Planificacion de Accion

Planifcacin de accin
DESCRIPCIN GENERAL
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de
planificacin de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato
bsico de planificacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos
bsicos. Siguiendo este formato, cualquier proyecto u organizacin podr preparar
un plan de accin en el conteto de un marco de planificacin estratgica. !a
herramienta se ampl"a en la peque#a introduccin de la herramienta Descripcin
general de planificacin.
Herramienta de planificacin de accin por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)
$
Introduccin
Quin de!er"a u#arlo $ cu%ndo&
%ienvenido a esta herramienta, ampliacin de una peque#a introduccin para la
planificacin de accin de la herramienta Descripcin general de planificacin.
Por 'u con(iene tener una )erramienta detallada #o!re
planificacin de accin&
!a planificacin de accin es la que te gu"a en tu traba&o diario. Sin un marco estratgico no
sabes a dnde vas ni por qu. ' por lo tanto, tampoco importa como has llegado all". (ero
sin un plan de accin lo ms probable es que el plan estratgico se quede en un sue#o y
nunca seas capaz de realizarlo. Esta herramienta est dise#ada para ayudarte a realizar
una planificacin detallada y )til que te llevar a travs de un proceso que se podr realizar
en una organizacin o proyecto.
!a herramienta de Descripcin general de planificacin te ayudar a ver cmo enca&a la
planificacin de accin en el proceso total de planificacin y a prepararte para ella. !a
herramienta sobre Seguimiento y evaluacin te ayudar a ampliar el proceso de
seguimiento y evaluacin una vez que hayas llevado a cabo las actividades. *na buena
planificacin de accin dentro de un marco estratgico claro ayuda a que el impacto en tu
organizacin o proyecto sea importante.
Quin de!er"a u#ar e#ta )erramienta&
Esta herramienta es para aquellos que tienen poca eperiencia en la planificacin o en la
planificacin de accin. +uizs todav"a no has dirigido una organizacin, proyecto o
departamento, o quizs a)n no hayas formado parte del proceso de planificacin. ,uestra
eperiencia nos ha mostrado que muchas organizaciones y proyectos son muy buenos en la
planificacin de accin- una vez que saben lo que tienen que hacer pueden realizar el plan
para llevarlo a cabo. !os problemas surgen cuando esta planificacin no se encuentra
dentro de un marco estratgico y la organizacin o proyecto sigue con su tarea sin pensar
estratgicamente. (ara aquellos de vosotros que no estn seguros sobre cmo planear las
actividades u os sent"s inseguros a la hora de .hacerlo bien/, esta herramienta podr"a ser )til.
Cu%ndo #er% *til e#ta )erramienta&
Cuando necesites realizar un plan de forma operativa basndote en un proceso de
planificacin estratgica, y distinguir entre planificacin estratgica y planificacin de
accin u funcional.
Cuando necesites ideas para ayudar a desarrollar un proceso de planificacin de
accin.
Cuando ests preparado para trasladar una organizacin o proyecto de la fase de
planificacin estratgica a la fase funcional.
Cuando sientas que necesitas considerar tu plan funcional porque, por e&emplo, has
cambiado tu estrategia.
0
GL+SSAR, +-
.ER/S Pa0e12
(g. 12
DESCRIPCIN
GENER
AL
(g. $30
PRINCIPI+S
34SIC+S
(g. 4345
/E5+R
PR4C.ICA
(g. 46347
REC6RS+S
(g. 12
E&emplos
Planificacin de acti(idade#
pa#o por pa#o P07 28
Pue#ta en pr%ctica
P07 9:
Se0uimiento
P07 88
El plan de traba&o (g.86
(lanes individuales (g.87
9ecopilar
informacin a
medida que
avanzas
(g.41
:uracin (g.1
+uin deber"a
involucrarse (g.6
E&emplo completo del modelo
bsico de planificacin de accin
+u debemos conseguir. (g.$5
;+u pasos implica< (g.$7
;Cundo se deben realizar los
pasos< (g.08
;+u aportaciones=recursos se
necesitan< (g.80
:el plan de accin al plan de
negocios (g.81
;+uin ser el responsable< (g.06
Qu e# la planificacin
de accin& P07 8
Ante# de
empe;ar P07 <
9esultados (g.4
(lan de recursos
humanos
(g.1
>btencin de
recursos (g.?
+u debe estar
presente (g.5
@raba&o preliminar
(g.$2
!a agenda pg.$8
Auncin de la
administracin (g.48
GL+SARI+ DE
.=R/IN+
S
(g. 12
8
PRINCIPI+S 34SIC+S
Qu e# la planificacin de accin&
Es el proceso que gu"a las actividades diarias de una organizacin o proyecto y determina
sus necesidades, cundo deben realizarse, quin debe hacerlas y qu recursos o
aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en prctica los ob&etivos
estratgicos- por eso, tambin se llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan
de accin o un plan funcional como la base para una propuesta de recaudacin de fondos o
para la peticin de un prstamo o para que otros compren, en un proceso o proyecto se
suele hablar de .planes de negocios/ Bver apartado posterior a esta herramienta, Del plan
de accin al plan de negociosC
!a mayor"a de los planes de accin consisten en los siguientes elementosD
*na declaracin de lo 'ue #e de!e lo0rar Bla produccin o los resultados que
surgen del proceso de planificacin estratgicaC.
*na eplicacin detallada de lo# pa#o# a #e0uir para lograr este ob&etivo.
Elg)n tipo de horario para fi&ar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es
necesario Bcu%ndoC.
*na aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se complete
correctamente cada paso B'uinC-
*na aclaracin de la# aportacione#>recur#o# necesarios.
@odo esto se volver a tratar en Planificacin de actividades paso por paso. Si sigues un
proceso de planificacin de accin, entonces necesitas un plan prctico para poder recurrir
y llevar a cabo los pasos necesarios para lograr tus ob&etivos y contribuir a largo plazo.
PR+D6CCIN
!a produccin es aquello que muestra que las actividades se han realizado con ito.
Son los resultados de las actividades. (or e&emplo, si un activista organiza una &ornada
de puertas abiertas para instituciones terciarias en tu zona, entonces la produccin ser"a
tener .una &ornada de puertas abiertas bien atendido/. !a produccin es el qu/aquello
que resulta de las actividades si un rea resultante tiene que lograrse y el plan
estratgico tiene que tener ito. @odas las producciones &untas deben conducir al logro
de las reas resultantes clave, como por e&emplo, profesores ms cualificados.
!as reas resultantes clave de tu plan estratgico son los ob&etivos de tu planificacin de
accin. 9esulta )til resumir la produccin esperada en el per"odo que has planeado en
un .resumen de produccin/. Esto te proporciona una lista de control de progresos
rpida, o lo que es lo mismo, un con&unto de indicadores sobre los que evaluar la
preguntaD .;estamos realizando las actividades planificadas y se estn produciendo los
resultados que anticipamos</. Esimismo, proporciona una buena base para los informes
de progreso para los donantes.
4
PLAN DE REC6RS+S H6/AN+S
Cuando preparas tu plan de accin, puede ser )til desarrollar un plan de recursos
humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en trminos de recursos
humanos para llevar a cabo las actividades. En este plan puedes incluirD
,ecesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo necesario.
,ecesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal realizar sus actividades.
:e nuevo, esto te proporciona un resumen )til y te ayudar a elaborar un marco
temporal para las actividades planificadas. +ueda claro que si necesitas desarrollar la
capacidad o contratar a ms personal antes de realizar una actividad, tu organizacin se
ver afectada.
Esimismo, te proporciona un resumen )til de las implicaciones de tu plan de accin en el
mbito de recursos humanos, que te ayudar a poner en prctica tus planes y ser un
punto de referencia )til para los donantes.
D6RACIN
Eisten dos aspectos con respecto a la duracin en la planificacin de accinD
Cundo hacerlo.
Cmo planificar el tiempo necesario para realizar las actividades
,ecesitas realizar una planificacin de accin como una etensin del proceso de
planificacin estratgica. (ero tambin necesitas hacerlo de forma regular entre los
procesos de planificacin estratgica y los res)menes. !a planificacin de accin es
algo que haces cuando sabes lo que quieres conseguir y necesitas un plan para eplicar
detalladamente las actividades necesarias para conseguirlo. (uede que necesites
realizar un plan para un taller en particular o planificar el traba&o de un departamento
para los primos tres meses- o bien, elaborar un plan de accin global de un proyecto y
organizacin para un a#o. ,ormalmente no es una buena idea realizar una planificacin
de accin detallada para ms de un a#o. !os cambios en conteto, estrategia o
razonamientos deben necesitar cambios a largo plazo.
Cuando se planifica la duracin necesaria, la clave normalmente es una #ecuenciacinD
hacer las cosas con un orden adecuado y asegurarse de que no te retrasas por algo que
deber"as haber hecho antes y que est retrasando todo el proceso. (or e&emplo, es
me&or reservar el aula para realizar un taller antes de enviar las invitaciones y es me&or
hacerse con las ilustraciones de una publicacin antes de enviarla a la imprenta. ,o
de&es de consultar con la comunidad hasta despus de haber decidido lo que vas a hacer
en ella y no empieces a construir un dique antes de tener el informe del ingeniero.
Encontrars ms sobre planificacin del tiempo en Planificacin de actividades paso por
paso. Cuando hayas completado tu proceso de planificacin de accin, ser"a )til hacer
un resumen de tu plan de duracin como una lista de control para ti y para otros
interesados directos como donantes y beneficiarios. Esto te permitir comprobar
rpidamente cules sontus per"odos ms ocupados y prepararte para ellos. En el
apartado sobre Planificacin paso por paso, cundo se deben realizar los pasos?
sugerimos un mtodo para resumir las actividades y los marcos temporales.
1
+3.ENCIN DE REC6RS+S
!os recursos que necesitas para llevar a cabo un plan de accin incluyenD
Fente.
@iempo.
Espacio.
Equipo.
Esto significa dinero7 @u presupuesto resumir los recursos financieros que necesitas
para realizar tu plan de accin. ,o puedes preparar un presupuesto hasta que no tengas
un plan de accin Bver tambin la herramienta laboracin del presupuestoC.
En resumen, la planificacin de accin es el proceso en el que planificas lo que pasar
en el proyecto u organizacin en un per"odo determinado de tiempo e indicar los
recursos que necesitas.
?
Ante# de empe;ar
Entes de empezar con el proceso de planificacin de accin, se necesita tener en cuenta
algunas cosas. !o ms importante es que tienes que haber traba&ado en el proceso de
planificacin estratgica para que tu planificacin de accin no se desarrolle en un vac"o, sin
un marco. Es suficiente hacer algo por el simple hecho de que parezca una buena idea. @us
acciones deben estar relacionadas con una estrategia clara para ayudar a alcanzar los
ob&etivos a largo plazo.
Q6= DE3E ES.AR PRESEN.E&
(uedes realizar la planificacin de accin simplemente para llegar a las tareas que se
deben hacer- pero es conveniente. !a planificacin de accin deber"a desarrollarse a
partir de la planificacin estratgica y estar relacionada con un marco estratgico o
conteto. Cuando se realiza una planificacin de accin fuera del marco estratgico se
hace un poco al azar Gpuede que hagas algo )til, pero entonces, de nuevo, no lo haces
G.
Entes de comenzar con el proceso de planificacin de accin, deber"a estar presente el
marco estratgico para el traba&o de tu organizacin o proyecto. Esto incluyeD
*na visin clara de la clase de sociedad para la que ests traba&ando y un claro
entendimiento de los problemas a los que se enfrenta esta sociedad.
*n con&unto de valores que eprese tus creencias y que forme la base de lo que
ests intentado conseguir. Esto te proporciona unas pautas sobre cmo traba&ar.
*na declaracin de la misin que afirme lo que hace tu organizacin o proyecto,
cmo, en beneficio de quin y, cuando corresponda, en colaboracin con quin.
*na meta global que reformule los problemas espec"ficos que intentas tratar como si
fuera una situacin positiva que ests intentando conseguir.
*n ob&etivo o propsito del proyecto inmediato que eprese lo que t), como
organizacin o proyecto, quieres conseguir a corto plazo como contribucin a la
meta global.
Hreas resultantes clave que den forma a la estrategia para conseguir los ob&etivos
inmediatos.
Con todos estos elementos estratgicos, estars bien establecido para el proceso de
planificacin de accin y podrs poner en prctica tu estrategia.
B(ara ms informacin sobre el marco estratgico, ver la herramienta Planificacin
estratgicaC.
5
Q6I=N DE3ER?A IN@+L6CRARSE&
ui!n de"er#a involucrarse en el proceso de planificacin de accin$
(ara obtener un desglose de quin deber"a involucrarse en las diferentes etapas del
espectro de planificacin, dir"gete a la herramienta Descripcin general de planificacin!
quin planifica? Istas son las dos preguntas claveD
;+uin deber"a participar en el proceso de planificacin de accin<
;+uin deber"a, si es necesario, facilitarlo<
Quin de!er"a a#i#tir&
*na vez que se han decidido las opciones estratgicas y los ob&etivos Bnormalmente
por el personal profesional y la JuntaC y se ha alcanzado un acuerdo sobre cmo
organizar el traba&o, se puede realizar la planificacin en equipos funcionales. Estos
pueden ser departamentos o unidades o proyectos de equipos matriciales Bfunciones
para todas las categor"asC. BKer tambin el "losario de trminosC.
En primer lugar, el personal profesional involucrado debe aclarar las implicaciones
de los ob&etivos inmediatos y las reas resultantes en las que necesitan contribuir.
Es", el equipo de operaciones al completo, incluyendo al personal administrativo,
debe realizar la planificacin de accin.
Por 'u e# importante incluir a todo el per#onal en e#ta fa#e&
Cuanto ms informado est el personal administrativo sobre las actividades del
personal profesional con el que traba&an, me&or traba&o realizarn. (iensa, por
e&emplo, en el administrador del proyecto que tiene que tratar a menudo con los
interesados directos v"a telefnica o con las crisis mientras el personal profesional
est en el campo de &uego. Cuanto ms sepa sobre el traba&o, ms )til resultar.
En otro nivel, para proteger las actividades a realizar se necesita mucho apoyo
log"stico. (ara que el personal administrativo proporcione un apoyo eficiente y
eficaz, necesita entender las actividades que realizan y cmo enca&an en el cuadro.
!a puesta en prctica es un esfuerzo con&unto entre el personal administrativo y
profesional.
Nece#ita# un facilitador eAterno&
,ormalmente es posible realizar tu planificacin de accin sin un facilitador eterno,
a pesar de que no deber"as temer pedir aportaciones eternas o tcnicas si crees
que es necesario. Si respondes a las preguntas clave planteadas en el apartado
sobre Planificacin de actividades paso por paso, probablemente no necesites un
facilitador eterno. Sin embargo, si has tenido problemas con la planificacin de
accin anteriormente, entonces deber"as recurrir a alguien para evitar que suceda lo
siguienteD
6
(lanificar mucho traba&o en demasiado poco tiempo.
,o planificar las actividades con suficiente detalle.
,o traba&ar en l"neas de tiempo para asegurarte que la secuenciacin y
organizacin tienen sentido.
,o de&ar absolutamente claro quin tiene la responsabilidad y autoridad de
asegurarse que se cumplan todos los pasos.
,o pensar cuidadosamente las implicaciones de recursos Bver Flosario de
trminosC.
*na vez que los equipos=departamentos=unidades=proyectos han realizado su
planificacin de accin, es posible que los particulares lleven a cabo su propia
planificacin, y adems deber"an hacerlo con apoyo de la direccin.
7

.RA3A5+ PRELI/INAR
Re(i#in
El traba&o preliminar de revisin que necesita realizarse antes del proceso de
planificacin de accin se centra espec"ficamente en la eficiencia y la eficacia.
!a eficiencia trata de los recursos financieros, humanos, temporales y materiales
invertidos en las actividades.
!a eficacia corresponde a lo que dices que vas a hacer y lo que has planeado.
(ara la preparacin de la planificacin de accin es )til revisar los datos anteriores
sobre eficiencia y eficacia y mirar modos de me&orarlas.
En la prima pgina encontrars un cuestionario que podr"as usar para preparar el
proceso de planificacin de accin y que te ayudar a identificar modos de me&orar tu
eficiencia y eficacia.
Reconocer lo# )ec)o#
Esimismo, es necesario que un equipo, departamento o proyecto hagan averiguaciones
antes de realizar la planificacin de accin. Es", por e&emplo, el siguiente rea resultante
clave debe definirse durante el proceso de planificacin estratgicaD
%odos los profesores sin titulacin de"en o"tener su t#tulo.
Se ha elaborado un equipo matricial Bver "losario de trminosC para lograr el resultado.
Entes de planificar las actividades necesarias, el equipo decide si necesita informacin
sobreD
Lnstituciones de educacin superior que ofrezcan cursos de aprendiza&e sobre este
rea.
+u reas urgen ms.
+u ha impedido anteriormente que los profesores obtengan su titulacin.
Cunto cuestan, aproimadamente, los cursos de este tipo.
El equipo delega la funcin de encontrar las respuestas a estas cuestiones a ciertos
miembros del equipo y acuerda reunirse una semana ms tarde para planificar las
actividades basndose en esta informacin y en lo que quieren conseguir.
!a pregunta a formular antes de la planificacin de accin esD
&ecesitamos informacin adicional para poder planificar$
$2
.RA3A5+ PRELI/INAR PARA 6N PR+CES+ DE PLANI-ICACIN DE ACCIN B
DEPAR.A/EN.+> EQ6IP+> PR+,EC.+
El ob&etivo de este cuestionario es ayudar a planificar me&or las actividades futuras mediante
la construccin de lo que ha ido bien o mal anteriormente.
@raba&a con otros en tu departamento=equipo=proyecto y responde a estas preguntas
relacionadas con una actividad principal de tu traba&o anteriorD
$. ;+u resultados queremos conseguir<
MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM
0. ;+u actividades hemos planificado para conseguirlos<
8. ;Nemos conseguido el resultado esperado<
4. Si no, ;a qu se ha debido<
1. ;@en"an sentido las actividades con respecto a lo que estamos intentando lograr<
?. ;(odr"amos haber conseguido los mismos resultados a ms ba&o precio, ms rpido,
con menos recursos y con menos presin en el proyecto u organizacin<
5. ;+u haremos diferente en el futuro<
$$
6. ;+u hemos sacado en claro de este anlisis<
s muy #til realizar este tipo de resumen despus de cada con$unto de actividades!
como por e$emplo! organizar una conferencia! publicar un libro! encargarse de una
serie de cursos de formacin! etc. %i lo &aces! puedes probar constantemente tu
planificacin de accin en vez de &acerlo una sola vez al a'o.
$0
LA AGENDA
(lanificar la agenda para el proceso de planificacin de accin es muy distinto al
proceso de planificacin estratgica. En un proceso de planificacin estratgica es
importante llevar a la gente a travs de un e&ercicio de pensamiento estratgico que le
ayudar a enfocar el con&unto total. En un proceso de planificacin de accin se enfoca
en detalle para asegurarse que los hechos suceden como deben y cuando deben. E
menudo las organizaciones o proyectos comenten el error de intentar realizar su plan de
accin al mismo tiempo que la planificacin estratgica. ,ormalmente, si se realiza la
planificacin estratgica correctamente, no queda tiempo para centrarse en los detalles
de la planificacin de accin y es me&or hacerlos despus en la estructura relevante
Bequipo, departamento, proyectoC.
El tipo de detalle requerido para la planificacin de accin correcta es muy distinto al del
pensamiento estratgico del proceso mayor. !os resultados que se necesitan alcanzar
deben estar claramente definidos durante el proceso de planificacin estratgica y la
gran responsabilidad de lograr los resultados debe estar designada por la estructura
correcta de la organizacin. !a planificacin actual deber"a realizarse por el equipo,
proyecto o departamento pertinente y acordarse de antemano y dentro de los plazos de
entrega establecidos por la direccin. :ependiendo de la comple&idad del rea
resultante se debe reducir o ampliar el tiempo necesario para la planificacin.
:ependiendo de la estructura se decide cunto tiempo se necesitar para establecer as"
el tiempo requerido. !a direccin debe establecer un plazo para la entrega de los planes
de accin.
AGENDA .?PICA PARA EL PR+CES+ DE PLANI-ICACIN
$. Eclarar las reas resultantes en las que se traba&a.
0. (ara cada rea resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
8. (osicionar los pasos en un orden lgico usando una herramienta como el "rfico de
"antt Bver (undo deben realizarse los pasos de esta misma herramientaC.
4. 9ealizar un resumen de la produccin.
1. Esignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
?. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
5. Elaborar un resumen de los posibles costes.
6. 9eunirlo todo en un plan de traba&o Bver el apartado Plan de traba$oC.
$8
Planificacin de acti(idade# pa#o por pa#o
!as actividades son los pasos que necesitas tomar para obtener los resultados que
contribuirn al ito de los ob&etivos de la organizacin o proyecto.
(or lo tanto, el punto de inicio es lo que quieres lograr Bel resultado deseadoC y esto se
descompone en pasos necesarios para conseguir el resultado. Estos pasos necesitan
disponerse en una secuencia lgica y alguien debe tomar la responsabilidad de asegurarse
que se cumplan. Esimismo, la organizacin o el proyecto necesita estar seguro de que
posee los recursos o las aportaciones que necesita.
@ambin incluimos un subapartado sobre cmo convertir un plan de accin o lista de
actividades en un plan de negocios BDel plan de accin al plan de negociosC que se puede
usar para atraer a otros interesados directos.
En este apartado utilizamos una tabla bsica para ayudar a construir un plan de accin. El
modelo est en la siguiente pginaD
$4
/+DEL+ 34SIC+ PARA C+NS.R6IR 6N PLAN DE ACCIN
4rea re#ultanteC
Acti(idade# /arco temporal Dempe;ado porE
completado porF
Per#ona re#pon#a!le Co#te#>Aportacione#
$1
Q6= DE3E/+S C+NSEG6IR&
Esto es el qu Gel resultado de las actividades que supuestamente se deben lograr.
*na vez que se tiene claro el qu! se est listo para traba&ar sobre los pasos a
tomar.
En la prima pgina encontrars el modelo bsico con el qu! relleno con un indicador
para el eitoso logro del qu, y un significado de verificacin Guna forma de mostrar que se
ha logrado el indicador.
/+DEL+ 34SIC+ PARA C+NS.R6IR 6N PLAN DE ACCINC Q6= SE DE3E C+NSEG6IR
4rea re#ultanteC todo# lo# profe#ore# #in titulacin de!en o!tener #u t"tulo7
IndicadorC lo# profe#ore# de!en cumplir lo# re'ui#ito# para o!tener la titulacin7
/edio# de (erificacinC encue#ta en la# e#cuela# al final del per"odo Dprue!a de la o!tencin del t"tuloF7
completado porF
$6
Q6= PAS+S I/PLICA&
Entes de detallar los pasos, necesitas llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el
resultado deseado. El me&or modo de hacerlo es probablemente pensar profundamente las
opciones posibles, escribirlas en un rota folios y decidir cules son las ms lgicas. (ara
tomar esta decisin hay queD
Evaluar las venta&as y desventa&as de cada opcin.
Comparar las opciones seg)n los criterios apropiados deD
o Elineacin con el enfoque de la organizacin o del proyecto general.
o Capacidad del personal para utilizar la estrategia.
o Coste.
o :uracin.
n el e$emplo que &emos estado usando! la organizacin decidi que la me$or forma era que
los profesores obtuvieran su t)tulo en instituciones terciarias. *tra opcin podr)a &aber sido
que la organizacin ense'ara y fuera la mentora de los profesores! pero decidi que no ten)a
los recursos para ello. +na vez que esto se decidi! el proyecto estableci un indicador
provisional, que los profesores se registraran para estudiar en una institucin terciaria.
Ehora ya tienes una idea general de cmo vas a adquirir los resultados requeridos.
,ecesitas dividir el traba&o involucrado en pasos o actividades espec"ficas. El equipo
necesita pensar los pasos con detenimiento. (ara una eplicacin de cmo se podr"a hacer,
dir"gete a la siguiente pgina. :espus de esta pgina, continuamos actualizando el modelo
bsico mostrndote dnde debes actualizar .qu pasos/.
B+ueremos agradecer a >live B>:@C Planning for -mplementation, por las ideas aqu"
usadas. Ker tambin .ecursosC.
$7
PENSAND+ PR+-6NDA/EN.E L+S PAS+S EN EQ6IP+
$. 9eparte peque#os trozos de papel o tar&etas BE1C a cada persona.
0. ("dele a cada uno que escriba los pasos cr"ticos, lo que puede pasar si el resultado
esperado se logra gracias a la estrategia acordada.
8. (ega los trozos de papel o tar&etas en una pared.
4. >rganiza o agrupa las tar&etas en orden O el orden lgico para realizar cada paso.
1. Eseg)rate de que no se olvida ning)n paso cr"tico. En ese caso, a#ade ms tar&etas.
?. Consolida los pasos en tu modelo de planificacin de accin bsico. (ara ver cmo
funciona, dir"gete a la siguiente pgina.
02
/+DEL+ 34SIC+ PARA C+NS.R6IR 6N PLAN DE ACCINC GQ6= PAS+SH SE DE3EN C63RIR&
/edio# de (erificacinC encue#ta en la# e#cuela# al final del per"odo Dprue!a de la o!tencin del t"tuloF7
Indicador de pro0re#oC 'ue lo# profe#ore# #e re0i#tren para e#tudiar en una in#titucin terciaria7
completado porF
27 Contactar con toda# la# e#cuela# $
pedir la# li#ta# de profe#ore# #in
titulacin $ #u# e#pecialidade#7
I7 Continuar con la# e#cuela#7
97 Contactar con la# in#titucione#
terciaria# para (er lo# detalle# de
lo# cur#o# rele(ante# e in(itarla# a
una Jornada de puerta# a!ierta# en
la 'ue lo# e#tudiante# potenciale#
puedan di#cutir la# di#tinta#
opcione#7
87 Re#er(ar una #ala $ or0ani;arla de
forma lo0"#tica para la Jornada de
puerta# a!ierta#7
17 Continuar con la# in#titucione#
terciaria# $ reali;ar una li#ta de
po#i!ilidade#7
K7 Di#tri!uir la li#ta a la# e#cuela#
con una in(itacin a la Jornada de
puerta# a!ierta#7
<7 Confirmar el n*mero de a#i#tente#
a la Jornada de puerta# a!ierta#7
:7 Preparar impre#o# de opinin para
'ue lo# completen la#
0$
in#titucione# terciaria# $ lo#
e#tudiante# potenciale# tra# la
Jornada de puerta# a!ierta#7
L7 +r0ani;ar refre#co# para la
2M7 Pre#entar la Jornada de puerta#
a!ierta# N de!e )a!er un di#cur#o
de !ien(enida a#" como un e'uipo
cercano para di#cutir lo# a#unto#7
227 Reco0er lo# impre#o# al final del
d"a7
2I7 Reali;ar un #e0uimiento N dar la#
0racia# a la# in#titucione#E
anali;ar lo# impre#o#7
297 Preparar un informe #o!re la
287 Pedirle a lo# profe#ore# copia de
lo# certificado# de re0i#tro7
217 Anali;ar lo# re#ultado#7
2K7 Confeccionar un informe re#umen7
2<7 De#i0nar a lo# mentore# lo#
profe#ore# re0i#trado#7
2:7 Reali;ar un #e0uimiento de lo#
profe#ore# 'ue no #e )an
re0i#trado $ por 'u7
2L7 Planificar e#trate0ia# alternati(a#
para titular a e#to# profe#ore#7
IM7 +!#er(ar el pro0re#o de lo#
profe#ore# re0i#trado# $
proporcionar apo$o #uce#i(o a
tra(# de lo# mentore#7
00
C64ND+ SE DE3EN REALIOAR L+S PAS+S&
(ara resolver cundo se debe realizar cada paso hay queD
$. Ai&ar una fecha para lograr los resultados.
0. Establecer una fecha de comienzo realista para realizar las actividades necesarias para
lograr el resultado.
8. Calcular cunto tiempo necesita cada paso.
4. Eclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cunto tiempo har"a
falta.
1. Eclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo llevar"a.
Con esto deber"as ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para
cundo se debe acabar.
En aquellos puntos en los que el personal se sienta ms familiar con el tiempo que van a
necesitar para ciertas tareas, puedes definir el tiempo que vas a necesitar. En las reas
menos familiares, permite cierta fleibilidad en caso de que hayan calculado mal.
*na vez que hayas resuelto el tiempo que necesita cada actividad y programado cada una,
necesitas reunir todas las actividades y asegurarte de que no eista ninguna disparidad o
superposicin. *na forma fcil de hacerlo es usando el grfico de Fannt Bllamado as" por su
promotor Nenry FanntC. En la prima pgina hay una eplicacin detallada del grfico de
Fannt. Siguindolo, puedes ver cmo est avanzando el modelo de planificacin de accin
bsica.
08
6SAND+ EL GR4-IC+ DE GANN.
BEgradecemos el uso de >live B>:@C, Planning for -mplementation, por esta descripcin
sobre cmo usar el Frfico de FanntC.
27 Identificar 'ue unidad de tiempo #e (a a u#ar7 A#"E por eJemploE #e podr"an u#ar
me#e# o #emana# para un per"odo determinado o para trime#tre#7 Crear una
ta!la con el n*mero de columna# $ eti'uetarla#7
En un proyecto de tres a#os, usando la semana como unidad de tiempo, significar"a
ms de $12 columnas O en ese caso, quiz sea ms lgico dividir el a#o en
trimestres y traba&ar con ellos.
Sin embargo, si ests planificando para un a#o, los intervalos trimestrales
probablemente no te facilitarn el nivel de detalle que necesitas. !os intervalos
mensuales ser"an ms apropiados.
E A P E P J J E S > , :
I7 APade una columna adicional al 0r%fico7 Sit*a una acti(idad del plan de accin
en cada fila de la primera columna7
E A P E P J J E S > , :
E$
E0
E8
97 Ilu#tra en el 0r%fico cuando #e reali;ar% cada acti(idad7
(uedes visualizar las actividades de diferentes formasD
o *na actividad que se lleve a cabo durante un per"odo determinado puede
ilustrarse sombreando las celdas correspondientes a las fechas de inicio y
finalizacin.
J A P E P J J E S > , :
E$
E0
E8
(uedes sombrearlo de esta forma incluso si no piensas traba&ar a tiempo completo
en esta actividad.
o *na actividad que se realice continuamente durante un cierto per"odo de
tiempo se puede ilustrar mediante un color slido.
04
E A P E P J J E S > , :
E$
E0
E8
@ambin puedes usar diferentes colores para distintas reas de resultado u ob&etivos.
o Cundo las actividades se realizan entre intervalos, puedes usar un color o
sombra o un s"mbolo para indicar entre qu periodos se va a realizar.
E A P E P J J E S > , :
E$
E0
E8
Equ" el s"mbolo indica la escritura del informe.
,o olvides fechar el grfico de Fannt para saber cul es la versin ms actualizada. @odo el
mundo que est implicado deber tener una copia del mismo.
01
/+DEL+ 34SIC+ PARA C+NS.R6IR 6N PLAN DE ACCINC GC64ND+H SE DE3EN HACER LAS C+SAS&
/edio# de (erificacinC encue#ta en la# e#cuela# al final del periodo Dprue!a de la o!tencin del t"tuloF7
completado porF
$. Contactar con todas las escuelas y
pedir las listas de profesores sin
titulacin y sus especialidades.
0. Continuar con las escuelas.
8. Contactar con las instituciones
terciarias para ver los detalles de los
cursos relevantes e invitarlas a una
&ornada de puertas abiertas en la que
los estudiantes potenciales puedan
discutir las distintas opciones.
4. 9eservar una sala y organizarla de
forma log"stica para la &ornada de
puertas abiertas.
1. Continuar con las instituciones
terciarias y realizar una lista de
posibilidades.
?. :istribuir la lista a las escuelas con
una invitacin para la &ornada de
puertas abiertas.
5. Confirmar el n)mero de asistentes a
la &ornada de puertas abiertas.
6. (reparar impresos de opinin para
que los completen las instituciones
terciarias y los estudiantes
potenciales tras la &ornada de puestas
abiertas.
7. >rganizar refrescos para la &ornada
InicioC #eptiem!re
CompletadoC octu!re
Qltima #emana de octu!re
InicioC #eptiem!re
CompletadoC octu!re
Durante no(iem!re
Para finale# de no(iem!re
Principio# de diciem!re Dante# de la
finali;acin del cur#o e#colarF
Enero Dde#de la apertura de la#
e#cuela# )a#ta final de me#F
Para finale# de enero
/ediado# de fe!rero
0?
de puertas abiertas.
$2. (resentar la &ornada de puertas
abiertas O debe haber un discurso de
bienvenida as" como un equipo
cercano para discutir los asuntos.
$$. 9ecoger los impresos al final del d"a.
$0. 9ealizar un seguimiento O dar las
gracias a las instituciones, analizar
los impresos.
$8. (reparar un informe sobre la &ornada
$4. (edirle a los profesores copia de los
certificados de registro.
$1. Enalizar los resultados.
$?. Confeccionar un informe resumen.
$5. :esignar a los mentores los
profesores registrados.
$6. 9ealizar un seguimiento de los
profesores que no se han registrado y
por qu.
$7. (lanificar estrategias alternativas
para titular a estos profesores.
02. >bservar el progreso de los
profesores registrados y proporcionar
apoyo sucesivo a travs de los
mentores.
.ercera #emana de fe!rero
5ornada de puerta# a!ierta#
Qltima #emana de enero
Primera #emana de mar;o
Qltima #emana de mar;o
Primera 'uincena de a!ril
/ediado# de a!ril Ncompletarlo para el
I9 del mi#mo me#
Para finale# de a!ril
Para mediado# de ma$o
Para finale# de ma$o
A lo lar0o de todo el aPo
05
Q6I=N SER4 EL RESP+NSA3LE&
E menos que la responsabilidad est asiganada, es probable que nadie cumpla con su
traba&o. !a responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. ,o tiene sentido asignar la
responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la entrega
del traba&o de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores no
cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los
supervisores traten el asunto. Slo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes
tanto responsabilidad como autoridad para realizar el traba&o.
E la hora de decidir quin es responsable de una actividad determinada, necesitas tener los
siguientes aspectos en cuentaD
!a eperiencia, destrezas, capacidades y confianza necesarias para realizar la tarea.
+uin tiene tiempo y capacidad de realizar la tarea cuando proceda.
!a buena voluntad de alguien para hacer un traba&o o aprenderlo. (or supuesto,
siempre habr ciertas tareas que nadie quiera comprometerse a hacer, pero ayuda si
la gente ve una tarea como algo natural de su traba&o Bpor e&emplo, un contable
puede encargarse de elaborar un presupuestoC o alguien est interesado en realizar
determinadas tareas. Lncluso si alguien no es lo suficientemente capaz y no tiene la
suficiente eperiencia, si est dispuesto=a a prepararse para ello puede valer la pena
invertir un poco de tiempo etra en hacerle responsable, como una inversin en
desarrollo a largo plazo.
Si no hay nadie en el equipo con la capacidad y el tiempo necesarios, necesitar"as contratar
un apoyo a corto plazo. Si la tarea es realmente comple&a Bpor e&emplo, desarrollar un
programa de formacinC y nadie del personal actual tiene la capacidad de realizarlo, debes
entonces pensar en contratar a alguien, o bien, formar a uno o ms miembros del personal
ya eistente como inversin a largo plazo. Esto tendr consecuencias en la duracin.
En el proceso de la planificacin de accin, necesitas establecer quin es el responsable de
cada tarea, pero esto no significa que otra gente no est implicada. E nivel de equipo,
necesitas eplicar qu significa esto con ms detalle.
(ara ver una tabla ms detallada y ayudarte a planificar la implicacin del grupo, dir"gete a
la siguiente pgina. (ara ver cmo avanza el modelo de planificacin de accin, ver la
pgina 82.
06
.A3LA DE RESP+NSA3ILIDAD
Acti(idad Re#pon#a!ilidad Autori;acin de
re#pon#a!ilidad
Implicacin en la
acti(idad
Informacin de
con#ulta
!a columna sombreada es la que va en el modelo bsico de planificacin de accin. (ara
ver cmo procede, ver la siguiente pgina.
07
/+DEL+ 34SIC+ PARA C+NS.R6IR 6N PLAN DE ACCINC GQ6I=NH ES EL RESP+NSA3LE&
completado porF
puertas abiertas.
posibilidades.
una invitacin a la &ornada de puertas
abiertas.
5. Confirmar el n)mero de asistentes la
&ornada de puertas abiertas.
potenciales tras &ornada de puertas
abiertas.
LnicioD septiembre
CompletadoD octubre
Qltima semana de octubre
LnicioD septiembre
CompletadoD octubre
:urante noviembre
(ara finales de noviembre
(rincipio de diciembre Bantes de la
finalizacin del curso escolarC
Enero Bdesde la apertura de las escuelas
hasta final de mesC
(ara finales de enero
/iriam D5efa de pro$ecto de e#cuela#F
/iriam
Donna D5efa de 0rupoF
Petru# Dadmini#trador de e'uipoF
Donna
Petru#
Petru#
/iriam
82
los impresos.
por qu.
mentores.
Pediados de febrero
@ercera semana de febrero
:"a de aulas abiertas
Qltima semana de enero
(rimera semana de marzo
Qltima semana de marzo
(rimera quincena de abril
Pediados de abril Ocompletarlo para el 08
del mismo mes
(ara finales de abril
(ara mediados de mayo
(ara finales de mayo
E lo largo del todo el a#o
Petru#
R)uli DDirector de la or0ani;acinF
para el di#cur#oE Donna para
or0ani;ar7
Petru#
/iriam $ Donna
/riam
Petru#
/riam
Donna Dcon la aportacin de /iriamF
Donna
Donna
/iriam $ Donna Dcon la aportacin de
R)uliF7
/entore# #uper(i#ado# por Donna7
8$
Q6= AP+R.ACI+NES>REC6RS+S SE NECESI.AN&
!os recursos o aportaciones que normalmente se necesitan para las actividades sonD
Ainanciacin.
Fente.
Pateriales.
Servicios.
@ransporte.
En la mayor"a de los casos, lo esencial ser"a un coste financiero para la organizacin o
proyecto. (ara ver cul es el coste financiero, hay que mirar todas las aportaciones
requeridas. Esto se trata en detalle en la herramienta de laboracin del presupuesto.
(ara decidir que aportaciones son necesarias, aseg)rate de que son adecuadas para
realizar el traba&o. (uedes hacer esto basndote en la eperiencia anterior o, si no la tienes
o est fuera de tiempo debido al coste, necesitas realizar un cuidadoso e&ercicio de coste.
En el proceso de planificacin de accin, necesitas observar qu podr"a incurrir en los
costes para que la actividad tenga un presupuesto eacto. !as horas de los miembros del
personal ser uno de los mayores costes. BEn la herramienta de laboracin del
presupuesto, costes estimados G categor"asG hablamos de cmo se puede estimar un
costeC. Este presupuesto necesita entonces incorporarse en el presupuesto total del
proyecto en caso de que eista, comparado con la distribucin de los puntos necesarios o
las reas presupuestarias.
(ara ver cmo procede el modelo bsico de planificacin de accin dir"gete a la siguiente
pgina.
80
/+DEL+ 34SIC+ PARA C+NS.R6IR 6N PLAN DE ACCINC GQ6I=NH ES EL RESP+NSA3LE&
completado porF
puertas abiertas.
posibilidades.
una invitacin de la &ornada de
puertas abiertas.
potenciales tras la &ornada de puertas
abiertas.
LnicioD septiembre
CompletadoD octubre
LnicioD septiembre
CompletadoD octubre
:urante noviembre
hasta final de mesC
Pediados de febrero
Piriam BJefa de proyecto de escuelasC
Piriam
:onna BJefa de grupoC
(etrus Badministrador de equipoC
:onna
(etrus
(etrus
Piriam
(etrus
Rhuli B:irector de la organizacinC para
el discurso, :onna para organizar.
Ga#to# telefnico#E de eSmailE )ora#
de /iriam7
.elfonoE eSmailE )ora# de /iriam7
.elfonoE eSmailE )ora# de Donna7
Co#te del aulaE fotocopia#E telfonoE eS
mail $ )ora# de Petru#7
Hora# de DonnaE eSmailE telfono7
Ga#to# de eSmailE )ora# de Petru#7
eSmail $ telfonoE )ora# de Petru#7
Hora# de /iriam $ fotocopia#7
Coste de refrescos, horas de (etrus.
Hora# de R)uliE )ora# de DonnaE )ora#
del per#onal en el d"a de aula#
los impresos.
por qu.
mentores.
del mismo mes
(etrus
Piriam y :onna
Priam
(etrus
Priam
:onna Bcon la aportacin de PiriamC
:onna
:onna
Piriam y :onna Bcon la aportacin de
RhuliC.
Pentores supervisados por :onna.
a!ierta#E co#te del tran#porte7
,a cu!ierto7
Hora# de /iriam $ DonnaE eSmail7
Hora# de /iriam7
Hora# de Petru#E eSmail7
Hora# de /iriam7
Hora# de Donna $ /iriam7
Hora# de Donna $ de lo# mentore#7
Hora# de DonnaE telfonoE tran#porte7
Hora# de DonnaE R)uli $ /iriam7
/entore# D)ora#FE tran#porteE )ora# de
Donna7
%asndose en esto, esperamos que :onna y Piriam By posiblemente (etrusC se sienten a calcular cunto tiempo necesita cada persona
para conseguir el resultado final. Es" se podr"a calcular el coste Bver la herramienta sobre la laboracin del presupuestoC.
84
DEL PLAN DE ACCIN AL PLAN DE NEG+CI+S
*n plan de negocios es simplemente un modo especial de presentar un plan de accin en el
conteto del marco estratgico para otros interesados directos Bver tambin Planificacin
estratgicaC.
,ormalmente, un plan de accin o proyecto para una organizacin de la sociedad civil tiene
los siguientes apartados Bpuede haber variaciones, pero cubre las reas principalesCD
(ortada.
9esumen de e&ecucin.
(gina de contenidos.
(erfil de la organizacin o proyecto que presenta el plan y del servicio o producto
que se ofrece.
Lnformacin de administracin
Enlisis de problemas y de soluciones.
(lan de accin.
9esumen de los resultados y del marco temporal.
9esumen del personal y recursos humanos que se necesita.
(resupuesto.
Epndices y documentacin de apoyo.
u! incluir#as "a'o los distintos enca"e(amientos$
Portada Ista deber"a ser clara y estar bien dise#ada. :ebe incluir el nombre del proyecto, de la
organizacin que presenta el proyecto, &unto con los detalles de contacto, y la fecha en
la que se complet el plan de negocios. BSe muestra un e&emplo de portada despus
de esta tablaC.
Re#umen de
eJecucin
El resumen de e&ecucin es muy importante. Elgunos lectores slo leern esta parte.
Lntenta hacerlo no ms largo de una pgina. LncluyeD
*na corta eposicin del anlisis de problemas y soluciones.
*na corta declaracin de por qu tu organizacin puede tratar y proporcionar
soluciones a los problemas.
*n .resumen del resumen/ de los resultados y marcos temporales.
*n resumen del presupuesto.
Es me&or escribir el resumen de e&ecucin al final para reunir los puntos principales del
documento. :eber"a .valerse por s" mismo/ para que el lector no tenga que referirse a
otra parte del documento para tener una perspectiva general del proyecto.
P%0ina de
contenido#
Ecurdate de numerar las pginas y revisar que estn correctas. Elgunas veces,
cuando corriges un documento, el n)mero de pginas var"a y da una mala impresin si
el n)mero de pgina del "ndice es incorrecto.
Perfil Equ" podr"asD
:ar una breve informacin sobre los antecedentes e historia de la
organizacin y=o del proyecto.
Lndicar qu clase de entidad legal es Bpor e&emplo, asociacin voluntaria,
compa#"a sin nimo de lucro, etc.C
Aacilitar la declaracin de la misin.
(roporcionar la metodolog"a y los principios de funcionamiento.
:escribir el registro de la trayectoria.
81
Informacin de
admini#tracin
Equ" puedes eplicar cmo la organizacin o proyecto es administrada, dnde se
localiza la responsabilidad y quines son las personas clave, incluyendo una
descripcin breve de su curr"culo para mostrar su credibilidad y trayectoria, entre otros.
An%li#i# de
pro!lema# $ de
#olucione#
BKer tambin la herramienta de Planificacin estratgicaC. Equ" se eplicar
brevemente el problema que el proyecto intenta tratar, tu entendimiento de las causas
y efectos, lo que pretendes lograr y tu estrategia Bob&etivo del proyecto=ob&etivo
inmediato y cualquier rea de resultado como se menciona en la herramienta de
Planificacin estratgicaC.
Plan de accin Este es el plan de accin detallado. @ambin se podr"a incluir como un apndice.
Re#umen N
re#ultado# $ marco
temporal
Ker .esultados! Duracin y (undo se deben realizar los pasos en esta herramienta.
Re#umenN
nece#idad de
recur#o# )umano#
Ker Plan de recursos &umanos en esta herramienta.
Pre#upue#to Ker /u recursos/aportaciones se necesitan en esta herramienta y en la herramienta
sobre laboracin de presupuesto.
Apndice# $
documentacin de
apo$o
Equ" podr"as incluir cualquier cosa que apoye tu caso, por e&emploD
Aolletos de la organizacin o proyecto.
9ecortes de peridico que apoyen de alguna forma tu caso.
:eclaraciones financieras recientes.
*n organigrama.
Cartas de apoyo.
El plan de negocios sit)a el plan de accin original en un conteto ms amplio.
8?
E5E/PL+ DE P+R.ADA PARA 6N PLAN DE ACCIN
PLAN DE NEG+CI+S PARA GCADA ES.6DIAN.EE 6NA HIS.+RIA C+N
=TI.+H
PR+,EC.+ DESSSF
pre#entado por
Educacin Para Todos (EPT)
Per#ona de contactoC
El=la director=a
Pichael :ada
05 9ichter Street
Ciudad
(a"s
Direccin po#talC
Cdigo postal 765?1
Ciudad
(a"s
.elfonoD S 41 08437655
-aAD S 41 0843765?
eSmailC efaTedorg.com
8$ de mayo de 0228
85
Pue#ta en pr%ctica
!a puesta en prctica se#ala la transformacin del plan en accin- es decir, seguir los pasos
para ver que se consiguen los ob&etivos de estrategia mediante la realizacin de los planes
de accin. ,inguna planificacin merece la pena si no hay una puesta en prctica.
,o eiste una frmula mgica para asegurar la puesta en prctica. Se necesitaD
*n plan de tra!aJo efectivo a nivel de equipo=departamento.
Plane# indi(iduale# basados en el plan de traba&o de equipo y en las prioridades de
la organizacin.
3uena admini#tracin
EL PLAN DE .RA3A5+
En la seccin de Planificacin de actividades paso por paso puedes traba&ar con el
desarrollo de un plan de traba&o que especifiqueD
!as tareas a realizar.
+uin va a ser el responsable de llevarlas a cabo.
Cundo deben realizarse.
!os recursos necesarios.
Esto se especifica en .el modelo bsico para construir un plan de accin/. Cada unidad
de traba&o funcional del proyecto u organizacin necesita tener un plan de traba&o que
cubra ms o menos un a#o de actividad. (er"odos ms cortos pueden ser me&ores, por
lo menos para un plan de traba&o detallado. :e este modo, el plan de traba&o es la
directriz de la unidad de traba&o y crea una base para coordinar las actividades de todo
el proyecto u organizacin.
Si una unidad de traba&o est relacionada con ms de un rea clave resultante Bque es
muy probableC, se necesita entonces un plan de traba&o para cada con&unto de
actividades, as" como un plan de traba&o integrado para todo lo que est asignado Bver
el e&emplo del grfico de Fannt en el apartado (undo se deben realizar los pasosC.
Esto te permitir dar prioridad, reestructurar y localizar los recursos de tal forma que se
pueda realizar el traba&o. Es", el plan integrado de cada unidad de traba&o alimenta a
todo el plan de traba&o de la organizacin o proyecto de forma que la administracin
puede controlar lo que sucede, anticipar las crisis, prevenir un eceso de traba&o, entre
otras cosas. Esimismo, proporciona las bases en las que los individuos planifican su
tiempo y lo que se espera de ellos en relacin con la productividad.
86
PLANES INDI@ID6ALES
*na vez que cada unidad de traba&o By el con&unto de la organizacinC sabe lo que se
espera de ella, cada miembro del personal necesita traducirlo en lo que significa para l
o ella. Lndependientemente de si la organizacin=proyecto usa un enfoque de
equipo=colectivo para la administracin, o uno ms &errquico, la buena administracin
requiere que aquellos con responsabilidad para asegurar la realizacin del traba&o sepan
lo que pueden esperar del personal y ste lo que puede esperar de ellos. !os planes de
traba&o individuales constituyen las bases de este e&ercicio.
*na vez que cada miembro del personal tenga su propio plan de traba&o, se pueden
formar las bases de un proceso de resumen y apoyo.
Siempre es me&or que la gente tome sus propias responsabilidades para traba&ar sus
propios planes de traba&o. Esto se puede aplicar tanto al personal profesional como al
administrativo. El punto de inicio es que cada miembro del personal refle&e sus propios
planes de unidades de traba&o y contesten as" a las siguientes preguntasD
;+u puedo hacer en mi traba&o en este per"odo de tiempo para contribuir al ito
de la puesta en prctica de las unidades de mis planes de accin<
;Cmo se deber"a evaluar mi ito o fracaso< Bse refiere a los indicadores de ito o
fracaso antes que al proceso de evaluacin actualC.
Esto proporciona un amplio marco para desarrollar un plan de traba&o individual para
ms tarde revisarlo.
:ir"gete a la siguiente pgina para encontrar un e&emplo de un formato de revisin de
progreso para el personal individual.
87
-+R/A.+ PARA EL PR+GRES+ DEL .RA3A5+ DEL PERS+NAL INDI@ID6AL
-ec)aC Per"odo de re(i#inC
Nom!re de miem!ro del per#onalC
Nom!reD#F de la per#onaD#F 'ue facilitan la re(i#inC
$. >b&etivos=actividades establecidos para el periodo de revisinD
a
b
c
d
e
f
0. Ectividades adicionales para el per"odo de revisinD
a
b
c
d
e
8. >b&etivos no logrados=actividades sin llevar a cabo y razonesD
+!Jeti(o#>acti(idade# #in lle(ar a ca!o Ra;one#
a
b
c
d
e
42
4. >tros problemas encontradosD
a
b
c
d
e
1. Pedidas a tomar por el personal para prevenir problemas enD
a
b
c
d
e
?. Pedidas a tomar por la organizacin para prevenir problemas enD
a
b
c
d
e
5. >b&etivos para el primo per"odoD
a
b
c
d
e
f
4$
g
h
L
&
6. Aecha de la prima reunin de revisinD
Airmado porD
Piembro del personalD
9esumen del facilitadorD
40
-6NCIN DE LA AD/INIS.RACIN
!a funcin de la administracin, ya sea una administracin colectiva o &errquica,
consiste enD
Eyudar a los miembros del personal a establecer los modelos de productividad y
calidad.
Controlar las funciones Gcmo se estn desarrollando, qu problemas hay, qu
logros se necesitan reconocer, qu se puede hacer para dar apoyoG.
9eunirse con los miembros del personal regularmente para revisar el progreso y
proporcionar apoyo y reacciones.
@ratar los asuntos que marchan mal.
Nemos sugerido un proceso que va del plan de traba&o, a partir de la unidad de traba&o, al
plan de traba&o individual. E travs de este proceso la administracin prepara a los
miembros del personal para su ito, basndose en las partes que necesitan realizarse.
Nay muchos estilos distintos de administracin. ,inguno de los siguientes es .correcto/
o .incorrecto/ pero algunos funcionarn me&or que otros en una situacin particularD
*n estilo directivo es aquel en el que la persona o personas responsables de la
administracin saben lo que quieren y pretenden conseguir, a pesar de la
necesidad de negociar y comprometerse.
*n estilo participativo es aquel en el que se est dispuesto a negociar casi todo
si se puede convencer a la estructura de la administracin con el buen
funcionamiento de una alternativa.
*n estilo de equipo es aquel que permite que el equipo negocie las bases en las
que se definirn y evaluarn las funciones y que slo intenta influir al proceso a
travs de la participacin activa del equipo.
*n estilo de persuasin firme es aquel en el que la administracin sabe lo que
quiere y lo vende de tal forma que los miembros del personal participan.
(ara cualquier estilo que use tu organizacin o proyecto es necesaria una
administracin. Sin ninguna clase de proceso de revisin o supervisin, con relacin
a las funciones y las unidades individuales, se dificulta la puesta en marcha. E no ser
que alguien sea responsable de tratar los errores, el plan de accin de la
organizacin o proyecto puede fracasar.
48
Se0uimiento
En un conteto de planificacin de accin, el seguimiento constituye la evaluacin en curso
de cmo funcionan los planes de accin de una organizacin o proyecto Bla herramienta
sobre %eguimiento y evaluacin trata el seguimiento y evaluacin del impacto, que es un
tema mucho ms comple&oC. El seguimiento del conteto del plan de accin trata asuntos comoD
;Se estn consiguiendo los resultados dentro del marco temporal establecido<
;Se estn usando los recursos de forma eficiente y efectiva<
;Estamos haciendo lo que di&imos< En caso contrario, ;por qu no<
;Estn cumpliendo sus ob&etivos las unidades de traba&o<
;Estn cumpliendo sus ob&etivos los miembros individuales del personal<
El seguimiento es una funcin interna. En una organizacin o proyecto bien administrado,
se lleva a cabo continuamente. Esto ayuda a los que realizan una funcin de liderazgo a
determinar si la organizacin o proyecto pone en marcha su plan de accin de forma
efectiva y eficiente. Esimismo, les ayuda a responsabilizar a otros interesados directos por
lo que est pasando en el proyecto u organizacin. !es ayuda tambin a aprender de los
errores y a desempe#ar la accin correcta cuando sea necesario.
,o recopiles informacin por el hecho de tenerla. :ebes tener un propsito, una razn para
recopilarla.
En la etapa de planificacin, las cuestiones son las siguientesD
;+u clase de informacin necesitamos<
;Cmo usaremos la informacin<
;Cmo podemos recopilarla ms fcilmente<
;+uin se encargar de recopilarla<
;+uin la analizar<
En el apartado de recopilacin de informacin tratamos en detalle los mtodos de
recopilacin de informacin y cmo utilizarla.
44
REC+PILAR IN-+R/ACIN A /EDIDA Q6E A@ANOAS
,o tiene sentido recopilar informacin al azar. ,ecesitas centrarte en el proceso de
recopilacin de informacin basndote en las respuestas a las preguntas de tu plan de
accin y, a largo plazo, en las cuestiones que te gustar"a responder sobre tu plan
estratgico.
(ara realizar la planificacin, necesitas identificar los indicadores Bver "losario de
trminosC sobre qu informacin deber"as recopilar. ,ormalmente, cuando buscas la
evidencia para mostrar el progreso de las actividades que sern )tiles para refle&ar la
eficiencia, la efectividad y el impacto Bpara ms informacin ver la herramienta
%eguimiento y evaluacinC, te preguntas lo siguienteD
;Cuntos<
;Con qu calidad<
;Con qu frecuencia<
;E quin se beneficia<
;Cmo se han beneficiado<
(ara informar sobre las actividades, necesitas informacin que te diga con qu calidad
lo has hecho para poder conseguir los ob&etivos o lo que has planeado- es decir, tener
en cuenta siempre los resultados y los plazos de entrega para que puedas tomar
medidas. Esimismo, necesitas observar las reas resultantes y los indicadores clave que
has desarrollado para la ocasin.
)e dnde proviene la informacin$
:e documentacin como cartas, informes, esquemas, contratos, listas de asistencia,
impresos, facturas, recibos, actas, entre otros.
:e cuestionarios, grupos de enfoque, aportaciones anecdticas de las que se
deber"a de&ar constancia Bhistorias que cuenta la genteC.
!a informacin de referencia es importanteD el conocimiento de una situacin cuando
empiezas. :e este modo, si quieres me&orar las cualificaciones de los profesores en un
rea determinada, necesitas informacin de referencia sobre sus cualificaciones
iniciales. :eber"a formar parte del plan recopilar esta informacin y guardarla de un
modo accesible para poder comparar la situacin del principio con la resultante tras la
puesta en prctica del plan de accin.

Se debe recopilar y anali;ar la informacin. Es", por e&emplo, deber"as saber cunta
gente est asistiendo a las reuniones comunitarias que has organizado, ya que tienes
una lista de asistencia Brecopilacin de informacinC. (ero, ;qu significa que han
asistido ms hombres que mu&eres o que a algunas reuniones acude ms gente que a
otras< Banlisis de la informacinC.
Cuando analizas la informacin, buscas lo inesperado e intentas aprender de cualquier
desviacin Bdiferencias de lo esperadoC para poder me&orar la prctica. *na forma de
analizarlo es la siguienteD
41
Indicador
e#perado
Situacin actual De#(iacione# Cau#a
pro!a!le de
de#(iacin
Leccione# $
recomendacione#
El menos el 61U de
los profesores sin
titulacin
registrados para los
cursos de titulacin.
41U registrados. Puchos menos
registros de los
esperados.
Aalta de
financiacin para
cubrir los costes
de matriculacin.
!os profesores a este
nivel ganan muy poco.
Nace falta parte de
financiacin para un
proceso de este tipo.
Es necesario que el
:epartamento de
Educacin ayude a
organizar alg)n tipo de
beca y=o plan de
prstamo.
BEgradecimientos a >live (ublications, Planning for -mplementationC.
Equ", la confirmacin de certificados de registro y la informacin original de las escuelas
sobre el n)mero de profesores sin titulacin fue la documentacin que se recopil Ben
este caso, por el administradorC. El personal profesional del proyecto analiz la
documentacin. Cuando se dieron cuenta que hab"a una desviacin mayor de la
esperada, fueron a hablar con los profesores que no se matricularon para identificar la
razn. Es", fueron capaces de tomar las medidas oportunas.
,o es necesario a#adir un registro complicado de tu traba&o para poder realizar un
seguimiento. En la mayor"a de los casos, se pueden usar los sistemas simples de los
que ya se dispone. Nay que asegurarse de que los siguientes aspectos se dise#an y,
cuando se analizan, te darn la informacin que necesitasD
9egistros de asistencia.
Lnformes de funcionario de campo.
No&as de duracin.
Sistemas de registro de finanzas.
Pinutos de reuniones.
(or e&emplo, si los asuntos de gnero te resultan importantes, puedes incluir columnas
para nombres y apellidos en tu registro de asistencia para ver cuntos hombres y
mu&eres han acudido a la reunin o taller- o simplemente, puedes hacer una .columna
de gnero/ Bhombre=mu&erC.
!os mtodos deber"an ser apropiados para la informacin que necesitas, pero lo ms
sencillo posible, de forma queD
Si has establecido la participacin de los miembros de la comunidad en las
reuniones de desarrollo como un indicador del aumento del fortalecimiento de la
comunidad, entonces la herramienta de recopilacin de informacin debe ser
minutos de reuniones de desarrollo que incluyen los detalles de quin dice el qu.
4?
Si se establece ms tiempo disponible para las mu&eres como indicador de la
me&ora de su calidad de vida en ciertos pueblos, entonces el informe de
funcionario de campo deber"a detallar las diferencias de lo que pasa en el pueblo
en comparacin con el estudio de base anterior.
Si la estabilidad financiera se ve como un indicador de sostenibilidad, entonces
se deber"an analizar los registros contables regulares que lo refle&en.
!o que hay que recordar es la necesidad de construir una coleccin de informacin y
unos anlisis en los planes de accin.
45
/E5+R PR4C.ICA
EJemplo#
*'emplo completo del modelo "+sico de planificacin de accin usado en esta herramienta:
/+DEL+ 34SIC+ PARA C+NS.R6IR 6N PLAN DE ACCINC Q6= AP+R.ACI+NES>REC6RS+S SE NECESI.AN&
completado porF
puertas abiertas.
posibilidades.
?. :istribuir la lista a las escuelas con una
invitacin a la &ornada de puertas abiertas.
LnicioD septiembre
CompletadoD octubre
LnicioD septiembre
CompletadoD octubre
:urante noviembre
Piriam BJefa de proyecto de escuelasC
Piriam
:onna BJefa de grupoC
(etrus Badministrador de equipoC
:onna
(etrus
Fastos telefnicos, de e3mail, horas de
Piriam.
@elfono, e3mail, horas de Piriam.
@elfono, e3mail, horas de :onna.
Coste del aula, fotocopias, telfono, e3
mail y horas de (etrus.
Noras de :onna, e3mail, telfono.
Fastos de e3mail, horas de (etrus.
46
potenciales tras la &ornada de puertas
abiertas.
los impresos.
por qu.
mentores.
hasta final de mesC
Pediados de febrero
del mismo mes
(etrus
Piriam
(etrus
Rhuli B:irector de la organizacinC para
el discurso, :onna para organizar.
(etrus
Piriam y :onna
Priam
(etrus
Priam
:onna Bcon la aportacin de PiriamC
:onna
:onna
Piriam y :onna Bcon la aportacin de
RhuliC.
Pentores supervisados por :onna.
e3mail y telfono, horas de (etrus.
Noras de Piriam y fotocopias.
Coste de refrescos, horas de (etrus.
Noras de Rhuli, horas de :onna, horas
del personal en el d"a de aulas abiertas,
coste del transporte.
'a cubierto.
Noras de Piriam y :onna, e3mail.
Noras de Piriam.
Noras de (etrus, e3mail.
Noras de Piriam.
Noras de :onna y Piriam.
Noras de :onna y de los mentores.
Noras de :onna, telfono, transporte.
Noras de :onna, Rhuli y Piriam.
Pentores BhorasC, transporte, horas de
:onna.
47
REC6RS+S
Civicus reconoce el valor incalculable de los siguientes recursos para la preparacin
de esta herramientaD
>live (ublications Pro$ect Planning for Development, >live $776
>live (ublications Planning for -mplementation, >live 022$
>live (ublications Planning for 0onitoring and valuation, >live 0220
Shapiro, Janet valuation, 1udgement Day or 0anagement 2ool? >live $77?
12
GL+SARI+ DE .=R/IN+S
Indicador !os indicadores son se#ales concretas que se pueden medir.
Son el refle&o de que algo ha ocurrido. (or e&emplo, un
aumento del n)mero de estudiantes aprobados es un
indicador de la me&ora de la cultura de ense#anza y
aprendiza&e. El medio de verificacin Bla pruebaC es la lista oficial
de aprobados.
E'uipo matricial Equel que determina las funciones necesarias para realizar un
buen traba&o.
Ri0uro#amente (alabra que describe un mtodo sistemtico, honesto,
disciplinado y concienzudo de traba&ar. Cuando eres riguroso,
no buscas soluciones sencillas, sino un entendimiento real y
una informacin precisa.
CI@IC6SC Allian;a /undial para la Participacin Ciudadana

CLKLC*S es una alianza internacional establecida en $778 para alimentar los fundaciones, el
crecimiento y la proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo, especialmente en reas
donde la la democracia participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn
amenazadas.
El ob&etivo de CLKLC*S es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la queD
V !a intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida pol"tica, econmica y cultural-
V !as organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el
gobienro y el sector empresario- y
V !a relacin entre los ciudadanos, el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea
equilibrada e igualitaria.
(ara ms informacin, por favor contactaD
CLKLC*SD Ellianza Pundial para la (articipacin Ciudadana
CLKLC*S Nouse, 04 (im Street, corner +uinn Street,
,eWtoWn, Johannesburg 022$
South Efrica
(> %o 788,
Southdale, Johannesburg, 0$81
South Efrica
@el S05 $$ 688 1717
Aa S05 $$ 688 5775
EmailD infoTcivicus.org

$$$0 $?
th
Street ,X Suite 142
Xashington :C 0228?
*,L@E: S@E@ES of EPE9LCE
@el S020 88$ 61$6
Aa S020 88$ 6554
WWW.civicus.org
1$

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