Introduccion A La Gestion Por Competencias

Gestin por competencias Poltica de recursos humanos
Curso 2009-2010

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1. Introduccin a la gestin por competencias.

1.1 Definicin de gestin por competencias.

La gestin por competencias es un trmino muy usado y mencionado en
la realidad empresarial. Sin embargo, realizar una definicin acertada del
trmino en cuestin es una tarea difcil y compleja. Una primera aproximacin a
la definicin de la gestin por competencias sera la siguiente.
La gestin por competencias es una herramienta empresarial que se
fundamenta en la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de las
competencias de las personas de la empresa a fin de fortalecer su posicin
competitiva mediante la consecucin de sus objetivos
Esta definicin muestra que esta herramienta gira alrededor de las
competencias, elementos que sern definidos a continuacin, siendo su
objetivo principal ayudar a las empresas a conseguir sus objetivos.

El objetivo principal de un sistema por competencias (forma en la que se
integra la gestin por competencias dentro de las empresas) es implantar un
nuevo estilo de direccin para gestionar los recursos humanos dentro de las
empresas de una manera ms efectiva.

Ms concretamente lo que se trata de alcanzar es la mejora y la
simplificacin de la gestin de los recursos humanos, la mejora continua en su
calidad y asignacin, la vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos
humanos y la toma de decisiones de forma objetiva y con criterios
homogneos. En otras palabras, el objetivo principal de los sistemas por
competencias es ayudar a la consecucin de objetivos de la empresa en la que
se aplique.

Por otro lado, podemos definir las competencias como las caractersticas
individuales que se puedan medir de un modo preciso siendo demostrable su
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relacin con la actuacin en el puesto de trabajo, o tareas a desarrollar por la
persona en cuestin.

1.2. Tipologas de competencias.

A continuacin se muestran diferentes criterios entre los que diferenciar
las competencias existentes tanto en el mbito empresarial como en el laboral.

Competencias diferenciadoras y esenciales.

En base al grado de las caractersticas individuales de cada persona
respecto al resto podemos diferenciar las competencias entre competencias
diferenciadoras, que son las que hacen distinguir a las personas por tener
caractersticas por encima de la media, y las competencias esenciales que
seran las caractersticas necesarias para lograr una actuacin ajustada a la
media.

Competencias por similitudes.

Tambin podemos clasificar las competencias segn su temtica
siguiendo stas el desarrollo de un tema central como pueden ser las
siguientes:

Temtica Ejemplos
Comunicacin Capacidad de expresin oral para hablar en pblico
Gestin Direccin de equipos y liderazgo
Influencia Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo
Innovacin Creatividad
Logro y accin Consecucin de objetivos grupales o individuales
Servicio Orientacin al cliente
Tabla 1. Temtica de competencias y ejemplos.
Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboracin propia.

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Conocimientos especficos, habilidades y cualidades.

De acuerdo a la especificidad de las competencias podemos hablar de
dos tipologas: el conocimiento especfico, que son los conocimientos
adecuados para la realizacin de las diferentes tareas; y las habilidades -
cualidades que son las capacidades especficas para lograr el xito.

Igualmente estos tres tipos de competencia se diferencian por su modo
de adquisicin o integracin personal. Los conocimientos se adquieren segn
la aplicacin de una tcnica especfica, las habilidades normalmente se
adquieren mediante la formacin y la experiencia individual mientras que las
cualidades dependen de las caractersticas personales siendo las ms difciles
de obtener y modificar en el corto plazo.

Ejemplos claros de conocimientos especficos son los conocimientos de
contabilidad, informtica... mientras que unos ejemplos de habilidades
cualidades son el liderazgo y el trabajo en equipo.

Estas ltimas alternativas son las ms empleadas a la hora de tratar el
tema de competencias y por ello tambin se suele definir a las mismas como
el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades de las personas.

1.3. Caractersticas adecuadas de las competencias.

En trminos generales a la hora de la definicin de una competencia hay
que asegurarse de cumplir ciertos requisitos a fin de poder aplicar la gestin
por competencias de forma ptima dentro de las empresas. stas son las
caractersticas ms importantes que deben cumplir las competencias.

Las competencias deben ser
Adecuadas al negocio de su empresa
Adecuadas a la realidad actual y futura
Operativas y manejables, evitando lo abstracto
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Exhaustivas, incluyendo todos los aspectos de la empresa
Definidas empleando el lenguaje y conocimientos empleados en las empresa
De fcil identificacin
Tabla 2.Caractersticas del competencias.

2. Beneficios y dificultades de un sistema por competencias.

Una correcta implantacin de un sistema por competencias puede
reportar a la empresa diferentes beneficios pero los mismos sistemas pueden
crear diferentes dificultades a las empresas interesadas en implantarlas. A
continuacin se proceden a analizar los beneficios y dificultades de la
aplicacin de los sistemas por competencias.

2.1 Beneficios de la implantacin de un sistema por competencias.

Si se lleva a cabo una correcta aplicacin de un sistema de gestin por
competencias se puede conseguir beneficios significativos a corto, medio y
largo plazo dentro de la empresa. A continuacin se analizan los beneficios que
se obtienen en dos reas de los recursos humanos que sirven de ejemplo de
las ventajas que se obtienen de la implantacin de un sistema por
competencias .

Descripcin de puestos e integracin de equipos de trabajo.

La gestin por competencias permite detallar las necesidades de los
puestos de trabajos y definir a la persona ideal para cada puesto. El enfoque de
las competencias a la hora de definir puesto de trabajo reporta a la empresa
beneficios tanto a corto, medio como a largo plazo.

A corto plazo los sistemas por competencias crean beneficios que se
basan en las caractersticas de cada trabajador pues ayudan a tomar
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decisiones organizativas como qu necesidades reales existen y con qu
capital humano cuenta la empresa.

A medio plazo, la gestin por competencias permite analizar
detenidamente si las personas de la empresa estn bien asignadas en sus
correspondientes puestos de trabajos para determinar si es necesario realizar
programas formacin del mismo personal o si es necesaria la reasignacin de
puestos de trabajos para mejorar eficacia y eficiencia del trabajo de la empresa.

A largo plazo, se enfoca en la trayectoria global de la empresa hasta el
momento y se plantea posibles ajustes en el personal para satisfacer las
necesidades futuras de los puestos de trabajo y de la empresa.

Consecuentemente la definicin de las caractersticas de cada
trabajador en cada momento permitir una asignacin eficiente de los
trabajadores de la empresa en equipos, teniendo en cuenta los puestos y
competencias de cada persona obteniendo as equipos bien formados y slidos
donde las debilidades de unos sern compensados por las fortalezas de otros.

Gestin del cambio.

Dentro de un contexto empresarial caracterizado por un ritmo importante
de cambio, una de las causas por la que los empleados de la empresa no
adaptan su conducta hacia la conducta adecuada es la falta de competencias
necesarias de los mismos, es decir, no modifican su conducta porque no
saben.

Efectivamente se trata de una realidad ms frecuente de lo que parece y
posiblemente se desconozca esta realidad al asumir las empresas la premisa
de que si conceden formacin a sus empleados, los mismos adquirirn las
competencias que se tratan de ensear en la misma formacin.

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Sin embargo, realmente una competencia puede adquirirse sin recibir
ningn tipo de formacin e igualmente, asistir a diferentes medios de formacin
no supone que las competencias deseadas sean alcanzadas por el alumno.
Para asegurarse de que un individuo posee realmente la competencia
deseada, un buen mtodo es introducir al mismo dentro de una situacin en la
que tenga que emplear la competencia en cuestin. Si la aplica, realmente
posee la competencia y si no la aplica ocurre que no la tiene.

Por ello la gestin por competencias facilita que las personas adapten su
conducta hacia aquella opcin deseada al mismo ritmo que el entorno lo
requiera (es decir, reduce las resistencias al cambio) al asegurarse de que las
competencias necesarias para adaptarse al cambio al ritmo deseado, se
encuentren dentro del trabajador que se halle involucrado por el cambio y el
sistema de competencias que se le aplique. Por ello si la persona en cuestin
no poseyese las competencias necesarias para realizar el cambio de conducta
al ritmo deseado, la propia gestin por competencias impedira que dicho
cambio se tratase de aplicar o alcanzar en el individuo incapacitado siendo una
alternativa lograr que el individuo adquiriese la competencia en cuestin para
ms tarde aplicar el cambio de conducta deseado.

Por ejemplo, si se desease aplicar un cambio de cultura en la empresa
en la que se empezase a emplear el ingls como idioma principal de la misma,
nos encontraramos en la situacin de que las personas que no tuviesen la
competencia de emplear el ingls empresarial no se podran adaptar su
conducta al ritmo deseado. En esta situacin, la gestin por competencias
impedira que a aquellas personas que no poseyesen la competencia del ingls
se les tratase de aplicar el cambio en cuestin deseado. Igualmente la misma
gestin podra tratar que la persona que carece de la competencia deseada la
obtuviese y asimilase pudindose as aplicar el cambio de conducta deseada al
ritmo necesario.

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2.2 Dificultades de la implantacin de un sistema por competencias.

Aunque los sistemas de gestin por competencias ofrecen numerosas
ventajas los mismos no estn exentos de desventajas y dificultades.

Una de las desventajas que mayor inciden en el fracaso de este modelo
es la implicacin y el compromiso requerido por parte de los directivos en las
primeras fases. Si la alta direccin no cree en el modelo, y por lo tanto se da
por vencido al cabo de las primeras semanas, ser misin imposible que los
seguidores les sigan y que el sistema de gestin por competencias se implante
en su empresa.

Otra dificultad encontrada es que la implantacin de estos sistemas
requiere una fuerte inversin en recursos econmicos y tiempo, inversin que
los miembros de la empresa, destacando a los directivos, deben realizar y que
a menudo da lugar a la primera desventaja analizada.

3. Implantacin de un sistema por competencias segn Ernst & Young.

A continuacin se analiza y describe el proceso de implantacin de
sistemas por competencias propuesta por la consultora Ernst & Young en el
manual del director de recursos humanos relacionada con el sujeto de este
trabajo. El mismo consta de 5 fases que se describen a continuacin.

3.1 Definicin de competencias.

Las competencias clave para el ptimo desarrollo del conjunto de
actividades llevadas a cabo por la empresa pueden ser definidas por las
propias personas que desempean un puesto de trabajo determinado. Estas
personas poseen un alto grado de informacin. No solo sobre la propia
empresa sino tambin sobre el exterior (como puede ser la informacin de la
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que dispone la funcin comercial). Lo ideal, es poner en comn las
competencias que exige cada una de las actividades desarrolladas.

En un principio, las entrevistas en cascada (desde el mximo
responsable de rea hasta el miembro del ltimo puesto) se presentaba como
la mejor de las herramientas para lograr de la forma ms fiel la informacin
sobre las competencias, sin embargo el factor tiempo y el tamao de la
organizacin, juegan en contra de este mecanismo. Es por ello que se plantean
otras herramientas para la definicin de las competencias como son:

Reuniones con directivos y personal clave.

Partiendo de que los responsables de recursos humanos deben definir
antes de nada un borrador de competencias. En ausencia de estos, puede ser
realizado por un asesor externo a la empresa.

Esta propuesta trata de recopilar la informacin acerca de las
competencias y actividades especificas que cada puesto debe tener.

Fundamentalmente, este mtodo definir primero una formulacin
genrica de las competencias para ser aplicadas por igual a todos los
integrantes del grupo. En segundo lugar, se definirn las competencias en
funcin de los comportamientos explcitos paralelos al desarrollo de cada
actividad. Y por ltimo, se debe asegurar que en todo momento se plasma en
las competencias la cultura y los valores de la organizacin.

Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar.

Esta propuesta es llevada a cabo por el equipo directivo junto con los
responsables que han sido nombrados en este proceso de definicin de
competencias. Se establecer una lista de atributos sobre los que se desarrolla
el enfoque por competencias y sobre el cual se definir los valores bsicos y
filosficos de la empresa como negocio.
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3.2 Definicin de grados.

Los grados son conocidos como los distintos niveles de exigencia de las
competencias. Es importante saber que para cada uno de los distintos niveles
de exigencia se demanda mayor informacin, explicacin o nivel de detalle, por
lo que la organizacin debe tener en cuenta una definicin clara y uniforme de
cada una de las competencias.

Por otro lado, debe haber coherencia entre el nivel de competencia
exigido y el que realmente se puede lograr, as como una especfica evaluacin
para su posterior correccin.

3.3 Diseo de perfiles profesionales.

Entendemos perfil profesional como el conjunto de conocimientos,
habilidades y cualidades (tipos de competencias segn el tercer criterio de
tipologa anteriormente analizado) que son necesarias para desempear con
eficacia y de la forma ms eficientemente posible un puesto de trabajo. Se
trata, al fin y al cabo, de identificar en qu consiste el trabajo de cada persona y
que se espera de ella dentro de la organizacin.

Ms concretamente en un sistema de gestin de competencias, lo ms
adecuado es hablar del puesto de trabajo en trminos de habilidades
necesarias para desempear con xito la responsabilidad. Para ello es
fundamental realizar un correcto diseo en forma de documento - tabla de los
perfiles como es la siguiente tabla:

Tabla 3.Tabla diseo perfiles profesionales .
Habilidad Irrelevante Deseable Necesario
Flexibilidad X
Organizar equipos de trabajo X
... X
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Debemos puntualizar la importancia que toma el grado de especificacin
en el proceso de diseo los perfiles profesionales. Es decir, podemos encontrar
perfiles muy descriptivos y especficos, y por otro lado, perfiles simples. Esto
hace que las caractersticas del proceso sean diferentes para perfiles de un tipo
o del otro.

En lo referente a los de primer tipo (perfil desarrollado y descriptivo), la
idea fundamental es que no es necesaria la previa formulacin genrica de las
competencias para ser aplicadas por igual a todos los integrantes del grupo. Es
en las entrevistas entre directivos y personas de la empresa donde se obtiene
la informacin a situacin actual para el diseo del perfil profesional.

Respecto a los perfiles de segundo tipo (simplificado o de grados), el
procedimiento consiste en realizar reuniones de formacin con idea obtener la
definicin de los criterios de los perfiles. Se lleva a cabo por los directivos de
funciones, cada uno sobre sus reas de responsabilidad. En definitiva, este
perfil consiste en considerar las diferentes competencias ya sean a nivel
general como a nivel especfico pero teniendo en cuenta tan solo aquello que
es imprescindible para el negocio.

3.4 Anlisis de las competencias personales.

Antes de nada, debemos conocer la diferencia entre las competencias
profesionales y personales. Y es que para un puesto de trabajo determinado se
buscan necesidades derivadas de la complejidad y responsabilidad exigida por
el negocio, mientras que para la persona se debe tener en cuenta capacidades
como por ejemplo el aprendizaje.

Existen cinco fuentes de informacin que ayudan a la hora de determinar
el perfil de la persona:

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Evaluacin por parte de los superiores.

A travs de una entrevista con el responsable del nivel jerrquico
superior al del individuo, se recoge informacin acerca de los conocimientos,
habilidades y cualidades personales.

Adems, se puede crear una comisin de responsables de rea donde
cada uno de ellos defina el perfil basndose en observaciones personales.

Autocuestionarios.

Mediante un cuestionario de autoevaluacin, cada persona describe su
propia percepcin sobre sus competencias, despus son contrastados con las
percepciones que poseen los superiores.

Entre los autocuestionarios ms populares se encuentra el CIB
(cuestionario de informacin biogrfica). En este documento se recogen datos
sobre la formacin y trayectoria profesional tanto dentro como fuera de la
organizacin en la que se encuentre el individuo en la actualidad.

Evaluacin desarrollada por terceros.

Consiste en recoger la informacin sobre el individuo a travs de
entrevistas con personas compaeras o superiores. Despus se elabora un
informe sobre su nivel actual de competencias.

Pruebas profesionales.

Este tipo de pruebas no son determinantes por si solas, sino que suelen
acompaar a otro tipo de pruebas dirigidas a conocer en qu medida la
persona posee las competencias que exige su puesto.

Adecuacin persona puesto.
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Una vez definido el perfil profesional y personal, se identifica el nivel de
ajuste de la persona al puesto que est ocupando. Es decir, se comparan las
competencias ideales con las reales y se identifican los puntos fuertes y dbiles
de la persona respecto a su puesto.

3.5 Implantacin del sistema

Tras conocer los conceptos bsicos a tener en cuenta a la hora de
definir un sistema de gestin por competencias, vamos a analizar ahora de
forma muy general, el proceso de implantacin de dicho sistema.

Una buena base es fundamental para el proceso, por lo que la
informacin general de partida debe complementarse de la forma ms
especfica y slida posible. Las diferentes fuentes de informacin son la propia
compaa (facturacin, organigrama, mbito geogrfico, sector competitivo,...).
Informacin sobre el puesto de trabajo (mandos, tcnicos,...) e informacin
sobre las personas (pirmide de edad, titulaciones,... ).

A continuacin, y una vez dentro del propio proyecto de gestin por
competencias, la informacin que se va a recoger en este punto trata sobre las
prcticas llevadas a cabo por la funcin de Recursos Humanos. Dichas
prcticas tiene como objeto evitar las resistencias que pueden mostrar los
individuos durante la transicin entre el modelo existente hasta el momento y el
nuevo por competencias. Tipos de prcticas: Seleccin, Formacin, Promocin,
Retribucin, Desempeo, etc.

Independientemente de su proceso de implantacin, aunque inicialmente
un proyecto de gestin por competencias tenga como objeto cubrir una
necesidad vital del negocio, este sistema proporciona el siguiente tipo de
informacin:

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Definicin exhaustiva de los perfiles ideales de los puestos de trabajo
que permite a la funcin de recursos humanos establecer las bases para
llevar a cabo futuros procesos de seleccin.
Conocimiento del grado de adecuacin de la persona al puesto de
trabajo.
Identificacin de las necesidades de formacin tanto individuales como
de grupo.
Apreciacin y conocimiento de la situacin general del desempeo
realizado por la persona en su respectivo puesto laboral.
Informacin acerca del potencial a corto plazo de la persona.

Imagen 1. Fases implantacin de sistema por competencias segn E&Y .
Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y).

Como conclusin a lo visto hasta el momento sobre la implantacin de
sistemas por competencias en las empresas, el anterior grfico viene a resumir
la importancia de cumplir los cinco atributos especficos para lograr un
desarrollo de la organizacin no solo a nivel profesional, sino a nivel de la
persona. Por otro lado, no podemos olvidar que el modelo de implantacin de
un sistema por competencias propuesto por el grupo internacional de
consultores Ernst & Young, parte de la base de que es necesario e
imprescindible conocer la situacin de partida (situacin actual) sobre la cual
todas las buenas prcticas puedan ser incluidas dentro de un nuevo modelo de
gestin por competencias

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4. Modelo holstico de la gestin por competencias.

El modelo holstico propone un punto de vista alternativo a la realidad
que supone la gestin por competencias. Por definicin la holstica es una
teora o movimiento que permite entender la realidad desde el punto de vista de
las interacciones entre agentes o elementos pues su objetivo fundamental
radica en entender la realidad en su totalidad pues de esta forma se logra
apreciar las diferentes interacciones entre agentes o elementos que no pueden
ser percibidos si los mismos son estudiados por separado.

De esta forma el modelo holstico de la gestin por competencias indica
que los sistemas por competencias que se instalan en las empresas incluye
fuertes interrelaciones entre la estrategia del negocio de la empresa, el
conocimiento de la misma (que une la gestin del conocimiento, el aprendizaje
organizacional y la gestin por competencias), su tecnologa, procesos y
recursos. De esta forma se logra entender la aplicacin de la gestin por
competencias dentro de las empresas desde los diferentes puntos de vista que
otorgan los diferentes agentes o elementos indicados.

Esta realidad holstica queda representada visualmente en la siguiente
imagen mostrando a la gestin por competencias como el centro del mismo
modelo:

Imagen 2. Representacin visual del modelo holstico de gestin por competencias.
Fuente: Artculo Gestin por Competencias, un desafo y una necesidad.
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Igualmente indicar que el modelo holstico defiende que la gestin por
competencias consiste en administrar el activo intelectual intangible que
suponen las competencias de las personas. Por ello la gestin por
competencias queda agrupada dentro del rea de conocimiento de la empresa
pues la misma supone el conocimiento de gestionar activos intelectuales
intangibles. Este nexo entre la gestin del conocimiento y las competencias es
una materia muy desarrollada dentro de los recursos humanos.

Finalmente analizar el criterio de diferenciacin de tipos de
competencias que describe este modelo:

Tipo Definicin
Competencias
organizacionales
Suponen una lnea diferencial en el mercado
Competencias
corporativas
Deben ser posedas por todo el personal para que la empresa
pueda responder a sus clientes
Competencia de rol
Las poseen las personas que ostentan cierta responsabilidad en
la empresa como son los lderes o los coordinadores
Competencias de posicin Competencias unidas a la realizacin de un trabajo especfico
Tabla 4.Tipos de competencias segn el modelo holstico de gestin por competencias.

5. La gestin por competencias y la Poltica de Recursos humanos.
Para que cualquier empresa consiga ser en el futuro aquello que desea
(para conseguir objetivos) es importante realizar una correcta planificacin de
la gestin del cambio de las personas involucradas en el mismo cambio, hecho
para el que hay que emplear una estrategia integral de los procesos, personas,
tecnologa y estrategia de la empresa. Para conseguir una estrategia integral
en las empresas es fundamental determinar las necesidades futuras de los
recursos humanos, para facilitar la toma de decisiones, y disear un proceso de
planificacin de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual
de las personas y se realice un inventario de las mismas siempre desde el
punto de vista de las competencias humanas.
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Un correcto procedimiento de planificacin de recursos humanos debe
incluir la siguiente serie de pasos:
Definicin de perfiles de los requerimientos profesionales de los puestos
para desarrollar adecuadamente las funciones futuras en funcin de las
competencias de cada puesto en cuestin.
Realizacin de un inventario personas de la empresa analizando las
competencias individuales que poseen.
Anlisis del nivel adecuado de las competencias de las personas segn
el puesto de trabajo a desarrollar en el futuro.
Clasificacin del personal de la empresa en grupos diferenciados para
poder tomar decisiones objetivas sobre promocin, formacin y
desarrollo profesional.
Determinar las necesidades futuras del personal con un plan que tome
en cuenta el tiempo y los plazos.
Diseo de planes individualizados de formacin, seleccin y reubicacin.
Sin embargo, para lograr esta planificacin es necesario y fundamental
desarrollar una poltica de recursos humanos correcta cuyo contenido variar
en funcin de las caractersticas y las necesidades de cada empresa. Dentro
de las polticas de recursos humanos se diferencian los siguientes procesos de
la gestin de recursos humanos:
Procesos de la gestin de recursos humanos
Seleccin
Formacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Evaluacin 360
Anlisis del potencial
Diseo organizativo polivalencia
Poltica retributiva
Planes de carrera y sucesin
Tabla 5. Procesos de la gestin de recursos humanos.
Fuente: Elaboracin propia.
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La gestin y administracin de los procesos mencionados es un
elemento fundamental en la vida empresarial y los mismos sern analizados
desde un punto de vista de la gestin por competencias en los apartados
siguientes. La realidad de que los procesos en cuestin rodean a las
competencias queda reflejada en la siguiente imagen:

Imagen 3. Procesos poltica recursos humanos alrededor competencias.
Fuente: www.sanchezugarte.com/competencias.html
La correcta cohesin de los procesos es conocida como gestin
integrada de los recursos humanos y el pilar principal de la misma gestin son
los sistemas de gestin por competencias que poseen las empresas en su
seno. El objetivo fundamental de los sistemas de gestin por competencias
(que se dedican a la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de una serie
de competencias bsicas) es lograr la gestin integrada de los recursos
humanos de su empresa logrando por esta va conseguir los objetivos de la
empresa volviendo al inicio de la realidad descrita. Incidir en este ltimo
aspecto de vuelta al inicio (consecucin de objetivos) que se trata de una
valoracin y reflexin propia de nuestro equipo, reflexin que ningn autor de la
bibliografa indicaba aunque era fcilmente deducible aplicando la mera
definicin de la gestin por competencias cuyo fin fundamental es la de ayudar
al cumplimiento de objetivos de la empresa.
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Con este ltimo paso se consigue crear un crculo encadenado de los
diferentes factores y elementos que rodean la realidad que ha sido descrita y
que se muestra grficamente en la siguiente imagen.
Imagen 4. Modelo teora gestin por competencias.
Fuente: Elaboracin propia.
Consecucin
objetivos de la
empresa

Planificacin
del cambio de
las personas
de la empresa
Poltica de
recursos
humanos
correcta
(procesos)

Empleo de la
estrategia
integral
Correcta
cohesin
procesos =
gestin
integrada de
los RRHH

Sistema
gestin por
competencias
Identificar,
aprovechar y
desarrollar
competencias
de cada
persona para la
Necesidad de
un proceso de
planificacin de
recursos
humanos
Competencias
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Basndose en la realidad analizada en este punto se puede reformular la
definicin inicial de gestin por competencias indicada en el primer punto de
este trabajo que se vuelve a incluir a continuacin.
La gestin por competencias es una herramienta empresarial que se
fundamenta en la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de las
competencias de las personas de la empresa a fin de fortalecer su posicin
competitiva mediante la consecucin de sus objetivos
Desde esta nueva perspectiva podramos definir la gestin por
competencias de la siguiente manera:
La gestin por competencias es una herramienta que facilita a la empresa
conseguir sus objetivos siendo su objetivo prioritario lograr una correcta
cohesin de los procesos de la poltica de recursos humanos (lograr la gestin
integrada de los recursos humanos)
Analizando ambas definiciones de elaboracin propia, observamos que
el fundamento de la gestin por competencias es identificar, aprovechar y
desarrollar las competencias de las personas de la empresa. Segn la segunda
definicin, su objetivo fundamental es lograr la gestin integrada de los
recursos humanos, entendida como lograr la correcta cohesin de los
diferentes procesos que componen la poltica de recursos humanos, mientras
que en ambas definiciones existe el factor comn del fin de la gestin por
competencias. Dicho fin es la de lograr los objetivos de la empresa, las cuales
permiten a la empresa fortalecer su situacin competitiva.
Uniendo ambas definiciones llegamos a la siguiente definicin global de
gestin por consecuencias:
La gestin por competencias es un herramienta de las empresas cuyo objetivo
principal es el logro de una correcta cohesin de los procesos de su poltica de
recursos humanos mediante la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de
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las competencias de sus personas a fin de lograr sus objetivos con las que
fortalecer su posicin competitiva
A continuacin se analizan los diferentes procesos de la poltica de
recursos humanos desde un punto de vista de la gestin por competencias las
cuales deben estar cohesionadas correctamente para lograr la gestin
integrada de los recursos humanos de las empresas.
5.1 Seleccin.
El proceso de seleccin se centra en el filtrado de los candidatos
inmersos en el proceso de seleccin en base a los requerimientos de unas
pocas competencias de difcil desarrollo pero con gran aporte de valor al
puesto. Esto es posible gracias a una correcta descripcin del puesto y los
perfiles necesarios para poder detectar las necesidades en cuanto a
conocimientos y aptitudes necesarias para el correcto desempeo del puesto
de trabajo.
5.2 Formacin y desarrollo.
Una vez insertado al candidato en su nuevo puesto de trabajo la
siguiente fase ser la de formacin y desarrollo donde los empleados
adquieren y complementan sus competencias con otras necesarias para su
correcto desarrollo en el puesto de trabajo.

El proceso comienza con un anlisis de las competencias posedas por
el empleado para despus realizar un anlisis comparativo con las necesidades
del puesto. Tras este anlisis se realiza un plan de formacin que servir para
desarrollar al empleado, sealando claramente las competencias que se
pretenden desarrollar.

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5.3 Evaluacin del desempeo.
Este proceso consta de dos partes, en la primera se evalan los
resultados alcanzados hasta el momento mientras que en la segunda se intenta
determinar el potencial de la persona dentro de la organizacin.

El proceso suele seguir un proceso similar a la fase anterior realizando
una evaluacin de las competencias del puesto y comparndolas con la actual
actividad del empleado. De esta forma se intentan establecer estndares que
permitan realizar una comparacin justa y objetiva que proporcione informacin
cuantificable que pueda permitir la toma de decisiones ms adecuada para la
empresa.
5.4 Evaluacin 360.
Este proceso es una respuesta por parte de la gestin de las
competencias a la vieja tradicin de anlisis por parte del jefe pues en esos
casos era bastante habitual que la evaluacin del trabajador se viera afectada
por rasgos subjetivos que el superior aportara a su anlisis.

Para obtener una visin mas global y objetiva se implant el proceso de
evaluacin de 360. Este mtodo consiste en un anlisis por escrito a todo el
entorno del empleado, es decir, las personas relacionadas con el evaluado
realizan cuestionarios confidenciales respecto al trabajador. El cuestionario
busca descubrir las competencias del trabajador as como sus niveles de
desarrollo de una forma objetiva. Esa evaluacin ha de ser realizada por todas
las personas que rodean al empleado y estn relacionadas con las
competencias a evaluar.

Por tanto el anlisis se realiza tanto por parte de los superiores del
empleado, como por sus compaeros de escala, colaboradores externos,
clientes, proveedores o cualquier otra persona que se haya podido relacionar
con el trabajador, tanto si esta pertenece al interior de la empresa como si se
trata de una persona externa a ella.
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5.5 Anlisis del potencial de desarrollo.
Una vez conocidos los resultados que ha obtenido cada persona de la
empresa es necesario realizar un anlisis del potencial que determinar qu
ser en el futuro la persona en cuestin. En otras palabras, se anticipar el
futuro indicndose el potencial de desarrollo del individuo dentro de la empresa
con lo que se podr determinar entre varios candidatos cul podra ser el mejor
para acceder a una promocin o definir planes de formacin o capacitacin
para cada persona.
El anlisis del potencial depende bsicamente de las capacidades
actuales de la persona (en relacin a sus competencias), de su nivel de
adecuacin al puesto que ocupa, a la propia evaluacin del desempeo y de
sus intereses profesionales.
5.6 Diseo organizativo polivalencia.
A fin de que cualquier organizacin sea flexible, es necesario que todos
sus recursos tambin lo sean pudindose adaptar a diferentes situaciones.
Mediante los sistemas de gestin por competencias se logra un
conocimiento superior del equipo humano de la empresa pues se logra un gran
conocimiento de sus competencias, informacin que si se usa bien se logra que
la empresa sea ms flexible en el rea de los recursos humanos.
En base a esta flexibilidad de los recursos humanos, cada persona
podr ser ubicada y reubicada en diferentes puestos en funcin a sus
competencias y a las necesidad del puesto en s. Por ello, en funcin del nivel
de adecuacin de la persona al puesto en cuestin (determinado por sus
competencias) y de su potencial de desarrollo se procedern a la realizacin de
diferentes acciones dentro del diseo organizativo de la empresa.
Las diferentes alternativas que pueden suceder respecto a la adecuacin
al puesto de la persona y de su potencial de desarrollo se muestran en el
siguiente grfico:
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Imagen 5. Opciones adecuacin al puesto y potencial de desarrollo.
Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y).
5.7 Poltica retributiva.
Tradicionalmente la poltica retributiva de las empresas estaban
condicionadas por variables como la antigedad del empleado o por el
reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento de
sus empleados.
La visin de competencias defiende una retribucin basada en los
conocimientos, habilidades, experiencia o a la contribucin exacta en el logro
de los objetivos de la empresa (representados en al forma de resultados
tangibles) que realice posea el trabajador de la empresa sujeto a dicho sistema
retributivo.
Especficamente, la compensacin basada en competencias sugiere que
un empleado reciba un salario mayor en tanto que el mismo est ms
capacitado para desempear un mayor nmero de funciones dentro de su
empresa, hecho que le ser compensado en forma de retribucin variable.
Por ello se concluimos que la compensacin en base a las competencias
es un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable, pues miden el
desempeo general de las personas en su puesto de trabajo, pero la misma no
puede ser el nico parmetro para fijar el salario al existir otros factores que
influyen en el mismo, y que se deben de cumplir, como son la responsabilidad
del puesto, el salario mnimo interprofesional y los requerimientos del puesto.

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5.8 Planes de carrera y sucesin.
En lneas generales, un plan de carrera puede quedar definido como el
conjunto de pasos o fases distribuidos en aos de experiencia, niveles
acadmicos, calidad del desempeo y otros factores de gran importancia en el
que se le ofrece un futuro prspero al trabajo con intencin de motivarlo
basndose siempre en su esfuerzo.
No se trata del mero azar ni de decisiones subjetivas pues si se logran
los puntos necesarios planteados en el plan de carrera y si existe una plaza
vacante, el individuo involucrado en el plan de carrera puede reclamar lo que
realmente le corresponda.
Por otro lado, un plan de sucesin es la continuacin planificada de una
persona de la organizacin por otra de la misma con las mismas caractersticas
o incluso superiores. A diferencia de los planes de carrera, los planes de
sucesin no buscan un crecimiento o desarrollo personal del empleado,
solamente buscan una sustitucin eficaz de un miembro de la empresa.
Precisamente los planes de sucesin parten del mapa de competencias
desarrolladas por la persona que opta a sustituir (posible sucesor) a otra
(persona sucedida) por lo que dentro del abanico de posibles sucesores a
suceder a otra, se elegir a aquella opcin que tenga un mapa de
competencias superior y que sea el que ms se adapte completamente al perfil
del puesto de trabajo de la persona a suceder. Dicha decisin se tomar
independiente del tiempo que lleve el sucesor en el seno de la empresa (el
tiempo es una variable del plan de carrera).
Uniendo ambas tipologas de planes, desde el enfoque de
competencias, si existen un buen canal de informacin donde poder identificar
las competencias y rasgos de cada persona y los puestos a desarrollar, se
podr proponer un plan de carrera correctamente adaptado. Igualmente, este
conocimiento permitir conocer si la posible persona sucesora tiene las
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caractersticas necesarias para realizar una sucesin y cundo es el momento
adecuado para la ejecucin del plan de sucesin.

6. Conclusiones.

La gestin por competencias ofrece a las empresas un punto de vista
alternativo a su quehacer empresarial basada en la gestin y explotacin de las
competencias de sus empleados.

Ofreciendo diferentes beneficios a las empresas, la gestin por
competencias conlleva igualmente diferentes desventajas unidas
principalmente a la implantacin de los sistemas por competencias como son
las importantes inversiones de recursos a realizar, la complejidad de la propia
implantacin y la falta de compromiso por parte de los directivos de la empresa
durante el comienzo del lanzamiento de dichos sistemas.

La conclusin final es que la gestin por competencias es una
herramienta con un gran potencial que facilita a las empresas conseguir sus
objetivos participando intensivamente en la poltica de recursos humanos de las
mismas, facilitando siempre la toma de decisiones empresariales, aunque hay
que ser consciente de que la implantacin de los sistemas por competencias es
una tarea compleja y llena de dificultades que requiere un gran apoyo de los
directivos de las empresas.

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Bibliografa.

Gestin por competencias: un modelo estratgico para la direccin de
recursos humanos De Javier Fernndez Lpez.

Manual del director de Recursos Humanos: Gestin por competencias (E&Y).

Modelo holstico de gestin por competencias.
http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdf

Definicin holstica: http://www.monografias.com/trabajos7/holis/holis.shtml

La Gestin integral de los Recursos Humanos y los Sistemas de Gestin por
competencias.
http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=14

Gestin por Competencias, un desafo y una necesidad.
http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/11.htm

Gua de trabajo: Gestin por competencias. Servicio navarro de empleo.

Planes de sucesin: no los confunda con los planes de carrera.
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/plansuc.htm

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