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GESTIN DE
PROYECTOS INFORMATICOS.














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INTRODUCCIN:
Generalmente las personas perciben a la informtica como una ciencia capaz de hacer castillos sobre el aire, y que
todas sus ideas se podrn representar en un desarrollo de Software determinado, pero al darse cuenta que los
ideales concebidos por ellos tienen un costo e involucran una serie de acciones resultan cambiando de opinin, es
por ello que los proyectos en el rea de informtica son mas complejos, ya que lo que se entregara es intangible,
causando desilusiones si las partes no entendieron exactamente que es lo que necesita cada una de ellas.

En la correcta definicin de las necesidades del cliente, as como la respectiva documentacin de estas necesidades
y los respectivos entregables que recibir el antes mencionado es donde radica el xito o fracaso de un proyecto de
informtica. Al tener bien definidas las dimensiones de las necesidades y entregables de el cliente, los costes del
proyectos sern mas certeros (siempre y cuando no surjan cambios en el transcurso del proceso) y los tiempos de
entrega sern exactos.

A lo largo de este documento se describirn tres grandes reas que componen la administracin de proyectos en el
rea informtica, tales como:
1. Dimensin 1: Gestin de Proyectos.
2. Dimensin 2: Aspectos tcnicos.
3. Dimensin 3: Alineamiento con el Negocio.

Cada una de las dimensiones antes mencionadas son parte integrales y entre lazadas entre si, ya que no se pueden
obviar ninguna de ellas porque pueden provocar un fracaso en el desarrollo correcto del proyecto.

Existen herramientas que son muy tiles en la administracin tales como Microsoft Project, Mindjet MindManager,
Visio, pero primordialmente son los diagramas de Gantt y Pert que permiten monitorear la trayectoria y desempeo
del proyecto.

Este documento es complemento a publicaciones previas que he realizado por lo cual se citan los mismo por la
relacin existente entre si. Dichos documentos se encuentran publicados bajos los nombres de:
Metodologa para seleccin sistemas empresariales y su implementacin.
aspectos para auditoras de sistemas de informacin y tecnologas informticas e implementacin de
estndares de seguridad informtica.





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MODELO PARA LA EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN.
Este modelo esta compuesto de tres dimensiones y sus respectivos componentes e interrelacin entre si.



Dimensin 1:
Gestin de proyectos.
D1.1.-) Gestin de partes Interesadas:
Como es conocido en un proyecto existen como mnimo dos partes, la parte
interesada o contratante y la parte ejecutora. Es por ello que la gestin de partes
interesadas es vital para el proyecto porque definir un Gerente de Proyecto por
parte del cliente, sus funciones y atribuciones es muy importante. Ser gerente de
proyecto es un trabajo de tiempo completo, ya que debe de administrar los
recursos del lado del cliente, tales como: personal a colaborar en el mismo, tiempos
ordinarios, tiempos extras, para realizar las tareas asignadas al cliente, as como la
compra de productos o servicios complementarios que sean requeridos para la
correcta ejecucin del proyecto.
De igual manera de la parte ejecutora del proyecto es necesario contar con un
Gerente de Proyecto que ser el responsable de administrar los recursos antes
mencionados (Tal como se mencionan para el cliente sin llevar a cabo los gestiones
dentro del cliente) la gran diferencia radica en la administracin del recurso
tcnico que ejecuta el proyecto, debido a la variedad de recursos multidisciplinarios
que se cuentan por parte de los consultores de la empresa ejecutora.

Tambin se debe de delinear las mtricas de medicin del avance, para lo cual se
utilizan las actividades a realizar en el proyecto por cada parte, las cuales estn
incorporadas en el Gantt o Pert del proyecto respectivo.

La frecuencia de las reuniones para medir los avances, la dinmica a utilizar
(reunin, presentacin con Diapositivas) los indicadores de desempeo, los hitos del
proyecto, los tiempos del trabajo de las partes, los feriados o das de asueto en las
localidades, para que no sean motivos de atrasos o gastos innecesarios.

Como ven un proyecto de implementacin de sistemas informticos es complejo en
los aspectos que debe contemplar, por las mltiples dimensiones a administrar. Es
valido mencionar que los proyectos de construccin son ms lineales u
horizontales, a diferencia de los proyectos de informtica que son de tipo
verticales y especficos a los requerimientos del mismo.


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D1.2.-) Gestin del Alcance:
Este es el punto crtico del proyecto, debido a que en esta parte se delimitan las
necesidades del cliente, lo que espera recibir y como espera recibirlo. Es por ello
que el secreto para el xito de un proyecto informtico radica en la correcta
definicin de estos requerimientos, la revisin a conciencia de estas necesidades, la
definicin adecuada de los informes o reportes que espera recibir el cliente
(recordemos que el objetivo de un proyecto de este tipo es obtener informacin
oportuna, pero para esto se deben de procesar datos de la forma adecuada a los
requerimientos, para que el sistema sea capaz de procesar y generar la
informacin de requerida) .

Quienes, como, cuando, donde y porque definen los requerimientos listados en el
documento de respectivo, son importantes puntos a contemplar en la definicin de
requerimientos, ya que en ocasiones se encuentran con peticiones innecesaria para
la organizacin y que nicamente complacen a una persona que desea ver la
informacin de una forma particular, lo cual puede elevar el nivel de dificultad del
proyecto y por ende incrementar costos.

Es por ello que se recomienda que las empresas tengan definidos sus procesos, en
plantillas uniformes, de preferencias con plantillas de procesos de ISO 9000 para
poder tener un estndar de la informacin descrita en los procesos. Es
comprensible que en las empresas existan muchos procesos, y que exista
resistencia a querer documentar los procesos por parte de los empleados, ya que
esto en algunas culturas les genera temores indebidos.

La definicin de proceso operativos del cliente es una actividad independiente al
proyecto, de preferencia debe ser previa al proyecto, para as poder optimizar
recursos, y tener claro el panorama de necesidades por parte del cliente. Esta
definicin tambin es til para una verificacin si hay actividades duplicadas o
innecesarias en la organizacin, con lo cual se lograra realizar una reorganizacin
de funciones y atribuciones de la empresa. En algunos casos se habla incluso de una
Reingeniera de procesos, ya que se dan cuenta que la actividades no estn
correctamente desempeadas.

Como comprendern la Gestin del Alcance de un proyecto de informtica es
relativo a la dimensin del proyecto. Los alcances deben de cumplir con el
dimensionamiento estratgico de la empresa, as como el plan estratgico de TI, Es
por ello que es delicado y crucial tener correctamente definidos los requerimientos
de informacin de la empresa.

El proyecto se fundamenta en la correcta definicin de las necesidades de la
empresa, su revisin por los gerentes responsables, y la definicin de prioridades
de dichas necesidades para poder as definir las etapas y fases de trabajo del
proyecto.





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D1.3.-) Estimacin y costeo:
Tema critico en la restructuracin correcta de un proyecto, este delimita los
entregables por ende los alcances del proyecto en si. Existen generalmente 2
modalidades de presupuestos de para este tipo de proyectos, la primera y mas
conocida es la de costeo por hora de servicios de consultor, la segunda de
proyectos de llave en mano. Ambas modalidades son buenas, pero hay que tomar
en cuenta que es una relacin gana-gana por lo cual la negociacin debe ser muy
transparente en el tema de cuantificacin de los recursos necesarios para efectuar
el proyecto. As como el coste de los productos y servicios necesarios para la
correcta ejecucin del mismo. Al tener claro el panorama de estos temas se puede
determinar que modalidad de presupuesto se propondr al cliente.

Proyectos Llave en Mano: Modalidad que se caracteriza por realizar un levantado de
requerimientos con el cliente, validarlos y con ello proceder a establecer los
diversos renglones de trabajo con los cuales se estimaran los recursos necesarios
y tomar como factor extra los imprevistos, con lo cual se puede generar el
presupuestos del caso. La ventaja competitiva de este modelo de presupuesto es
que si se presupuestan ms recursos y se logra ejecutar con menos recursos la
diferencia es a favor del proveedor.

Tomar nota importante que es ms riesgosa que todas las modalidades porque los
imprevistos pueden ser mayores y no llegar a punto de equilibrio y traspasar al
punto de perdida.

Proyectos por Hora de servicios: Modalidad que al igual que la anterior toma como
base el levantado de requerimientos con el cliente y su respectiva validacin. La
diferencia radica en que las horas de servicios, las adquisicin de productos o
servicios esta abierta a los requerimientos del proyecto, e inclusive si salen
requerimientos extras se pueden negociar anticipadamente, e incorporar al coste
del proyecto. Otra diferencia radica en la flexibilidad de cambios al proyecto segn
requerimientos del cliente.

Como observaran ambas metodologas de costeo y estimacin para un proyecto
estn basadas en la determinacin de las necesidades o requerimientos del los
clientes. Como se menciona en temas previos, el secreto y xito del proyecto
radica en la definicin correcta, pero ms importante en la validacin por parte del
cliente de estas necesidades as como fijar un nivel de prioridad a cada tema.

Como mencionamos antes la estimacin y costeo de un proyecto de este tipo debe
contemplar temas como:
Recursos Humanos Cliente. (Horas Hombre)
Recursos Humanos Proveedor (Horas Consultor)
Hardware y Software necesarios para el proyecto.
Recursos varios como Transporte, hospedaje, Alimentacin, etc.
que sean necesarios para llevar a cabo el proyecto.




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D1.4.-) Planeacin de recursos:
Tema de especial atencin, ya que en este tipo de proyectos se deben de preveer
todos los recursos necesarios para la implementacin del proyecto con lo cual se
deben de contemplar temas como:
Feriados y Das de Asueto.
Proyectos alternos en los cuales se utiliza un mismo recurso.
Planes de vacaciones del personal del cliente como consultores
estos pueden coincidir con hitos crticos del proyecto, generando
rutas crticas que colapsaran en vez de llegar a su trmino en
tiempo y coste sin generar atrasos en el proyecto.
Diagrama de Gantt es vital para tener un mapa del trazo del
proyecto y tener claros los Hitos del mismo, pero tambin tener
claro el diagrama de Pert con las respectivas rutas crticas del
caso.
Actividades paralelas del mismo proyecto que se pueden ejecutar
anticipadamente, y sus recursos necesarios. Prestar atencin a las
capacidades del recurso para ejecutar dichas actividades paralelas
puesto que esto puede entorpecer la ejecucin del proyecto y en
vez de ser una actividad anticipada puede convertirse en una
actividad crtica por llegar a perjudicar mas adelante el proyecto.
El nivel de prioridad de cada actividad determinar tambin la
prioridad de los recursos a utilizar, por lo cual es importante
determinarla.
En los casos de compra de Hardware y Software establecer los
tiempos de entrega e interaccin al pas para que estos tiempos
sean contemplados en las compras del caso, Este tema es mas
critico de tomar en cuenta porque depende de terceros y por ende
se convierte en un factor ms complejo de manejar en la ruta del
proyecto. Es conveniente que este tipo de temas sean catalogados
como un Hito para que sean monitoreados con la atencin del caso.
De las contrataciones de servicios de terceros o
subcontrataciones para determinadas actividades o necesidades
del proyecto. Estas deben ser muy analizadas porque cada
proveedor tiene una cola de trabajo que debe de atender y por
ende este factor puede llegar a generar atrasos en la ejecucin del
proyecto.
Realizar un diagnostico de Hardware y Software existente para
establecer si ser necesario realizar sustituciones, las cuales
deben ser presupuestadas y planificadas en el proceso del
proyecto.
Definicin completa de todos los recursos que necesitara el
proyecto, porque con ellos se lograra anticipar la adquisicin de
bienes o servicios que sern elementos para la ejecucin del
mismo.





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D1.5.-) Control de ejecucin:
Tema interesante porque vara entre proyectos, pero realmente se puede medir por
las actividades definidas, su prioridad y tiempo de ejecucin. Los hitos son muy
importantes por este tema, ya que son indicadores de la ejecucin de los proyectos.
Mtricas reales de medicin de la ejecucin del proyecto se definen en el diagrama
de Gantt al establecer en el mismo un porcentaje al que equivale dicho hito o
actividad importante.

El control de ejecucin de una proyecto de informtica generalmente es revisado y
reportado por los dos gerentes de proyecto(cliente-Proveedor) ya que deben
revisar las tareas o actividades asignadas a cada uno de los miembros de cada
equipo segn corresponda, para que as sean validadas como positivas o negativas
en la ejecucin del proyecto.

Una caracterstica importante de esta actividad es que en ella se debe de
mencionar lo bueno que se ha realizada en el trabajo de los equipos, pero de igual
manera hacer publicas las irresponsabilidades o errores que se presenten en la
ejecucin del trabajo. Mas importantes es que al reportar lo malo de un trabajo
deben tener tambin las soluciones y los tiempos que conllevara solventar estas
situaciones. En los casos en que se incurre en costes adicionales se debe de haces
una estimacin del coste y ser aprobada por el comit del proyecto.

Este tipo de seguimiento es importante de realizarse por lo menos cada quince das
para tener un monitoreo del respectivo avance, tener al tanto al comit del
proyecto para que se pueda conocer la trayectoria del mismo y poder tomar las
decisiones pertinentes a las circunstancias.

Es importante exponer por medio de una presentacin la estadstica de avances del
proyecto, as como los porcentajes de avance del mismo. Es recomendable definir
una plantilla que llene las expectativas de Ambas partes para que se toquen los
temas de inters.

La documentacin ms importante es la que deja constancia de las actividades
concluidas o pendientes segn el Gantt del proyecto, este tipo de documentacin es
recomendable realizarlo por medio de una minuta que sirva de constancia del
trabajo efectuado en el proyecto. Esta misma minuta debe estar amarrada a la
parte contractual del proyecto, por ende a la parte de pagos o desembolsos del
mismo, la misma ser instrumento de constancia de trabajo y permitir que se
gestionen los pagos del caso en las reas respectivas.

La minuta es una herramienta tan importante en los proyectos que es capaz de
evidenciar en un mbito legal las responsabilidades de las partes en donde sea
necesario.

Las minutas deben ser circuladas a todos los involucrados y tomar nota que se
debe proporcionar un tiempo prudente de correcciones a las mismas.



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D1.6.-) Gestin de riesgos:
L a gestin del riesgo requiere que los gerentes de proyecto y el comit sean muy
visionarios para poder anticipar las consecuencias de cada accin que se ha
planificado para el proyecto. Generalmente las empresas no generan planes de
contingencia para casos de fallos o problemas dentro del proyecto.

Como he mencionado anteriormente la correcta definicin del alcance del proyecto
permite tener un plan de actividades que permitir visualizar los posibles incidentes
o riegos que existen en el proceso de implementacin del proyecto.

Existen diversos tipos de riesgos tales como:
Valor de nuestro sistema informtico, esto es, de los recursos y la
informacin a proteger.
Coste de los medios necesarios para romper las medidas de
seguridad establecidas en nuestro sistema.
Coste de las medidas de seguridad.
Personal que labora en el proyecto.
Hardware utilizado en el proyecto, planes de contingencia en caso
de fallos.
Software utilizados en el proyecto, polticas de Back up y de
restauracin de las configuraciones del sistemas a soportar.
Contratos de servicios de soporte 24 x 7 para contingencias.

Los antes indicados son temas o riesgos directos al proyecto, pero no debemos de
olvidar temas de seguridad de la informacin que se esta manejando en el proyecto,
por lo cual es recomendable tener claro el panorama de la situacin interna de
seguridad de la empresa para proteger aspectos como:
Vulnerabilidad fsica
Vulnerabilidad natural
Vulnerabilidad del hardware y del software
Vulnerabilidad de los medios o dispositivos
Vulnerabilidad por emanacin
Vulnerabilidad de las comunicaciones
Vulnerabilidad humana
Tipos de amenazas:
Intercepcin
Modificacin
Interrupcin
Generacin
Amenazas naturales o fsicas
Amenazas involuntarias
Amenazas intencionadas

Para ampliar estos temas pueden consultar el documenta denominado aspectos
para auditoras de sistemas de informacin y tecnologas informticas e
implementacin de estndares de seguridad informtica.

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D1.7.-) Gestin de las comunicaciones:
En el mundo de hoy las empresas cuentan con mltiples oficinas en diversas
localidades o pases y por ende hay que interactuar con estas otras instalaciones
ya que el proyecto es para bien comn.

Por este entorno de mltiples localidades se debe establecer comunicacin con el
personal que interacta en las diversas fases del proyecto. Este entorno mas
complejo involucra temas muy relacionados con la comunicacin y es los canales
para efectuar las mismas, por ello es que las telecomunicaciones son elementales
en el proceso de la gestin de los proyectos.

Generalmente en la regin latinoamericana las telecomunicaciones estn muy
avanzadas en las zonas urbanas, pero no todas las oficinas de las empresas estn
reas urbanas, por lo cual es posible que no tengan acceso a todos los servicios de
comunicacin que se tienen el las zonas citadinas.

Por ejemplo el proyecto puede tratarse de la implementacin de un ERP, lo cual
significa que el sistemas estar centralizado y que las oficinas externas a la central
de la empresa debern de acceder de forma remota, para lo cual es necesario
tener enlaces de telecomunicaciones, pueden ser de tipo punto a punto o Internet,
para que por medio de una VPN se canalice el trafico del sistema a implementar.

Este tipo de infraestructura fsica y lgica debe estar prevista en el plan de trabajo
del proyecto, debido a que se deben de evaluar las necesidades y proceder a
realizar los planes de contratacin de servicios antes mencionados y utilizar el
Software de acceso remoto para poder as optimizar los anchos de banda,
recordemos que estos enlaces generalmente se utilizan para mas de un servicio,
tales como:
Voz sobre IP.
Correo electrnico.
Salida de Internet.
VPN.
Traslado de Archivos en la Intranet.
Etc.

Es por ello que la parte de comunicaciones es ms compleja que simplemente
planificar las reuniones y comunicar o capacitar a las partes involucradas en el
proyecto.

Anteriormente se menciono que es muy til tener una evaluacin de la situacin
actual de la empresa a que se le implementara el proyecto para poder hacer las
previsiones del caso y por ende hacer los requerimientos de recursos con la
anticipacin necesaria para que no se conviertan problemas.

De ser necesarios instalar enlaces se deber de catalogar como una ruta critica por
la dependencia de terceros y posibles incumplimientos.



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D1.8.-) Gestin de adquisiciones y contratos:
Un tema muy interesante de manejar en el proyecto, debido a que los temas de
adquisiciones y/o contrataciones como se sabe son dependientes de terceros, para
lo cual se deben de evaluar la trayectoria del proveedor, la calidad de productos o
servicios que prestara y sus recomendaciones.

La contratacin de este tipo de servicios o productos debe ser planificada
anticipadamente para que se cuente con tiempo de holgura por posibles atrasos
imprevistos en el proyecto.

En el presente documento se ha mencionado temas de este tipo, debido que es
factible que se encuentre con un proveedor que incumpla y por ende dae el
trayecto del mismo.

La parte contractual o legal que una contratacin debe contemplar es muy
importante porque es donde la empresa se puede defender de posibles
incumplimientos, se debe contemplar sanciones o fianzas de cumplimiento para que
se realice el cubran estos inconvenientes.

Es comn que la gente de sistemas no tenga conocimientos de este tema, por lo
cual se deben de apoyar en un departamento legal que genere un contrato capaz de
proteger los intereses del proyecto.

Recordemos que las negociaciones son Gana-Gana por lo cual un contrato que tiene
amonestaciones tambin debe tener premios por diversas situaciones. Es all
donde se debe negociar un contrato que satisfaga a ambas partes.

Estos aspectos se deben de considerar en esta gestin de Adquisiciones y
contratos:
La necesidad de contratar
El contrato
Rangos en la contratacin
Con quien contratar
Ambiente de negociacin
Anlisis de las propuestas
Requisitos mnimos de un contrato
Garantas
Clusulas indispensables
Perfeccionamiento del contrato
Responsabilidades
Convenios de confidencialidad

Como observaran son muchos los aspectos a contemplar en este tipo de procesos
por lo cual es muy importante contar con la accesoria del caso para que el proceso
no se vea perjudicado en algn momento.




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D1.9.-) Gestin de talento Humano:
Cuando hablamos de Gestin de Recursos Humanos nos estamos refiriendo a la
gestin de las personas que conforman la organizacin; y estamos, en este caso,
hablando de la gestin del principal recurso del que disponen las organizaciones
para mantener y mejorar su competitividad.

Por qu esta importancia, cada vez mayor, al recurso humano? Nos encontramos
en un ambiente en el que las tecnologas, los mercados, los productos... cambian
muy rpidamente; en un ambiente en el que la innovacin y la actividad centrada en
el cliente son dos de las principales armas estratgicas de que disponen las
empresas. Y son las personas que conforman la organizacin las que van a innovar
y las que van a conseguir que los clientes estn o no satisfechos.

En el rea de la gestin de proyectos, la gestin de recursos humanos es un
elemento fundamental. La creacin del equipo de trabajo es bsico para que el
proyecto se pueda realizar bien.

La figura ms importante la representa el Director de Proyecto, ya que su estilo de
direccin y la forma de resolver los conflictos influye de manera decisiva en la
marcha del proyecto.

En esta seccin presentamos las siguientes divisiones:

El equipo de trabajo. Cmo se constituye, quienes lo integran,
caractersticas...
Perfiles tpicos de los integrantes. Director tcnico del proyecto,
organizacin del equipo.
Conflictos. Causas, cmo resolverlos.

El error humano es comn, por mltiples temas, por lo cual debemos de tener en
cuenta que el capital humano puede generar situaciones que afecten el correcto
desempeo del proyecto.

Es por ello que monitorear frecuentemente el desempeo de las personas
involucradas, su situacin personal o emocional, aprendizaje en las capacitaciones,
nivel de Pro actividad en el proyecto, para poder determinar si se genera un plan de
incentivos a los mejores miembros de los equipos de trabajo.

Los proyectos que manejan y presupuestan incentivos a los mejores empleados que
colaboran con el mismo, son beneficiados en gran medida. Es conveniente hacer
eventos para publicar el buen desempeo del personal y los grandes avances del
proyecto.


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D1.10.-) Gestin de documentacin:
Este tema se relaciona a la bitcora de actividades del proyecto, tomen en cuenta
que en un proyecto de este tipo generalmente se realizan una serie de actividades,
entrevistas y reportes que generan datos para ser procesados y as generar un
proceso o requerimiento especfico para el proyecto.

Al mismo tiempo se pueden tomar decisiones de modificar partes del proyecto en
si, debido a las circunstancias del entorno empresarial, por lo cual es vital tener
documentado los cambios, acuerdos y razones por las cuales se toman estas
determinaciones.

En los proyectos de informacin y tecnologa se generan configuraciones de
Hardware y Software que deben ser documentadas para posteriores
reconfiguraciones.

Adems los controles de cambios a las configuraciones iniciales es muy importante
de documentar.

Se recomienda que para esta parte se usen metodologas de documentacin como
las de ITIL o RUP que poseen bases slidas para generarla.

De especial importancia es la documentacin en proyectos de Gestin empresarial
en la cual se implementan sistemas como son:
ERP.
CRM.
SCM.
RRHH.
Etc.

Como ustedes saben este tipo de sistemas son parametrizados segn los procesos
y necesidades de la organizacin, por lo cual es muy importante dejar
documentadas las configuraciones que se le da al sistema, muy especialmente si se
generan desarrollos complementarios al sistema ya existente.

Las bitcoras de desarrollo son esenciales para la conclusin correcta del
proyecto.

Otra parte importante de documentar es la relacionada a los reportes que generan
informacin, ya que generalmente tienen cierto nivel de complejidad por lo cual es
recomendable tener bien definidos los puntos donde son estructurados los
extrados los datos que conforman la informacin del reporte respectivo.

Temas de seguridad, infraestructura, telecomunicaciones y sistemas de soportes
perifricos tambin se deben de documentar, bajo las normativas de COBIT para
tener un estndar de dicha documentacin.


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Dimensin 2:
Aspectos Tcnicos.
D2.1.-) Definicin de Requerimientos.
Como mencionamos antes este tema es fundamental en la estructuracin del proyecto, es
por ello que se le dedica tanta atencin, ya que en ellos radica la magnitud del compromiso,
las horas de trabajo, los recursos necesarios, por ende el costo total del proyecto,

Para este efecto es conveniente realizar una matriz de requerimientos versus compromisos
de entrega, adems de colocar el nivel de prioridad por medio de una valoracin que permita
determinar la importancia.

Suena complejo, pero es mas sencillo de lo que se imaginan si existe un entendimiento claro
de lo que el cliente requiere y el consultor de rea funcional puede hacer un punto de
validacin de la ejecucin del requerimiento e indicar que si se puede cumplir.

Aspectos a considerar en los requerimientos:
Numero de tem para el requerimiento.
Descripcin del requerimiento.
rea funcional o departamento de la empresa que ser beneficiado con el mismo.
Proceso en el que es utilizado.
Responsable del requerimiento.
Nivel de prioridad generado por el responsable del proyecto.

Como ven los temas antes indicados son nicamente los que ha requerido el cliente o parte
contratante, por lo cual no se han contemplado las factibilidades de lo requerido versus las
capacidades del sistema a implementar.

Aspectos a considerar en la parte de consultora versus el requerimiento:
Determinar si el sistema es capaz de realizar el requerimiento de forma nativa, esto
significa sin tener que realizar un requerimiento de desarrollo adicional.
Determinar si el requerimiento no esta en las capacidades nativas del sistemas,
establecer si con un desarrollo a la medida se puede acoplar y solventar el
requerimiento.
Indicar cuando NO se puede realizar un requerimiento por el sistemas, es conveniente
colocar las razones para que queden documentadas.




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D2.2.-) Integracin de Productos y Servicios.
Este tema es complejo y se basa en el diagnostico que se realizo previamente antes de iniciar
el proyecto. La forma de establecer que tecnologas posee en el momento actual la empresa
del cliente y a que nuevas tecnologas desea moverse, es por medio de una evaluacin o
diagnostico que permite establecer la situacin previa al proyecto.

En este tema es valido citar tecnologas y su respectiva compatibilidad, (hago la salvedad que
mi tendencia laboral es sobre herramientas Microsoft por lo que se mencionan los ejemplos)
por ejemplo tener entornos donde existen sistemas Unix SCO con dominios MS 2003 es
factible su co existencia, pero se deben contemplar los emuladores de terminales que corran
sobre las plataformas dominantes.

Integrar productos y servicios requiere de un grupo de consultores, no es labor de nica de
un gerente de TI o de proyecto, ya que cada producto corre sobre cierta plataforma y esto
mismo hace que se necesiten caractersticas especficas en Hardware y Software para su
correcto funcionamiento.

Un caso de integracin de productos y servicios es por ejemplo las capacidades de un
servidor y la cantidad de usuarios a los que prestara servicio, el software que tendr
corriendo y los requerimientos de memoria RAM, Este ejemplo integra Hardware necesarios
para soportar el Sistema operativo y las aplicaciones o bases de datos que se posicionaran
sobre el mismo.

Tambin se deben de proyectar los crecimientos a futuro para que en la integracin sean
contemplados y no quedaren un nivel lmite muy bajo y generar posibles problemas en un
futuro.

Integrar como la palabra misma indica, significa buscar las mejores alternativas y
compatibilidad de herramientas que generen una solucin para la empresa.

Integracin es un trabajo de equipo que se basa en las necesidades o requerimientos, con lo
cual se busca entregar una solucin generada en el CASE (Consultara y Anlisis de la
Solucin Empresarial).

Finalmente integrar productos y servicios significa armar un proyecto y tener establecidos
los proveedores sern los responsables de trabajar en equipo para integrar una solucin que
satisfaga las necesidades del cliente.

Como ven todo esta entrelazado y es vital un tema con el otro, es por ello que al inicio del
presente documento cito otros manuscritos que he elaborado que son complementarios para
el desarrollo de un proyecto de informtica.

Frase: Su equipo integrador de soluciones tecnolgicas.





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D2.3.-) Validacin.
El proceso de validacin es relativo a las dimensiones del proyecto. En los casos que un
proyecto es muy grande se recomienda realizar Fases o etapas del mismo para poder
realizar la validacin de los trabajos realizados de una forma ms exacta.

Como indicamos antes la validacin esta relacionada estrechamente a los requerimientos, es
por ello que la matriz de requerimientos permite tener un mapa de los entregables que se
estn generando.

El proceso de entrega de un requerimiento debe ser correctamente documentado y
mencionado en una minuta de los temas que se estn entregando, tambin destacar si se
entregan en tiempo y costo estimado previamente.

Es recomendable realizar una plantilla o formulario para entregar, con el cual quedara
constancia de que la persona que los requiri los revisa y recibe a entera satisfaccin. El
formulario tambin deber tener un rea de observaciones para que si no esta satisfecho la
persona que recibe se puedan hacer las anotaciones del caso y las correcciones respectivas.

Recuerden que al momento de realizar la recepcin de requerimientos de parte del cliente se
documentaron y por consiguiente se tiene una mtrica de comparacin de lo que solicito
contra lo que se le esta entregando. Es por ello que se debe de adjuntar las copias de esta
documentacin al momento de la entrega para que la validacin sea de uno a uno.

El proceso de validacin es tan prctico si se documenta correctamente, es por ello que se
recomienda anteriormente utilizar las tcnicas de RUP para poder tener el soporte de
validacin del caso.

Anteriormente se menciona que se debe tener una plantilla de entrega de informes o
presentaciones para el comit en donde se pueda resumir las actividades y ser valorizadas,
con lo cual se destaca el nivel de avance.

El proceso de validacin es mas bien una disciplina documental que a muchas personas no
agrada, pero es elemental para este tipo de procesos de implementacin.

Si bien es cierto cada proyecto es diferente, y se pueden contemplar muchos aspectos a
entregar, pero es habilidad del gerente o director de proyecto el como desarrolle las
mtricas de validacin mas viables y practicas para el mismo.




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D2.4.-) Administracin de Plataformas tecnolgicas.
Este tema es muy amplio y complejo, ya que una empresa puede tener N plataformas
operando entre si internamente o agregarle complejidad al tema y tener que interactuar con
plataformas externas como de clientes o proveedores, incluso entidades gubernamentales.

Es por ello que este tema se debe contemplar en el CASE antes mencionado, para preveer
como se estructurar la administracin de las plataformas, las herramientas de monitoreo
que se utilizaran, la definicin de funciones o atribuciones del puesto que ser responsable
de esta o estas actividades, porque cabe mencionar que esta es una labor que requiere mas
de una persona, lo cual implica temas como capacitacin, y duplicidad de conocimientos.

Cuando hablamos de duplicidad de conocimientos nos referimos a que por lo menos 2
personas sean capaz de realizar la misma funcin con lo que se esta garantizado la
continuidad.

Los planes de contingencia para son vitales en esta parte, por lo que deben estar
documentados y probados de forma anticipada en escenarios previstos en las contingencias.

Anteriormente se habla de ITIL y COBIT que son metodologas que se relacionan con este
tema directamente.

ITIL es la metodologa de Service Desk para garantizar el servicio continuo y documentar las
fallas y soluciones, as como el control de cambios del caso. Es por ello que es vital
contemplar esta parte en la administracin del proyecto.

COBIT vela por las buenas prcticas administrativas y de seguridad de la informacin, por lo
cual se complementan en relacin a la administracin de plataformas tecnolgicas.

No se pretende que se llegue a la implementacin de ITIL o COBIT sistemticamente en un
proyecto de este tipo, pero si hace referencia a estas para que puedan extraer las mejores
practicas de este tipo de metodologas y as poder tener slidas estructuras administrativas
de sus plataformas.

El secreto de la administracin de plataformas esta dividido en dos clases de personas que
pueden realizar esta actividad:

Personal administrativo o sper usuarios que sern capaces de dar soporte a las
aplicaciones segn el nivel de escalabilidad al que fueron capacitados para ser soporte de
primer nivel y/o ejecutar tareas de administracin de sistema de baja jerarqua.
Personal tcnico del rea de TI que ser capaz de brindar soporte de nivel mediano o alto, en
quien recaer las responsabilidades del sistema y su correcto mantenimiento preventivo y/o
correctivo.

Esto resume que las tendencias de administracin de plataformas en informtica hoy en da
son delgadas segn el rol de la persona que puede aportar conocimiento.



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D2.5.-) Restructuracin de la solucin.
Este tipo de situaciones son poco comunes pero es factible que sucedan, generalmente se
dan por dos tipos de motivos ms comunes:

El diseo del proyecto no fue revisado adecuadamente por el cliente y se encuentran en una
disyuntiva entre lo que el pensaba que recibira y lo que tiene planeado en las actividades del
proyecto. Es por ello que se hace nfasis en la correcta revisin de la matriz de
requerimientos para el que ambas partes estn completamente satisfechas.

La otra razn para hacer cambios en la solucin planteada esta relacionada a circunstancias
relacionadas al entorno econmico o poltico, lo cual puede hacer que una empresa realice
cambios radicales en plan estratgico, por ende en el proyecto. Es por ello que se debe de
contemplar en la parte contractual este tipo de situaciones para que se puedan re definir los
proyectos.

Es factible este tipo de situaciones que provocan inconformidad entre las partes, por lo cual
se debe estar claros que se deber de realizar un alto total en el proyecto, realizar una
evolucin nuevamente (esta debe ser como la evaluacin inicial en la que se diagnostico la
situacin antes del inicio del proyecto, pero en esta ocasin se reflejara los cambios y la
respectiva evolucin del proyecto), el informe deber reflejar la nueva situacin en que esta
el proyecto y en base a esta poder generar una proyeccin de cambios respectivos.

La recomendacin anterior es poco usual que la siga la gente involucrada en los proyectos,
pero en los casos en que se llega a instancias legales es un punto de referencia para
argumentos de ambas partes,

El reestructurar un proyecto es delicado porque se deber de fijar un nuevo rumbo y por
consiguiente un punto de partida. Esto cambia todos los temas de costos y manejo de
recursos, por lo cual se recomienda que cuando se tomen este tipo de determinaciones se
considere los gastos en que se incurrir.

Incluso se puede caer en penalizacin por parte de proveedores debido a circunstancias en
las que ellos incurrieron en gastos para esta preparados y anticipados segn el plan inicial
del proyecto.

Finalmente la restructuracin de la solucin debe ser revisada como se menciona
anteriormente y as fijar dar por aceptados ambas partes.

En los casos que son requerimientos adicionales que no modifican el proyecto, pero que si
adicional actividades se pueden realizar como fases sub siguientes para que no se
entorpezca el plan original, siempre y cuando el comit lo acepte como valido.







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D2.6.-) Verificacin.
Este tema es crucial para el proyecto, porque es una actividad que realizan terceros en el
proyecto, para dar fe de que los compromisos adquiridos previamente estn generando los
resultados o informacin que se requera al inicio del proceso de implementacin.

El tema de Validacin que se realiza recomendaciones relacionadas a las mtricas a utilizar
en el proceso de entregas y verificacin de resultados para las partes.

La verificacin es un proceso minucioso y delicado, hay casos en los que se estn
implementando sistemas transaccionales y por consiguiente la variabilidad de la informacin
es constante al flujo de operaciones que se trabajan en el sistema.

Es por ello que hay ocasiones en las que terceros (auditores financieros o de sistemas)
realizan verificacin del correcto resultado de las transacciones realizadas en el sistema.

Es un proceso minucioso y por consiguiente las partes deben ser pacientes en el mismo, ya
que es la garanta del correcto funcionamiento.

Son varios los factores a tomar en consideracin:
Preparar Verificacin.
Ejecutar Verificacin.
Anlisis de resultados y toma de acciones correctivas.










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D2.7.-) Gestin de entregables (Productos y Servicios).
Estrechamente relacionado a los procesos de Validacin y verificacin del proyecto, debido a
que el plan de trabajo tiene estimados una serie de entregables para determinadas etapas o
fases del proyecto en si.

Son varios los factores a tomar en consideracin:
Identificar tem.
Establecer sistemas.
Controlar cambios de Ingeniera.
Ejercer auditorias.


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Gestin de Tecnologa.
La parte mas interesante del proceso de implementacin es la coexistencia de los sistemas
antiguos y los nuevos sistemas, por lo cual se debe tener una gestin de tecnologa muy bien
estructurada. Esta estructura se genera en el plan estratgico de TI, el cual tiene la visin y
misin del departamento ante la empresa y su alineacin en general con el plan estratgico
de la empresa.

Son varios los factores a tomar en consideracin:
Definir estrategia tecnolgica.
Definir plan de tecnologa.
Negociar Tecnologa.

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Dimensin 3:
Alineamiento con el Negocio.
D3.1.-) Direccionamiento Estratgico Organizacional.
Esta parte no es un tema que genera la gente del proyecto, debido a que las empresa ya
poseen un plan estratgico a X aos el cual se sobre entiende que tiene las empresas revisan
cada cierto tiempo.

Una organizacin madura posee misin, visin, metas, objetivos y estructura, as como
asignaciones para cada una de sus reas funcionales o departamentos. El organigrama
refleja la estructura del mismo por consiguiente se puede tener las funciones o atribuciones
de cada puesto.

El proyecto debe tener como objetivo generar beneficios en el mediano y largo plazo a la
empresa, por lo cual el plan estratgico contemplo la necesidad y por ende la inversin.

Es por ello que este tema es de referencia para la presentacin del proyecto, ya que
resaltara las reas en las que impactara en la organizacin. El termino Impactar es rudo
pero es el mas adecuado para este tipo de proyectos debido a que la empresa espera un
retorno de la inversin.

Es por ello que establecer las fortalezas del proyecto y los cambios o mejoras que
estructura a le empresa son de gran importancia para que no se pierda el horizonte del
mismo.

Son varios los factores a tomar en consideracin:
Definir marco estratgico general.
Definir estrategias.
Definir plan de desarrollo.




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D3.2.-) Planeacin Estratgica de TI.
El plan estratgico de TI debe anteceder a cualquier proyecto, por lo cual es como el corazn
de la estructura del departamento de TI-IS en cualquier empresa. Este plan debe estar
alineado al plan estratgico corporativo el cual define el rumbo y rol del la tecnologa de la
informacin en la empresa.

Este tema se debe desarrollar por independiente y con antelacin, para que los proyectos
que se generen en IT tengan un ROI bien enfocado a la estructura central del plan estratgico
general de la empresa.

Son varios los factores a tomar en consideracin:
Alinear plan de TI.
Crear / mantener la arquitectura de forma uniforme, esto quiere decir mantener
una lnea de plataformas tecnologas que sea ampliamente soportada.
Incluir necesidades internas de TI.
Elaborar plan de HW y SW base.

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Indicadores y Cuantificacin de la Gestin del Proyecto.
Este tema es mencionado anteriormente, se puede cuantificar y tomar indicadores de desempeo de un
proyecto en base al nivel de ejecucin del mismo, pero mas importante el nivel de entregables
decepcionados satisfactoriamente que son al final los tangibles que espera la empresa, como resultado del
esfuerzo e inversin.

Esta lista debe de definirse desde el inicio para que sean los indicadores de punto donde se encuentra el
proceso y el nivel de satisfaccin en los resultados.



Conclusiones.
El administrar un proyecto de TI es complejo, requiere de un comit, gerentes de proyecto, y personal
tcnico y administrativo que trabaje en el mismo, pero mas que nada se debe tener en cuenta que es un
proyecto de EMPRESA y no de TI, esto significa que el apoyo de la empresa y sus directivos es primordial
para que sea exitoso.

Trabajo en equipo multidisciplinarlo y multiempresarial es el termino correcto, con una sistemtica
coordinacin.


Recomendaciones.
Que las personas que sern responsables de este tipo de actividades reciban capacitacin del PM BOOK,
ITIL, COBIT, RUP, MSF para que tengan conocimientos slidos de todo lo que implica este tipo de Gestin.