Guia Dialogo C

Gua para el Dilogo
y la Resolucin de los
Conflictos Cotidianos
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Gua para el Dilogo
y la Resolucin de los
Conflictos Cotidianos
GUIA NUEVO FORMATO 3 3/7/06 11:39 Pgina 1
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Gua realizada por:
Yolanda Muoz Hernn
(Centro de Investigacin por la Paz, Gernika GoGoratuz)
M Eugenia Ramos Prez
(Instituto de Mediacin FOMED)
GEUZ
(Centro Universitario para la Transformacin de Conflictos)
EDITA
Diputacin Foral de Gipuzkoa
TEXTOS
Yolanda Muoz Hernn
Mara Eugenia Ramos Prez
Carlos Romera y GEUZ
ILUSTRACIONES
Simnides
COLOR
LL
DISEO Y MAQUETACIN
Hlice Creativos. Vitoria-Gasteiz
TRADUCCIN
Nombre de la empresa (euskara)
IMPRENTA
Nombre de la Imprenta
DE ESTA EDICIN
Diputacin Foral de Gipuzkoa
DE LOS TEXTOS
Los/as autores/as
DE LAS IMGENES
El autor
ISBN: 84-0000000
Dep. legal: SS-0000000
2
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TEXTO DE PRESENTACION TEXTO DE PRESENTACION
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INDICE
PRIMERA PARTE: ENTENDIENDO EL CONFLICTO 9
Qu es un conflicto? 11
Vas para abordar los conflictos 12
Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema 14
SEGUNDA PARTE: EL DILOGO 19
Qu es el dilogo? 20
Cules son las diferencias entre dilogo y debate? 22
Requisitos para el dilogo 24
Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales 26
TERCERA PARTE: RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO 31
1. COMUNICACIN
Comunicacin Asertiva 32
Barreras en la comunicacin 33
Estilos de comunicacin 38
Los crculos de comunicacin 40
2. HERRAMIENTAS
La importancia de escuchar 41
Preguntar y clarificar 45
Las emociones 47
3. BUSCANDO EL ACUERDO
Identificar Intereses 51
Plantear diferentes alternativas y valorarlas 53
Acuerdos 55
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA 56
PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES 58
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KAIXO, SOYANE,
SEGUIDMEATRAVSDE
ESTAGUA
HOLA, AQUINNOLEHASUCEDIDOALGOPARECIDOALOQUENOSSUCEDEA
NOSOTROSYANUESTROSAMIGOSYAMIGAS? ACOMPAADNOS!!
En tus manos tienes una Gua Para el Dilogo y la Resolucin de los Conflictos Cotidianos.
Esta gua est dividida en tres captulos que nos ayudarn a comprender algo ms sobre:
- Los conflictos: qu son, cmo entenderlos...
- El dilogo: qu es, qu pasos lo conforman.
- Con qu recursos y herramientas contamos para conseguir dialogar de manera ms efectiva.
Esta Gua pretende alejarse de las grandes conceptualizaciones tericas, su objetivo es ser
eminentemente prctica, cercana a nuestras realidades, a nuestros problemas y situaciones
cotidianas. A lo largo de ella, y para explicar las diferentes situaciones que pudieran darse, nos
acompaan Ane e Iigo. Ane e Iigo son una pareja que vive en nuestro pueblo, en nuestro
barrio, ven a conocerlos:
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entendiendo el conflicto
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Y COMO STA?
IRA FRUSTRACIN TENSIN ENOJO
QU HAS SENTIDO?
ESTOS SON LOS INDICADORES DEL CONFLICTO. A PARTIR DE AHORA, TIENES
QUE ESTAR MUY ATENTO Y MUY ATENTA, QUE ESTO SE CONVIERTA EN CON-
FLICTO DEPENDER SOBRE TODO DE TI, DE LA FORMA QUE ELIJAS PARA
AFRONTAR ESTAS SITUACIONES
POR LO TANTO UN CONFLICTO ES UNA OPORTUNIDAD
Aquellas situaciones de disputa
o divergencia en las que existe
una contraposicin de intere-
ses, necesidades, sentimien-
tos, objetivos, conductas, per-
cepciones, valores, y/o afectos
entre individuos o grupos que
definen sus metas como
mutuamente incompatibles.
(Enciclopedia de Paz y Conflictos.
Instituto de Paz y Conflictos.
Universidad de Granada. 2004)
Cuando se pregunta cul es el signifi-
cado que para cada persona tiene la
palabra conflicto, la respuesta casi
siempre coincide con trminos como:
tensin, ria, enfado, malestar, inco-
modidad
Es generalizada, por tanto, la opinin
de que los conflictos son negativos.
Pero si nos fijamos, con estos trmi-
nos lo que definimos realmente son
las CONSECUENCIAS del conflicto
mal resuelto. El conflicto puede lle-
gar a ser positivo si se afronta ade-
cuadamente.
DEFINICIN
DE CONFLICTO
NO TIENE POR QU
SER NEGATIVO
CARIO, MEVOYCORRIENDOA
TRABAJAR, NOSVEMOSPORLA
NOCHE
QUOCURRE,
VOYMAL?
NO, SI YONODIGONADA
CMOQUENOHASDICHONADA!!!
YCONESAS
PINTAS
VASA
TRABAJAR?
HAS VIVIDO ALGUNA SITUACIN
COMO STA QUE LE HA OCURRIDO A IIGO?
PEROTODAVA
ESTSCON
ESO? PERO
QUHASESTA-
DOHACIENDO!!
PUESSI NOERESCAPAZDETERMINARTENDRS
QUEQUEDARTE
NOHELEVANTADOLACABEZADEL
ORDENADOR, NOHETOMADONI
CAFHOY, PORQUEELINFORME
TIENEMUCHOTRABAJO.
NECESITO
QUETERMI-
NESESTO
ANTESDE
IRTE
NOSSI MEDARTIEMPO, QUEDA
MENOSDEUNAHORAPARASALIRY
ESTOYAGOBIADOTERMINANDOEL
INFORMEURGENTE
QUEMEDISTE
AYER
PERONO
SALDRHASTA
MEDIANOCHE!!
ESEESTUPROBLEMA, YASABES
QUEMEGUSTALAGENTERESPON-
SABLE, MAANANOSVEMOS. ME
VOYALGIMNASIO
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SEGUROQUESABESQUEELINFORMEQUEME
ENVIASTEAYERLLEVAALMENOS10HORAS
DETRABAJO, PORESOLOESTOYTERMINAN-
DOAHORA. DETODASFORMAS, ENTIENDO
QUEESTENUEVOTRABAJOSEAURGENTE, ME
GUSTARAHABLARCONTIGOSOBRE: CUALES
MSURGENTE, AQUHORALONECESITAS
MAANA, ODNDEHAYQUEENTREGARLO
12
VAMOS A CONOCER CMO PODRA RESOLVER IIGO SU CONFLICTO
EXISTEN NICAMENTE TRES VAS PARA RESOLVER CUALQUIER CONFLICTO. ES NECE-
SARIO DECIDIR CUL DE ELLAS ES LA MS ADECUADA DE CARA A ABORDAR CADA
CONFLICTO Y LAS CONSECUENCIAS QUE PUEDEN TENER. LAS TRES VAS SON LAS
QUE A CONTINUACIN SE PRESENTAN:
Es la capacidad o las posibilidades que tiene una persona de conseguir su objetivo, haciendo que la
otra persona realizara actuaciones que sin la influencia de la primera probablemente no hara.
No siempre el poder es negativo. Puede llegar a serlo cuando se abusa de su uso negando a la otra
parte la posibilidad de defender sus intereses.
VA DEL PODER
Su jefe ha utilizado la va del
poder, de la imposicin. Si Iigo
tambin quisiera utilizarla, podra
tener comportamientos como
stos:
Si usara la va del poder
Si usara la va del inters
El derecho es un sistema de normas que pretende regular los comportamientos. Este sistema
determina la existencia de una serie de conductas prohibidas y un catlogo de sanciones para
estas conductas, que son impuestas por el sistema judicial. La capacidad de resolucin corre-
ponde al poder judicial, que resuelve en funcin de lo que dice la ley.
VA DEL DERECHO
El objetivo de esta va es llegar a un entendimiento entre las partes en conflicto, de forma que les
permita encontrar soluciones que satisfagan a todas ellas. Las partes deben colaborar para encon-
trar una solucin. Son ellas a quienes se les reserva la capacidad de decidir la solucin que mejor
les satisfaga, que est basada necesariamente en su inters, es decir, en lo que las partes quieran.
Puede haber una tercera persona que las ayude, pero que no tiene poder de decisin, ya que ste
recae exclusivamente en las personas implicadas.
VA DEL INTERS
Si usara la va del derecho
PUESYOTAMBINMEVOYALGIMNASIO
SI QUIERESMEECHAS, PEROSI QUIERES
GUERRA, LATENDRS!
LOSIENTO, PEROTIENESQUETERMINARESTE
INFORMEPARAMAANA, SI TIENESQUESALIRMS
TARDE DETUHORAHABITUAL,
SERTUPROBLEMA
MI HORARIOESHASTALASSIETE, CONLOQUEVOY
ARECLAMARELABONODELASHORASEXTRAS
REALIZADAS. LNOPUEDEOBLIGARMEATRABAJAR
MSHORASDELASESTABLECIDASENELCONVENIO!
CREOQUEPODRAMOS
ARREGLARLO. MEPARECE
QUEMEHEPUESTOUN
POCONERVIOSOCONLOS
PLAZOS
SI QUIERESPODEMOSHABLARCONLOELLA,
PARAVERSI LECAUSARAMUCHOSPERJUICIOSQUE
NOSRETRASRAMOSDOSDAS, AS NOSDARA
TIEMPOATERMINARYREPASARAMBOSINFORMES
YYONOTENDRAQUEQUEDARMEATRABAJAR
TODALANOCHE
VAS PARA RESOLVER CONFLICTOS
A lo largo de esta gua encontrars las herramientas adecuadas para usar la va del inters
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ENTENDIENDO LOS CONFLICTOS
Pero antes de elegir la forma de abordar un conflicto, necesitamos hacer algo ms, debemos
entender QU HA OCURRIDO Y POR QU. Es decir, tenemos necesariamente que ANALIZAR-
LO. Analizar un conflicto es muy sencillo. Te animas a intentarlo?
TODOS LOS CONFLICTOS TIENEN TRES ELEMENTOS:
PERSONAS O PARTES PROBLEMA PROCESO
Como podrs comprobar los tres elementos son sencillos de entender; si seguimos unas
pequeas pautas lograremos entender qu ha ocurrido y por qu. Esto es fundamental para
tomar una decisin sobre cmo resolver la situacin.
CLAVES PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS
1. PERSONAS O PARTES
2. PROCESO
Para entender qu est ocurriendo necesitamos conocer a todas las personas o partes que estn
participando en el conflicto, aunque no sea de forma directa.
En muchas ocasiones nuestro comportamiento se ve influenciado por las opiniones que otras perso-
nas tienen sobre lo que est ocurriendo, o sobre lo que consideran que deberamos hacer, por eso
es importante conocer:
a) La Magnitud del problema implica analizar:
1.- Quines son los protagonistas del conflicto. Si nos fijamos en el conflicto que Iigo man-
tiene con su jefe, los protagonistas seran Iigo y su Jefe.
2.- Las personas que sin ser protagonistas tienen inters en el mismo, o al menos capacidad
para influir en su resultado. Deberamos conocer algo ms del conflicto de Iigo y su Jefe para
poder saber quin ocupara este lugar; pero es fcil intuir que en este caso las siguientes per-
sonas tendrn capacidad de influencia:
- Ane (estar afectada si Iigo sale tarde y enfadado de trabajar),
- Los compaeros y compaeras de Iigo
- El jefe del jefe de Iigo
- Los sindicatos si existieran en esa oficina-
Clientes que tienen que recibir el informe
Todas estas personas pueden influir en Iigo y en su Jefe para adoptar un comportamiento
u otro.
3.- Qu tipos de liderazgo existen y quines lo ejercen. Cuanto ms liderazgo tenga una per-
sona, ms probabilidades tendr de influir en las posturas que adopten el resto de las partes.
4.- Si existen grupos de poder y cmo lo ejercen. Tambin si existen coaliciones entre ellos.
b) Hay ms informacin que es necesario obtener para entender el conflicto. Concretamente, cul
es la opinin, la versin, o en definitiva la percepcin, que cada una de las personas tiene sobre lo
que est ocurriendo, es decir:
Qu opinin tienen sobre lo que est pasando.
Qu emociones son las que ms sobresalen.
Cmo les gustara que se resolviese la situacin.
Cules son las mayores diferencias y semejanzas
existentes sobre lo sucedido en cada una de sus versiones.
El proceso del conflicto es la HISTORIA del mismo. Hay por tanto que averiguar cundo se origin,
por qu, cules fueron los hitos ms importantes
Es necesario obtener informacin sobre otros dos elementos:
- El tiempo transcurrido desde su inicio. Siempre es ms difcil entender y resolver un
conflicto que viene de lejos a otro que acaba de comenzar.
- La intensidad que ha adquirido. Si est muy escalado veremos ms adelante qu signi-
fica este trmino-, las partes habrn perdido la capacidad de escucharse y de entenderse (cualquier
accin de una parte, es interpretada por la otra en negativo, parece que todo lo que hace est orien-
tado nicamente a molestarnos).
El conflicto suele ir aumentando en intensidad. Este proceso se conoce como ESCALADA. La
escalada del conflicto se realiza de forma gradual y ordenada (aunque pudiera parecer que no
es as).
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En qu punto del proceso de escalada
crees que est Iigo y su jefe?
3. PROBLEMA
Existen multitud de temas que podemos convertir en conflictivos. Pero, aunque temas haya muchos,
CAUSAS que originan el conflicto hay nicamente CINCO. Debemos conocer cul es la CAUSA, el ORI-
GEN del conflicto, para poder saber si la solucin que se ha adoptado es adecuada para resolverlo.
Vamos a ver el crculo que nos propone Christopher W. Moore (1996) para explicar las cinco posi-
bles causas de los conflictos:
Conflictos relacionados
con los sistemas de
valores y creencias
de las personas
El eje central del
conflicto es la mala
relacin entre las
personas
Conflicto motivado
por la falta de
informacin o su
diferente
interpretacin
Conflicto sobre la
desigualdad de poder
y/o recursos en una
organizacin
Conflicto sobre
elementos
materiales, modo
de obtenerlos,
o necesidades
personales
Piensa en un conflicto, disputa o situacin tensa que hayas tenido. Procura que en la misma hayan
participado varias personas Intenta analizarlo teniendo en cuenta lo que has ledo hasta el
momento. Seguro que te dars cuenta de toda la informacin que te falta por conocer para entender
realmente lo que ha ocurrido.
DINMICA
ETAPA 1.- (EJEMPLO: Seguro que tiene un mal da)
Se produce cuando una persona no hace lo que consideramos que debera hacer. Nuestra capaci-
dad para justificar esa accin es amplia. Aunque se produce alguna tensin, no se concibe como
conflicto.
ETAPA 2. (EJEMPLO: Aunque tenga un mal da, no es normal que me trate as)
Si esta situacin se repite, nuestra capacidad para justificar el comportamiento de la
otra persona decae. Los propios deseos empiezan a predominar. Aumentan los puntos
en disputa.
ETAPA 3. (EJEMPLO: Lo que quieres es amargarme la vida!)
sta comienza a ser peligrosa porque nos sentimos con legitimidad para actuar en
contra de la otra persona. Nuestra mente ha construido la IMAGEN DE ENEMIGO,
caracterizada por una desconfianza en todo lo que provenga de la otra parte.
ETAPA 4. (EJEMPLO: Es una mala persona, no quiero volver a verla!)
Ya no se est dispuesto a considerar los pensamientos, sentimientos o la
situacin de la otra persona. Se ampla la distancia y se pierde la capacidad
de dilogo con la otra parte.
ETAPA 5. (EJEMPLO: Como venga, vamos a tener ms que palabras!!)
Mediante la amenaza, se intenta mantener el control de la situacin,
agravando ms el conflicto. Puede llegarse a la agresin.
Las fases de la escalada son:
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HEMOSVISTOCMOREFLEXIONANDOYANALIZANDOELCONFLICTO
STESEHACEMSENTENDIBLE. DENTRODELAVADELINTERS,
UNODELOSMTODOSCONLOSQUECONTAMOSESELDILOGO.
ATRAVSDELASSIGUIENTESPGINASTEANIMAMOSAREFLEXIO-
NARENTORNOAQUESELDILOGOYPORQUENOCASIONES
FRACASAMOS...
el dilogo
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Desde el punto de vista de la Resolucin de Conflictos, un dilogo es una conversacin motivada
por una bsqueda de entendimiento. Tiene como objetivo prioritario informar y aprender, ms que
buscar acuerdos concretos o soluciones.
Tal como lo consideramos y lo practicamos, el dilogo es un elemento distinto del debate.
El dialogo requiere: romper estereotipos, disponibilidad para escuchar y aprender de los puntos de
vista de la otra persona y disponibilidad para abrirse a nuevas ideas.
Un buen dilogo ofrece a las personas que participan la oportunidad de:
Escuchar y ser escuchadas, de modo que las personas que hablan puedan ser odas.
Hablar y dejar que le hablen de manera respetuosa.
Desarrollar y profundizar en el entendimiento mutuo.
Conocer la perspectiva de las otras personas y reflexionar sobre nuestros propios
puntos de vista.
El dilogo es un proceso de comunicacin que tiene como objetivo la construccin de significados
comunes entre personas.
Se puede definir dilogo como "una corriente de significado que fluye dentro y a travs de los
implicados... y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostiene los vnculos
entre las personas y las sociedades. El dilogo, cuyo prefijo di significa -a travs de-, es el resulta-
do de un proceso de cooperacin y de trabajo conjunto para construir significados comunes a los
interlocutores y las interlocutoras. (Bohm, 1998).
20
QU ES EL DILOGO?
NOENTIENDOCMOHAS
PODIDOHACERMEESO!
QUPROBLEMATIENES
CONELSITIOQUEHEMOS
ELEGIDOPARAELVERANEO?
PUESQUEELAO
PASADOMEABURR
COMOUNAOSTRA
MEOBLIGASAIRDEVACACIONESAUNLUGARALQUENO
MEAPETECEIR
PUESNO, COMOESTABAENFADADONOQUISEHACER
NINGUNAEXCURSIN
PINSATELO. DETODOSMODOSNOQUIEROSERLA
NICARESPONSABLEENDECIDIRDNDENOSVAMOS
DEVACACIONES. CULSERATUPROPUESTA?
MUYBIEN, COMOVEOQUENOLOTIENESCLARO, QUTEPARECESI CONTINUAMOSCONESTACONVERSACINMAANA?
MEGUSTARAQUEMEDIJERASCUALESTUPROPUESTA, PARAQUEVALOREMOSENTRELOSDOSLOSPROS YCONTRAS
DELAMISMA
TIENESRAZN, YAMEACUERDO.
METEMOQUETEPERDISTEUNPAR
DESALIDASQUETEHABRAN
ENCANTADO. NOTEGUSTARA
PROBARESTEAO?
NOLOS. TALVEZ
TENGASRAZNYSEA
INTERESANTEVISITAR
LASCUEVAS
TAMPOCOTE
LOPUEDO
DECIRAHORA.
TENGOQUE
PENSARLO
DEACUERDO, MAANA
SEGUIMOSHABLANDODEL
TEMA
SINEMBARGOYODISFRUTMUCHO. CONOCISTELASCUE-
VASQUEHAYENLASCERCANAS?
AQUTEREFIERES?
Veamos un ejemplo de dilogo protagonizado por nuestros dos personajes:
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2. El dilogo
DIFERENCIAS ENTRE DILOGO Y DEBATE
Observa en el siguiente cuadro las diferencias que hay entre debate y dilogo:
DEBATE DILOGO
Es adversarial,
existen dos par-
tes que se opo-
nen la una a la
otra. Cada parte
intenta demos-
trar que la otra
no tiene razn.
Es colaborati-
vo: dos o ms
partes trabajan
conjuntamente
para alcanzar
un entendimien-
to mutuo.
DEBATE DILOGO
Provoca la
crtica de la otra
parte.
Provoca la
reflexin sobre
la propia
posicin.
ESOQUEESTSPENSANDONO
TIENENI PIESNI CABEZA
CMOPODEMOSARREGLAR
ESTEPROBLEMA?
El objetivo es
ganar.
El objetivo es
alcanzar un
planteamiento o
entendimiento
compartible.
Hay una escu-
cha beligerante:
El objetivo de la
misma es
encontrar sus
puntos flacos o
debilidades y
rebatir sus
argumentos.
La escucha es
activa:
Se escucha a la
otra parte para
comprender
mejor lo que nos
quiera contar.
Defiende los
prejuicios y pre-
sunciones como
verdades.
Muestra los pre-
juicios y presun-
ciones para su
re-evaluacin.
MI IDEAESRAZONABLESQUE
TENGORAZN! AS QUEHAREMOSLO
QUEYO DIGO
BUSQUEMOSSOLUCIONESQUENOS
SATISFAGANA AMBOS
NOSABESLOQUEDICES.
ESTSTOTALMENTEEQUIVOCADA!
MEPUEDESCONTARUNPOCOMS
ENPROFUNDIDAD
TUIDEA?
TODASLASMUJERESSONIGUALES!
SIEMPREQUEJNDOSEDETODO...
ESTSSEGUROQUETIENESARGUMEN-
TOSSUFICIENTESPARASOSTENER
ESAIDEA?
SI ESQUEYOSOYINFALIBLE...
REALMENTEESTAMOSHACIENDO
BIENLASCOSAS?
Defiende la
posicin propia
como la mejor
solucin y
excluye otras
soluciones.
Abre la posibili-
dad de alcanzar
una solucin
mejor que
cualquiera de
las originales.
Crea una acti-
tud de pensa-
miento nico,
una fuerte
determinacin a
tener razn.
Implica una pre-
ocupacin
autntica por la
otra persona y
no busca infra-
valorar ni
ofender.
ALFINALTEDARSCUENTAQUE YO
TENGORAZN!
MEGUSTATUIDEA, PODEMOSSEGUIR
PENSANDOENESALNEAPARA
MEJORARLA
SOYUNEXPERTOENESTAMATERIA,
CMOVOYAEQUIVOCARME?
IGUALMEHEPRECIPITADOENMIS
APRECIACIONES
Crea una acti-
tud de pensa-
miento abierto,
una aceptacin
de poder come-
ter equivocacio-
nes o de cam-
biar ideas.
TYYOTENEMOSOPINIONESOPUESTAS
ENESTETEMA
ENQUPUNTOSCOINCIDIMOS?
TRABAJEMOSSOBREELLOS
Impulsa una
bsqueda de las
diferencias
manifiestas.
Impulsa la
bsqueda de
acuerdos
bsicos.
QUNO, QUNO, QUETEESTS
EQUIVOCANDO!
TRATAMOSDEPROFUNDIZARENTU
IDEA? TALVEZPODAMOSMATIZAR
ALGUNOSDETALLES
Implica rebatir
la posicin de la
otra parte sin
considerar los
sentimientos o
relaciones y
habitualmente
infravalora y
desprecia a la
otra persona.
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24
Observa el cuadro anterior. Las diferencias entre debate y dilogo son muy claras.
Trata de recordar la ltima conversacin ms o menos larga que has mantenido. Dialo-
gaste o debatiste? Si crees que fue un debate, ms que un dilogo, puedes recordar cmo
te sentiste?
Las consecuencias emocionales de ambas formas de comunicacin tambin pueden ser
muy diferentes. La tensin emocional provocada por el debate normalmente se mitiga si
nos referimos al dilogo.
Trata de pensar cmo te sentiste despus de una situacin de debate y una situacin de
dilogo. Te invitamos a que escribas en un papel las palabras que asocias a cada una de
las emociones que sentiste, por ejemplo: tristeza, angustia, tensin...
Si has realizado un listado de ambas, qu conclusiones podras obtener?
NO SIEMPRE PODEMOS ESCOGER EL LUGAR EN EL QUE QUEREMOS MANTENER UN
DILOGO CON OTRA PERSONA. SIN EMBARGO, HAY OCASIONES EN LAS QUE PODE-
MOS PREPARAR LA SITUACIN. EN ESTE SENTIDO DEBERAMOS TENER EN CUENTA:
Recuerda que es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. La voluntad de dialogar de ambas partes.
2. Momento y lugar adecuados.
3. Herramientas/tcnicas. El conocimiento de tcnicas de escucha
activa o de emisin efectiva de mensajes, puede ayudar a mejorar
la comunicacin entre las personas dialogantes.
DINMICA
Te proponemos preparar un dilogo de forma efectiva. Para ello has de tener en cuenta todos los
parmetros que acabamos de comentar.
Escribe en un papel:
Cundo?
Dnde?
Cmo?
Con quin?
Una vez obtenidas las respuestas, debes preguntarte sobre la voluntad de dialogar de la otra perso-
na. Escribe tus apreciaciones.
Por ltimo puedes escribir algo sobre cul es, a priori, tu actitud de escucha respecto a lo que pueda
decir la otra persona. Reflexiona sobre si esa actitud es la que quisieras que la otra persona tuviera
respecto a tus comentarios.
Y ahora s Lnzate al dilogo!!
DINMICA
CUNDO
DIALOGAR?
ELMOMENTOADECUADOPARA
ELDILOGODEBEELEGIRSE
ATENDIENDOACMOPUEDE
SENTIRSELAOTRAPERSONA
DNDE
DIALOGAR?
ESCOGERUNESPACIOPTIMO, POR
EJEMPLOSINRUIDOS,
PUEDEAYUDARAQUELA
COMUNICACINSEAMSFLUIDA
CMO
DIALOGAR?
CONQUIN
DIALOGAR?
NUESTRAACTITUDANTEUNDILOGO,
NUESTRAENTONACIN, NUESTRA
COMUNICACINNOVERBALTAMBIN
INFLUYENENELDILOGO
ANTESDECOMENZARUNDILOGO
QUECONSIDERAMOSIMPORTANTE
ESPOSITIVOPREGUNTARNOSSI
NUESTROINTERLOCULTORO
NUESTRAINTERLOCUTORAES
LAPERSONAADECUADA
REQUISITOS PARA EL DILOGO
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POR QU EN OCASIONES FRACASA EL DILOGO?
LOS SEIS ERRORES HABITUALES
REALMENTEQUIERO
DIALOGAR? OTALVEZLO
QUEBUSCOESCONVENCER
YQUEMEDENLARAZN?
ENDEFINITIVABUSCO
RESOLVERESTASITUACIN?
OBUSCOGANAR?
CREOQUEPUEDEHABERALGN
OTROPUNTODEVISTASOBRELA
SITUACINACTUAL? OSLOVALE
MI PERSPECTIVA?
Si al responder a estas preguntas nos queda claro que queremos dialogar, es que
tenemos la voluntad para hacerlo. Sin embargo, en ocasiones an teniendo voluntad
no lo hacemos bien. Esto puede deberse a varias razones. Vamos a ver los errores
ms habituales.
Recordando el conflicto que Iigo tena con su jefe respecto a un trabajo que tiene que
sacar, y despus de la bronca Iigo tiene que ponerse de acuerdo con Jaime, compaero
de otro departamento, para poder sacar el informe a tiempo. Est agobiado por la pre-
sin temporal y quiere hacer un buen trabajo. Tiene que quedarse fuera del horario y esta-
ra bien que Jaime tambin lo hiciera.
SITUACIN
Primer error habitual: peticiones frente a exigencias
Pedir sin
exigir y
buscar de
forma
conjunta
otras
opciones.
TENEMOSQUEQUEDARNOSMSTIEMPOLUEGOALAS
SIETEVIENESAMI MESAYLOTERMINAMOS!!
TENEMOSQUESACARADELANTEELINFORME, YNONOS
VAADARTIEMPO, CREOQUELANICAFORMASER
QUEDARNOSMSTIEMPO, ATI QUTEPARECE? SETE
OCURREALGUNAOTRAFORMADEPODERHACERLO?
YONOMEPIENSOQUEDAR. MI HORA
DESALIRESALASSIETEYADEMS
TENGOPLANES!!
CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER
Segundo error habitual: interpretar las acciones de las otras personas o bien su personalidad
No
interpretar,
en todo
caso
describir
aquello que
percibimos.
ESTOTEPASAPORQUENOTETOMASENSERIOTUTRABAJO.
CREESQUE STEESUNINFORME
SINIMPORTANCIA
CUANDOTECOMENTOQUETENEMOSQUEREALIZAREL
INFORMEYTUNOCUMPLESCONLOSPLAZOSQUEHEMOS
ESTABLECIDOMEDALASENSACINDEQUENOTEIMPORTA
ELINFORME NI ELPLAZODEEJECUCIN
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Tercer error habitual: generalizaciones
No
generalizar.
Ser concretos
a la hora de
describir la
situacin.
Pasar del
ganar-perder
al ganar-
ganar.
Explica
cmo te
ests
sintiendo t
en lugar de
calificar la
accin de la
otra
persona.
Asumir la
parte de
responsabili-
dad que nos
concierne.
YAMEHABANAVISADOQUESIEMPREHACESLOMISMOY
QUEADEMSESUNACARACTERSTICADETUDEPARTAMEN-
TO. SOISTODOSIGUALES
ELOTRODACONELDECONTABILIDADSUCEDI
LOMISMO, NOSCMO
VAMOSAABORDARESTA
SITUACIN
Cuarto error habitual: descalificaciones
MIRA, CASI MEJORQUENI TEQUEDES, YALOHAGOYO,
PORQUEPARATRABAJARCONVAGOSEINTILES
RECONOZCOQUEESTEINFORMEESMUYIMPORTANTE
PARAM YENTIENDOQUETALVEZNOLOSEATANTO
PARATI YCUANDOVEOQUETENEMOSDISTINTONIVEL
DEIMPLICACINMEHIERVELASANGRE
Quinto error habitual: ganar-perder
AHORABIEN, ELINFORMELOVOYAFIRMARYOSOLOY
TVERSQUESLOQUESUCEDE, LASPRIMASSERN
PARAM
ESALGOQUETENEMOSQUEHACERJUNTOSYSI SALE
BIENGANAMOSAMBOS
Sexto error habitual: echar balones fuera
QUIEROQUEQUEDECLAROQUEYOTEHEAVISADOY
QUEERESTELQUENOASUMESURESPONSABILIDAD,
QUEAMI MEDAIGUAL, PEROESELJEFEQUIENMEHA
PEDIDOQUELOHAGAMOS, YONOTENGONADAQUEVER!!
LARESPONSABILIDADDETENERELINFORMEPARALA
FECHAESDEAMBOS, YNOSTENEMOSQUEPONERLAS
PILAS LOSDOS
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Cuando se produzca un dilogo en la televisin o entre amigos fjate en:
Cules son los errores ms habituales que se producen y a qu llevan?
Qu crees que hubiera sucedido si estos errores no se hubieran manifestado?
Trata de identificar cules son tus errores ms habituales y proponte frmulas de abordaje.
DINMICA
YASQUESUNCONFLICTOYSCMOINTERPRETARLO.
TAMBINSQUEENOCASIONESQUIERODIALOGARYSIN
EMBARGODEBATO. HASTAAHORAMEHEDADOCUENTADEBAS-
TANTESCOSAS, PERO,TODOESTO,
CMOPUEDOAPLICARLO?
SIGAMOSADELANTEQUESEGURO
QUEHAYEJEMPLOSYCLAVES
PARAQUESIGAMOSPROFUNDIZANDO
recursos y herramientas
para el dilogo
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Este proceso comunicativo se puede ver obstaculizado por diferentes razones o barreras que impi-
den que se cumpla el objetivo de intercambiar esos mensajes. Las barreras las podemos dividir en
tres, siguiendo el esquema de:
Por lo tanto tendramos barreras personales de emisin, barreras ambientales (el canal) y barreras
de recepcin en los interlocutores.
32
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
SI QUIERESSERENTENDIDO, DEBES
ENVIARUNMENSAJECLAROYCOM-
PLETO, YTENERPACIENCIACONEL
ESFUERZOQUEREALIZALAOTRA
PERSONAPARAENTENDERTE
SI QUIERESENTENDERPORCOM-
PLETODEBESESCUCHARCUIDADO-
SAMENTEYCREERQUEREALMEN-
TELAOTRAPARTEQUIERESER
ENTENDIDA
EMISOR CANAL RECEPTOR
La comunicacin es un ingrediente esencial para el manejo eficaz de los conflictos. No se puede
resolver un conflicto que no se entiende y no se puede entender el conflicto hasta que no se tiene la
informacin completa y exacta. Tambin se necesita la comunicacin para averiguar exactamente
qu es lo que la otra persona quiere cambiar y qu necesita para resolver el conflicto.
La comunicacin pobre suele estar presente en la raz del conflicto. Si una persona malinter-
preta lo que otra ha dicho y reacciona segn esto de manera ofensiva, la interaccin puede, poco a
poco, avanzar hacia el conflicto. Por lo tanto, ste es un elemento fundamental en la resolucin de
conflictos debido a tres razones:
La comunicacin clara es una herramienta necesaria para entendernos y para entender
los problemas, preocupaciones, sentimientos y afectos que pueden llevar al conflicto.
Una vez que las dos personas son capaces de entenderse entre s y a s mismos, es cuando
pueden empezar a trabajar juntas para encontrar soluciones que les beneficien a ambas.
La comunicacin nos podr ayudar a entender las diferencias culturales, de valores, de inte
reses, de informacin, incluso estructurales que causan o complican muchos conflictos.
El proceso de la comunicacin
En trminos lingsticos la comunicacin puede ser definida como "el envo y recepcin de mensa-
jes". Aunque la definicin parece simple, el proceso -cuando es examinado detenidamente- es bas-
tante complejo. Si la persona emisora no es clara en su propsito sobre aquello que quiere decir, o
usa palabras y gestos ambiguos, la receptora puede descodificar el mensaje incorrectamente. Inclu-
so, cuando se emite con claridad, la persona receptora con frecuencia atribuye un significado dife-
rente del previsto.
LA COMUNICACIN ASERTIVA
1. COMUNICACIN
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SINVERGENZA!, NOTIENES
Iigo y Ane tienen reunin de la comunidad de vecinos. La comunidad es de 12 viviendas ms el
administrador del inmueble. El administrador introduce el tema de los ruidos y las quejas de ellos
derivadas.
34
HAYMUCHASQUEJASPORLOSRUIDOS, LAMSICAPARECESER
QUESEESCUCHAMUYALTA, HAYFIESTASLOSFINESDESEMANA
HASTAALTASHORASDELAMADRUGADAYAALGUNOSVECINOS
ESTOLESCAUSAMUCHOMALESTAR
YASYOQUINSEQUEJADETODOYQUIERECONVERTIRESTOEN
UNASILO. CADAUNOENSUCASAHACELOQUEQUIERE, YONOME
METOENLACASADENADIEADECIRCMOTIENENQUEVIVIRY
DESDELUEGOESTONOSONFORMASDEHACERLASCOSAS!!
LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES
ESQUEESTOSVIEJOSSLOQUIERENSILENCIOYEL
ANDADORAESTOSVIEJOSLESMOLESTATODOLO
QUEHACENLOSJVENES, ESTNAMARGADOS
YASABAYOCUANDOVINOESTAGENTEJOVENA
VIVIRQUEIBANAPASARESTASCOSAS, ADEMS
ESTNSOLTEROS, MIRACMOVISTENYLASPINTAS
DELOSAMIGOSESTAJUVENTUDNOTIENEEDUCA-
CIN, ENMISTIEMPOSNOPASABAESTO
1 Creencias previas o prejuicios
2 Ansiedad y/o carga emocional 3 Lenguaje utilizado
ESIMPRESCINDIBLE
PARAUNABUENA
CONVIVENCIARESPETAR
LASNORMASPARAELBUENDESCANSO
DELVECINDARIO
VENGAABUELO,
NOMERALLES
A travs de la siguiente situacin que sucede en la comunidad de vecinos de Iigo y Ane podremos
ilustrar mejor estas barreras.
SITUACIN
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ADEMSTNOSABESBIENCONQUINESTAS
TRATANDO, MEDEBESUNRESPETOPOR
COMOADMINISTRADORCREOQUEESTOESINTO-
LERABLEYNOVOYASEGUIRESCUCHADONI UNA
PALABRAMSSOBREELTEMA
ERESUNMALEDUCADOYUNDELINCUENTE
TODOSLOSJVENESSOISIGUALES, NADIEQUIE-
RETRABAJARYSLOPENSISENFIESTAS
36
LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES
6 Negacin de la responsabilidad
BARRERAS AMBIENTALES
BARRERAS SOCIALES
Ruidos
Rol Estatus
Espacios (lugar, mobiliario) Momento
YONOTENGOLACULPADEQUELOSTABIQUES
SEANDEPAPELODEQUESTOSNOTENGANVIDA
PROPIAYSETENGANQUEENCARGARDEFIJARSE
ENLADELOSDEMS
ADEMSSI TIENESUNPROBLEMACON-
MIGODMELO, VENYDMELO, PERONO
AQU DELANTEDETODOELMUNDO
4 Generalizar 5 Juzgar y valorar
Como hemos visto, todos estos elementos pueden hacer que el dilogo se convierta en
una complicada misin, an y cuando la voluntad inicial para comunicarnos con la otra
persona sea real. El dejarnos envolver por estas barreras puede llevarnos a que la situa-
cin escale y sea complicado retomar esa voluntad inicial. Puede que a ti se te ocurra algu-
na otra situacin o cuestin que complique este dilogo:
Cul podra ser?
Qu estrategias se te ocurren para superar estas dificultades?
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Comunicacin Pasiva. Este estilo de
comunicacin puede llevar implcita una
trasgresin de los propios derechos al no
ser capaz la persona de expresar abierta-
mente sentimientos, pensamientos y opi-
niones o expresarlos de manera auto-
derrotista, con disculpas, con falta de con-
fianza, de tal modo que los dems puedan
no hacerle caso.
Una de las principales tcnicas de la comunicacin asertiva consiste en elaborar mensajes en
primera persona: los Mensajes-yo.
Un Mensaje-Yo se centra en lo que la persona hablante quiere, necesita o le preocupa. Quizs la
clave fundamental para utilizar un Mensaje-Yo es entenderlo en su contexto. La complejidad de la
mayora de las situaciones conflictivas y la intensidad de las emociones a menudo nos guan a
culpar, acusar, y reprender antes de pararnos a reflexionar sobre nuestras propias emociones y
necesidades. Esto tiende a afectar a cada una de las personas implicadas. Desde un Mensaje-Yo
efectivo se aclaran y se dicen emociones que necesitan ser expresadas.
EL MENSAJE-YO:
No culpa ni critica a la persona
Se centra en un comportamiento concreto
Favorece la escucha del receptor
Evita la escalada del conflicto
38
ESTILOS DE COMUNICACIN
Cul es la comunicacin ms eficaz? Qu estilo de comunicacin puede ser una herra-
mienta adecuada para resolver conflictos? Veamos algunos estilos de comunicacin y sus con-
secuencias:
UPS!
NADA, NADA
BUFF, AESTAVELOCIDADVAMOSATENERUNACCIDENTE, PEROAVERCMO
LEDIGOQUECONDUZCAMSDESPACIO. SEGUROQUELESIENTAFATAL
ESTSMUYCALLADO.
QUTEPASACARIO?
Comunicacin Agresiva. Vendra deter-
minada por la defensa de los derechos
personales y la expresin de pensamien-
tos, sentimientos y opiniones de una
manera inapropiada e impositiva, sin
respetar los derechos de las otras perso-
nas. La agresividad es una fuerza que
puede ayudar tanto a construir como a
destruir segn la direccin y el significa-
do que se le d. La agresividad no es
igual a la violencia, pero s se puede con-
vertir en violencia cuando busca anular o
destruir al otro.
El objetivo habitual de la agresin es la
dominacin de las otras personas. La vic-
toria se asegura por medio de la humilla-
cin y la degradacin. Las vctimas de las
personas agresivas acaban por sentir
resentimiento y por evitarlas.
NOTIENESNI IDEADECONDUCIR, MEVASAMATAR!
PARAELCOCHEAHORAMISMOINSENSATA! ERESUNDESASTRE!
VOYACONDUCIRYO!
SERMIEDOSO!
ESTOY
MUYNERVIOSO
Y
PREOCUPADO
CUANDO
CONDUCESA
ESTAVELOCIDAD
PORQUE
TEMOUN
ACCIDENTE
YMEGUSTARA
QUECONDUJERAS
ALGOMS
DESPACIO
ESTRUCTURA
DEL MENSAJE-YO
1) EMOCIN: yo me siento / yo estoy (hablar de tus emociones)
2) COMPORTAMIENTO: cuando (nombrar un comportamiento especfico)...
3) MOTIVO: porque (creo / sospecho / temo / me preocupa)...
4) INTERS: y necesito / y me gustara (decir qu necesitas para mejorar la situacin)...
Comunicacin Asertiva o Socialmente Hbil.
Expresin directa de los propios sentimientos,
deseos, derechos legtimos y opiniones sin ame-
nazar o castigar a los dems. La asercin implica
respeto hacia uno mismo al expresar necesida-
des propias y defender los propios derechos, y
respeto hacia los derechos y necesidades de las
otras personas.
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En nuestra comunicacin diaria
con mucha frecuencia utilizamos
el siguiente esquema o crculo de
comunicacin:
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LOS CRCULOS DE COMUNICACIN
Muchas veces contestamos sin
haber escuchado suficientemen-
te el mensaje que se nos quiere
transmitir. Esto suele llevar consi-
go que despus de contestar
debemos volver a escuchar y, si
es el caso, solicitar aclaraciones.
Sin embargo, si queremos que
nuestra comunicacin sea ms
eficaz, podramos utilizar el
siguiente esquema o crculo:
1. ESCUCHAR: Prestar atencin y tratar de repetir con nuestras propias palabras lo que la otra
persona est tratando de transmitirnos.
2. ACLARAR: Hacer preguntas que nos ayuden a entender mejor el asunto.
3. RESUMIR: Explicar lo fundamental de lo que se ha comprendido. Tambin es importante tratar
de reflejar en este momento las emociones que la otra persona est expresando.
4. CONTESTAR: Empleando mensajes en primera persona (mensajes-yo), utilizando un lenguaje des-
criptivo, no valorativo, y evitando las barreras de la comunicacin.
Resulta indiscutible la importancia de la escucha en todo proceso comunicativo, pero qu es escu-
char? Para la Real Academia de la Lengua la palabra tiene varias acepciones. As, escuchar es 1.
Prestar atencin a lo que se oye; 2. Dar odos, atender a un aviso, consejo o sugerencia; 3. Aplicar el
odo para or algo; 4. Hablar o recitar con pausas afectadas. Por lo tanto de qu hablamos cuando
hablamos de escucha? Hay diferentes formas de escuchar? Qu influencia tiene esto en el aborda-
je de conflictos? Veamos qu puede suceder en funcin de cul sea nuestra manera de escuchar.
Ante esta situacin y dependiendo de CMO ESCUCHE Iigo responder de diferentes formas:
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR
2.- HERRAMIENTAS
Iigo est paseando por la calle y se encuentra con Jorge, un amigo de toda la vida, y que tiene cara
de apesadumbrado. Iigo le pregunta qu le sucede y Jorge le cuenta que ha tenido una discusin
muy fuerte con Ander, su pareja, porque Ander es bastante dejado y no recoge nada en casa, al final
le toca casi siempre hacerlo a l y est cansado, siente que no le valora y no tiene en cuenta lo que
es importante para l.
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2 Escucha egocntrica o auto-referencial
Alguna caracterstica de esta escucha:
Cualquier cosa que nos cuentan es una
excusa para hablar de nosotros mismos.
Comportamiento social aceptado en
los encuentros cotidianos pero
no tanto para tratar problemas.
5 Escucha enjuiciadora
Escucha basada en juicios de valor,
criticando a la otra persona.
Son tpicas expresiones del tipo: a ti lo
que te pasa es.
6 Escucha sorda
Mientras la otra persona habla se est
pensando en la respuesta.
Bsicamente no escuchar.
3 Escucha intervencionista
Imposible soportar tiempos muertos,
silencios, gran produccin de ideas.
Tendencia a aportar soluciones.
4 Escucha defensiva
Existe un prejuicio que intentamos
confirmar.
Intentamos protegernos de una
supuesta agresin.
YAMEIMAGINO, AM CONANEMEPASAALGOPARECIDO,
ELLAESMUYIMPUNTUALYCUANDOQUEDAMOSCONNUES-
TROSAMIGOSSIEMPRELLEGAMOSTARDEYPARAELLAESO
NOESIMPORTANTE. YOMESIENTOFATAL. ELOTRODAYA
LEDIJE
HASPROBADOADECRSELO?, NO, MEJOR, PORQUEESO
YALOHABRSHECHO, HASPROBADOANORECOGER
NADA? OATIRRSELOALAESCALERA?, DECLRATE
ENHUELGAPORQUELAGENTENOSEDACUENTADELO
QUEHACESHASTAQUEDEJASDEHACERLO
BLA, BLA, BLA
YOAANDERNOLEDIGO
NADAPORQUENOS
CMOHACERLOSIN
ENFADARME, YESTOES
VERDADERAMENTELO
QUEMEAGOBIA. ELNOSA-
BERCMODECIRLELASCOSAS
ATI LOQUETEPASAESQUEERESUNPOCOPERFECCIONIS-
TAYQUEESTABASMUYMALACOSTUMBRADOENCASADE
LAAMATXOANOHACERNADA. QUETHASSIDOSIEMPRE
UNPOCOVAGOYAHORATEDASCUENTADELOQUECUES-
TA, YADEMSTQUHACES?, PORQUESEGUROQUET
TAMBINDEJASLASCOSASFUERADESULUGAR
YESOMETIENEMUYAGOBIADO
VOYAPERDERELTOPO, AVERQULEDIGOPARA
QUEMEDEJEENPAZ...
:YESOMETIENEMUYAGOBIADO
BUENO, NOTEQUIEROABURRIRMS
1 Escucha impaciente
La prisa se percibe en el que escucha
y se contagia al que habla.
No se captan los mensajes.
YACLAROYELPOBREANDERCMOSETIENEQUESENTIR
CONTIGO, TODOELDA
ECHNDOLELABRONCA, QUESI
LACASAESTO, QUESI LOOTRO...
YTODOPORQUETCREESQUE
TIENEQUEESTARDEDETERMINA-
DAMANERA
SEIS TIPOS DE ESCUCHA
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Para qu sirve?
Para hacer sentir a la persona escuchada.
Para estimularla y que siga contando ms cosas.
Para asegurarnos de estar comprendiendo adecuadamente.
Para poder ser un elemento de ayuda.
Cmo no se hace?
Interrumpiendo.
Juzgando.
Dando soluciones.
Contando a la persona hablante nuestra propia experiencia sin que sta nos la pida.
Minimizando el problema no te preocupes, no es para tanto
Cmo se hace?
Actitud
Dejamos la mente en blanco.
Centramos nuestra atencin en la persona que narra.
Tratamos de entender todo lo que dice.
Lenguaje no verbal
Manteniendo contacto visual.
Adoptando una expresin facial de Atencin.
Adoptando una postura activa.
Acompaar el discurso (asintiendo, apoyndolo).
Lenguaje verbal
Utilizando muletillas que acompaan el discurso: ya, si, entiendo, aj
Parafraseando o resumiendo: Este es un componente importante de la
escucha, y consiste en repetir con nuestras propias palabras aquello que hemos entendido.
Si no he entendido mal
Pidiendo confirmacin al parafraseo resumen: es as?...
Estando atentos a la respuesta del interlocutor.
Trata de identificar cmo te sientes, qu reaccin se produce en ti cuando te escuchan de alguna de las
formas anteriormente descritas. Cules te ayudan a seguir contando y cules no? Cules te sirven de
ayuda y cules sientes que te imponen los pasos a seguir?
DINMICA
Anteriormente hemos visto la importancia que tiene entender el conflicto o la situacin conflictiva
en la que nos encontramos.
Es tambin importante entender cmo se siente la otra persona, y para ello nada mejor que PRE-
GUNTAR. Pero aqu tambin hay diferentes formas de hacerlo, en funcin tambin de qu es lo que
buscamos o lo que necesitamos.
PREGUNTAR Y CLARIFICAR
El abuelo de Ane es viudo y necesita cuidados porque tiene una enfermedad degenerativa. Cada
seis meses el abuelo convive con la familia de cada uno de sus cuatro hijos. Cuando est a punto de
cumplir el turno en casa de la familia de Ane, otro de los hijos (un to de Ane), plantea la posibilidad
de llevarle a una residencia. De los cuatro hijos, dos estn a favor y dos no creen que sea la mejor
opcin.
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LEINGRESAMOS
ONO?
TEGUSTARAQUE
SIGUIERAITINERANTEEL
RESTODELTIEMPO?
QUIERESDEJARLO
ENUNARESIDENCIA?
Tipo de pregunta:
Preguntas cerradas
Se caracterizan por responderse
con un s o con un no.
Normalmente comienzan con un
verbo. Ejemplo: Te gusta el monte?
Resultan tiles cuando se desean
cerrar las opciones y obtener una
respuesta concreta.
Veamos cul es la escucha que puede resultar ms efectiva cuando realmente queremos comuni-
carnos. Es la ESCUCHA ACTIVA.
Qu es?
Escuchar activamente es tener y mostrar apertura a lo que la otra persona est tratando de comuni-
carnos, tanto con el lenguaje verbal como con el no verbal.
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR:
LA ESCUCHA ACTIVA
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Tipo de pregunta:
Preguntas abiertas
Son preguntas que no condicio-
nan la respuesta del interlocutor.
Normalmente comienzan con un
qu, cmo, cundo: Qu te
gusta hacer?
Resultan tiles cuando se quiere
recoger una informacin gene-
ral, o bien cuando se quiere ayu-
dar a pensar al interlocutor:
SOBRE LA SITUACIN:
Qu ocurri entonces? Cmo
te sentiste?...
SOBRE LA CONDUCTA:
Qu pas cuando Diego hizo
eso? Qu crees que deberas
haber hecho t?
SOBRE LOS OBJETIVOS:
Qu quieres conseguir con eso?
Crees que esos objetivos son lo
que buscas?
SOBRE EL PROCESO:
Crees que esa es la va para
conseguir los objetivos? Por qu
otros medios lo has intentado?
CMOCREESQUEVA
AESTARMEJORAITA?
QUCREESQUELE
GUSTARAAL?
CUNDOSER
ELMOMENTO
MS
APROPIADO?
DNDECREES
QUEVAATENER
MEJOR
ATENCIN?
CMOTEHACE
SENTIRESTA
SITUACIN?
CMONOSEST
AFECTANDOENNUES-
TRASRESPECTIVAS
FAMILIAS?
Elige una noticia del peridico, lela y piensa qu
ms te gustara saber sobre ese tema, qu pregun-
tas cerradas y qu preguntas abiertas podras
hacer. Cuanto ms extensa sea la noticia ms posi-
bilidades para practicar.
DINMICA
Miedo, ira, felicidad, decepcin, tristeza, amor, ilusin cuntas veces estas emociones se
apoderan de nuestras acciones? De hecho gran nmero de las respuestas que producimos pro-
vienen ms del mundo emocional que del racional. Las emociones difcilmente se pueden encu-
brir o disimular, se acaban filtrando y las leemos en los gestos y expresiones. Pero, Qu pode-
mos hacer con ellas?
LAS EMOCIONES
Ane est cuidando a su sobrina Ai Miang en el parque y en el tobogn, jugando con otro nio, sta se
cae. Viene la abuela (ngela) muy enfadada porque interpreta que la nia le ha tirado y la rie con
vehemencia empleando alguna expresin acerca del origen de la nia.
Ane se dirige a esta persona dicindole que es cosa de nios, que ha sido jugando, pero ngela per-
siste en su actitud
SITUACIN
Cmo se puede sentir Ane?
Qu puede hacer Ane con
esta emocin?
Cuando en un conflicto nos invade una
emocin algunos de los pasos a seguir
seran:
1. Identificar lo que ests sintiendo.
2. Expresar de forma asertiva lo que
ests sintiendo.
3. No responsabilizar a nadie de
nuestras emociones.
4. Pedir un cambio de conducta.
Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas
estas emociones son del mismo tipo.
Triste, pesimista, sola, autocompasiva
Atemorizada, preocupada, angustiada, temerosa,
asustada
Sorprendida, sobresaltada, desconcertada
Culpable, avergonzada, humillada, perpleja
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Cuando en un conflicto a la otra persona le invade una emocin, los pasos que pueden desbloquear
la situacin seran:
1. Ser conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo.
2. Identificar cmo yo recibo la emocin de la otra persona (Rosenberg, 2000) y en funcin de
ello cmo respondo:
A.- Acepto el punto de vista de la otra persona
y asumo la culpa de todo lo sucedido.
B.- Le echamos la culpa a los dems.
48
YOTAMBINMEHEASUSTADOCUANDOHEVISTOALNIOENELSUELO,
PERONOHASUCEDIDONADA, ESCOSADENIOS. SINEMBARGOMEIRRITA
PROFUNDAMENTEELQUETEDIRIJASALANIAENESOSTRMINOSYTE
AGRADECERAQUENOLOHICIERAS
Cmo se puede sentir ngela?
Qu puede hacer Ane con la emocin de ngela?
Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas estas emociones son del mismo tipo.
Triste, pesimista, sola, autocompasiva
Con miedo, preocupacin, angustia, susto, temor.
Con culpa, vergenza, humillacin, perplejidad
ESVERDAD, TENDRA
QUEHABERTENIDOMSCUIDADO
ELAYUNTAMIENTO
TENDRAQUEPONERMS
TOBOGANES
CUIDAMS
ATUNIETO
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Es habitual que nuestra comunicacin se site en un elemento conocido como POSICIONES.
Cuando esto ocurre la conversacin se convierte rpidamente en una pelea, en una discusin.
Debemos hacer un esfuerzo para pasar de las posiciones a los INTERESES.
Vamos a ver un ejemplo clsico en resolucin de conflicto, el ejemplo de la Naranja:
El INTERS es la razn por la que quieres lo que pides, y la nica manera de saberlo es preguntndo-
Anmate a poner en prctica este autocontrol. Al principio puede que te cueste un poco pero slo
es cuestin de practicar y de intentarlo aunque a veces sintamos que perdemos el control.
DINMICA
IDENTIFICAR INTERESES
3.- BUSCANDO EL ACUERDO
AUTOCONTROL
Algunas pistas para lograr el autocontrol emocional pueden ser:
Piensa antes de actuar.
Reconoce cmo te ests sintiendo date permiso para sentir.
Dialoga contigo mismo y envate mensajes que normalicen la situacin
y que te puedan tranquilizar.
Relaja el cuerpo, suelta los msculos.
Expresa cmo te sientes de forma asertiva, no arrojes tus emociones a las dems personas.
C.- Nos damos cuenta de nuestras necesi-
dades y sentimientos.
D.- Nos damos cuenta de las necesidades
y sentimientos de ngela.
YOTAMBINESTOYASUSTADAYPREOCUPADA
PORLOQUEHAPASADO, PERONOCREOQUESEA
MANERADEHABLARAS ALANIA
ENTIENDOQUETEHAYASASUSTADO, PERONOHA
PASADONADAYELNIOESTBIEN.
Como habrs podido observar, han optado por la va del poder para intentar resolver esta situacin,
uno intenta ganarle al otro y viceversa. Pero lo ms preocupante es que si no son capaces de salir de
esta posicin (quiero la naranja), lo ms importante para ellos dejar de ser quedarse con la naran-
ja y comenzar a ser ganarle al otro personalmente y aqu comenzamos a utilizar todo tipo de recur-
sos dainos, como insultos, peleas, etc. Es decir, si alguno de ellos se quedara finalmente con la
naranja, el trofeo no sera la naranja en s, sino la percepcin de haber sido el ganador.
Pero imaginemos que quieran esforzarse en utilizar la va del inters. Seguro que la primera solu-
cin que se nos ocurre es la solucin salomnica, dividir la naranja por la mitad, pero esto no satis-
face a los hermanos porque realmente se no es su inters.
Dos hermanos se estn
disputando la nica naran-
ja que queda en el frutero.
Ambos la quieren y la con-
versacin se torna en una
pelea en la que ambos
desean ganar al otro.
Sera fcil encontrar frases
como:
SITUACIN
SIEMPRETEQUIERES
LLEVARTLALTIMA
NARANJAPUESSTA
ESPARAMI
ESOESMENTIRA!!!!! ADE-
MSHESIDOYOQUIENPRIME-
ROHAPEDIDOLANARANJA, AS
QUEMELAQUEDOYO.
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le a la persona que lo quiere, PARA QU O POR QU LO QUIERE. Algunas veces estas preguntas no
pueden realizarse tan directamente, pero a lo largo del dilogo, poniendo en prctica las herramien-
tas que hemos aprendido en la gua (preguntando, escuchando, empatizando, comunicndonos)
tenemos que llegar a saber para qu quiere, lo que expresa qu quiere.
En este caso, al preguntarle a uno de los hermanos, nos dice que le gustara comerse la naranja, y
preguntando al otro hermano nos encontramos con que lo que quiere es hacer un pastel de naranja
y necesita un poco de ralladura de la piel de la naranja para darle sabor.
HAS VISTO QU FCIL? COMO HABRAS PODIDO COMPROBAR, SI NOS SITUAMOS EN POSICIO-
NES ANULAMOS LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A ACUERDOS. LAS POSICIONES CASI SIEMPRE SON
INCOMPATIBLES, PUEDE CONSEGUIRLO CUALQUIERA DE LAS PARTES, AS QUE LA FRMULA ES
MUY ADVERSARIAL, UNA PERSONA GANA Y OTRA PIERDE.
PERO CONTAMOS CON LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A LOS INTERESES Y ENCONTRAR MUCHAS
MS SOLUCIONES DE LAS QUE PODAMOS IMAGINAR... PERO CASI SIEMPRE LA EMOCIN NOS
PUEDE Y NOS PELEAMOS SIN INTENTARLO
52
Encuentra una situacin de este tipo, en la que ambas personas queris algo y a priori parece que si
una lo consigue ser imposible de conseguir para la otra persona.
Pdele a la otra parte que te ayude a saber cules son sus intereses (no olvides, son las razones de
fondo por las que quiere lo que pide) y explcale cules son los tuyos.
DINMICA
Resumiendo:
PLANTEAR DIFERENTES ALTERNATIVAS
Y VALORARLAS
SABASQUEENLA
MAYORADELAS
NEGOCIACIONESHAY
VARIOSOBSTCULOS
QUEDIFICULTAN
LAGENERACINDE
OPCIONES?
ALGOCONOZCODELTEMA. UNODE
LOSOBSTCULOSSONLOSJUICIOS
PREMATUROSQUEEMITIMOSSIN
TENERTODOSLOSELEMENTOS
NECESARIOSPARAHACERUNA
BUENAVALORACINDELCONFLICTO
S, QUIERESDECIR
QUENODEBEMOS
PRECIPITARNOS?
PRIMERODEBEMOS
TENERINFORMACIN
SUFICIENTE
ESOES. YOTROOBSTCULOESBUSCAR
UNARESPUESTANICA. ENMUCHAS
OCASIONESHAYDIFERENTESSOLUCIO-
NESADECUADASPARANUESTROSCON-
FLICTOS. SI NOSCERRAMOSBUSCANDO
LASOLUCINNICAPODEMOSPERDER
OTRASPOSIBLESSOLUCIONESQUETAMBIN
PUEDENSEREFECTIVAS
TIENESRAZN. AUNQUEALGUNAS
VECESELOBSTCULOESPENSAR
QUE "RESOLVERELPROBLEMAES
PROBLEMADELAOTRAPARTE".
ESDECIR, QUEESLAPERSONA
CONLAQUEESTOYENCONFLICTO
QUIENDEBEPRESENTARMELA
SOLUCINYYOYAVERSI ESTOY
DEACUERDOONO
EFECTIVAMENTE, ESE
PUEDESERUN
OBSTCULOMUYDELI-
CADO. ESBUENOESTAR
ALERTAYNODELEGAR
ENOTRASPERSONAS
DECISIONESQUEHADE
TOMARUNOOUNA
MISMA
PARA
SUPERAR ESTAS
RESTRICCIONES
ES NECESARIO
QUE LAS
COMPRENDAMOS!
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Para encontrar la mejor opcin de cara a resolver un determinado problema en el que estamos
inmersos e inmersas, es efectivo tratar de inventar o encontrar opciones creativas. Para ello
necesitaremos:
Buscando la mejor opcin
Para la elaboracin de un acuerdo, hay que tener en cuenta que:
1. Debe existir una clara voluntad de superar la situacin conflictiva.
2. El acuerdo debe recoger los intereses de todas las partes implicadas.
3. Las partes que estn elaborando y/o que van a asumir el acuerdo tienen que tener poder de decisin.
4. Los acuerdos tienen que cumplir las siguientes caractersticas:
a. Ser realista: es decir, que resulte factible el poder aplicar los elementos acordados y no
contravienen o chocan de forma clara con una norma superior. Ejemplo: el personal de un
despacho concreto decide que se puede fumar en el mismo. ste no es un tema negociable,
ya que hay una Ley que no lo permite.
b. Claro: el acuerdo se ha de redactar de una manera comprensible.
c. Equilibrado: Cada persona implicada en la elaboracin y consecucin del acuerdo se debe
comprometer a algo.
d. Concreto: Un buen acuerdo debe especificar claramente todas las cuestiones: quin se
compromete a qu, para cundo, durante cunto tiempo, etc. En definitiva debe responder a:
Qu, Quin, Cundo, Cunto, Cmo y De Qu Manera.
ACUERDOS
AVECESHAYIDEASQUEPARECENDESCABELLA-
DASENUNPRIMERMOMENTO, PEROQUEALA
LARGASONESTUPENDAS
1) Separar el acto de generacin de opciones del
acto de juzgarlas, puesto que el juicio obstaculiza la
imaginacin, separemos el acto creativo del crtico.
Generemos primero, decidamos despus.
2) Ampliar las opciones disponibles en lugar de bus-
car una respuesta nica, lo cual puede efectuarse
mediante sesiones de generacin de ideas, multipli-
car las opciones al escoger entre lo especfico y lo
general, generar acuerdos de diferentes intensida-
des o cambiar el campo de accin de un acuerdo
propuesto.
3) Buscar beneficios mutuos, para lo cual debemos
identificar primero los intereses compartidos y des-
pus ajustar los intereses que difieren.
TENGOQUEPENSARENDIFERENTESOPCIONES,
YAVERMSADELANTEPORCUALMEDECIDO
YESTASOLUCINTAMBIN
LEGUSTARAIIGO?
HAGAMOSQUELATOMADEDECISIONESDELAOTRAPARTESEAMSFCILPARA
ELLA. PUESTOQUEELXITOENLANEGOCIACINDEPENDEDEQUELAOTRA
PARTETOMELADECISINQUEDESEAMOS, DEBEMOSHACERTODOLOPOSIBLE
PARAQUEESADECISINSEAFCIL
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BUENO, ESPERAMOSQUEESTAGUAOSHAYAAYUDADOAACLA-
RARALGUNASDUDASSOBRELOSCONFLICTOS, ELDILOGOYLAS
HERRAMIENTASNECESARIASPARAMEJORARNUESTRACOMUNICA-
CIN. HASIDOUNPLACERHABERCOMPARTIDONUESTROSCON-
FLICTOSYLASFRMULASUTILIZADASPARARESOLVERLOS
OSDESEAMOSMUCHASUERTECONVUESTROS
CONFLICTOSFUTUROS, YSOBRETODOMUCHA
PACIENCIARECORDADQUENOESFCILINTE-
GRARRPIDAMENTEESTSTCNICAS. OSLLE-
VARUNTIEMPOIRPONINDOLASPOCOA
POCOENPRCTICA
MUCHONIMOLOIMPORTANTEESINTENTARLO
Sobre los Conflictos
ALZATE, R. (1998). Anlisis y resolucin de conflictos. Una perspec-
tiva psicolgica. Bilbao. Serv. Ed. UPV/EHU.
CORNELIUS, H. SHOSHANA, F. (1995). T ganas, yo gano. Cmo
resolver conflictos creativamente. Madrid. Gaia.
DE BONO, E. (1986). Conflictos: cmo resolverlos de la mejor
manera. Esplugues de Llobregat (Barcelona). Plaza & Janes.
LEDERACH, J. P. (1992). Enredos, pleitos y problemas. Una guia
prctica para ayudar a resolver conflictos. Guatemala. Ed. Clara-
Semilla, Comit Central Menonita.
SASHKIN M. (1990). Cmo afrontar los conflictos. Madrid. Centro
de Estudios Ramn Areces.
SCHNITMAN, D. F. (2000). Nuevos paradigmas en la resolucin de
conflictos. Perspectivas y prcticas. Buenos Aires. Granica.
Sobre Comunicacin
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nal y profesional. Bilbao. Ed. Deusto.
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solucin para cada problema y un enfoque para cada solucin.
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ceder. Barcelona. Gestion 2000.
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Pginas web
CIP-Educa en la Red
http://www.fuhem.es/CIP/EDUCA/
INTERMEDIACIN
http://www.inter-mediacion.com
SOLOMEDIACION
http://www.solomediacion.com
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
59
58
PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
Gernika Gogoratuz
(www.gernikagogoratuz.org)
Es un Centro de Investigacin por la Paz creado en 1987 por decisin unnime del Parlamento
Vasco en el marco del 50 aniversario del Bombardeo de Gernika.
Este Centro est respaldado por la Fundacin Gernika Gogoratuz, en cuyo Patronato estn repre-
sentados el Ayuntamiento de Gernika-Lumo, las consejeras de Cultura y de Educacin, Universi-
dades e Investigacin del Gobierno Vasco, los rectorados de la Universidad del Pas Vasco - Eus-
kal Herriko Unibertsitatea, la Universidad de Deusto, la Universidad de Mondragn y la Asocia-
cin Gernika Gogoratuz. Esta Asociacin es quien gestiona el Centro y garantiza su independen-
cia.
Gernika Gogoratuz tiene la misin de enriquecer el smbolo de Gernika en relacin con el pasado
y con el futuro; hacia el pasado recordando y honrando su historia y hacia el futuro contribuyen-
do, con un respaldo de reflexin cientfica, a generar una paz emancipadora, justa y reconciliado-
ra tanto en el Pas Vasco como a escala mundial.
Las reas de trabajo son: Gernika como Smbolo de Paz y Reconciliacin, Red Gernika: Red de
Respaldo a Procesos Orientados a una Reconciliacin, Cultura de Paz y Tratamiento de Conflic-
tos, Educacin por la Paz en el Sistema Escolar, Desarrollo Comunitario, Gestin y Difusin de la
Informacin, Coordinacin y Gestin de Proyectos.
GEUZ
(www.geuz.es)
El Centro Universitario de Transformacin de Conflictos Geuz es una iniciativa dedicada a la pres-
tacin de servicios y a la elaboracin de proyectos en materia de resolucin de conflictos y
mediacin en 4 mbitos fundamentales: la escuela, la comunidad, la justicia y las organizaciones.
Geuz es un proyecto empresarial spin off universitario que surge del seno del departamento de
Procesos Psicolgicos Bsicos y su Desarrollo de la Facultad de Psicologa de la Universidad del
Pas Vasco con el objetivo de desarrollar proyectos educativos y de intervencin en el campo de
la resolucin de conflictos, la cultura de paz y la mediacin. La actividad de Geuz pretende pro-
mover la transformacin de los conflictos en procesos sociales e individuales constructivos y
pacficos.
Geuz se desarrolla como resultado del encuentro de un grupo de profesionales con una trayecto-
ria amplia en el campo de la resolucin de conflictos y de la constatacin de la creciente deman-
da de servicios que su experiencia demuestra. El equipo profesional, compuesto por seis perso-
nas, se caracteriza por su interdisciplinariedad, por su experiencia real y amplia en el campo de
la transformacin de conflictos y por su cohesin e identidad grupal.
FOMED
(www.fomed.com)
Fomed es un Instituto de Mediacin constituido en marzo de 2001 con el objetivo de promocionar,
formar y desarrollar programas en el campo de la transformacin de conflictos.
Para ello organiza sus actividades en cuatro reas: rea de formacin en la que se imparten cur-
sos de gestin de conflictos, mediacin, negociacin y aspectos vinculados con ellos dirigidos a
profesionales del mbito privado y pblico principalmente. La segunda rea sera la de desarrollo
de proyectos tanto municipales como para las organizaciones que tienen como objetivo la mejora
de la convivencia y la resolucin de conflictos. La tercera, la constituira el mbito de investiga-
cin, puesto que el Instituto de Mediacin FOMED tiene la inquietud de seguir avanzando y adaptar
las nuevas metodologas a nuestro entorno; y la cuarta rea sera la prestacin de servicios de
mediacin para conflictos concretos.

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