11421

HARVARDIBUSINESSISCHOOL
9-502-031
REV: JULY 17, 2002
YOUNGME MOON
NTT DoCoMo: Marketing i-mode
Olvidar mi telfono en casa? Yo jams lo Izaria. No puedo imaginarme pasar todo el da sin i-mode.
-Takumi Ebina, 16
1
Para Keiic:hi Enoki, Director Gerente del servicio i-nwde de DoCoMo, este tipo de leal-
tad era una espada de doble filo. En Febrero de el lanza-
miento japons de i-mode, un servicio de Internet inalIllbrico a travs del telfono mvil.
En ese tiempo, la mayora de los analistas y miembros de los.medios de comunicacin ha-
ban redbido la introduccin con escepticismo; slo unoscuaIltos periodistas se haban mo-
lestado en acudir a lainauguracin del servicio. Ahora, treS aos despus, muchos de esos
mismos expertos se preguntaban si - con ms de 30 millones de abonados y un 60%
de la participacin del mercado de Internet mvil de Japn - podra sostener su abrumador
dominio del mercado.
Por su parte, Enoki encontr imposible dejar de sonreri toda esta irona. Mientras se
recostaba en el respaldar de su silln y rea entre dientes, EIlokise vea notablemente relaja-
do. Cansado quizs/pero sin embargo relajado. Era difdlcreer que este hombre gentil y
de hablar suave era lafuerza motora detrs de una de lasorganizac:iones de movimiento
ms rpido de Japn. l coment, "Al hacernos ms exitosos, la presin sobre nosotros tam-
bin ha incrementado. La pregunta que todos se hacen es si vamos a poder mantener el
impulso en forma continua."
El Concepto de i-mode
En Japn, la penetracin del telfono celular haba sido baja hasta el inicio de la dca-
da de los noventa, cuando una combinacin de factores- incluyendo la eliminacin de res-
tricciones, la disponibilidad de aparatos telefnicos de mano de bajo costo y una reduccin
de las tarifas iniciales de abonados- condujo a una rpida adopcin del telfono celular. (Ver
el Anexo 1 para informacin adicional sobre el mercado.) DoCoM0 2 de NIT era el lder
indisputable del mercado de la industria de telfonos celulares; de hecho, el servicio de
1 Tim Larimer, "Internet a la i-mode", Time, 5 de Marzo, 2001, p.54.
2 DoCoMo era el brazo de servicios inalmbricos de NTT, el anterior monopolio telefnico estatal de Japn. La pa-
labra "DoCoMo" era a su vez un acrnimo de "Comunquese a travs de la red mvil" expresado en ingls y un
homnimo de dokomo, la palabra japonesa para "en todas partes."
Traducido de: HARVARD BUSINESS SCHL. NTI DoCoMo: Marketing i-mode. 9-502-031, Rev. July 17, 2003.
Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.
2 NTT DoCoMo: Marketing i-mode
DoCoMo era tan popular que para mediados de la dcada de los noventa la compaa tena
problemas para poder satisfacer la demanda- todo el trfico mvil estaba saturando el es-
pectro inalmbrico de DoCoMo en Japn.
Para aliviar el problema de congestin, en 1997 DoCoMo le dio a Enoki - un empleado
de toda la vida que haba forjado su camino hacia arriba a travs de todos los rangos de
ingeniera de NTT - el encargo de convencer a los abonados de DoCoMo a empezar a usar
sus telfonos celulares de una manera fundamentalmente diferente. Ms especficamente,
el encargo consista en desarrollar un servicio de Internet inalmbrico que creara una de-
manda para enviar/recibir datos basados en texto a travs de los telfonos celulares. Enoki
decidi usar la red operada por paquetes existente en DoCoMo para el nuevo servicio, el
cual minimizaba la inversin total asociada con el proyecto.
3
Una ventaja de esta red era
que en lugar de tener que mantener un circuito inalmbrico abierto durante la duracin de
una llamada telefnica era posible que DoCoMo entrelazara paquetes de datos basados en
texto con un flujo de voz - permitiendo a mltiples abonados 11 compartir" un solo circuito.
Al convocar un equipo que lo ayudara a crear el servicio mvil de Internet, Enoki empe-
z por reclutar a dos externos .que l creaque le ayudaran aromperel esquema de pensa-
miento tcnico y rgido que inu
I1
daba de NTT. La
primera fue Mari Matsunaga, una lder del marketing. que hab; gaIlasp reputacin como
editora extraordinaria en jefe en Recruit, una editorialquepublicilbreyistas en Japn. Dado
el hecho de que Matsun,agill).olenanada de conoca un te-
lfono celular en eSe momento), la decisin de Enoki de traerIabordotom amuchos por
sorpresa. Enoki explic:
En las compaas japonesas tradicionales, se supone que se deba contratar desde aden-
tro. Pero debido a que mi trabajo era el desarrollar un servicio inalmbrico de datos,
sent que el enfoque tena que estar en el contenido mismo; ms que en la tecnologa
por s misma. NTT tena muchos ingenieros maravillosos pero nadie que supiera so-
bre contenido. Fue esa la razn por la cual quera a Matsunaga; ella es un genio cuan-
do se trata de contenido.
La segunda contratacin externa de Enoki fue la de Takeshi Natsuno, un graduado del
MBA de Wharton, que haba regresado de Japn en 1995 parauiiirse a Hypernet, una com-
paa de publicidad por Internet. Siendo tm empresario de gran impulso, Natsuno haba
pasado los ltimos aos refinando sus ideas sobre cmo crear un modelo de negocios eco-
nmicamente viable alrededor de un sistema basado en redes. Enoki recuerda en broma:
La primera vez que conoc a Natsuno estaba rebosando de ideas sobre cmo hacer
que un negocio de Internet inalmbrico funcionara. Yo lo quise inmediatamente en
mi equipo. El problema era que no estaba disponible, ya que todava estaba traba-
jando para Hypernet. As que cada vez que yo me encontraba con Mari-san, le pre-
guntaba si ya haba quebrado Hypernet puesto que realmente quera contratarlo.
Finalmente, el tro form un equipo carismtico: Estaba Matsunaga, la anterior editora
sofisticada de cerca de cuarenta aos que tena una risa contagiosa y una intuicin para el
marketing finamente ajustada; estaba Natsuno, el chico sabio del Internet con una persona-
lidad arrolladora y un enfoque orientado a lo econmico; y luego estaba Enoki, el veterano
de la industria y lder paternal del equipo. Juntos, el tro sacudi la cultura corporativa de
DoCoMo, no slo creando un ambiente donde los blue jeans eran aceptables y las sesiones
3 Para aliviar el problema de congestin, NIT haba construido anteriormente la red basada en paquetes. Enoki s
tuvo que realizar algunas inversiones en actualizar las funciones de la red para hacerla compatible con el servicio
de i-mode.
N7T DoCoMo: Marketing i-mode 3
de tormenta de ideas podan ser realizadas acompaadas de cerveza, sino lo que era ms
significativo, tomando una serie de controvertidas decisiones de negocios que contradecan
totalmente la sabidura convencional de la industria en ese momento.
Seleccin del Mercado Objetivo
La primera decisin del equipo tuvo que ver con la seleccin del mercado objetivo. Casi
todas las personas influyentes de DoCoMo haban asumido que "i-mode" (el nombre dado
al nuevo servicio de Internet mvil de DoCoMo) estara orientado hacia la gente de nego-
cios, no slo por su relativa insensibilidad al precio, sino ta.mbin porque se asuna gene-
ralmente que la gente de negocios sera la ms probable envalorar un servicio premium de
Internet"permanentemente encendido". Como evidencia, la mayora de los operadores ex-
tranjeros ya estaban orientndose (o planeando orientarse) hacia la gente de negocios con
sus respectivos servicios mviles de datos.
Contrario a estas expectativas, eLequipo de i-rn0cl7 en un grupo de-
mogrfico totalmente distinto: gente joven adolesceI1.teeel1sus veinte aos que siguiera
las tendencias. Lo que hizo de est decisin algo partG111arp'ienteco
l1
trario a toda intuicin
fue el hecho de que debicloa la baja penetracin .. 'stca.de computadoras personales
(cerca de 12%) menos deLl0%de consumidores japon ... en 1997, y
los pocos que lo tenan tendaIla serp;ente de eqllipo senta fuer-
temente que el mercadodelajuventud era el Mtsunaga trajo a la memo-
ria:
Al principio, mucha gente no entenda nuestra d\cisin.Pero yo saba que aun cuan-
do no estuvieran familiarizados con Internet, la gentejoven tena necesidades muy fuer-
tes de comuncacin; amaban estar en contacto con sus.amigos. Adems, les atraa las
cosas nuevas, les gustaba la innovacin. Yo sent qu si podamos captar a este grupo
de gente, todos los dems podran seguirlos.
El Contenido de las Terceras Partes
La segunda decisin mayor del equipo se refiri alcC>l1ferjdo. Mientras que la mayora de
los operadores de telecomunicacin inalmbrica enEuropa y en los Estados Unidos esta-
ban concentrados en desarrollar o comprar contenido propio, el equipo de i-mode decidi
crear un portal que dirigiera a los abonados al contenido provisto por terceros. Este portal-
el cual sera accesible a travs de un minivisualizador previamente cargado en los aparatos
telefnicos de mano i-mode - estara estructurado como un sistema jerrquico de mens; el
men servira como un punto de partida para un acceso mayor a Internet. En otras pala-
bras, i-mode controlara la plataforma pero dependera casi totalmente de otros para el con-
tenido mismo. Natsuno, quien fuera el artfice de esta decisin, explic la lgca de esto:
La mentalidad de la mayora de los operadores de telecomunicaciones es controlar la
cadena completa de valores, desde el contenido hasta la red. Pero decidimos inicial-
mente rechazar el "modo de pensar de las telecomunicaciones" y adoptar en cambio
un "modo de pensar de Internet". Sabamos que bamos a hacer dinero simplemente
por incrementar el trfico de datos. El reto consista en idear cmo ofrecer algn tipo
de incentivo "ganar-ganar" a las terceras partes, de tal forma que tambin quisieran
participar.
4 Irene Kunii, "El Asombroso DoCoMo," Business Week (Edicin Internacional), Enero 17,2000.
4 N7T DoCoMo: Marketing i-mode
Basndose en su experiencia en Hypernet, Natsuno saba que para los proveedores de
contenido de Webs era una lucha el crear flujos slidos de ingresos. Una de las razones de
esto era la dificultad de los proveedores de contenido para imponer incluso pequeas tari-
fas por el acceso a sus sitios Web; a los usuarios de Internet les disgustaba que se les cobra-
ran cantidades pequeas (particularmente en Japn donde las personas raramente usan tar-
jetas de crdito para las compras pequeas). La mayora de los proveedores de contenido
tambin encontraban prohibitivo el costo de crear y mantener un sistema de facturacin.
DoCoMo, por otro lado, tena un sistema de facturacin que estaba establecido para ma-
nejar grandes nmeros de pequeas transacciones (Le., las llamadas telefnicas); por lo que
poda as manejar "micropagos" a un costo mnimo. Dadas estas condiciones, Natsuno tuvo
una idea: Por qu no ofrecer manejar la facturacin de socis de contenido que quisieran
cobrar tarifas de abonados para acceder a sus sitios? Mientras ms pensaba Natsuno sobre
esto tena mayor sentido. Un servicio centralizado de facturacin podra hacer el proceso
de pago fcil para los abonados, puesto que podran recibir un solo recibo que combinara
las tarifas inalmbricas de DoCoMo con las tarifas de abonados impuestas por los sitios de
terceros. Lo que es ms significativo, Natsuno se dio. cuenta de que este tipo de servicio de
facturacin - por el (mal DoCoMo podra cargar posteriormente un 9% de comisin a los
proveedores de o n ~ e n i o - tena el potencial de crear exactamente el tipo de escenario"ga-
nar-ganar" que Lesperaba.
Los Estndares Tecnolgicos
La siguiente decisih del equip de i-mode se relacion a los estndares tecnolgicos, prin-
cipalmente altipode protocolo de lenguaje que dara soporte al nuevo servicio. Enoki y
Natsuno empezaron por evaluar el Protocolo de Aplicacin Inalmbrica (WAP), el cual es-
taba siendo operado por un consorcio de industrias liderado por Nkia,Ericsson y Motorola.
WAP enviaba datos ms rpido y ms eficientemente a travs de redes inalmbricas que
HTML (el protocolo usado en la Web), y muchos operadores europeos y norteamericanos
ya haban adoptado el estndar WAP.
El problema con WAPes que requera que los proveedotes#ect>n:tenido de Internet pro-
dujeran dos versiones de sus contenidos- una versin HTI\ilLparls visualizadores de las
computadoras personales y una versin WAP(utilzahdo HDML/WML) para los
visualizadores de los telfonos mviles; la pareja estaba preocupada de que esto previniera
a las terceras partes de ofrecer contenido para i-I11de. Un segundo problema fue que a pe-
sar de que muchos participantes estaban presionando para que WAP fuera el estndar glo-
bal, las especificaciones de WAP todava no estaban totalmehte ordenadas. Como resulta-
do de esto existan muchas variantes incompatibles de WAP.
Finalmente, los dos decidieron dejar de lado WAP y adoptar en cambio una forma com-
pacta de HTML. El HTML compacto (cHTML) optimiz las pginas Web para uso mvil
existentes al eliminar ciertos grficos, tablas y ventanas. En el proceso, las pginas Web fue-
ron reducidas hasta un tamao mximo de 5k, permitiendo descargar la informacin ms
rpidamente. Natsuno crea que la decisin de adoptar cHTML hara ms fcil que los pro-
veedores de contenido modificaran los sitios Web existentes para su compatibilidad con i-
mode; sin embargo segn record:
Los ingenieros de DoCoMo se sintieron consternados porque escogimos lo que ellos pen-
saban que era una tecnologa inferior. En la "mentalidad de las telecomunicaciones", el
supuesto es siempre que la tecnologa ms avanzada es la mejor tecnologa. En contras-
te, yo crea que lo importante era ser compatible con la red existente.
" 1,
N1T DoCoMo: Marketing i-mode 5
Usando la misma lgica, el equipo de i-mode decidi adoptar formatos para grficos (GIF)
y archivos de sonido (MIOl) ampliamente usados. En el caso del ltimo, el hecho de que la
industria japonesa altamente exitosa del Karaoke usara MIDI fue un factor clave para la de-
cisin.
La siguiente tarea fue seleccionar un estndar de correo electrnico. Hubo dos mtodos
principales de correo electrnico de los cuales se deba escoger. El primer mtodo, que era
familiar para la mayora de usuarios de computadoras personales, dependa de un servidor
central para agrupar los mensajes que los usuarios podan recuperar en cualquier momen-
to. Este mtodo permita a los usuarios enviar mensajes de casi cualquier tamao y "alma-
cenar" mensajes antiguos en el servidor. El segundo mtodo enviaba mensajes directamen-
te de un aparato telefnico a otro. Este mtodo permita a los usuarios leer los mensajes
entrantes inmediatamente (ya que no tenan que ser recuperados desde un servidor central),
pero limitaba el tamao de esos mensajes a 250 caracteres y slo permita un almacenamiento
mnimo de los mensajes antiguos en el de mano (usualmente, 30-
100 mensajes, dependiendo de la capacidad de memoria defaparato Despus
de mucho debatir, el equipo decidi apostar por la ltima opCin. Segn Matsunaga lo des-
cribe,
Fue la velocidad dlilmtodo directo lo que nos convenC. Mientras que el telfono del
que enviaba el mensaje todava lo estaba transmitiendo, eltelfonodel receptor ya lo estaba
recibiendo! El envo tipo ametralladora era pequeo de men-
saje era perfecto para los mensajes cortos de comunicacinque no necesariamente reque-
ran una llamada telefnica. Yo pens que estos pode-
roso debido a su proximidad y frecuencia.
Por consiguiente, el personal de Matsunaga desarroll ti.I1conjull.to caracteres simb-
licos que fueron ideales para los mensajes condensados. Ea ideaconsista en que al presio-
nar ciertas teclas, los usuarios podran ser capaces de transrllitir imgenes que expresaran
sentimientos particulares, tilles como "te amo" (con el smbolo de un corazn), "saltando
como loco", "con el corazn partido", "feliz", "harto", etc. En conjunto, el equipo incluy
200 de estos smbolos en los aparatos telefnicos de mano i-mode.
6
El Hardware: "Inferior a 100 gramos y 100ee"
Debido a que el acceso al servicio i-mode podra ser slo posible con un telfono especial-
mente configurado, el equipo de i-mode trabaj estrechamente con los proveedores de
DoCoMo para disear los aparatos telefnicos de mano i-mode. El primer requerimiento
de Enoki fue que los aparatos telefnicos de mano estuvieran "por debajo de los 100 gra-
mos y 100 cc, y fueran operados por bateras que duraran tanto como los modelos existen-
tes."
Sin embargo, estas simples especificaciones causaron cierto alboroto entre los proveedo-
res de DoCoMo, quienes argumentaban que los aparatos telefnicos de mano tenan que
ser ms pesados, ms grandes y consumir ms energa de las bateras, si es que tuvieran
que incluir las caractersticas tecnolgicas ms recientes como lo era una pantalla a color
grande. Sin embargo, Enoki se rehus a echarse a atrs, incluso si esto significara producir
un telfono con una pantalla diminuta en blanco y negro y un mnimo de funcionalidad de
5 Para 2002, los aparatos telefnicos de mano podan almacenar hasta 1,000 mensajes.
6 Digitar informacin en el aparato telefnico de mano era usualmente complicado; para ingresar un solo caracter,
los usuarios tenan que presionar una tecla dada hasta cuatro veces.
6 NTT DoCoMo: Marketing i-mode
tipo POA: "Saba que era importante que el aparato telefnico de mano pareciera un telfo-
no. No tena porque verse corno un POA o una agenda electrnica porque no era lo que
estbamos vendiendo; estbamos vendiendo un telfono."
Afortunadamente para Enoki, en aos recientes el dominio de OoCoMo en el mercado
inalmbrico de Japn le haba dado a la compaa un poder significativo para presionar a
los proveedores - incluyendo a NEC, Panasonic, Mitsubishi y Fujitsu - para satisfacer sus
especificaciones de hardware. Como resultado de esto, los aparatos telefnicos de mano de
OoCoMo fueron generalmente ms elegantes y ms avanzados que los disponibles en otros
mercados extranjeros. Adems, OoCoMo era usualmente capaz de dictar el momento de
los lanzamientos de nuevos modelos. (Por su parte, OoCoMo asumi bastante del riesgo
de inventario para los aparatos telefnicos de mano y subsidiuna porcin considerable de
su costo para los consumidores. Ver el Anexo 2 para informacin adicional sobre la cadena
de valor de los aparatos telefnicos celulares.)
Entonces, quizs no fue sorprendente que de i-mode terminaran
produciendo los aparatos telefnicos de mano especificaciones
de Enoki. (Ver el Anexo 3 para ejemplos de algunosdelosapa.ratos telefnicos de mano de
OoCoMo). Los aparatos telefnicos de mano- coh lail1'lar<:;rObCoMo/i-mode- tenan pan-
tallas de dos pulgadas, pesaban slo 3.5 onzas, ofrecian400 horas de reserva de batera y
transmitan datos a 9.6 kbps (versus los56 kbps de los mdem de las computadoras perso-
nales).7 Un solo botn en el telfono encenda pantalla en i-mode y ha-
ba teclas de navegacin y scroll para permitir a los operar i-mode con una mano.
Estos aparatos telefnicos de mano de primera costaron a los usuarios aproxi-
madamente entre 20,000 y 30,000 Yenes ($167-$250),B.cerca deS;OOO-lO,OOO Yenes ms que
los aparatos telefnicos de rnanq convencionales quenott:1an9apacidadd-mode.
El Marketing del Servicioi-mode: "En Cualquier Momerto, En Cualquier Lugar,
Cualquier Cosa"
Mientras que Natsuno fue ampliamente responsable por el modelo de negocios, Matsunaga
fue la responsable de desarrollar un plan de marketing que convenciera a los consumidores
a adoptar el servicio i-mode. Cmo siempre le recordabaasu personal, la idea era crear "la
informacin equivalente a una tienda de conveniencia: en cualquier momento, en cualquier
lugar, cualquier cosa." Ella explicaba:
No soy una persona con mucha comprensin tcnica, as que el concepto i-mode no tie-
ne atractivo para m desde un punto de vista tecnolgico. Pero conoca el poder de la infor-
macin, de tal forma que en eso fue lo que me enfoqu- proveer encantadoras porciones
pequeas de informacin que las personas encontraran tiles y que pudieran iluminar su
da.
El Contenido: Cubriendo el Criterio de "Felicidad"
Al seleccionar los proveedores de contenidos, el equipo se centro en dos criterios. El pri-
mero fue la utldad; el contenido tena que proveer algn beneficio real para los abonados.
Esto involucraba encontrar socios dentro de los servicios financieros, aerolneas, hoteles,
7 La nica referencia visible sobre el fabricante era una sola letra que apareca delante del nmero de modelo del
aparato telefnico de mano. La mayora de aparatos telefnicos de mano europeos y norteamericanos de ese tiem-
po eran significativamente ms pesados y con duracin ms corta de la vida de la batera.
8 Todos lof' clculos de moneda extranjera fueron realizados considerando una tasa de cambio de $1 = 120 Yenes.
l'
,.
N1T DoCoMo: Marketing i-mode 7
ventas minoristas y las industrias de noticias. El segundo criterio era ms caprichoso. Se-
gn lo explic Matsunaga, era importante "hacer sentir feliz a las personas cuando usaran
el servicio i-mode." Esto involucraba agregar muchos sitios de "contenido ligero", tales como
los que ofrecan horscopos, juegos, piezas musicales pequeas para crear "tonos de tim-
brado telefnico" personalizados y grficos, para personalizar "la apariencia y el sentir" del
aparato telefnico de mano.
Para cuando el i-mode fue lanzado, el equipo ya haba incorporado a 67 proveedores de
contenido en el "men i-mode". (Ver el Anexo 4 para los diferentes tipos de contenido de
i-mode.) Los servicios fluctuaban entre lo serio y lo frvolo (e.g. protectores de pantalla).
Segn recuerda Matsunaga,
Justo despus de que se lanzara i-mode, Bandai, uno de nuestros socios, me envi un
mensaje a mi telfono i-mode que tena una imagen de Mickey Mouse diciendo, "Felici-
taciones por el lanzamiento." Yo realmente estaba emocionada de recibir ese mensaje,
Mickey Mouse era tan lindo, tan cautivador y el mensaje era tan personalizado. En ese
momento supe que el servicio iba a ser viable comercialmente. Esto era debido a que
saba que si el i-mode pudiera asociarse con contenido que evocar tal tipo de respuesta
emocional de nuestros abonados, larecoinendacin verbal sera inmensa.
La Campaa de Marketing: "Clido, Dulce y Humano"
Al preparar la campaa de publicidad para el lanzamiento de i-mode, el objetivo de
Matsunaga era hacer lo ms invisible posible la tecnologa detrs del servicio. Es as que
ella decidi que los anuncios no deberan hacer mencin de palabras tales como "Internet,"
"Web," o "HTML." Ms bien, la "i" en i-mode representara a informacin, interactividad
e independencia. Se escogi una letra minscula porque pareca menos amenazadora y ms
amigable que una 'T' mayscula, y el logotipo mismo se dise para evocar el smbolo fa-
miliar que adornaba las casetas de informacin de los aeropuertos y trenes subterrneos ja-
poneses. Matsunaga tambin rechaz los logotipos de mayor estilo o de vanguardia, a fa-
vor de un diseo en amarillo con una apariencia antropomorfa redondeada, segn ella lo
explica, "Yo quera algo que fuera clido, dulce y humano."
Los anuncios- que aparecieron en la televisin/radio, revistas, peridicos y paneles pu-
blicitarios- tenan como protagonista a una de las actrices jvenes ms populares de Japn,
Ryoko Hirosue de 18 aos de edad, y la copia del anuncio enfocaba totalmente los benefi-
cios de informacin de suscribirse a i-mode (ver el Anexo 5). Debido a esto, los espacios
publicitarios no slo se ganaron la apreciacin de los socios de contenido (muchos de los
cuales lo protagonizaban prominentemente), sino que tambin mantenan el enfoque exac-
tamente donde el equipo de i-mode quera- en el contenido.
300 Yenes: El Precio del"Impulso"
El elemento ms contencioso del plan de marketing era el precio. Algunos miembros del
equipo crean que el costo de una subscripcin bsica de i-mode debera ser comparable al
costo de subscribirse a un Proveedor de Servicio de Internet para Computadoras Persona-
les (ISP), que usualmente costaba cerca de 2,000 Yenes ($17) al mes. Sin embargo, Matsunaga
argumentaba que deba ser a un precio menor:
Yo saba por mi experiencia en revistas que ciertos precios generaban vacilacin en los
consumidores, mientras que otros precios no lo hacan. Por ejemplo, haba una gran
diferencia entre las revistas que costaban 500 Yenes en comparacin con las que costa-
8 NTT DoCoMo: Marketing i-mode
ban 300 Yenes; slo un descuento de 200 Yenes transformaba una compra que requera
deliberacin en una compra de impulso. Yo quera que i-mode se sintiera como una
compra de un "producto de uso corto", algo que costara tan poco que las personas no
se molestaran en pensarlo. Sin expectativas, ni arrepentimientos.
Finalmente, el equipo se puso de acuerdo y en el momento del lanzamiento de i-mode,
el precio de subscripcin bsica se haba fijado en 300 Yenes ($2.50) mensuales, ms 0.3 Yenes
(un cuarto de penique) por cada paquete de datos enviados o recibidos.
9
No se requera
marcar un nmero para tener acceso al servicio; ms bien, los usuarios estaban en lnea 24
horas al da. Es ms, se les cobrara tomando como base la cantidad de contenido que trans-
mitan, sin importar por cunto tiempo tuvieran que transmitirlo.
Bajo este esquema de precios, un solo mensaje de correo electrnico de 40 caracteres cos-
tara 1 Yen (slo cuatro quintos de un penique), mucho menos que el costo tpico de una
llamada de voz inalmbrica de un minuto (20 Yenes). Ysils usuarios elegan pagar extra
para tener acceso a los sitios que cobraban una tarifa de.sl1bscripcin, DoCoMo manejara
la facturacin, de tal forma que ellos recibiran unsolo para todas sus acti-
vidades relacionadas con i-mode.
Historia de un xito de la Noche a la Mill1a
i-mode fue lanzado oficialmente en Febrero de 1999.Si
I1
dU<la;Iservicio fue un xito com-
pleto. Despus de seis meses haba atrado a ms de2:rriillqhesde abonados; para fines de
2001, ese nmero haba llegado hasta 30 millones. (Ver el Anexo 6 para el crecimiento de
abonados de i-mode de 1999 a 2001.) Segn lo resumi6urianalista:"Encendieron un fsfo-
ro y lo vieron convertirse en una fogata."lO
Cuando se lanz el servicio, cerca de la mitad de los Q.sl1arios de -mode estaban dentro
de sus veinte aos de edad o menos; tenan la tendencia de USar el servicio "siempre en-
lnea" mltiples veces al da, con frecuencia durantelostierripqs "nicho" (e.g., mientras es-
peraban su turno en una cola de espera). Dentro del pnrrier('io a partir del lanzamiento,
no era poco comn observar grupos de jvenes japoneses silenciosamente en los tre-
nes subterrneos, agarrando fuertemente sus telfonosi-rri0deriuna mano y con sus ojos
fijos en las diminutas pantallas. Hasta ahora, casi todoseIloslucan aparatos telefnicos de
mano que mostraban a sus personajes de dibujos animados favoritos (Helio Kitty era parti-
cularmente popular) y emitan tonadas modernas en lugar del timbrado telefnico estndar.
En comparacin con los otros clientes de DoCoMo, los usuarios de i-mode eran menos
probables de pasarse a otros operadores, gastaban ms en llamadas de voz y generaban ms
ingresos totales.
ll
Y a pesar de que muchos sitios ofrecan contenido gratis, casi cerca de la
mitad de los usuarios pagaban extra (100 a 300 Yenes mensuales) por subscribirse a por lo
menos un sitio "premium". Los usuarios estaban muy dispuestos a pagar por tonos de tim-
brado telefnico, juegos o cualquier cosa que personalizara sus aparatos telefnicos de mano.
Es ms, los usuarios tenan la tendencia a "navegar dentro y fuera" de las subscripciones,
subscribindose por un mes o dos en un sitio, luego dejando la subscripcin por unos cuan-
9 La red de funcionamiento por paquete de DoCoMo, en la cual los datos digitales se agrupaban en bloques mode-
rados sobre circuitos compartidos, hizo posible que DoCoMo cobrara a sus abonados tomando como base el n-
mero de paquetes de informacin enviados o recibidos, en contraste con la cantidad de tiempo que se ocupaba la
lnea. Un paquete de datos es equivalente a 128 bytes.
10 Frank Rose, "El Monstruo de Bolsillo", Wired, Setiembre de 2001., p.l31.
11 Para finales de 2001, el ingreso promedio por usuario de i-mode (ARPU) era de 8,540 Yenes: 6,960 Yenes para las
llamadas de voz; 300 Yenes para la subscripcin a i-mode, 1,280 Yenes para las tarifas de transmisin de datos.
"
NIT DoCoMo: Marketing -mode
9
tos meses para probar un sitio de la competencia, antes de quizs volver a subscribirse al
sitio original. La estructura de facturacin continua de i-mode haca que este tipo de prue-
ba fuera fcil y de bajo riesgo. (Ver los Anexos 7-11 para ms informacin sobre los abona-
dos, el uso y ARPU.)
Los Proveedores de Contendo
Al crecer el nmero de abonados de i-mode, tambin creci el nmero de sitios de conteni-
do de i-mode. A finales de 2001, i-mode tena ms de 3000 socios de contenido en el "men
de i-mode", y a pesar de que la compaa estaba aprobando un par de cientos de aplicacio-
nes al mes, el equipo se mantuvo siendo muy selectivo sobre a quines les permita entrar
en la comunidad de contenido de i-mode. Cmo lo explicara Natsllno, "Esta es nuestra
manera de ejercer control de calidad."
Para poder llegar a ser un socio del "men de i-mode", los proveedores de contenido
tena que satisfacer estndares rgidos de calidad. Las facilidades de chat y de boletines no
eran aceptables, los socios no poda ofrecer vnculos a sitios fuera del portal de i-mode y
haba lmites en cuanto a la cantdadde espacio publicitario que podan vender en sus si-
tios. A cambio de esto, a los socios les era dado un espacio en el menjerrquico de i-mode.
El propio sistema de men era muy democrtico; los sitios e]"an listados segn su populari-
dad, de tal forma que los erallrecompensa-
dos. Cerca de un tercio de socios deirmode tomaronventajadelseryiciode facturacin de
DoCoMo para cobrar las tarifasdesupscripcin a sus 'Usuarios.
Las empresas pequeas se benefiCiaron mucho de la sociedad con i-mode. Un ejemplo
de esto fue Index Corporation, una compaa que ofreca (por 170 Yenes mensuales) servi-
cios de adivinacin de la fortuna orientados al romance en su sitio llamado "La Diosa del
Amor". Yoshimi Ogawa, el funcionario en jefe de produccin de la compaa, se maravi-
llaba:
Cuando lanzarnos nuestro servicio i-mode, ni siquiera tenamos una presencia en la Web;
slo ramos unos cuantos de nosotros construyendo un sitio diminuto. Hoy en da, ope-
rarnos en ms de 70 sitios diferentes, tenernos ms de 2 millones de abonados y esta-
rnos listados en la bolsa de valores japonesa. Y todava somos el sitio nmero uno de
adivinacin de la fortuna en i-mode!
Otro ejemplo fue Giga Networks. Antes de i-mode, Giga haba fabricado y comerciali-
zado sistemas de Karaoke. Nobunori Kanazawa, el Presidente de Giga, recordaba:
Cuando i-mode me pidi ofrecer Karaoke a travs de la red de i-mode, yo me sent es-
cptico al respecto. Pero hubo dos cosas que me persuadieron de probarlo. Una fue
que me di cuenta que no tena que hacer grandes inversiones en nueva tecnologa; slo
necesitaba usar nuestros archivos musicales existentes a un costo muy pequeo. La otra
fue que me gustaba el servicio de facturacin que ellos ofrecan. Al final, acord entrar,
sin embargo en vez de ofrecer Karaoke decid ofrecer tonadas de timbrado telefnico.
Hoy, tenemos cerca del 15% de la participacin del mercado de tonadas de timbrado
telefnico de i-mode- esto es ms de 5 millones de abonados- y el negocio trae ingresos
por ms de 6 billones de Yenes al ao. Lo que muestra lo buen gerente que soy! (rin-
dose)
La oportunidad tambin era apremiante para otras compaas de Internet existentes, pues-
to que la sociedad con i-mode les daba acceso a consumidores que ni siquiera tenan com-
putadoras personales. Atsushi Kunishige, Director de DLJdirect, una compaa en lnea que
10 N1T DaCaMa: Marketing -/nade
ofreca valores explicaba que "Este era un modo para que nosotros ganramos impulso por
medio de una base mucho mayor de clientes." Aclarando dijo:
Slo dos meses despus del lanzamiento, 15% de nuestros clientes se hallaban ejecutan-
do sus transacciones comerciales a travs de i-mode. Empezarnos a llamarlos"comercian-
tes del bao" porque stas eran personas que queran chequear el mercado durante las ho-
ras de oficina, pero que no podan usar sus computadoras personales en sus escritorios.
Ahora que tenan el servicio i-mode, podan escurrirse al bao con sus telfonos mviles!
An ms impresionante fue el crecimiento de los sitios i-mode "voluntarios"; para 2001,
haba ms de 50,000 sitios voluntarios en existencia y un porcentaje significativo del trfico
de i-mode se iba hacia estos sitios. Los proveedores voluntarios de contenido tenan difi-
cultad en cobrar a sus usuarios por el acceso y no tenan visibilidad en el portal de i-mode;
sin embargo, los usuarios podan visitar estos sinos ingresando un URL directamente en sus
minivisualizadores, y marcando la ubicacin para lassig1.1entes visitas. Los sitios ms po-
pulares solan serIos sitios dechaty las]neas paralsservisios de bsqueda de pareja.
Desafos Domsticos
A pesar del tremendo xito que -mode haba experimentad en los pasados tres aos, ha-
cia inicios de 2002, Enoki supo que el negocio estabaenfreIltl1dose a retos significativos.
Por un lado, el crecirnientode los abonados de i-mode estaba cayendo y los nuevos abona-
dos ("newbies") parecan tener tasas menores de uso quelos abonados existentes. Adems,
la competencia se estaba haciend.o cada vez ms intens; -tnode todava tena el 60% del
mercado de Internet inalmbrico de Japn, pero tenadsfuertescompendores, ambos de
los cuales haban entrado al mercado despus del lanza,miel1to de i-mode. El primero era
KDDI, que tena cerca del 24% de participacin en elmrcadoy ofreca un servicio de Inter-
net inalmbrico llamado "EZWeb". Se basaba en tlnestndar patentado de WAP
(CDMAOne) que provea servicios de datos a mayor velocidad (hasta 14kbps) que el servi-
cio de 9.6 kbps de i-mode. El segundo era J-Phone, una subsidiaria de Japan Telecom, que
ofreca un servicio de Internet inalmbrico llamado "J-Sky" que usaba un estndar similar a
HTML; su 17% de parncipacin en el mercado estaba creciendo, principalmente a expensas
de KDDI. Japan Telecom estaba controlada por Vodafone, el operador inalmbrico ms gran-
de del mundo.
Tanto KDDI corno J-Phone se encontraban en ese momento comercializando aparatos te-
lefnicos de mano que podan tener acceso a sinos -mode "voluntarios", adems de sus pro-
pios sinos patentados. (Para entonces, muchos proveedores japoneses de contenido esta-
ban proporcionando servicios similares a todos los tres operadores.) Adems, J-Phone es-
taba enfocado en tratar de ser el primero en comercializar servicios innovadores; por ejem-
plo, recientemente haba lanzado un aparato telefnico de mano con una cmara incorpora-
da que permita a los usuarios enviar fotos a travs del Internet usando sus telfonos celu-
lares. Este aparato haba sido particularmente popular entre la gente joven y haba eviden-
cia de que la imagen de marca de lnea moderna de J-Phone tambin estaba ayudando al
operador a ganar terreno entre este grupo demogrfico. De acuerdo a Enoki:
Tanto KDDl corno J-Phone han copiado nuestro modelo de negocios. KDDI es un com-
petidor bastante predecible. J-Phone es una operacin ms interesante debido a que estn
tratando de orientarse hacia la gente joven ahora que hemos pasado a ser tendencia princi-
pal de la opinin pblica. Estoy manteniendo mis ojos en ellos. Si continan penetrando el
mercado de los jvenes, pueden convernrse en una amenaza para nosotros ms adelante.
. "
I , l'
N7T DoCoMo: Marketing i-mode 11
Algunos asuntos complicados para Enoki venan del hecho que i-mode se haba com-
prometido recientemente a un cambio en su modelo de negocios. Durante los ltimos aos,
el gobierno japons haba sido inundado con quejas de parte de los proveedores de conte-
nido que no haban sido capaces de lograr el estndar codiciado para entrar en el "men de
i-mode" sobre el poder de mercado de DoCoMo. As que en respuesta a la presin del go-
bierno, DoCoMo haba anunciado recientemente que i-mode dejara que otros proveedores
de servicio de Internet ganaran acceso abierto a su red a partir de Noviembre de 2002.
Bajo el sistema abierto, dos cosas seran las que cambiaran. Primero, el portal i-mode
ya no sera el punto inicial por defecto para los abonados de i-mode; ms bien los abonados
podran elegir cualquier proveedor de servicio como su portal por defecto. Segundo,
DoCoMo reducira su tarifa mensual de subscripcin a 200 Yenes, a pesar de que los abona-
dos que retuvieran i-mode como su ISP por defecto todava pagaran 300 Yenes.
La respuesta al anuncio de "red abierta" fue mixta entre los proveedores de contenido
de i-mode. Muchos de los sitios de entretenimiento ya se encontraban luchando con tasas
"en movimiento" extremadamente altas (con un promedio de 15% al mes) debido a la feroz
competencia.
l2
Segn Kanazawa de Giga Network: "No es claro
cmo va a ser el impacto de laaperttlr(l del sistema. Ciertamente estamos preocupados por
el incremento en la competenda. Ade:rnshasta ahora, todo nuestro creci:rniento ha prove-
nido del crecimiento de i-mode. Por lo que tambinlenemos que preparamos para el he-
cho de que sea probable que vaya a hacerse lento."
La Actualizacin de FOMA
En este contexto, el desafo clave que Enoki enfrentaba era mantener el hnpulso de i-mode
y que el negocio continuar creciertdo. En gran parte, esto involucraba administrar la mi-
gracin de la base de clientes existentes de i-mode a generaciones subsiguientes del servicio
i-mode.
En los tres aos siguientes al lanzamiento de i-mode, DoCoMo haba introducido en for-
ma peridica nuevos modelos coh capacidades mejoradas como un mecanismo de estmulo
del crecimiento (ver el Anexo 12). Por ejemplo, en Diciembre de 1999, DoCoMo haba sido
el primer operador en introducir una serie de aparatos telefnicos de mano con pantallas a
color y salida de audio mejorada para una mejor calidad de tono de timbrado (ver el Anexo
3b). Luego en Junio de 2000, DoCoMo haba sido el primero en introducir aparatos telef-
nicos de mano habilitados por Java que permitan a los usuarios de i-mode ver animaciones
en sus telfonos. Puesto que el contenido basado en Java consuma mucho ms trfico de
paquete que el contenido que no era de Java, el servicio de Java (llamado "i-appli") haba
provisto a DoCoMo con un aumento significativo de ingresos. (Ver el Anexo 13 para un
ejemplo de i-appli). Lo siguiente en el horizonte fue una serie de aparatos telefnicos de
mano de segunda generacin de Java que incrementara la velocidad de transmisin del ser-
vicio i-mode de 9.6 kbps a 28.8 kbps y permitira mayor descarga de informacin. (Ver el
Anexo 14 para el tamao estimado de descarga de varios tipos de contenido.)
Adicionalmente, en el otoo de 2001, DoCoMO se haba convertido en el primer opera-
dor en el mundo en ofrecer un servicio viable de "tercera generacin" (3-G)- de marca
"FOMA" por "Libertad de Acceso a Multimedia"- que transmita datos a 386 kilobytes por
segundo, una velocidad que era tericamente comparable con el acceso de banda ancha de
una computadora personal. La congestin del ancho de banda haba sido un problema an-
12 "en movimiento" se refiere aqu al porcentaje de abonados que retiraron su subscrpcin en un mes dado.
]2 N1T DoCoMo: Marketing i-mode
terior para DoCoMo y la compaa tena la esperanza de que el lanzamiento de su servicio
3-G, que corra en una red diferente, podra aliviar el problema. En su mayor parte, el plan
consista en trasladar el modelo de negocios de i-mode a una red 3-G ms rpida, agregan-
do alta funcionalidad de ancho de banda, tal corno el flujo de video y msica. Sin embargo,
en las pruebas previas al lanzamiento del servicio 3-G, se haban requerido dos devolucio-
nes de aparatos telefnicos de mano, ya que haban salido a la luz ciertas limitaciones tcni-
cas (tales corno vida corta de batera) y los participantes se haban quejado de tasas de co-
nexin pobres. Sin embargo, DoCoMo haba continuado con el lanzamiento elIde Octu-
bre de 2001 en reas de cobertura limitadas.
A la fecha, la adopcin de FOMA haba sido modesta (90/000 usuarios hasta Marzo de
2002) y DoCoMo todava estaba luchando con preguntas sobre cmo posicionar, fijar precio
y promover FOMA en relacin con su servicio de i-mode existente. Por ejemplo, haba pre-
guntas sobre si FOMA debiese orientarse hacia las corporaciones o los consumidores. (Hasta
el momento, los abonados corporativos sumaban el 15% de la base de abonados de i-mode
de DoCoMo. Esto era significativamente ms alto que tres aos atrs y DoCoMo estaba de-
dicando ms recursos a su fuerza de ventas corporativasdei-mode.) En forma ms gene-
ral, no estaba claro del todo cun agresiva1lJ.entedebera DoC0tvI0comercializar FOMA, dado
que todava no haba mucho contenido de alto ancho de Panda disponible y a que // fallas"
tcnicas todava estaban siendo resueltasep el sistema. fVetelAnexo15 para la informa-
cin sobre abonados de FOMA. Ver el Apndite para m$irlfrmacin sobre el servicio de
FOMA.)
Desafos Internacionales
En el plano internacional, Enoki se vio confrontado con un diferente grupo de desafos.
Globalmente, el mercado del Internet mvil estaba estancado;q.e.hecho, se estimaba que solo
los abonados de i-mode representaban tanto como el 30%-35% del total de la base instalada
de Internet mvil global. Por lo que en los dos ltimos as,DoCoMo haba gastado billo-
nes en establecer participaciones minoritarias en otros operadores mviles alrededor del
mundo, incluyendo un 16% de participacin en AT&T Wirelessy un 15% de participacin
en la KPN holandesa. El equipo estaba ahora trabajando con estos socios para llevar el mo-
delo i-mode a los mercados de los Estados Unidos y de Europa.
Enoki reconoca que haba diferencias significativas entre estos mercados y Japn, inclu-
yendo el hecho de que ningn operador tena la influencia para dictar las especificaciones
de los aparatos telefnicos de mano a los proveedores globales, tales corno Nokia, Ericsson
y Motorola, porque no haba un solo operador que dominara estos mercados.
Tambin haba diferencias en el comportamiento del consumidor. En Europa, los telfo-
nos mviles eran aun ms prevalecientes que en Japn; algunos pases tenan ms de 70%
de tasas de penetracin
13
(Anexo 16). Pero a pesar de la introduccin de exagerada publici-
dad de los servicios de Internet basados en WAP de parte de una variedad de operadores
europeos durante los ltimos aos, el Internet inalmbrico todava requera ponerse a la par.
Un problema era que tales servicios eran caros (los operadores europeos cobraban una tari-
fa por minuto por el uso de WAP); otro problema era la falta de contenido (los proveedores
de contenido no estaban deseosos de cooperar debido a que no podan ver un potencial de
ganancia claro). En contraste, un servicio simple de mensaje de textos, llamado "SMS", se
haba vuelto extremadamente popular entre los consumidores europeos por su costo bajo
referido a las llamadas de voz.
13 La introduccin de los telfonos mviles con "pre-pago" haba creado un gran auge de uso entre los adolescentes;
para 2001, los servicios pre-pago contribuan con ms de la mitad de la base de abonados europeos totales.
l " l
N1T DoCoMo: Marketing i-mode 13
En lo que respecta a los Estados Unidos, los consumidores norteamericanos eran menos
probables que los consumidores japoneses de usar un telfono celular, pero ms probables
de acceder a Internet va una computadora personal; de esta forma, tendan a ser escpticos
sobre los beneficios de acceder a la Web a travs de una pantalla de dos pulgadas. Los nor-
teamericanos tambin estaban acostumbrados a ser facturados con una tasa "plana" men-
sual por acceso ilimitado a Internet, en lugar de una tarifa basada en el uso. En lo que se
refera al servicio de telfonos celulares estaban acostumbrados a ser facturados con base al
tiempo en el aire.
Finalmente, en ambos mercados haba diferencias en las estrategias de marketing. Tan-
to en los Estados Unidos como en Europa, los operadores tendan a orientarse a los usua-
rios de negocios y a otros"adherentes tempranos" cuando se introduca un nuevo servicio.
Es ms, usualmente los operadores no eran responsables de cobrar los ingresos en repre-
sentacin de los proveedores de contenido y no estaban dispuestos a abrir su red a dema-
siados proveedores de contenido. (Segn lo indica un ejecutivo de AT&T Wireless, "Tene-
mos suficiente buen contenido. Se necesita ms de 30 maneras de chequear las anotacio-
nes de los Mariners, o slo tres o cuatro sean suficientes?"14)
Mirando Hacia el Futuro
Mientras Enoki consideraba Jos desafos- tanto domsticos como internacionales- a los que
se enfrentaba el grupo i-mode, hizo una pausa para reflexionar sobre la forma en que las
cosas haban cambiado tan rpidamente en i-mode durante el ejercicio de su cargo. Real-
mente, durante los pocos ltimos aos, tanto Matsunaga como Natsuno haban escrito li-
bros de xito de librera sobre sus experiencias en i-mode. Por su parte, Matsunaga- quien
desde entonces haba pasado a ser una de las mujeres de negocios de mayor perfil alto de
Japn- ya no estaba con el equipo; aunque Enoki lo lamentara, ella haba partido para bus-
car otros intereses.
Quizs lo ms significativo era que la atmsfera de "palabras de ganar" que l, Matsunaga
y Natsuno haban trabajado tan arduamente para crear haban pasado a ser algo del pasa-
do. El negocio de i-mode era simplemente demasiado grande y demasiado importante es-
tratgicamente como para que DoCoMo se permitiera "volar bajo el radar" por ms tiem-
po. Las decisiones sobre cmo comercializar i-mode a los mercados extranjeros, as como
las decisiones sobre cmo comercializar FOMA a Japn, ya no podan ser tomadas por un
grupo pequeo de individuos; ms bien, ellos tenan que ser considerados dentro del con-
texto de los objetivos estratgicos generales de DoCoMo. Yan a pesar de todo esto, Enoki
no poda dejar de sentirse lleno de energa y optimismo, puesto que mientras que apreciaba
la dificultad de los desafos que le esperaban, se senta seguro que habra nuevas oportuni-
dades esperndole tambin.
El Profesor Youngme Moon prepar este caso con la asistencia de Masako Egawa, Direc-
tor Ejecutivo de la Oficina de Investigacin del Japn de la Escuela de Negocios de Harvard,
as como el Investigador Principal David Lane y el Asociado de Investigacin Laure Mougeot
Stroock del Grupo de Investigacin Global. Los casos de Harvard Business School son de-
sarrollados exclusivamente para tomarlos como base de discusin de clases. Los casos no
estn dirigidos a servir como respaldo, fuentes de datos principales o ilustraciones de pro-
cesos de gestin efectivos o no efectivos.
14 Frank Rose, "El Monstruo de Bolsillo", Wired, Setiembre 2001.