ENFOQUE Y TEORA SITUACIONAL DE LA

ADMINISTRACIN
PROFESOR: JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

ALAS
2000
Frase de reflexin:
Servir a la humanidad es la mejor obra de una vida

(Credo junior)
Seales del Entorno:
Venta de Isa
Reidas elecciones presidenciales en E.U.
Liberacin de parlamentarios secuestrados.


INTRODUCCION A LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN
En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un
modelo organizacional nico.
Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin con el medio ambiente
externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia optima.
La contigencia es una relacin del tipo si..entonces.
El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observacin desde adentro hacia
fuera de la organizacin y hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinamica
organizacional.
En general la teora situacional hace nnfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora
administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas.
La s investigaciones fueron desarrolladas por : Chandler, Burns y Stalker, La wrence y Lorsch, Joan
Woodward,Thompson, entre otros.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas.
El ambiente lo dividen en general y por tareas.
Se analiza la organizacin por niveles, segn su estructura.
Tambin introducen la concepcin del HOMBRE COMPLEJO..
Finalmente se le hacen crticas a la teora situacional.
MAPA CONCEPTUAL
TEORIA SITUACIONAL
ORIGENES
INVESTIGACIONES
1 Chandler
2 Burns y Stalker
3 Lawrence y Lorsch
4 Jean Woodward
5 Thompson

Burns y Stalker
Clasifican las empresas en Mecanisistas y
orgnicas.
Mecanisista orgnica

Modelo

Estructura burocrtica Flexible
Decisiones Centralizad Descentralizad
Tareas Sencillas Complejas
Control Rigido Flexible
Ambiente Estable Inestable
Chandler
Los diferentes ambientes obli
gan las empresas a adoptar
nuevas estrategias y estas
exigen cambios en las
estructuras organizacionales
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
TIPOS
EMPRESAS
TIPOS DE
AMBIENTES


Ambiente general o externo
ambiente Tarea o interno
Tipologas
Homogneos y Hetereogneos
Estable e inestable



Tipologas
1 T. De eslabones en cadena
2 T. Mediadora
3 T. Intensiva.
Tipos
1 T. Flexible
2 T. Fija
Combinaciones
1 T. Fija y producto concreto
2 T. Fija y producto abstracto
3 T. Flexible y producto concreto
4 T. Flexible y producto abstracto.


TIPOS DE
TECNOLOGIA
Estratgico

intermedio

Operacional

NIVELES
ORGANIZACION
MATRICIAL

POR EQUIPOS

EN RED
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIN

NUEVA
CONCEPCION


Hombre
complejo
Eclctica e integradora
Relativismo en al administracin.
Bipolaridad continua
Enfasis fuerte en el ambiente
Fuerte nfasis en la tecnologa.
Integracin s.cerrado y s. Abierto
Retorno a enfoques prescriptivos
Caractersticas empresas excelen
Tendencias organizacionales
EVALUACIN
CRTICA
CONTINGENCIA

Significa algo incierto, que puede o no
ocurrir.Se refiere a una proposicin cuya
verdad o falsedad solo se puede conocer por
la experiencia o por la evidencia, y no por la
razn.
La teora Situacional propone que no hay
nada absoluto en las organizaciones ni en la
teoria administrativa.
Todo es relativo y depende de un factor.
ORIGENES DE LA TEORIA
SITUACIONAL

Surge a partir de investigaciones que
buscaban verificar cules eran los modelos
de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinadas empresas.

Se buscaba confirmar si la aplicacin de la
teoria clasica, en aspectos como: La
divisin del trabajo, la amplitud de control,
la jerarquia,etc, eran lo que las hacia
eficientes.


El resultado concluyo de que la estructura
de una organizacin y su funcionamiento,
dependen de la interfaz con el ambiente
externo. No existe una manera nica y
mejor de organizar.

Estas investigaciones y estudios fuern
situacionales, demostrando que el
funcionamiento varia segn su contexto o
ambiente, cuyas condiciones son dictadas
desde afuera de la empresa
Investigacin de Chandler
Realizo una investigacin sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones ,
y las relacion con la estrategia de
negocios.
Chandler concluy que la estructura
organizacional de estas empresas estuvo
determinada por la estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las
empresas adopten nuevas estrategias.
Investigacin de Burns y Stalker
Investigarn en 20 empresas Inglesas,
verificando la relacin existente entre las
prcticas administrativas y el ambiente
externo de esas empresas.
Clasificarn las empresas en dos tipos:
Empresas mecanicistas y Empresas
orgnicas.

Investigacin de Burns y Stalker sobre
organizaciones mecanicistas y orgnicas
Sistemas Mecanicistas:
*estructura organizacional: burocrtica,
permanente, rgida y definitiva.
Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes.
Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos
estables y definidos. Funcionarios o empleados
especialistas y univalentes.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la
cpula de la organizacin.
Comunicaciones: casi siempre verticales
Confianza depositada en: Normas y
reglamentos formalizados por escrito e
impuestos por la empresa.
Principios predominantes: principios
generales de la teora Clsica.
Ambiente: estable y permanente.
Sistemas orgnicos
Estructura organizacional: Flexible,
variable, adaptable y transitoria.
Autoridad: Basada en el conocimiento y en
la consultoria.
Diseo de cargos y tareas: Provisional.
Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados
polivalentes.
Proceso decisorio: decisiones
descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y
comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos
democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.
Conclusiones de Burns y Stalker
La empresa mecanicista es ms apropiada
en condiciones ambientales estables y la
orgnica en condiciones de cambio e
innovacin
El ambiente determina la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y
cambiante en extremo.
Investigacin de Lawrence y
Lorsch

Su investigacin marco el surgimiento de la
teria Situacional.
Se concluyo que los problemas bsicos son
la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin: divisin de la
organizacin en subsistemas o departamen/s
Concepto de integracin:es el proceso
opuesto a las presiones del ambiente gral.
Teoria situacional
Basados en la investigacin anterior se
formula la teria situacional:
No existe una manera de organizar nica y
mejor.
La organizacin es un sistema abierto.
Las variables organizacionales presentan
una compleja interrelacin entre si y con el
ambiente.
Las variables ambientales funcionan como
variables independientes y las variables
organizacionales dependen de aqullas.

Los principios de organizacin no son
absolutos. Los aspectos normativos
organizacionales deben sustituirse por el
criterio de ajuste entre organizacin y
ambiente y tecnologa.
Investigacin de Joan Woodward
Esta sociologa estudio la correlacin entre
los principios de administracin de las
diferentes terias y el exito de la empresa.

Las firmas fuern clasificadas en tres
grupos: Produccin o factoria unitaria,
Produccin en masa o mecanizada y
produccin continua o automatizada.
Conclusiones de Woodward
La tecnologa empleada afecta el diseo
organizacional.
Hay fuerte correlacin entre la estructura
organizacional y la previsibilidad de las
tcnicas de produccin.
Existe una fuerte dependencia, entre la
organizacin y su ambiente y la tecnologa
adoptada.
AMBIENTE
Es todo aquello que
rodea externamente a una
organizacin.
Es el contexto dentro del
cual sta se halla
inmerso.
La organizacin
mantiene transacciones e
intercambios con su
ambiente.
Tipologia de los ambientes
Segn su estructura:
-Homogneo: Poca segmentacin en
mercados
-Hetereogneo: Mucha segmentacin en los
mercados.
Segn su dinmica:
-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
-Inestable: Muchos cambios (amb.
dinmico).
TECNOLOGIA
Junto con el ambiente, la tecnologa
es otra variable independiente que
influye poderosamente sobre las
caractersticas de una organizacin.
Todas las organizaciones utilizan
alguna forma de tecnologa para
ejecutar sus operaciones y realizar sus
tareas y adems cada una depende de
algn tipo de tecnologa para poder
funcionar y alcanzar sus objetivos.





TECNOLOGIA
Es un elemento
desarrollado en
organizaciones y en
empresas, con base en
conocimientos
acumulados y
aplicados en la
ejecucin de tareas
con el fin de
transformar.
La tecnologa puede considerarse
desde dos ngulos diferentes
Tecnologa como variable ambiental
Tecnologa como variable organizacional
Tecnologa como variable
ambiental
La tecnologa es un componente del
medio ambiente en la medida en que
las empresas adquieren y utilizan
sistemas tecnolgicos creados y
desarrollados por otras empresas
pertenecientes a su ambiente de tarea
Tecnologa como variable
organizacional
La tecnologa es un componente
organizacional en la medida en que
forma parte del sistema interno de la
organizacin,incorporada a este y, por
lo tanto influye en el y en su ambiente
de tarea.
Algunos impactos importantes de
la tecnologa en nuestra sociedad
Ayuda a la capacidad del hombre para
alcanzar objetivos individuales o colectivos.
Produce efectos colaterales no intencionales,
proporcionales en magnitud a los efectos
deseados
Provee caminos alternativos que pueden
seleccionarce en la consecucin de los objetivos
Proporciona herramientas para analizar y
comprender sistemas complejos.
Proporciona conocimientos sobre nosotros
mismos, lo cual permite definir aspectos de la
condicin humana.
En algunos campos el desarrollo tecnolgico
ocurre con gran rapidez causando un gran
impacto en el ambiente y en las empresas que
funcionan en este.
Mayor capacidad para disminuir el tiempo y la
distancia en el transporte de carga y pasajeros,
mediante ferrocarriles, automviles,aviones,etc..
Mayor capacidad de generar, almacenar
transportar y distribuir energa: electricidad,
energa nuclear,rayos lser,etc..
Mayor capacidad de disear y proyectar
nuevos materiales y cambiar las
propiedades de los ya existentes para que
satisfagan mejor las necesidades.
Mecanizacin o automatizacin de los
procesos fsicos para liberar el esfuerzo
humano hacia otras actividades.
Mecanizacin o automatizacin de ciertos
procesos intelectuales hasta entonces
reservados al ser humano
La tecnologa representa una amplia rea de
aplicaciones intencionales cuyo contenido
proviene de diversas ciencias.tecnologa y
ciencia van de la mano, pero no se confunden
jamas.la tecnologa se diferencia de la ciencia en
dos caractersticas principales:
Puede ignorar las causas de los fenmenos que
utiliza y encontrarse estrechamente ligada a
preocupaciones econmicas
Tipologa de thompson
Thompson propone una tipologa de tecnologas,
en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su
disposicin dentro de la organizacin.

Tecnologa de eslabones en cadena
Tecnologa mediadora
Tecnologa intensiva
Tecnologa de eslabones en
cadena
Tecnologa mediadora

Tecnologa intensiva
Servicio y tcnicas
especializadas
A
B
C
D
CLIENTES
RETROALIMENTACION
TIPOS DE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
FIJA
FLEXIBLE
SIDERURGICA
REFINERIAS
CEMENTO
QUIMICA Y PETROQUIMICA
PROCESAMIENTO DE DATOS

TALLERES EN GENERAL
LINEAS DE MONTAGE
FUERZA LABORAL
La influencia de la tecnologa sea
flexible o fija es mas perceptible
cuando esta asociada al tipo de
objetivo o producto o servicios de la
empresa. Los objetivos o productos
pueden clasificarse en dos tipos
bsicos:

Producto concreto
Producto abstracto

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse
en una tipologa de tecnologa y productos que
permite considerar las consecuencias de la
elaboracin de la estrategia global de una
organizacin.existen cuatro combinaciones

Tecnologa fija y producto concreto
Tecnologa fija y producto abstracto
Tecnologa flexible y producto concreto
Tecnologa flexible y producto abstracto


EFECTOS DE LA
TECNOLOGIA
Segn de la tecnologa que la
empresa utilice, existen tres formas
de operacin productiva:
Op.de tecnologa intensiva
Op. De fuerza laboral intensiva
Op. De tecnologa media

LAS ORGANIZACIONES Y
SUS NIVELES
Las organizaciones se dividen en tres
niveles:
Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operacional
Los administradores en los
diversos niveles de la empresa
Director
Gerentes
Jefes
Supervisores
N.institucional
N.intermedio
N.operacional
Funcionarios y obreros
Ej de tareas y op
Relacin sistemica entre la
organizacin y su ambiente
Nivel
operacional
Nivel
institucional
N.intermedio
Ambiente
del sistema
Entradas en el
sistema
Salidas en el
sistema
Las empresas emplean los
siguientes mecanismos de
defensa de sus ncleos tcnicos
Amortiguamiento de las influencias ambientales.
Suavizacin de las transacciones de entrada y
salida.
Provisin y adaptacin de las variables
ambientales.
Racionamiento de productos o servicios
DISEO ORGANIZACIONAL
Se refiere tanto tanto a la distribucin como al
proceso de distribuir las caractersticas
estructurales de la empresa para alcanzar o
incrementar la eficiencia y la eficacia
Las organizaciones y sus niveles
La estructura y el comportamiento
organizacional son varibles dependientes,
mientras que el ambiente y la tecnologa son
variables independientes.
Las organizaciones se dividen en tres niveles:
Nivel institucional o nivel estrategico.
Nivel intermedio.
Nivel Operacional.
Nuevas Perspectivas del Diseo
Organizacional

Proveedores
Clientes
Usuarios
Objetivos
Generales
Especficos

Entradas ( Inputs )
Tecnologa ( Know How )
Tarea
Estructuras
Salidas ( Outputs )

Elementos Bsicos Del D.O

Factores del contexto
Dimensiones anatmicas
Aspectos operacionales
Consecuencias del comportamiento
Aspectos Principales Del D.O


Estructuras Bsicas
Mecanismos de operacin
Mecanismos de decisin


Caractersticas de los sistemas
Burocrtico y Adhocratico
Practicas caracte rsti cas
de administr acin
Burocrti co Adhoc r ati co
Planeacin
Ampli o y d e tal l ad o
A l argo p l az o
Reg l ame ntos muy ev i dente s
Ge nera ly ampl i o
A c orto p l az o
Organi z acin
Formal
Ma yor es p e c iali z a c i n
Centra l iz a da
S uperv i s in Cerrada
Informal
Res p o ns abi l id ade s d e l cargo
v agamente d efini das
Des c e n trali z ada s
S uperv i s in Ampl i a
Liderazgo
E stri cto e i mpers ona l
Centra do en l a tarea
Centra do en l a pers ona yla
tarea
Cont rol
Contro l es ampli o s P o c os controle s y son g e nri cos
Estructura Matricial
Organizacin Matricial
Organizacin Tradicional
Director
Produccin
Ventas
Finanzas
RH
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Interrelacion entre Organos funcionales y
rganos de proyecto
Ger e nte de
p r o d u ct o A
Pr o d u c ci n
A
Ven tas
A
Fi nan zas
A
RH
A
Ger e nte de
p r o d u ct o B
Pr o d u c ci n
B
Ven tas
B
Fi nan zas
B
RH
B
Ger e nte de
p r o d u ct o C
Pr o d u c ci n
C
Ven tas
C
Fi nan zas
C
RH
C
Gerente de
produccin
Gerente de
Ventas
Gerente de
finanzas
Gerente de
RH
Sintomas tpicos del D.M segn
Davis y Lawrence
Tendencia a la anarqua y la confusin
Lucha del poder
Grupitis
Costo excesivo
Degeneracin para los grupos mas bajos
Segmentacin incontrable
Visin interna
Estrangulamiento de las decisiones
Continuum de diseos
Organizaciones
Estructura
funcional
Fuerzas
de tareas
Eslabones
sobrepuestos
en la
estructura
funcional
Doble
subordinacin
e informacin
Estructura
matricial
Doble
subordinacin e
infamacin
Fuerzas
de tareas
Eslabones
sobrepuestos
en la
estructura
funcional
Estructura
funcional
Influencias de las funciones en las
decisiones
Influencia de los productos en las decisiones
Organizacin por equipos
Procesamiento Suscripcion
Seguro de vida
Procesamiento Control de calidad
Seguro de salud
Asesoria legal Asesoria contable
Servicios de apoyo
Gerente
Clientes
Vieja estructura funcional
Nueva estructura funcional
Lider
Equipo de 25
personas

Equipo de 25
personas
Equipo de 25
personas
Clientes

Ventajas de la estructura de equipos
Aprovecha ciertas ventajas de
estructura funcional
Reduce las barreras
interdepartamentales
Menos tiempo ante el cliente y los
cambios ambientales
Menos costos administrativos
Desventajas de la estructura de equipo
Experimentan conflictos y una doble
lealtad
Mas tiempo y mas recursos dedicados a
reuniones
Puede provocar una descentralizacin
exagerada, sin planeacin
GRACIAS POR SU
ATENCIN!
FIN DE LA EXPOSICIN