HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Conozca cuales son las nuevas tendencias, tcnicas y mtodos modernos

para Administrar una empresa; ms conocidas como Herramientas
Gerenciales o Administrativas que les permite a los gerentes tomar
decisiones.

Por Janneth M. Thompson

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se
presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin
del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y
entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de
los artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor aun por aun
inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS
GERENCIALES.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no
son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo
sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los
cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que
nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o
herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la
organizacin como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e
inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen
informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie
de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su
mejoramiento como es el caso del benchmarking.

A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin
para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas
requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus
competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un
contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de
sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales
y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo
que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar
motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin
individualizada (funciones de liderazgo las 4 I es)

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que
es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado)
el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo de sus
capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a
trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s
mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros
de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la
tarea como en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda
una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos
como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach
(persona que gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el
comportamiento y relaciones entre personas.

Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin
profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo
especfico, que mejora el desempeo en forma permanente, a travs de la
comunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial,
involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee.

Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del
coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que
expresa sus inconvenientes).

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia
en el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre
las persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una
herramienta que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo
beneficios como
* Mejora el desempeo y la productividad.

* Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.

* Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms
rpido.

* Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

* Produce ms ideas creativas.

(http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coaching-gerencial-
962462.html ).

CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin
en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier
organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
(http://www.mercadeo.com)

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin,
de informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro
perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
expuestas a continuacin.

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente
con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de
forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el
ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en
Espaa y vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este
pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la
rentabilidad por conceptos de inters ser mayor que en nuestro pas.

2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una
empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En
sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado,
en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican
los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se
incorporan procesos innovadores la onda larga para muchas empresas es uno
de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de
las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la
posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro
del beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados
financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin
para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofa
est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de
los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en
equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la
aplican a su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos
que les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y
ahorran el costo de tener una bodega.

REINGENERIA

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:

1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera;
4. Comit directivo;
5. Zar de la reingeniera.

El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se
espera; el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un
proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente; el equipo de
reingeniera es formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un
proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin; el comit directivo es el Cuerpo formulador de
polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de
proceso; por ltimo el zar de reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas
e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en
la empresa.

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de
la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin
laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores
pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y
polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing,
el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando
esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,
atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y
un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se
est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin
(en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de
trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores)

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y
despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes
en el sector pblico).

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos
del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de
personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya
mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la
eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su
magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra
generar situaciones ms perjudiciales que benficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos
al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones
ms flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una
empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que
todo, pero no debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas.
Es el comn y equvocamente llamado recorte de personal.

BENCHMARKING

Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido
ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo
las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.

Segn Robert Camp el Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las
operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un
gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y
procesos

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en
forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo
organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones sern:

* Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

* Se adaptar lo aprendido para mejorar.

* Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se
desarrollarn planes a corto y largo plazo

* Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia.

EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si se opta
por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de
ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y
otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe
tener presente:

1. Definicin de objetivos

2. Diagnostico interno

3. Comparacin

4. Definicin de actividades

5. Implementacin

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas
ventajas, tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las
empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inters por generar conocimientos
propios y nuevos.

Puede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un
verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender
que es el objetivo final de esta herramienta.

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la
empresa es el siguiente:

En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30%
del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la
compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas
en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas
que utilizaban y su costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74.
Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad
para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero
de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos
costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de
Sunbeam.

OUTSOURCING


El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura
flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del
mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al
mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la
organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la
creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la
empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje
aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de
satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean
realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso del
outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de informacin y
mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un
externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

* Reduce costos

* Optimiza la operacin de la empresa

* Permite atacar con prontitud mercados nuevos

* Evita la dispersin del recurso

* Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas,
las ms relevantes son:

- Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.

- Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio (competitividad)
y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalizacin.

- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de
outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la
solucin propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.

- Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un
proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin a la definicin
de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones por incumplimiento y
bonificaciones por buen servicio.

- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.

Un ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los
hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y
satisfactoria a sus pacientes (clientes), as que en esta parte ellos jams harn
uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta
con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no est
relacionada con la satisfaccin del cliente, por ello es posible optar porque
compaas externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se
dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la
innovacin en maquinaria y procesos, la capacitacin de su personal, etc.

Otro ejemplo es la Contratacin de Oqotech como departamento tcnico de Korott
Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en los
ltimos aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una
ampliacin necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda la
infraestructura de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a
gestionar todo el equipamiento y configuracin del material informtico. As que
optaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y
actualizacin de los equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba
preocuparse de ningn problema sobre este tema.

De esta forma la empresa se beneficia de:

* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e
informticas.

* Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y
habituados a implantar todo tipo de soluciones.

* Servicio rpido y especializado.

* Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a
nuevas tecnologas.

* Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de
competencia, en su rea.

Y algo muy interesante es el lema de la compaa Oqotech, a nuestro parecer una
compaa que apunta directo a la esencia del outsourcing.

SEIS SIGMA


El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o
servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en
funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la
empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4
por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado
en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de
servicio.

Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase
tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6,
gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en
cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus
ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se
deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos,
procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del
producto, control estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La metodologa
del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos
y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de
calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los
objetivos de crecimiento de la empresa.

Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso
de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora
en base a una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.

3. Comparar los requisitos con los productos.

4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.

6. Medir la calidad y producto.

Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta
en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos
metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un
proceso actual requiere ms que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los
aspectos del proceso 6 Sigma.

As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms
bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compaa desde cifras
globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de
dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100
en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones
de dlares de ahorro en un ao (General Electric).

Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los principios
de Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un
programa piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y
reales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su
presidente Csar Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versin
espaola patrocin la empresa. Casi a la vez el inters por Seis Sigma se suscita
en otras empresas del Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las operadoras de
telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios (y muy slidos)
programas de Seis Sigma.

Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de
habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de
comunicacin y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalizacin
burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones.
Su presencia es significativa en 13 pases, si bien realiza operaciones en ms de
veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran
compaa, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacin
continua de 6 sigma.

CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se
adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus
necesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general se
aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro de
Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor
tener bien dominada la conceptualizacion de cada herramienta para hacer uso y
abuso cuando sea necesario.