Ing.

Moiss Gayoso Paredes

OBJETIVOS
1. Reconocer la importancia y la relacin del liderazgo con
el desarrollo personal.
2. Identificar algunas caractersticas bsicas de una
persona lder.
3. Analizar el proceso de transformacin hacia el
autoliderazgo.
4. Conocer la vida de un lder histrico como ejemplo de
desarrollo personal.
5. Relacionar la presencia del liderazgo interdependiente
con el fenmeno de los equipos de trabajo,
6. Explicar la necesidad del trabajo en equipo en nuestra
actualidad
7. Conocer algunas estrategias de cmo poner en marcha
un equipo de trabajo.
LIDERAZGO GENERALIDADES Y
DEFINICIONES
Lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la
referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, una compaa
de teatro, el departamento de una empresa, etc.) Es la PERSONA que lleva
"la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. Ser lder
no tiene que ver con la posicin o cargo que se ocupa; as, una persona
puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser un
lder sin ser el jefe.
Lo que caracteriza al lder es su capacidad para conducir equipos: consigue
que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por
alcanzar un objetivo comn (sea por ejemplo, ganar un campeonato,
mejorar el rendimiento acadmico de los miembros del equipo, ganar las
elecciones polticas, etc). Adems de sta capacidad innata para gestionar
equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de. futuro. Es una
persona que mira a largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos
para el equipo y que consigue ilusionar a los integrantes del mismo con ese
objetivo. Una vez que el lder tiene definida su visin, luchar con autntico
pasin para lograr los objetivos. El lder representa, para el resto del grupo,
un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje.
El lder nace o se hace? Es una pregunta que surge siempre que se
aborda el tema del liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes
que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su
desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del
lder; pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va
adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Por ejemplo, el ir
asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando
problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un
autntico lder.
Si el trmino lder hace referencia a la persona, el trmino liderazgo a qu
se refiere? Liderazgo es una serie de acciones, pasos y conductas que
logran el efecto deseado en los integrantes de un grupo. Es un proceso que
se va construyendo da a da; hay que ejercerlo a lo largo de toda a vida;
es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no que
quemarse en una carrera alocada.

LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO EN EL
DESARROLLO PERSONAL
El liderazgo es un tema constantemente analizado en
muchos contextos de nuestra vida. Se habla de
liderazgo laboral al hacer referencia al
comportamiento de la persona que dirige o gua a
otros hacia la consecucin de objetivos empresariales.
As mismo, somos capaces de reconocer un
sinnmero de diversos lderes polticos quienes
colaboran en la toma de muchas de las decisiones
que terminan regulando la historia de nuestro pas y
as como ellos tenemos mltiples circunstancias en
las cuales apreciar el efecto del Iiderazgo sobre un
grupo de personas, sean esta una familia, una
organizacin o una nacin.
CARACTERSTICAS BSICAS DEL LDER
Son muchas las cualidades que definen a un lder. En esta oportunidad
se sealarn aquellas que se podran considerar bsicas (bsicas:
necesarias para que exista un autntico lder). El lder debe poseer
todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero
todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas
dificultara ejercer un autntico Iiderazgo. Estas son:
1. Visionario
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona
inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. El lder se
caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar
oportunidades mucho antes que los dems.
2. Persona de accin
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. El
lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su
xito.
3. Brillante
El lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos,
etc. o por una combinacin de lo anterior.
4. Coraje
El lder no se amilana ante tas dificultades, las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay
que convencer a mucha gente pero el lder no se desalienta, est tan
convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas,
superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con
determinacin sus convicciones.
5. Contagia entusiasmo
Consigue entusiasmar a su equipo; estos perciben que las metas que
busca el lder son positivas tanto para todos (equipo) como para cada uno
de ellos (integrantes del equipo). El futuro que ofrece el lder es tan
sugerente que merece la pena luchar por ello. El saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos
es otra caracterstica bsica en un buen lder. (El liderazgo va siempre
unido a un equipo).
6. Gran comunicador
Un buen lder tiene dotes de buen comunicador y esta habilidad es aquella
que le va a permitir "vender" su visin y dar a conocer sus planes de
manera sugerente.

7. Convincente
El lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organizacin,
8. Gran negociador
El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos te exige
negociar continuamente.
9. Capacidad de mando
El lder debe basar su liderazgo en el arte de conviccin, pero tambin
tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder
no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a
un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
10. Exigente
La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder
fuera exigente con sus seguidores pero no consigo mismo no sera un lder,
seria un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
11. Carismtico
Si adems de las anteriores, el lder es una persona carismtica, nos
encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural
para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. No
obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin
carisma.

LIDERAZGO Y SU RELACIN CON EL
TRABAJO EN EQUIPO
El fenmeno del liderazgo no podra manifestarse sin la
presencia de un conjunto de personas, en este caso de un
equipo de gente realmente competente. Ningn lder puede
tener xito en solitario.
La nica manera de llevar a buen puerto un proyecto es
apoyarse en las mejores personas. Por esa razn, el lder no
temer rodearse de gente muy brillante.
Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de
seleccin que aplica es elegir a los ms capacitados. Busca
gente muy competente, con personalidad, con empuje, que sepa
funcionar con autonoma, pero leales y honestos.
En algunos equipos de trabajo segn sus necesidades y fases
de desarrollo puede suceder que el rol del lder cambie de un
participante a otro, con ello se afirma que a experiencia del
trabajo en equipo logra descubrir y desarrollar habilidades y
capacidades que muchos participantes del mismo no reconocan
y que contribuyen a lograr las metas del equipo.
Los lderes de equipos saben que no tienen todas las respuestas, saben
que no pueden tomar todas las decisiones importantes, saben que no
pueden tener xito sin la combinacin de contribuciones de todos los
miembros del equipo hacia un fin comn. El ego no es una preocupacin
principal. Este tipo de comportamiento no es difcil de aprender ni de
practicar, todos podemos aprenderlo y en diversos momentos de la vida
debemos practicarlo.
Para hacer que un grupo pase de equipo potencial a verdadero equipo es
preciso que el lder ceda algo de mando, algo de control y eso implica que
deber correr algunos riesgos reales.
Sin embargo, tampoco el simple traspaso de tomar las decisiones en un
equipo potencial da resultados; el reto del lder es ms difcil que esto, tiene
que ceder decisin slo cuando el grupo est listo para aceptarlo y usarlo y
en la cantidad apropiada. Ciertamente, sta es la esencia del trabajo del
lder del equipo - lograr el equilibrio correcto entre proporcionar asesora y
ceder control, entre tomar decisiones difciles y permitir que otros aprendan
como hacerlas. Del mismo modo que el exceso de mando ahogar la
capacidad, la iniciativa y la creatividad del equipo, la falta de asesora,
direccin y disciplina lo harn tambin.
Qu motiva o impulsa a los lderes de equipos
potenciales? Las creencias profundamente
enraizadas para actuar de modo instintivo y crear
verdaderos equipos. Estas personas (los lderes)
no necesitan contar con cualidades notables de
lderazgo, ni tampoco haber recibido un gran
entrenamiento simplemente necesitan creer en su
propsito y en su gente.

En el trabajo de equipo
todas somos importantes.
El trabajo en equipo se basa en las 5 C
COMPLEMENTARIEDAD. Cada miembro domina una porcin
determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar adelante e! trabajo.
COORDINACIN. El grupo de personas, con un lder a la cabeza,
debe actuar de forma organizada con vista a sacar e! proyecto
adelante.
COMUNICACIN, el trabajo en equipo requiere de una
comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para
poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
CONFIANZA, cada persona confa en el buen hacer del resto de
sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el
xito del equipo al propio lucimiento persona!. Cada miembro del
equipo trata de aportar lo mejor de s mismo; sabe que ste es el
nico modo de que e! equipo pueda lograr su objetivo,
COMPROMISO, cada miembro se compromete a aportar lo mejor
de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO
DE TRABAJO
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan
una labor similar dentro de una organizacin, Suelen estar
prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del
trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y
responde Individualmente del mismo, Por ejemplo: en un
hospital el grupo de auxiliares, realizan la misma funcin,
tienen un jefe en comn pero cada uno responde por su
trabajo.
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo
realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona
responde individualmente. En el grupo de trabajo sus
miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de
trabajo ( no son complementarios). En el equipo de trabajo
cada miembro domina una faceta determinada y realiza una
fase del proyecto.
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera
particular de funcionar, mientras que en el equipo es
necesario la coordinacin lo que va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin (como rapidez de
respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una
estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no ocurre en
el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por
niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio, las
jerarquas se diluyen: hay un jefe de trabajo con una serie de
colaboradores, elegidas en funcin de sus conocimientos,
que interactan dentro del equipo en pie de igualdad aunque
sus categoras laborales puedan ser diferentes.

PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE
TRABAJO
La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un
proceso complejo que pasa por diferentes fases.
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar
un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El
equipo como ya se vio exige mucho ms: coordinacin,
comunicacin, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cules van a
ser sus cometidos y cules Los objetivos que deber
alcanzar. Hay que tener muy en claro que la tarea
encomendada debe justificar la existencia de un equipo
de trabajo.
Slo se deben formar equipos cuando haya razones de
peso, sino ser una prdida de tiempo y esfuerzo.
Para poner en marcha un equipo de trabajo se debe:
Determinar su posicin dentro de la organizacin.
Saber De quin va a depender?, cules van a ser sus
relaciones con el resto de las reas?
Seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada
hay que buscar a personas con capacidades y experiencia
para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo
encomendado. Asimismo, evitar individualismos, Es preferible
adems que tengan personalidades diferentes ya que ello
enriquece al equipo,
Nombrar a un jefe de equipo sobre la base de su mayor
experiencia, y su visin ms completa del trabajo asignado.
Comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo
previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va
a evaluar.
Ya dentro del equipo, el lder les informar cmo se
van a organizar, sus reas de responsabilidad, con
qu nivel de autonoma van a funcionar, etc. Una
vez constituido el equipo, el lder los reunir con la
intencin de que los integrantes vayan
estableciendo una relacin personal entre ellos, de
modo que se genere confianza y cordialidad.
Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el
sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se
trata de fomentar un sentimiento de divisin entre
"nosotros" y "ellos", pero s un sentimiento de unidad
y de cohesin. El equipo no puede funcionar de
espalda a la organizacin como una unidad atpica,
extraa, muy al contrario, debe estar plenamente
integrada en la misma,