Mintz Berg

UNIVERSIDAD DE CHILE INSTITUTO DE CIENCIA POLITICA ESCUELA DE GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA
Asignatura: ORGANIZACION Y METODOS Apuntes de Clases
Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg

Profesor Carlos Ramrez Guerra Objetivo Presentar una sntesis de los principales planteamientos de Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill -varias veces galardonado con el Premio McKinsey en la Revista Harvard Bussines Review-, por sus importantes aportes en relacin al diseo de estructuras organizacionales. Se estima que los aportes de Mintzberg son trascendentes de conocer en esta asignatura, atendido el aporte que involucran en materia de diagnstico como en lo que se refiere al diseo organizacional.
Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo

Un modelo es una forma de representar en pequeo una realidad determinada, es por tanto, una simplificacin, puede ser, tambin, un ideal que sirva para efectos de investigacin o experimentacin. Como es lgico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la realidad que representa; es ms, su construccin, necesariamente, involucra cierta dosis de subjetividad. Lo importante es que sea til. Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final de una lnea de montaje), u homomrficos (los que si bien, no son siempre del mismo tamao, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, por ejemplo, una maqueta de un edificio). Como podremos suponer, la organizacin social, es extremadamente compleja como para que un modelo responda a satisfaccin de los miles de requerimientos que se le podran plantear. 1 Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son estticos, formalistas y que no explican cmo, en definitiva, de verdad funcionan las
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Slo sobre el concepto de organizacin existen mltiples posibilidades de aproximarse a esta nocin: Nuestra forma de ver el mundo est siempre limitada (Gareth Morgan, Imgenes de la organizacin, editorial Alfa Omega . ra-ma, Mxico, 1996).
organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son tiles para entender las relaciones formales que deberan existir entre las unidades, los criterios de departamentalizacin vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente. En consecuencia, toda construccin de un modelo que se concuerde a efectos de conceptualizar la organizacin y para posteriormente facilitar su anlisis, diseo o rediseo: Nunca podr comprender toda la realidad; Nos servir para entender las relaciones e interacciones fundamentales; tendr que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las organizaciones del sector pblico o privado que nos interese estudiar, y Si bien contendr, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre tendremos que considerar que la realidad siempre ser ms compleja como para limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.
Sobre los modelos se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En particular, es interesante la vinculacin que existe entre esta nocin y el concepto de paradigma cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolucin cientfica). En relacin a esta temtica, Joel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (The Business of paradigms), define este trmino como un conjunto de reglas y reglamentos que establecen ciertos lmites, y nos explican como resolver problemas dentro de esos mismos lmites. Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a travs de los cuales vemos la realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como filtros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, adems, como una forma de hacer las cosas. Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la informacin que recibimos. El problema que plantean, es su rigidez, fenmeno que se produce cuando no somos capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos. En general, existe evidencia emprica que prueba que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cmo y por qu de nuestras percepciones. Los paradigmas estn siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, tambin, un ciclo de vida.
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En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son, adems, comunes y tiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atencin en lo sustantivo. En sntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar nuestros problemas. 2 Adems, diversos autores han sealado la importancia que reviste el advertir que pensamos con imgenes; la fuerza de las visiones compartidas que llevan a las personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estmulos tiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros planteamientos. 3 La construccin de imgenes al estar relacionada con las formas de pensamiento, tambin, permite facilitar el aprendizaje para poner en accin los postulados del modelo. Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelstico cuente con un pensamiento estructural o sistmico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas influencias de los componentes. A continuacin, tratar de sintetizar en lo fundamental el modelo de anlisis y diseo organizacional de Henry Mintzberg. Este autor plantea que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de planificacin o forma de descentralizacin), si no por cmo se interrelacionan varios atributos. Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propsito de estudiar, evaluar y definir cul es la configuracin ms apropiada para una organizacin u empresa, atendida la riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnstico como en lo que respecta al diseo organizacional. Fundamentos y tesis Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la
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Ver Joel Arthur Barker, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, editorial McGraw Hill, Colombia, 1996. Por ejemplo, Marc Van Der Erve, El Futuro de la Gerencia, editorial Legis, Colombia, 1990, p. 21; Peter Senge, La Quinta Disciplina, editorial Granica, Espaa, 1995, pp. 222 y siguientes, y Gareth Morgan, Imgenes de la Organizacin, editorial Alfaomega - ra-ma, Mxico, 1996.
estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin, antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc..4 Estructura Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas; 5 ha sido estudiada y generado diversos planteamientos. La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida; ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.
Mecanismos Coordinadores Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, 6 y son: Adaptacin o ajuste mutuo
Figura N 1
Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal (como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.
CUMBRE ESTRATGICA CULTURA CULTURA
TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA
STAFF DE APOYO
NUCLEO DE OPERACIONES
CULTURA
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H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p., 6. Ibd. H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 118.
Supervisin directa
Figura N 2
La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e instrucciones y supervisando sus acciones.
STAFF DE APOYO
CULTURA
Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo

Figura N 3
La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el cmo han de realizarse las labores. Normalizacin de los productos o out puts
STAFF DE APOYO
CULTURA
Figura N 4
Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu debe hacerse.
STAFF DE APOYO
CULTURA
Normalizacin de las habilidades o destrezas

Figura N 5
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar quin es el ms apto para desarrollar una tarea (perfil).
STAFF DE APOYO
CULTURA
Normalizacin de las reglas Figura N 6 Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.
STAFF DE APOYO
CULTURA
Las partes y personas de una organizacin Mintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difcil describir la estructuracin de organizaciones exclusivamente con palabras, por eso que stas deben ser suplementadas con imgenes (Vase Figura 7).
Las partes y sistemas de la organizacin Fuente: H. Mintzberg. Mintzberg y la... , op. cit., p. 114.
Figura N 7
El ncleo de operaciones En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la produccin; transforman los insumos en produccin; distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la mantiene viva. La cumbre o pice estratgico Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles; administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
La Lnea Media Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa. La tecnoestructura A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica). control de gestin. estudios del trabajo: - ingeniera industrial, - organizacin y mtodos.
planeamiento y control: - planificacin, - control de calidad, - programadores. de personal: - reclutadores - entrenadores. estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos).
El staff de apoyo Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: conserjera (por ej.: asesora legal). personal. remuneraciones. servicios generales. seguridad. cafetera. central telefnica, etc..
La Cultura Organizacional Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. El Contexto A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar: propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la propia accin de organismos gubernamentales.
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Figura N 8 . Influencias internas y externas sobre una organizacin Minzberg y la dir.., p. 115.
Parmetros de diseo La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los principales son: 7
Minzberg y la dir.., pp. 119-122.
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especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas); formalizacin del comportamiento o grado de normalizacin de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecnicas u orgnicas); formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y tcnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacin);
La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. 8
tamao de la unidad (nmero de puestos; mbito de control); sistemas de planificacin y control que se usan para normalizar los out puts (planificacin de acciones, y los sistemas de control del rendimiento); dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales), y descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralizacin pura).
Estructura y contexto Existen ciertos factores de contingencias o situacin que influyen sobre la eleccin de estos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se incluyen: Edad y tamao de la organizacin Segn Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamao.
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El texto Administracin. Una perspectiva global, de H. Weihrich y H. Koontz, de la editorial McGraw Hill, Mxico, 1994, pp. 265 y siguientes, contiene una completa referencia sobre las ventajas y desventajas de cada uno de los criterios de departamentalizacin.
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A su vez, se ha constatado que cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos. Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al que pertenece la organizacin, independientemente de su propia edad. Sistema tcnico Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes caractersticas: cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios, ms formalizado y burocratizado estar el trabajo. a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica. Entorno En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo de la organizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones econmicas, aprecindose que: mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica ser su estructura; cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura; cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economa de escala favorable, y la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura provisionalmente.
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Poder En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desde fuera, aprecindose que: cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y formalizada ser su estructura; una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y viceversa, y la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros de moda. 9 Tipos de organizacin o configuraciones A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores situacionales (Vase Figura N 9) 10
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Minzberg y la dir.., pp. 122-126. H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p. 127.
SNTESIS DEL MODELO DE LAS CONFIGURACIONES DE MINTZBERG (elaboracin propia)

Figura N 9 Parmetros de Diseo
Determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin: Especializacin del trabajo Formalizacin del comportamiento Formacin / destrezas Adoctrinamiento del personal Criterios de Departamentalizacin Tramo (mbito) de Control Sistemas de Planificacin y Control Dispositivos de enlace Descentralizacin
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Hiptesis de Configuracin Las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores de situacin.
Estructura y Contexto
Factores de contingencia o situacin que influyen sobre la eleccin de los parmetros de diseo: Edad y tamao de la organizacin Sistema Tcnico (tecnologa) Entorno (ambiente externo) Poder (externo)
Configuracin Mecanismo Coordinador Idea fuerza Parte o Sistema Clave
Estructura Simple Supervisin directa Direccin Cumbre Estratgica
Organizacin Poltica Ninguna Competicin
Burocracia Mecnica Estandarizacin de procesos Eficiencia Tecnoestructura
Burocracia Profesional Estandarizacin de destrezas Capacitacin Ncleo Operativo
Organizacin Divisional Estandarizacin de productos Concentracin Lnea Media
Adhocracia Ajuste Mutuo Aprendizaje Staff de Apoyo
Organizacin Misionera Estandarizacin de las reglas Cooperacin Cultura / Ideologa
Profesor Carlos Ramrez Guerra
Asignatura Organizacin y Mtodos
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Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la organizacin desempea el papel ms importante, y es usado un tipo distinto de descentralizacin. Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez Max Weber denomin tipos ideales. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones, tiles para la clasificacin, la comprensin, el diagnstico y el diseo, siendo su gran fortaleza la armona, la consistencia y el ajuste, pero, tambin la flaqueza que las debilita. 11 Segn Mintzberg; cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organizacin se disee a si misma con una configuracin particular (V. Figura N 10).
Figura N 10 Presiones bsicas sobre la Organizacin Mintzberg y la dir, p. 128
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Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1993, pp. 858 y 859.
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Las presiones, son: 12 El pice estratgico ejerce una presin para liderar, por medio del cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguindose la coordinacin por la supervisin directa. Las organizaciones que ceden a esta presin adoptan la configuracin centralizada llamada de estructura simple o empresarial. La tecnoestructura ejerce su presin para racionalizar, de forma ideal, por medio de la normalizacin de procesos de trabajo, fomentando slo la descentralizacin horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presin, debido a la necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuracin de burocracia mecnica o maquinal. En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por medio slo de una descentralizacin vertical (y paralela) limitada para ellos mismos. Cuando la organizacin cede a esta presin, adopta la configuracin diversificada o forma divisional. Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar la organizacin, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo (directivos y tecncratas). Cuando la organizacin cede a esta presin, tiende a adoptar la configuracin de burocracia profesional, con completa descentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo de operaciones, logrndose la coordinacin principalmente por medio de la normalizacin de habilidades. El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con el objeto de implicarse a s mismo en la actividad central de la organizacin. Cuando la organizacin cede a esta presin adopta la configuracin innovadora o de adhocracia. La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero, a veces, puede llegar a dominar la normalizacin de las reglas como mecanismo coordinador principal, haciendo que la organizacin adopte la configuracin misionera, logrando la forma ms pura de descentralizacin, ya que a cada miembro se le encomienda que decida y acte por el bien general de la organizacin. La poltica tambin existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen, pero tambin puede dominar cuando no
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Mintzberg y la dir, pp. 128-133.
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predomina ninguna parte de la organizacin ni ningn mecanismo de coordinacin, entonces la organizacin adopta la configuracin poltica en que no tiene ninguna forma estable de centralizacin o de descentralizacin. A continuacin, se resumen las caractersticas ms relevantes de cada una de las configuraciones identificadas por Mintzberg. La Estructura Simple u Organizacin Empresarial Estructura simple informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea media. actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control personalmente, por medio de la supervisin directa.
Figura N 11. La Organizacin simple o empresarial Mintzberg y la dir, p. 129
Contexto entorno sencillo y dinmico fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico iniciacin, crisis y giro organizaciones pequeas, fabricantes locales. Estrategia proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente y flexible en los detalles el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos. Consecuencias responsable, sentido de misin pero vulnerable, restrictiva peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de unas u otras. 13
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H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 136.
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La Burocracia Mecnica u Organizacin Maquinal Estructura burocracia centralizada procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada) amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres.
Figura N 12. La burocracia mecnica o maquinal Mintzberg y la dir, p. 129
Contexto entorno simple y estable organizacin generalmente ms grande y madura. trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizado) control externo -forma instrumental tambin puede ser en forma de sistema cerrado habitual en produccin en masa, servicio de masas, gobierno, organizaciones de control y seguridad.
Estrategia proceso de planificacin ostensible, pero que es en realidad programacin estratgica resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuracin innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresarial para dar un giro por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.
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Consecuencias eficiente, fiable, precisa, coherente pero la obsesin por el control conduce a: problemas humanos en el ncleo de operaciones, que conducen a problemas de coordinacin en el centro administrativo, que conducen a problemas de adaptacin en el pice estratgico. 14 La Burocracia Profesional Estructura burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para la normalizacin de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. la clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone mbitos de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
Figura N 13. La burocracia profesional Mintzberg y la dir, p. 130
Contexto complejo pero estable sistema tcnico sencillo sector servicios a menudo pero no necesariamente. Estrategia muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas colectivamente (colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo
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estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.
Consecuencias ventajas de la democracia y la autonoma pero problemas de coordinacin entre las casillas del mal uso de las libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo maquinal) la sindicacin exacerba estos problemas. 15
La organizacin diversificada (holding) Estructura divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la central administrativa las divisiones dirigen los negocios en forma autnoma (lo que supone nada ms que una descentralizacin limitada para los directores de divisin), sometidas al sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin maquinal, como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organizacin total sea del tipo de sistema cerrado).
Figura N 14. La Organizacin diversificada o holding Mintzberg y la dir, p. 130
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Contexto diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicin a la de clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionados fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacin conglomerada se encuentra de forma caracterstica en las organizaciones ms grandes y ms maduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambin, y cada vez ms, en otras esferas pblicas y gubernamentales (universidades). Estrategia la central dirige estrategia corporativa como una cartera de negocios, las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales. Consecuencias resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales) (dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin y eliminacin de negocios, etc. pero: a veces la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones el sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia un comportamiento socialmente insensible o irresponsable a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pblica, los peligros son an mayores debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.16
La organizacin innovadora o adhocrtica Estructura fluida, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.
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Figura N 15. La Organizacin adhocrtica o innovadora Mintzberg y la dir, p. 131
Contexto entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento usual en industrias de jvenes dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios, esta ltima es frecuente cuando el ncleo de operaciones est truncado o automatizado.
Estrategia fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular en gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo hacia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico.
Consecuencias combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria) pero: 6a eficacia se logra al precio de la ineficiencia tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin inadecuada a otra configuracin. 17
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La Organizacin Ideolgica o Misionera sistema rico de valores y creencias que distingue a una organizacin enraizada en el sentido de misin asociada a un liderazgo carismtico, desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas y luego reforzada por medio de identificaciones puede cubrir una figura convencional, frecuentemente empresarial, seguida por la innovadora, profesional y luego maquinal.
Figura N 16. La Organizacin Misionera Mintzberg y la dir, p. 132
tan fuerte a veces que provoca una configuracin propia. misin clara, centrada, inspirada y distintiva coordinacin por medio de la normalizacin de reglas (cooperacin), reforzada por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento de los miembros pequeas unidades (enclaves), organizadas dbilmente y fuertemente descentralizadas pero con controles normativos potentes formas: reformadora, conversora y claustral amenazas de aislamiento por una parte, asimilacin por otra.18
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H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 262
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La Organizacin Poltica
Figura N 17. La Organizacin poltica Mintzberg y la dir, p. 132
medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de poder legtimos generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuracin. ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder informal las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, as como duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontacin, alianza inestable, organizacin politizada, arena poltica completa se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida que consta de impulso, desarrollo, resolucin del conflicto la poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papeles funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de influencia. 19
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Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de las configuraciones

Configuracin Mecanismo coordinador Estructura simple o Supervisin Directa empresarial Burocracia mecnica Estandarizacin de Procesos u organizacin maquinal Burocracia profesional Estandarizacin de Destrezas Organizacin Estandarizacin de diversificada Productos Adhocracia Adaptacin Mutua Organizacin misionera Organizacin poltica Estandarizacin de las Reglas Ninguna Parte o Sistema Clave Cumbre estratgica Tecnoestructura Ncleo de Operaciones Lnea Media Ideas fuerza Direccin Eficiencia Capacitacin Concentracin
Staff de Apoyo o N. de Aprendizaje Oper. Cultura (ideologa) Cooperacin Ninguna Competicin
Conclusiones El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar en las pginas precedentes, es un enfoque multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivo est principalmente en servir de gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia. El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategia de la organizacin con el diseo de la misma, y como tal prosigue el trabajo de Alfred Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permiti apreciar la importancia de la seleccin estratgica para empresas de negocios y concluir que sta tiende a influir en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de la organizacin (Palma, 1993: 192). La hiptesis sobre las configuraciones se sustenta en una impresionante cantidad de referencias bibliogrficas que aportan evidencia emprica y que dan fuerza, coherencia y credibilidad a sus hiptesis y configuraciones (Ver La estructuracin de organizaciones: Una sntesis de la investigacin). Cumplidos cerca de 20 aos desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, su modelo ha demostrado ser til y es de permanente y continua referencia y consulta por parte de quienes se han especializado en el diseo organizacional, con lo cual, se estima que ha aprobado el examen del tiempo a que se refiere Richard Hall, cuando analiza la contribucin de Mintzberg, en su reconocido texto Organizaciones,
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estructuras y proceso al pasar amplia revista a los diversos aportes tericos acerca de la naturaleza y clases de las organizaciones (1992: 45). Sin embargo, habiendo sido planteado a fines de la dcada de los 70, Mintzberg no alcanz a advertir el fenmeno de la externalizacin o terciarizacin creciente de las actividades, por efecto del impacto de las ideas de Michael Porter, y sus recomendaciones de concentrar la energa en aquellos asuntos propios del negocio de la empresa. Tampoco, su modelo alcanza a dar cuenta del fenmeno de aplanamiento (downsizing) que por efecto de los planteamientos de la reingeniera de Michael Hammer, repercutiran en una tendencia muy fuerte a reducir los niveles jerrquicos de las empresas. Por ltimo, la irrupcin y difusin mundial de la gestin de calidad a partir de la dcada de los 80, tampoco encuentra una sistematizacin en el modelo. No obstante, conscientes de estas limitaciones que perfectamente el analista puede incluir en su trabajo, el modelo continua siendo til y un macizo marco de referencia conceptual.
BIBLIOGRAFA Richard Hall. Organizaciones, estructuras y proceso. Editorial Prentice-Hall, Mxico, 1992. Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., Espaa, 1983. Henry Mintzberg. La estructuracin de organizaciones: Una sntesis de la investigacin. Editorial Prentice Hall, Mxico, 1979. Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991. Henry Mintzberg. Mintzberg y la Direccin. Editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991. Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos. Editorial Prentice Hall, Mxico, 1993. Arturo Palma Le-Blanc. Direccin de Organizaciones. Ediciones Dolmen, Chile, 1993.
Santiago, agosto de 1999

Mintz Berg

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UNIVERSIDAD DE CHILE INSTITUTO DE CIENCIA POLITICA ESCUELA DE GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA

Asignatura: ORGANIZACION Y METODOS Apuntes de Clases

Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg

Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo

CUMBRE ESTRATGICA CULTURA CULTURA

TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA

CUMBRE ESTRATGICA CULTURA CULTURA

TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA

Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo

CUMBRE ESTRATGICA CULTURA CULTURA

TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA

CUMBRE ESTRATGICA CULTURA CULTURA

TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA

Normalizacin de las habilidades o destrezas

TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA

TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA

Minzberg y la dir.., pp. 119-122.

SNTESIS DEL MODELO DE LAS CONFIGURACIONES DE MINTZBERG (elaboracin propia)

Configuracin Mecanismo Coordinador Idea fuerza Parte o Sistema Clave

Estructura Simple Supervisin directa Direccin Cumbre Estratgica

Organizacin Poltica Ninguna Competicin

Burocracia Mecnica Estandarizacin de procesos Eficiencia Tecnoestructura

Burocracia Profesional Estandarizacin de destrezas Capacitacin Ncleo Operativo

Organizacin Divisional Estandarizacin de productos Concentracin Lnea Media

Adhocracia Ajuste Mutuo Aprendizaje Staff de Apoyo

Organizacin Misionera Estandarizacin de las reglas Cooperacin Cultura / Ideologa

Profesor Carlos Ramrez Guerra

Asignatura Organizacin y Mtodos

Mintzberg y la dir, pp. 128-133.

Figura N 11. La Organizacin simple o empresarial Mintzberg y la dir, p. 129

Figura N 12. La burocracia mecnica o maquinal Mintzberg y la dir, p. 129

Figura N 13. La burocracia profesional Mintzberg y la dir, p. 130

estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.

Figura N 15. La Organizacin adhocrtica o innovadora Mintzberg y la dir, p. 131

Figura N 17. La Organizacin poltica Mintzberg y la dir, p. 132

Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de las configuraciones

Staff de Apoyo o N. de Aprendizaje Oper. Cultura (ideologa) Cooperacin Ninguna Competicin

Santiago, agosto de 1999

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