UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
















APROXIMACION EXPLICATIVA DEL EFECTO DEL LIDERAZGO DE UNA
GERENCIA COMUNICACIONAL PARA VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO EN 34 ZONAS DE LA UNION VENEZOLANA ORIENTAL










Autor: Josney Rodrguez












Barquisimeto, Marzo 2014









CAPITULO II

MARCO TERICO.

Al establecer los objetivos de esta investigacin es importante sealar,
establecer y afirmar los constructos tericos que sirven de basamento para la
investigacin a realizar.

Antecedentes Relacionados con la Investigacin

Segn Prez A. (2009) en el marco terico se deben establecer los
antecedentes referentes de la revisin de la literatura relacionada con el
tpico de estudio. El propsito es reconocer que el problema tiene carcter
cientfico.
En este sentido para Gmez Aguilar M. (2007) realiz una investigacin
titulada La comunicacin en las organizaciones para la mejora de la
productividad: el uso de los medios como fuente informativa en empresas e
instituciones andaluzas. La investigacin se realiz para un paradigma
cualitativo y cuantitativo y se realiz un cuestionario para recabar la
informacin de miembros de las organizaciones andaluzas. Adems se us la
entrevista como medio cualitativo. Se recogieron 175 cuestionarios.
La investigacin que tena como propsito ver en que medida la difusin
de la informacin contribuye a la mejora del conocimiento, rendimiento,
seguridad en las decisiones as mismo como la disminucin de la
incertidumbre. Se encontr que la modificacin permanente de los procesos ,
actividades en las organizaciones obligan permanentemente a que la
informacin sea la columna vertebral de una organizacin de alto nivel de
desarrollo. Adems se afirma que la informacin es patrimonio de todos los
miembros de las organizaciones y su posesin produce satisfaccin,
productividad. En suma segn este estudio la informacin es el principal
recurso de la empresa.
Para los efectos de esta investigacin planea la importancia que se le
da a la investigacin en el ambiente cientfico de la investigacin y adems
ofrece elementos referenciales investigativos.
Por su parte Otero y Caridad (2009) realizaron una investigacin acerca
de las Competencias comunicacionales en la gestin gerencial comunitaria.
El estudio fue descriptivo con un diseo de campo no experimental
transeccional con una poblacin de 40 gerentes de gestin comunitaria. La
recoleccin de datos se realiz con un cuestionario de escala de Likert de 18
tems.
Los resultados plantearon la necesidad de habilidades verbales y no
verbales en el desempeo gerencial, as mismo como una comunicacin
asertiva, positiva, emptica y dispuesta a la retroalimentacin.
Este estudio por su parte nos plantea algunas de la cualidades
comunicacionales ms importantes del gerentes.
Tambin Tua (2011) investig: Cambio organizacional y gerencia
estratgica en el sector agrcola venezolano: de la Corporacin Venezolana
Agracia (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentacin (CVAL). El
estudio se realiz con un enfoque cualitativo bajo la modalidad de
investigacin descriptiva con un diseo no experimental de campo. La
muestra fue de 14 gerentes seleccionados de manera intencional. Se aplic
un cuestionario para reunir la informacin.
Los resultados fueron que el cambio tiene que ver con la adaptabilidad
el medio ambiente externo que impulsa la adaptacin de estructuras. Adems
se afirma que el proceso de cambio enfrenta dificultades por la gerencia,
quien le otorga poca importancia a la comunicacin. Finalmente el estudio
afirma la necesidad de contar con una poltica de informacin efectiva para
que los empleados conozcan y se comprometan con los planes de
reestructuracin.
En este estudio nos ayuda a ver la relacin o vinculacin de la
comunicacin con el cambio.
Por otro lado Sosa (2012) realiz una investigacin con respecto
titulada Gerente edificador de organizaciones espiritualmente inteligentes en
las empresas del nuevo milenio Es una investigacin con modalidad
cualitativa, con postura paradigmtica interpretativa sustentada en un estudio
fenomenolgico. El diseo es de campo. La recoleccin de datos fue por
medio de una gua de entrevista donde el grupo focal propicio una discusin
orientada hacia una contratacin de opiniones hasta llegar el consenso.
Los resultados arrojados afirman la necesidad de un gerente
comprometido con el aprendizaje organizacional de manera holstica e
integral.
Resalta en este estudio el papel del gerente.
Finalmente Garca Rubiano (2012) investig Relacin entre
comunicacin y cambio organizacional en trabajadores de una empresa del
sector terciario La investigacin fue cuantitativa con un diseo de tipo
transversal correlacional. Fueron 50 participantes que pertenecan a
diferentes departamentos de la organizacin. Se usaron dos instrumentos
tipos cuestionarios.
Los resultados mostraron que existe una correlacin significativa entre
las variables de la comunicacin y el cambio organizacional.

Bases Tericas

Al evaluar lo anterior y conocer lo que ha sucedido en las
investigaciones anteriores es necesario el presente trabajo se propone un
enfoque desde una perspectiva diferente en tres aspectos.
En primer lugar tiene que ver con el objeto de Estudio: las 34 zonas de
la Unin Venezolana Oriental.
En segundo lugar con el enfoque de la resistencia al cambio en las
organizaciones y su relacin con la comunicacin .
Y en tercer lugar con considerar el impacto de las competencias
comunicacionales de los gerentes en relacin a la resistencia al cambio.
Estos tres aspectos definen una nueva dimensin a la investigacin y ofrecen
un nuevo camino para sintetizar el impacto que tiene las habilidades
comunicacionales del gerente para vencer la resistencia al cambio y lograr el
compromiso de los miembros en el territorio de la Unin Venezolana Oriental.



Unin Venezolana Oriental.

Cuando hablamos de la Unin Venezolana oriental estamos haciendo
referencia a una organizacin privada de la iglesia adventista del sptimo da
que se encuentra activa desde el ao 2010.
Como parte de la estructura organizativa la Unin dirige ms de 800
congregaciones ms de 130.000 miembros que se encuentran en 13 estados
orientales de Venezuela.
Adems, la Unin tiene ms de 800 empleados distribuidos en 13
instituciones educativas 3 instituciones de salud y 8 otras instituciones.

Asociaciones.

Entre las ms importantes instituciones que dirigen empleados y
coordinan el trabajo por territorio se encuentran las asociaciones o misiones.
Las Asociaciones o misiones son organizaciones privadas que son dirigidas
por la Unin Venezolana Oriental y que son responsable de las instituciones,
empleados y congregaciones en su territorio.
La unin Venezolana Oriental cuenta con cuatro asociaciones y una
misin. La asociacin Venezolana Centro Sur que coordina el trabajo en los
estados Aragua, Gurico, el occidente de Miranda y el estado amazonas. La
Asociacin Venezolana Central, que es responsable del estado Vargas y el
Oeste del distrito Capital. La misin Venezolana Centro Oriental, quien esta
responsable del este de Miranda, y el este del distrito capital. La Asociacin
Venezolana Oriental que coordina los estados Sucre, Nueva Esparta,
Anzotegui, Sucre y Delta Amacuro. Y finalmente la Asociacin Venezolana
Sur Oriental encargadas de todo el estado Bolvar.

Zonas.

Cada una de las asociaciones a su vez se encuentran divididos en
zonas, las cuales son dirigidas por vicepresidentes quienes son
responsables de dirigir a los lderes de los distritos.

Distritos.

Los distritos son las agrupaciones de las diferentes congregaciones, las
cuales son dirigidas por empleados de la asociacin que son conocidos como
jefe de distritos.

Iglesias o Congregaciones.

Las iglesias y congregaciones son las organizaciones que agrupan a los
miembros.

Lderes gerenciales

Al realizar este estudio se considerar el impacto de las competencias
de una gerencia comunicacional de los diferentes gerentes de los niveles
organizacionales. En este sentido se tomar en cuenta los lderes de la
gerencia de la Unin, asociacin, zonas y distritos.

Resistencia al cambio

Al analizar el cambio organizacional el propsito es ver desde adentro la
realidad de la resistencia al cambio en una organizacin. Existen algunos
aspectos que debemos entender para ver responder a la realidad de la
resistencia al cambio en una organizacin.
El primer aspecto que debemos preguntarnos si es posible el cambio
en una organizacin. En este sentido no se puede hablar de la resistencia a
al cambio en una organizacin sino es posible el cambio organizacional.
Al revisar la literatura encontramos conceptos como el sealado por
Aramburu N. (2000), en su tesis Aprendizaje organizativo y gestin de cambio
afirma la realidad del cambio en el comportamiento organizativo.
Segn Aramburu (ob. cit.) el cambio es parte del comportamiento
organizativo que puede ocurrir por adaptacin o proactividad, en el cual la
organizacin promueve su propio cambio.
Lo anterior muestra con claridad que el cambio es una realidad en las
organizaciones. Garrat (1987, citado por Aramburu, ob. cit. ) ofrece que el
cambio puede ser de primer orden y de segundo orden. El cambio de primer
orden son los cambios que tienen una caracterstica evolutiva pero que no
afecta la estrategia, ni la estructura.
Los cambios en segundo orden son generativos: los cambios incluyen
la estrategias y estructura. Estos cambios son revolucionarios. Miller y Frisen
(1984, citado por Aramburu, ob. cit.) definen a estos cambios como saltos
cunticos.
Por otro lado, Zwieringa y Widersma (1995 citado por Aramburu, ob.
cit.) agregan un nuevo tipo de cambio: el cambio del tercer orden, cuyo
propsito tiene que ver con el cambio de identidad de la organizacin.
Por su parte Dixon (1994 citado por Aramburu, ob. cit.) discrimina el
cambio como el cambio continuo y el cambio organizado. El primero es
permanente, en tanto que el segundo es puntual.
Del mismo modo que Zwieringa y Widersma (1995), Quirant y Ortega
(2000) sostienen como tipologa del cambio tres categoras. El cambio
evolutivo, el cambio revolucionario, y el cambio sostenido. Pero a diferencia
de Zwieringa y Widersma (1995) este ultimo tiene que ver con el desarrollo
de estrategias que se realiza permanentemente y que no es considerado
peligro o amenaza.
El cambio continuo como resultado del aprendizaje organizativo, puede
ser por adaptacin o por transformacin. La razn de este cambio continuo
es producto de cuestionar regularmente los presupuestos bsicos sobre los
cuales se sustenta el devenir empresarial.
Lo anterior plantea una realidad de las organizaciones: la realidad del
cambio. Y como el cambio puede ser fruto de las circunstancias y fruto de la
visin de la gerencia. Es importante sealar que estos principales tipos de
cambio pueden generar un diferente de resistencia al cambio en los
encargados de operacionalizar estos cambios.
La realidad del cambio es una constante en las organizaciones, y del
mismo modo la literatura manifiesta la presencia de la resistencia al cambio.
Para Quirant y Ortega (2000) la resistencia al cambio es una conducta
natural del ser humano que levanta barreras ante el cambio por la diferencia
con su esquema de pensamiento y accin. Por ello segn los autores, el
cambio es una conducta natural ante cada situacin de cambio.
Amors y Tippett (2005) por su parte definen la resistencia al cambio
afirmando que son las fuerzas opuestas al cambio.
Siguiendo esta lnea Garca Rubiano M. (2012) define el cambio como
un obstculo o amenaza ante los intentos de cambio. La realidad de las
acciones de cambios producto de la adaptacin de la empresa o de los
cambios promovidos por la organizaciones son contrarestadas por las
acciones opuestas de resistencia al cambio.

Tipos fuerza de Resistencia al Cambio

Para entender la realidad de los tipos de fuerzas involucradas en la
resistencia al cambio, Amors y Tippett (ob. cit) sostiene que existen tres
fuerzas de resistencia al cambio.

Individual. Este tipo de fuerza de resistencia tiene que ver con las
concepciones de incertidumbre de la carencia de destrezas y de la
inseguridad laboral que podran ser amenazadas por los intentos de cambio.

Interpersonal. Este tiene que ver con los diferentes enfoques
existentes entre los miembros del grupo con relacin al cambio.

Organizacional. Este tipo de fuerza tiene que ver con la lentitud en la
estructura en la implementacin de los cambios.

Resistencia al cambio individual.

Para el presente trabajo sin embargo se analiza de manera particular la
resistencia del cambio individual. En este sentido Garca Rubiano M. (2012)
presenta la manifestacin del comportamiento de resistencia al cambio
individual. La autora plantea dos tipos de comportamiento: uno abierto o
encubierto.
Las manifestaciones del comportamiento abierto son la huelga, el
trabajo defectuoso y la menor productividad. Por otro lado, como
comportamiento encubierto se encuentra la demora, el ausentismo,
solicitudes de traslado, renuncia, perdida de motivacin, falta de compromiso.
Quirant y Ortega (2006)por otro lado. plantea algunos factores que
influyen como razones para la resistencia la cambio.
El primer factor es el econmico. El empleado posee temor de perder el
empleo ante las realidades del nuevo cambio. Especialmente si el cambio
limita sus capacidades perjudicando su desempeos y amenazando su
permanencia en la organizacin.
El segundo factor es la incomodidad. El trabajo es ms difcil y adems
existen otras responsabilidades que continuarn requiriendo su atencin.
Factor de incertidumbre. Este es un factor que tiene que ver con la
carencia de informacin para poder avanzar con seguridad hacia un futuro
deseado por la empresa y protagonizado por el empleado.
El siguiente factor es el de simbologa. Los cambios afectan la metas de
las personas y rompen sus patrones.
Otro factor tiene que ver con las relaciones personales. La resistencia al
cambio tiene que ver con sus relaciones, un ingrediente emocional que afecta
si las relaciones con los dirigentes no son saludables y confiables.
Finalmente se encuentran los factores de resentimiento que ve en el
cambio una oportunidad para resistirse al aumento de ordenes y controles.
Todos estos factores se pueden resumir en tres(Quirant y Ortega, ob.
cit):
Una resistencia lgica, la cual tiene que ver con el esfuerzo que se
requiere para el cambio y el desafo para el nuevo aprendizaje.
La resistencia sicolgica, que tiene que ver con el temor a lo
desconocido, la desconfianza en el liderazgo y la seguridad amenazada.
La resistencia sociolgica, que tiene que ver con los intereses del grupo
y sus valores.
Para Quirant y Ortega (2006) las posiciones conductuales manifestadas
como resistencia al cambio son negacin que el cambio esta ocurriendo,
ignorar el cambio con la esperanza que el problema desaparezca por s solo,
oponer resistencia, aceptar el cambio o anticiparse al cambio.
Los mismos autores afirman (Quirant y Ortega, ob. cit) que las razones
por las cuales los empleados ofrecen resistencia es porque no estn claros
con relacin al cambio, no tienen informacin de los pequeos logros con
relacin al cambio.
Plantean adems, que para trabajar con la resistencia se debe hablar
primero antes que cambiar, invitar a la participacin, involucrar a todos los
departamentos y decir la verdad entre otros como el diagnostico correcto y
las acciones. La literatura presenta un nfasis en el tratamiento
comunicacional para enfrentar con xito el cambio.
Por su parte, Gonzales Molina (2012) indica que para vencer la
resistencia al cambio es importante que el empleado se sienta responsable
de los resultados del trabajo, de su calidad y de dirigir los cambios. El
empleado se convierte en propietario del cambio.
El mismo Gonzlez Molina (ob. cit.) afirma que para lograr esta
participacin en los cambios es importante tres cosas Explicar claramente lo
que la organizacin espera del empleado. No se debe ser vago ni general en
la informacin. Realizar un feedback de la manera como esta desempeando
el trabajo. Sugerir maneras y formas de cmo puede mejorar el desempeo.
El mismo autor seala que ante el cambio, el empleado desea ver el
compromiso de la empresa con su competitividad, del mismo modo como la
organizacin espera que el empleado se encuentre comprometido con la
competitividad de la empresa.
En este sentido, Amoros y Tippett (2005) agregan que es importante
considerar en el momento de la realizacin del cambio la posesin del
empleado de las competencias y las ventajas del cambio para el empleado.
Por otro lado segn Quirant y Ortega, (ob. cit) se debe tomar en cuenta
siguiente concepcin en el cambio, que una parte afecta al todo, que es un
proceso emocional e intelectual, los cambios de la empresa son resultados
del cambio de los individuos en el cual la comunicacin es elemento
importante en el cambio y la necesidad de promover la participacin.
La consideracin de todos estos aspectos muestra de manera clara la
realidad de la resistencia al cambio y permite entender los aspectos
involucrados en la misma. Especialmente considerar que la manera como se
realizan los cambios y el tipo de comunicacin requerida. (Garca Rubiano,
2012)

La competencias comunicacionales

Tua L.( 2011) afirma que segn el estudio la escasez de comunicacin
propicia la resistencia al cambio. Bajo esta premisa transcendental se
procede a considerar la teora de la comunicacin en relacin con la
resistencia al cambio para el uso de la presente investigacin.
El primer aspecto a para considerar es la realidad de la necesidad de
las comunicacin en la gerencia de las organizaciones actuales. Para
presentar los cambios ocurridos con la comprensin del ejercicio gerencial y
de las organizaciones Larocca (2008) realiza una divisin del tiempo en dos
partes. Lamentablemente como el mismo Larocca lo expresa, el realiza una
divisin arbitraria para tratar de definir el perfil del lder de los tiempos del
nuevo siglo, estableciendo solamente dos etapas en lo que sera la evolucin
del concepto de la gerencia. El (Larocca, ob. cit.) plantea que entre la primera
y segunda guerra mundial se dio lo que fue el auge de la Escuela clsica en
administracin, que estuvo acompaada de la aparicin y desarrollo
vertiginoso de la industria. Por supuesto, La roca plantea que esta escuela ya
venia desarrollndose desde el siglo XIX, (1880).
Los autores Kiechel y Lopez, F. (1994) y Montilla, M. y Melero, R. (2008)
estn de acuerdo en hablar de esta escuela clsica, como la escuela influida
por el ambiente militar el cual condujo a sus intrpretes ejercer la gerencia
basado en un pensamiento reduccionistas, analtico y mecanicistas. Estos
ltimo fueron los tres principios importantes sobre el cual se desarrollo la
escuela clsica que de alguna manera profundiz el concepto de gerencia
centralizada, jerrquica, disciplinaria y de subordinacin que ya se vena
promoviendo como resultado de la influencia de la iglesia.
Durante esta poca el pensamiento del perfil gerencial supuso el
ejercicio de un paradigma muy particular en el cual los subordinados
trabajan para el gerente. (Larocca ob. cit).
Este pensamiento reduccionista, lineal y racionalista, cuyos autores
ms representativos fueron Frederick Taylor y Henry Fayol estaban siendo
influidos por el pensamiento positivista y que segn Kiechel y Lopez, F.
(1994) tomaba la fsica clsica como modelo para producir la verdad.
La gerencia recibi la impronta de la poca y porque el propsito de la
gerencia se enfoc en buscar solo una cosa: mxima produccin y la
obtencin de ganancias. En estos tiempos aparecen el desarrollo de las
empresas como generadoras de cambio y por supuesto paralelamente,
surgen las escuelas de negocios, universidades con carreras de
administracin y postgrados, que constituyen la formacin intelectual para el
desarrollo del enfoque gerencial de aquellos tiempos.
Sin embargo, paralelo con el concepto capitalista que se comenz a
desarrollar en Europa y an ms en Estados Unidos, se inici con una nueva
filosofa gerencial en URSS bajo nuevos paradigmas las empresas del estado
que participaban de un sistema centralizado donde todo estaba definido y
gerenciado por el estado
Segn Larocca (2008) dentro de esta misma poca en pases con un
capitalismo menos extremo, se comenz a dar un rostro ms humano a la
gerencia, tomando en consideracin el papel del hombre y superando las
premisas de Fayol que afirmaba que existan gente para pensar y gente para
hacer. (p. 6)
Durante este tiempo la escuela humanista que comenz a ejercer un
impacto en las consideraciones que hasta este momento se haban hecho de
lo que significaba un gerente y la manera como se deba desarrollar la
gerencia. Es importante para el entendimiento de la gerencia actual,
comprender que la escuela humanista con sus promotores Abraham Maslow,
Fredrick Herzberg y como lo escribi Velasquez (2002), la experiencia de
Hawthorne en 1927 llevaron a orientarse a las personas y valorar las
necesidades del hombre, sus capacidades de comunicacin, aprendizaje,
cooperacin, motivacin y deseo de la felicidad. Esta escuela se nutre de la
sicologa y sociologa.
Como lo describe Velasquez (2002). se dejo de pensar en la empresa
en el sentido de una mquina y se comenz a considerar como un
organismo. Por supuesto, esto trajo como consecuencia un ajuste automtico
del perfil o estilo de gerencia necesario para el liderazgo de la empresa.
Para Larocca (ob. cit.), despus de la mitad del siglo XX se inicia lo que
es conocido como la revolucin tecnolgica y la era de la informacin y la
sociedad del conocimiento. Se matiza el entendimiento de lo que es la
gerencia. Para Larocca (2008, 7) en la complejidad hay dos situaciones
fundamentales: el cambio y la relacin entre el todo y las partes. Por
supuesto, ahora la gerencia enfrenta un nuevo reto: el pensamiento gerencial
postmoderno que enfrenta la inestabilidad, la irregularidad, lo aleatorio.
En tal sentido se debe asumir una gerencia en la complejidad que
segn Mujica (2000) no solamente es la complejidad de dos partes, el todo y
las partes como lo presenta Larocca sino que es la aceptacin de corrientes
antagnicas y sin embargo se requieren para retroalimentarse mutuamente.
Es imperativo, necesario y urgente que dentro del liderazgo del lder del siglo
XXI se pueda poseer una visin compleja, donde la incertidumbre domina el
espacio decisorio.
El nuevo gerente ante el nuevo ambiente desarrolla un perfil de
gerencia compartida, participativa y cambiante que lejos de estar en la
cspide se encuentra en el mismo centro. Atrs quedo el gerente capataz en
el antiguo modelo, desde ahora se desarrollar el gerente dispuesto a ser un
gerente que se desenvuelve en un contexto complejo y se desarrolla y
evoluciona al mismo ritmo (Mujica, 2000). Pero ms an lleva adelante su
tarea de gerencia no como un ejercicio de control sino como lo dira Larocca
(2008) un desempeo de coaching que busca eliminar, disolver o evaporar
los obstculos que podran impedir la realizacin de un mejor y mas alto
desempeo.
El gerente coach tiene como base de su desempeo y de sus
competencias un perfil con cualidades conversacionales. El paradigma del
gerente se trasforma finalmente del modelo del capataz, en el cual los
subordinados trabajan para el gerente, al modelo donde los gerentes trabajan
para los subordinados en un carcter dialgico y participativo.
Para Montilla y Melero (ob. Cit) La sociedad de la informacin surge a
raz del acelerado avance de la tecnologa de la informacin y comunicacin,
afectando drsticamente a las organizaciones, desde el punto de vista
estructural, cultural y de comportamiento. Lo cual requiere una ptica nueva
de las competencias para el gerente de las organizaciones post modernas
donde es desplazada la gerencia unidireccional.
Montilla y Melero destacan que el conocimiento, la informacin y las
comunicaciones son los ejes principal de la sociedad en este tiempo.
En este sentido Valles (2003) afirma que la necesidad de formacin
empresarial ms solicitada ser marketing y comunicacin empresarial. La
misma autora afirma que la Universidad de Medelln estableci un pregrado
en comunicacin corporativa y la Universidad Pontifica Bolivariana, una
gerencia de la comunicacin.
La comunicacin se ha convertido en un factor estratgico en la gestin
empresarial. (Valle, ob. Cit).
Segn Vargas (1998) la mala comunicacin es el origen de problemas
administrativos y gerenciales. Por eso Rojas (2008) pregunta si es posible
cambiar las organizaciones con una gerencia agraria. Hemos pasado de la
mquina a la comunicacin mltiple con los Tics como el Iceberg. Gmez
(2007) por su parte afirma que el conocimiento puede sostener cualquier
empresa ms que el capital.
La gerencia de este tiempo comprender el papel comunicacional en este
tiempo y en el cambio.

La comunicacin ante la Resistencia de cambio

Gonzales Molina (ob. Cit) establece una diferencia entre comunicacin
e informacin. Para la autora informar e poner a la persona en relacin con
los acontecimientos. Sin embargo comunicar es poner a las personas en
relacin entre s. Esta relacin comunicacional e informativa permite que se
satisfagan necesidades cognoscitivas, afectivas, sicolgicas, sociales y
evasivas de conflicto segn Gmez (2007).
El mismo autor habla de dos tipos de comunicacin en las
organizaciones, una la comunicacin organizacional interna y otra la
comunicacin organizacional externa (Gmez, ob. cit). En relacin a esta
ultima la organizacin debe dar a conocer los proyectos y los planes a los
empleados. Proyectar una autoimagen positiva de la empresa. Promover la
participacin de los empleados. E integrar al personal en el desarrollo de la
visin estratgica.
Para Gonzlez Molina (2012) Este tipo de comunicacin interna es una
herramienta administrativa que aumenta el compromiso de los empleados y
los convierte en participantes. Los empleados adquieren un conocimiento de
la situacin de la empresa, lo cual los anima a hacer un compromiso con la
presa, enfrentando junto con los directivos las deficiencias de la empresa y
decidiendo participar en acciones comunes.
Para Valle (2003) existen tres enfoques de comunicacin
organizacional. El enfoque mecanicista, que solo transmite una informacin
por un canal. El enfoque sicolgico, cuyo fundamento es lo humano y se
presume una relacin entre lo cognitivo y el comportamiento. Y finalmente el
enfoque tecncrata, que considera que la comunicacin es una estratgica
que determina los sistemas y objetos.
Los autores anteriores nos han mostrado que la comunicacin debe ser
en las organizaciones de naturaleza ascendente, descendente y horizontal.
Formal e informal. Escrita y hablada. La cual pueda integrar todos los
aspectos de una comunicacin empresaria significativa.

Competencias comunicacionales del gerente y la resistencia al cambio.

Para Amors (2007) el gerente es un individuo que supervisa las
actividades de otras personas con el fin de lograr determinadas metas u
objetivos. La naturaleza de su responsabilidad es tan importante porque
como realice la comunicacin y el mtodo que utilice, de acuerdo a Garca
Tubiano (ob. cit), determinar si el empleado puede o no comprender las
decisiones de los directivos con relacin al cambio.
Garca Rubiano (ob. cit) citando a Lewis (1999), Armenakis y Harris
(2000) y House y Stank (2001) afirma que la aceptacin del cambio de parte
de los empleados de la organizacin depende de la manera como los
directivos transmitan la informacin. El comportamiento comunicativo del
gerente podran generar problemas en la implementacin del cambio (p. 91).
Con respecto a las habilidades de comunicacin del gerente, Valle
(2003) destaca que no se debe controlar al empleado, sintetizando la
comunicacin a una informacin, sino que la comunicacin deber ser
dialgica. En este mismo orden de ideas, Garca Rubiano (2012) sostiene
que debe ser dialgica, argumentativa, retrica visual y que se oriente a los
objetivos.
Esta comunicacin tiene el objetivo que el empleado comprenda y se
comprometa con las estrategias y objetivos de la empresa. No siendo ellos
receptores pasivos, sino coprotagonistas. (Gonzales Molina, ob. cit).
El mismo autor seala que es este sentido la comunicacin debe ser
persuasiva. No se trata de expresar al empleado lo que ellos deben hacer,
sino de tratar de comprometerlo a que lo quieran hacer con lo mejor de sus
capacidades.
Para Garca Rubiano (2012) el gerente debe poseer habilidades
interpersonales, comunicacionales y de negociacin con el fn de poder
enfrentar el cambio.

Estrategias de la comunicacin gerencial

Uno de las principales caractersticas de la comunicacin gerencial para
poder enfrentar la resistencia al cambio es la confiabilidad, porque de lo
contrario aparece la incertidumbre, la confusin y el correo de las brujas
(Garca Rubiano, ob. cit.).
La misma autora plantea la importancia de la regularidad de la
informacin, en especial cuando se esta enfrentando un cambio.
Gonzlez Molina( ob. cit) agrega que para que es necesario que el
empleado tenga suficiente informacin de los objetivos de su trabajo. Posea
la claridad de cmo se relaciona la estrategia de la empresa con su trabajo.
Reciba una retroalimentacin de la manera como marcha su trabajo y que
adems se sienta escuchado.
Flores Tomas (2000), citando a Nosnik engloba la comunicacin
gerencial en tres segmentos. La comunicacin descriptiva, donde se expone
lo que esta sucediendo; la evaluativa, en la cual se explica las razones de lo
que sucede; y la desarrollo, en le cual se hace un reforzamiento de lo que
marcha bien y un mejoramiento de lo que presenta debilidades.
Finalmente Rojas (2009) sugiere una consideracin a las variables de la
comunicacin de la gerencia como la satisfaccin de la comunicacin en
cascada, la evaluacin de la informacin desde su concepto de pertinencia y
eficacia. La existencia de espacios para expresar las dudas y la evaluacin
del seguimiento de las dudas y sugerencias.
Tomando en cuenta lo anterior el investigador a definido las siguiente
hiptesis y variables para la investigacin.

Hiptesis de la investigacin

Con relacin a la hiptesis de nuestra investigacin se establece lo
siguiente: a mayor competencias comunicacionales de los gerentes menor
resistencia al cambio de los empleados y lderes de las organizaciones en las
34 zonas de la Unin Venezolana Oriental.


Hiptesis Nula

La hiptesis nula es que no existe relacin entre las competencias
comunicacionales del gerente y la resistencia al cambio de los empleados y
lderes de las organizaciones de la Unin Venezolana Oriental.


Operacionalizacin de Variables

En la siguiente pgina presentaremos una tabla que presenta la
opracionalizacin de Variables la cual consta de cuatro columnas. En la
primera de ellas se Identifica la Variable por su nombre, en la segunda
columna se da la definicin conceptual de la misma. La tercera columna
contiene la definicin operacional y en la cuarta columna se presenta los
indicadores
En este cuadro estn descritas las dos variables involucradas en
nuestra investigacin con los detalles que cada una de ella requiere para su
interpretacin, como ha sido expuesto en la parte de arriba.


Variables
Definicin
conceptual
Definicin
Operacional
Indicadores
Competencias
Comunicacionales
"conjunto ue
habiliuaues o
capaciuaues
que posibilita
una
paiticipacion
apiopiaua en
situaciones
comunicativas
especificas.
Es uecii,
consiste en
cumplii con
los piopositos
ue la
comunicacion
peisonal; esto
es, logiai lo
que se quieie
o necesita y
haceilo
uentio ue lo
socialmente
aceptable"
Aguiiie Raya
B. (2uuS)
Es la
manera
como se
dicen las
cosas y lo
que dicen
para cumplir
el propsito
de
comunicar
una idea y
ganar la
adhesin a
nuevas
ideas o
participacin
en algunas
nuevos
proyectos
Caractersticas
de la poblacin
Edad
Sexo
Experiencia
(tiempo de
trabajo)
Nivel de
instruccin
Tiempo afiliado

Claridad
Importancia
Uso
Medios
Capacidad
Escuchar
Persuadir
Informacin
oportuna.
Regularidad

Resistencia al
Cambio.
"Reaccion
contiaiia ante
la
incoipoiacion
ue una
iniciativa ue
cambio"
Surez Z,
Cumare M. y
Alvarez Y.
(2005,12)
Es
permanecer
sin cambiar
de actitud y
conducta
ante el
llamado de
cambio
Caractersticas
de la poblacin
Edad
Sexo
Experiencia
(tiempo de
trabajo)
Nivel de
instruccin
Tiempo de
afiliacin

Regularidad
Competencias
comunicacionales
Informacin
Comunicacin
Participacin









REFERENCIA


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