AUSENTISMO LABORAL Segn Chiavenato (2003): Es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo.

En sentido ms amplio es la suma de los perodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. Faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los perodos en que los empleados de la organizacin estn ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo. Es decir es el conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un Determinado centro de trabajo, justificadas o no.
Causas del Ausentismo Laboral

Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la ineficiente supervisin, la sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la empresa y el impacto psicolgico de una direccin deficiente. Causas del ausentismo: Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Diversas razones de carcter familiar. Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Dificultades y problemas financieros. Problemas de transporte. Baja motivacin para trabajar. Clima organizacional insostenible. Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo. Polticas inadecuadas de la empresa. Accidentes de trabajo. Retardos involuntarios por fuerza mayor.

Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo.

1. Factores Relevantes del Ausentismo Laboral La Motivacin hacia el Trabajo. Es muy comn escuchar en la organizacin la sentencia: hay que motivar a nuestro personal para que trabaje ms. Frecuentemente a este mandato se le da un cariz manipulatorio, como si fuera marionetas a quienes hay que motivar. Generalmente se emplea el trmino como sinnimo de induccin o excitacin. Para hacer las cosas ms difciles, se destaca la motivacin por el trabajo; pero en esta fase se habla de direccin, como si el trabajo fuera el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de iniciar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas.

Las organizaciones emplean medios de recompensa o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin a fin de desterrar a los inoperantes. Desde luego, los que se consideran adecuados constituyen de alguna manera a lograr los objetivos de la organizacin.

Es lgico entonces, para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben resultar atractivos para los miembros de la organizacin; es decir, debe estar constituido de manera que sirvan a estos para lograr sus objetivos personales. Relacin Entre Actitud y Trabajo Es frecuente que las personas piensan que un trabajador satisfecho o contento produce ms; sin embargo, existen otros elementos adems de la satisfaccin del empleo, que acta como factores determinantes de la eficiencia de los empleados. Para algunos de estos una alta produccin o la estabilidad del empleo, puede significar un medio para alcanzar otras metas, tales como una buena posicin o la adquisicin de un nuevo automvil. La satisfaccin en el trabajo a nivel global variara de acuerdo con los factores tales como la posicin profesional, el sexo, la edad y la experiencia. Puede decirse que una actitud favorable no necesariamente trae aparejada una elevada produccin; parece que las actitudes favorables estn ms relacionadas con el ausentismo, la puntualidad y la estabilidad.

 Cultura Organizacional Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente en su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interaccin entro los miembros forman parte de la cultura de la organizacin. La cultura organizacional presenta seis caractersticas principales: 1. Regulacin en los comportamientos observados: las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje comn, por terminologas propias y rituales relacionados con conductas y diferencias. 2. Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guas sobre la manera de hacer las cosas. 3. Valores predominantes: son los valores que principalmente defienden la organizacin y que espera que los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta eficiencia. 4. Filosofa: son polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleado y clientes. 5. Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la organizacin los nuevos miembros deben aprender esas reglas para poder sr aceptados en el grupo. 6. Clima organizacional: es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: cmo interactan los participantes, como se tratan las personas unas a otras, como se atienden a los clientes, como s la relacin con los proveedores, etc. El Supervisor Un supervisor es todo aquel que tiene personas bajo sus rdenes. De acuerdo con esta definicin, pertenece por lo menos a tres grupos definidos: el trabajo al que supervisa, el de la direccin del que es representante inmediato, y el de supervisores del que es compaero. De aqu se deduce que sus principales responsabilidades se extienden en cinco direcciones y le obligan a desempear de manera efectiva al menos seis papeles diferentes: Gua e instructor de sus empleados. Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de sus superiores o de especialistas del staff. Miembro del grupo de trabajo de los superiores de su propio nivel. Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquas superiores.

 Medidor, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados, tal como son presentadas estas por los delegados sindicales y por los propios interesados.

ENFERMEDADES PROFESIONALES El hombre, debido a su actividad profesional est expuesto a contraer enfermedades. Unas, si bien tienen relacin con el trabajo que realiza, no son debidas a que ste sea nocivo para la salud, sino a circunstancias externas al mismo, mientras que otras resultan consecuencia directa de las modificaciones ambientales provocadas por el propio trabajo, que son las denominadas enfermedades profesionales. La Ley Orgnica del Trabajo define los accidentes laborales tal como indica a continuacin: La Ley Orgnica del Trabajo en el Titulo VIII, artculos 561 562 La Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) define la enfermedad ocupacional anteriormente denominada enfermedad profesional, tal como se indica a continuacin: Artculo 70.Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patolgicos contrados o agravados con ocasin del trabajo o exposicin al medio en el que el trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la accin de agentes fsicos y mecnicos, condiciones disergonmicas, meteorolgicas, agentes qumicos, biolgicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesin orgnica, trastornos enzimticos o bioqumicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes. Se presumir el carcter ocupacional de aquellos estados patolgicos incluidos en la lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las normas tcnicas de la presente Ley, y las que en lo sucesivo se aadieren en revisiones peridicas realizadas por el ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el ministerio con competencia en materia de salud.

LA ROTACIN DE PERSONAL Segn Gary Desler (2000): Tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia

e identificar sus puntos dbiles o fuertes. Se considera que es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente. (p.268). LA ROTACIN DE PERSONAL JUSTIFICABLE O NO La Rotacin de Personal, muestra dos conceptos: Tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus puntos dbiles y fuertes. Fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente. Con respecto al primer concepto la Rotacin es trasladar a las personas en capacitacin de un departamento a otro para ampliar su comprensin de todas las fases del negocio. La persona en capacitacin (generalmente una persona recin graduada de la universidad) podr estar varios meses en cada departamento; esto no solamente lo ayuda a ampliar su experiencia, sino tambin a descubrir los empleos que prefiere. La persona podra ser solamente observadora en cada departamento, pero normalmente se involucra a fondo en sus operaciones. Tambin proporciona una experiencia de capacitacin muy amplia a cada persona, evita el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento. Entrenamiento con los gerentes. Sin embargo, cuando nos vamos al segundo concepto entendemos que es el flujo de entrada y salida de personal en una organizacin. Cabe destacar, que en toda organizacin saludable ocurre normalmente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin que es apenas vegetativa y de simple conservacin del ambiente. A veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuando el volumen de retiros registrados son por la propia decisin de los empleados aumenta notablemente. En un mercado de trabajo competitivo y con intensa oferta, por lo general se presenta un aumento en la rotacin de personal. Se dice que la misma no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenmenos localizados en el interior o exterior de la organizacin, que condiciona la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente de los fenmenos internos y/o externos de la organizacin, sabiendo que entre los fenmenos externos encontramos; la oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, entre otros. Los fenmenos internos seran; la poltica salarial de la organizacin, el tipo de supervisin ejercida sobre el personal, las oportunidades de progreso y desarrollo profesional ofrecidas por la organizacin, el tipo y nivel de las relaciones humanas existentes en la organizacin, la cultura organizacional de la empresa, los criterios de evaluacin de desempeo y el grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin. VENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento. Prueba a la persona en proceso de capacitacin y ayuda a identificar los puntos fuertes y los dbiles. El cambio peridico puede tambin mejorar las relaciones inter departamentales. DESVENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL Alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas del staff funcional. Es necesario tener cuidado de no olvidar a una persona en entrenamiento, para un puesto vacante.