Tesis Mantenimiento Industrial

INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Indice

Introduccin

Captulo 1 Administracin del mantenimiento industrial
1.1 Taxonoma del mantenimiento
1.2 Herramientas para la administracin del mantenimiento
1.3 Productividad en la administracin del mantenimiento de industrias
manufactureras
1.4 Importancia de la productividad en el mantenimiento industrial
1.5 Medicin de la productividad en el mantenimiento industrial
1.6 Efectos de los recursos humanos en la productividad
1.7 Efectos de la cultura organizacional en la productividad
1.8 Mejora continua en la productividad del mantenimiento
Captulo 2 Sistema de mantenimiento
2.1 Jerarquizacin de las labores de la administracin del mantenimiento
2.2 PM ( Mantenimiento Preventivo)
2.3 TPM ( Mantenimiento Productivo Total )
2.4 Implementacin del TPM
2.5 Indicadores del TPM
2.6 RCM ( Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad )
2.7 ECM ( Mantenimiento Centrado en la Eficacia )
2.8 Eleccin de tcnica
2.9 Estructura de administracin del mantenimiento
I
Captulo 3 Factores que incrementan la importancia del mantenimiento
preventivo
3.1 Investigacin de campo
3.2 Efectos del cliente en el mantenimiento
3.3 Efectos del volumen de produccin en el mantenimiento
3.4 Efectos de la cultura organizacional en el mantenimiento
3.5 Efectos de los recursos humanos en el mantenimiento
3.6 Efectos de los recursos fsicos en el mantenimiento
3.7 Efectos del flujo de proceso en el mantenimiento
3.8 Efectos de las caractersticas del producto en el mantenimiento
Captulo 4 Indicadores de productividad en el mantenimiento
Captulo 5 Comparaciones y conclusiones
Apndice A TABLA 3.1 Comparacin tcnicas de administracin mantenimiento
Apndice B TABLA 3.2 Caractersticas tcnicas
Apndice C TABLA 3.4 Tcnica, mtodo y herramientas para cada flujo
Apndice D TABLA 4.1 Comparacin de criterios
Apndice E Cuestionario A
Apndice F Cuestionario B
Apndice G Indicadores de desempeo
Glosario
Referencias

II
RESUMEN

El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron
diseados.
Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados
en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, lo que puede llevar a toma de decisiones
errnea.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Las limitaciones
de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas tcnicas de
administracin.
Actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o incluso el primero en
costos operativos. Por esto constituye una preocupacin por disminuirlos.
Uno de los problemas ms trascendentes encontrados dentro de las empresas, del
lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que es la administracin del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es mantenimiento.
Es importante adems definir los factores que afectan hoy en da la importancia
que tiene el mantenimiento preventivo en las industrias manufactureras por lo que se
analizan dichos factores.
III

INTRODUCCIN
I. ANTECEDENTES
Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto
empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria
orientacin a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la
competitividad atravs del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo,
maquinaria e instalaciones de la organizacin.
Para conocer el estado actual de operacin de la empresa, para saber si se estn
administrando y usando correctamente sus recursos humanos y fsicos, se necesitan
indicadores o ndices de desempeo para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro
de la organizacin.
El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron
diseados.
Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados
en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.
Sumanth (2002) propone la definicin de eficiencia como proporcin de los
resultados generados en relacin con los estndares de resultados prescritos y la de
productividad como proporcin entre el resultado total y la suma de todos los factores de
INTRODUCCIN 1
insumos. Es una medida holstica que considera el impacto asociado y simultaneo de todos
los recursos de los insumos en la produccin como fuerza de trabajo, materiales,
maquinas, capital, energa, etc.
En la mayora de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son
utilizados para medir el desempeo de reas productivas y no productivas.
La aplicacin de dichos indicadores se relaciona directamente con reas
productivas por lo que se analizara si deben modificarse en el caso de la evaluacin de
reas no productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Al mismo tiempo
las limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas
tcnicas de administracin, no importando lo automatizadas o computarizadas que se
encuentren.
La manera de ver y responder a las actividades de mantenimiento ha ido
cambiando conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente
al avance de la tecnologa. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas
o generaciones (Figura 1.1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar
la funcin de mantenimiento.
Segn J ohn Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el segundo
lugar o incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que
significa econmicamente una maquina o equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas
INTRODUCCIN 2
tcnicas, mtodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos
dentro de los procesos.

PRIMERA GENERACION
Arreglar cuando se rompa

SEGUNDA GENERACION
Mayor disponibilidad de la planta.
Mayor tiempo de vida del equipo.
Costos ms bajos.
TERCERA GENERACION
Mayor disponibilidad y fiabilidad delaplanta
Mayor seguridad.
Mejor calidad deproducto.
Sin dao al ambiente.
Mayor tiempo devidadel equipo.
Elevado costo deeficiencia.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Tabla 1.1.
1

Para comprender la importancia de una eficiente administracin del
mantenimiento, sus ventajas y factores que propician una mayor atencin a equipos y
maquinas; el presente trabajo se dividir en seis captulos en los cuales se analizara dicha
funcin, comparando los resultados tericos con los obtenidos por medio de la aplicacin
de cuestionarios a industrias manufactureras.
Por lo tanto, la estructura del trabajo quedara dividida como se explica a
continuacin.

1

1
Moubray, J . Reliability-Centered Maintenance. Aladon 2000 USA.

INTRODUCCIN 3
II. ESTRUCTURA DE CAPTULOS
Introduccin. Se da una introduccin al tema que ser tratado en esta tesis, se
establece un objetivo, una metodologa que sirva para su alcance, y se justifica la
propuesta de este tema. Tambin se plantea una segmentacin de industrias que sea
conveniente para el logro de los objetivos planeados.
Capitulo 1. Se explica la importancia de la administracin del mantenimiento y las
ventajas que se obtienen de ella, tanto econmica como organizacionalmente. Se hace
referencia a diferentes formas de clasificacin del mantenimiento, y se explica la
importancia de saber definir correctamente cada una de las partes que forman esta
actividad. Se hace un anlisis de las herramientas de mantenimiento tiles en cada
segmento propuesto en el capitulo1. Se plantea la relacin de la productividad con la
administracin del mantenimiento.
Capitulo 2. Se justifica la denominacin del sistema, y se jerarquizan las labores
de la administracin del mantenimiento. Segn la clasificacin propuesta se comparan los
diferentes flujos de proceso con los pasos de implementacin y planeacin de cada
tcnica, logrando as conocer los mtodos y herramientas ms convenientes para cada
segmento.
Capitulo 3. Se definen nuevos factores que incrementan la importancia de llevar
a cabo un mantenimiento preventivo eficiente dentro de las industrias.
Capitulo 4. Esta dedicado a la definicin de los indicadores de desempeo ms
convenientes en l rea de mantenimiento. Explica la importancia de tener indicadores.
INTRODUCCIN 4
Capitulo 5. Se concluye sobre las diferencias encontradas entre la actividad real
de las empresas y la propuesta por los autores.

III. OBJETIVO
Definir los factores que afectan las tareas de mantenimiento y comparar los
resultados tericos vs. prcticos basados en las tcnicas usadas para su administracin.

IV. JUSTIFICACION
La utilizacin directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la
medicin del desempeo del rea de mantenimiento puede llevar a una toma de decisiones
errnea.
Actualmente se estiman aproximadamente 1216250 empleados en reas de
mantenimiento, solo en E.U. de ser cierto que las tcnicas e indicadores utilizados
actualmente no son los apropiados significara un desperdicio considerable de esfuerzo
humano, y adems que puede tener efectos negativos en la productividad de la empresa.
Adems se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro
de cualquier empresa de manufactura, despus de los costos por nomina, constituyendo
una preocupacin de la administracin para disminuirlos.

INTRODUCCIN 5
V. METODOLOGIA
Definicin de criterios para clasificar las empresas.

Revisin bibliogrfica para obtener los diferentes indicadores por categora y
tcnicas actualmente utilizadas.
Anlisis de dichos indicadores y tcnicas.
Elaboracin y aplicacin de un instrumento de medicin y anlisis para poder
constatar lo que se dice en teora y lo que se hace en la practica.

VI. SEGMENTACION
El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino que
todas tienen relacin directa o indirecta con este. Se busco algn tipo de clasificacin de
industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el mantenimiento segn el
giro de la empresa. Las referencias encontradas que muestran la clasificacin de industrias
manufactureras ms comunes son las proporcionadas por el INEGI (Mxico); el cual tiene
la misma base y cdigo como el de la CIIU (Clasificacin Industrial Internacional
Uniforme), que es recomendada por la Organizacin de las Naciones Unidas. Estas
clasificaciones estn estructuradas de forma que permiten la localizacin de cualquier
actividad o actividades.
Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del mantenimiento
en las industrias, se tomo en consideracin lo siguiente; por lo complejo que resulta la
manufactura se decidi que este estudio se concentrara nicamente en industrias
INTRODUCCIN 6
manufactureras contenidas en la clasificacin anterior. Esto no quiere decir que las
actividades de mantenimiento, as como su administracin sean exclusivas de industrias
manufactureras, las tcnicas y mtodos utilizados en este tipo de industrias pueden ser
empleados de igual forma en industrias de servicios, solo se tendran que adaptarse a las
necesidades de cada empresa, departamento o rea.
Posteriormente, para comprobar la matriz que sirva como base para explicar la
importancia de la administracin del mantenimiento, dependiendo del tipo de industria y
el proceso de manufactura que siga; se selecciono segmentar a estas segn las diferentes
estructuras de flujo de proceso.
De acuerdo a Chase (2000), las estructuras de flujos de proceso son la manera en
que una fabrica organiza el flujo de material mediante una o ms de las tecnologas de
procesos de conversin, fabricacin, ensamble y prueba. Segn Hayes y Wheelwright
(1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso las cuales explican como:
Talleres de trabajo: produccin de pequeas series de una gran cantidad de
productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o
secuencia distinta de pasos de procesamiento.

Lotes: esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco
estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una
lnea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en
lotes peridicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como
INTRODUCCIN 7
inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrn de flujo de
planta.
Lnea de ensamble: Produccin de componentes discretos, que pasan de una
estacin de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
requerida para fabricar el producto.

Flujo Continuo: Conversin o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petrleo, qumicos o cerveza. A semejanza de lo que
ocurre en las lneas de ensamble, la produccin pasa por una secuencia de
pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas
estructuras pueden ser altamente automatizadas, y en efecto, constituyen una
maquina integrada que debe ser operada las 24 horas al da para evitar cierres
y arranques costosos
La relacin entre flujos de proceso y requerimientos del volumen, se describen en
una matriz de proceso de productos como lo representa la tabla 1.0
Actualmente una de las estrategias principales de las industrias manufactureras es
buscar la flexibilidad de sus estructuras de procesos, mezclando en ciertos casos algunos
de los flujos presentados.
Finalmente uniendo a las estructuras de flujo de procesos con la clasificacin
internacional uniforme de las industrias manufactureras, y tomando en cuenta los flujos
mas utilizados dentro de estas, queda entonces una matriz de segmentacin de la manera
siguiente: ( Tabla 1.1 Segmentacin por flujo)
INTRODUCCIN 8

Tabla 1.0
1

Estructura del proceso Etapa de ciclo de vida del proceso

Estructura del
proceso
Etapa de ciclo de
vida del proceso
I
Volumen bajo,
estandarizacin baja,
con frecuencia un
producto nico
II
Productos
mltiples,
volumen bajo
III
Pocos productos
grandes, volumen
ms alto
IV
Alto volumen-alta
estandarizacion,
productos primarios
Medidas de efectividad
I Taller
de trabajo
Imprenta
comercial
Ninguno (no factible)
Flexibilidad (alta) Costo
por unidad (alto)
II
Lotes
Equipo
pesado
III
Linea de
ensamble
Ensamble de
automviles
IV
Flujo Continuo
Ninguno (no factible)
Refineria de
azcar
Flexibilidad (baja) Costo
por unidad (bajo)

1
Fuente: Adaptado de Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing
through Manufacturing, Nueva York, J ohn Wiley & Sons, 1984, p 209
INTRODUCCIN 9
De esta manera se har un anlisis usando esta segmentacin; con el que se
determinaran algunos factores para conocer, tanto el estado del equilibrio, el ndice de
desempeo del personal que labora en el rea de mantenimiento, como la importancia que
tienen algunas tcnicas de administracin del mantenimiento para cada segmento.

Tabla 1.1 segmentacin por flujo.
Flujodeproceso/ IndustriaManufacturera Talleresdetrabajo Lotes Ensamble Flujocontinuo
Fabricaciondeproductosalimenticios,
bebidasytabaco
X
Industriasdebebidas
X
Textilesprendasdevestir eindustriasde
cuero
X X X X
Industriadelamaderayproductosdela
madera, incluidos muebles
X X X X
Fabricaciondepapel yproductosdepapel,
imprentasyproductoseditoriales.
X X X
Fabricaciondesistanciasquimicas yde
productosquimicos, derivadosdel petroloy
carbon, decauchoyplastico.
X
Fabricaciondeproductosmineralesno
metalicosexceptuandolosderivadosdel
petroleoycarbon
X
Industriasmetalicasbasicasdehierroyacero
X
Fabricaciondeproductosmetalicos,
maquinariayequipo.
X X X X
Otrasindustriasmanufactureras
X X X X

INTRODUCCIN 10
CAPTULO 1
CAPTULO 1
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Hasta 1980 la mayora de las industrias de los pases occidentales tenan una meta
bien definida, obtener a partir de una inversin dada, el mximo de rentabilidad de esta.
Sin embargo cuando el cliente comenz a convertirse en un elemento importante,
muchas de las decisiones tomadas tenan que ver con este, puesto que exiga calidad en el
producto o servicio proporcionado.
Este nuevo factor de calidad se convirti en una necesidad para poder seguir
teniendo un lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional.
Igualmente, a la industria le interesaba tener una alta productividad, para ello se
necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y maquinaria, de esta
forma suponan que la inversin retornara ms rpido.
As surge la necesidad de crear un rea o departamento que se responsabilice y
asegure que la productividad de la planta no se ver afectada por algn tipo de avera o
algn paro del equipo. En un principio no se prestaba mucha atencin a lo que a
mantenimiento se refiere, hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos
ms importantes eran por falta de esta actividad, adems de que los costos por
mantenimiento ocupaban el primero o segundo lugar dentro de los gastos ms
significativos.
Entonces se decidi atribuir una serie de responsabilidades a este departamento,
como reducir el tiempo de paralizacin de los equipos, reparacin en tiempo oportuno,
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 11
CAPTULO 1
garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de forma que los productos no
salieran de los limites y estndares establecidos por control de calidad.
Un argumento primordial hoy en da es saber porque es necesario administrar el
mantenimiento. El rea de mantenimiento se considera para la industria un rea no
productiva, ya que de esta rea no se obtiene ningn bien tangible, o algo que redite a la
empresa en capital directo.
Actualmente una preocupacin existente va dirigida hacia la optimizacin de sus
activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta
manera es como las compaas estn centrando su atencin en encontrar una tcnica
adecuada para administrar el mantenimiento.
Los dos factores ms importantes que contribuyen a la mala administracin del
mantenimiento segn Terry Wireman (1998) son la falta de medicin adecuada y la falta
de sistemas de control para el mantenimiento.
Segn Wireman (1998), la administracin del mantenimiento es la
administracin de todos los activos que posee una compaa, basada en la maximizacin
del rendimiento sobre inversin en activos.
Existen una serie de problemas que se deben enfrentar, todo en base a ciertos
factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura.
Segn Shirose (1992), Wireman (1991), Pitchard (1990) y Tuttle (1983) todos estos
factores, afectan directamente a la manera de administrar los recursos fsicos, as como la
administracin general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha
querido estar o para mejorar esta posicin. Estos factores son:
CAPTULO 1
Competencia a nivel mundial.

Altos estndares de calidad.
Requisitos de certificacin de sistema de calidad por parte de terceros.
Conceptos de J usto a tiempo.
Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria.
Reduccin de tiempos de ciclos de fabricacin.
Reduccin de costos de fabricacin (produccin y mantenimiento).
Seguridad personal e industrial.
Integracin total de los trabajadores.
Cultura de limpieza y disciplina.
Relacin entre Administracin y Sindicato.
Programas de asimilacin de Tecnologa.
Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo de proceso
que siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen
funcionamiento de las empresas, porque si se administran correctamente se pueden
mejoras en eficiencias de maquinas y equipo, mayor productividad en la lnea de
produccin y disminucin de gastos por mantenimiento correctivo.

CAPTULO 1
1.1 TAXONOMIA DE MANTENIMIENTO
Uno de los problemas ms trascendentales encontrados dentro de las empresas,
del lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que esta administracin del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es mantenimiento. Un ejemplo de esto podran ser las diferentes
definiciones para un mismo termino o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta
actividad, para Dounce (2000) el mantenimiento es una divisin de la Conservacin, y la
otra divisin es Preservacin. Para este autor preservacin es lo que todos los dems
autores consideran como mantenimiento, la mayora de estos no hacen distincin entre el
mantenimiento a mquinas y el que se proporciona al servicio que da la mquina. En
general para algunos autores como Dounce (2000) el mantenimiento es un trabajo para
prevenir el deterioro del rendimiento y funciones del equipo, es decir, prevenir el mal
funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.
De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un
significado especifico es utilizada errneamente en el lenguaje diario. Por esta razn
muchas veces cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida correctamente
por todo el personal, porque no significa lo mismo para todos, es decir, no hay
uniformidad de significado. Algunas de las clasificaciones encontradas se muestran en las
figuras 2.1 y 2.2.
CAPTULO 1

Figura 2.1
1

Mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
preventivo
Mejoramiento
del
mantenimiento
Mantenimiento
de emergencia
Mantenimiento
no programado
Mantenimiento
por fallas
programado
Mantenimiento
por fallas
Mantenimiento
basado en
condicion
Mantenimiento
diario
Mantenimiento
peridico
Mantenimiento
basado en tiempo
de vida
Mantenimiento
basado en
cambios
Mantenimiento
predictivo
Mantenimiento
basado en
tiempo
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
programado
Actividad
del
mantenimiento
Mantenimiento

1
Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. USA. 1994 p.75
CAPTULO 1
Figura 2.2
2

En el lugar de
la operacin
1er Nivel
Usuario
En mini
taller
2do Nivel
Tcnico medio
Peridica
En taller
de fbrica
3er Nivel
Tcnico
En taller
especializado
4o Nivel
Especialistas
Progresiva
En taller
de fbrica
5o Nivel
Especialistaz
Total
Preservacion
(Preventiva o Correctiva)
Contingente Programable
Correctivo
Predictivo Peridico Analtico Progresivo Tcnico
Preventivo
(Programable)
Mantenimiento
Conservaci n

2
Dounce, E. La Productividad en el Mantenimiento Industrial. CECSA. Mxico. D.F. 2000 p.36
CAPTULO 1
1.2 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
Para ejecutar satisfactoriamente la administracin del mantenimiento y obtener
resultados cuantitativos que ayuden a tomar decisiones, se necesita de ciertos instrumentos
o herramientas que faciliten el trabajo. Gracias al uso de estas herramientas se puede
planear, organizar y controlar mejor las actividades de mantenimiento.
Algunas de estas herramientas de acuerdo a Dounce (vase 1.1 Taxonoma del
mantenimiento)(2000), Smith (1993) y Suzuki (1994) se explican a continuacin.
1.2.1 ndice ICGM (RIME) (vase Glosario de Acrnimos)
Esta herramienta es importante porque en muchas ocasiones los problemas tanto
de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden presentar al mismo tiempo, haciendo
difcil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas veces no se toma
la decisin correcta y se repara aquel equipo que no tenia tanta importancia, mientras que
aquel que si la tenia queda parado por mas tiempo.
Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de toma de decisiones
existe el ICGM (ndice de Clasificacin para los Gastos de Mantenimiento), el cual
permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionndolos con el equipo y el trabajo
que se debe efectuar. El ICGM se compone de dos factores:
Cdigo mquina.- jerarquiza al equipo dependiendo su importancia.
Cdigo trabajo.- califica al trabajo que se efectuara.

CAPTULO 1
Por lo tanto:
ICGM =Cdigo mquina x Cdigo trabajo.
Para poner en prctica esta herramienta se forma un comit formado por personas
del rea de mantenimiento, produccin y contabilidad los cuales hacen un levantamiento
de inventario de todos los activos de la empresa, de ah se establece cada cdigo mquina
para los activos. La calificacin de dichos activos depender de su grado de importancia,
estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma
se establecen diferentes criterios para asignar un cdigo a los trabajos.
Estos cdigos no son constantes, se aconseja hacer una publicacin mensual, para
ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.
1.2.2 Anlisis de problemas
Su objetivo es minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta
herramienta puede combinarse con otros mtodos para obtener un anlisis mas profundo y
exacto de la situacin. Algunas herramientas complementarias son: J untas de lluvia de
ideas, diagramas de causa y efecto y el diagrama de Pareto.
1.2.3 Inventario jerarquizado
En una industria es importante saber cuales son los paros de los recursos que nos
afectan mas, es decir, se debe tener una clasificacin de los recursos que son vitales,
importantes y triviales. Con apoyo del ICGM y diagramas de Pareto se puede determinar y
jerarquizar la importancia de cada uno de los activos, esto permite conocer la capacidad y
la flexibilidad que tiene la empresa.

CAPTULO 1
1.2.4 Costo mnimo de mantenimiento
El costo mnimo de mantenimiento es, el punto de equilibrio entre el costo de
mantenimiento y el costo de tiempo de paro. Se debe estimar que si a un recurso se le da
menos o ms mantenimiento del necesario se pueden tener perdidas econmicas por
hipermantenimiento o por paro por falta de mantenimiento, lo que significa gasto.
Se debe tomar en cuenta la importancia del recurso y los diferentes horarios en
los que puede suceder el paro para saber econmicamente como afecta menos o ms al
costo. Posteriormente se debe calcular el costo por mantenimiento de cada uno de los
recursos fsicos para conocer la cantidad ptima de mantenimiento que se le debe
proporcionar a cada elemento para no tener perdidas por falta o exceso de mantenimiento.
1.2.5 Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo
La mantenibilidad es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento
defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento
programado es ejecutado con xito. Para lograr esto se deben tener procedimientos para
el cambio de sus partes, las herramientas necesarias, y el equipo debe estar colocado de
manera que sea accesible para que el tcnico pueda hacer su trabajo.
Se define la fiabilidad como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir,
funcione satisfactoriamente dentro de los limites de desempeo establecidos, en una
determinada etapa de su vida til y para un tiempo de operacin estipulado, teniendo como
condicin que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseado.
Sirve para saber el grado de confiabilidad que tiene un equipo antes de fallar.

CAPTULO 1
1.2.6 AMEF (vase Glosario de Acrnimos)
Esta herramienta es utilizada por varios autores como Smith (1993) y Suzuki
(1994). Es una de las herramientas ms utilizadas en la ingeniera de fiabilidad. El
objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir la
manera en que el personal detecta que el equipo esta trabajando mal, (como puede ser
sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas, y finalmente los efectos que
pueden resultar durante la operacin, con el propsito de eliminar las fallas o de minimizar
el riesgo asociado a las mismas, sus objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de las fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseo y manufactura de un producto.

Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema.
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que
ocurra la falla potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, este es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se
encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es aplicable para
sistemas administrativos y de servicios.

CAPTULO 1
Para efectos del presente trabajo, y como se ha justificado anteriormente, el tipo
de segmentacin que se ha escogido es en base a las estructuras de flujo de proceso dentro
de una empresa. En este caso se puede apreciar que a mayor volumen de produccin y
automatizacin es necesaria mayor atencin a todo el equipo. De manera terica se podra
decir que cualquiera de estas herramientas es til para todos los segmentos, pero parece
que resulta muy costoso para algunos casos en los que no se necesita tanta estructura, y tal
vez sera demasiado papeleo y perdida de tiempo el contemplar el uso de todas estas
herramientas dentro del trabajo cotidiano.
Por lo tanto para cada segmento se definen algunas herramientas suficientes para
ayudar a la administracin de este departamento dentro de la empresa, estas herramientas
se seleccionan segn el tamao y capacidad de la estructura y el costo que representa.
En base a esto se definen las herramientas que convienen por las causas descritas
en la tabla 2.1
Utilizar herramientas que ayuden a la administracin del mantenimiento, tambin
sirven para aumentar la productividad de la planta.
Tener un mantenimiento productivo interesa a las industrias porque significa una
disminucin de costos, en muchas ocasiones innecesarios; porque con un mantenimiento
preventivo eficiente y eficaz, las fallas de equipos se eliminan en un porcentaje elevado.
Por lo tanto, la productividad tiene una relacin importante con el mantenimiento.

CAPTULO 1
Tabla 2.1
Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
ndice ICGM (RIME) X X X X
Anlisis de problemas X X X X
Inventario jerarquizado X
Costo minimo de mantenimiento X X X
Mantenibilidad y fiabilidad del equipo X X X
AMEF X X X X

1.3 PRODUCTIVIDAD EN LA ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO DE
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
Llevar una eficiente administracin del mantenimiento depende en cierta forma
de diferentes factores, uno de ellos es el personal de la planta, los empleados deben
sentirse involucrados, perseguir los mismos objetivos.
Administrar al mantenimiento bajo alguna tcnica establecida permite reducir
costos, aumentar la calidad del producto, disminuir tiempos muertos, aumentar el tiempo
de vida de la maquinaria y equipo, etc.
Todo esto conduce al logro de una mayor productividad en el rea de
mantenimiento, al igual que en otras reas. En esta seccin se describe el concepto de
productividad, su importancia en el rea de mantenimiento en industrias manufactureras,
as como los factores que la afectan.
La productividad es un concepto muy recurrente en los campos de la industria,
economa y negocios en general. Una preocupacin caracterstica de la sociedad actual es
CAPTULO 1
el aseguramiento de la calidad, la productividad y disminucin de los costos en las
industrias. La productividad es un reto que quiere alcanzar cualquier empresa para poder
tener una posicin competitiva sostenida en el mercado nacional e internacional.
Estas exigencias han motivado a diferentes autores a nivel internacional, a tratar
el problema del logro y la medicin de la calidad y productividad desde diversos
enfoques.
La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relacin que existe
entre las entradas y las salidas en el proceso de transformacin. Las salidas corresponden
al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos
tpicamente usados en la fabricacin, que segn Pritchard (1990) generalmente se dividen
en cuatro categoras principales:
Mano de obra directa: El nmero de horas de mano de obra asignadas
directamente al proceso de transformacin.

Bienes de capital: Inversin en planta, maquinaria o sistemas de
informacin.
Materiales: Materias primas, componentes y materiales auxiliares que estn
presentes en el proceso.
Procesos: Los procedimientos que configuran la funcin del proceso de
fabricacin.
Esta ultima categora, incluye al mantenimiento, la ingeniera de procesos, la
administracin del personal de fabricacin, los sistemas de control y supervisin, as como
CAPTULO 1
otras actividades necesarias para que el proceso de fabricacin funcione correctamente,
como son capacitacin, motivacin del personal, cooperacin entre departamentos,
seguridad, etc.
Actualmente no es suficiente producir grandes volmenes de producto terminado,
el cliente pide adems que se produzca cierto nivel de calidad y dentro de un plazo
establecido.
Entonces las salidas no son simplemente un producto que ha recorrido los
diferentes procesos de fabricacin hasta quedar terminado, sino que debe ser adems un
producto que satisfaga al cliente. Las entradas sern los recursos utilizados
inteligentemente para fabricar dicho producto.
Pritchard (1990) analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, que se descompone en
dos trminos: PRODUCCIN Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conducido durante
muchos aos a creer que este concepto est asociado nicamente a la actividad productiva
de ciertas reas de una empresa y ha limitado su utilizacin en otras reas que no
clasifican como tal.
El concepto mas generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Resultados Logrados / Insumos o Recursos Empleados.
De esta manera se puede definir a la productividad, no slo como una medida de
la produccin, ni de la cantidad de productos fabricados, sino como una medida de lo bien
que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir todos los resultados
especficos planteados.
CAPTULO 1
Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) estn de acuerdo en que el trmino de
productividad esta relacionado con la eficiencia y la eficacia. Donde segn Sumanth
(1999) la eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los
estndares de resultados preescritos, y la eficacia es el grado en que se logran metas u
objetivos de inters para la empresa.
Entonces la eficiencia en el mantenimiento es tambin la organizacin usa el
equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la organizacin
alcanza sus objetivos de cero fallas, mantenimiento correctivo mnimo y mayor
disponibilidad de equipo.

1.4 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
El mantenimiento en si, es un medio de obtener mayor productividad para la
empresa, al lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos productivos, lo cual
incrementa la produccin. Adems ayuda a mantener las condiciones adecuadas en los
equipos para asegurar los estndares de calidad del producto, y a reducir los costos de
mantenimiento.
Es importante la productividad en el rea de mantenimiento, porque invirtiendo
en la funcin de mantenimiento se logran mejorar los procesos productivos, haciendo los
mas eficientes; mejorar la calidad del producto terminado segn los requerimientos del
cliente; se eliminan costos por mantenimiento correctivo, tiempo muerto, mayor numero
de refacciones y piezas desperdiciadas; velocidad en el proceso de fabricacin, etc.
CAPTULO 1
Como se ha comentado con anterioridad, muchas empresas y autores coinciden
en que el mantenimiento ocupa un lugar importante dentro de los costos mas significativos
de las empresas, el segundo lugar en muchas de ellas. Y a pesar de ello, se siguen negando
a un cambio en su administracin, porque resulta muy costoso, requiere mucho tiempo
para la implementacin completa de un nuevo sistema administrativo, o porque la gerencia
no esta convencida de que el retorno de la inversin sea rpido.
Todo es cierto, el cambiar un sistema administrativo y la cultura de la gente
dentro de sus tareas predeterminadas, requiere adems de tiempo y dinero, un cambio de
mentalidad y visin.
Hoy en da existe una gran necesidad de aplicar principios y herramientas
administrativas al mantenimiento, porque an es vista como un rea no productiva, cuando
en realidad es el punto de partida para un incremento global.
Al planear, programar, coordinar y ejecutar las tareas de mantenimiento en forma
eficiente se logran disminuir los paros por fallas de equipo y maquinaria, adems de
mantener cierto estado del equipo, alargando su calidad y tiempo de vida.
Cuando se organizan los departamentos de produccin y mantenimiento para dar
el servicio adecuado a los equipos, se eliminan muchas perdidas posteriores,
desgraciadamente estos departamentos actualmente tienen objetivos definidos diferentes y
opuestos, lo cual provoca una interminable guerra por las utilizacin del equipo, y por
culparse entre si por los defectos que esta presenta.
Al lograr la aceptacin en el cambio de administracin del mantenimiento, si se
usa la tcnica apropiada, con sus mtodos, herramientas; y en conjunto con algunos
CAPTULO 1
factores que se explicaran posteriormente, que incrementan la importancia de un
mantenimiento efectivo, se alcanzaran unos ndices mayores de productividad en toda la
planta, ya que todos los departamentos estn relacionados y tienen un objetivo en comn,
la obtencin de productos de calidad.

1.5 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Al igual que en los procesos productivos, en las diferentes tcnicas de
administracin del mantenimiento, se necesitan indicadores que permitan saber si las
actividades o procesos se estn llevando de la mejor manera, y si los recursos humanos y
fsicos estn siendo usados como se debe.
El tener una buena disciplina, comunicacin, organizacin, planeacin y control
de los mtodos, polticas, recursos y herramientas permiten aumentar la eficiencia en la
administracin, lo que dar como resultado un aumento en la productividad de los
procesos.
Las razones generales por las que es importante medir la productividad segn
Pritchard (1990) son:
Facilita la comunicacin entre los miembros de la organizacin.

Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de la productividad.
Facilita hacer cambios despus de un cierto periodo.
Revela problemas potenciales e identifica las oportunidades de mejora.
CAPTULO 1
Es una forma de retroalimentacion del personal.

Es una fuente de motivacin.
Ayuda a establecer prioridades.
Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio.
Ayuda a la toma de decisiones.
Provee el anlisis estadstico y matemtico.
Ayuda a la planeacin a largo plazo.
Adems con la medicin de la productividad en diferentes periodos de tiempo, se
pueden comparar los resultados para saber el comportamiento de equipo, desempeo del
personal, y encontrar reas de oportunidad que permitan mejorar.

1.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
PRODUCTIVIDAD
Uno de los factores ms importantes para el aumento de la productividad es la
fuerza laboral. Si se cuenta con personas capacitadas, motivadas e involucradas con la
empresa se puede asegurar una alta productividad dentro de las diferentes reas.
El tener una buena administracin de los equipos, no es suficiente, se necesita
tambin saber administrar los recursos humanos de la empresa, porque una organizacin
no la conforman solamente los equipos, mquinas e infraestructura, sino que es un
conjunto de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propsitos u objetivos. Las
CAPTULO 1
organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se
desean.
Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemtica
sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permite emplear tcnicas para tratar
ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa.
Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y
capacitados en las actividades correspondientes a su rea, se tiene el complemento para
alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos fsicos.
Segn Staley (1963) se puede decir que algunas causas que afectan a la
productividad de la persona son:
Lugar de trabajo.

Involucramiento.
Contagio de entusiasmo.
Mtodos de trabajo y herramientas.
Habilidad del trabajador: capacitacin.
Motivacin.
Salarios e incentivos.
Polticas administrativas.
Cambio.
Reconocimientos.
Relaciones.
CAPTULO 1
Retroalimentacion.

Es importante establecer calendarios de capacitacin del personal, para que
siempre estn involucrados con su trabajo y las herramientas que debern utilizar.
El encargo de la comunicacin entre el personal y la administracin deber
ayudar al trabajador para que no se sienta insatisfecho con su trabajo y para incorporarlo
dentro de la empresa. Para esto deber dar a conocer desde un principio su forma de
trabajo, y establecer normas que estarn al alcance de todos.
De esta manera ser ms fcil la medicin del desempeo de cada uno de los
trabajadores, y en base a su trabajo se podrn dar incentivos a aquellos que estn por
arriba del estndar, que ofrezcan sugerencias para mejorar la calidad, o cuando han sido
eficientes por un periodo determinado, logrando as una motivacin del personal.
Al igual que se tienen indicadores para medir la productividad del equipo y de la
planta se deben tener ciertos indicadores que indiquen el grado de insatisfaccin del
personal, para as evitar problemas posteriores. Hay ciertos sntomas que pueden asegurar
que existen problemas, algunos de ellos son:
Excesivo nmero de quejas.
Ausentismo.
Poca participacin en capacitacin.
Bajo desempeo
Poco involucramiento.
CAPTULO 1
Incrementar la productividad del empleado ayuda a incrementar la productividad
del equipo, y esto aumenta la productividad de la planta.
1.7 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
PRODUCTIVIDAD
La cultura es factor educativo y cohesionador en una empresa, es un conjunto de
maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte, que sirve objetiva y
simblicamente para hacer a una organizacin particular y distinta. Es cohesionador
porque el dueo o director de una empresa no puede slo llevar a cabo la estrategia pues
requiere del apoyo, los conocimientos y la energa del grupo de gente que lo acompaa.
Muchos de los autores como Giral Barnes (1998) coinciden que existe una
relacin entre la estructura y la cultura, estos dos conceptos en la organizacin se
retroalimentan.
La cultura es un generador de energa, de cambio, capacitacin y educacin
continua de la organizacin, es un conjunto de creencias y valores. Estos valores se
relacionan mucho con el marco estratgico en el proceso de formacin de una visin
compartida, que es un punto fundamental para conseguir el propsito de la organizacin.
Con buena cultura organizacional, se puede incrementar el nivel de confianza y
apoyo mutuo entre los miembros de la organizacin, adems se incrementa el nivel de
responsabilidad personal y de grupo en la planeacin e implementacin de nuevas
tcnicas.
CAPTULO 1
Si la gente tiene ciertas costumbres o hbitos es muy difcil cambiar su forma de
actuar o pensar. Esto depender en gran medida de las costumbres adquiridas por el
personal debido a la falta de normas establecidas por la administracin.
Un factor importante es la ideologa que la administracin tenga para llevar a
cabo las actividades dentro de la empresa. Las prioridades de la administracin, sern las
prioridades del personal. Si la administracin esta convencida de que lo ms importante es
lograr las mximas eficiencias del equipo, los supervisores y operadores trabajarn a la
mxima capacidad de las mquinas, dejando un tiempo mnimo o nulo para las labores de
mantenimiento.
En la mayora de las empresas se busca la productividad slo en reas
consideradas productivas, pero el rea de mantenimiento puede ser la base para propiciar
que las reas consideradas como productivas, pero el rea de mantenimiento puede ser la
base para propiciar que las reas consideradas como productivas, efectivamente lo sean,
sin arreglar datos e informacin, sino obteniendo resultados reales.

1.8 MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD DEL
MANTENIMIENTO
En estos ltimos aos se ha incrementado la importancia que tiene la mejora
continua de los sistemas productivos, pues antes difcilmente se pensaba en el desafo que
podra significar la competencia, la calidad y la globalizacin de productos y servicios.
CAPTULO 1
Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro de
sus procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a conocer el
estado actual del sistema y localiza las reas de oportunidad.

Las siete herramientas de Ishikawa son:
Diagrama causa-efecto.

Grficas de control.
Estratificacin.
Hojas de comprobacin o de chequeo.
Diagrama de dispersin.
Otra metodologa para detectar algn problema y solucionarlo, o seguir con
mejoras en el sistema es siguiendo ciertos pasos conocidos como el ciclo de Deming o
mejoramiento de Shewhart; estos son:
Planeacin.
Ejecucin.
Verificacin.
Correccin.
Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena
opcin para lograr la mejora continua en las industrias manufactureras.
CAPTULO 1
Actualmente existen nuevas tcnicas que buscan dichas mejoras, una de las ms
populares hoy en da es seis sigma. Esta tcnica es usada por la mayora de las industrias,
y todos sus procesos son controlados por medio de herramientas estadsticas.
Lo importante de estas herramientas y tcnicas es lograr una mejora significativa
y mensurable para poder ser comparada.
En cuanto a la administracin de mantenimiento, tambin tiene ciertas tcnicas
que le ayudan a ser ms eficiente y a disminuir costos. Estas tcnicas, junto con sus
herramientas se describen en el siguiente captulo.
CAPTULO 2
CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
De acuerdo a la Teora General de Sistemas de Bertalanffy (1969) para que un
sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.
Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las propiedades que
este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a travs de
subsistemas componentes. De esta manera al lograr el incremento de productividad del
sistema total, se mejora la de los subsistemas componentes, encontrando las causas del
mal funcionamiento dentro de los limites del sistema y rehusando su extensin.
Esto se refiere a que se comporta como un sistema holstico, es decir, permite que
los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas componentes se orienten hacia un
resultado total.
La organizacin o empresa es el sistema a mejorar, el cual se compone de varios
subsistemas, entre los que se encuentra el de mantenimiento. Aunque el mantenimiento
sea un subsistema, ser analizado como un sistema global, ya que es nuestro tema de
estudio.
Al referirse al sistema de mantenimiento se estar englobando su administracin
y el servicio o actividades directas con maquinaria y equipo.
El sistema de mantenimiento es visto como un sistema abierto porque interactu
constantemente con otros sistemas, hay intercambio de informacin. Estos intercambios
determinan su equilibrio y continuidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
35

CAPTULO 2
Por lo tanto es considerado negantrpico, esto se refiere a que como sistema
abierto, tiende a la organizacin y estabilidad, es decir, es capaz de conservar estados de
organizacin improbables, porque puede importar energa extra para mantener sus estados
estables. Incluso puede desarrollar niveles mas altos de improbabilidad, que le permitan
mantener su funcionamiento y trabajar de manera efectiva.
Este se apoya tambin en el principio de mantenibilidad, la cual busca asegurar
que los distintos subsistemas componentes estn balanceados para que el sistema total se
mantenga en equilibrio, esto lo hace mediante mecanismos o tcnicas de mantenimiento,
sino que sus desequilibrios pueden ser permanentemente compensados, esto se puede
lograr mediante procesos y tcnicas flexibles.
De acuerdo al principio de equifinalidad; el equilibrio, el cual es el objetivo del
sistema, puede ser alcanzado por diferentes caminos.
Esto se refiere a que para administrar el mantenimiento se pueden emplear
diferentes tcnicas, mtodos y herramientas; y de acuerdo al tipo de empresa sern
escogidos para ayudar a la administracin del mantenimiento, buscando el mismo fin,
disminucin de paros, fallas, costos y aumento de productividad.
Es un sistema sinrgico porque sus componentes de manera aislada no pueden
predecir su comportamiento, sino que la sinergia surge de las interacciones entre sus
partes. Este concepto corresponde al postulado aristotlico que dice que el todo no es
igual a la suma de sus partes considerando a las partes de manera independiente. Se
puede expresar tambin como, la totalidad es la conservacin del todo mediante la
36

CAPTULO 2
interaccin recproca de las partes componentes, lo cual es una representacin del
principio tecnolgico.
Debido al constante desarrollo de la tecnologa debe ser un sistema adaptable, es
decir, poder aprender y modificar sus caractersticas en respuesta a los cambios internos y
externos atravs del tiempo, para lograr esto es necesario su intercambio con el medio en
el que se desarrolla.
La entradas de este sistema sern recursos humanos, herramientas, materiales e
informacin, esto constituye la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas.
Una organizacin es un sistema abierto, porque transforma los recursos fsicos y
humanos recibidos como entradas, y los convierte en bienes y servicios que son devueltos
al medio que los trajo. Todo esto es posible por la interaccin de la organizacin con su
medio ambiente; y su supervivencia depender de la habilidad de la organizacin para
satisfacer la demanda del medio exterior. Con base de esta teora se puede entender el
funcionamiento y objetivos del sistema de mantenimiento.

2.1 JERARQUIZACION DE LAS LABORES DE LA ADMINISTRACIN
DE MANTENIMIENTO
Para poder hacer mencin de los diferentes procedimientos y mtodos que
ayudan a la administracin del mantenimiento, es indispensable definir cada una de las
actividades que tienen que ver con esta funcin y saber en que categora se encuentran.
37

CAPTULO 2
De esta manera, se puede establecer una jerarqua para poder situar y nombrar
correctamente cada una de estas acciones. A continuacin se propone una forma de
jerarquizacin:
Sistema.
Es lo que englobar a todos los elementos, es decir el sistema ser el
mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque cumple con
las siguientes definiciones:
Conjunto de objetivos y entidades que poseen una relacin esencial, y
debido a su arreglo o montaje, logran un propsito uno o una combinacin de

propsitos. Production Handbook (1972).
Una coleccin organizada independientemente e interactiva de personal,
maquinas y mtodos combinados para lograr un conjunto de funciones
especificas, como una gran unidad utilizando las capacidades de todas las
unidades separadas.
Estructura.
Posteriormente se necesita definir la manera en que irn dispuestos los elementos,
para esto se necesita una estructura de la administracin del mantenimiento. La estructura
se ubica despus del sistema porque deacuerdo a las definiciones encontradas es:
Todo sistema construido con materiales, mtodos y modelos convenientes y
con una tcnica adecuada. Vocabulario cientfico y tcnico.
38

CAPTULO 2

Serie de acciones u operaciones planeadas (ej. Mecnicas, elctricas,
qumicas, pruebas de inspeccin) que pasa un material o procedimiento de
una etapa de terminacin a otra. Un tratamiento planeado y controlado que
somete materiales o procedimientos a la influencia de uno o mas tipos de
energa (ej. Humana, mecnica, elctrico, qumica, trmica) por el tiempo
necesario para obtener las reacciones y resultados deseados.

Modo en que son dispuestas las partes constituyentes de un todo
Vocabulario cientfico y tcnico.
Proceso.
Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las fuentes
donde se generan fallas o paros, que requieren de atencin para ejecutar las tareas de
mantenimiento. La definicin de proceso es:
Procedimiento.
Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los procedimientos
se encuentran bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno o varios
procedimientos, dependiendo de su complejidad. Las definiciones de procedimiento son:
Forma una red compleja de planes de accin interrelacionados. Grant.
Es un curso de accin predeterminado. Son planes fijos para que el personal
siga repitiendo tareas administrativas de forma sistemtica. Establece la
secuencia, tiempo y condiciones de las operaciones y especificaciones donde
se debe hacer, y por quien se debe hacer. Salvendy.
39

CAPTULO 2
Tcnica.
Las tcnicas sern dependientes del tipo de proceso que tiene una empresa, por lo
tanto, estas tomaran un lugar bajo los procedimientos.
Campo de actividad humana en el que un conjunto de recursos se aplican a
fines tiles. Vocabulario cientfico y tcnico.

Mtodo.
Toda tcnica requiere pasos definidos de accin para poder ser ejecutada
correctamente, por lo tanto se necesita de mtodos para saber la secuencia y forma en que
se llevan a cabo las tareas establecidas. Las definiciones de mtodo son:
Descripcin de cmo se deben usar los recursos para lograr los propsitos.
Es la secuencia de operaciones y/o procesos usados para producir un producto
o lograr un trabajo dado. Handbook of Industrial Engineering and
Managment.
Es el procedimiento o secuencia de movimientos de los trabajadores y/o
maquinas usadas para lograr una operacin dada o una tarea. Industrial
Engineering Terminology.
Herramienta.
Por ultimo ya que se define la manera en que se utilizan los recursos, se necesita
conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarn a alcanzar los objetivos
planteados.
Estos recursos son llamados herramientas, las cuales se definen como:
40

CAPTULO 2
Es un mecanismo o elemento diseado y usado para un objetivo nico bajo
condiciones controladas y establecidas. Enciclopedia de la Ciencia y la
Tcnica.

Una vez establecida la clasificacin de los elementos que conforman e
interactan en el sistema de administracin del mantenimiento, se puede definir su
ubicacin como lo indica la figura 3.1.
En este caso se puede decir que el sistema es la Administracin del
Mantenimiento, el cual tiene una estructura, dada por el conjunto de procesos,
procedimientos, mtodos, tcnicas y herramientas que cada empresa establece segn sus
operaciones y producto.
Dependiendo del flujo de proceso que tenga cada empresa, los cuales pueden ser
de fabricacin, ensamble, conversin y prueba segn Chase; al enfocarnos en sistema de
administracin del mantenimiento nuestros procesos pueden ser los mismos, porque el
mantenimiento existe de acuerdo a los procesos de produccin, no pueden verse de forma
separada.
41

CAPTULO 2

Sistema.
Estructura.
Figura3.1
1
Clasificacin de los elementos que conforman e interactan en el sistema de administracin del
mantenimiento

1
Elaboracin propia.
Herrami enta
2.1.1.1.1
Herrami enta
2.1.1.1.2
Mtodo
2.1.1.1
Herrami enta
2.1.1.2.1
Herrami enta
2.1.1.2.2
Herrami enta
2.1.1.2.3
Mtodo
2.1.1.2
Tcni ca
2.1.1
Herrami enta
2.1.2.1.1
Mtodo
2.1.2.1
Tcni ca
2.1.2
Procedi mi ento
2.1
Proceso
2
Herrami enta
1.1.1.1.1
Herrami enta
1.1.1.1.2
Herrami enta
1.1.1.1.3
Mt odo
1.1.1.1
Herrami enta
1.1.1.2.1
Herrami enta
1.1.1.2.2
Mt odo
1.1.1.2
Tcnica
1.1.1
Herrami enta
1.1.2.1.1
Mt odo
1.1.2.1
Tcni ca
1.1.2
Procedi mi ento
1.1
Herrami enta
1.2.1.1.1
Herrami enta
1.2.1.1.2
Herrami enta
1.2.1.1.3
Mt odo
1.2.1.1
Tcni ca
1.2.1
Procedimi ento
1.2
Proceso
1
42

CAPTULO 2
Los procedimientos sern la descripcin de cada una de esas tareas, es decir la
forma en como se van a llevar a cabo, y por quien.
Las tcnicas pueden ser variadas, en este apartado podramos citar a todas las
tcnicas de mantenimiento mencionadas anteriormente, y que se explicaran a mas detalle
en los siguientes apartados de este capitulo. Entre las que estn TPM, RCM, PM, ECM,
etc.
Los mtodos son el conjunto de pasos con los que cada una de estas tcnicas se
implementa en las empresas dependiendo de lo que sus operaciones y necesidades
requieran.
Por ultimo, las herramientas son los mecanismos de cada tcnica para poder
alcanzar su objetivo.
Por lo tanto se puede representar esto en la figura 3.2 basada en un solo proceso.
Existen diferentes tcnicas utilizadas por las empresas para ayudar a la buena
administracin del mantenimiento, estas tcnicas muchas veces son implementadas parcial
o totalmente segn los requerimientos del sistema de cada compaa. Algunas de estas
tcnicas son muy costosas en el momento de su introduccin, pero los resultados y los
beneficios posteriores exceden ese costo, dndole a la empresa una buena opcin para
reducir sus gastos por mantenimiento, as como poder estar seguro y confiado de que los
equipos seguirn trabajando y sacando productos de buena calidad.
Algunos estudios hechos por autores como Bond, Mobley, Willmott, mencionan
que las actividades de mantenimiento pasaron de ser reactivas y costosas como el
mantenimiento por averas, mantenimiento por la localizacin de fallas y el
43

CAPTULO 2
mantenimiento correctivo; a ser proactivo, eficiente en costo y mantenimiento de un alto
nivel de servicio.

Al macn
de
refacci nes.
Inventario
de
pi ezas.
Recol ecci on
de
i nformaci n.
RCM
Eval uaci n
del
equi po.
Corregir
debi l i dades.
Si stema
de
i nformaci n.
Manteni mi ento
Programado.
Li mpi eza
por el
operari o.
Lubri caci n
por el
operari o.
Inspecci n
por el
operari o.
Capacitaci n.
Manteni mi ento
Autnomo.
TPM
Proceso.
Eval uaci n
del
equi po.
Corregir
debi l i dades.
Si stema
de
i nformaci n.
Manteni mi ento
Programado.
Li mpi eza
por el
operari o.
Lubri caci n
por el
operari o.
Inspecci n
por el
operari o.
Capacitaci n.
Manteni mi ento
Autnomo.
TPM
Li mpi eza.
Lubri caci n.
Rempl azo
de
componentes.
Manteni mi ento
de
rutina.
PM
Empaque.
Fabri caci n.
Administracin del
Mantenimiento.
Estructura.
2
Figura 3.2 Sistema de administracin del mantenimiento.

2
Elaboracin propia.
44

CAPTULO 2
De esta forma surgen procedimientos y tcnicas de mantenimiento que ayudan a
las organizaciones a alcanzar esos objetivos. As es como dichos autores aseguran que el
uso del mantenimiento preventivo (PM), mantenimiento predictivo (PDM) y
mantenimiento basado en condicin (CBM), reducen el servicio de mantenimiento, el
costo por paro y aumentan la confiabilidad del equipo.
Existen diferentes tcnicas que pueden ser utilizadas independientemente o al
mismo tiempo segn las necesidades de las empresas, algunas de estas tcnicas publicadas
en un articulo del J ournal of Quality in Maintenance Engineering son:
PaM. (Vase glosario de acrnimos)

TPM. (Vase glosario de acrnimos)
RCM. (Vase glosario de acrnimos)
ECM. (Vase glosario de acrnimos)
Estas tcnicas son todas derivadas del programa de mantenimiento preventivo
(PM) y son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en las
funciones de mantenimiento. Dependiendo del tamao y la naturaleza de la empresa, ser
el tipo de enfoque que se escoger para tener una mejor administracin y organizacin
dentro de la industria.

2.2 PM (vase Glosario de Acrnimos)
Es la base de todos los programas de mantenimiento preventivo, puede ser usado
en cualquier tipo de empresa.
45

CAPTULO 2
En muchas de las plantas manufactureras de Mxico el tipo de mantenimiento
ms utilizado es el Mantenimiento Preventivo. Este tipo de mantenimiento permite a la
empresa calendarizar sus actividades de mantenimiento a lo largo del ao, segn
especificaciones del proveedor del equipo, para lograr un buen funcionamiento. La
mayora de las empresas se apoyan en software de mantenimiento preventivo como
Maximo, MP 7.2 o Avantis entre otros. Este software permite tener un control sobre las
piezas y refacciones de cada maquina, adems producen ordenes de trabajo para el
personal de mantenimiento, dependiendo del que le toque a cada mquina, estas ordenes
son planeadas anualmente, pero se programan por semana.
Muchas veces estas ordenes de trabajo son omitidas o desplazadas por el plan de
produccin que se debe cumplir, o porque los operadores no dejan la maquina ociosa pues
no cumpliran con su meta del da, lo que les quitara su bono de productividad. Existen
muchos problemas entre los departamentos de mantenimiento y produccin, porque cada
uno tiene objetivos diferentes a cumplir, y sus actividades obstaculizan el trabajo del otro.
El mantenimiento preventivo es una actividad que disminuye los costos por
mantenimiento si se hace correctamente. Lo que se pretende en una planta de manufactura
es disminuir el porcentaje de mantenimiento correctivo y aumentar el mantenimiento
preventivo.
Existe un poco de confusin en lo que respecta al termino de mantenimiento
preventivo. Muchas de las plantas han operado por largos periodos, en algunos casos hasta
aos, en un modo reactivo, lo que significa que las actividades de mantenimiento se
efectuaban cuando fallas inesperadas en el equipo se producan. El mantenimiento
46

CAPTULO 2
correctivo es el modo de operacin del departamento de mantenimiento en la mayora de
los casos, y muchas personas confunden estas dos actividades.
El mantenimiento preventivo segn Smith es el cumplimiento de las tareas de
inspeccin y/o de servicio que han sido planeadas para mantener las capacidades
funcionales del equipo operativo y de los sistemas en un tiempo especfico.
Smith define al mantenimiento correctivo como la realizacin de tareas de
mantenimiento no planeadas para restaurar las capacidades funcionales del equipo que
falla o que trabaja mal y de los sistemas.
Segn Smith existen tres razones principales por las que se debe hacer el
mantenimiento preventivo:
Prevenir fallas.

Detectar la aparicin de fallas.
Descubrir fallas escondidas.
En general, para cumplir con un programa de mantenimiento preventivo ptimo
se deben tener en cuenta diferentes actividades como se muestran en la figura 3.3.
Programa ideal de
PM
Fiabilidad
Disponibilidad
Mantenibilidad
Tecnologa
Que tarea?
Cuando es
hecho?
Administracin de
la informacin
Deteccin de
fallas (diagnstico)
Tecnologa de
anlisis de fallas

3
Diagrama de mantenimiento preventivo. Figura 3.3

3
Smith.
47

CAPTULO 2
Hay diferentes razones por las que es importante el mantenimiento preventivo
dentro de la administracin. Segn Wireman estas razones son:
Incremento de automatizacin.

Manufactura J ust In Time.
Perdida de negocios debido a retrasos en la produccin.
Reduccin de equipo redundante.
Reduccin de inventarios de refacciones.
Dependencia de clulas.
Mayor tiempo de vida del equipo.
Minimizacin del consumo de energa.
Manufacturar productos de mayor calidad.
Necesidad de un ambiente ms organizado y planeado.
Los tipos de mantenimiento preventivo segn Wireman son:
De rutina: Lubricacin, limpieza, inspecciones, etc.
Reemplazos preactivos.
Restauraciones calendarizadas.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento basado en condicin.
Ingeniera de fiabilidad.

48

CAPTULO 2
Los pasos que se necesitan para la implementacin de un programa de
mantenimiento preventivo son:
Paso 1. Determinar las unidades crticas.

Paso 2. Clasificar las unidades dependiendo los tipos de componentes.
Paso 3. Determinar los procedimientos de mantenimiento preventivo para
cada tipo de componente.
Paso 4. Desarrollar un plan de trabajo para cada procedimiento.
Paso 5. Determinar un horario para cada tarea de mantenimiento preventivo.
Este tipo de tcnica ayuda a la administracin de mantenimiento a llevar un
control mas detallado sobre el estado de cada una de las maquinas y de las refacciones que
hay en inventario, disminuyendo los tiempos de paro; el retrabajo, porque mantiene la
calidad con la que el equipo esta trabajando; y horas extras, porque los equipos trabajan
constantemente sin fallas que retrasen la produccin diaria. Los encargados de ejecutar las
ordenes de trabajo, aparte de cumplir las labores de su orden de trabajo, llevan un registro
del deterioro que sufre la mquina, as como de otras clases de anormalidades que
presente, esto permite tener un mayor control sobre los activos fsicos y prevenir fallas
futuras.

2.3 T P M (vase Glosario de Acrnimos)
El TPM es una tcnica desarrollada en J apn en los setenta, surge como una
necesidad por mejorar y controlar la calidad de los productos y servicios. Fue desarrollado
49

CAPTULO 2
para las industrias de fabricacin y ensamble, aunque actualmente es utilizado en las
industrias de procesos, tambin es adoptado en departamentos administrativos y de
soporte, as como de desarrollo del producto y de ventas, pues mejora la eficiencia en sus
actividades.
El TPM promueve que todos los empleados trabajen unidos siguiendo objetivos
comunes. El TPM es el total involucramiento y participacin en un mantenimiento
productivo Nakajima. El TPM es la permanente mejora de la efectividad del equipo, con
la involucracin activa del operador Hartmann. Adoptando esta tcnica, el trabajo de
conservacin de los equipos y mquinas de produccin llegan a ser una responsabilidad de
cada empleado, transformando las estaciones de trabajo, y aumentando el nivel de
conocimiento y las habilidades de los trabajadores en produccin y mantenimiento. Con
esto desaparece la separacin que existe entre el departamento de produccin y el de
mantenimiento, puesto que tienen los mismos objetivos. Con el TPM se logra mantener
una mejor comunicacin entre todos los niveles de la empresa, y por ende una mayor
organizacin. Es una tcnica para administrar tanto el mantenimiento como la
productividad de la industria.
Para el TPM existen 6 grandes prdidas que se deben medir y controlar:
Fallas de equipo.

Reparacin o ajustes.
Inactividad y paros menores.
Reduccin de velocidad.
50

CAPTULO 2
Defectos de calidad en el proceso.

Perdidas por arranque.
2.4 IMPLEMENTACIN DEL TPM
Despus de la introduccin del mantenimiento preventivo a los sistemas de las
industrias, muchas empresas comenzaron a implementar el TPM.
Segn Tokutaro Suzuki existen tres razones principales por las que TPM se ha
expandido atravs de la industria J aponesa y ahora en el mundo:
Garantiza resultados sumamente grandes.
Transforma visiblemente el lugar de trabajo.
Incrementa el nivel de conocimiento y de habilidades en los trabajadores de
produccin y mantenimiento.
En las fases iniciales, la empresa el gasto por restaurar el equipo hasta estar en
condiciones apropiadas y los de capacitacin del personal, adems puede que necesiten
pagar horas extras para entrenamiento. El objetivo del TPM es cero paros, cero defectos;
si estos son eliminados los ndices de operacin de equipo aumentan, los costos bajan, el
inventario baja y la productividad aumenta.
Deacuerdo a Suzuki el TPM se implementa en 4 fases:
Preparacin.
Introduccin.
Implementacin.
Consolidacion.
51

CAPTULO 2
2.5 INDICADORES DEL TPM
2.5.1 OEE y OPE (vase Glosario de Acrnimos)
El OEE (Eficiencia Global del Equipo)permite conocer la energa global con que
las diferentes mquinas y equipos operan y el OPE (Eficiencia Global de la Planta) nos da
un panorama global de cmo esta trabajando toda la planta, y las reas en las que esta
fallando.
Estos indicadores nos ayudan a saber cuando es conveniente hacer algn trabajo
de mantenimiento y tambin si es necesario comprar nuevo equipo y trabajar a otra
capacidad con el que ya se cuenta.
Con el OEE puede darse cuenta cual es nuestra rea de oportunidad o problema a
atacar por cada maquina y mejorar su rendimiento, as como las soluciones para las 6
grandes prdidas que ataca el TPM.
El OEE engloba las 6 grandes prdidas de la siguiente manera:

Eficiencia
global del
equipo
= Disponibilidad X
ndice de
desempeo
X ndice de calidad
*Prdida por
paro
*Prdida por
paros menores
*Prdida por
defectos y
retrabajo
*Prdida por
setup y ajustes
*Prdida por
inactividad
*Prdida por
arranque
*Otros
(reemplazo de
cuchillas etc.)
*Prdida por
disminucin de
velocidad

52

CAPTULO 2
Entonces se hacen notorias cuales son las prdidas de mayor impacto en la
eficiencia del equipo y determinar las posibles soluciones.
2.5.2 Anlisis PM
Esta herramienta sirve para conocer las causas que originan una falla y encontrar
las posibles soluciones.
Este anlisis se basa en las 4 Ms (Maquinaria, Material, Mano de Obra, Mtodo),
y tiene por objetivo:
Clarificar el fenmeno.

Hacer un anlisis fsico del fenmeno.
Definir las condiciones que producen el fenmeno.
Listar los factores que causan esa condicin.
Planeacin de la investigacin.
Identificar las anormalidades especficas.
Hacer planes de mejora.
Adems se pueden apoyar con diagramas o dibujos de las piezas o maquinas.
Segn Suzuki, se tiene un estimado un tiempo de 3 aos para que la
implementacin de este programa de resultados globales, en el sistema, la maquinaria y
econmicamente.

53

CAPTULO 2
2.6 RCM (vase Glosario de Acrnimos)
Para Moubray el mantenimiento es Asegurarse que los recursos fsicos
continen haciendo lo que sus usuarios quieren que haga y al mantenimiento centrado en
la confiabilidad lo define como El proceso utilizado para determinar lo que debe hacerse
para asegurar que los recursos fsicos continen haciendo lo que sus usuarios quieren que
haga en el contexto actual de operacin.
Segn Smith la metodologa del RCM se basa en cuatro objetivos:
Preservar las funciones.

Identificar los mtodos de falla que puedan alterar las funciones.
J erarquizar las necesidades de las funciones.
Seleccionar solo las tareas de mantenimiento preventivo aplicables y
efectivas.
El RCM busca tener un mejor grupo de trabajo, incrementar la seguridad, el
desempeo de operaciones, aumentar la eficiencia de costos de mantenimiento, mejorar la
motivacin de los empleados, y tener una base de datos que entregue informacin
confiable y rpida para mantener el sistema en buenas condiciones.
Lo que le importa al RCM es clasificar los siguientes elementos para poder
administrar la funcin de mantenimiento:
Funciones y estndares de desempeo.
Fallas funcionales.
Modos de falla.
54

CAPTULO 2

Efectos de falla.
Consecuencias de la falla.
Tareas proactivas.
Tareas de restauracin calendarizadas.
Tareas de eliminacin calendarizadas.
Tareas segn condicin calendarizadas.
Acciones preestablecidas.
De acuerdo a Smith para llegar a la implementacin de un programa de RCM se
deben seguir los siguientes pasos:
Planeacin.
Revisin de grupos.
Especialistas.
Auditorias.
Implementacin.
Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE (Eficiencia Global del
Equipo) y el AMEF (Anlisis de Modo y Falla del Equipo, FMEA) anteriormente
explicados. Lo que el RCM trata de contestar es el porque detrs de cada tarea (presente y
futura). Adems intenta asegurar que la seleccin de la tarea se derive de un conocimiento
amplio de los diferentes modos de falla que puede tener el equipo, y que esta sea la mas
efectiva (menos costosa) para la implementacin.
55

CAPTULO 2
En conclusin RCM se enfoca en que tareas deben hacerse y porque deben
hacerse, adems se debe establecer cuando se harn.

2.7 ECM (vase Glosario de Acrnimos)
El ECM (Mantenimiento basado en la eficiencia) es un enfoque integral de
mantenimiento que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente,
adems contribuye al mejoramiento continuo de la administracin de practicas de
mantenimiento; cuenta con dos ndices; ISE (Eficiencia individual del sistema), y el OSE
(Eficiencia global del sistema), los cuales controlan al ECM dentro de una compaa.
El ECM hace nfasis en Hacer las cosas correctas en lugar de Hacer las cosas
bien. Este enfoque abarca algunos de los conceptos principales de la administracin de
calidad, del TPM y del RCM. El ECM se basa en la mantenibilidad de los equipos, se
compone de elementos como la participacin de la gente, mejora de calidad, desarrollo de
estrategias de mantenimiento, y medicin del desempeo.
Para implementar el ECM se logra en cuatro etapas:
Participacin y capacitacin de la gente.

Diagnostico de mejora de calidad.
Desarrollo de estrategias de mantenimiento.
Medicin del desempeo.

56

CAPTULO 2
Participacin de la gente

Mejora de calidad
Desarrollo de estrategias
de mantenimiento

Medicin del desempeo

7
Figura 3.7 ECM
Este programa usa muchos elementos del mtodo del RCM, y del TPM, el ECM
se basa en la participacin activa de todos lo empleados, y en algunas tcnicas del RCM
para analizar las practicas de mantenimiento existente y sugiere una forma de
calendarizacin de actividades de mantenimiento. El ECM esta enfocado al servicio al
cliente.

2.8 ELECCIDE TNICA
Como se ha explicado existen diferentes tcnicas que facilitan la administracin
del mantenimiento. Si se hace un anlisis de costo-beneficio se podr observar que el
costo es alto pero el beneficio que se tiene es grande tambin.
Algunas diferencias entre los mtodos de administracin de mantenimiento mas
comunes y utilizados se muestran en la tabla 3.1 del Apndice C, para la cual se tom
como base un articulo publicado por el J ournal of Quality in Maintenance Engineering,
57

CAPTULO 2
pero fue completada segn las necesidades del presente trabajo. La tabla 3.2 en el
Apndice D hace referencia a los requerimientos que tiene cada uno de los mtodos para
su implementacin.
En base a la segmentacin propuesta, el mtodo mas recomendable para cada
estructura de flujo de proceso depender de:
El tamao de la empresa.

Cantidad de equipo y maquinaria.
Cantidad de personal laboral.
Capital disponible para inversin.
Disposicin al cambio.
Demanda dependiente o independiente.
Estos mtodos no trabajan independientemente, sino que pueden mezclarse
algunas herramientas o mtodos dependiendo de las necesidades de la empresa, adems no
tienen que implementarse al 100%, solo se toman los mtodos que mas convengan.
En la tabla 3.4 en el Apndice E, se muestra cual puede ser la tcnica ideal para
cada tipo de flujo de proceso, se toma en cuenta la inversin que se debe tener en
consideracin para su implementacin y la funcionalidad de cada una. Las herramientas y
mtodos de cada tcnica que pueden aplicarse a cada flujo de proceso se enlistan en la
tabla 3.3

7
An effectiveness-centred approach to maintenance managment. J ournal of Quality in Maintenance
Engineering. 2002. Vol. 8 p353.
58

CAPTULO 2

Tabla 3.3 Tcnica para cada flujo.

Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
* * * *
PM
* * *
TPM
* *
RCM
* * *
ECM

59

CAPTULO 2
2.9 ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO
Segn Wireman la mejor manera de administrar al mantenimiento es de acuerdo
al siguiente cuadro:

Mejoramiento
continuo

Optimizacin
Financiera
T P M

Mantenimiento
predictivo
Participacin
operacional
R C M

Sistema de
ordenes de
trabajo
Capacitacin
tcnica e
interpersonal
Almacenamiento
y adquisicin
S C A M

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Donde la base de cualquier sistema administrativo de mantenimiento es el
mantenimiento preventivo, por lo tanto, se necesitan tener implementados los mtodos y
herramientas del programa de mantenimiento preventivo para poder implementar
cualquier otra tcnica de mantenimiento. De lo contrario, tomara mas tiempo del que se
60

CAPTULO 2
plantea y mas esfuerzo, pues se tendra que empezar por su implementacin para que las
otras tcnicas funcionen correctamente.
Posteriormente de acuerdo a un programa seleccionado se programaran las tareas
de mantenimiento preventivo segn los manuales y recomendaciones del fabricante del
equipo. Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria crticos
debern contar con un reemplazo en almacn para disminuir los tiempos de paro.
Todos estos componentes debern estar cargados en el software para conocer el
inventario con el que se cuenta, o saber si se debe mandar pedir alguna refaccin por estar
agotada.
Conforme la planeacin de las actividades haya sido calendarizada, se extendern
ordenes de trabajo diarias, en las que se especificaran los trabajos en cada maquina o
equipo, as como el mtodo y las herramientas para realizar cada actividad. Estas ordenes
servirn para rastrear los defectos, conocer el estado del equipo, documentar las acciones
sobre cada equipo y el desempeo del personal que las lleva a cabo.
Esto tendr que ligarse a la capacitacin del personal, para proporcionarle las
habilidades y conocimientos necesarios para que ejecuten un mantenimiento adecuado.
Una vez que se logren estas actividades se podrn implementar tareas mas
complejas de mantenimiento basado en la confiabilidad y mantenimiento predictivo, lo
que nos permite conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran. Para
esto se necesita una constante comunicacin entre los departamentos de produccin y el de
mantenimiento.
61

CAPTULO 2
Por consecuencia los beneficios econmicos sern notorios, al disminuir los
tiempos de paro, reclamaciones del cliente por falta de calidad o por entregas posteriores a
la fecha prometida, aumento de confiabilidad del equipo, disminucin de mantenimiento
correctivo, etc.
Una vez logradas cada una de estas fases, se pueden establecer herramientas para
buscar una mejora continua.

62

CAPTULO 3
CAPTULO 3
FACTORES QUE INCREMENTANLA IMPORTANCIA DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Como se ha explicado anteriormente, para saber la importancia que tiene un
mantenimiento productivo dentro de una empresa manufacturera, se decidi segmentar en
base a la estructura del flujo de proceso; pero en el captulo anterior resulto notorio ser
insuficiente ese tipo de clasificacin.
Por lo tanto, al visitar algunas empresas manufactureras se hizo evidente la
necesidad de considerar nuevos factores que determinaran la importancia del
mantenimiento.

3.1 INVESTIGACIN DE CAMPO
Antes de visitar las industrias se decidi crear un instrumento que proporcionara
un diagnostico ms confiable sobre diferentes aspectos dentro de la empresa; en un
principio, la base de las preguntas de ese cuestionario fue establecida deacuerdo a los
criterios de los diferentes premios de calidad empleados para calificar a las empresas. Se
compararon lis criterios de los siguientes premios y estndares:
ISO 9001:2000

Premio Nacional de Calidad.
Modelo Shingo.
Premio Deming.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
63
CAPTULO 3
Premio Malcom Baldrige.
El resumen de los criterios se encuentra en la tabla 4.1 en el Apndice F.
Una vez conocidos los diferentes criterios, y tomando en cuenta al departamento
a evaluar se hizo un cuestionario compuesto de 33 preguntas abiertas, dicho cuestionario
se encuentra en el Apndice G.
Posteriormente se elaboro un nuevo cuestionario, tomando como base algunas de
las preguntas del primero, y aumentando algunas otras que ayudaran a analizar de manera
mas profunda el rea de mantenimiento.
Este nuevo cuestionario se elaboro para usar la escala de Likert. Se escogi esta
escala porque es un mtodo sencillo, y a la vez significativo para llevar acabo encuestas o
cuestionarios donde las respuestas se dan en forma gradual, normalmente se utilizan 5
grados para la calificacin.
Este nuevo cuestionario tiene como objeto determinar, a travez de la opinin del
personal del rea de mantenimiento, el nivel de eficiencia del equipo, el grado de
conocimiento del personal en actividades relacionadas a su rea y el desempeo del
mismo.
Este cuestionario se encuentra en el Apndice H.
Despus de un anlisis de los resultados obtenidos y de las observaciones
tomadas en cada empresa, se definieron nuevos factores que tienen peso sobre la
importancia del mantenimiento en las industrias.
PREVENTIVO
64
CAPTULO 3
Muchos de estos factores se presentaron de manera repetitiva en diferentes
industrias por lo que se decidi estudiar su efecto sobre el rea estudiada.
Muchos de estos factores se presentaron de manera repetitiva en diferentes
industrias por lo que se decidi estudiar su efecto sobre el rea estudiada.
Dichos factores se resumen en la figura 4.1 y se describen a continuacin. Dichos factores se resumen en la figura 4.1 y se describen a continuacin.

Figura 4.1 Factores que influyen en la importancia del mantenimiento
preventivo.
Figura 4.1 Factores que influyen en la importancia del mantenimiento
preventivo.
Tiempo
de
entrega
Calidad
Cl i ente
Capacidad
de la
planta
Demanda
dependiente
Vol umen
de
producci n
Politicas
y
estrategias
Cul t ura
organi zaci onal
Capacitacion del
personal de
produccin
Capacitacion del
personal de
mantenimiento
Recursos
humanos
Utilizacin
Antigedad
del
equipo
Estado
actual del
equipo
Recursos
f sicos
Flujo
continuo
Ensamble
Lotes
Talleres
de
trabajo
Fl uj o
de
proceso
Cuidado
personal
Consumo
Durabilidad
Resistencia
Comodidad
Seguridad
Caract eri st icas
del
producto
MANTENIMIENTO

PREVENTIVO
65
CAPTULO 3
Con los resultados obtenidos de algunas empresas se concluy que estos son los
factores que afectan la importancia del mantenimiento (unos en mayor grado que otros). A
continuacin se explicara el efecto que tiene cada uno de estos factores sobre el
mantenimiento.

3.2 EFECTOS DEL CLIENTE EN EL MANTENIMIENTO
Un elemento crtico hoy en da para cualquier empresa o negocio es el cliente. Si
los clientes no estn satisfechos, no regresaran a comprar otra vez ni recomendaran los
productos o servicios con otros. De hecho, un simple cliente insatisfecho puede tener
potencialmente un alto efecto negativo en una organizacin. La satisfaccin del cliente es,
definitivamente, el componente ms importante del xito permanente de cualquier
empresa.
Es necesario establecer una buena relacin cliente-proveedor para que haya una
comunicacin continua, y la empresa conozca con exactitud lo que el cliente busca, tanto
del producto como de la misma organizacin.
El rea de produccin juega un papel importante, pero esta rea no podr operar a
su mxima eficiencia, si existen problemas con la maquinaria y equipo, por lo tanto, las
cualidades que el cliente busca tienen relacin con las diferentes tareas del mantenimiento.
Si existe una buena administracin del mantenimiento, y un buen cumplimiento
de esta actividad entonces se puede comprometer a la empresa a lo siguiente:
PREVENTIVO
66
CAPTULO 3
Mantener la calidad deseada. Al monitorear el equipo, y hacer un
mantenimiento preventivo, se asegura que el servicio que da el equipo no
saldr de las especificaciones y tolerancias preestablecidas. El producto saldr
entonces con la calidad implantada por el cliente.

Cumplimiento del tiempo de entrega. Al conocer la capacidad del equipo en
buen estado, se puede cumplir con los tiempos de entrega establecidos,
eliminando la molestia del cliente por retardos, o en su caso, eliminando
grandes costos por parar su lnea de produccin por falta de materia prima.
Se sabe que hoy en da, el perder o tener un cliente insatisfecho representa
grandes perdidas para la empresa, que pueden verse reflejadas en disminucin de la
demanda, recorte de personal o hasta su desaparicin.
Los elevados costos por atraso, devolucin, retrabajo y desperdicio son causa de
una mala administracin del mantenimiento. Los clientes cada da se muestran ms
estrictos en sus peticiones, todo eso exige a los proveedores a tener un buen sistema de
mantenimiento para evitar cualquiera de estos problemas, y para asegurar su lugar en el
mercado.

3.3 EFECTOS DEL VOLUMEN DE PRODUCCIN EN EL
MANTENIMIENTO
Este factor tiene una relacin muy estrecha con el cliente, porque es quien
demanda cierta cantidad de producto en un determinado lapso de tiempo.
PREVENTIVO
67
CAPTULO 3
En muchas ocasiones, el departamento de ventas toma contratos por grandes
pedidos, es decir, pasa del nivel de productos que la capacidad de la empresa puede
fabricar. En la mayora de los casos, esto lo hace deacuerdo con el departamento de
produccin, para saber si podra ser atendido dicho pedido.
Desgraciadamente en la estimacin de la capacidad del equipo, maquinaria y
personal no se toma en cuenta el tiempo necesario para llevar a cabo las tareas de
mantenimiento preventivo, quitndole el tiempo destinado a esta actividad para utilizarlo
como tiempo de produccin, de lo contrario no se alcanzara a cubrir la venta prometida.
Cuando se tienen esta clase de situaciones, el equipo se ve duramente
perjudicado, y si en un futuro se tienen problemas por fallas y paros, el responsable ser el
rea de mantenimiento.
Por lo tanto, cuando se haga una estimacin de la capacidad de la planta, para
poder tomar nuevos y ms grandes pedidos, se deber tomar en cuenta, tanto al rea de
produccin como al rea de mantenimiento.
Dentro de las visitas, se encontr que las empresas que tienen implementado al
100% algn sistema de administracin del mantenimiento, en este caso TPM, tenan
fusionadas el rea de mantenimiento con el rea de produccin, existiendo una sola
gerencia para estas dos funciones. Con esta medida se elimina los problemas entre el
personal, porque persiguen un mismo objetivo.

PREVENTIVO
68
CAPTULO 3
3.4 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL
MANTENIMIENTO
Un aspecto muy importante que determina en gran medida la libertad o limitacin
de las actividades de cualquier rea es la cultura organizacional.
Dependiendo de las polticas y de la mentalidad de los administrativos sern los
cambios positivos o negativos para cualquier departamento, y dependiendo de sus
prioridades ser la importancia que tenga el mantenimiento.
Si la prioridad de la gerencia es tener altos ndices de eficiencia en el rea de
produccin, quedara restringido el acceso a las maquinas para el personal de
mantenimiento.
Si de la misma manera tambin les importa la productividad global de la planta,
incluyendo obviamente a la de mantenimiento, y no se tiene acceso al equipo, se buscar
hacer cualquier tipo de trabajo o tareas, aunque no sean lo que realmente ayudara al
equipo a seguir trabajando con la mejor calidad y velocidad.
De igual forma si la mentalidad de los empleados es producir mas, para obtener
bonos por productividad, lo que menos les importara ser el estado de la maquina,
exigindole mas de lo que su capacidad pueda dar.
Si los directivos no estn convencidos de que el mantenimiento no es un mal
necesario, sino de que es el punto de partida para una mayor productividad, una inversin
que tendr muchas ventajas, entonces se seguirn teniendo altos costos, fallas habituales, y
paros no deseados.

PREVENTIVO
69
CAPTULO 3
3.5 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL
MANTENIMIENTO
La causa de los defectos y fallas son muchas, y estas estn divididas de acuerdo a
Pez en tres reas: condiciones del equipo, condiciones del rea, y condiciones de los
operadores y personal.
En cuanto a los efectos negativos que puede ocasionar el personal son porque:
Cometen errores al operar el equipo.

No realizan chequeos regulares (no saben como).
Cuando el equipo se debe aceitar solo algunos operadores saben cuando,
cuanto y donde debe hacerse.
No saben reemplazar partes y hacer chequeos precisos.
Siempre llaman a mantenimiento para cualquier falla insignificante.
No ven a los defectos como sus problemas, sino como los problemas de
mantenimiento.
Sus instrumentos y forma de medicin son inadecuados.
Y en cuanto al personal de mantenimiento, a muchos les falta capacitacin,
conocimiento de los procedimientos y metodologas, hacen siempre un trabajo
individualista.
Segn sea la naturaleza del inters de los miembros del equipo, respondern con
entusiasmo o resentimiento, participacin o apata, innovacin o desgana, compromiso o
resistencia, decisin o vacilacin.
PREVENTIVO
70
CAPTULO 3
Los recursos humanos son un factor muy importante para el flujo continuo de
trabajo, y el aumento de productividad de la planta.

3.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS FSICOS EN EL MANTENIMIENTO
Los recursos fsicos son los elementos bsicos de la preocupacin del rea de
mantenimiento, por lo tanto, es un factor que por su naturaleza importa a la administracin
del mismo. El grado de mantenimiento depender del estado actual del equipo, as como
de su antigedad y de la manera en la que se use.

3.6.1 Estado actual del equipo
La mayora de las empresas que carecen de un sistema productivo para la
administracin del mantenimiento, les resulta normal ver a los equipos siendo usados por
encima de su capacidad, lo que provoca daos como, deterioro mas rpido, perdida de
calidad en el producto y fallas constantes en el tiempo.
Si el equipo no se somete a un mantenimiento peridico, tal como lo establece el
proveedor de la maquinaria, entonces la empresa deber estar consciente de las posibles
perdidas por consecuencia del estado del equipo.
Cuando se establecen ordenes de trabajo previamente planeadas segn las
especificaciones del proveedor, y se llevan a cabo, se asegura una disminucin
considerable de los daos previamente comentados.
Por lo tanto, el mantenimiento preventivo, tambin depender del estado actual
de la maquinaria y equipo, porque en base a este, se conocer su tiempo de vida actual, la
PREVENTIVO
71
CAPTULO 3
carga a la que puede ser sometido y la calidad con que puede responder a las
especificaciones establecidas. Se podr en algunos casos, alargar el tiempo de vida, y
mejorar la calidad obtenida de cada equipo.

3.6.2 Antigedad del equipo
Otro factor importante de los equipos es su antigedad, porque al igual que en el
punto anterior conocindolo se podrn identificar las exigencias que se le puede pedir en
calidad y capacidad.
Muchas empresas trabajan con equipo que sobrepasa el tiempo de vida
establecido previamente por los proveedores, esto se debe a los altos costos que representa
el adquirir nuevo equipo, la capacitacin del personal que lo usara, y los cambios que
habr por la diferencia de capacidad de este.
Si no se hace la inversin necesaria para adquirir nuevos elementos de
produccin, entonces el departamento de mantenimiento se debe acoplar a los recursos
actuales, hacindolos funcionar de la mejor manera posible.

3.6.3 Utilizacin
Si los equipos son utilizados a su mxima capacidad para obtener los niveles de
eficiencia y utilizacin que le demandan al rea de produccin, entonces el tiempo que
estos equipos quedan libres para trabajar en ellos, dndoles el mantenimiento necesario,
se ve disminuido o en ocasiones eliminado.
PREVENTIVO
72
CAPTULO 3
Por eso es necesario establecer ciertas normas, para que se intente disminuir un
poco la carga de trabajo de los equipos, para poder darles un mantenimiento peridico.
Este punto va relacionado con la demanda y el volumen de produccin.
Tambin debe tomarse en consideracin, cuando la empresa cuenta con una
clasificacin de equipos dependiendo de su importancia en el proceso de fabricacin, por
ejemplo segn Dounce los equipos se pueden clasificar como vitales, normales o triviales,
otra clasificacin utilizada por las empresas visitadas es nombrndolos como cuellos de
botella y no cuellos de botella.
En cualquiera de los casos, algunos equipos destacan por su importancia, y estos
deben ser atendidos con mayor cuidado y diligencia.

3.7 EFECTOS DELFLUJO DE PROCESO EN EL MANTENIMIENTO
Como se explico en el capitulo 1, es importante el tipo de flujo de proceso que
caracteriza la empresa, por los costos que representan las fallas o paros, y las
consecuencias que varan dependiendo de cada estructura.
Resulta mas caro tener un paro o falla en una maquina que este en una lnea de
flujo continuo por las perdidas que representa, como son; paro de toda la lnea, tiempo
muerto, tiempo de ocio de los trabajadores.
Y si se trata de un sistema J ust In Time puede provocar el retraso de las lneas del
cliente, significando grandes multas y perdidas para la empresa.
Mientras que en los flujos de talleres de trabajo, el tener una falla o paro,
representa varios costos, pero no tan elevados como en el caso de flujo continuo, porque
PREVENTIVO
73
CAPTULO 3
los procesos son independientes, aunque en un menor grado tambin tiene consecuencias
en el tiempo de ciclo.

3.8 EFECTOS DE LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO EN EL
MANTENIMIENTO
Dependiendo para lo que el producto sea utilizado una vez terminado, ser el
grado de importancia que se le de a la hora de su fabricacin. Existen muchas
caractersticas dependiendo del tipo de producto que se este manufacturando, como
pueden ser, de seguridad, entretenimiento, comodidad, resistencia, para cuidado personal
consumo, etc.
En el caso de productos de seguridad, el mantenimiento a los equipos debe ser
alto, por los estndares y caractersticas tan exigentes que se requieren del producto.
Si se trata de un producto en el que va la vida de alguien de pormedio las fallas
deben ser nulas, en este caso la mayora de las empresas trabajan bajo filosofas de cero
defectos, cero fallas. Para esto se requiere tener un sistema administrativo del
mantenimiento sumamente eficiente, para que el porcentaje de mantenimiento correctivo
sea casi nulo, y la empresa trabaje casi al 100% bajo una mentalidad de mantenimiento
preventivo.
Las caractersticas del producto junto con las exigencias del cliente obligan a la
empresa a invertir en un sistema administrativo eficiente, que elimine errores que le
cuesten a la empresa.
PREVENTIVO
74
CAPTULO 4
CAPTULO 4

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO

Como se explico en el capitulo 2, el tener una buena administracin del
mantenimiento permite aumentar la productividad no slo en esta rea, sino que sus
consecuencias se vern reflejadas en diferentes reas de toda la empresa.
Para poder conocer el estado de una planta, es necesario medir algunos procesos,
el desempeo de los recursos fsicos y humanos, entre otras cosas. Para ello la empresa se
vale de indicadores, los cuales son calculados en periodos determinados de tiempo, y
comparados con os de periodos anteriores.
En base a esta comparacin, los administrativos o supervisores, conocern el
estado actual de la empresa, identificaran reas de oportunidad para mejorar procesos,
eficiencias o desempeo en cualquier rea, es decir los indicadores de desempeo son
usados para destacar un punto dbil y posteriormente analizarlo con mayor detalle para
detectar el problema que hace que el indicador sea negativo.
Dentro de los objetivos de los indicadores de desempeo en el rea de
mantenimiento esta el proporcionar informacin relevante para conocer el estado del
equipo o maquinaria, el nivel de mantenimiento preventivo o correctivo dentro de la
planta, los costos incurridos, y el nivel de desempeo del personal de mantenimiento.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 75
CAPTULO 4
Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo mas pronto
posible para evitar que contine la manufactura de productos de mala calidad o el paro del
equipo; disminuyendo de esta manera la perdida de tiempo, costos y esfuerzos.
Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo que es
importante medir y los resultados que se esperan de estos.
Segn Wireman los niveles en los que se deben clasificar los indicadores son:
Indicadores corporativos. Miden lo que es relevante para la alta gerencia,
estos indicadores marcan la direccin de la empresa.

Indicadores de desempeo financiero. Aseguran que el departamento este
alcanzando los objetivos financieros establecidos en un plan anual.
Indicadores de eficiencia y efectividad. Mide que tan bien se logran y
satisfacen los objetivos de los procesos en diferentes reas.
Indicadores de desempeo tctico. Resaltan las debilidades de una
organizacin en puntos clave de cada rea.
Indicadores de desempeo funcional. Muestran como se esta desempeando
las funciones especificas de mantenimiento.
Estos indicadores los representa en la figura 5.1.
Estos indicadores estn orientados de la cspide hacia abajo. Si los indicadores
no estn conectados, todo el esfuerzo organizacional esta suboptimizado. Al conocer las
fallas o problemas en cada nivel, permite hacer ajustes de manera rpida para disminuir las
perdidas que conlleva un mal manejo de recursos fsicos y humanos entre otros.
CAPTULO 4
Indicadores
corporativos
Indicadores de desempeo funcional
Indicadores de desempeo tctico
Indicadores de desempeo para eficiencia y
Indicadores de desempeo

Figura 5.1
1
J erarqua de indicadores de mantenimiento.
Las formulas de todos los indicadores se encuentran en el Anexo I.
Una manera de clasificar los indicadores dentro del rea de mantenimiento de
acuerdo a Pez es:

Porcentaje de cumplimiento de ordenes de trabajo.
Indicadores correspondientes a la Planeacin y control.
Indicadores de mantenimiento preventivo.
Indicadores de personal.
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.
Los indicadores propuestos en esta clasificacin son:
Indicadores correspondientes a la Planeacin y Control.
Porcentaje de cobertura de programas.

Porcentaje de emergencias.
Carga de trabajo en das.
CAPTULO 4
Indicadores de mantenimiento preventivo.

Porcentaje de cumplimiento de inspecciones.

Porcentaje de cobertura de mantenimiento preventivo.
Porcentaje de cumplimiento de trabajos resultantes de las inspecciones.
Indicadores de personal.
Porcentaje de fuerza de trabajo en vacaciones.
Porcentaje de tiempo extra.
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.
Frecuencia de fallas.
Gravedad de fallas.
Disponibilidad del equipo.
En cuanto a los indicadores propuestos por Wireman la clasificacin con sus
indicadores por nivel es la siguiente:
Indicadores corporativos.
Costo total de produccin. Resume todos los gastos necesarios para
fabricar un producto.
Costo total de ocupacin. Rene todos los gastos por ocupar una
instalacin o equipo.
Rendimiento sobre activos fijos. Compara la ganancia obtenida con el
valor neto de los activos fijos de la empresa.

1
Wireman, T Desarrollo de Indicadores de Desempeo para Administracin del Mantenimiento. Rojas
Eberhard Colombia. 1998
CAPTULO 4
Indicadores financieros.

Mantenimiento centrado en la confiabilidad.

Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o fabricada.
Costos de mantenimiento por proceso total, produccin, o costos de
fabricacin.
Costos de mantenimiento por ventas en pesos.
Costos de mantenimiento por metro cuadrado.
Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de la planta o
activos de la instalacin.
Inversin de almacenamiento por valor de reemplazo estimado.
Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado de
mantenimiento.
Costos de contratista por costos de mantenimiento total.
Los siguientes indicadores tienen las mismas divisiones, que son:
Mantenimiento preventivo.
Sistema de ordenes de trabajo.
Capacitacin tcnica e interpersonal.
Participacin operacional.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo.
Indicadores de desempeo para eficiencia y efectividad.
CAPTULO 4
Indicadores de desempeo tctico.

Indicadores de desempeo funcional.
Otros indicadores propuestos por el Comit Panamericano de Ingeniera del
Mantenimiento son:
Tiempo Promedio Para Fallar (TPPF). Es el tiempo promedio que es capaz
de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo
considerado, tambin es llamado tiempo operativo. Va asociado con la
confiabilidad.
Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR). Mide la efectividad en restituir la
unidad a condiciones ptimas de operacin una vez que la unidad se
encuentra fuera de servicio por un fallo. Va asociado con la mantenibilidad.
Disponibilidad. Permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total
en que se puede esperar que un equipo este disponible para cumplir la funcin
para la cual fue destinado.
Utilizacin. Tambin llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de
operacin de un activo durante un periodo determinado.
Confiabilidad. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin
especifica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo de tiempo
determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o
componente.
CAPTULO 4
Tiempo Promedio Entre Fallas.(TPEF). Indica el intervalo de tiempo mas
probable entre un arranque y la aparicin de un fallo, es decir, es el tiempo
promedio hasta la llegada del evento Fallo.

Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa
manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo
importante al desarrollar los indicadores de desempeo que sean utilizados por la empresa
en la que se labora, segn Wireman son los siguientes puntos:
1. Hacer que los objetivos estratgicos sean claros para centrar y considerar a la
organizacin como un todo.
2. Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos.
3. Centrarse en los factores de xito decisivos para cada uno de los procesos
reconociendo que surgirn variables.
4. Rastrear las tendencias de desempeo y destacar el progreso y los problemas
potenciales.
5. Identificar posibles soluciones para los problemas.
Los indicadores de mantenimiento permiten evaluar el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes. De esta
manera ser posible implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar sus
actividades.
CAPTULO 4
Cuando se establecen indicadores en un rea o departamento, se debe buscar que
estos reflejen eficientemente el estado y comportamiento de los recursos fsicos y
humanos.
Los indicadores deben ser pocos, para no ser redundante en algunas actividades,
y quitar atencin a aquellos que son importantes. Estos indicadores deben estar integrados
y ser independientes para proporcionar una perspectiva general sobre los objetivos y
estrategias de la empresa, adems de los objetivos especficos.
Se les debe dar la correcta interpretacin y definicin clara para que el resultado
que de sea confiable, al igual que definir la forma de recopilacin de datos necesarios para
cada indicador.
Al escoger correctamente los indicadores y calcularlos de acuerdo al estado real
de los procesos y desempeo, se obtendr una fuente confiable para tomar decisiones en
base a los problemas o deficiencias encontradas.
Las organizaciones que utilizan eficientemente los indicadores de desempeo
reaccionan de una manera mas rpida ante los problemas que se les presenten.
CAPTULO 5
CAPTULO 5
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES
Como se menciono anteriormente, para poder comparar los indicadores, factores
que afectan al mantenimiento, grado de mantenimiento preventivo y estado del equipo, se
elaboro un cuestionario para evaluar estos aspectos. Las empresas encuestadas fueron seis.
El cuestionario se aplico al Gerente o Supervisor del rea de mantenimiento y al
mecnico o encargado directo de llevar acabo las actividades de mantenimiento.
Dicho cuestionario tiene una suma total de 285 puntos, cada una de las preguntas
tiene una escala del 1 al 5. Se obtiene el promedio del puntaje del Gerente o Supervisor y
del mecnico o encargado de mantenimiento para poder conocer el grado en que se
cumple correctamente la administracin del mantenimiento.
Por lo tanto, el 100% son los 285 puntos posibles a alcanzar en el cuestionario, lo
que significa que:
El personal esta integrado a las actividades de mantenimiento, tiene un alto
conocimiento de los procedimientos, tcnicas, mtodos y herramientas
utilizadas.

Reciben capacitacin continua, tienen la habilidad de reconocer y reparar las
fallas que se les presenten.
La comunicacin entre departamentos y administrativos es excelente.
La empresa cuenta con una tcnica eficiente para la administracin del
mantenimiento y se sigue dicha tcnica.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 83
CAPTULO 5
La empresa promueve la competitividad y desarrollo de sus empleados. La empresa promueve la competitividad y desarrollo de sus empleados.

El estado del equipo y maquinaria dentro de la planta es bueno, es decir, su
tiempo de utilizacin no excede su ciclo de vida y la calidad del producto que
procesa esta dentro de los estndares.
El estado del equipo y maquinaria dentro de la planta es bueno, es decir, su
tiempo de utilizacin no excede su ciclo de vida y la calidad del producto que
procesa esta dentro de los estndares.
La alta gerencia esta convencida de los beneficios de la tcnica de
administracin de mantenimiento y le da seguimiento.
La alta gerencia esta convencida de los beneficios de la tcnica de
administracin de mantenimiento y le da seguimiento.
El porcentaje de mantenimiento preventivo es mucho mayor que el de
mantenimiento correctivo.
El porcentaje de mantenimiento preventivo es mucho mayor que el de
mantenimiento correctivo.
El departamento cuenta con la medicin adecuada y mecanismos de control
para el mantenimiento.
El departamento cuenta con la medicin adecuada y mecanismos de control
para el mantenimiento.
Los resultados obtenidos de los puntos posibles con su porcentaje
correspondiente se enlistan en la tabla 6.1:
Los resultados obtenidos de los puntos posibles con su porcentaje
correspondiente se enlistan en la tabla 6.1:
Tabla 6.1 resultados del cuestionario. Tabla 6.1 resultados del cuestionario.
Empresas
encuestadas
Puntos Gerente o
Supervisor
Puntos Mecanico Porcentaje.
A 271 241 89.82%
B 245 223 82.11%
C 214 205 73.51%
D 210 197 71.40%
E 170 185 62.28%
F 188 145 58.42%

Se puede observar en las grficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada
una de las empresas en comparacin con los puntos posibles a alcanzar.
Se puede observar en las grficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada
una de las empresas en comparacin con los puntos posibles a alcanzar.

CAPTULO 5
0
50
100
150
200
250
300
Puntos
obtenidos
A B C D E F
Empresas
Resul tados Cuesti onari o
Gerente o supervisor
Mecanico

Figura 6.1 Resultados del cuestionario.

89.82%
82.11%
73.51%
71.40%
62.28%
58.42%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
Porcentaje
A B C D E F
Empresas
Estado Gl obal
Porcentaje.

Figura 6.2 Estado global de las empresas.
Estas empresas tienen diferentes caractersticas de sus procesos y sistemas de
mantenimiento. En la tabla 6.2 se definen las tcnicas empleadas en las empresas de
acuerdo a las entrevistas.
CAPTULO 5
Empresas Tcnica empleada actualmente
A TPM (implementado al 100%)
B TPM (implementado al 90%)
C TPM (implementado al 100%)
D PM (se desea implementar TPM)
E PM
F Ninguna

Tabla 6.2 Tcnicas empleadas por empresas.
Los indicadores usados por cada una de las empresas son:
Tabla 6.3 indicadores empleados por empresas.
Empresas Indicadores utilizados en mantenimiento.
A

% Cumplimiento de mantenimiento preventivo.
Tiempos muertos por rea.
Cumplimiento de rdenes de trabajo.
Gastos por mantenimiento.
B

% Cumplimiento de mantenimiento preventivo.
Tiempos muertos por rea.
Tiempos muertos en toda la planta.
C

Cumplimiento del programa preventivo.
Tiempo de reparacin.
Horas paro total de la planta.
Horas paro maquinas cuello de botella.
Tiempo de reparacin.
Tiempo espera para reparacin.
D

% FYP (reparacin a la primera).
rdenes de trabajo cumplidas.
Tiempo extra.
Gastos por mantenimiento.
E

Tiempos muertos.
Cumplimiento de rdenes de trabajo.
F
Ninguno.

CAPTULO 5
Los porcentajes de mantenimiento preventivo y de mantenimiento correctivo en
cada una de las empresas son:
Tabla 6.4 Porcentaje de MP y MC.
Empresas % MP % MC
A 90 10
B 90 10
C 80 20
D 60 40
E 30 70
F 10 90

De manera general, gracias a los resultados proporcionados por los cuestionarios
es notorio que el rea de mantenimiento empieza a ser una preocupacin para las
empresas, por los altos costos que representa, as como la baja productividad del personal
de esa rea.
El departamento de mantenimiento es visto de manera deficiente por la mayora
de los casos, el personal de esta rea no conoce las polticas ni procedimientos como
debera, por lo tanto a pesar de la capacitacin que reciben, se producen errores humanos
constantemente.
Como se ha comentado anteriormente, el recurso humano juega un papel muy
importante dentro de las labores de mantenimiento, porque la empresa puede contar con
tecnologa de punta para hacer sus productos y automatizar todos sus procesos, con el fin
de reducir los errores humanos.
Pero al final, quien hace las labores de mantenimiento no es una mquina, sino
personas, por lo tanto, el desconocer procedimientos, falta de capacitacin, habilidades,
CAPTULO 5
motivacin, y conocimiento pueden empeorar o retardar mas los problemas en lugar de
encontrar una rpida solucin.
De acuerdo al comit panamericano de ingeniera de mantenimiento las industrias
destinan en pases desarrollados como Canad, Estados Unidos, Francia, entre otros, entre
el 7 y el 18% de sus ingresos anuales y en los pases en vas de desarrollo dicha cifra
supera el 35% anual.
De acuerdo a los resultados obtenidos en las empresas encuestadas, con
excepcin de las empresas que cuentan con TPM ya implementado, el promedio del
tiempo ocioso del personal de mantenimiento es del 30%, del 70% restante, el 60% esta
destinado a labores correctivas. Adems el promedio de personal dedicado al
mantenimiento por los tres turnos es de 45 personas.
Si se contara con una administracin correcta, los costos por salario disminuirn.
En las empresas en las que se cuenta con una tcnica como el TPM el promedio del
tiempo ocioso es de 15%, del 85% restante, el 10% esta destinado a labores correctivas, y
el promedio de personal dedicado a las actividades de mantenimiento por los tres turnos es
de 14 personas.
Desgraciadamente el mantenimiento sigue siendo visto como un mal necesario
por la mayora de las empresas, estas siguen sin hacer mucho por administrarlo
correctamente, aunque los costos los apunten como su mayor problema.
Se necesita tener un sistema de mantenimiento estructurado para poder responder
a las necesidades del sistema productivo de la empresa y a sus demandas.
CAPTULO 5
La tecnologa reciente ha forzado a hacer algunos cambios en los procedimientos
y organizacin de las actividades de mantenimiento. Por la sofisticacin de los equipos, se
han tenido que desarrollar procedimientos mas flexibles, nuevas habilidades y actitudes.
Las tendencias del mantenimiento estn cambiando. El llevar una administracin
del mantenimiento representa grandes retos para incrementar los beneficios econmicos
de las empresas.
Lo importante es crear conciencia que se puede y se debe operar sin efectos,
eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo esto depender de la
alta gerencia, esta deber estar convencida de que cambiar a un buen sistema requiere de
tiempo, capacitacin y horas extra, pero los beneficios en calidad y productividad sern
mejores.
Por lo tanto, en base al estudio en empresas y en revisin bibliogrfica, se pueden
resumir los objetivos bsicos de la administracin del mantenimiento como:
Disminuir los tiempos de paro de produccin.

Reducir los costos de mantenimiento.
Mejorar el uso de mano de obra de mantenimiento y herramientas.
Controlar de manera efectiva las tareas de mantenimiento, horas invertidas,
calidad del trabajo y material utilizado.
Establecer y seguir procedimientos bsicos para eliminar fallas de equipo y
maquinaria.
CAPTULO 5
Planear, calendarizar, coordinar y ejecutar el trabajo de mantenimiento de
forma eficiente.

Capacitacin y motivacin continua del personal.
Promover mejoras de los mtodos en el trabajo de mantenimiento.
Adems es importante establecer indicadores financieros para poder evaluar los
resultados internos y para comparar la inversin con los resultados operativos de la
empresa.
Algunas de las estrategias deben manifestarse en trminos econmicos para poder
influenciar en la toma de decisiones, pues solo planes que realmente impliquen beneficios
tangibles tienen prioridad. El generar indicadores confiables permitir a los diferentes
niveles administrativos a tener la informacin adecuada para actuar de acuerdo a su propio
nivel.
Para poder implementar satisfactoriamente alguna tcnica o mejorar lo que se
tiene es importante eliminar algunas ideologas de los administrativos, es decir aquello
que les origina resistir al cambio como:
Inseguridad.
Temor a bajar la productividad.
Perdida de tiempo.
Pedida de empleo.
Costumbre y rutina.
Mayores obligaciones.
CAPTULO 5
Mayor exigencia.
Elevadas inversiones sin retorno rpido.
De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que esta rea, aun con la
importancia que tiene, no ha sido explotada como debera, existen oportunidades de
desarrollo e investigacin, que ayudaran a mejorar o incluso acelerar la menear en la que
se llega al objetivo del sistema de mantenimiento.
En el presente trabajo se encontraron diferentes factores que afectan su
importancia de acuerdo a revisin bibliogrfica y encuestas a empresas, pero puede haber
algunos otros, que no han sido considerados de manera relevante por empresas o autores,
y talvez sean una causa mas que afecte directamente al mantenimiento.
Se pueden hacer estudios sobre el cambio de mentalidad tanto del personal como
de administrativos, para su aceptacin, planteando herramientas o indicadores que
permitan acceder a las nuevas tendencias.
Esto servir para reducir el tiempo de introduccin e Implementacin de algn
programa de mantenimiento, lo cual es un aliciente para poder cambiar sin tantas
restricciones. Se pueden adems analizar nuevas fuentes para disminuir costos, y hacer
mas atractiva la introduccin a una nueva tcnica.
El mantenimiento no puede seguir siendo catalogado como un rea no
productiva, hoy en da constituye la herramienta bsica para la productividad.
La Excelencia de ayer es la norma de hoy y la mediocridad de maana
- Terry Wireman.
APNDICE A

Tabla 3.1
1
Comparacin entre las diferentes tcnicas de administracin del mantenimiento.

Criterios
Mantenimiento
Proactivo
TPM PM RCM ECM
1. Reduccin de costos
de mantenimiento.
Mejorando la administracin del
ciclo de vida del sistema
Mejorando la eficiencia global
del equipo y resolviendo
totalmente los problemas
relacionados con los equipos
Optimizando la funcin fsica del
mantenimiento y resolviendo el
problema peridico de
mantenimiento
Optimizando el intervalo
requerido de mantenimiento
Dirigiendo los aspectos
programticos y tcnicos de
mantenimiento
2. Productividad del
equipo y del
mantenimiento
Enfocndose en tecnologas de
mantenimiento comprobado,
correctivo y preventivo
identificando los procesos de
mantenimiento de equipo
Incrementando el valor agregado
por persona, incrementando el
indice de operacin y
reduciendo los paros de equipo
Reduciendo los paros de equipo
y calendarizando las tareas de
mantenimiento para disminuir
fallas
Incrementando la fiabilidad del
equipo
Manteniendo y mejorando la
rpida respuesta con pocos
recursos
3. OEE (eficiencia global
del equipo)
Haciendo nfasis en la
eficiencia del equipo y del
sistema
Incrementando el OEE atacando
las seis prdidas: paros, tiempo
de preparacin y ajuste, vacio y
paros menores, disminucin de
velocidad, disminucion de
produccin en el arranque, y
defectos.
Haciendo nfasis en la revisin
peridica del equipo y en una
cultura de prevencin
Hacer nfasis en enfoques
sistematicos usando la
metodologa apropiada,
estrategias de: trabajar hasta
fallar, programado, preventivo,
basado en condiciones, segn
las consecuencias de falla del
sistema
Haciendo nfasis en la
disponibilidad de procesos
mejorados capaces de
manufacturar productos de
calidad o servicios sin
interrupcion

1
An effectiveness-centred approach to maintenance managment. J ournal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol 8. P. 353
APNDICE A
92

Criterios Mantenimiento
Proactivo
TPM PM RCM ECM
4. Mejoramiento
continuo
No teniendo consideracin de
las mejoras continuas
Alcanzando mejoras
continuas, gracias a un uso
extensivo de estandarizacin
del rea de trabajo y
administracin visual.
Monitoreo de fallas, vigilancia
peridica, tecnologa de
anlisis de fallas
Empleando los mtodos
preactivos para lograr el
mejoramiento continuo
Lograr el mejoramiento
continuo incorporando
tcnicas de RCM y TPM
5. Duracin de la
Implementacin
De uno a tres meses De uno a tres aos De uno a tres aos De tres a seis meses De tres a seis meses

APNDICE A
93
APNDICE B

Tabla 3.2
1
Caractersticas de cada una de las tcnicas.

Criterios PM TPM RCM ECM
Programa de PM -
Se necesita como base
para su Implementacin
Porcentaje de reproceso
permitido segn las
caractersticas del
producto y
requerimientos del
cliente
Alto Muy bajo Bajo Medio
Porcentaje de
mantenimiento
correctivo
Medio Muy bajo Bajo Bajo
Porcentaje de la
capacidad utilizada del
equipo y maquinaria
(eficiencia)
Medio Alto Alto Alto
Modo en el que se
guarda la informacin de
inventarios de
refacciones y archivo de
cada maquina
Manual y/o computadora Computadora Computadora Manual y/o computadora

1
Elaboracin propia.
APNDICE B
94

Criterios PM TPM RCM ECM
Porcentaje de ordenes de
trabajo cumplidas
Mayor al 60% Mayor al 90% Mayor al 70% Mayor al 70%
Capital disponible para
la inversin
Medio Alto Alto Medio
Personal necesario para
mantenimiento (por cada
1000 empleados en total
y por cada turno) aprox.
(nicamente si el grado
de automatizacin va de
medio a alto)
Mnimo 35 empleados Menor a 7 empleados Menor a 25 empleados Menor a 30 empleados
Tiempo requerido del
equipo para el
mantenimiento
Tiempo de actividades
calendarizadas por
maquina +tiempo por
mantenimiento
correctivo si las
actividades
calendarizadas no fueron
respetadas
15 min. Por turno
(mantenimiento
autnomo) +tiempo de
mantenimiento
preventivo (se divide en
mantenimiento con el
equipo parado y
mantenimiento con el
equipo trabajando)
Mantenimiento
preventivo +
mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
preventivo +
mantenimiento
correctivo
Porcentaje de fallas
inesperadas
Medio Muy bajo Bajo Bajo

APNDICE B
95
APNDICE C

Tabla 3.4 Tcnica, mtodos y herramientas para cada flujo

Talleres de
trabajo
Lotes
Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Mantenimiento Preventivo PM
Mtodo: Mantenimiento de Rutina
Herramienta:
Lubricacin

Limpieza

Inspeccin

Mtodo: Reemplazos proactivos
Herramienta:
Reemplazo de componentes por deterioro

Reemplazo de componentes por defecto

Mtodo: Restauraciones calendarizadas
Herramienta:
Cambio de componentes total

Calendarizacin de servicio a equipo

Mtodo: Mantenimiento predictivo
Herramienta:
Anlisis de vibracin

Anlisis espectogrfico de aceite

Escaneo infrarrojo

Mtodo: Mantenimiento basado en condicin
Herramienta:
Inspeccin con sensores instalados en el equipo en
tiempo real

Servicio a equipo segn tendencia

Mtodo: Ingeniera de fiabilidad
Herramienta:
Estudio de la planeacin de mantenimiento total

Estudio de ingeniera de diseo

APNDICE C
96

Talleres de
trabajo
Lotes Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Mantenimiento Productivo Total TPM
Mtodo: Anunciar introduccin del TPM
Herramienta:
Crear un comit que informe y haga entender al
personal sobre los beneficios del TPM

Mtodo: Capacitacin introductoria
Herramienta:
Seminarios externos

Capacitacin interna

Mtodo: Crear organizacin que promueva el TPM
Herramienta:
Crear comit de especialistas por niveles

Crear subcomit y secciones y grupos encargados

Mtodo: Establecer polticas bsicas y objetivos del TPM
Herramienta:
Establecer polticas entre todo el personal
involucrado

Polticas cero defectos, cero paros

Polticas de calidad del equipo

Polticas sobre el lugar de trabajo y el personal

Revisiones y mejoras peridicas de polticas

Establecer tiempo para alcanzar los objetivos
planteados y numerarlos

Mtodo: Redactar plan maestro de TPM
Herramienta:
Revisin de los objetivos a alcanzar

Revisin de las tcnicas principales del TPM

APNDICE C
97

Talleres de
trabajo
Lotes Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Mtodo: Comenzar iniciativas del TPM
Herramienta:
J unta con todos los involucrados (interno y externo)
para confirmar el compromiso de implementar el
TPM

Reporte de los planes a desarrollar

Mtodo: Establecer constitucin corporativa para maximizar
la eficiencia de productividad
Indicadores:
OPE (Eficiencia Global de la Planta)

OEE (Eficiencia Global del Equipo)

Anlisis P-M

Mtodo: Maximizacin de la eficiencia de las entradas
Indicadores y Herramientas:
Reduccin de perdidas de materia prima y energa

Costos de produccin y consumo de unidades

Control de consumo de unidades por produccin

Control de consumo de unidades por temporada

Control de consumo de unidades por producto

Simplificacin de procesos

Reduccin de perdidas de material de mantenimiento

Reduccin de perdidas de trabajo

Reduccin de perdidas mediante limpieza

Reduccin de personal por nuevos sistemas de
control

Reduccin de perdidas por pruebas y anlisis

Reduccin de perdidas administrativas

APNDICE C
98

Talleres de
trabajo
Lotes Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Mtodo: Mejora continua
Herramienta:
Identificacin de fallas de procesos

Contramedidas para fugas por corrosin y grietas

Medidas anticontaminacin

Prevencin de dispersin de polvo

Prevencin de errores de operacin

Cero fallas de equipo

Promover medidas contra fallas de equipo

Rotacin de maquinaria

Instrumentacin

Promover medidas contra defectos de calidad

Revisin de partes de equipo y de infraestructura

Mtodo: Mejoramiento enfocado
Herramienta:
Seleccionar un tema para mejorar

Entender la situacin

Encontrar y eliminar anormalidades

Analizar las causas

Establecer programa de reduccin de fallas y
perdidas

Objetivos para mejora de la planta

Implementacin de la mejora

Revisin de resultados

Consolidar beneficios

Mtodo: Mantenimiento Autnomo
Herramienta:
Capacitacin de los operadores del equipo

Ejecutar la limpieza inicial

Ubicar fuentes de contaminacin y lugares de difcil
acceso

APNDICE C
99

Talleres de
trabajo
Lotes
Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Establecer estndares de limpieza y control

Ejecutar inspecciones generales de procesos

Mantenimiento autnomo sistemtico

Llevar a cabo una administracin completa personal

Preparacin de un plan de mantenimiento Autnomo
(priorizar actividades y equipo)

Mtodo: Mantenimiento programado
Herramienta:
Mantenimiento basado en el tiempo

Mantenimiento basado en condicin

Incremento de eficiencia de mantenimiento (RCM)

Implementar plan cero fallas (cuatro fases)

Evaluar el equipo y entender las condiciones

Restaurar deterioro y corregir debilidades

Estructurar un programa de administracin de la
informacin

Estructurar un programa de mantenimiento peridico

Estructurar un programa de mantenimiento predictivo

Evaluacin y mejora del programa de mantenimiento
programado

Mtodo: Administracin temprana
Herramienta:
Tener implementado o implementar MP

Definir costo del ciclo de vida de los equipos

Seleccin y evaluacin de proyectos de desarrollo de
productos

FMEA

Definir los requerimientos bsicos de los equipos

Compilacin de informacin para estandarizar
procesos

Evaluacin de desempeo de equipo (econmico)

APNDICE C
100

Talleres de
trabajo
Lotes Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Mtodo: Mantenimiento de calidad
Herramienta:
Definir modos de defecto y sus causas

Definir condiciones de control de equipo

FMEA

Anlisis P-M

Eliminar problemas de los procesos

Elaborar una tabla de problemas

Preparar una tabla de componentes de calidad
(equipo, piezas estndares, etc.)

Capacitar operadores y nombrar responsables

Evaluacin de habilidades de los operadores

Crear un ambiente de auto desarrollo para el personal

Crear un programa de capacitacin y establecer
estrategias de mejora continua

Mtodo: TPM en departamentos administrativos y de soporte
Herramienta:
Establecer la misin y visin por departamentos

Incrementar la eficiencia a travs del mejoramiento
enfocado

Estructurar un sistema de mantenimiento
administrativo autnomo

Incrementar la capacidad administrativa a travs de
capacitacin

Crear un sistema eficiente de manejo de empleados

Desarrollar un mtodo de evaluacin de trabajo

Mtodo: Administracin segura y ambiental
Herramienta:
Desarrollo de un programa cero accidentes y cero
contaminacin

Establecer medidas de seguridad bsica

Desarrollar gente competente y mantener el equipo
en buenas condiciones

APNDICE C
101

Talleres de
trabajo
Lotes Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Establecer medidas de evaluacin global

Establecer medidas de prevencin de errores

Ubicar fuentes de errores humanos

Prevenir accidentes originados por equipo

Monitoreo de condiciones para detectar
anormalidades por defectos

Establecer actividades diarias de seguridad por
grupos pequeos

Hacer auditorias peridicas de seguridad por
administrativos

Mtodo: Mantener Implementacin y perfeccionarla
Indicadores y Herramientas:
Indicadores de eficiencia global

Indicadores de calidad y ahorro de energa

Indicadores administrativos

Indicadores de mantenimiento

Indicadores de mejora por capacitacin

Evaluacin de resultados y mejora

APNDICE C
102

Talleres de
trabajo
Lotes Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad - RCM
Mtodo: Preservar Funciones (no equipo)
Herramienta:
Seleccionar proceso y recoleccin de datos

Seleccionar nivel de ensamble (pieza, componente,
sistema, planta)

Definicin de limites del sistema

Descripcin y diagramas del sistema

Mantenimiento basado en el tiempo

Mantenimiento basado en condicin

PM

Mtodo: Identificacin de modos de falla
Herramienta:
Clasificacin de funciones del sistema y fallas
funcionales

FMEA

Mtodo: J erarquizar las necesidades de las funciones
Herramienta:
Arbol de anlisis lgico (de decisin)

Mtodo: Seleccin de tareas de MP aplicables y efectivas
Herramienta:
Modo de fallas y componentes

Anlisis de costos por falla

Especificaciones OEM (manufactura original del
equipo)

APNDICE C
103

Talleres de
trabajo
Lotes Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
Mantenimiento Centrado en la Eficiencia - ECM
Mtodo: Participacin y capacitacin de los empleados
Herramienta:
Capacitacin interna sobre los objetivos, entradas,
salidas y recursos necesarios.

Beneficios del ECM

Capacitacin con consultores del TPM y RCM

Mtodo: Diagnostico de mejora de calidad
Herramienta:
Auditoria de mantenimiento de limpieza y calidad en
las reas productivas

Establecer un programa de conformidades y no
conformidades dentro del rea productiva

Formato de acciones correctivas

Reporte de defectos por parte de clientes internos

Diseo de ordenes de trabajo, formas de
mantenimiento y programa de almacenamiento de
datos

Mtodo: Desarrollo de estrategias de mantenimiento
Herramienta:
Identificar el sistema de mantenimiento (RCM)

Recoleccin de datos y anlisis de procedimientos

Optimizar el anlisis de RCM

FMEA

Formular estrategias y decisiones segn RCM

Mantenimiento de rutina

APNDICE C
104
Mtodo: Medicin del desempeo
Indicadores:
OEE

OSE

ISE

Medicin de los resultados

APNDICE C
105
APNDICE D

Tabla 4.1 Comparacin de criterios

ISO 9001:2000
Premio Nacional de
Calidad
Modelo Shingo Premio Deming
Premio Malcolm
Baldrige

1. Clientes
1. Conocimiento de
mercados y clientes
2. Relacin integral con
los clientes
3. Medicin del valor
creado
1. Cultura de liderazgo e
infraestructura
1. Liderazgo
2. Empowerment
1. Liderazgo, visin y
estrategias de los altos
directivos.
1. Liderazgo de los
altos ejecutivos
2. Visin y estrategias
organizacionales
1. Liderazgo
1. Liderazgo
organizacional
2. Responsabilidad
social
2. Liderazgo
1. Liderazgo mediante el
ejemplo
2. Cultura
organizacional
2. Estrategias de
manufactura y sistema
de integracin
1. Visin de
manufactura
2. Innovacion en
servicios y productos del
mercado
3. Relaciones con
proveedores,
consumidores y medio
ambiente
4. Practicas de
manufactura de clase
mundial
2. Marco TQM
1. Estructura
organizacional y sus
operaciones
2. Administracin diaria
3. Administracin de
polticas
4. Relacin con ISO
9000 e ISO 14000
5. Relacin con otros
programas de
mejoramiento
administrativo
6. Promocion y
operacin de TQM
2. Planeacin estratgica
1. Desarrollo de
estrategias
2. Despliegue de
estrategias
3. Planeacin
1. Planeacin estratgica
2. Planeacin operativa
3. Funciones de apoyo
que no implican
manufactura
3. Sistema de
aseguramiento de la
calidad
1. Sistema de
aseguramiento de la
calidad
2. Desarrollo de nuevos
productos y nueva
tecnologa
3. Control de procesos
4. Prueba, evaluacin de
calidad y auditorias de
calidad
5. Actividades cubriendo
todo el ciclo de vida
6. Compra,
subcontratacin y
administracin de la
distribucin
3. Enfoque en el cliente
y el mercado
1. Conocimiento del
mercado y de los clientes
2. Relaciones con los
clientes y satisfaccin

APNDICE D
106
ISO 9001:2000
Premio Nacional de
Calidad
Premio Malcolm
Baldrige
4. Sistemas de Gestin
de Calidad
1. Requisitos generales
2. Requisitos de
Documentacin General
Manual de calidad
Control de documentos
Control de registros
4. Informacin y
conocimiento
1. Informacin y anlisis
2. Conocimiento
organizacional
4. Calidad, costo y
entrega
1. Calidad y
mejoramiento de calidad
2. Costo y mejoramiento
de productividad
3. Mejoramiento de
entrega y servicio
4. Sistemas
administrativos para los
elementos de la empresa
1. Administracin
funcional y sus
operaciones
2. Administracin
calidad-entrega
3. Administracin del
costo
4. Administracin del
ambiente
5. Seguridad, higiene y
administracin del
ambiente de trabajo
4. Medicin, anlisis y
administracin del
conocimiento
1. Medicin y anlisis
del desempeo
organizacional
2. Administracin de la
informacin y
conocimiento
5. Responsabilidad de la
Direccin
1. Compromiso de la
Direccin
2. Enfoque hacia el
cliente
3. Poltica de calidad
4. Planeacin
Objetivos de calidad
Planeacin del SGC
5. Responsabilidad,
autoridad y comunicacin
Responsabilidad y
autoridad
Representante de la
direccin
Comunicacin interna
6. Revisin por la
direccin
General
Entrada
Salida
5. Personal
1. Sistemas de trabajo
2. Desarrollo de
competencias
3. Calidad de vida
5. Satisfaccin del
cliente y rentabilidad
1. Satisfaccin del
cliente
2. Rentabilidad

5. Desarrollo de
Recursos Humanos
1. Posicionamiento de la
gente en la administracin
2. Educacion y
capacitacin
3. Respeto por la
dignidad de la gente
5. Enfoque a recursos
humanos
1. Sistemas de trabajo
2. Aprendizaje y
motivacin de los
empleados
3. Calidad de vida y
satisfaccin de los
empleados
6. Gestin de los
recursos
1. Provisin de recursos
2. Recursos Humanos
Generalidades
Competencia,
conciencia y capacitacin
3. Infraestructura
4. Ambiente de trabajo
6. Procesos
1. Diseo y desarrollo de
productos, servicios y
procesos
2. Procesos clave
3. Procesos de apoyo
4. Proveedores
6. Utilizacin eficaz de
la informacin
1. Posicionamiento de la
informacin en la
administracin
2. Sistemas de
informacin
3. Apoyo para anlisis y
toma de decisiones
4. Estandarizacin y
administracin de la
configuracin
6. Administracin de
procesos
1. Procesos de valor
agregado
2. Procesos de apoyo

APNDICE D
107
ISO 9001:2000
Premio Nacional de
Calidad
Premio Malcolm
Baldrige
7. Realizacin del
producto
1. Planeacin de
realizacin del producto
2. Procesos relacionados
con el cliente
Determinacin de los
requisitos del producto
Revisin de los
requisitos del producto
Comunicacin con los
clientes
3. Diseo y desarrollo
Planeacin
Entradas
Salidas
Revisin
Verificacin
Validacin
Control de cambios
4. Compras
Proceso de compras
Informacin de las
compras
Verificacin del
producto comprado
5. Produccin y
prestacin del servicio
Control
Validacin de procesos
Identificacin y
trazabilidad
Propiedad del cliente
Conservacin del
producto
6. Control de
dispositivos de Monitoreo
y medicin
7. Impacto social
1. Proteccin de
ecosistemas
2. Desarrollo de la
comunidad
7. Conceptos y valores
del TQM
1. Calidad
2. Mantenimiento y
mejoramiento
3. Respeto por la
humanidad
7. Resultados de la
empresa
1. Resultados de enfoque
al cliente
2. Resultados de
productos y servicios
3. Resultados
financieros y de mercado
4. Resultados de
recursos humanos
5. Resultados de
eficiencia organizacional
6. Resultados de
gobierno y
responsabilidad social

APNDICE D
108
ISO 9001:2000
Premio Nacional de
Calidad
Premio Malcolm
Baldrige
8. Medicin, anlisis y
mejora
1. General
2. Monitoreo y medicin
Satisfaccin del cliente
Auditorias internas
Medicin y Monitoreo
de procesos
Medicin y Monitoreo
del producto
3. Control de producto
no conforme
4. Anlisis de datos
5. Mejora
Mejora continua
Accin correctiva
Accin preventiva
8. Resultados
1. Clientes
2. Personas
3. Procesos
4. Sociedad
5. Accionistas
8. Mtodos cientificos
1. Entendimiento y
utilizacion de metodos
2. Entendimiento y
utilizacion de mtodos de
solucin de problemas

9. Poderes de
organizacin
1. Tecnologa comun
(central)
2. Velocidad
3. Vitalidad

10.Contribucion a la
realizacin de objetivos
corporativos
1. Relacin con clientes
2. Relaciones con
empleados
3. Relaciones sociales
4. Relaciones con
distribuidores
5. Relaciones con
accionistas
6. Realizacin de la
misin corporativa
7. Aseguramiento de
ganancias continuas

APNDICE D
109
APNDICE E

CUESTIONARIO A.

1. Cmo es que nombra a los lideres dentro de un rea de produccin?

2. Qu caractersticas busca en esa gente?

3. Existe competitividad entre el personal?

4. De qu forma ayuda a crear un ambiente de competitividad en la empresa?

5. Tiene algn tipo de planeacin para la capacitacin del personal?. Cundo fue
la ltima capacitacin que se le dio al personal y sobre que tema fue?

6. Dnde se encuentran sus mtodos y procedimientos?

7. Tiene alguna poltica de calidad?, Cul es?

APNDICE E
110

8. Cules son sus indicadores de productividad en mantenimiento?

9. Qu estas haciendo para lograr la mejora continua?

10. Considera al personal que labora en la planta eficiente y eficaz? Cmo ve al
departamento o rea de mantenimiento en ese aspecto?

11. Cmo consideras que es el ambiente laboral?

12. Qu cambiaras en el ambiente de trabajo para que fuera mejor?, Qu es lo
que mas te gusta de este actualmente?

13. Tienen calidad de vida?, Cmo lo mides?

14. Qu certificaciones tiene la empresa?

APNDICE E
111
15. Estn certificados como empresa de categora de clase mundial?, Cmo lo
mides, que indicadores tienes?

16. Qu caractersticas tiene tu producto? (es de seguridad, necesidades bsicas)

17. Qu lugar ocupa mantenimiento dentro de la estructura organizacional?

18. Actualmente la empresa trabaja bajo algn sistema o enfoque de administracin de
mantenimiento?, cul y desde cuando?

19. Qu mejoras notorias se vieron al cambiar a este sistema?

20. Qu tan frecuente tienen fallas sus equipos?

21. Tienen equipo de emergencia si falla alguna maquina importante?

APNDICE E
112
22. Cules son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?

23. Cmo definen la importancia de su equipo y porque?

24. Qu tipo de mantenimiento es el ms comn en la empresa?

25. Tienen mantenimiento planeado para su equipo?

26. Quin es el responsable de hacer la planeacin del mantenimiento?

27. Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, Quin es el
encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?

28. En base a que hace la planeacin?

APNDICE E
113
29. Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las mquinas a
algn taller externo?

30. Qu normas de seguridad tienen en relacin al equipo?

31. Tienen polticas de mantenimiento?

32. Si hay problemas con el personal, Quin es el encargado de resolverlos?

33. Actualmente que lugar ocupa el costo de mantenimiento dentro de los gastos de
la empresa?

APNDICE E
114
CUESTIONARIO B.

1. Qu hacen cuando un equipo falla? A quin le avisan o ustedes que hacen?

2. Notas que existe algn lder dentro de esta rea, por qu?

3. Existe competitividad entre ustedes? Cmo la miden?

4. Qu tipo de capacitacin has recibido?

5. Qu tipo de motivacin reciben por su trabajo?

6. Dnde se encuentran sus mtodos y procedimientos?

7.Conoces las polticas o normas de calidad con las que trabajas?, Cules son?

APNDICE E
115
8. Cuales son sus indicadores de productividad en mantenimiento?

9. Qu estas haciendo para lograr la mejora continuamente dentro de tu trabajo

10. Cmo consideras que es el ambiente laboral?

11. Qu cambiaras en el ambiente para que fuera mejor?, Qu es lo que mas te
gusta actualmente de este?

12. Tienes calidad de vida?, Cmo lo mides?

13. Cmo se comunican las noticias en la empresa, te enteras de lo que pasa?

14. Sabes si actualmente la planta trabaja bajo algn sistema o enfoque de
administracin de mantenimiento?

APNDICE E
116
15. Qu mejoras notaste al cambiar a este sistema?

16. Qu tan frecuente tienen fallas sus equipos?

17. Tienen equipo de emergencia si falla alguna maquina importante?

18. Cules son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?

19. Cmo definen la iportancia de su equipo y por qu?

20. Qu tipo de mantenimiento es el mas comn en la empresa?

21. Tienen mantenimiento programado para su equipo?

APNDICE E
117
22. Quin es el reponsable de hacer la planeacin del mantenimiento?

23. En base a que hace la planeacin?

24. Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, quien es el
encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?

25. Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las maquinas a
algn lugar externo?

26. Quin es el responsable directo del mantenimiento?

27.Qu normas de seguridad tienen en relacion al equipo?

28. Conoces las polticas o normas de mantenimiento?

APNDICE E
118
29. Hay problemas entre la gente de mantenimiento y de produccin?

NOTAS.

APNDICE E
119
APNDICE F

CUESTIONARIO B.

I. Conocimientos de la empresa

NADA
CASI
NADA
REGULAR
CASI
TODO
TODO
1.Conoces las certificaciones que tiene la empresa?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
2.Cmo considera el conocimiento del personal en las actividades

de su rea de trabajo?

NADA
CASI
NADA
REGULAR
CASI
TODO
TODO
3.Cmo considera que se satisfacen las expectativas de sus clientes?

II. Administrativo

NADA
CASI
NADA
REGULAR
CASI
TODO
TODO
4.Qu tanto reflejan las polticas lo que realmente se hace dentro
de su rea?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
5.Cmo considera su conocimiento sobre las polticas generales
de la empresa?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
6.Cmo considera su conocimiento sobre las polticas de su
departamento?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
7.Cmo considera su conocimiento sobre los procedimientos de
su rea?

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
8.Cmo le parece la forma en que se distribuyen esas polticas
y procedimientos?

III. Caractersticas del personal

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
9.Cmo considera al personal administrativo de la empresa?

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
10.Cmo considera al personal sindicalizado de la empresa?

IV. Ambiente laboral

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
11.Cmo considera el departamento donde labora?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
12.Cmo considero la importancia que tiene mi trabajo dentro

de la empresa?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
13.Cmo considera la carga laboral en su rea?

MUY
MALO
MALO REGULAR BUENO
MUY
BUENO
14.Cmo considera el ambiente laboral dentro de la empresa?

MUY
MALO
MALO REGULAR BUENO
MUY
BUENO
15.Cmo considera el ambiente laboral dentro de su rea?

APNDICE F
120

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
16.Cmo califica a la administracin en la motivacin hacia

el trabajo en equipo?

V. Capacitacin

MUY
MALO
MALO REGULAR BUENO
MUY
BUENO
17.Cmo califica los planes de capacitaconcitacion
en su rea de trabajo?

MUY
MALO
MALO REGULAR BUENO
MUY
BUENO
18.Cmo considera los mtodos que usa la empresa para
fomentar la competitividad entre el personal?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
19.Cmo considera la competitividad entre el personal?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
20.cmo considera la forma en que la empresa se preocupa por que el
personal este capacitado para desempear su trabajo?

VI. Mantenimiento.

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
21.Cmo considera que el departamento de mantenimiento es visto

por el resto de la empresa?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
22.Cmo considera la atencin que se le da al departamento de

mantenimiento por los administrativos?

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
23.Cmo considera al sistema actual con que administran

el mantenimiento?

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
24.cmo considera las funciones del departamento de mantenimiento?

NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
25.En que grado se desarrolla el mantenimiento preventivo

dentro de la empresa?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
26.Cmo considera el tiempo destinado a mantenimiento preventivo

mensualmente?

MUY
INEFICAZ
INEFICAZ REGULAR EFICAZ
MUY
EFICAZ
27.Cmo considera la planeacin del mantenimiento del equipo?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
28.Cmo considera el costo por mantenimiento?

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
29.Cmo considera las medidads actuales para controlar

los costos por mantenimiento?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
30.Cmo considera la importancia de la eficiencia de mantenimiento

dentro de la planta?

APNDICE F
121

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
31. Cmo considera los gastos por mantenimiento correctivo?

MUCHO
MENOR
MENOR REGULAR SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
32. Qu grado de mantenimiento correctivo existe en comparacin al

mantenimiento preventivo?

MUCHO
MENOR
MUY
SUPERIOR
33. Cmo considera que sean los gastos de mantenimiento

correctivo en comparacin a los gastos por horas extra?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
34. Cmo considera la importancia de hacer bien el mantenimiento

o correcciones a la primera vez?

NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
35. En qu grado cumple lo anterior?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
36. Cmo considera sus conocimientos sobre las polticas de

mantenimiento?

VII. Productividad.

MUY
INEFICAZ
INEFICAZ REGULAR EFICAZ
MUY
EFICAZ
37. Cmo considera que los indicadores utilizados reflejan la

situacin total de su rea?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
38. Cmo califica la importancia de la eficiencia de produccin

dentro de la planta?

MUCHO
MENOR
MUY
SUPERIOR
39. Cmo considera el porcentaje de eficiencia en comparacin al

porcentaje de producto terminado con buena calidad?

MUY
MAL
MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
40. Cmo considera los cambios que ha habido del sistema anterior al

actual?

NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
41. Qu tan frecuentes son las fallas del equipo y maquinaria?

MUY
MAL
MAL REGULAR BIEN
MUY
BIEN
42. Cmo considera las herramientas que ayudan a prevenir las fallas?

MUY
DEFICIEN
TE

DEFICIEN
TE
REGULAR EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
43. Cmo considera el control del equipo, piezas y refacciones?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
44. Cmo considera la importancia del flujo continuo de materiales

dentro de los procesos?

NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
45. Cmo considera que esto se logra actualmente?

MUCHO
MENOR
MUY
SUPERIOR
46. Cmo considera la importancia del cumplimiento del plan de

produccin en comparacin al mantenimiento preventivo?

MUCHO
MENOR
MUY
SUPERIOR
47. Cmo considera el porcentaje de trabajo cumplidas en

comparacin al porcentaje de cumplimiento del plan de produccin?

APNDICE F
122

MUCHO
MENOR
MUY
SUPERIOR
48. Como considera los costos de salario del personal de

mantenimiento, los de tiempo muerto y de horas extra en comparacin

de los gastos de capacitacin (instructor y posibles horas extras?

MUCHO
MENOR
MUY
SUPERIOR
49. Cmo considera la productividad de la planta en relacin al

mantenimiento?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
50. Cul es el grado de productividad en el mantenimiento?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
51. Con que frecuencia hay cambios de maquinaria y equipo?

MUY
MALA
MALA REGULAR BUENA
MUY
BUENA.
52. Cmo considera que es la comunicacin entre el rea productiva

y el rea de mantenimiento?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
53. Cmo considera la congruencia entre la capacidad de la planta y

las expectativas de los planes de mantenimiento y los de produccin?

MUCHO
MENORES

MENOR
ES
IGUALES SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
54. Cmo considera los tiempor productivos con respecto a los

tiempos de mantenimiento del equipo?

MUY
BAJ O
BAJ O REGULAR ALTO
MUY
ALTO
55. Cmo considera el tiempo destinado a la produccin de manera

mensual?

MUY
MALA
MALA REGULAR BUENA
MUY
BUENA.
56. Cmo considera que se encuentren los planes de mejora continua

en la empresa?

NADA
CASI
NADA
REGULAR MUCHO
EN
TODO
57. Cmo contribuye dentro de la mejora continua en su rea?

TOTAL

TOTAL PUNTOS

285
Porcentaje de Mantenimiento en la empresa

58. Cul es el numero de personas que trabajan en mantenimiento en cada turno?

59. Cul es el porcentaje de mantenimiento correctivo y porcentaje de mantenimiento preventivo?

60. Cul es la tcnica con la que se administra el mantenimiento?
TPM
PM
RCM
Otra

APNDICE F
123
61. Desde cundo implementaron dicha tecnica?

62. Cules son los indicadores de mantenimiento que usan dentro de la planta?

63. Cul es el promedio de edad del equipo dentro de la planta?

64. Cundo se llevan a cabo las tareas de mantenimiento?

65. Cul es su cargo?

Nota: Las preguntas 28, 31, 31, 39, 41, 46, 48, 49, 54, 55 se califican de izquierda a derecha, es decir, la
escala es de 5-1.
Para el resto de las preguntas la escala es de 1-5.
APNDICE F
124
APNDICE G

INDICADORES DE DESEMPEO PARA ADMINISTRACIN DE
MANTENIMIENTO

Indicadores de Desempeo para Eficiencia y Efectividad

Mantenimiento Preventivo

Tiempo de inactividad causado por averas.
Tiempo total de inactividad

Horas hombre empleados en trabajos de emergencia.
Total de horas - hombre trabajadas

Costo directo por reparacin de fallas.
Costo directo total de mantenimiento

Tiempo deseado de funcionamiento Inactividad del equipo.
Tiempo deseado de funcionamiento del equipo

Horas extras trabajadas.
Total de horas trabajadas

rdenes de trabajo de mantenimiento a la espera de partes.
Numero total de ordenes de trabajo de mantenimiento

Sistemas de rdenes de trabajo

rdenes de emergencia.
Total de rdenes de trabajo

rdenes preventivas.

rdenes correctivas.

APNDICE G
125
Capacitacin tcnica e interpersonal

Tiempo total de inactividad atribuido a errores operacionales.

Tiempo total de inactividad atribuido a errores de mantenimiento.

Tiempo perdido estimado por carencia de conocimientos o destrezas.
Tiempo total trabajado

Tiempo repetido de mantenimiento por falta de conocimientos o destrezas.
Tiempo total de mantenimiento

Participacin operacional

Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento (periodo actual).
Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento (ao anterior duranteel mismo periodo)

Produccin real del equipo ( ao encurso ).
Produccin real del equipo ( ao anterior duranteel mismo periodo ).

Mantenimiento predictivo

Costos actuales de mantenimiento.
Costos de mantenimiento anteriores al programa predictivo

Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo

Disponibilidad = Todo el tiempo de inactividad( debeser al menos90%)
Tiempo programado

Produccin real para el
Eficiencia del desempeo = Tiempo programado ( debeser al menos95%)
Produccin diseada para
el tiempo programado

APNDICE G
126
Produccin total menos
Tasa de Calidad = defectos o trabajo repetido (debeser al menos99%)
Produccin total

Indicadores de desempeo tctico

Mantenimiento preventivo

Tareas de mantenimiento preventivo realizadas.
Tareas de mantenimiento preventivo programadas

Numero de fallas que deberan haber sido evitadas.
Numero total de fallas

Inventario y adquisicin

Cantidad total anual en dlares por concepto de uso de bodega.
Estimacin total de inventario

Numero total de rdenes cumplidas por pedido.
Numero total de rdenes solicitadas

Numero total de partes entregadas por pedido.
Numero total de artculos solicitado

Numero total de rdenes urgentes de compra.
Numero total de rdenes de compra

Sistemas de rdenes de trabajo (planeacin y programacin)

rdenes planeadas de trabajo de mantenimiento.
Total de rdenes de trabajo recibidas

Horas de mantenimiento programadas.
Total de horas trabajadas en mantenimiento

APNDICE G
127
Total de horas estimadas en rdenes de trabajo programadas.
Total de horas cargadas a rdenes de trabajo programadas

Numero de rdenes de trabajo realizadas mayor del 20% de material estimado.
Numero total de rdenes de trabajo de mantenimiento

rdenes de trabajo atrasadas.

Sistemas computarizados de administracin de mantenimiento

Total de costos de mano de obra de mantenimiento en SCAM.
Total de costos de mano de obra de mantenimiento en contabilidad

Total de costos del material de mantenimiento en SCAM
Total de los costos del material de mantenimiento en contabilidad

Costos totales de contratacin de mantenimiento en el SCAM
Costos totales de contratacin de mantenimiento en contabilidad

Costos totales de mantenimiento cargado a una maquina
Costos totales de mantenimiento en contabilidad

Participacin operacional

Horas de mantenimiento preventivo realizado por los operarios
Total de horas de mantenimiento preventivo

Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (periodo actual)
Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (ao anterior durante el
mismo periodo)

Horas de mejoramiento del equipo realizado por los operarios
Total de horas trabajadas por los operarios

APNDICE G
128
Indicadores de desempeo funcional

Mantenimiento preventivo

Numero de tareas retrasadas de MP
Numero total de tareas pendientes de MP

Costo estimado de tareas de MP
Costo real de tareas MP

Numero total de rdenes de trabajo generadas de las inspecciones de MP
Numero total de rdenes de trabajo generadas

Inventario y adquisicin

Artculos de lnea en stock inactivo
Total de artculos de lnea en stock

Total de los repuestos de mantenimiento en almacenamiento controlado
Total del inventario disponible (controlado +no controlado)

Numero total de rdenes de compra de un solo artculo
Numero total de rdenes de compra

Costos de materia de mantenimiento cargados a tarjeta de crdito
Costos totales de materiales de mantenimiento

Sistemas de ordenes de trabajo

Costos de mano de obra de mantenimiento sobre rdenes de trabajo
Costos totales de mano de obra de mantenimiento

Costos de material de mantenimiento en rdenes de trabajo
Costos totales de material de mantenimiento

Costos de contrato de mantenimiento en rdenes de trabajo
Costos totales del contrato de mantenimiento

Inactividad de mantenimiento registrada en rdenes de trabajo
Inactividad total de mantenimiento registrada
APNDICE G
129

Costos de mano de obra de mantenimiento cargados a rdenes de trabajo pendientes
Costos totales de mano de obra de mantenimiento

Costos de materiales cargados a una orden de trabajo pendiente
Costo total de materiales de mantenimiento

Cargos totales para una maquina especfica a una orden de trabajo pendiente
Cargos totales para una maquina especfica

Planeacin y programacin

Costos planeados de material de mantenimiento
Total de los costos de mano de obra de mantenimiento

Costos planeados de material de mantenimiento
Costos totales de materiales de mantenimiento

Sistemas computarizados de administracin de mantenimiento

Numero total de maquinas registradas en el SCAM
Numero total de maquinas registradas en la planta

Numero total de repuestos en el SCAM
Numero total de repuestos en planta

Numero total de tareas de mantenimiento preventivo
Numero total de maquinas en la planta x3

Numero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo
Numero de supervisores o capacitadores

Numero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo
Numero de planificadores

Numero total de personal fijo de mantenimiento
Numero total de personal de mantenimiento por horas

APNDICE G
130
Capacitacin tcnica e interpersonal

Total de dlares para capacitacin
Numero total de empleados

Total de horas de capacitacin tcnica

Total de horas de capacitacin interpersonal

Numero total de empleados capacitados
Numero total de empleados de mantenimiento

Total de dlares para capacitacin
Total de nomina de planta

Mantenimiento predictivo

Horas de actividades de mantenimiento predictivo
Mantenimiento total

Costos de mantenimiento predictivo
Costos totales de mantenimiento

Mantenimiento centrado en la confiabilidad

Numero de fallas del equipo donde se realiza un anlisis de causas primarias
Numero total de las fallas del equipo

Numero de tareas de mantenimiento preventivo revisadas
Numero total de tareas de mantenimiento

Numero de tareas de mantenimiento predictivo revisadas
Numero total de tareas de mantenimiento predictivo

APNDICE G
131
Mantenimiento productivo total

Artculos de equipo claves incluidos en estudios de diseo
Numero total de equipos clave

Equipos clave incluidas en actividades de 5 S
Numero total de equipos clave

Optimizacin financiera estadstica

Numero de tareas revisadas de mantenimiento en equipos clave
Numero total de tareas de mantenimiento en quipos clave

Numero de repuestos importantes para equipos clave revisados
Numero total de repuestos importantes para equipos clave

Numero de polticas revisadas de repuestos rutinarios para equipos clave
Numero total de repuestos rutinarios para equipo clave

ndices correspondientes a planeacin control

Porcentaje cobertura de programas

Horas hombre asignadas x 100
Horas hombre totales disponibles en mantenimiento

Porcentaje emergencias

Horas hombre empleadas en emergencia x 100
Horas hombre totales disponibles en mantenimiento

APNDICE G
132
Carga de trabajo en das

Horas hombre planeadas pendientes a ejecutar
Fuerza de trabajo diarias disponible en horas hombre

Porcentaje cumplimiento ordenes de trabajo

Numero rdenes terminadas a tiempo x 100
Total ordenes recibidas

Indicadores de mantenimiento preventivo

Porcentaje cumplimiento de inspecciones

Numero de inspecciones realizadas x 100
Numero de inspecciones programadas

Porcentaje cobertura de mantenimiento preventivo

Horas hombre empleadas en MP x 100
Horas hombre totales de rea

Porcentaje cumplimiento de trabajos resultantes de las inspecciones

Numero de trabajos resultantes realizados x 100
Numero de trabajos resultantes

APNDICE G
133
ndices de personal

Porcentaje fuerza de trabajo en vacaciones

Turnos hombre en vacaciones x 100
Turnos hombre disponibles

Porcentaje tiempo extra

Horas hombre de tiempo extra x 100
Horas hombre ordinarias

ndices correspondientes al comportamiento del equipo

Frecuencia de fallas

Total de fallas
Mes

Gravedad de fallas

Total de minutos de demoras de mantenimiento
Total de fallas

Disponibilidad de equipo

Horas trabajadas del equipo
Horas totales del mes

APNDICE G
134
Formulas

Eficiencia = Resultado actual
Resultado estndar

Productividad =Resultado tangible total
Insumo tangible total

APNDICE G
135
GLOSARIO DE ACRONIMOS

AMEF.- Anlisis de Modo y Efectos de Fallas

CBM.- Mantenimiento Basado en Condicin

CIIU.- Clasificacin Industrial Internacional Uniforme

CM.- Mantenimiento Continuo

COPIMAN.- Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento

ECM.- Mantenimiento Centrado en la Eficacia

ICGM.- ndice de Clasificacin para los gastos de Mantenimiento

ISE.- Eficiencia Individual del Sistema

OEE.- Eficiencia Global del Equipo

OPE.- Eficiencia Global de la Planta

OSE.- Eficiencia Global del Sistema

PaM.- Mantenimiento Proactivo

PdM.- Mantenimiento Predictivo

PM.- Mantenimiento Preventivo

RCM.- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

SCAM.- Sistemas Computarizados de Administracin de Mantenimiento

SCIAN.- Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica del Norte
136

TPM.- Mantenimiento Productivo Total

TPEF.- Tiempo Promedio entre Fallos

TPPF.- Tiempo Promedio para Fallar

TPPR.- Tiempo Promedio para Reparar

137
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140

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