ADMINISTRACIÓN DEL

MANTENIMIENTO
PRESENTA: DR. JOSÉ ALFREDO JIMÉNEZ GARCÍA
1. EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1.1 Introducción al mantenimiento industrial

La principal función del mantenimiento es sostener la funcionalidad de los equipos y el buen

estado de las máquinas a través del tiempo. Bajo esta premisa se puede entender la evolución
del área de mantenimiento al atravesar las distintas épocas, acorde con las necesidades de sus
clientes, que son todas aquellas dependencias o empresas de procesos o servicios, que generan
bienes reales o intangibles mediante la utilización de estos activos para producirlos.
La historia del mantenimiento, como parte estructural de las empresas, data desde el momento
mismo de la aparición de las máquinas para la producción de bienes y servicios, inclusive desde
cuando el hombre forma parte de la energía de dichos equipos.
El mantenimiento es el sustantivo correspondiente al verbo mantener. La función concreta de
mantenimiento es sostener la funcionalidad y el cuerpo de un objeto o aparato productivo para
que cumpla su función de producir bienes o servicios. Estos aparatos no son más que los objetos
que genera la ingeniería en sus diferentes versiones. Por ejemplo, la ingeniería mecánica con sus
máquinas, la ingeniería civil con edificaciones, puentes, carreteras, instalaciones físicas; la
ingeniería eléctrica con sus sistemas de generación o transmisión eléctrica; la ingeniería
electrónica con sus sistemas y aparatos electrónicos, etc.
1.2 Historia y evolución

De acuerdo con Dounce (2014)

En 1880 se consideraba que el trabajo humano en un 90% para hacer el producto y el escaso
10% restante, lo hacía la máquina. Por lo tanto, la conservación (preservación y mantenimiento)
que se proporcionaba a esos recursos de las empresas era solamente correctiva. Las máquinas
solamente se reparaban en caso de falla. Solo se proporcionaba acciones correctivas teniendo
en mente el arreglo de la máquina y no en el servicio que suministraba.
Con la primera guerra mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin
interrupciones. La máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto al
número y cuidados.
El concepto de mantenimiento Preventivo nació en la década de los 20´s, se aceptó
prácticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. La idea era que si la
máquina funciona, daría un producto y servicio adecuado.
En 1950 por el desarrollo y estudios de factibilidad se determinó que una máquina en servicio
siempre la integran dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio que ésta
proporciona. De esto se desprende el siguiente principio:
“El servicio se mantiene y el recurso se preserva”
La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues sólo era un medio para
obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio
era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general.
Por esta razón sucedió que todo tipo de proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar
el mercado, hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad,
con el objeto de que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación
de estas máquinas y que las labores de mantenimiento se minimizarán y fueran productivas
(productive maintenance, PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo
(Maintenance preventive, MP).
Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados y se desarrolló lo que
podemos llamar una “Ingeniería de conservación” (preservación y mantenimiento). La fecha
1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la
máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servicio que este proporciona.
Del mantenimiento correctivo (MC) al mantenimiento
productivo total (TPM)
En 1970, y con base en el surgimiento del nuevo concepto de “mantenimiento” productivo (PM, por sus
siglas en inglés), el japonés Seichi Nakajima desarrollo el sistema Mantenimiento Productivo Total (TPM,
por sus siglas en inglés), el cual hace énfasis en la importancia que tiene involucrar al personal de
producción y al de mantenimiento en labores de mantenimiento productivo; debido a que esta acción
arroja buenos resultados, sobre todo en las industrias de punta.
EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
De acuerdo con Mora (2009)
1.3 Objetivos y función

Según Albert Ramond y Asociados (Estados Unidos de América), la función principal de

mantenimiento es maximizar la disponibilidad que se requiere para la producción de bienes y
servicios, al preservar el valor de las instalaciones. Para minimizar el deterioro de los equipos, lo
cual se debe lograr con el menor costo posible y a largo plazo (Newbrough y otros, 1982).
El objetivo de mantenimiento es: “...conseguir un determinado nivel de disponibilidad de
producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste, con el máximo nivel de
seguridad para el personal que lo utiliza y lo mantiene y con una mínima degradación de medio
ambiente. Al conseguir todos estos puntos se está ante una buena gestión integral de
mantenimiento” (Navarro y otros, 1997).
La función de mantenimiento, según la fuerza marítima de los Estados Unidos, es definida a
través de la oficina de operaciones navales de la Marina de Guerra en 1969, en su documento
3M, como la ejecución de todas las actividades inherentes de mantenimiento que contribuyan al
funcionamiento continuo de los sistemas productivos, de los equipos de proceso, dentro de las
características originales de diseño, conservándolos en un estado óptimo corporal para una
utilización más racional, mediante un uso efectivo y eficiente del presupuesto y del personal de
ingeniería de conservación (Mora, 1999).
En síntesis, la misión principal de mantenimiento es garantizar que el parque industrial esté con
la máxima disponibilidad cuando lo requiera el cliente o usuario. Con la máxima confiabilidad y
fiabilidad, durante el tiempo solicitado para operar. Con las velocidades requeridas, en las
condiciones técnicas y tecnológicas exigidas previamente por el demandante, para producir
bienes o servicios que satisfagan sus necesidades, deseos o requerimientos. Con los niveles de
calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno al menor costo posible. Y con
los mayores índices de productividad y competitividad posibles para optimizar su rentabilidad.
Es decir, para generar mayores ingresos.
1.4 Los principales conceptos relacionados con el mantenimiento

Conservación: Asegurar la preservación material de un sistema y el mantenimiento de un ciclo equilibrado de los insumos necesarios
durante el ciclo de vida del mismo.
Defecto: Desorden en los sistemas originado por el propio funcionamiento del sistema influenciado por su ambiente.
Entropía: Medida del desorden de un sistema. Para la conservación industrial se consideran tres niveles de gravedad: 0, 1, 2.
Entropía gravedad 0: Medida de desorden comprendida entre los límites de control que permite al sistema seguir funcionando bien.
Entropía gravedad 1: Medida de desorden, el cual ha ocasionado una falla con sólo pérdidas económicas.
Entropía gravedad 2: Medida de desorden que ha ocasionado una falla catastrófica con consecuencias de pérdidas de vidas humanas.
Error: Desorden en los sistemas originado por los seres humanos.
Falla: Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función requerida ocasionando pérdidas materiales.
Falla catastrófica: Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función requerida ocasionando pérdida de vidas
humanas.
Mantenimiento correctivo: Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema abierto, con la
finalidad de prevenir, detectar o corregir errores o defectos, tratando de evitar fallas.
Mantenimiento detectivo: Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema cerrado, con la
finalidad de prevenir, detectar o corregir errores o defectos, tratando de evitar fallas.
Mantenimiento preventivo: Es el conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que un sistema pueda seguir funcionando adecuadamente
(no entra en falla).
Mantenimiento predictivo: Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos (sistema) prioritarios a través de
análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y
determinar el punto exacto de cambio.
Producto. Satisfactorio elaborado por una manufacturera.
Queja: Reclamación que los usuarios de un satisfactorio (sistema), hacen al proveedor del mismo porque éste no cumple con la calidad ofrecida.
Satisfactorio: Es un sistema simbiótico cuyo funcionamiento proporciona un servicio de calidad estipulada.
Sistema: Es un conjunto material estructurado por elementos o partes que se relacionan entre sí ordenadamente, contribuyendo a la obtención de
un determinado objetivo. Se consideran dos tipos de sistemas: abierto y cerrado.
Sistema abierto: Es un sistema que efectúa simbiosis con el medio ambiente que lo rodea del cual se sirve y al cual ayuda.
Sistema cerrado: Es un sistema que no tiene intercambio con el medio ambiente; es hermético a cualquier influencia ambiental.
1.5 La revolución industrial (1760 – 1840)

Se conoce como Revolución Industrial a una época de transformaciones profundas y radicales

en lo económico, social y tecnológico que comenzó en la Europa del siglo XVIII, específicamente
en el Reino de la Gran Bretaña, y que se extendió a lo largo y ancho de Europa y de los Estados
Unidos, finalizando a mediados del siglo XIX y comienzos del XX.
Esta época acopia una gran cantidad de inventos, creaciones, bosquejos, mecanismos,
máquinas, conocimientos, explicaciones, etc., para lograr un desenfrenado avance en la
producción industrial. La creación de la máquina de vapor (Watt, 2008) pone un punto de
quiebre en el desarrollo de la ingeniería. Y es cuando se logra aplicar el concepto según el cual
las máquinas no requieren al hombre para funcionar, sino más bien que han de servirle a la
humanidad para su bienestar y para mejorar su calidad de vida.
En esta época surge un gran desarrollo en la ingeniería textil, empiezan los primeros vestigios de
sistemas de producción en grandes volúmenes. Inglaterra es el primer país en donde se
implementan sistemas fabriles mecanizados y con algún grado de automatización, que permiten
elaborar grandes cantidades de productos (Bautista y otros, 2007).
Los grandes avances tecnológicos que se dan en la Revolución Industrial, como la máquina de
vapor, sirven de base para el sistema empresarial moderno que, desde los siglos XIX, XX y en el
actual, aprovechan ese cúmulo de conocimientos y otros más recientes (como la masificación de
la energía eléctrica) para constituir los sistemas productivos de la actualidad.
Con los grandes progresos y avances tecnológicos de las máquinas y los mecanismos en la
Revolución Industrial, en el siglo XIX se logra independizar la ingeniería mecánica de las otras
áreas de la ingeniería. Y con el advenimiento de los grandes progresos de la ingeniería en el siglo
XX se consolidan aún más las especializaciones de la ingeniería.
II EL MANTENIMIENTO Y LA PRODUCCIÓN
2.1 La importancia del mantenimiento en la industria
automotriz

Importancia de la industria automotriz

Por otra parte, es de gran importancia el mantenimiento industrial automotriz, a continuación se presentan
algunas ventajas de realizar un buen mantenimiento y desventajas cuando no se hace correctamente.
Ventajas del Mantenimiento Industrial:
• Elaboración de productos de alta calidad y a bajo costo.
• Satisfacción de los clientes con respecto a la entrega del producto en el tiempo acordado.
• Reducción de los riesgos en accidentes de trabajo ocasionados por el mal estado de las máquinas o sus
componentes.
• Disminución de costos provocados por paradas del proceso de producción cuando se presentan reparaciones
imprevistas.
• Detección de fallas producidas por el desgaste de piezas permitiendo una adecuada programación en el cambio
o reparación de las mismas.
• Evita los daños irreparables en las máquinas.
• Facilita la elaboración del presupuesto acorde con a las necesidades de la empresa.
Pérdidas que se presentan por la falta del Mantenimiento Programado:
• Paradas del proceso de producción.
• Averías inesperadas de los equipos.
• Daños en la materia prima.
• Elaboración de productos defectuosos.
• Incumplimiento en los tiempos de entrega de los productos.
• Accidentes laborales.
2.2 Las estrategias del mantenimiento
En el mantenimiento se tienen tres niveles estratégicos: nivel operativo, táctico y nivel de costos
e índices.
Dentro del nivel operativo se realizan acciones:
Correctivas
Modificativas
Preventivas y predictivas
Dentro del nivel táctico se realizan las siguientes clases de tácticas de mantenimiento:
TPM
Mantenimiento combinado TPM y RCM (Reliability Centered Maintenance - Mantenimiento centrado
en la confiabilidad)
Mantenimiento proactivo

Decisiones conjuntas o múltiples sobre tácticas:

Mantenimiento reactivo
Mantenimiento orientado a resultados
Mantenimiento de clase mundial (WCM, por sus siglas en inglés)
Mantenimiento centrado en habilidades y competencias (Core Competences maintenance)
2.3 La administración y la gestión del mantenimiento
La palabra gestión se relaciona con la dirección de empresas, aplicada a un sistema técnico y
social cuya función básica es crear bienes o servicios que contribuyan a elevar el nivel de vida de
la humanidad.
La eficiencia con que la gestión de mantenimiento contribuye para alcanzar la producción total
mediante la dotación de capacidades y la fiabilidad del parque industrial, se plasma al maximizar
la disponibilidad de los equipos (Rey, 1996).
En mantenimiento es necesario reconocer dos aspectos básicos: gestión y operación. La primera
se refiere al manejo de los recursos, a su planeación y a su control, mientras que la segunda es la
realización física del servicio de mantenimiento.
Navarro, Pastor y Mugaburu enuncian que la gestión de mantenimiento debe enfocarse dos
direcciones: una de ellas es en la gestión que realiza mantenimiento con los demás departamentos
enmarcado en los objetivos de la empresa y el segundo nivel en la gestión integral e interna, propia
del departamento.
La primera de ellas define las pautas que se siguen en las buenas relaciones que debe tener
mantenimiento para operar dentro de un marco integral de la empresa, con el fin de buscar mejores
niveles de colaboración y de trabajo en equipo al seguir las pautas de la organización. En el segundo
bloque de gestión integral interna depende exclusivamente de cómo disponga sus recursos
productivos para generar un buen servicio de mantenimiento al menor costo posible y con la mayor
calidad, mediante el logro de excelentes niveles de satisfacción al cliente.
Lorick se refiere a la gestión de mantenimiento como la organización de un área gerencial de
mantenimiento que exige la necesidad de establecer sistemas de gestión y operación, mediante
procesos, apoyándose en sistemas computarizados para manejar las actividades inherentes a
mantenimiento.
Para implementar este proceso sistémico se requiere establecer una organización que permita
gerenciar el sistema de mantenimiento, de tal forma que se pueda tener una planeación
detallada global y específica de las rutas y actividades del mantenimiento por realizar. Así mismo
utilizar el sistema de información para definir en forma anticipada todos los servicios y los
recursos necesarios para la operación del mantenimiento. Instaurar metodologías que permitan
el mejoramiento permanente tanto de las actividades como de la gestión. Conformar grupos
interactivos de análisis y operación del mantenimiento.
Desarrollar sistemas de monitoreo de todas las actividades y del control de la gestión global,
incluidos sus costos, con permanentes reportes de indicadores de toda índole. Indudablemente
todo esto contribuye a elevar la eficiencia (Lorick y otros, 1998 y González,2004)
.
Sourís afirma que las diversas funciones para la gestión de mantenimiento parecen coincidir en que es el área
encargada de asegurar a producción la disponibilidad de equipos, mediante la ponderación de las imperfecciones
de diseño, de las obsolescencias tecnológicas y de la acción del tiempo. La gestión de mantenimiento debe estar
enmarcada en los objetivos de la empresa, lo cual se concreta en un presupuesto según la actividad industrial de
la empresa origen.
Las limitaciones de mantenimiento varían con el tipo de industria. Pero dependen de disponibilidad financiera,
políticas de utilización del parque industrial, niveles de productividad, fiabilidad de los equipos, vida útil de los
equipos, obsolescencia tecnológica de las máquinas, calificación y calidades del personal de mantenimiento.
Por otro lado, Reiter expresa que la gestión de mantenimiento debe proveer un sistema que planifique, organice,
dirija, controle y administre todas las actividades inherentes al mantenimiento. A la vez que debe permitir un
negocio eficaz, fiable, ágil, capaz de responder a las necesidades de producción, que procure la competitividad y
la productividad de la empresa y que propicie la activa participaciónde sus empleados (Reiter y otros, 1994).
La gestión de mantenimiento contempla la planeación, la organización, la coordinación, la dirección, la ejecución
y el control de todas las actividades inherentes a mantenimiento, con el fin de cumplir su misión.
2.4 La evolución organizacional y estructural del
mantenimiento
La forma como interactúan mantenimiento y producción, dentro de un esquema de ingeniería
de fábricas, IF, o de ingeniería de confiabilidad en un sistema empresarial, puede aportar
muchas clasificaciones, que dependen del punto de vista que se tome. Inicialmente, el
mantenimiento puede ser centralizado, descentralizado y mixto.
En el mantenimiento centralizado su área se encuentra en el mismo nivel jerárquico de la
operación. Esta gestión puede darse en empresas medianas y pequeñas donde es un
requerimiento para un mejor control. Y se puede asociar a organizaciones en crecimiento que
consolidan una estructura característica de las etapas III y IV de la evolución de mantenimiento.
Esta estructura se puede aproximar a empresas que sólo poseen una o pocas instalaciones
físicas de servicios o fábrica. Para el sistema descentralizado cada unidad de negocio de la
empresa tiene su propio organismo de planeación, ejecución y control del mantenimiento. Es
típico encontrarlo en organizaciones de gran magnitud con muchas instalaciones físicas de
servicio o con muchas empresas (o fábricas) propias (o filiales), o que físicamente son distantes y
pertenecen a una sola corporación (HajShirmohammad y otros, 2004).
Por último, el término intermedio, que es una mezcla de las dos anteriores, es una estructura
organizacional más compleja y difícil que las dos anteriores. Se puede encontrar en empresas
que evolucionan en su crecimiento hacia la expansión, al buscar el sistema descentralizado o de
recogimiento o reducción hacia el modelo centralizado. La mezcla puede darse en cualquiera de
las funciones de planear, ejecutar o controlar, en dos de ellas o en todas.
Otro punto de vista según el cual se debe analizar la evolución estructural de mantenimiento es
su grado de dependencia. Es indiscutible que al ser mantenimiento una división de servicio y de
apoyo logístico a fabricación, es lógico pensar que nazca de este departamento, de modo que en
las primeras etapas de desarrollo es probable que dependa enteramente del área operativa. En
este modelo de dependencia producción es quien toma las grandes decisiones de
mantenimiento, y es el área de manufactura omnipotente en el direccionamiento, planeación,
control y ejecución del mantenimiento.
Entre los inconvenientes que presenta la dependencia de mantenimiento de producción están:
El desconocimiento del área técnica y de la no disponibilidad de tiempo para profundizar en los
problemas y en la ciencia requerida para atender niveles tecnológicos altos.
La falta de una visión de largo plazo en las decisiones de mantenimiento, pues su interés
prioritario es la explotación de los equipos, lo cual genera frustración en los funcionarios de
mantenimiento y normalmente se ve a mantenimiento como un componente pasivo, generador
de gastos en la empresa.
Es muy difícil la programación de paradas de equipos para realizar actividades de
mantenimiento, ya que normalmente se actúa con acciones correctivas y eventualmente
modificativas. No hay presencia de acciones planeadas, y es muy difícil en ellas llegar a la etapa
III de mantenimiento, pues no tienen las condiciones para consolidar una táctica y mucho menos
una estrategia (etapa IV). En general, es poco recomendable para una organización de servicios
o fabril (Mora, 2007a).
El sistema ideal es que ambas áreas (mantenimiento y operación) tengan igual nivel jerárquico,
donde el uno actúa como oferente (mantenimiento) de un servicio y el otro como demandante
(producción) receptor de dicho servicio. De esta manera se toman las decisiones en forma
alineada y de mutuo acuerdo. Este modelo es el ideal y es así como puede funcionar
normalmente una empresa de servicios o productos, para alcanzar las seis etapas de desarrollo
planteadas anteriormente.
El tercer punto de vista para analizar la evolución del mantenimiento en el tiempo es a partir de
su fortaleza, caso en el cual puede hablarse de varias opciones:
1. Un departamento muy grande conformado por un número amplio de funcionarios, donde se
tiene el concepto de que todas las actividades de mantenimiento y proyectos deben realizarse
dentro de mantenimiento. Entre las limitaciones que tiene esta organización están los costos,
pues normalmente éstos son mayores que los de proveedores externos, no siempre se alcanzan
a cubrir todas las actividades y necesidades de sostenimiento y siempre se solicitan más
recursos (físicos y humanos) en las instancias superiores.
2. Un departamento minúsculo, siempre escaso de recursos, totalmente antagónico al
anteriormente descrito.
3. La tendencia mundial de tener un departamento de mantenimiento muy concentrado, con el
personal mínimo necesario para las actividades clave, declaradas como no indiferentes que
agregan valor, y de una importancia estratégica muy alta para la empresa en cuestión, donde las
tareas de mantenimiento de menor valor agregado se subcontratan. Igualmente las acciones de
baja tecnología o de amplio conocimiento de mantenimiento se trasladan a operación con bajo
riesgo de error. Aquellas labores en donde se dispone de proveedores locales o internacionales
con mayor valor agregado o tecnología que los que tiene la propia empresa se subcontratan con
precios inferiores a los internos. El personal de mantenimiento que queda es de alto
conocimiento técnico y se destina principalmente a las tareas trascendentales de ingeniería de
mantenimiento.
Este modelo es el más recomendado por su alto contenido técnico, con un alto valor agregado
en el servicio de mantenimiento y, en general, propende por un alto grado de satisfacción al
cliente interno (producción u operación) o externo, con la mayor oportunidad y al menor costo
posible.
4. El estudio de su organigrama funcional y de los diferentes roles que asume el personal en el
desarrollo de las funciones normales. Se han revisado varios libros especializados, y se ha tenido
en cuenta la experiencia de diferentes empresas de diversos países en dos continentes. A partir
de eso se puede afirmar que no hay un modelo único y exitoso con relación a cómo estructurar
el mantenimiento.
ENFOQUES DE MANTENIMIENTO Y
PRODUCCIÓN
ENFOQUE HACIA LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO ETAPAS I Y II:
Durante la etapa I aparecen los instrumentos de mantenimiento. En ese momento se contrata o se
entrena el personal de mecánica, electricidad, mecatrónica, neumática, electrónica, etc., con el fin de
capacitarlo para llevar a cabo las primeras acciones de mantenimiento, que son de índole correctiva y
que procuran corregir la falla o parada imprevista en forma prioritaria.
En la etapa I la prioridad del área de producción es elaborar productos o generar servicios.
Las fallas imprevistas se convierten en el mayor problema de la división de fabricación, pues impiden
el desarrollo normal de su actividad. Como consecuencia de esto sucede la aparición de la etapa II de
mantenimiento, en la cual el objetivo principal es solucionar las paradas repentinas de los equipos.
Por esto el mantenimiento empieza a desarrollar acciones de prevención o predicción de fallas.
En la fase II también se evalúa la conveniencia de implementar las técnicas de predicción por análisis
de síntomas y por evaluación estadística, de acuerdo con la importancia y las características de cada
equipo en el proceso.
ENFOQUE HACIA LA ORGANIZACIÓN TÁCTICA DEL MANTENIMIENTO, ETAPA III:
Una vez las empresas alcanzan la madurez para el manejo real y conceptual de las acciones
posibles de mantenimiento, empiezan a adoptar una estructura para el desarrollo secuencial,
lógico y organizado del conjunto de acciones de mantenimiento que aplican. Con el fin de gestar
y operar el mantenimiento bajo un sistema organizado en esta fase III adoptan una táctica de
mantenimiento, entre las que se destacan: TPM especialmente enfocada a mejorar la
productividad (Roberts@, 2008 y TPM@, 2008), RCM (Reliability Centered Maintenance) (Smith,
1992; Moubray, 2004 y Smith, y otros, 2003). MCC, TPM y MCC combinados (Moore@, 2001 y
Geraghty, 1996), PMO (Planned Maintenance Optimization), Proactivo (Trujillo, 1999a, 1999b;
Oiltech, 1995; Pirret, 1999, 37; 1999) , Reactivo (Idhammar, 1997a, 1999b, 1999 y Mora, 1999),
WCM (World Class Maintenance) (Hiatt, 2000), mantenimiento centrado en el riesgo (Tavares y
otros, 2005), centrado en objetivos o en resultados (Tavares y otros, 2005 y Williamson, 2008),
RCM ScoreCard, (RCM ScoreCard, 2005 y Mather, 2005), PMO (Turner, 2007), mantenimiento
centrado en habilidades y competencias, etc., en orden secuencial e histórico.
ENFOQUE INTEGRAL LOGÍSTICO DE CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO, ETAPA IV:
La etapa IV se alcanza cuando las empresas desarrollan con suficiencia los niveles anteriores. En esta fase se
interesan por medir resultados y pretenden saber qué tan bien hacen su trabajo. Por eso empiezan a establecer
sistemas de costeo propios de mantenimiento, como el LCC. Implementan el registro histórico de fallas y
reparaciones. Se establecen sistemas de medición bajo parámetros propios o internacionales. Empiezan a
interpretar y a utilizar la curva de Davies (o de la bañera) (Kelly y otros, 1998 y Forcadas, 1983), al involucrar sus
deducciones en las labores propias de mantenimiento (Ávila, 1992). Y se comparan con otras empresas similares
o diferentes para establecer el nivel de éxito logrado tanto en operación como en mantenimiento y, en general,
procuran controlar todas las acciones realizadas.
En esta etapa IV, el resultado de aplicar el conjunto de gestiones y acciones de las etapas anteriores de una forma
logística (Ballon, 2004 y Árbones, 1999) conduce a la terotecnología, también conocida como mantenimiento
integral logístico.
La terotecnología se apoya en varias ciencias y en diversas áreas del conocimiento, como: la logística, la
administración, las finanzas, las necesidades, los deseos y los requerimientos del usuario, la ingeniería, las
caractery de la tecnología, la construcción, etc. En ísticas del diseño, los costos de fabricación y sostenimiento de
equipos, los ciclos de vida de los equipos, etc.
ENFOQUE HACIA LAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DE MANTENIMIENTO, ETAPA V:
La etapa V se caracteriza por procurar el desarrollo de habilidades y competencias en todo su
personal, y también profundizan en alguna de las etapas anteriores. En este nivel se consolidan las
realizaciones de FMECA, RCFA y RPN. Y, en general, la empresa se fortalece en el desarrollo de
habilidades y competencias en todos o en algunos de los temas iniciados en las etapas anteriores. En
la fase V se logra la consolidación del sistema de información de mantenimiento y producción.
Así mismo, producción implementa técnicas y tecnologías de punta, como lean production o
producción ajustada a la demanda, manejo de inventarios, ABC de inventarios, sistemas de control,
justo a tiempo APC, CPFR, CPFR, pronósticos de demanda, business forecasting sistemas de
simulación, MRPII (Sherwin y otros, 1995), etc. Y todas aquellas mejores prácticas que aumenten la
productividad, la rentabilidad, la competitividad, la utilización de innovación tecnológica; todo con
base en una producción ajustada a la demanda requerida.
ENFOQUE HACIA LA GESTION DE ACTIVOS, ETAPA VI:
Se puede afirmar que cuando la organización desarrolla y alcanza una metodología capaz de
integrar todos y cada uno de los niveles anteriores se alcanza la etapa VI, definida como gestión
de activos, la cual permite integrar todo el conocimiento y las mejores prácticas aprendidas, con
el fin de manejar con flexibilidad y éxito sus activos.
La transformación empresarial, para alcanzar el nivel de gestión de activos, requiere, entre otras,
que todas las acciones del mantenimiento y producción generen aumento de la capacidad de
producción, del valor agregado y de su demanda en la búsqueda de conquistar cada día más el
mercado potencial. De lo contrario aún se está en una actitud pasiva, opuesta a la presentada en
este numeral, que incurre nuevamente en gastos en el manejo de sus equipos.
2.5 Definiciones y significados del mantenimiento
en la producción
Los conceptos tratados son esenciales para el desarrollo de la planeación de conservación a
largo plazo sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el
de producción.
a) Tiempo de vida útil. Es el tiempo considerado desde la instalación del recurso hasta que se
retira de la empresa por cualquier concepto. El tiempo de vida útil lo estipula el fabricante.
b) Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso en la
empresa; se divide en tiempo de operación y tiempo de paro.
c) Tiempo inactivo. En éste el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la
empresa; se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.
Analicemos las ramas del tiempo activo:
Tiempo de operación. Cuando el recurso está funcionando dentro de los límites de calidad de
servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo, como
se mencionan a continuación.
Tiempo de preparación. Es el que utiliza el operador, antes de iniciar su labor, para verificar que
el recurso funcione adecuadamente y esté provisto de todo lo necesario.
Tiempo de calentamiento. El necesario para que el recurso funcione y observar que su
comportamiento sea el adecuado, esperando que tome su ritmo de operación normal.
Tiempo de trabajo. Cuando el recurso está proporcionando el servicio.
Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro:
Tiempo de paro. Existe por motivos no planeados, es decir; cuando el recurso deja de funcionar
dentro de los límites determinados, lo que ocasiona pérdidas por desperdicio, deterioro excesivo
del recurso, reproceso de producto e imposibilidad de uso. Se divide en organización,
diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística.
Tiempo de organización. Es el requerido para notificar al personal de contingencia acerca de los
recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearán y el que se utiliza para llegar al
lugar en caso de emergencia.
Tiempo de diagnóstico. Éste se emplea para verificar el mal funcionamiento del recurso como:
su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía,
observación de indicadores, etcétera, hasta identificar la causa de la falla y determinar las
acciones correctivas necesarias.
Tiempo de habilitación. El que se dedica para conseguir las partes o repuestos necesarios,
herramientas y aparatos de prueba.
Tiempo para reparar. Es el que se utiliza en remplazar o reparar las partes del recurso que se
hayan gastado, para lograr que éste funcione dentro de los límites de calidad de servicio
estipulados.
Tiempo de ajuste y calibración. Empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta
lograr que el recurso funcione dentro del rango de calidad de servicio esperado.
Tiempo de verificación. Se utiliza para lograr que el recurso funcione y determinar si puede ser
puesto nuevamente en servicio.
Tiempo de registro y estadística. Se emplea para anotar el tipo de trabajo ejecutado (bitácora),
la fecha, hora y tiempo utilizado, así como la información que se considere útil para respaldar los
análisis y diagnósticos futuros.
Enseguida veremos el tiempo inactivo que, según lo anterior, se divide en tiempo ocioso y tiempo de
almacenamiento:
Tiempo ocioso. Cuando se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual
debe aprovecharse para la realización de la conservación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas,
órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza.
Tiempo para la planeación de la conservación. El necesario para acudir en donde está instalado el recurso,
observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores, y planificar lo necesario para elaborar las
rutinas u órdenes de trabajo correspondientes.
Tiempo de rutinas u órdenes de trabajo. El necesario para llevar a cabo el trabajo respaldado por la rutina u
orden de trabajo correspondiente; incluye reparación y pruebas esenciales para corroborarlo.
Tiempo de overhaul. El que requiere realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente amparado por
una orden de trabajo especial; incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el
trabajo está bien ejecutado.
Registro y estadística. El tiempo necesario para efectuar las anotaciones en la orden de trabajo o rutina cuando
se hayan concluido las labores.
Tiempo de trabajo del personal Respecto al personal de conservación, debemos considerar que su tiempo total
de trabajo se reparte en cuatro incisos bien definidos:
a) Trabajo directo. Tiempo destinado para cualquier labor encaminada a la conservación de la empresa
(preservación o mantenimiento), por ejemplo: un trabajo correctivo o preventivo, hechura de repuestos, apoyo
inmediato en la producción y diagnósticos.
b) Trabajo indirecto. Tiempo en que el trabajador prepara el trabajo directo, con el fin de llevarlo a cabo sin
interrupción durante la jornada, por ejemplo: la obtención de herramientas, materiales, aparatos de prueba,
planos, adecuación del lugar, etcétera. También se deben considerar las acciones posteriores, es decir, recoger las
herramientas, materiales, aparatos de prueba o planos usados en el trabajo.
c) Tiempo ocioso. Aquel no incluido en ninguno de los tres incisos citados, por ejemplo: la atención de
necesidades personales, pláticas de temas no laborales, etcétera. También aquí se debe considerar el tiempo de
recuperación del trabajador, es decir, aquel que se le permite tener al personal, normalmente a la mitad de su
jornada, para descansar de la fatiga física o mental que le produce una atención continua a una labor de más de
cuatro horas continuas.
d) Retrabajo. Tiempo en que se repitió o realiza de nuevo un trabajo previo porque resultó insatisfactorio; esto lo
ocasionan deficiencias o errores en diseño, procedimientos, administración o mano de obra. Este tipo de trabajo
no debe existir, por ningún motivo, en nuestras empresas.
2.6 Los tipos de mantenimiento
La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de conocimientos científicos y técnicos, contribuye
al óptimo aprovechamiento de los recursos existente en el hábitat humano y favorece el desarrollo integral del hombre y
de la sociedad.
La conservación industrial se divide en dos grandes ramas: la preservación, la cual atiende las necesidades de la
materia que constituye el recurso, y el mantenimiento, que se encarga de cuidar el servicio que proporciona esta
materia.
Es importante notar la diferencia entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se
aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede
estar sujeta a trabajos de limpieza, lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden
catalogarse como labores de preservación si evitan que la máquina, o inclusive algún equipo
sean atacados por agentes nocivos; sin embargo, serán calificados como de mantenimiento si el
objetivo es que continúen proporcionando un servicio de la calidad estipulada. En otras
palabras, mientras la preservación se enfoca en el cuidado del recurso, el mantenimiento se
enfoca en el cuidado del servicio que proporciona.
Preservación
Esta dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio.
La preservación es la acción humana dedicada a evitar daños a los recursos existentes.
Existen dos tipos de preservación: preventiva y correctiva; la diferencia estriba en la realización
del trabajo que se desarrolla antes o después de que el recurso se haya dañado; por ejemplo,
pintar una tolva recién instalada es un trabajo de preservación preventiva, pero este mismo
trabajo se califica como de preservación correctiva si el objetivo es repararla. En otras palabras,
la preservación preventiva consiste en los trabajos que se llevan a cabo en un recurso para evitar
su degeneración o que lo ataquen agentes nocivos; la preservación correctiva consiste en los
trabajos de rehabilitación que se han de realizar en un recurso cuando éste se ha degenerado o
lo han atacado agentes nocivos.
División de la preservación
Preservación periódica: Se refiere al cuidado y protección racional del sistema durante y en el
lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: al del
usuario del recurso y al de un técnico medio.
Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, cuya primera responsabilidad es conocer a
fondo el instructivo de operación y atender con cuidado las labores de preservación asignadas a
su cargo (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores).
Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita un
pequeño taller, equipado con aparatos de prueba y herramientas indispensables, para
proporcionarle al sistema los “primeros auxilios” que no requieren de mucho tiempo de
ejecución.
Preservación progresiva: Después de un largo funcionamiento, los sistemas deben revisarse y
repararse más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar donde operan. En algunos
casos, y para algunos sistemas que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico
para las empresas tener el personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras
ocasiones, cuando se necesita un trabajo de preservación más especializado, se prefiere
contratar talleres en áreas cercanas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto
niveles.
Tercer nivel. Labor que atiende el taller general de la fábrica mediante personal de
características de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más importante
que el trabajo de análisis.
Cuarto nivel. Labor que atienden terceros con personal y talleres especializados; sus labores de
preservación se enfocan en áreas específicas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de
motores de combustión interna o eléctrica y trabajos de ingeniería civil y eléctrica, entre otros).
Preservación total: Quinto nivel. Éste lo ejecuta generalmente el fabricante del sistema en sus
propios talleres, en los cuales puede hacerse cualquier tipo de reparación, reconstrucción o
modificación. Esta labor depende del sistema, del tiempo transcurrido en funcionamiento y de
que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación,
sea necesario realizar, en la mayor cantidad de sus partes, una rehabilitación total o un overhaul,
según la expresión estadounidense.
Mantenimiento
El mantenimiento industrial es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio de
calidad estipulada.
Un satisfactorio en funcionamiento sólo tiene dos maneras de comportamiento (estatus) con respecto
a lo que se espera de él: trabaja bien o mal, y se les asignan los siguientes nombres:
Si el satisfactorio está trabajando bien estatus preventivo
Si el satisfactorio está trabajando mal estatus correctivo
Existen dos estrategias generales de mantenimiento, de las cuales existen dos para cada estatus.
Cualquier clase de trabajo en sistemas, subsistemas, equipos, máquinas, etcétera, cuyo objetivo sea
que éstos continúen o vuelvan a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de
mantenimiento y no de preservación, pues están ejecutados con el fin de atender el servicio y no la
materia que lo proporciona.
El mantenimiento se divide en dos ramas llamadas estrategias generales:
2.6.1 Correctivo y emergente
La división del mantenimiento correctivo es la siguiente:
Mantenimiento correctivo: Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un
ítem que opere como sistema abierto con la finalidad de prevenir, detectar o corregir fallas.
Mantenimiento detectivo: Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un
ítem que opere como sistema cerrado con la finalidad de prevenir, detectar o corregir errores o
defectos que provoquen fallas.
Dependiendo de la importancia de la falla, ésta puede ser de nivel uno por tener solamente
pérdidas económicas, o de nivel dos porque incluye también la pérdida de vidas humanas. Lo
más común respecto a las fallas es que normalmente las anuncie el mismo sistema o el usuario
lo cual producirá una o más quejas de éste.
Por lo que respecta a los sistemas cerrados, son herméticos y no informan al sistema lo que
sucede en su interior; es el caso de algún control de temperatura, presión, etcétera, que se ha
descompuesto, por lo que sus indicadores han quedado trabados y muestran una buena lectura,
por lo que siempre será necesario hacer una labor de supervisión exhaustiva en este tipo de
sistemas.
Existen muchas labores y combinaciones de éstas para pasar racionalmente un ítem de un
estatus correctivo a uno preventivo. Al analizar tales labores desde el enfoque de cómo se
presenta la falla, se han podido catalogar en dos grandes estrategias.
1. Estrategia de mantenimiento correctivo: “Servicios de reparación en ítems con falla”. Esta
estrategia se basa en el acondicionamiento o sustitución de partes en un ítem una vez que éstas
fallan. La reparación de la falla se presenta como emergencia.
2. Estrategia de mantenimiento detectivo: “Búsqueda de fallas”. Esta estrategia consiste en
supervisar con frecuencia programada las partes de la máquina que tienen funciones ocultas,
tales como los medidores de presión, temperatura, etcétera, para corroborar que trabajan de
manera funcional; en caso contrario, se repara la falla sin presentarse como emergencia.
2.6.2 Mantenimiento preventivo
Estrategias del mantenimiento preventivo
Son labores documentadas, usadas para aplicar el mantenimiento preventivo y su división es la
siguiente:
 Mantenimiento preventivo: Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que un
sistema pueda seguir funcionando adecuadamente y no llegue a la falla.
Mantenimiento predictivo: Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o
componentes de equipos prioritarios (sistemas), a través de análisis de síntomas o estimación
mediante evaluación estadística, supervisión del funcionamiento y determinación del punto
exacto del cambio.
Observamos claramente que para permitir que un ítem continúe en estado de funcionamiento
adecuado podemos conseguirlo de dos maneras, aplicando estrategias de:
1. Estrategia de mantenimiento preventivo: Restaurando o reemplazando el ítem o sus
componentes en intervalos programados con la condición de no perder la calidad del
satisfactorio que se está manufacturando.
2. Estrategia de mantenimiento predictivo: Comprobando estadísticamente, en general por
medios electrónicos en ítems vitales, si algo muestra algún defecto con el fin de proceder de
acuerdo con la condición encontrada.
Es preciso destacar que ambas estrategias son programables.
Reemplazo preventivo óptimo en la edad política
tipo I
Una política tipo I (reemplazo del equipo con base en la edad) se define de la siguiente manera:
llevar a cabo un reemplazo preventivo después de tp horas de operación continua sin falla. Si el
equipo falla antes de que hayan pasado tp horas efectúe el mantenimiento (reemplazo) en el
momento de la falla y reprograme el mantenimiento preventivo después de tp horas de
operación. Esta política es adecuada para un equipo sencillo o una unidad en el que la
reparación al momento de falla (o reemplazo) podría corresponder muy cercanamente a una
reparación general.
El modelo determina el tp que reduce al
mínimo el coto total esperado del
mantenimiento preventivo y correctivo
por unidad de tiempo de la siguiente
manera:
EJEMPLO
Una pieza de equipo tiene una función de densidad de probabilidad de tiempo hasta la falla f(t)
sigue una distribución uniforme entre [0, 10] semanas. El costo de reemplazo preventivo es de 5
dólares y el costo de reemplazo por falla es de 50 dólares. Determine tp, el tiempo óptimo de
reemplazo preventivo.
 2.6.3 Mantenimiento predictivo
Éste por lo general es un sistema total que permite la predicción de la falla con base en el manejo estadístico y probabilidad de la
información, ingresada en grandes volúmenes en tiempo real. Requiere de diversos instrumentos y elementos primarios de medición,
donde puede detectar vibraciones, temperaturas, presiones y los más modernos patrones de infrarrojo. Los valores capturados los procesa
el sistema y los compara con los contenidos en sus bases de datos, desplegándose después las curvas de falla versus tiempo futuro.

Herramientas del Mantenimiento Predictivo

oAnálisis de Vibraciones

oTermografía

oAnálisis de aceite

oMonitoreo de contaminantes

oInspección por ultrasonido

oMetalografías

oMonitoreo continuo
Ventajas

La intervención en el equipo o cambio de un elemento. Nos obliga a dominar el proceso y a tener

unos datos técnicos, que nos comprometerá con un método científico de trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas
La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial importante, los equipos y los
analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un
personal a realizar la lectura periódica de datos.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos· que generan los equipos y tomar
conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la aplicación.
Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en· máquina o instalaciones donde los paros
intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.
2.6.4 mantenimiento proactivo
En la actualidad el costo de operar un equipo hasta que este falla (Mantenimiento Reactivo), es
muy alto en términos de tiempo improductivo, partes de repuesto, mano de obra y costo de la
reparación. Las técnicas de Mantenimiento Preventivo se basan en el cambio o reemplazo de
partes en función de un intervalo de tiempo y en la mayoría de las veces las piezas son retiradas
cuando aún tienen capacidad de seguir funcionando - Según Forbes Magazine; "Un 33% de las
actividades de mantenimiento preventivo son desperdiciadas".
Las técnicas de Mantenimiento Predictivo, nos indican el momento en el que la pieza o
componente está próximo a la falla, pero no nos dice como evitarla. - Afortunadamente, existe
una nueva alternativa conocida como "Mantenimiento Proactivo".
El Mantenimiento Proactivo, es una filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la
detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a la falla de la
maquinaria. Una vez que las causas que generan el desgaste han sido localizadas, no debemos
permitir que éstas continúen presentes en la maquinaria, ya que de hacerlo, su vida y
desempeño, se verán reducidos. La longevidad de los componentes del sistema depende de que
los parámetros de causas de falla sean mantenidos dentro de límites aceptables, utilizando una
práctica de "detección y corrección" de las desviaciones según el programa de Mantenimiento
Proactivo. Límites aceptables, significa que los parámetros de causas de falla están dentro del
rango de severidad operacional que conducirá a una vida aceptable del componente en servicio.
En sistemas mecánicos operados bajo la protección de lubricantes líquidos, controlar cinco
causas de falla plenamente reconocidas, puede llevar a la prolongación de la vida de los
componentes en muchas ocasiones hasta de 10 veces con respecto a las condiciones de
operación actuales. Estas cinco causas críticas a controlar son:
 Partículas
 Agua
 Temperatura
 Aire
Combustible o compuestos químicos
Veamos el siguiente ejemplo: Un equipo nuevo llega a nuestra planta y de inmediato,
establecemos las rutinas de mantenimiento preventivo que se establecen en el manual del
fabricante. 500 horas después que el equipo es puesto en operación, uno de los baleros
principales falla, deteniendo la operación del equipo. Mantenimiento recibe la presión
inmediata de Producción y de inmediato se trata de localizar la pieza de repuesto. "Dos semanas
de tiempo de entrega"; - más presión de Producción - Por fin la pieza llega y es cambiada.
Pasadas 500 horas, el balero falla nuevamente, la entrega de la pieza se reduce a un par de días;
Mantenimiento da la instrucción de comprar dos baleros adicionales para almacén. Problema
resuelto en adelante: el programa de mantenimiento establece el cambio de baleros a las 450
horas.
El Mantenimiento Proactivo utiliza técnicas especializadas para monitorear la condición de los
equipos basándose fundamentalmente en el análisis de aceite para establecer el control de los
parámetros de causa de falla.
2.7 Los equipos críticos y las refacciones críticas
Componentes del almacén de mantenimiento.
Un almacén de mantenimiento típico, entre otras categorías de almacenes, almacena refacciones, existencias
para un mantenimiento normal y herramientas.
Refacciones: Las refacciones se almacenan para minimizar el tiempo muerto del equipo. Las refacciones pueden
subdividirse en las siguientes categorías:
1. Piezas relativamente caras
2. Piezas especializadas para emplearse en un número limitado de máquinas
3. Refacciones que tienen tiempo de entrega mayores que la demanda normal
4. Refacciones que tienen una rotación lenta
5. Refacciones críticas, cuya falta de disponibilidad podría causar costoso tiempo muerto o tener un efecto
negativo en la seguridad
Las refacciones se almacenan sólo cuando los riesgos de no contar con ellas sobrepasan el costo total de tenerlas
en existencia durante un periodo predicho.
SISTEMA DE INVENTARIOS PARA REFACCIONES Y MATERIAS PRIMAS
Una forma práctica de establecer un sistema de inventarios consiste en dar seguimiento a cada artículo
que se entrega y colocar un pedido por existencias adicionales cuando los inventarios alcanzan un nivel
predeterminado, como se ilustra en la siguiente figura:
Tamaño económico de pedido:
El principal objetivo de control de inventarios es encontrar el costo mínimo de operación de un
sistema de inventarios y minimizar el costo global, que se denomina cantidad económica de
pedido. Los costos incluyen el costo del artículo, los costos de abastecimiento y el costo de
mantener el inventario.
Costo total anual = costo del artículo + costo de abastecimiento + costo de mantener el
inventario
Supuestos:
1. La demanda es uniforme y conocida.
2. El costo del artículo no varia con el tamaño de pedido.
3. Los pedidos completos se entregan en el mismo tiempo.
4. El tiempo de entrega es conocido, de manera que se puede programar un pedido para que
llegue cuando se agote el inventario.
5. El costo de hacer y recibir un pedido es el mismo independientemente del tamaño de pedido.
6. El costo de mantener el inventario es una función lineal del número de artículos en existencia.
El modelo resultante es:

Aunque el modelo esta sobresimplificado, aún sigue esiendo utilizado por muchas
organizaciones, con éxito razonable.
Nivel de reorden:
En el modelo anterior, Q* se calcula bajo la suposición de una tasa de demanda determinística.
El nivel (punto) de reorden corresponde al número de artículos en inventario en el que deberá
emitirse una orden. Se establece tomando en consideración el consumo durante el tiempo de
entrega, de manera que se reciba un nuevo pedido cuando el nivel de inventario llegue a cero.
R = DL = Demanda durante el tiempo de entrega
dt = Tasa de demanda (demanda por unidad de tiempo)
tl = Tiempo de entrega
R = DL = dt x tl
Nivel de reorden con nivel de servicio:
EJEMPLO
El número de parte XB-2001 tiene una demanda anual independiente como refacción de 4 000
unidades, un costo de preparación de máquinas de 100 dólares, un costo de mantenimiento de
30% por año, y un costo de artículo de 266.67 dólares. Las instalaciones de producción están
abiertas cinco días por semana y 50 semanas por año, haciendo un total de 250 días productivos
anuales. El tiempo de espera para este producto es de nueve días y la desviación estándar de la
demanda es de dos unidades por día. La compañía desea tener un nivel de servicio de 95% para
esta refacción.
a) Calcule Q con la fórmula de la cantidad económica de la orden.
b) Calcule R.
c) Si la empresa estuviera utilizando un sistema Q de control de inventarios (revisión continua),
interprete los resultados de sus cálculos.
POLITICAS DE ORDENAMIENTO PARA REPARACIONES
La tasa de fallas de una pieza de equipo o de sus componentes varía estadísticamente durante
su ciclo de vida. Esta relación por lo general muestra un patrón definido, denominado la curva
de la tina de baño. La siguiente figura ilustra una curva típica de tina de baño.
Mortalidad infantil: Fallas tempranas debido a material defectuoso o un procesamiento
defectuoso.
Tasa constante de fallas: Fallas aleatorias que tiene una tasa constante de fallas.
Fallas por desgaste: Fallas debido a la edad, fatiga, etc.
La eficacia de un mantenimiento preventivo o planeado disminuye durante el periodo de fallas
aleatorias, que es el periodo más largo en la vida de servicio de una pieza de equipo. La falla de
componentes da lugar a una falla del equipo. Para tener los componentes para reparar el equipo
durante el periodo aleatorio de fallas, se debe vincular los datos de fallas de los componentes y
la política de ordenamiento de las piezas.
Las refacciones deben evaluarse en términos de su grado crítico, de manera que se reduzcan los
paros costosos haciendo que los componentes críticos estén disponibles cuando se necesiten.
Vinculo de la demanda y la tasa de fallas
La falla de componentes generalmente provoca una falla en el equipo. Para evitar tiempo
muerto debido a la falta de disponibilidad de refacciones, se debe estimar el número de
refacciones necesarias para una operación uniforme del equipo durante el periodo deseado, y
las refacciones deberán estar disponibles cuando ocurra una demanda de las mismas.
Enfoque analítico: El primer paso de este enfoque consiste en identificar la tasa de fallas de
piezas específicas. A continuación se ilustra un ejemplo aplicando un método para estimar el
número de piezas necesarias.
EJEMPLO (Método analítico)
Considere una pieza que ha fallado 20 veces durante 10,000 de horas de operación de un equipo
en particular. Estime el número de piezas necesarias para un año de operación de un equipo en
particular. Considere que la máquina se utiliza durante 8 horas al día, que se laboran 5 días a las
semana y el año tiene 52 semanas. Estime el número de piezas necesarias para un año de
operación uniforme con un nivel de confianza de 95%.
Solución:
EJERCICIOS
1. El tiempo de revisión del motor de un avión sigue una distribución exponencial con
media 22 minutos.
a) Encontrar la probabilidad de que el tiempo de revisión sea menor a 10 minutos.
b) ¿Cuál es el tiempo de revisión de un motor superado por el 10% de los tiempos de revisión?
2. El tiempo de vida de una lámpara especial sigue una distribución exponencial con media 100
hs.
a) ¿Cuál es la probabilidad de que una lámpara dure por lo menos 30 horas?
b) Si una lámpara ya lleva 50 horas de uso, ¿cuál es la probabilidad de que dure más de 80
horas?
c) Se seleccionan cinco lámparas, ¿Cuál es el número esperado de lámparas que duran por lo
menos 30 hs (considerando las 5)?
3. La duración de un cierto modelo de batería tiene una distribución exponencial. Se sabe que la
media es de 5000 horas.
El fabricante de las baterías debe informar cual es la duración de esas baterías. ¿Qué duración
debe informar si quiere que la probabilidad de que una batería concreta viva más que esa
duración informada sea del 90%?
III EL CICLO DE LA VIDA DE LOS EQUIPOS Y LAS PÉRDIDAS
3.1 El proceso de diseño y fabricación de equipos
3.2 La puesta en marcha de equipos
3.3 El Mantenimiento y la actualización
3.4 El deterioro general
3.5 El reemplazo de equipo
3.6 Las pérdidas en los equipos
3.6.1 Por fallas
3.6.2 Por ajustes y cambios
3.6.3 Por paros menores y trabajo en vacío
3.6.4 Por defectos
3.6.5 Por arranques y rendimiento reducido
3.7 La eficiencia total de los equipos