CAPITULO 6. PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREA DE RESPONSABILIDAD.

Presupuestacin: Es una herramienta contable comn que utilizan las compaas para implementar su estrategia. Presupuesto: Es la expresin cuantitativa de un plan de accin propuesto por la gerencia para un periodo especfico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan. Presupuesto Financiero: Cuantifica las expresiones las expectativas de la administracin con respecto a utilidad, flujos de efectivo, y situacin financiera. Estrategia: Especifica como ajusta una organizacin sus propias capacidades a las oportunidades existentes en el mercado para lograr sus objetivos. Planeacin: Consiste en establecer metas y desarrollar estrategias para alcanzar esas metas CICLO PRESUPUESTAL Y PRESUPUESTO MAESTRO. Trabajando en conjunto, los gerentes y los contadores administrativos planean el desempeo de la compaa en su totalidad y por unidades (tales como departamentos o divisiones). Los altos gerentes proporcionan a sus gerentes subordinados un marco de referencia, un con junto de expectativas financieras o no financieras contra las cuales deben compararse los resultados reales. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar variaciones a partir de los planes, digamos una inesperada reduccin en las ventas. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentacin del mercado, los cambios en las condiciones de ste, y sus propias experiencias a medida que empiezan a elaborar planes para el siguiente periodo.

Presupuesto Maestro: Expresa los planes operativos y financieros de la administracin para un periodo especifico, e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que la compaa pretende lograr en el periodo presupuestado y sus beneficios incluyen la planeacin, la coordinacin y el control. A los estados financieros presupuestados en ocasiones se les conoce como estados proforma. VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS. Promueven la coordinacin y la comunicacin entre las subunidades dentro de la compaa. Proporcionan un marco de referencia para evaluar el desempeo. Motivan a los gerentes y a otros empleados.

COORDINACION Y COMUNICACIN. La coordinacin consiste en hacer coincidir y equilibrar, de la mejor manera, todos los aspectos de la produccin o el servicio y todos los departamentos dentro de una compaa para que sta alcance sus metas. La comunicacin obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones que se establecen entre los departamentos individuales y la compaa en su conjunto, as como en la relacin con otras compaas. El presupuesto maestro ayuda a coordinar las distintas funciones de negocio de la cadena de valor, tales como produccin, marketing y servicio al cliente. Los gerentes administrativos coordinan el proceso presupuestal. MARCO PARA EVALUAR EL DESEMPEO. Los planes permiten a los gerentes de una compaa medir el desempeo real contra los presupuestos. Los presupuestos pueden superar dos limitaciones del uso del desempeo anterior como base para evaluar los resultados reales. Una de las limitaciones es que los resultados pasados con frecuencia incorporan los desaciertos anteriores y un desempeo deficiente. La otra limitacin de utilizar un desempeo previo es que puede esperarse que las condiciones futuras difieran de las del pasado. PERIODO DE LOS PRESUPUESTOS. El periodo de presupuestacin mas frecuente es un ao, el cual a menudo se subdivide en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un ao se revisan con regularidad a medida que este avanza. Un presupuesto continuo es un presupuesto que siempre est disponible para un periodo futuro especfico. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO. PASO 1. Presupuesto de ingresos. Es el punto de partida usual para el presupuesto operativo. PASO 2. Preparar el presupuesto de produccin (en unidades). Ventas presupuestadas + Inventario final objetivo de productos terminados inventario inicial de productos terminados = Unidades de productos terminados por producir. PASO 3. Preparar el presupuesto de utilizacin de materiales directo y el presupuesto de compras de materiales directos. PASO 4. Preparar el presupuesto de costos de mano de obra directa de fabricacin. Estos costos dependen de los salarios, de los mtodos de produccin, y de los planes de contratacin.

PASO 5. Preparar el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. El total de estos costos depende de como varen los gastos indirectos individuales con respecto al causante del costo: las horas de mano de obra directa de fabricacin. El total de gastos indirectos variables fluctan en proporcin a la cantidad de la base de asignacin del costo, mientras que los gastos indirectos fijos totales permanecen constantes dentro de un Rango relevante de produccin. PASO 6. Preparar el presupuesto de los inventarios finales. PASO 7. Preparar el presupuesto del costo de ventas. El costo de la parte de las mercancas fabricadas mostrado en el presupuesto de costo de venta, es una forma resumida del costo que aparece en la cedula de las mercancas fabricadas. Paso 8. Preparar el presupuesto de costos no relacionados con la fabricacin. Paso 9. Preparar el estado de resultados presupuestados. El director ejecutivo y los gerentes de varias funciones de negocio, junto con el contador administrativo, utilizan la informacin de las cedulas de presupuesto de ingresos, cedula de presupuesto del costo de ventas y la cedula del presupuesto de costos no relacionados con la fabricacin. MODELOS DE PLANEACION FINANCIERAS BASADOS EN COMPUTADORA. Los paquetes de software ejecutan clculos para modelos de planeacin financiera, los cuales son representaciones matemticas de las relaciones entre las actividades de operacin, las actividades financieras, y otros factores que afectan al presupuesto maestro. El anlisis de sensibilidad es una tcnica de que pasara si que examina como cambiaria un resultado si los datos pronosticados originalmente no se logran o si se asumen cambios subyacentes. PRESUPUESTACION KAIZEN. La presupuestacin kaizen incorpora de manera explicita la mejora continua anticipada en las cifras del presupuesto durante el periodo presupuestario. Es la presupuestacin para la mejora continua en las horas de mano de obra por unidad y su uso en la administracin del costo es reducir costos. La implicaciones de estas reducciones en las horas de mano de obra directa de fabricacin tambin se extenderan a reducciones en los gastos indirectos de fabricacin variables, debido a que las horas de mano de obra directa de fabricacin son el causante de estos costos. PRESUPUESTACION BASADA EN ACTIVIDADES. La presupuestacin basada en actividades (PBA) se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y vender productos y servicios.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RESPONSABILIDAD. Se denomina estructura organizacional a la distribucin de lneas de responsabilidad dentro de una organizacin. Un centro de responsabilidad es la parte, segmento o subunidad, de una organizacin cuyo gerente est a cargo de un conjunto especifico de actividades. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad. Cuatro tipos de centros de responsabilidad son: 1. 2. 3. 4. Centro de costos el gerente se encarga exclusivamente de los costos. Centro de ingresos el gerente se encarga exclusivamente de los ingresos. Centro de utilidad el gerente esta a cargo de los ingresos y los costos. Centro de inversin el gerente est a cargo de las inversiones, los ingresos y los costos.

RETROALIMENTACION. Los presupuestos, junto con la contabilidad por reas de responsabilidad, proporcionan a la alta gerencia retroalimentacin sobre el desempeo en relacin con el presupuesto de los gerentes. Si las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestado- llamadas variaciones se utilizan de manera adecuada, pueden ayudar a los gerentes a poner en practica y evaluar las estrategias de tres maneras: 1. Advertencia oportuna. La variaciones alertan a tiempo a los gerentes sobre acontecimientos que no se detectan con facilidad ni se manifiestan de inmediato. 2. Evaluacin del desempeo. Las variaciones informan a los gerentes cuan bueno ha sido el desempeo de la compaa en la implementacin de sus estrategias. 3. Evaluacin de la estrategia. En ocasiones las variaciones indican a los gerentes que sus estrategias no son efectivas. RESPONSABILIDAD Y GRADO DE CONTROL. El grado de control es el grado de influencia que un gerente especfico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto principalmente a la influencia del gerente de un centro de responsabilidad por un periodo determinado. En la prctica, es difcil establecer con exactitud el grado de control cuando menos por dos razones: 1. Son pocos los costos que estn bajo la influencia nica de un gerente.

2. Con un periodo lo suficientemente largo, todos los costos quedaran bajo el control de alguien. HOLGURA PRESUPUESTARIA: Describe la practica de subestimar los ingresos presupuestadas, o de sobrestimar los costos presupuestados, con la finalidad de alcanzar las metas presupuestadas con mayor facilidad.