Kaizen,

La clave de la ventaja competitiva japonesa. de Masaaki Imai Anlisis de lectura

Administracin de la Mejora Continua

MSC, UAG

Jos de Jess Becerra Soto Agosto de 2003

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mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento continuo que involucra a todos por igual.

KAIZEN: significa

Valores
Orientacin al cliente. Control total de la calidad. Crculos de calidad. Automatizacin. Disciplina. Sistema de sugerencias. Mantenimiento total del producto. Kanban. Mejoramiento de la calidad. Justo a tiempo. Cero defectos. Actividades en grupos pequeos. Mejoramiento de la productividad. Desarrollo del producto nuevo.

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Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores
Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores

Mejoramiento Mantenimiento

Innovacin Mantenimiento

Percepciones japonesas de las funciones del puesto

Alta adm inistracin Adm inistracin m edia Supervisores Trabajadores

Innovacin Kaizen M antenim iento

Percepciones occidentales de las funciones del puesto Para KAIZEN la administracin establece el Procedimiento Estndar de Operacin (PEO): polticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organizacin sigue el PEO formulado.

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1 2 3 4 5 6 7 8 Efecto Paso Itinerario Cambio Involucramiento Enfoque Modo Chispa Kaizen Largo plazo y larga duracin, pero sin dramatismo. Pasos pequeos. Continuo e incremental. Gradual y constante. Todos. Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas. Mantenimiento y mejoramiento. Conocimiento convencional y estado del arte. Innovacin Corto plazo, pero dramtico. Pasos grandes. Intermitente y no incremental. Abrupto y voltil. Seleccin de unos pocos "campeones". Individualismo spero, ideas y esfuerzos individuales. Chatarra y reconstruccin.

Requisitos prcticos

Invasiones tecnolgicas, nuevas invenciones, nuevas teoras. Requiere poca inversin, pero Requiere grande inversin y pequeo esfuerzo para gran esfuerzo para mantenerlo. mantenerlo. Tecnologa.

10 Orientacin al esfuerzo Personas. 11 Criterios de evaluacin 12 Ventaja Proceso y esfuerzo para mejores resultados.

Resultados para las utilidades. Mejor adaptada para Trabaja bien en economas de economas de crecimiento crecimiento lento. rpido.

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Lo que debera ser (estndar) Lo que debera ser (estndar) Mantenimiento Innovacin Lo que en realidad es Tiempo Tiempo Mantenimiento

Lo que en realidad es

Patrn real de la innovacin Kaizen Significa un esfuerzo constante, no slo para mantener los estndares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos. Se interesa ms en el proceso que en el resultado.

La innovacin sola
Nuevo estndar

Innovacin Nuevo estndar Innovacin Tiempo

Innovacin ms Kaizen

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Planear
KAIZEN Adaptabilidad Trabajo en equipo (enfoque de sistemas) Orientada al generalista Atencin a los detalles Orientada a las personas Informacin abierta, compartida Orientacin funcional transversal Basado en la tecnologa ya existente INNOVACIN Creatividad Individualismo Orientada al especialista Atencin a grandes vacos Orientada a la tecnologa Informacin cerrada, patentada Orientacin funcional especialista Busca nueva tecnologa Lnea + personal Retroinformacin limitada

Actuar

Hacer

Revisar

Organizacin funcional transversal Retroinformacin amplia

CICLO DE DEMING: el concepto de la rueda en rotacin continua, utilizado por W.E. Deming, para enfatizar la necesidad de una constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas para alcanzar la calidad mejorada que satisfaga a los clientes. CICLO DE EHRA (estandarizar, hacer, revisar, actuar): un refinamiento del ciclo de PHRA en donde la administracin decide establecer primero el estndar, antes de desempear la funcin regular de PHRA. CICLO DE PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar) es una adaptacin de la rueda de Deming; destaca la necesidad de una interaccin constante entre investigacin, diseo, produccin y ventas. Afirma que toda accin administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicacin de la secuencia P-H-R-A.

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Qu Definicin del problema

Anlisis del problema

Plan

Por qu

Identificacin de las causas

Cmo

Planificacin de las medidas

Hacer

Implantacin

Revisar

Confirmacin del resultado

Accin

Estandarizacin

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Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobacin de Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administracin a estar siempre alertas de las reas de mejoramiento, como por ejemplo para evitar los 7 desperdicios, citados por Taiichi Ohno: 1) sobreproduccin; 2) tiempo dedicado a la mquina; 3) en el transporte de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6) de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas. Lista de comprobacin de las 3 Mu en las actividades de Kaizen:
MUDA (despedicio) Personal Tcnica Mtodo Tiempo Instalaciones Patrones y herramientas Materiales Volumen de produccin Inventario Lugar Forma de pensar MURI (tensin) Potencial humano Tcnica Mtodo Tiempo Instalaciones Patrones y herramientas Materiales Volumen de produccin Inventario Lugar Forma de pensar MURA (discrepancia) Potencial humano Tcnica Mtodo Tiempo Instalaciones Patrones y herramientas Materiales Volumen de produccin Inventario Lugar Forma de pensar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

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QUIN? 1 Quin lo hace? 2 Quin est hacindolo? Quin debe estar 3 hacindolo? 4 Quin otro puede hacerlo? Quin otro debe estar hacindolo? Quin est haciendo las 36 Mu? 5 CUNDO? Cundo hacerlo? Cundo est hecho? Cundo debe hacerse? En qu otra ocasin puede hacerse? En qu otra ocasin debe hacerse? QU? Qu hacer? Qu est haciendo? Qu debe hacerse? Qu otra cosa puede hacerse? Qu otra cosa debe hacerse? Cul de las 3-Mu se est haciendo? POR QU? Por qu lo hace? Por qu hacerlo? Por qu hacerlo all? Por qu hacerlo entonces? Por qu hacerlo as? Hay alguna de las 3-Mu en la forma de pensar? DNDE? Dnde hacerlo? Dnde se hace? Dnde debe hacerse? En qu otro lugar puede hacerse? En qu otro lugar debe hacerse? Dnde se estn haciendo las 3-Mu? CMO? Cmo lo hace? Cmo se hace? Cmo debe hacerse? Puede hacerse este mtodo en otras reas? Existe otra forma de hacerlo? Hay algo de las 3-Mu en este mtodo?

1 2 3 4 5

6 Hay alguna vez 3-Mu?

Una organizacin, luego que construye su estructura, inicia su declinacin Parkinson.

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Lista de comprobacin de las cuatro Ms
MANO DE OBRA (HOMBRE) 1 Sigue los estndares? Es aceptable su eficiencia en el trabajo? Est conciente del 3 problema? 2 4 Es responsable? MAQUINARIA MATERIAL MTODO DE OPERACIN

Satisface los requisitos de Existen algunos errores en Son adecuados los produccin? el volumen? estndares de trabajo? Satisface la capacidad del proceso? La lubricacin -engrasadoes adecuada? Es adecuada la inspeccin? Existen algunos errores en la graduacin? Existe algn error en el nombre de la marca? Existen algunas impurezas mezcladas? Estn mejorados los estndares de trabajo? Es un mtodo seguro? Es un mtodo que asegure un buen producto? Es un mtodo eficiente? Es adecuada la secuencia del trabajo? Es adecuado el ajuste? Son adecuadas la temperatura y la humedad? Son adecuados el alumbrado y la ventilacin? Existe el contacto adecuado con los procesos anterior y siguiente?

5 Es calificado?

Se detiene con frecuencia Es adecuado el nivel del la operacin debido a inventario? dificultades mecnicas? Satisface los requisitos de Hay algn desperdicio en precisin? el material? Hace ruidos extraos? Es adecuado el manejo?

6 Es experimentado? 7 Se le asign el trabajo adecuado?

8 Est dispuesto a mejorar? 9 Mantiene buenas relaciones humanas?

Es adecuada la disposicin Est abandonado el del equipo? trabajo en proceso? Hay suficientes mquinas instaladas? Est todo en buen orden de operacin? Es adecuado el arreglo? Es adecuado el estndar de la calidad?

10 Es saludable?

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Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de la Calidad 1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido. 2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como grficas de espina de pescado, o de Ishikawa. 3. DIAGRAMAS DE DISPERSIN: se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las diferencias en el trazo de stos puntos muestran la relacin entre los datos correspondientes. 4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variacin de las caractersticas de calidad se le denomina distribucin, y la figura que muestra la frecencia en forma de estaca se designa como histograma. Se utiliza principalmente para determinar los probelmas revisando la forma de la dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.

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Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de la Calidad

5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las grficas lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso. 6. GRFICAS: existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propsito del anlisis. Las grficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo. Las grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de radar, ayudan al anlisis de concepto previamente evaluados. 7. HOJAS DE COMPROBACIN: estas estn diseadas para tabular los resultados mediante una revisin rutinaria de la situacin.

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En muchas situaciones administrativas no se dispone de todos los datos necesarios para la resolucin de los problemas, o bien, los mismos, con frecuencia slo existen en las mentes de las personas interesadas y estn expresadas en forma verbal y no en cifras matemticas. Tales datos verbales deben reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda tomarse una decisin razonable. Las SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS del Control de Calidad (tambin conocidas como las NUEVAS SIETE) son utilizadas para el mtodo de diseo y han probado ser tiles en reas tales como el mejoramiento de la calidad del producto, reduccin de costos, desarrollo de nuevos productos y despliegue de polticas. El mtodo de diseo es un amplio enfoque de sistemas para la resolucin de los problemas caracterizados por la atencin a los detalles. Involucra a personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolucin de los problemas interdepartamentales o de funciones transversales. 1. DIAGRAMA DE RELACIONES: ste diagrama aclara las interrelaciones en una situacin compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.

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2. DIAGRAMA DE AFINIDAD: ste es esencialmente un mtodo de ideas sbitas. Est basado en un trabajo de grupo en el que todo participante escribe sus ideas, y luego, stas ideas son agrupadas y realineadas por temas. 3. DIAGRAMA DE RBOL: ste es una extensin del concepto del valor tcnico del anlisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y las medidas. 4. DIAGRAMA MATRICIAL: se usa para aclarar las relaciones entre dos factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la calidad en las caractersticas de la contraparte (tcnicas) y luego en los requisitos de la produccin. 5. DIAGRAMA MATRICIAL PARA ANLISIS DE DATOS: se usa cuando la carta matricial no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico mtodo, dentro de las nuevas siete que est basado en el anlisis de datos y d resultados numricos. 6. DIAGRAMA DE FLECHA: con frecuencia ste es usado en PERT (Program Evaluation and Review Technique) y en el mtodo de Ruta Crtica. Utilizan una representacin de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan.

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7. CPDP (CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIN DEL PROCESO): ste es una aplicacin de la carta del programa de decisin del proceso, utilizada en la investigacin de operaciones. Debido a que los programas de implantacin no siempre van de acuerdo con el plan, y debido a que desarrollos inesperados, probablemente tengan serias consecuencias, el CPDP ha sido desarrollado no slo para llegar a la conclusin ptima, sino tambin para evitar sorpresas.
Aplicaciones tpicas de las siete nuevas herramientas para el control de la calidad. Investigacin y Desarrollo. Desarrollo de nueva tecnologa. Desarrollo de nuevos productos. Despliegue de la calidad. Administracin de la produccin. Anlisis de reivindicacin. Mejoramiento de la productividad. Introduccin de la automatizacin. Administracin del proveedor. Mejoramiento de la Calidad. Reduccin del costo y ahorro de energa. Mejoramiento de la seguridad. Anlisis competitivo. Prevencin de la contaminacin. Programacin de la produccin. Administracin de ventas. Anlisis de la informacin del mercado. Despliegue de la poltica.

Mejoramiento de las habilidades analticas y de diagnstico y de los sistemas para el Aseguramiento de la Calidad.

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El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la administracin visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

5 S

PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo. PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona. PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del rea de trabajo.

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Conclusiones
La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste. Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida. Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados. La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar su despliegue.

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Conclusiones
El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas predetermindas. Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en herramientas para la implementacin del Kaizen. Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen, son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administracin funcional transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para el control de la calidad, as como las nuevas siete. La la estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad, producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema1.
1: Profesor Yoshinobu Nayatani, Osaka Electronics Communication University.

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Conclusiones
Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, tambin es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante una serie de factores o procesos por lo tanto, siempre es posible subdividir el comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de revisin. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes indispensables para el progreso. Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.2
2: Yotaro Kobayashi, Fuji Xerox.

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Conclusiones
Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.

Llamamos primitivas a algunas sociedades debido a su deseo de permanecer en el mismo estado en la que las crearon sus dioses o sus ancestros al principio del tiempo, con un equilibrio demogrfico que saban como mantener y en un estndar de vida inalterable, protegido por sus leyes sociales y una conviccin metafsica...3
Claude Levy Strauss, citado sobre el concepto del progreso. Simposium Internacional sobre Productividad en Japn, 1983.