Ttulo original: The 8th Habit.

From Effectiveness to Greatness Publicado originalmente en ingls, en 2004, por Free Press, a Divisin of Simn & S uster, !nc", #ue$a %or& Traduccin de 'emma (nd)*ar, +eatri, +ueno, 'enis S-nc e, +arber-n . /ucas 0ermal

1uedan rigurosamente pro ibidas, sin la autori,acin escrita de los titulares del copyright, ba*o las sanciones establecidas en las le.es, la reproduccin total o parcial de esta obra por cual2uier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa . el tratamiento inform-tico, . la distribucin de e*emplares de ella mediante al2uiler o prstamo p)blicos"

3 2004 b. Fran&lin4o$e. 4ompan. 3 2005 de la traduccin, 'emma (nd)*ar, Beatriz Bueno, 'enis S" +arber-n . /ucas 0ermal 6"7" 3 de todas las ediciones en castellano, 8diciones Paids !brica, S"(" 9ariano 4ub :2 0;02<, +arcelona 6"7" 3 de esta edicin, 8ditorial Paids 9e=icana, S"(" 7ubn 6aro <<; 4ol" 9oderna 0>5<0, 9=ico, 6"F" Tel: 55?:@5<<> Fa=: 55:0@4>A< P-gina Beb: BBB"paidos"com !S+#: :A;@;5>@5:5@; !mpreso en 9=ico @ Printed in 9=ico "

A los humildes, los valientes y los grandes !ue nos ense"an !ue el lidera#go no es una posici$n, sino una elecci$n

SC9(7!D

(gradecimientos"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """"""""""""
<"8l dolor"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """"""""""""""""""""""" 2"8l problema """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""""""""""""" >"/a solucin""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""

<< <5 2? 4<

P7!987( P(7T8 8#4D#T7(7 C#( 0DE P7DP!( 4" 6escubrir nuestra $o,: dones de nacimiento no descubiertos"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""" 5" 8=presar nuestra $o,: $isin, disciplina, pasin . conciencia """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""""""""""""" 55 ;<

S8'C#6( P(7T8 !#SP!7(7 ( /DS 689FS P(7( 1C8 8#4C8#T78# SC VOZ A" !nspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o,: el reto del lidera,go"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""""""""""" 8#FD1C8: 9D68/(7 % 8#4D#T7(7 4(9!#DS <4? ;"/a $o, de la confiabilidad: modelar car-cter . competencia """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""""""""""""""""""" <A: :" /a $o, . la rapide, de la confian,a"""""""""""""""""""""""""""""""""" """""" <;5 <0"4ombinar $oces: buscar una tercera alternati$a """""""""""""""""" 2<< <<"Cna $o,: en busca de una $isin, una estrategia . unos $alores compartidos""""""""""""""""""""""""""""""" """""""""""""""""""" 24<
?"/a $o, de la influencia: ser un pe2ueGo timn """"""""""""""""""""

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8J84C4!K#: (/!#8(7 % F(4C/T(7 <2" /a $o, . la disciplina de e*ecucin: alineamiento de ob*eti$os . sistemas para lograr resultados"""""""""""""""""""""" 2A< <>" /a $o, facultati$a: transmitir pasin . talento"""""""""""""""""""""" 2?: /( 87( 68 /( S(+!6C7L(
<4"8l ;2 -bito . el punto -lgido """""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """"""""" >0>

<5"Ctili,ar nuestras $oces con sabidura para ser$ir a los dem-s""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""""""""""""""""""""""" >2? /as $einte preguntas m-s frecuentes""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" >55 (PM#6!48S (pndice <" 8l desarrollo de las cuatro inteligenciasN capacidades: una gua pr-ctica para la accin " " " (pndice 2" 7epaso bibliogr-fico a las teoras del lidera,go "" (pndice >" (firmaciones representati$as sobre lidera,go . administracin"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """"""""""""""""" (pndice 4" 8l alto precio de la desconfian,a """""""""""""""""""""""""" (pndice 5" !mplementar las cuatro disciplinas de e*ecucin " (pndice A" 7esultados del =1 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" "" (pndice ?" Dtra $e, %a& ' %a& .............................................. (pndice ;" 8l mtodo Fran&lin4o$e."""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" #otas """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""""""""" ndice analtico . de nombres """"""""""""""""""""""""" """""""""""""""""""""""""" Sobre Fran&lin4o$e. """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" " Sobre el autor """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """"""""""""" 8l reto del ;2 -bito OcuestionarioP """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 7elacin de los 4entros de /idera,go 4o$e.""""""""""""""""""""""""""""""" >A? >:< 40< 40? 4<< 4<> 4<: 425 42: 4>? 45: 4A< 4A2 4A5

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Cna de las lecciones m-s importantes 2ue e aprendido en mi $ida es sta: si 2ueremos aportar algo nue$o debemos prepararnos de una manera totalmente nue$a" (un2ue todos los pro.ectos importantes de escribir 2ue e emprendido asta a ora an confirmado este principio, es mu. f-cil ol$idarlo" 8mpec a traba*ar en este libro ace cinco aGos, pensando 2ue podra basarme en toda una $ida de estudio, de enseGan,a . de consultora en el campo del lidera,go . 2ue podra terminarlo en unos cuantos meses" Tras m-s de un aGo de enseGar el material . de escribir, mi e2uipo . .o acabamos un primer borrador llenos de entusiasmo: finalmente, lo abamos conseguido" Fue entonces cuando e=perimentamos lo 2ue los e=cursionistas suelen descubrir cuando suben a una montaGa: no abamos llegado a la cumbre, slo est-bamos al final de la primera cuesta" 6esde esta nue$a atala.a de ideas alcan,adas con esfuer,o pudimos di$isar cosas 2ue nunca abamos $isto . 2ue slo se podan $er desde a2uel alto" (s pues, fi*amos nuestra mirada en la Q$erdaderaR montaGa e iniciamos una nue$a ascensin" Pasamos por la misma e=periencia otra docena de $eces, pensando en cada ocasin 2ue por fin abamos llegado a la QcumbreR, con$encidos cada $e, de 2ue el libro, finalmente, .a estaba Qa R, . recibiendo cada $e, una leccin de umildad al $er 2ue slo abamos llegado a otro ni$el crtico de comprensin, 2ue a)n nos 2uedaba otra montaGa por delante" /as a,aGas m-s grandes e inspiradoras de la istoria del alpinismo no son relatos de =itos indi$iduales sino del poder e=traordinario de un e!uipo unificado, preparado . con talento en el 2ue cada miembro del e2uipo est- comprometido lealmente . hasta el final con los dem-s miembros . con su $isin com)n" /a ma.ora de los e2uipos de alpinismo 2ue se proponen ascender al 8$erest nunca llegan a la cima: son mu. pocos los 2ue lo consiguen" Por una u otra ra,n, la ma.ora de las personas . de los e2uipos cuando se $en e=igidos asta el lmite por unas condiciones e=tremas, o bien renuncian a mitad del camino .

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deciden regresar, o se $en obligados a acerlo" /a istoria 2ue a. detr-s de los cinco aGos de ascensin 2ue a costado terminar este libro no es distinta" Sin la determinacin, la constancia en el compromiso, la paciencia, el -nimo . las contribuciones sinrgicas del e2uipo e=traordinario 2ue me a a.udado en este pro.ecto, este libro no slo no abra llegado a ser lo 2ue es, sino 2ue Snunca abra $isto la lu, del daT (s pues, deseo e=presar con la ma.or gratitud mi reconocimiento a las siguientes personas por sus contribuciones:
U( literalmente decenas de miles de personas de di$ersos lugares

de todo el mundo 2ue se an interesado por dar a conocer sus impresiones con sinceridad . 2ue an compartido de buen gra do sus problemas, sus penas . sus esperan,as, lo 2ue me a per mitido escalar una QcordilleraR de aprendi,a*es 2ue an dado como resultado una rein$encin constante, unas ideas $aliossi mas . una prueba incesante de la paciencia del e2uipo" U( +o.d 4raig por su e=traordinaria capacidad, sus cinco aGos de compromiso, su pasin . su dedicacin a la edicin de este li broV por gestionar todas las dimensiones de este enorme pro .ecto en e2uipoV por su lidera,go . su asociacin sinrgica con nuestro editor, nuestro agente . nuestra empresaV . sobre todo por su espiritualidad, su criterio, su fle=ibilidad, su paciencia . su destre,a con el contenido" Tambin deseo e=presar mi m-s sincera gratitud a la esposa de +o.d, 9ic elle 6aines 4raig, por su magnfico espritu positi$o . su constante apo.o . sacrificio sustentando esta QmaratnR" U(l personal de mi oficina . a su e2uipo de apo.o WPatti Pallat, Julie Judd 'illman, 6arla Salin, Julie 9c(llister, #anc. (ldrid@ ge, Xara Foster Iolmes, /uci (insBort , 6iane T ompson . Y 4 ristie +r,e,ins&iW por su de$ocin, su lealtad . su $ocacin de ser$icio tan poco comunes, . por su e=traordinaria profesio@ nalidad" U( mis dedicados colegas de Fran&lin4o$e. ., sobre todo, a +ob Z itman . a mi i*o Sean por su re$isin cuidadosa . e= austi $a del manuscrito final . por su $alioso . pr-ctico feedbac(. U( 8dBard I" PoBle. por su inestimable a.uda en el e=amen de la literatura sobre el lidera,go . a 7ic ard 'arca . 9i&e 7obins por su a.uda incansable . perse$erante en la in$estigacin" U( Tessa 9e.er Santiago por su a.uda en la preparacin de los primeros borradores del libro" U( S errie Iall 8$erett por sus aGos de traba*o dedicados a la creacin . la recreacin de los gr-ficos del libro"

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( +rad (nderson, +ruce #eibaur, 9ica 9errill . muc os otros colegas de talento 2ue, en estos aGos, an sido la energa creati$a 2ue se encuentra tras las premiadas pelculas 2ue se mencionan en este libro" ( 'reg /in& por su talento . su $isin de futuro en el campo del mar(eting . por su constante compromiso con nuestra misin" ( mi i*o Step en por enseGarme tantas cosas sobre la confian,a con su e*emplo personal . profundi,ando en sus fundamentos tericos . pr-cticos" ( mi encantadora agente literaria, Jan 9iller, . a su socia, S annon 9iser@9ar$en, por tantos aGos de e=celente ser$icio . apo.o" ( +ob (sa ina, mi editor de tantos aGos, por $ol$er a a.udarme a recordar 2ue debo salir de mi propia mente . empe,ar siempre por el lugar donde se encuentra el lector" ( nuestros apreciados socios editoriales de Simn & Sc uster Wsobre todo 4arol.n 7eid., 9art a /e$in, Su,anne 6ona ue . 6ominic& (nfusoW por su constancia durante un prolongado proceso de QalumbramientoR, 2ue a incluido m-s de un Qparto falsoR de entrenamiento en el camino asta la cumbre" ( mi 2uerida esposa Sandra, a mis i*os . a mis nietos 2ue, aun2ue lle$ados casi asta la desesperacin por este interminable pro.ecto, an optado por sonrer . darme aliento en lugar de retorcerme el pescue,o" 'racias tambin a mi amado abuelo, Step en /" 7ic ardsV a mis nobles padres, Step en '" . /ouise 7ic ards 4o$e.V . a mis 2ueridos ermanos !rene, Ielen Jean, 9aril.n . Jo n, 2ue desde mi infancia asta el da de o. tanto an influido en la persona 2ue e llegado a ser" (l 6ios . Padre de todos nosotros, por Su plan de felicidad para todos Sus i*os"

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Digamos las $oces: Estoy atascado, an!uilosado. Esto no es vida. Estoy !uemado, agotado. )adie me valora ni me aprecia de verdad. %i *efe no tiene ni la menor idea de lo !ue soy capa# de hacer. )o me siento especialmente necesario Wni en el traba*o, ni para mis hi*os adolescentes y mayores, ni para mis vecinos o mi comunidad, ni para mi c$nyugeW salvo para pagar las facturas. %e siento frustrado y desanimado. )o gano bastante para llegar a fin de mes. %e veo incapa# de salir adelante.R +er, !ue no tengo lo !ue hay !ue tener. )o puedo cambiar las cosas. %e siento vac-o. .a vida no tiene sentido/ me falta algo. Estoy e&asperado. Tengo miedo. )o puedo permitirme perder el traba*o. %e siento solo. Estoy muy estresado. Todo es urgente.R 0ontrolan cada paso !ue doy, me siento agobiado. Estoy harto de tanta deslealtad y tanta adulaci$n. %e aburro y me limito a cumplir. 0asi todas mis satisfacciones son a*enas al traba*o. Estoy reventado de tanto traba*ar. .a presi$n es incre-ble. )o tengo tiempo ni recursos para hacerlo todo.R %i c$nyuge no me comprende y mis hi*os no escuchan ni obedecen1 en casa no estoy me*or !ue en el traba*o.R +oy incapa# de cambiar nada. Son las $oces de personas en el traba*o . en el ogar, de millones de padres, traba*adores, directi$os, profesionales . e*ecuti$os de todo el mundo 2ue luc an por salir adelante en la nue$a realidad" Su dolor es personal . profundo" Puede 2ue el lector se identifi2ue con muc as

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de esas afirmaciones" 4omo di*o una $e, 4ari 7ogers, Qlo m-s personal es lo m-s abitualR"< #aturalmente, algunas personas est,n $olcadas en su traba*o . contribuir a l las llena de energa""" pero son mu. pocas" 4uando me encuentro ante un gran p)blico suelo preguntar: Q[4u-ntos de ustedes est-n de acuerdo en 2ue la inmensa ma.ora del personal de su organi,acin posee muc o m-s talento, inteligencia, capacidad . creati$idad de lo 2ue les e=ige o incluso les permite su traba*o actual\R" Cna abrumadora ma.ora de los asistentes al,an la mano . esto sucede con grupos de todo el mundo" 9-s o menos el mismo porcenta*e de personas reconocen 2ue se encuentran sometidas a una presin inmensa para producir m-s a cambio de menos" 7efle=ionemos sobre ello" /a gente se enfrenta a la e=pectati$a nue$a . cada $e, m-s intensa de producir m-s a cambio de menos en un mundo e=traordinariamente comple*o, pero simplemente no se les permite acer uso de una parte importante de su talento . su inteligencia" 8n las organi#aciones, este dolor se e=presa con m-s claridad . de la manera m-s pr-ctica en su incapacidad para centrarse en, . e*ecutar, sus principales prioridades" Csando lo 2ue llamamos cuestionario =1 O4ociente de 8*ecucinPN] Iarris !nteracti$e, los creadores del Harris 2oli, encuestaron ace poco a 2>"000 residentes de 8stados Cnidos 2ue traba*aban a *ornada completa en industrias clavel . en ,reas funcionales clave.3 0eamos algunos de los resultados m-s sorprendentes:
USlo el >? ^ de las personas encuestadas di*eron comprender cla

ramente lo 2ue su organi,acin intentaba conseguir . por 2u" USlo una de cada cinco di*o sentirse entusiasmada por los ob*e ti$os de su e2uipo . de su organi,acin" USlo una de cada cinco di*o tener una alineacin clara de la relacin entre sus tareas . los ob*eti$os de su e2uipo . de su organi,acin" USlo la mitad se sentan satisfec as con el traba*o 2ue aban reali,ado al cabo de la semana"
_ 0ase en el (pndice A, Q7esultados del =1R una e=posicin m-s detallada de los resultados del estudio 2ue elabor Iarris !nteracti$e encuestando a 2>"000 traba*adores, gerentes . directi$os con el cuestionario /as industrias cla$e inclu.en: ostelera, automocin, bancaNfinan,as, comunicaciones, educacin, sanidad, e*rcito, gobiernoNadministracin p)blica, comercio minorista, tecnologa . telecomunicaciones" /as -reas funcionales cla$e inclu.en: contabilidad, administracinNsecretara, publicidad . mar(eting, e*ecuti$os comerciales, especialistas inform-ticos, administracin educati$a, profesionales de las finan,as, administracin p)blica, profesionales sanitarios . $endedoresNrepresentantes"

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<?

USlo el <5 ^ crea 2ue su organi,acin les permita cuidarse ple

namente de ob*eti$os esenciales" USlo el <5 ^ tena la sensacin de traba*ar en un entorno de gran confian,a" USlo el <? ^ crea 2ue su organi,acin fomentaba la comunica cin abierta . respetuosa con las discrepancias 2ue genera ideas nue$as . me*ores" USlo el <0 ^ crea 2ue su organi,acin atribua a las personas la responsabilidad de los resultados" USlo el 20 3 confiaba plenamente en la organi,acin para la 2ue traba*aban" USlo el <> ^ mantena unas relaciones de profunda confian,a . cooperacin con otros grupos o departamentos" Por e*emplo, si un e2uipo de f)tbol obtu$iera estas mismas puntuaciones slo cuatro de los once *ugadores de campo sabran cu-l es su meta" Slo a dos de los once les importara" Slo dos de los once sabran en 2u posicin deben *ugar . 2u es lo 2ue deben acer e=actamente" %, sal$o dos *ugadores, todos estaran compitiendo contra su propio e2uipo en lugar de enfrentarse al e2uipo contrario" 8stos datos dan 2ue pensar" 4oncuerdan con mi propia e=periencia con personas de organi,aciones de todo tipo . de todo el mundo" ( pesar de todos nuestros a$ances en relacin con la tecnologa, con la inno$acin de los productos . con los mercados mundiales, la ma.ora de las personas no se desarrollan en las organi,aciones donde traba*an" #o se sienten reali,adas ni entusiasmadas" Se sienten frustradas" #o saben con claridad acia dnde se dirige la organi,acin ni cu-les son sus principales prioridades" Se sienten estancadas . ena*enadas" Sobre todo, no creen 2ue ellas puedan cambiar muc o las cosas" [Podemos imaginar el coste, desde el punto de $ista personal . de la organi,acin, de no apro$ec ar a fondo la pasin, el talento . la inteligencia del personal\ S8s muc o m-s ele$ado 2ue todos los impuestos, intereses . costes laborales *untosT Por qu un octavo hbito? 8l mundo a cambiado profundamente desde la publicacin de .os 4 h,bitos de la gente altamente efectiva5 en <:;:" /os retos . las comple*idades a los 2ue nos enfrentamos en nuestra $ida . en nues@
_ +arcelona, Paids, <::?"

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tras relaciones personales, en nuestra familia, en la $ida profesional . en nuestras organi,aciones pertenecen a otro orden de magnitud" 8n realidad, para muc as personas, el aGo <:;: Wcuando presenciamos la cada del muro de +erlnW marca el inicio de la Qera de la informacinR, el nacimiento de una nue$a realidad, un cambio radical de capital importancia: el $erdadero inicio de una nue$a era" 9uc os an preguntado si los siete -bitos siguen siendo $-lidos en la nue$a realidad de o." 9i respuesta siempre es la misma: cuanto ma.or es el cambio . cuanto m-s difciles son los retos, m,s $-lidos son" % es 2ue los siete -bitos se refieren a ser altamente efecti$os" 7epresentan una completa estructura de principios uni$ersales . eternos del car-cter . la efecti$idad del ser umano" Ser efectivos como indi$iduos . como organi,aciones .a no es una eleccin en el mundo de o.: es imprescindible para entrar en el terreno de *uego" Pero sobre$i$ir, prosperar, inno$ar, sobresalir . liderar en esta nue$a realidad nos e=igir- aumentar la efecti$idad e ir m-s all- de ella" 8sta nue$a era e=ige . necesita grande#a. 8=ige . necesita reali#aci$n, un desempe"o apasionado . una contribuci$n importante 2ue se encuentran en un plano o una dimensi$n diferente" Son de

Figura 1.1

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<:

una clase diferente, de la misma forma 2ue la importancia difiere del =ito en calidad, no en cantidad. (pro$ec ar los ni$eles m-s ele$ados del genio . de la moti$acin del ser umano Wlo 2ue podramos llamar vo#W e=ige un nue$o es2uema mental, un nue$o es2uema de abilidades, un nue$o con*unto de erramientas""" un nue$o -bito mental" (s pues, el octa$o -bito no es una mera adicin a los otros siete, un -bito 2ue, de alg)n modo, se ubiera pasado por alto" Se trata de $er . apro$ec ar el poder de una tercera dimensi$n de los siete -bitos 2ue responde al principal desafo de la nue$a era del traba*ador del conocimiento" 8l octa$o -bito consiste en encontrar su vo# e inspirar a los dem,s para !ue encuentren la suya. 8l octa$o -bito constitu.e el camino acia la $ertiente enormemente prometedora de la realidad de o." 4ontrasta claramente con el dolor . la frustracin 2ue e descrito" 8n el fondo, es una realidad eterna" 8s la $o, del espritu umano: lleno de esperan,a . de inteligencia, fuerte por naturale,a, con un potencial inagotable para ser$ir al bien com)n" 8sta $o, tambin engloba el alma de las organi,aciones 2ue sobre$i$ir-n, prosperar-n . tendr-n un impacto profundo en el futuro del mundo" Q0o,R es relevancia personal 6nica, una rele$ancia 2ue se manifiesta cuando nos enfrentamos a nuestros ma.ores desafos . 2ue nos ace estar a su altura" 4omo se ilustra en la figura <"2, la $o, se encuentra en la interseccin entre el talento Onuestros dones . puntos fuertes naturalesP, lapa@

Figura 1 2

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si$n Olas cosas 2ue nos infunden $igor, 2ue nos apasionan, nos moti$an . nos inspiran de una manera naturalP, la necesidad Oinclu.endo lo 2ue necesita el mundoP . la conciencia Oesa $ocecita interior 2ue nos dice 2u est- bien . 2ue nos impulsa a acerloP" 4uando nos dedicamos a un traba*o 2ue apro$ec a nuestro talento . alimenta nuestra pasin, 2ue surge de una gran necesidad en el mundo a la 2ue nuestra conciencia nos impulsa a responder, a se encuentra nuestra $o,, nuestra $ocacin, la cla$e de nuestra alma" 6entro de cada uno de nosotros se encuentra un an elo profundo, innato . casi inefable de encontrar nuestra $o, en la $ida" /a e=plosin re$olucionaria . e=ponencial de !nternet es una de las manifestaciones modernas m-s claras de esta $erdad" Puede 2ue !nternet sea el smbolo perfecto del nue$o mundo, de la economa de la informacinNde los traba*adores del conocimiento . de los dr-sticos cambios 2ue se an producido" 8n su libro 0luetrain %anifest$, publicado en <:::, /oc&e, /e$ine, Searls . Zeinberger lo e=presan as: Todos estamos $ol$iendo a encontrar nuestras $oces" (prendiendo a ablarnos los unos a los otros" `"""a 8n el interior, en el e=terior, se est- desarrollando una con$ersacin 2ue ace cinco aGos no se daba . 2ue no se aba $isto muc o desde los inicios de la 7e$olucin industrial" ( ora, abarcando todo el planeta por medio de !nternet . de la 7orld 7ide 7eb, esta con$ersacin es tan $asta . multifactica 2ue es in)til intentar a$eriguar sobre 2u $ersa" 0ersa sobre mil millones de aGos de esperan,as, de temores . de sueGos reprimidos codificados en lices dobles 2ue serpentean, sobre el flashbac( . el d8*, vu colecti$o de nuestra e=traGa . desconcertante especie" 8s algo mu. antiguo, elemental . sagrado, algo mu., mu. e=traGo 2ue se a liberado en las tuberas . en los cables del siglo bb!" `"""a en esta con$ersacin a. millones . millones de ilos, pero al principio . al Gnal de cada uno a. un ser umano" `"""a 8l ardiente deseo 2ue inspira la 9eb es seGal de un an elo tan intenso 2ue slo se puede entender como algo espiritual" Cn an elo indica algo 2ue falta en nuestra $ida" % lo 2ue falta es el sonido de la $o, umana" 8l atracti$o espiritual de la 9eb es la promesa del retorno de la $o,"2 8n lugar de describir a)n m-s esta vo#, la ilustrar mediante la istoria real de un ombre" 4uando conoc a 9u ammad %unus, fundador del 'rameen +an& Wuna organi,acin e=cepcional fundada con el )nico ob*eti$o de e=tender los microcrditos asta las gentes m-s pobres de +anglades W le pregunt cu-ndo . cmo aba tenido su $isin" 6i*o 2ue al principio no aba tenido ninguna $isin" Simplemente aba $isto a alguien 2ue tena una necesidad, aba inten@

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tado satisfacerla . la $isin se empe, a desarrollar" /a $isin de 9u ammad %unus de un mundo sin pobre,a se puso en marc a tras un suceso 2ue se produ*o en las calles de +anglades " 9ientras le entre$istaba para la columna sobre el lidera,go 2ue publico en di$ersos peridicos,_ me relat su istoria:
Todo empe#$ hace veinticinco a"os. Ense"aba econom-a en una universidad de :angladesh. El pa-s se encontraba en plena hambruna. %e sent-a fatal. Ah- estaba yo, ense"ando las elegantes teor-as de la econom-a en el aula con todo el entusiasmo de un reci8n doctorado por una universidad estadounidense. 2ero cuando sal-a del aula ve-a es!ueletos por todas partes, gente esperando a morir. +ent-a !ue todo lo !ue hab-a aprendido, todo lo !ue estaba ense"ando, eran fantas-as !ue no ten-an sentido para la vida de la gente. As- !ue empec8 a intentar averiguar c$mo viv-a la gente del poblado !ue hab-a *unto al campus de la universidad. ;uer-a saber si, como ser humano, hab-a algo !ue pudiera hacer para retrasar o impedir la muerte aun!ue s$lo fuera la de una sola persona. Abandon8 esa perspectiva a vista de p,*aro !ue te lo de*a ver todo desde arriba, desde el cielo. < adopt8 el punto de vista de una lombri#, tratando de ver lo !ue ten-a delante, tratando de olerlo, de tocarlo, para ver si pod-a hacer algo al respecto. Hubo un incidente concreto !ue me llev$ en una nueva direcci$n. 0onoc- a una mu*er !ue hac-a taburetes de bamb6. =espu8s de hablar mucho con ella descubr- !ue s$lo ganaba dos centavos de d$lar al d-a. )o pod-a creer !ue alguien pudiera traba*ar tanto y hacer unos taburetes de bamb6 tan hermosos sacando tan poco beneficio. %e e&plic$ !ue al no tener dinero para comprar el bamb6 para hacer los taburetes, ten-a !ue pedir dinero prestado al comerciante y 8ste le impon-a la condici$n de !ue s$lo le vendiera los productos a 8l y a los precios !ue 8l dictara. < eso e&plicaba los dos centavos1 estaba virtualmente encadenada por esa persona. ><cu,nto costaba el bamb6? 2ues unos veinte centavos. < si es muy bueno, veinticinco , me di*o. 2ens81 >.a gente sufre por veinte centavos y no hay nadie !ue pueda hacer nada al respecto? . Estuve considerando si deb-a darle veinte centavos a la mu*er, pero se me ocurri$ otra idea1 hacer una lista de personas !ue tuvieran esta necesidad de dinero. .lam8 a uno de mis estudiantes y tras visitar el poblado durante varios d-as acabamos haciendo una lista de cuarenta y dos personas en esas condiciones. 0uando sum8 la cantidad !ue necesitaban en total, me llev8 la sorpresa m,s grande de mi vida1 @el total ascend-a a veintisiete d$laresA %e sent- avergon#ado por formar parte de
5 )e9 <or( Times +yndicate.

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! "# $%B&'O

una sociedad !ue ni si!uiera pod-a ofrecer veintisiete d$lares a cuarenta y dos seres humanos muy traba*adores y h,biles. 2ara librarme de a!uella vergBen#a sa!u8 el dinero de mi bolsillo y se lo entregu8 a mi estudiante. .e di*e1 =a este dinero a las cuarenta y dos personas !ue hemos conocido y diles !ue es un pr8stamo y !ue me lo pueden devolver cuando puedan. %ientras tanto, !ue vendan sus productos a !uien se los pague bien . .o 6nico !ue se necesita para !ue triunfe el mal es !ue los hombres buenos no hagan nada
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Cecibir a!uel dinero les llen$ de entusiasmo. < a!uel entusiasmo me hi#o pensar1 <ahora, >!u8 hago? . 2ens8 en la sucursal bancada !ue hab-a en el campus de la universidad y fui a ver al director para proponerle !ue les prestara dinero. @+e !ued$ de piedraA %e di*o1 Q Dsted est, loco. Eso es imposible. >0$mo vamos a prestar dinero a gente pobre? )o tienen solvencia . .e supli!u8 dici8ndole1 Al menos pru8belo, averigBelo1 s$lo es una pe!ue"a cantidad de dinero . %e di*o1 )o. )uestras normas no lo permiten. )o pueden ofrecer ninguna garant-a y no vale la pena prestar una cantidad tan pe!ue"a . %e propuso !ue fuera a ver a los altos cargos de la *erar!u-a bancaria de :angladesh. +egu- su conse*o y fui a ver a las personas realmente importantes del sector bancario. Todas me di*eron lo mismo. Al final, tras varios d-as yendo de un lado para otro me ofrec- yo mismo como fiador. Avalar8 el pr8stamo yo mismo, firmar8 todo lo !ue haga falta y as- me podr,n dar el dinero para !ue yo se lo pueda dar a !uien !uiera. < as- es como empe#$. %e advirtieron una y otra ve# de !ue los pobres !ue recibieran dinero nunca lo devolver-an. .es di*e1 0orrer8 el riesgo . < lo sorprendente fue !ue me devolvieron hasta el 6ltimo c8ntiE mo. .leno de entusiasmo, fui a ver al director y le di*e1 %ire, devuelven el dinero, no hay ning6n problema . 2ero me respondi$1 @;u8 vaA +$lo lo hacen para enga"arle. 2ronto le pedir,n m,s y ya no se lo devolver,n . As- !ue les di m,s dinero, y tambi8n me lo devolvieron. 0uando se lo di*e, me respondi$1 :ueno, a lo me*or lo puede hacer usted en un poblado, pero si lo hace en dos no le funcionar, . Enseguida lo hice en dos poblados, y tambi8n funcion$. Al final se convirti$ en una especie de lucha entre yo mismo, el director del banco y los altos cargos. )o de*aban de decirme !ue con un n6mero mayor de poblados, puede !ue unos cinco, ver-a !ue ten-an raE

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#$n. As- !ue lo hice en cinco poblados y lo 6nico !ue pas$ fue !ue todo el mundo me devolvi$ el dinero. 2ero ni as- se dieron por vencidos. %e di*eron1 =ie# poblados. 0incuenta. 0ien . Al final se convirti$ en una especie de competici$n entre ellos y yo. .es presentaba unos resultados !ue no pod-an negar por!ue el dinero !ue yo prestaba era suyo, pero no pod-an aceptarlo por!ue se les ha entrenado para !ue crean !ue los pobres no son de fiar. 2or suerte, yo no hab-a recibido esa formaci$n y pod-a creer en lo !ue estaba viendo, tal como suced-a. 2ero la mente de los ban!ueros, su visi$n, estaba cegada por el conocimiento !ue pose-an. Al final pens81 ><por !u8 me empe"o en convencerlos? <o s- !ue estoy totalmente convencido de !ue la gente pobre puede recibir dinero y devolverlo. >2or !u8 no creamos un banco nuevo? . Esta idea me apasion$. Cedact8 la propuesta y ped- autori#aci$n al gobierno para crear un banco. 0onvencer al gobierno me llev$ dos a"os. El F de octubre de GH8I nos convertimos en un banco, un banco formal, independiente. @< !u8 entusiasmados est,bamos todosA Ahora ten-amos un banco propio y pod-amos e&pandirnos como !uisi8ramos. < eso es lo !ue hicimos. 0uando nos inspira un gran prop$sito, un proyecto e&traordinario, todos nuestros pensamientos rompen sus l-mites. .a mente trasciende las limitaciones, nuestra conciencia se e&pande en todas las direcciones y nos encontramos en un mundo nuevo, grande y maravilloso.
/DS SCT7(S %D'( 68 P(T(#J(/!

8l 'rameen +an& traba*a a ora en m-s de 4A"000 poblados de +anglades . cuenta con <"2A? sucursales . m-s de <2"000 empleados" Ia prestado m-s de 4"500 millones de dlares en prstamos de doce a 2uince dlares, con una media inferior a los 200 dlares" 4ada aGo concede cerca de 500 millones de dlares en prstamos" !ncluso ofrece prstamos a mendigos para a.udarles a salir de la calle . empe,ar a comerciar" Cn crdito para la $i$ienda asciende a trescientos dlares" Se trata de cantidades pe2ueGas para 2uienes nos dedicamos a los negocios" Pero considermoslo desde el punto de $ista del impacto indi$idual: prestar 500 millones de dlares al aGo significa 2ue >,? millones de personas, el :A 3 de las cuales son mu*eres, toman la decisin de 2ue pueden acer algo para cambiar su $ida . la $ida de sus familiasV >,? millones de personas deciden 2ue son capaces de cambiar las cosasV >,? millones de personas sobre$i$en a una noc e en blanco para presentarse a la maGana siguiente, temblando pero re@

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sueltas, en una oficina del 'rameen +an&" 8l n)cleo de este faculta@miento Jempo9ermentK lo forman mu*eres 2ue bien solas o en grupos sinrgicos regidos por normas eligen con$ertirse en empresarias independientes 2ue traba*an en su propia casa o en su barrio para alcan,ar una posicin econmica prspera . $iable" Ian hallado su propia $o," (l estudiar . entre$istar a algunos de los principales lderes mundiales me e dado cuenta de 2ue, en general, su sentido de la $isin . de la $o, se a ido desarrollando lentamente" Pero esto. seguro de 2ue a. e=cepciones" /a $isin de lo 2ue es posible puede irrumpir de repente en la conciencia" Sin embargo e $isto 2ue, en trminos generales, la $isin aparece cuando la persona es consciente de alguna necesidad umana . responde a su conciencia tratando de satisfacerla" % cuando a satisfec o esa necesidad, $e otra . tambin la satisface, . luego satisface otra m-s, . as sucesi$amente" Poco a poco, $a generali,ando esta sensacin de necesidad . busca alguna forma de institucionali,ar sus esfuer,os para poderlos mantener" 9u ammad %unus es un e*emplo de un ombre 2ue a ec o precisamente esto, percibir una necesidad umana . responder a su conciencia aplicando su talento . su pasi$n para paliar esa necesidad, primero desde un punto de $ista personal, luego ganando confian,a . buscando soluciones creati$as a los problemas ., por )ltimo, institucionali,ando la capacidad de satisfacer las necesidades de la sociedad mediante una organi,acin" Ia encontrado su $o, inspirando a los dem-s a encontrar la su.a" Io. en da, el mo$imiento de los micro@crditos se est- e=tendiendo por todo el mundo" 2ocos de nosotros podemos hacer grandes cosas, pero todos podemos hacer cosas pe!ue"as con gran amor.
9(678 T878S( 68 4(/4CT(

( )o(or * e( +rob(e,a * (a so(ucin Ie empe,ando describiendo el dolor de los traba*adores" /o sienten personas 2ue se encuentran en cual2uier ni$el de cual2uier clase de organi,acin" /o sienten las familias, las comunidades . la sociedad en general" 8l ob*eti$o de este libro es ofrecer al lector un itinerario 2ue le gue desde ese dolor . esa frustracin a la $erdadera reali,acin, la re@

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le$ancia, la importancia, la significacin . la contribucin en el nue$o panorama de o. en da: no slo en su traba*o o en su organi,acin, sino tambin en la totalidad de su $ida" 8n pocas palabras, 2ue le gue para 2ue pueda encontrar su vo#. Si decide acerlo, tambin le lle$ar- a e=pandir su influencia con independencia de su posicin, inspirando a otras personas 2ue le importen, a su e2uipo . a su organi,acin para 2ue allen sus $oces . multipli!uen su efecti$idad, su crecimiento . su impacto" 8l lector descubrir- 2ue esta influencia . este lidera,go surgen de la elecci$n, no de la posicin ni del rango" /a me*or manera W. con frecuencia la )nicaW de superar el dolor . allar una soluci$n duradera es, en primer lugar, comprender el problema esencial 2ue pro$oca el dolor" 8n este caso, gran parte del problema reside en la conducta 2ue emana de un paradigma o una $isin de la naturale,a umana incompleta o profundamente defectuosa, una $isin 2ue soca$a la sensacin de $ala de las personas . limita su talento . su potencial" /a soluci$n al problema es similar a la ma.ora de los grandes a$ances de la istoria umana: surge de una ruptura fundamental con la antigua manera de pensar" /a promesa 2ue ofrece este libro es 2ue si el lector es paciente . procura entender el problema esencial, para luego dar a su $ida un rumbo 2ue siga los principios eternos . uni$ersales 2ue se encarnan en la solucin 2ue se esbo,a en este libro, su influencia crecer- sin cesar desde adentro acia afueraV encontrar- su $o, e inspirar- a su organi,acin . a su e2uipo para 2ue encuentren la su.a en un mundo 2ue a cambiado de una forma radical" 8n el captulo < se a abordado bre$emente la dolorosa realidad" 8n el captulo 2 se identifica la cla$e del problema" 4omprender este problema tan arraigado arro*ar- una intensa lu, sobre los retos a los 2ue nos enfrentamos personalmente, en nuestras relaciones familiares . laborales, . en las organi,aciones a las 2ue dedicamos gran parte de nuestra $ida" 8=igir- cierto esfuer,o mental, el e2ui$alente a doce p-ginas" Pero la in$ersin 2ue supone profundi,ar en la $ertiente humana de lo 2ue a ocurrido en las organi#aciones durante el )ltimo siglo dar- al lector el paradigma b-sico para el resto del libro . empe,ar- a ofrecerle sabidura, orientacin . poder para abordar muc os de los retos . las oportunidades m-s importantes a los 2ue se enfrente en el -mbito personal . en el de las relaciones. (s 2ue ar- bien en seguir adelante por2ue $aldr- la pena" 8n el captulo > se ofrece una perspecti$a general de la solucin 2ue supone el octa$o -bito . 2ue se desarrolla en los restantes captulos, m-s una bre$e seccin dedicada a e=plicar cmo sacar el m-=imo partido de este libro"

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Pe(-cu(a. .egacy (ntes de pasar al siguiente captulo 2uisiera in$itar al lector a 2ue $ea primero un bre$e cortometra*e de tres minutos de duracin titulado .egacy. Se a pro.ectado en cines de todo 8stados Cnidos" Dfrecer- al lector unos momentos de refle=in sobre los elementos b-sicos de su $o, . sobre cuatro necesidades umanas uni$ersales relacionadas con ellos: $i$ir, amar, aprender . de*ar un legado" 8ste cortometra*e transmite con sutile,a el modelo o paradigma b-sico del libro 2ue se e=aminar- en el captulo siguiente: el modelo de la P87SD#( 4D9P/8T(" 8n la ma.ora de los captulos del libro ar referencia a un cortometra*e como ste cu.o ob*eti$o es enseGar la esencia del contenido de los captulos correspondientes" El lector podr,
encontrar estas pel-culas Wmuchas de ellas galardonadas con prestigiosos premios nacionales e internacionalesW en la p,gina 999.fran(lincoveyme&.com. 8stas pelculas, algunas realistas . otras de

ficcin, son mu. impactantes . est-n cargadas de emociones" 8sto. con$encido de 2ue, gracias a ellas, el lector podr- ver, sentir y comprender me*or este material" Tambin creo 2ue disfrutar- con ellas . 2ue las encontrar- mu. $aliosas" Pero si a alg)n lector no le interesan, no a. problema" Puede seguir le.endo sin necesidad de detenerse en las referencias 2ue ago a ellas"

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Cuando cambia la infraestructura, retumba todo
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8stamos asistiendo a uno de los cambios m-s importantes de la istoria de la umanidad" Peter 6ruc&er, uno de los principales pensadores de nuestro tiempo en el campo de la gestin, lo e=presa as: Q6entro de unos cientos de aGos, cuando la istoria de esta poca se escriba desde una perspecti$a distante, es probable 2ue el acontecimiento m-s importante para los istoriadores no sea la tecnologa, ni !nternet, ni el comercio electrnico, sino un cambio sin precedentes en la istoria de la umanidad" Por primera $e, WliteralmenteW a. muc simas personas 2ue pueden elegir . su n)mero crece con rapide," Por primera $e, tendr-n 2ue gestionarse a s mismas" % la sociedad no est- preparada para elloR" Para comprender el problema esencial . las profundas implicaciones de la proftica afirmacin de 6ruc&er, primero debemos contemplar el conte=to de la istoria ., concretando m-s, las cinco eras de la $o, de la ci$ili,acin: en primer lugar, la era del ca,ador@recolectorV en segundo lugar, la era de la agriculturaV en tercer lugar, la era industrialV en cuarto lugar, la era del traba*ador del conocimiento . de la informacinV ., por )ltimo, la incipiente era de la sabidura" !maginemos por unos instantes 2ue nos despla,amos acia atr-s en el tiempo . 2ue somos ca,adores . recolectores de alimentos" 4ada da salimos con arco . flec as o con piedras . palos a conseguir comida para nuestra familia" 8sto es todo lo 2ue emos llegado a saber, a $er . a acer para sobre$i$ir" !maginemos a ora 2ue se nos acerca alguien 2ue trata de con$encernos para 2ue nos con$irtamos en lo 2ue l llama un QagricultorR" [4u-l creemos 2ue sera nuestra reaccin\ 0emos 2ue escarba la tierra . 2ue ec a en ella unas semillas, pero nada m-s" 0emos cmo riega la tierra . la limpia de malas ierbas, pero seguimos sin $er nada" Pero al final $emos una gran cosec a" #os damos cuenta de 2ue su produccin como QagricultorR es cincuenta $eces ma.or 2ue la nuestra como ca,adores@recolectores, . eso 2ue estamos entre los me*ores" [1u aramos\ /o m-s probable es

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Figura 2.1

2ue nos di*ramos: Q(un2ue 2uisiera acerlo, no podra" #o tengo las abilidades ni las erramientasR" Simplemente, no sabramos cmo traba*ar de a2uella manera" ( ora, el agricultor es tan producti$o 2ue le $emos ganar dinero suficiente para en$iar a sus i*os a la escuela . darles grandes oportunidades" #osotros sobre$i$imos a duras penas" Poco a poco, nos sentimos atrados a transitar por el intenso proceso de aprendi,a*e 2ue supone con$ertirse en un agricultor" 4riamos a nuestros i*os . a nuestros nietos como agricultores" 8sto es e=actamente lo 2ue ocurri en los albores de nuestra istoria" /os ca,adores@recolectores perdieron su traba*oV su n)mero se redu*o en m-s del :0 3. 6espus de $arias generaciones entramos en la era industrial" Se constru.en f-bricas . la gente aprende la especiali,acin, la delegacin . la escalabilidad" (prende a tratar materias primas en una lnea de monta*e con unos ni$eles de eficiencia mu. ele$ados" Se estifna 2ue la producti$idad de la era industrial es cincuenta $eces ma.or 2ue la de la agricultura familiar" Si furamos unos agricultores 2ue produ*eran cincuenta $eces m-s 2ue los ca,adores@recolectores ., de repente, $iramos 2ue surge una f-brica industrial 2ue empie,a a producir cincuenta $eces m-s de lo 2ue produce nuestra gran*a, [2u diramos\ Podramos sentir en$idia e incluso sentirnos amena,ados" Pero, [2u nos ara falta para participar en la era industrial\ #ecesi@

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taramos un nue$o es2uema de abilidades . un nue$o es2uema de erramientas" 9-s importante a)n, necesitaramos un nue$o es2uema mental, una nue$a manera de pensar" 8l ec o es 2ue la f-brica de la era industrial produca cincuenta $eces m-s 2ue la agricultura familiar ., con el tiempo, los agricultores se redu*eron en un :0 ^" /os 2ue sobre$i$ieron . siguieron dedic-ndose a la agricultura adoptaron el concepto de la era industrial . crearon el culti$o industriali,ado" Io. en da, slo se dedica a la agricultura el > ^ de la poblacin estadounidense, pero produce la ma.or parte de los alimentos para todo el pas . para gran parte del mundo" [4ree el lector 2ue la era del traba*ador del conocimiento . de la informacin en la 2ue estamos entrando producir- cincuenta $eces m-s 2ue la era industrial\ %o creo 2ue s" Justo estamos empe,ando a $erlo" Producir- cincuenta $eces m-s: no dos, ni tres, ni die, $eces, sino cincuenta" #at an 9. r$old, en otra poca director de tecnologa de 9icrosoft, lo e=pres as: Q/os principales desarrolladores de soft9are no son die,, ni cien, ni si2uiera mil $eces m-s producti$os 2ue los desarrolladores de soft9are normales: lo son <0"000 $eces m-sR" 8l traba*o del conocimiento de calidad es tan $alioso 2ue liberar su potencial ofrece a las organi,aciones una oportunidad e=traordinaria para la creacin de $alor" Si esto es as, pensemos en el $alor de desarrollar el potencial de nuestros i*os" 8l traba*o del conocimiento refuer,a todas las otras in$ersiones 2ue a.an ec o una familia o una organi,acin" 8n realidad, los traba*adores del conocimiento son la cone=in entre todas las otras in$ersiones de la organi,acin" Permiten acer uso de esas in$ersiones con precisin, creati$idad e influencia para una me*or consecucin de los ob*eti$os de la organi,acin" [4ree el lector 2ue la era del traba*ador del conocimiento acabar- pro$ocando una reduccin del :0 3 de los traba*adores de la era industrial\ %o creo 2ue s" /as tendencias actuales en cuanto a subcon@tratacin . desempleo no son m-s 2ue la punta del iceberg" 8n realidad, estas tendencias se an con$ertido en una cuestin poltica mu. candente" Pero el ec o es 2ue gran parte de la prdida de puestos de traba*o de la era industrial tiene 2ue $er m-s con el cambio dr-stico de nuestra economa en la era del traba*ador del conocimiento 2ue con la poltica del gobierno o los acuerdos de libre comercio" [4ree el lector 2ue para la poblacin acti$a de o. ser- una amena,a aprender el nue$o es2uema mental, el nue$o es2uema de abilidades . el nue$o es2uema de erramientas de esta nue$a era\ !maginemos 2u es lo 2ue ar- falta" !maginemos 2u ar- falta para 2ue nosotros podamos actuar en esta nue$a era" S!maginemos lo 2ue e=igir- de nuestra organi,acinT

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6ruc&er compara de la siguiente manera al traba*ador de la era industrial@manual con el traba*ador de la actual era del conocimiento:
/a contribucin m-s importante ., sin duda, la m-s distinti$a, de la administracin propia del siglo ==, fue 2ue multiplicaba por cincuenta la producti$idad del T7(+(J(6D7 9(#C(/ en la fabricacin" 6e manera similar, la contribucin m-s importante 2ue la administracin debe acer en el siglo ==i es aumentar la producti$idad del T7(+(JD 68/ 4D#D4!9!8#TD . del T7(+(J(6D7 68/ 4D#D4!9!8#@ TD" 8l acti$o m-s $alioso de una empresa del siglo == era su aparato de producci$n. 8l acti$o m-s $alioso de una institucin del siglo ==i, tenga o no un car-cter comercial, ser-n sus traba*adores del conocimiento . la productividad de los mismos"c Seg)n el gran istoriador (rnold To.nbee podemos resumir casi toda la istoria de la sociedad . de sus instituciones en seis palabras: )ada fracasa tanto como el 8&ito. 6ic o de otro modo, cuando nos enfrentamos a un reto . nuestra respuesta est- a la altura de ese reto, ablamos de =ito" Pero cuando nos enfrentamos a un nue$o desafo, la antigua respuesta 2ue antes tu$o =ito .a no sir$e" Por eso ablamos de fracaso" #os encontramos en la era del traba*ador del conocimiento pero lle$amos nuestras organi,aciones siguiendo un modelo de control de la era industrial, 2ue impide por completo la liberacin del potencial umano" /a $o, es esencialmente irrele$ante" Se trata de una conclusin asombrosa" /a mentalidad de la era industrial 2ue a)n predomina o. en da en el lugar de traba*o simplemente no ser$ir- en la era del traba*ador del conocimiento ni en su nue$a econo@ ma" % el ec o es 2ue la gente adopta esta misma mentalidad con@troladora en su casa" 4on frecuencia predomina en el trato . en la comunicacin con nuestro cn.uge . en nuestros intentos de controlar, moti$ar . disciplinar a nuestros i*os"

!a ,enta(i)a) cosi/ica)ora )e (a era in)ustria( 6urante la era industrial, el principal acti$o . los principales impulsores de la prosperidad econmica eran las m-2uinas . el capital: cosas. /a gente era necesaria pero reempla,able" /os traba*adores manuales se podan controlar . cambiar sin m-s trascendencia: la oferta era muc o ma.or 2ue la demanda" Simplemente tenamos m-s cuerpos sanos dispuestos a seguir los procedimientos m-s estrictos" /as personas eran como cosas: podamos ser eficientes con ellas" 4uando

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todo lo 2ue 2ueremos de una persona es su cuerpo ., en el fondo, no 2ueremos su mente, su cora,n ni su espritu Otodos ellos in ibidores de los fluidos procesos de la era de las m-2uinasP, reducimos esa persona a una cosa" 9uc as de nuestras modernas pr-cticas de gestin tienen su origen en la era industrial" #os dio la creencia de 2ue debemos controlar . dirigir a las personas" #os dio nuestra nocin de la contabilidad, 2ue contempla a las personas como gastos . a las m-2uinas como acti$os" 7efle=ionemos sobre ello" /as personas se colocan en la cuenta de ganancias . prdidas como un gastoV las m-2uinas se consignan en el balance como una in$ersin" #os dio nuestra filosofa de la moti$acin basada en premios . castigos OQla ,ana oria . el paloRP, la tcnica 2ue moti$a colocando una ,ana oria delante OrecompensaP . conduciendo con un palo desde atr-s Otemor . castigoP" #os dio el presupuesto centrali,ado Wdonde se e=trapolan tendencias al futuro . se conforman *erar2uas . burocracias para 2ue Qsalgan los n)merosRW, un obsoleto proceso reacti$o 2ue produce culturas empeGadas en Qgastar para no perder el aGo 2ue $ieneR . en resguardar nuestro departamento" Todas estas pr-cticas . muc as, muc as m-s, proceden de la era industrial, de traba*ar con traba*adores manuales" 8l problema es 2ue los directi$os de o. en da siguen aplicando el modelo de control de la era industral a los traba*adores del conocimiento" Puesto 2ue muc os 2ue se encuentran en posiciones de autoridad no $en la $erdadera $ala . el $erdadero potencial de su personal . no poseen una comprensin completa . precisa de la naturale,a umana, dan a las personas el mismo trato !ue a las cosas. 8sta falta de comprensin tambin les impide apro$ec ar las moti$aciones superiores . el talento de esas personas" [1u ocurre cuando o. tratamos a las personas como si fueran cosas\ Iace 2ue se sientan insultadas . alienadas, despersonali,a el traba*o . genera una cultura sindicali,ada . pleiteadora basada en la desconfian,a" [% 2u ocurre cuando tratamos a nuestros i*os adolescentes como si fueran cosas\ Tambin ace 2ue se sientan insultados . alienados, despersonali,a las $aliossimas relaciones familiares . genera desconfian,a, disputas . rebelin"

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!a es+ira( )escen)ente )e (a co)e+en)encia [1u ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas\ 6e*an de creer 2ue el lidera,go pueda ser una eleccin" /a ma.ora de las personas conciben el lidera,go como una posicin ., en consecuencia, no se $en a s mismas como lderes" Iacer del lidera,go Ola influenciaP personal una eleccin es como tener la libertad de tocar el piano" 8s una libertad 2ue se debe ganar: slo as puede con$ertirse el lidera,go en una eleccin" Iasta entonces, la gente piensa 2ue decidir lo 2ue se debe acer slo est- en manos de 2uienes se encuentran en posiciones de autoridad" Ian accedido, 2ui,- de una manera inconsciente, a ser controladas como si fueran cosas" #o tienen la iniciati$a de actuar ni cuando perciben una necesidad" 8speran a 2ue la persona con el ttulo formal de lder les diga lo 2ue deben acer . responden tal como se les indica" 8n consecuencia, culpan al lder formal cuando las cosas salen mal . le atribu.en el mrito cuando salen bien" % $en 2ue se les agradece Qsu cooperacin . su apo.oR" /a e=tendida renuencia a tomar la iniciati$a, a actuar con independencia, no ace m-s 2ue alimentar el imperati$o de los lderes formales para dirigir o controlar a sus subordinados" 4reen 2ue esto es lo 2ue deben acer para 2ue sus seguidores act)en" % este crculo $icioso se intensifica r-pidamente asta llegar a la codependencia" /os defectos de cada parte refuer,an ., en )ltima instancia, *ustifican, la conducta de la otra" 4uanto m-s controla un directi$o, m-s conductas suscita 2ue necesitan m-s control o direccin" /a cultura de la codependencia 2ue as se desarrolla se acaba institucionali,ando asta el punto de 2ue nadie asume la responsabilidad" 4on el tiempo, tanto los lderes como los seguidores confirman sus roles en un pacto inconsciente" !mpiden su propio facultamiento Jdisempo9ermentK cre.endo 2ue los otros deben cambiar para 2ue sus propias circunstancias puedan me*orar" % este crculo $icioso tambin se da en las familias, entre padres e i*os" 8sta conspiracin silenciosa se da por todas partes" #o a. muc as personas con el $alor suficiente para reconocerlo ni si2uiera en s mismas" Siempre 2ue o.en ablar de esta idea, buscan instinti$amente fuera de ellas" 4uando enseGo este material a grandes p)blicos, suelo acer una pausa tras un par de oras . planteo esta pregunta: Q[( cu-ntos les gusta este material pero creen 2ue la gente 2ue de verdad lo necesita no se encuentra a2u\R" #ormalmente estallan en una carca*ada, pero la ma.ora al,an la mano" 1ui,- el lector tambin est pensando 2ue la gente 2ue de $erdad necesita un libro como ste no lo lee" Pero esta idea misma re$ela co@

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dependencia" Si $emos este material en funcin de las debilidades de los dem-s impedimos nuestro propio facultamiento . alimentamos esas debilidades para 2ue sigan despo*ando a nuestra $ida de iniciati$a, energa . entusiasmo" Pe(-cu(a. Max ' Max (ntes de profundi,ar m-s, me gustara ilustrar la naturale,a del problema del 2ue emos estado ablando con un pe2ueGo pero gran cortometra*e titulado %a& ' %a&. 8s la istoria ficticia de 9a=, el perro de ca,a, . de 9a=, el responsable del ser$icio al cliente" Tambin nos abla de un *efe, de nombre Iarold, 2ue trata a sus empleados, incluido al recin contratado 9a=, igual 2ue 9a= trata a su perro" /a accin de este bre$e cortometra*e se desarrolla en el lugar de traba*o" Pero recordemos 2ue todo el mundo tiene un lugar de traba*o" Para los estudiantes, los enseGantes . los administradores educati$os es un centro de enseGan,a" Para muc os es un puesto en una empresa, en un ser$icio p)blico o en la administracin" Para las familias es el ogar" % para otras personas es la comunidad, la iglesia, la sinagoga o la me,2uita" (s 2ue la pelcula no trata slo del traba*o: trata de las relaciones umanas . de las interacciones entre personas unidas por un propsito com)n" 6esafo al lector a 2ue traslade el escenario de este filme a todas las situaciones a las 2ue dedi2ue su $ida en compaGa de otras personas" /a gente se identifica con esta pelcula . resuena con ella tanto desde el punto de $ista personal como desde el punto de $ista de la organi,acin" !n$ito al lector a 2ue $ea a ora %a& ' %a& buscando este cortometra*e en la p-gina BBB"fran&linco$e.me="com" 7efle=ionemos a ora sobre la pelcula 2ue acabamos de $er" 9a=, como la ma.ora de nosotros cuando empe,amos un traba*o nue$o, est- lleno de pasin, entusiasmo . ardor" 4uando tiene la iniciati$a de captar . mantener clientes, el seGor Iarold le ec a una bronca descomunal" 9a= se $e tan maniatado 2ue, al final, su espritu se 2uebranta ., lleno de temor, pierde la $isin de su propsito, su potencial . la libertad de elegir" Pierde su vo#. Jura no $ol$er a tener nunca m-s una iniciati$a" 9a=, la persona, ad2uiere una mentalidad de codependen@cia con el seGor Iarold . podemos $er cmo se con$ierte poco a poco en 9a=, el perro, )nicamente a la espera de la pr=ima orden" Podramos sentirnos tentados a culpar del problema al seGor Iarold,

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pero obser$emos 2ue su propio *efe le trata a l de la misma manera 2ue l trata a 9a=, su perro" 8ste control tan insultante es endmico en toda la empresa" Toda la cultura es codependiente" #adie e*erce el lidera,go Oiniciati$a e influenciaP por2ue todo el mundo da por sentado 2ue el lidera,go es una funcin de la posicin" /a $erdad es 2ue la ma.ora de las organi,aciones no son mu. diferentes de la de 9a= . el seGor Iarold" Iasta las me*ores organi,aciones con las 2ue e traba*ado durante los )ltimos cuarenta aGos est-n llenas de problemas" 8l dolor 2ue surge de estos problemas . desafos se ace muc o m-s agudo a causa de los cambios 2ue se est-n dando en el mundo" 8n general, . como ocurre en %a& ' %a&, estos desafos caen en tres categoras: organi#aci$n, relaci$n y personal. 8n el ni$el de la organi#aci$n, una filosofa de la gestin basada en el control ace 2ue el rendimiento, la comunicacin, la remuneracinNrecompensa, la formacin, la informacin . otros sistemas b-sicos supriman el talento . la $o, del ser umano" 8sta filosofa de control tiene sus races en la era industrial . a llegado a con$ertirse en la manera de pensar predominante de 2uienes se allan en puestos de autoridad en todas las industrias . profesiones" ( esta manera de pensar la llamo /a ma.ora de las organi,aciones tambin est-n llenas de codeEpendencia en el ni$el de la relaci$n. 8=iste una falta fundamental de confian,a . muc as organi,aciones carecen de la capacidad . la mentalidad necesarias para solucionar sus diferencias de una manera autntica . creati$a" % aun2ue los sistemas de organi,acin . las pr-cticas de gestin basadas en el control contribu.en a fomentar esta co@dependencia, el problema se $e agra$ado por el ec o de 2ue tantas personas a.an crecido $indose comparadas con otras personas de su familia . compitiendo con los dem-s en la escuela, en los deportes . en el traba*o" 8stas influencias tan poderosas inculcan una mentalidad de escase, 2ue ace 2ue a muc as personas les cueste alegrarse de $erdad por el =ito de los dem-s" 8n el ni$el personal, estas organi,aciones est-n llenas en todos los ni$eles de personas inteligentes, creati$as . con talento 2ue se sienten maniatadas, infra$aloradas . poco inspiradas" 8st-n frustradas . no creen tener el poder de cambiar las cosas" ( +o)er )e un +ara)i4,a 8l escritor Jo n 'ardner escribi en una ocasin: Q/a ma.ora de las organi,aciones a2ue*adas de problemas an desarrollado una ce@
mentalidad cosificadora de la era industrial.

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gdera funcional a sus propios defectos" #o sufren por2ue no puedan resol$er sus problemas, sino por2ue no pueden verlos y. 8instein lo e=presaba as: Q/os problemas significati$os 2ue afrontamos no pueden solucionarse en el mismo ni$el de pensamiento en el 2ue est-bamos cuando los creamosR" 8stas afirmaciones subra.an uno de los conocimientos m-s profundos de mi $ida: si 2ueremos reali,ar cambios . me*oras de poca entidad de una manera paulatina, traba*emos con pr-cticas, conductas o actitudes" Pero si 2ueremos acer me*oras grandes e importantes, traba*emos con paradigmas. /a palabra, paradigma procede de la palabra griega paradeigma . originalmente era un trmino cientfico 2ue o. se suele usar para designar una percepcin, un supuesto, una teora, un marco de referencia o una lente a tra$s de la cual contemplamos el mundo" 8s como el mapa de un territorio o de una ciudad" Si es ine=acto, dar- lo mismo 2ue nos esforcemos muc o por encontrar nuestro destino o 2ue pensemos de una manera mu. positi$a: nos perderemos igual" Si es e=acto, la diligencia . la actitud s 2ue tendr-n importancia" Por e*emplo, [cmo intentaban curar a la gente en la 8dad 9edia\ Iaciendo sangr-as. [% cu-l era el paradigma\ 8l mal estaba en la sangre . as se sacaba" % si no pusiramos en duda ese paradigma, [2u aramos\ /o aramos m-s" /o aramos m-s r-pido" /o aramos con menos dolor" (plicaramos a la sangra la metodologa Si= Sigma o la gestin de calidad total" Iaramos an-lisis de $arian,a, controles de calidad estadsticos" 7eali,aramos estudios estratgicos de $iabilidad . diseGaramos brillantes planes de mar(eting para poder anunciar: QSTenemos la me*or unidad de sangra del mundoTR" D podramos lle$ar a la gente a la montaGa . de*ar 2ue se lan,aran desde precipicios a los bra,os de los dem-s para 2ue cuando $ol$ieran a la unidad de sangra del ospital traba*aran con m-s amor . confian,a" D podramos acer 2ue los miembros de la unidad de sangra se sentaran en crculo en *acu##is . e=ploraran sus psi2ues mutuamente con el fin de desarrollar una comunicacin m-s autntica" !ncluso podramos enseGar pensamiento positi$o a nuestros pacientes . a nuestros empleados para 2ue la energa positi$a fuera ptima cuando se iciera una sangra" [Puede el lector imaginar lo 2ue ocurri cuando se descubri la teora de los grmenes, cuando SemmelBeis en Iungra, Pasteur en Francia . otros cientficos empricos descubrieron 2ue los microorganismos eran una de las principales causas de enfermedad\ 8=plic de inmediato por 2u las mu*eres 2ueran parir con la a.uda de comadronas" /as comadronas eran m-s limpias" Se la$aban" 8=plicaba por

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2u en el campo de batalla mora m-s gente por infecciones 2ue por las balas" /as enfermedades se propagaban tras las lneas del frente por medio de los microbios" /a teora de los grmenes abri nue$os campos para la in$estigacin . a guiado las pr-cticas de la asistencia sanitaria asta el da de o." Mste es el poder de un paradigma acertado" E&plica . luego gu-a. Pero el problema es 2ue los paradigmas, al igual 2ue las tradiciones, no desaparecen sin m-s" /os paradigmas errneos siguen $igentes durante siglos despus de 2ue se a.a descubierto otro me*or" Por e*emplo, aun2ue los libros de istoria dicen 2ue 'eorge Zas ington muri de una infeccin en la garganta, es probable 2ue muriera a causa de una sangra" /a infeccin de garganta era el sntoma de algo m-s" Puesto 2ue el paradigma era 2ue el mal estaba en la sangre, le sacaron $arios litros de sangre en $einticuatro oras" Io., en general, se aconse*a 2ue una persona sana no d m-s de medio litro de sangre cada dos meses" /a nue$a era del traba*ador del conocimiento se basa en un paradigma nue$o 2ue difiere por completo del paradigma cosificador de la era industrial" /lammosle paradigma de la persona completa" 1 +ara)i4,a )e (a +ersona co,+(eta 8n el fondo, slo a. una ra,n mu. sencilla . general de 2ue a.a tantas personas insatisfec as con su traba*o . de 2ue la ma.ora de las organi,aciones sean incapaces de apro$ec ar el talento, el ingenio . la creati$idad de su personal . no lleguen a ser organi,aciones realmente grandes . duraderas" /a ra,n es un paradigma incompleto de !ui8nes somos, de nuestra concepci$n fundamental de la naturale#a humana. /a realidad m-s fundamental es 2ue los seres umanos no son simples cosas a las 2ue se deba moti$ar . controlarV los seres umanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, cora,n . espritu" Si estudiamos todas las filosofas . religiones, sean occidentales u orientales, desde los inicios de la istoria conocida, allaremos b-sicamente estas cuatro dimensiones: la fsicaNeconmica, la mental, la socialNemocional . la espiritual" Se suelen usar palabras diferentes, pero siempre refle*an estas cuatro dimensiones uni$ersales de la $ida" Tambin refle*an las cuatro necesidades y motivaciones b,sicas de todas las personas 2ue se ilustran en la pelcula correspondiente al primer captulo: $i$ir Osuper$i$enciaP, amar OrelacionesP, aprender Ocrecimiento . desarrolloP . de*ar un legado Osentido . aportacinPV $ase la figura 2">"

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Figura 2.2

!as +ersonas +ue)en e(e4ir (s pues, [cu-l es la cone=in directa entre el paradigma de control de la QcosaR Opie,as@personasP 2ue predomina en el traba*o de o. en da . la incapacidad de los directi$os . las organi,aciones de inspirar a su personal para 2ue contribu.a con su talento\ /a respuesta es

Figura 2.3

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simple" /a gente elige" 4onsciente o subconscientemente, la gente decide en 2u medida se $a a entregar a su traba*o en funcin del trato 2ue reciba . de las oportunidades 2ue tenga para utili,ar las cuatro partes de su naturale,a" 8stas opciones $an desde rebelarse o renunciar, asta traba*ar con e=citacin creati$a" ( ora consideremos por unos instantes cu-l de las seis opciones 2ue aparecen en la figura 2"4 elegiramos Wrebelin o abandono, obediencia maliciosa, condescendencia $oluntaria, cooperacin placentera, compromiso genuino, e=citacin creati$aW en los cinco escenarios siguientes:

Figura 2 4

2rimero, no se nos trata con *usticia" 8s decir, en nuestra organi,acin a. muc a polticaV a. nepotismoV el sistema salarial no parece *ustoV nuestro propio salario no refle*a con e=actitud el ni$el de nuestra contribucin" [4u-l sera nuestra eleccin\ +egundo, supongamos 2ue nos pagan lo correcto pero 2ue no se nos trata mu. bien" 8s decir, no se nos respetaV se nos trata de una manera arbitraria . capric osa, 2ui,- dictada principalmente por el umor de nuestro *efe" [4u-l sera nuestra eleccin\ Tercero, supongamos 2ue nos pagan correctamente . nos tratan bien, pero cuando se precisa nuestra opinin nadie nos la pide" 8n otras palabras, se $aloran nuestro cuerpo . nuestro cora,n, pero no se $alora nuestra mente" [4u-l sera nuestra eleccin\ 0uarto, supongamos 2ue nos pagan correctamente OcuerpoP, 2ue nos tratan bien Ocora,nP . 2ue podemos participar de una manera

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creati$a OmenteP, pero se nos dice 2ue ca$emos un o.o . lo $ol$amos a rellenar o 2ue redactemos informes 2ue nadie $a a leer o usar" 8n otras palabras, el traba*o carece de sentido OesprituP" [4u-l sera nuestra eleccin\ ;uinto, supongamos 2ue nos pagan correctamente, 2ue nos tratan bien . 2ue podemos participar de una manera creati$a en un traba*o significati$o, pero a costa de engaGar . mentir a los clientes, a los pro$eedores . a otros empleados OesprituP" [4u-l sera nuestra eleccin\ Dbsr$ese 2ue emos transitado por las cuatro partes del paradigma de la persona completa: cuerpo, mente, cora,n ., por )ltimo, espritu O abiendo di$idido el espritu en dos partes: acer un traba*o carente de sentido . traba*ar sin escr)pulosP" /a cuestin es 2ue si de@ satendemos alguna de las cuatro partes de la naturale,a umana, con$ertimos las personas en cosas, [. 2u es lo 2ue acemos con las cosas\ 6ebemos controlarlas, dirigirlas . usar la ,ana oria . el palo para moti$arlas"

Figura 2 5

Ie planteado estas preguntas por todo el mundo . en di$ersos escenarios ., de una manera pr-cticamente ine$itable, la respuesta siempre cae en una de las tres categoras inferiores: la gente se rebela o renuncia, obedece maliciosamente Oes decir, ace lo 2ue le dicen pero esperando 2ue no funcioneP o, como muc o, se limita a cumplir" Pero en la actual era del traba*ador del conocimiento . de la informacin, slo 2uienes se $en respetados como personas completas con un

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traba*o completo Wlo 2ue supone una retribuci$n correcta, un buen trato, el uso de la creatividad . oportunidades de atender necesidades humanas sin traicionar principios O$ase la figura 2"5PW optan por una de las tres opciones superiores: cooperacin placentera, compromiso genuino o e=citacin creati$a O$ase de nue$o la figura 2"4P" !dentidad es destino" [Puede el lector empe,ar a $er por 2u los problemas fundamentales del traba*o de o. . la solucin fundamental a estos problemas residen en el paradigma actual de la naturale,a umana\ [Puede $er cu-ntas de las soluciones a los problemas de nuestros ogares . de nuestras comunidades se basan en el mismo paradigma\ 8ste paradigma QcosificadorR de la era industrial . todas las pr-cticas 2ue emanan de l son el e2ui$alente moderno de la sangra" 9-s adelante, a partir del captulo A, se ar- una descripcin e= austi$a de cuatro problemas cr$nicos de las organi,aciones debidos al descuido de las cuatro partes de la naturale,a umana, . tambin $eremos la solucin a estos problemas, 2ue supone cuatro roles de la influencia del lidera#Ego. Pero antes abordaremos la respuesta . la solucin individual al dolor . a los problemas 2ue emos e=aminado"

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)o hay nada m,s poderoso !ue una idea a la !ue le ha llegado su tiempo.
0L4TD7 IC'D

Ienr. 6a$id T oreau escribi en una ocasin: Q9il cortes en las o*as del -rbol del mal e2ui$alen a uno solo en las racesR"< 8ste libro se dedica a atacar la ra, de los importantes problemas a los 2ue nos enfrentamos" Iemos empe,ado con el dolor/ emos e=plorado el problema sub.acente, un problema 2ue tiene races personales . 2ue supone un paradigma . un con*unto de tradiciones mu. arraigados en el lugar de traba*o" 0eamos a ora el conte=to para la soluci$n . un resumen de cmo se irdesarrollando en el resto del libro" Ie traba*ado con organi,aciones de todo el mundo durante m-s de cuarenta aGos . e estudiado las conclusiones de las grandes mentes 2ue an estudiado las organi,aciones" /a ma.ora de los grandes cambios culturales Wlos 2ue an dado origen a grandes organi,aciones 2ue mantienen a largo pla,o su crecimiento, su prosperidad . su contribucin al mundoW empe,aron con la eleccin de una sola persona. ( $eces, esa persona era el lder formal, el presidente" Pero, en muc as ocasiones, estos cambios los aba iniciado otra persona: un profesional, un encargado de lnea, el a.udante de alguien" 4on independencia de su posicin, estas personas cambiaron antes ellas mis@ mas desde dentro hacia fuera. Su car-cter, su competencia, su iniciati$a . su energa positi$a Wen pocas palabras, su autoridad moralW inspiraba . ele$aba a los dem-s" Posean un sentido de la identidad mu. slido . arraigado, aban descubierto sus $irtudes . sus talentos . los aplicaban a satisfacer necesidades . a producir resultados" /os dem-s se daban cuenta . por ello les daban m-s responsabilidad" 8llas asuman esta responsabilidad . a)n producan m-s resultados" 9-s . m-s personas empe,aron a acerles caso" /as personas 2ue ocupaban puestos importantes deseaban conocer sus ideas, saber cmo podan acer tanto. /a cultura se fue acercando a ellas . a su $isin"

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8ste tipo de personas no se de*an arrastrar ni reba*ar muc o tiempo por todas las fuer,as desmorali,adoras, negati$as e insultantes de la organi,acin" %, curiosamente, sus organi,aciones no son me*ores 2ue la ma.ora" 8n cierta medida, todas son un desastre" 8stas personas simplemente se dan cuenta de 2ue no pueden esperar a 2ue su *efe o su organi,acin decidan cambiar" Se con$ierten en una isla de grande,a en un mar de mediocridad" % esto se contagia" [6e dnde sacan tales personas esta fortale,a interna para ir a contracorriente, resistirse a pro$ocaciones culturales negati$as e intereses egostas, . crear . mantener su $isin . su determinacin\ (prenden a conocer su $erdadera naturale,a . sus dones" /os usan para desarrollar la $isin de las grandes cosas 2ue desean reali,ar" 4on gran sabidura, toman la iniciati$a . culti$an una profunda comprensin de las necesidades . las oportunidades 2ue les rodean" Satisfacen las necesidades 2ue concuerdan con sus aptitudes personales, 2ue canali,an sus moti$aciones superiores, 2ue les permiten acer cambios" 8n resumen, encuentran su vo# y la utili#an. Sir$en e inspiran a los dem-s" (plican P7!#4!P!DS 2ue gobiernan el crecimiento . la prosperidad de los seres umanos % de las organi,aciones, principios 2ue sacan lo me*or . m-s ele$ado de una Qpersona completaR: cuerpo, mente, cora,n . espritu" !gualmente importante, tambin eligen influir e inspirar a los dem,s para !ue hallen su vo# mediante estos mismos principios" 8sta solucin en dos partes Wencontrar una vo# propia e inspirar a los dem,s para !ue encuentren la suyaW es un mapa para 2ue las personas de 4C(/1C!87 ni$el de una organi,acin ma=imicen su desarrollo . su influencia, se con$iertan en colaboradores irreempla,ables_ e inspiren a su e2uipo . al con*unto de su organi,acin para 2ue agan lo mismo" 8n consecuencia, este libro se di$ide en dos grandes partes: <"8ncontrar una $o, propia" 2"!nspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o," ( continuacin se ofrece una bre$e presentacin )e (as ,is,as5

_ Para consultar el informe 2ue compara nuestra e$aluacin )e (a ca+aci)a) )e nuestro e2uipo o nuestra organi,acin para e*ecutar sus m-=imas +riori)a)es con otros casos de todo el mundo $ase eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY"

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Encontrar una voz propia Dos caminos convergian en un bosque Y segui el menos transitado Y eso lo ha cambiado todo Robert Frost8n la figura >"< se ilustran dos caminos de la $ida totalmente diferentesV es un es2uema o mapa sencillo del octa$o -bito: encontrar una $o, propia e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.a" 8ste diagrama de los dos caminos aparecer- al principio de los siguientes captulos asta el captulo <4" 0ada versi$n nueva del diagrama destacar, el tema central del cap-tulo correspondiente. (s podremos $er dnde nos allamos, dnde emos estado . acia dnde nos dirigimos"

Todo el mundo elige uno de dos caminos en la $ida: *$enes . $ie*os, ricos . pobres, ombres . mu*eres por igual" Cno es el camino amplio . mu. transitado acia la mediocridad, el otro es el camino acia la grande,a . el sentido" /a gama de posibilidades e=istentes entre estos dos destinos es tan amplia como la di$ersidad de dones . personalidades de la estirpe umana" Pero el contraste entre los dos destinos es como el 2ue a. entre el da . la noc e" 8l camino a la mediocridad limita el potencial umano" 8l camino a la grande,a libera . reali,a este potencial" 8l camino a la mediocridad supone abordar la $ida de una manera r-pida, por un ata*o" 8l camino a la grande,a es un proceso de crecimiento secuencial de dentro acia fuera" 1uienes $ia*an por el camino inferior de la mediocridad $i$en el soft9are cultural del ego, la competicin, la escase,, la comparacin, la e=tra$agancia . el $ictimismo" 1uienes transitan el camino superior acia la grande,a se ele$an por encima de las influencias culturales negati$as . eligen con$ertirse en la fuer,a creati$a de su $ida" Ia. una palabra 2ue e=presa el camino acia la grande,a" 0o," 1uienes siguen este camino allan su $o, e inspiran a los dem-s para 2ue allen la su.a" /os otros nunca lo acen" !a b<sque)a )e senti)o +or +arte )e( a(,a 8n el fondo de cada uno de nosotros e=iste el an elo de $i$ir una $ida de grande#a . de contribucin, de importar de $erdad, de marcar

una $erdadera diferencia" Puede 2ue dudemos de nosotros mismos . de nuestra capacidad para acerlo, pero 2uiero 2ue el lector sepa 2ue esto. plenamente con$encido de 2ue puede $i$ir de esa manera" Tiene el potencial en su interior" Todos lo tenemos" 8s un derec o inalienable de la estirpe umana" Cna $e, c arl con el comandante de una base militar 2ue estaba $erdaderamente comprometido con el ob*eti$o de lle$ar a cabo un cambio cultural importante en el seno de su organi,acin" /le$aba m-s de treinta aGos de ser$icio, .a aba llegado a coronel . tena el derec o a solicitar el retiro a2uel mismo ano" Tras aber estado enseGando e instru.endo a su organi,acin durante muc os meses, le pregunt por 2u deseaba emprender a2uella iniciati$a de tanta en$ergadura . 2ue le supondra ir a contracorriente . enfrentarse a las fuer,as tremendamente resistentes de la tradicin, el aletargamiento, la indiferencia . la desconfian,a" !ncluso llegu a decirle: QPodra descansar" Tendra un buen retiro" Se organi,aran ban2uetes en su onor" Sus seres 2ueridos . sus colaboradores le colmaran de elogiosR" Se puso mu. serio ., despus de una larga pausa, decidi contarme una e=periencia mu. personal, casi sagrada" 9e di*o 2ue su padre aba fallecido aca poco" 4uando el padre estaba en su lec o de muerte, llam a su esposa . a su i*o Oel coronelP para despedirse de ellos" (penas poda ablar" Su esposa se pas llorando toda la $isitaV

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el i*o se acerc a su padre . ste le susurr al odo: QIi*o, no $i$as como e $i$ido .o" #o me e portado bien con tu madre ni contigo ., en el fondo, nunca e ec o nada importante" Ii*o, promteme 2ue no $i$ir-s como .oR" Mstas fueron las )ltimas palabras 2ue el coronel o. de su padre, 2uien falleci poco despus" Pero las tena por el me*or legado 2ue su padre podra aberle de*ado" 8ntonces fue cuando decidi 2ue ara algo importante en todas las facetas de su $ida" 9-s adelante, el coronel me confes 2ue hab-a pensado en retirarse . descansar" 8n el fondo esperaba 2ue su sucesor no actuara tan bien como l . 2ue todo el mundo pudiera $erlo con claridad" Pero cuando tu$o esta re$elacin al morir su padre, no slo se decidi a con$ertirse en un catali,ador del cambio para incorporar unos principios de lidera,go duraderos a la cultura de su mando: tambin decidi asegurarse de 2ue su sucesor pudiera tener m,s =ito del 2ue aba tenido l" 8sfor,-ndose por institucionali,ar estos principios de lidera,go en las estructuras, los sistemas . los procesos de su organi,acin, aumentara la probabilidad de 2ue su legado pasara del lder de una generacin al lder de la siguiente" Tambin me di*o 2ue asta a2uella e=periencia con su padre aba seguido con plena conciencia el camino m-s f-cil, actuando b-sicamente como custodio de las tradiciones del pasado . eligiendo una $ida de mediocridad" Pero, tras la muerte de su padre, tom la resolucin 2ue antes no aba tomado de $i$ir una $ida de grande,a, una $ida de $erdadera contribucin, una $ida de importancia, una $ida 2ue de $erdad le permitiera de*ar uella" Todos nosotros podemos decidir conscientemente de*ar atr-s una $ida de mediocridad . lle$ar una $ida de grande,a en el ogar, en el traba*o . en la comunidad" Sean cuales sean nuestras circunstancias, todos . cada uno de nosotros podemos tomar esta decisin: sea manifestando esta grande,a eligiendo afrontar una enfermedad incurable con un espritu magnfico, sea influ.endo de una manera positi$a en la $ida de un niGo . dando a ese niGo una sensacin de $ala . de potencial, sea con$irtindonos en catali,adores del cambio en una organi,acin o poniendo en marc a una gran causa en la sociedad" Todos podemos decidir 2ue 2ueremos $i$ir una $ida grande o, m-s sencillo a)n, 2ue no slo 2ueremos tener un buen da, sino un gran da" #o importa el tiempo 2ue lle$emos transitando por la senda de la mediocridad: siempre podemos elegir cambiar de camino" Siempre" #unca ser- demasiado tarde" Podemos encontrar nuestra $o,"

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Cna $e, 2ue emos tomado la decisi$n de seguir el Qcamino menos transitadoR, el sendero para encontrar nuestra propia $o, es:
<"Descubrir nuestra voz llegando a comprender nuestra $erda

dera naturale,a Wlo 2ue .o llamo los tres espl8ndidos dones de nacimiento Ocaptulo 4PW . desarrollar . aplicar con integridad la inteligencia $inculada a cada una de las cuatro partes de nuestra naturale,a" 2" =+resar nuestra voz culti$ando las manifestaciones m-s ele $adas de estas inteligencias umanas: visi$n, disciplina, pasi$n . conciencia Ocaptulo 5P" Pe(-cu(a. Discovery ofa character

9e gustara compartir con el lector un relato impactante . $erdadero 2ue encarna este proceso de encontrar nuestra $o," Iace $arios aGos, nuestra empresa colabor con nuestra sede local de la tele$isin p)blica para emitir una dramati,acin en $deo 2ue abamos creado . grabado en !nglaterra" 8l persona*e central de esta e=traordinaria istoria es un ciudadano ingls 2ue aba superado su infancia en las calles asta con$ertirse en un escritor de bastante =ito con una casa mu. bonita . una familia mu. afectuosa" Sin embargo, en el momento de la istoria sufra del llamado Qblo2ueo del escritorR" Pareca 2ue su creati$idad se aba agotado" Sus deudas iban en aumento" 8l editor le presionaba muc o con los pla,os de entrega" 4ada $e, se senta m-s deprimido" 8mpe, a temer 2ue sus propios i*os acabaran en las calles como tantos otros 2ue aba conocido, como le aba pasado a l mismo en su infancia, sobre todo cuando su padre estu$o en prisin por una deuda" 8staba mu. desanimado" #i si2uiera poda dormir" 8mpe, a pasar las noc es $agando por las calles de /ondres" Pudo $er la pobre,a, las condiciones in umanas de los niGos 2ue de noc e traba*aban en las f-bricas, la terrible luc a de los padres 2ue a duras penas podan sustentar a sus familias" Poco a poco se dio cuenta plenamente de la realidad de lo 2ue estaba $iendo: el impacto del egosmo . la codicia de 2uienes se apro$ec an de los dem-s" Pero en su cora,n surgi una idea 2ue empe, a crecer en su mente" SIaba algo 2ue poda acer . 2ue poda cambiar las cosasT 0ol$i a escribir, pero con una energa . un entusiasmo 2ue nunca aba sentido" /a $isin de su contribucin le apasionaba . le con@

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suma" %a rto senta dudas ni des-nimo" #o se preocupaba por sus propios asuntos econmicos" 1uera publicar esa istoria, acerlo de la forma m-s barata posible, ponerla al alcance del ma.or n)mero posible de personas" Su $ida aba cambiado por completo" (l final, aba allado su $o," !n$ito al lector a 2ue $ea el bre$e cortometra*e 2ue narra la e=periencia e=cepcional de este ombre, busc-ndolo en BBB"fran&linco@$e.me="com" 4reo 2ue se sentir- inspirado por el resto de la istoria" &ns+irar a (os )e,s +ara que encuentren su voz 4uando .a emos allado nuestra propia $o,, la elecci$n de e=tender nuestra influencia, de engrandecer nuestra contribucin, es la eleccin de inspirar a otras personas para 2ue encuentren su propia $o," !nspirar O2ue se deri$a del latn inspirareL significa insuflar $ida" 4uando reconocemos . respetamos a los dem-s, cuando creamos maneras para 2ue puedan dar $o, a las cuatro partes de su naturale#a Wfsica, mental, emocionalNsocial . espiritualW se liberan el genio, la creati$idad, la pasin, el talento . la moti$acin 2ue estaban latentes" /as organi,aciones donde una masa crtica de personas . de e2uipos e=presen plenamente su $o, ser-n las 2ue dar-n el siguiente gran paso en el terreno de la producti$idad, la inno$acin . el lidera,go en el mercado . en la sociedad" /a segunda parte de El 8e h,bito se inicia en el captulo A" Su ob*eti$o es inspirar a los dem-s para 2ue encuentren una $o, propia" Puesto 2ue la ma.or parte del traba*o se lle$a a cabo en organi,aciones, se centra en los principios 2ue podemos aplicar para influir positi$amente en las restantes personas de cual2uier organi,acin Oempresa, educacin, gobierno, e*rcito, comunidad, incluso familiaP" 8s mu. probable 2ue el lector tambin se plantee muc as dudas pr-cticas del tipo Q%a, pero"""R" Para a.udarle, al final de cada uno de los restantes cap-tulos encontrar, un breve apartado con las preguntas m,s frecuentes y mis respuestas a las mismas. 8spero 2ue le sean )tiles, aun2ue puede salt-rselas si no le interesan" 6espus del )ltimo captulo, tambin encontrar- un QapartadoR dedicado a preguntas . respuestas de car-cter m-s general . e= austi$o"

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6acar e( ,a>or +arti)o )e este (ibro. a+ren)er ,e)iante (a ense?anza > (a +rctica Si el lector desea sacar el m-=imo partido de este libro e iniciar un profundo proceso de cambio . crecimiento en su $ida . en su organi,acin, le recomiendo dos ideas mu. sencillas" Si decide ponerlas en pr-ctica, le garanti,o unos resultados espectaculares" /a primera es 2ue ense"e a otros lo 2ue aprendaV la segunda es 2ue apli!ue lo 2ue aprenda de una manera sistem-tica: Spract2ueloT 8#S8f(7 % 4D9P(7T!7 SD+78 /( 9(74I( Pr-cticamente todo el mundo reconoce 2ue se aprende me*or cuando se ense"a a otra persona . 2ue lo aprendido se interiori,a cuando se vive. Iace aGos, cuando enseGaba en la uni$ersidad, conoc a un profesor $isitante, el doctor Zalter 'ong, 2ue proceda de San Jos, 4alifornia, . 2ue imparta un curso semestral destinado al cuerpo docente 2ue se titulaba Q4mo me*orar la enseGan,aR" /a esencia de a2uel programa era este gran principio: la me*or manera de conseguir !ue alguien aprenda es convertirle en un ense"ante. 8n otras palabras, aprendemos me*or un material cuando lo enseGamos" 8nseguida apli2u este principio en mi traba*o . en mi casa" 4uando empec a dar clases en la uni$ersidad, slo asistan entre 2uince . treinta estudiantes" 4uando empec a aplicar el principio del doctor 'ong, $i 2ue poda enseGar de una manera efecti$a a muc os m-sV en realidad, en algunas de mis clases lleg a aber cerca de mil alumnos . su rendimiento . las puntuaciones 2ue obtenan en los tests aumentaron claramente" [Por 2u\ Por2ue cuando enseGas aprendes me*or" 4ada estudiante se con$ierte en un enseGante . cada enseGante se con$ierte en un estudiante" Pero el paradigma tpico dice 2ue el n)mero de alumnos por cada enseGante es crucial, 2ue tener menos estudiantes supone una enseGan,a de m-s calidad" Sin embargo, si con$ertimos nuestros alumnos en enseGantes, nuestra accin se multiplica por2ue despla,amos el punto de apo.o" Por otro lado, cuando enseGamos a otras personas lo 2ue estamos aprendiendo ad2uirimos implcitamente el compromiso social de $i$ir lo 2ue enseGamos" %, naturalmente, estaremos m-s moti$ados para $i$ir lo 2ue aprendemos" 8ste compartir constitu.e una base para profundi,ar en el aprendi,a*e, el compromiso . la moti$acin, para otorgar

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4:

legitimidad al cambio . formar un e2uipo de apo.o" Tambin $eremos 2ue compartir crea $nculos con los dem-s, especialmente con nuestros i*os" Iagamos 2ue nos enseGen con regularidad lo 2ue aprenden en la escuela" 9i esposa Sandra . .o emos $isto 2ue algo tan sencillo como esto elimina pr-cticamente toda necesidad de una moti$acin e=terna para 2ue estudien" 1uienes enseGan lo 2ue aprenden son, con diferencia, los me*ores estudiantes" !#T8'7(7 ( #C8ST( 0!6( /D 1C8 (P78#689DS +aber y no hacer, en realidad es no saber. (prender . no practicar no es aprender" 8n otras palabras, comprender algo pero no ponerlo en pr-ctica, e2ui$ale a no comprenderlo" 8l conocimiento . la comprensin slo se interiori,an haciendo, aplicando. Por e*emplo, podramos estudiar el tenis como deporte le.endo libros . asistiendo a conferencias, pero no llegaremos a conocerlo de $erdad si no lo practicamos" Saber . no acer es no saber"

.a me*or forma de conocerse uno mismo no es la contemplaci$n, sino la acci$n. Esfor#aos por cumplir vuestro deber y pronto sabr8is de !u8 sustancia est,is hechos.
JDI(## Z" 'D8TI8

Por lo menos a. cuatro enfo2ues 2ue el lector podr- adoptar para aplicar lo 2ue aprenda en este libro"
<"8l primero consiste simplemente en leer el libro de principio a

fin . decidir despus 2u 2ueremos aplicar a nuestra $ida . a nuestro traba*o" Msta es la forma en 2ue la ma.ora de las per sonas abordan un libro" 7efle*a el deseo de muc os de nosotros de conectar emocionalmente o mentalmente con el flu*o de las ideas de un libro . aplicarlas despus" 2"8l segundo enfo2ue consiste en leer todo el libro . luego usar la comprensin general . la moti$acin acumulada para $ol$er a leerlo, esta $e, con la intencin de aplicarlo sobre la marc a" 8ste enfo2ue puede ser mu. )til para muc as personas" >"Dtro enfo2ue W2ue en mi opinin es el 2ue produce me*ores resultadosW consiste en contemplar el libro como un programa

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de crecimiento y desarrollo personal de un a"o de duraci$n. 6edi2uemos un mes a cada uno de los doce captulos restantes" 8mpecemos le.endo el siguiente captulo, enseGmoslo, . luego apli2umoslo durante el resto del mes" 0eremos 2ue si de $erdad procuramos aplicar lo 2ue aprendemos en cada captulo durante un mes, nuestra comprensin de los restantes captulos me*orar- considerablemente" 4" 8l cuarto enfo2ue simplemente consiste en adaptar el tercero a nuestro propio ritmo personal" (lgunos lectores 2uerr-n traba*ar con m-s o menos de un captulo al mes, leer . aplicar un ca@ ptulo nue$o cada semana, o cada dos, o cada dos meses o con la periodicidad 2ue consideren oportuna" 8llo conser$a el poder del tercer enfo2ue al tiempo 2ue nos ofrece la fle=ibilidad de adaptarlo a nuestros propios deseos . circunstancias" Para a.udar al lector a aplicar los principios de cada captulo del libro, e independientemente del enfo2ue 2ue decida seguir, e reunido $arias ideas . di$ersos e*ercicios 2ue le a.udar-n a dar los primeros pasos" +asta con entrar a eBBB"T e;t Iabit" comNoffersY para obtener estos e*ercicios" Tambin e incluido en las p-ginas 4A2@4A> del libro un cuestionario 2ue puede a.udar al lector a superar lo 2ue podramos llamar Qel reto del ; a -bitoR . 2ue supone reali,ar en cada captulo los siguientes pasos de desarrolloNaccin: <"/eer el captulo" 2"8nseGar el captulo por lo menos a dos personas, .a sean com paGeros de traba*o, miembros de la familia, amigos, etc" >"Iacer un esfuer,o sincero . coordinado por $i$ir los principios 2ue se inclu.en en el captulo durante un mes" 4"!nformar a un colega de confian,a, a un familiar o a un amigo de los resultados . las cosas 2ue se a.an aprendido mientras se intentaba $i$ir conforme a las ideas del captulo" Cna $e, 2ue el lector a.a completado en su totalidad el cuestionario del Q7eto del ;2 -bitoR, de la p-g" 4A2, podr- certificar 2ue lo a ec o en eBBB"T e;t Iabit"comNc allengeY . recibir- un reconocimiento especial por su logro" (ntes de pasar a la primera parte, Q8ncontrar una $o, propiaR, consideremos las siguientes palabras de (bra am /incoln: Q/os dogmas del tran2uilo pasado no sir$en para el presente tempestuosoR" Te@

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nemos 2ue replantearnos las cosas" #o slo debemos desarrollar una nue$a mentalidad: tambin debemos desarrollar unas nue$as abilidades . nue$as erramientas" % esto es difcil de acerV nos ale*a de nuestras comodidades" Pero a surgido una nue$a realidad, una nue$a economa, un nue$o desafo" 8ste nue$o desafo Wno slo sobre$i$ir en la nue$a realidad, sino encontrarnos $erdaderamente a gusto en ella e=ige una nue$a respuesta, un nue$o -bito" 7ecordemos 2ue los -bitos radican en la interseccin entre actitudes, abilidades . conocimiento" ( medida 2ue el lector $a.a desarrollando estas tres dimensiones del ;a -bito, se ir- poniendo a la altura del nue$o desafo . de sus propias posibilidades ilimitadas"

Figura 3 2

P7!987( P(7T8

8#4D#T7(7 C#( 0DE P7DP!(

4 68S4C+7!7 #C8ST7( 0DE: 6D#8S 68 #(4!9!8#TD #D 68S4C+!87TDS

+on tantos los dones =e nacimiento a6n no descubiertos, Tantos los bellos obse!uios ;ue =ios te ha enviado. Al amado no le importa repetir, Tuyo es tambi8n todo lo !ue tengo . +on tantos, amado, los dones =e tu nacimiento a6n no descubiertos.]
I(F!E

Figura 4.1

8l poder de descubrir nuestra $o, radica en el potencial 2ue nos fue otorgado al nacer" /as semillas de la grande,a se plantaron en estado latente, sin germinar" #os fueron concedidos unos esplndidos Qdones de nacimientoR Wtalentos, capacidades, pri$ilegios, inteligencias, oportunidades W 2ue en gran medida 2uedaran sin descubrir de no ser por nuestra propia decisin . nuestro propio esfuer,o" 'racias

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8/ ;H $%B&'O

a estos dones, el potencial de cada persona es enorme, incluso infinito" 8n el fondo no podemos ni imaginar de lo 2ue puede ser capa, una persona" Puede 2ue un beb sea la creacin m-s dependiente del uni$erso, pero al cabo de unos aGos se con$ierte en la m-s poderosa" 4uanto m-s usamos . desarrollamos nuestras aptitudes actuales, m-s aptitudes se nos conceden . ma.or es nuestra capacidad" Todos los ni"os nacen siendo genios/ con rapide#, sin darse cuenta, H.HHH de cada GM.MMM son despose-dos de su condici$n de genios por los adultos. +C4X9!#ST87 FC!b87 0eamos a continuacin los tres dones m-s importantes Ofigura 4"2P:
8n primer lugar, la libertad y la capacidad de elegir. 8n segundo lugar, unas leyes o principios naturales de car-cter uni$ersal 2ue nunca cambian" 8n tercer lugar, cuatro inteligencias o capacidades1 fsicaNeconmica, emocionalNsocial, mental . espiritual" 8stas inteligenciasNcapacidades se corresponden con las cuatro partes de la naturale,a umana simboli,adas por el cuerpo, el cora,n, la mente . el espritu"
DONES DE N A C I M I E N T O

(En su mayora no descubiertos)

Libertad "rinci!ios #le es naturales$

%Universales %Intemporales %Mani iestos

ca!acidad de elegir

Las 4 inteligencias&ca!acidades
MENTA# $ISICA%ECONOMICA ES!I"ITUA# EMOCINA#

Figura 4.2

/a escritora 9arianne Zilliamson e=pres a la perfeccin con 2u frecuencia nos sobrecogen . asta nos aterran nuestras dotes innatas, algo 2ue en mi opinin se debe, en gran medida, a la sensacin de responsabilidad 2ue nos imponen:

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#uestro temor m-s profundo no es 2ue no estemos a la altura" #uestro temor m-s profundo es 2ue nuestro poder es inconmensurable" #uestra lu,, no nuestra oscuridad, es lo 2ue m-s nos amedrenta" #os preguntamos: [2uin so. .o para tener inteligencia . belle,a, para ser alguien fabuloso . con talento\ Pero, en realidad, [2uines somos para no ser as\ Somos i*os de 6ios" Iacernos los insignificantes no le sir$e al mundo" #o a. nada de inteligente en reba*arnos para 2ue los dem-s no se sientan inseguros en nuestra compaGa" Todos estamos ec os para brillar, como acen los niGos" Iemos nacido para manifestar la gloria de 6ios 2ue est- en nuestro interior" #o est- slo en algunos de nosotrosV est- en todos" % cuando de*amos 2ue brille nuestra propia lu,, inconscientemente damos permiso a los dem-s para 2ue agan lo mismo" 4uando nos liberamos de nuestro propio temor, nuestra presencia libera autom-ticamente a los dem-s"2

:uestro +ri,er )on )e naci,iento. (a (iberta) )e e(e4ir 6urante medio siglo me e dedicado al tema de este libro en muc os conte=tos diferentes de todo el mundo" Si alguien me preguntara 2u tema o cuestin parece tener m-s impacto en la gente, 2u gran idea a resonado en el alma con m-s profundidad 2ue cual2uier otra, si se me preguntara 2u ideal es el m-s pr-ctico, m-s importante, m-s oportuno con independencia de las circunstancias, respondera enseguida, sin ninguna reser$a, con la m-s profunda con$iccin, de todo cora,n . con toda mi alma, 2ue somos libres de elegir. 6espus de la $ida misma, la facultad de elegir es nuestro ma.or don" 8sta facultad . esta libertad contrastan claramente con la mentalidad de victimismo . la cultura de la culpa 2ue tanto predominan en la sociedad de o." 8n esencia, somos producto de la eleccin, no de la naturale,a Olos genesP ni de la cultura Ola educacin, el entornoP" 8s indudable 2ue los genes . la cultura suelen e*ercer una gran influencia pero no nos determinan"
.a historia del hombre libre nunca est, escrita por el a#ar sino por la elecci$n1 su propia elecci$n.I 6Z!'IT 6" 8!S8#IDZ87

/a esencia del ser umano es la capacidad de dirigir la propia $ida" 8l ser umano act)a, los animales . los QrobotsR umanos reaccionan" 8l ser umano es capa, de tomar decisiones bas-ndose en sus $alores" /a facultad de elegir el rumbo de nuestra $ida nos permite rein$entarnos

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a nosotros mismos, cambiar nuestro futuro e influir con fuer,a en el resto de la creacin" 8s el don 2ue nos permite usar los restantes donesV es el 2ue nos permite ele$ar nuestra $ida a unos ni$eles cada $e, m-s altos" 6urante todos estos aGos, al ablar a distintos grupos, una . otra $e, an acudido personas a m dicindome b-sicamente: QPor fa$or, dgame algo m-s sobre mi libertad . mi facultad de elegir" Por fa$or, -bleme otra $e, de mi $ala . de mi potencial, de 2ue no tengo ninguna necesidad de compararme con otrosR" 9uc os tambin an comentado 2ue, aparte de lo interesante Oo aburridaP 2ue ubiera podido ser la c arla, lo 2ue literalmente aba electri,ado su alma era la sensacin interior de su propia libertad para elegir" 8ra algo tan delicioso para ellos, tan e=citante, 2ue a duras penas podan refle=ionar sobre ello con suficiente tiempo o profundidad" 8sta facultad de elegir significa 2ue no somos slo el producto de nuestro pasado o de nuestros genesV no somos el producto del trato 2ue nos dispensan los dem-s" 8s indudable 2ue influ.en en nosotros, pero no nos determinan" #os determinamos a nosotros mismos por medio de nuestras elecciones" Si emos entregado nuestro presente al pasado, [tambin debemos entregar nuestro futuro\ Cna de las e=periencias 2ue a influido en mi $ida con m-s profundidad W. 2ue desde un punto de $ista conceptual a sido fundamental para mi traba*o con los siete -bitosW tu$o lugar mientras me encontraba pasando un perodo sab-tico en IaBai" Cn da me encontraba paseando sin prisas entre las estanteras de una biblioteca" Iall-ndome en un estado de -nimo mu. meditabundo . refle=i$o, tom un libro" 8n l le tres frases 2ue me de*aron totalmente estupefacto:
Entre est-mulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio reside nuestra libertad y nuestra facultad para elegir la respuesta. En estas elecciones residen nuestro crecimiento y nuestra felicidad.
ESTIMU#O & "E S ! UE S TA

Est'mul o

#i(erta) )e ele*ir

"espuesta

Figura 4.3

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6esde un punto de $ista intelectual, .a aba aprendido de muc as fuentes sobre nuestra libertad de elegir nuestra respuesta a cual2uier cosa 2ue nos pueda pasar" Pero a2uel da, con a2uel estado de -nimo refle=i$o, en a2uel clima de tran2uilidad, la idea del espacio entre lo 2ue nos ocurre . nuestra respuesta a ello me impact con toda su fuer,a" 6esde entonces e acabado comprendiendo . cre.endo 2ue el tama"o de ese espacio est- determinado b-sicamente por nuestra erencia gentica o biolgica . por nuestra educacin . nuestras circunstancias actuales" Para muc as personas 2ue an crecido en un entorno lleno de cariGo . de apo.o, este espacio puede ser mu. grande" Para otras puede ser mu. pe2ueGo a causa de di$ersas influencias genticas . ambientales" Pero lo esencial es 2ue sigue abiendo un espacio . 2ue en el uso de ese espacio es donde e=iste la oportunidad de ampliarlo" (lgunas personas 2ue tienen un espacio mu. grande, cuando se enfrentan a unas circunstancias ad$ersas pueden optar por derrumbarse . ceder, reduciendo as el tamaGo del espacio entre estmulo . respuesta" Dtras con un espacio pe2ueGo pueden luc ar contra poderosas fuer,as genticas, sociales . culturales . $er 2ue su libertad se e=pande, 2ue su crecimiento se acelera, 2ue su alegra se ace m-s profunda" /as primeras, simplemente, no abren el m-s preciado de todos los dones de nacimiento" Poco a poco se con$ierten m-s en el resultado de sus condiciones 2ue de sus decisiones" /as segundas, 2ui,- a trompicones . con un esfuer,o grande . constante, $islumbran este inestimable don de la facultad de elegir . descubren la fuer,a 2ue liberan casi todos los otros dones recibidos al nacer" 8l eterodo=o psi2uiatra 7" 6" /aing e=pres con las siguientes palabras 2ue el ec o de no reparar en 2ue poseemos ese espacio anula nuestra capacidad para cambiar" Slo el ser umano tiene conciencia de s mismo" /eamos la siguiente cita, refle=ionemos sobre ella, . $ol$amos a leerla:
.a gama de lo !ue pensamos y hacemos est, limitada por a!uello !ue no advertimos. < puesto !ue no reparamos en lo !ue no advertimos, poco podemos hacer para cambiar hasta !ue no nos damos cuenta de !ue el hecho de no darmos cuenta conforma nuestros pensamientos y nuestros actos.

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@^
4obrar conciencia de nuestra libertad . de nuestra facultad para elegir nos reafirma por2ue e=cita nuestra sensacin de posibilidad . de potencial" Tambin puede amena,ar e incluso pro$ocar pa$or por@

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2ue, de repente, nos enfrentamos a la responsabilidad, es decir, a la Qcapacidad de responderR" #os acemos responsables" Si asta a ora nos emos protegido ac acando nuestra situacin . nuestros problemas a unas circunstancias pasadas o presentes, pensar de otra forma es $erdaderamente aterrador" 6e repente, no tenemos e=cusa" #o importa lo 2ue nos a.a pasado, lo 2ue nos est pasando o lo 2ue nos pueda pasar: e=iste un espacio entre esas cosas . nuestras respuestas a ellas" Si e=iste aun2ue slo sea una fraccin de segundo entre estmulo . respuesta, ese espacio representa nuestra facultad de elegir la respuesta ante cual2uier situacin" Sin duda nos ocurren cosas ante las 2ue no tenemos eleccin" Cna de ellas sera nuestra dotacin gentica" (un2ue no elegimos nuestros genes, tenemos la facultad de elegir cmo responder a ellos" Si tenemos una predisposicin gentica a una enfermedad concreta, ello no significa 2ue la $a.amos a padecer necesariamente" Si partimos de este conocimiento, si tenemos la $oluntad de seguir un rgimen adecuado de e*ercicio . de alimentacin . si acemos uso de los conocimientos mdicos m-s a$an,ados, podemos e$itar c-nceres . otras enfermedades 2ue a.an podido acabar con la $ida de nuestros antepasados" 1uienes desarrollan su facultad de elegir . un poder interior cada $e, ma.or, tambin pueden con$ertirse en lo 2ue llamo personas de transici$n, personas 2ue impiden el paso a sus descendientes O i*os . nietosP de tendencias inadecuadas 2ue proceden de generaciones anteriores" Iace poco tu$e el onor de recibir el premio Fat er ood OPaternidadP de la #ational Fat er ood !nitiati$e" 9e emocionaron profundamente las palabras 2ue pronunci otra de las personas galardonadas al recibir el premio" Su primer comentario fue 2ue a2uel premio era para l el m-=imo onor . el m-s importante de todos los 2ue aba recibido" (un2ue los otros premios indicaban una carrera con =ito, consideraba 2ue el #ational Fat er ood (Bard 2ue reciba era una seGal de un Q=itoR a)n ma.or" 8mpleando otras palabras, $ino a decir lo siguiente: Q%o nunca conoc a mi padreV mi padre nunca conoci a su padreV pero mi i*o s conoce a su padreR" 8sta afirmacin representa $erdaderamente uno de los =itos m-s importantes . magnficos de la $ida" !ndica $erdadera grande,a . $erdadero =itoV pero, m-s importante a)n, su papel como persona de transicin tendr- un impacto profundo . mu. positi$o en las generaciones $enideras" Tambin podemos ser personas de transicin para las organi,aciones en las 2ue traba*amos" Por e*emplo, puede 2ue tengamos un *efe totalmente despreciable" /as circunstancias de nuestro traba*o 2ui@

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,- no slo sean desagradables, sino tambin in*ustas" Sin embargo, mediante el uso acertado de nuestra libertad de eleccin, podemos modificar estas circunstancias e influir en nuestro *efe de una manera profunda . positi$a o, por lo menos, protegernos de la obsesin o no de*arnos dominar emocionalmente por las debilidades de los dem-s" 7ecordemos 2ue cuando nuestra $ida emocional depende de los puntos dbiles de alguien m-s, impedimos nuestro facultamiento . facultamos esas debilidades para 2ue sigan destro,ando nuestra $ida" 6e nue$o, el a.er tiene al maGana como re n" 0eamos una istoria $erdadera 2ue ilustra de una manera mu. con$incente nuestra capacidad de elegir" 8st- narrada directamente por una persona $aliente e inspiradora 2ue aprendi a influir, e incluso a guiar, a un QmalR *efe: 0uando me incorpor8 como director de recursos humanos, o- contar cosas horribles sobre la manera de ser de mi *efe. <o mismo me encontraba en su despacho cuando perdi$ los estribos ante un empleado. En a!uel mismo momento *ur8 no ganarme nunca su antipat-a. < cumpl- con mi promesa. .e hablaba con amabilidad cuando me cru#aba con 8l en los pasillos. 2resentaba mis informes a su secretar-a con toda puntualidad. 2rocuraba no ser uno de los 6ltimos en salir de la oficina para almor#ar con el fin de !ue no me destacara. )i si!uiera !uer-a *ugar al golf con 8l por si le acababa ganando. 2oco despu8s empec8 a verme a m- mismo con todo mi cobarde esplendor. %e consum-an cosas del traba*o sobre las !ue no ten-a ning6n control. %algastaba mi preciosa energ-a creativa ideando soluciones a problemas !ue a6n no se hab-an planteado. 0omo ten-a miedo, no me esfor#aba al m,&imo por la empresa. )o era un agente del cambio. En el fondo, el 6nico cambio !ue me era f,cil instituir era cambiar de empresa. Nncluso hab-a concertado una entrevista. Avergon#ado, anul8 a!uella entrevista y me compromet- a concentrarme 6nicamente en las cosas en las !ue pudiera influir de verdad durante e&actamente noventa d-as. Empec8 decidiendo !ue, por encima de todo, !uer-a establecer una relaci$n s$lida con mi *efe. )o ten-amos !ue ser amigos del alma, pero srelacionarnos como colegas. Dn d-a, el *efe entr$ en mi despacho. Tras cierta discusi$n y despu8s de haber tragado saliva y haber practicado mentalmente las palabras unas cuantas veces, le di*e1 2or cierto, >!u8 podr-a hacer para ayudarte a ser m,s efectivo? . +e !ued$ perple*o. >;u8 !uieres decir? . 0on valent-a, segu- adelante. >;u8 puedo hacer para aligerar parte de la presi$n !ue tienes en tu traba*o? %i misi$n es procurar !ue tu traE

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ba*o sea m,s f,cil. .e ofrec- una gran sonrisa nerviosa, como diciendo )o me mires como a un bicho raro . )unca olvidar8 la e&presi$n de su rostro. Eso fue lo !ue realmente marc$ el inicio de nuestra relaci$n. Al principio s$lo me pidi$ !ue hiciera cosas de poca importancia, cosas en las !ue, en el fondo, no pudiera meter la pata como 2,same esta nota a m,!uina o >2odr-as hacer esta llamada por m-? . Tras seis semanas haciendo esto, vino y me di*o1 0reo !ue por tu e&periencia conoces muy bien las indemni#aciones a los traba*adores. >Te importar-a traba*ar en este aspecto de los seguros? 2agamos mucho dinero/ mira !u8 puedes hacer . Era la primera ve# !ue me ped-a !ue hiciera algo !ue tuviera un impacto significativo en la organi#aci$n. Tom8 una prima de FOM.MMM d$lares anuales y la redu*e a GH8.MMM. Adem,s, consegu- !ue renunciaran a la cantidad por finali#ar anticipadamente nuestro contrato negociando algunas reclamaciones mal llevadas. Esto supuso un ahorro adicional de GI.MMM d$lares. Dna ve# !ue tuvimos una desavenencia le demostr8 !ue la cosa !uedaba estrictamente entre los dos. =el departamento de mar&eting no le lleg$ ninguna noticia al respecto. 2ronto descubr- !ue mis noventa d-as de prueba estaban dando fruto. %i relaci$n y mi influencia me*oraron al centrarme en lo !ue pod-a hacer para cambiar el entorno en el !ue traba*aba. Hoy, la confian#a entre mi *efe y yo es muy alta y siento !ue estoy aportando algo. PEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE Dna embarcaci$n se dirige a Qriente y otra a Qccidente < soplan los mismos vientos. Es la posici$n del velamen, < no los vendavales, .o !ue nos dicta el rumbo a seguir. 0omo los vientos del mar es el destino/ 0uando via*amos por la vida, Es la posici$n del alma .o !ue decide su meta, )o la calma, ni la lucha.5
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6esafo al lector a 2ue refle=ione a fondo sobre este primer don, a 2ue medite sobre ese espacio 2ue e=iste entre estmulo . respuesta . a 2ue lo use con buen criterio para ampliar sus libertades . seguir en constante crecimiento, siempre aprendiendo . contribu.endo" (l final, el e*ercicio 2ue aga de esta facultad ampliar- la respuesta asta 2ue la naturale,a misma de sus respuestas empe,ara dar forma a los

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estmulos" /iteralmente, creamos el mundo en el 2ue $i$imos" 8l gran psiclogo . filsofo estadounidense Zilliam James enseGaba sistem-ticamente 2ue cuando cambiamos nuestro pensamiento cambiamos nuestra $ida" :uestro se4un)o )on )e naci,iento. +rinci+ios o (e>es natura(es Iemos estado ablando de usar con sabidura el espacio entre estmulo . respuesta, nuestra libertad para elegir" [1u significa este Qusar con sabiduraR\ [6nde est- la sabidura\ +-sicamente significa $i$ir gui-ndonos por principios o leyes naturales en lugar de seguir la cultura de o. basada en remedios r,pidos. 4uando 8instein $io la agu*a de una br)*ula a los cuatro aGos de edad, comprendi 2ue deba aber Qalgo detr-s de las cosas, algo profundamente ocultoR" 8sto tambin se aplica a todos los otros -mbitos de la $ida" /os principios son universales, es decir, trascienden la cultura . la geografa" Tambin son intemporales, no cambian nunca: principios como la *usticia, la amabilidad, el respeto, la onestidad, la integridad, el ser$icio, la contribucin" 6istintas culturas pueden traducir estos principios a distintas pr-cticas ., con el tiempo, asta pueden llegar a oscurecer por completo estos principios mediante el uso indebido de la libertad" 4on todo, est-n presentes" 4omo la le. de la gra$edad, act)an constantemente" Dtra cosa 2ue e descubierto es 2ue estos principios son indiscutibles. 8s decir, son manifiestos" Por e*emplo, no es posible go,ar de una confian,a duradera sin onestidad" Pensemos en elloV es una le. natural" Cna $e, actu como instructor au=iliar de super$i$encia de un grupo de unas treinta personas" Tras aber pasado unas $einticuatro oras sin comer, beber ni dormir, ba*amos por una montaGa . tu$imos 2ue cru,ar un ro con una corriente mu. fuerte para llegar a la comida . el agua 2ue aba en la otra orilla" Iaba una cuerda tendida entre un -rbol de una orilla . un -rbol de la otra donde nos esperaba el desa.uno" 9e ofrec a pasar el primero" 4re.ndome muc o m-s fuerte de lo 2ue en realidad era, empec a dar brincos . a acer el tonto en mitad de la cuerda en lugar de usar toda mi fuer,a para Pasar a la otra orilla" 4uando sent 2ue las fuer,as me empe,aban a abandonar, trat de pasar inmediatamente al otro lado, pero mis fuer,as no de*aban de fla2uear" (pli2u todas las tcnicas 2ue conoca, inclu.endo la $isuali,acin . la fuer,a de $oluntad, pero todo fue en $a@

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no" (l final ca en la corriente" 4uando llegu a la otra orilla unos $einte metros ro aba*o . me ec e= austo sobre ella, todos mis alumnos estallaron en $tores . carca*adas, ilustrando a la perfeccin el dic o de 2ue Q4uanto ma.or es el orgullo, m-s dura ser- la cadaR" 8l cuerpo es un sistema natural" 8st- gobernado por la le. natural" #inguna medida de actitud mental positi$a poda sortear los lmites literales de la preparacin fsica de mi musculatura" 9e gusta cmo abla 4" S" /eBis de 2uienes dicen 2ue no a. principios uni$ersales:
Siempre 2ue encuentres a alguien 2ue diga no creer en un $erdadero +ien . 9al, $er-s 2ue ese mismo ombre se desdice unos momentos despus" Puede 2ue rompa la promesa 2ue te a ec o, pero si intentas romper una 2ue le a.as ec o t), en menos 2ue canta un gallo protestar- diciendo Q#o es *ustoR" Cn pas puede decir 2ue los tratados no importanV pero un instante despus se desdice afirmando 2ue el tratado concreto 2ue desea romper es in*usto" Pero si los tratados no importan . si el +ien . el 9al no e=isten Wen otras palabras, si no e=iste la /e. #aturalW [cu-l es la diferencia entre un tratado *usto . uno in*usto\ [#o se le a $isto el plumero al demostrar 2ue, diga lo 2ue diga, en el fondo conoce la /e. #atural como el 2ue m-s\ (s pues, parece 2ue estamos obligados a creer en un $erdadero +ien . 9al" Puede 2ue, en ocasiones, la gente se confunda con ellos del mismo modo 2ue, a $eces, se confunde al sumar, pero no son una simple cuestin de gusto o de opinin m-s 2ue lo puedan ser las tablas de multiplicar" `"""a Mstas son, pues, las dos cosas 2ue 2uera decir" 8n primer lugar, 2ue todos los seres umanos de la Tierra abrigan esta curiosa idea de 2ue deben comportarse de una forma dada ., en el fondo, no pueden des acerse de ella" 8n segundo lugar, 2ue, en realidad, no se comportan as" 4onocen la le. natural: . la 2uebrantan" 8stos dos ec os son la base de toda refle=in clara sobre nosotros mismos . sobre el uni$erso en el 2ue $i$imos"5 (CTD7!6(6 #(TC7(/ % 9D7(/ /a autoridad natural es el dominio de las le.es naturales" #o podemos ignorar las le.es naturales . no tenemos otra opcin sal$o seguirlas" #os guste o no, es ine$itable" Si nos tiramos desde un edificio de die, pisos no podemos cambiar de idea cuando estemos a la altura del 2uinto piso" /a gra$edad manda" Msta es la impronta de la naturale,a" /a naturale,a tambin a de*ado en los seres umanos la impronta de la libertad . la facultad de elegir ., en consecuencia, tienen una autoridad o dominio natural sobre todo el resto de la creacin" /as especies en peligro slo sobre$i$en gracias a nuestro consent@

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miento" #o tienen libertad ni facultad de elegir" 4arecen de conciencia de s mismas" #o pueden rein$entarse a s mismas" 8st-n totalmente sometidas al ser umano 2ue, por ser consciente de s mismo, es el )nico 2ue tiene libertad . poder para elegir . para rein$entarse a s mismo" 8sto es autoridad natural" [1u es la autoridad moral? 8s el e*ercicio basado en principios de nuestra libertad . nuestra facultad de elegir" 8n otras palabras, si nos guiamos por principios en nuestra relacin con los dem-s obtenemos permiso de la naturale,a" /as le.es naturales Ocomo la gra$edadP . los principios Ocomo el respeto, la onestidad, la amabilidad, la integridad, el ser$icio . la *usticiaP controlan las consecuencias de nuestras elecciones" 6e la misma forma 2ue obtenemos un aire malo . una agua mala si $iolamos constantemente el medio ambiente, tambin se destru.e la confian,a Oel pegamento de las relacionesP si siempre somos crueles . des onestos con los dem-s" 9ediante el uso umilde . basado en principios de la libertad . del poder, la persona umilde obtiene autoridad moral sobre personas, culturas, organi,aciones e incluso sociedades enteras" /os valores son normas sociales: son algo personal, emocional, sub*eti$o . discutible" Todos tenemos $alores" Iasta los delincuentes los tienen" /a pregunta 2ue nos debemos acer es: >)uestros valores est,n basados en principios? ( fin de cuentas, los principios son le.es naturales: son impersonales, ob*eti$os . manifiestos" /as consecuencias est-n gobernadas por los principios . la conducta est- regida por los $aloresV as pues, S$aloremos los principiosT 1uienes est-n obsesionados con la celebridad son un e*emplo de personas cu.os $alores puede 2ue no estn anclados en principios" /a popularidad conforma su centro moral" #o saben 2uines son . no saben dnde est- el QnorteR" #o saben 2u principios seguir por2ue su $ida se basa en $alores sociales" Se debaten entre la conciencia social . la conciencia de s mismas por un lado, . la le. natural . los principios por otro" 8n un a$in, eso se llama $rtigo: perdemos todo sentido de la referencia del suelo OprincipiosP . nos perdemos por completo" 9uc as personas pasan por la $ida con $rtigo o sensiblera moral" Todos $emos personas as" /as $emos en nuestra $ida . en la cultura popular" #unca an pagado el precio para llegar a estar profundamente centradas ni anclar sus $alores en unos principios inalterables" (s pues, la tarea principal consiste en determinar dnde se encuentra el Q$erdadero norteR . luego alinearlo todo en esa direccin" 6e lo contrario, $i$iremos con las ine$itables consecuencias negati$as" % esas consecuencias son ine$itables por2ue, si bien los $alores controlan la conducta, los principios controlan las consecuencias de

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la conducta" /a autoridad moral e=ige el sacrificio de los intereses egostas a corto pla,o . el e*ercicio del cora*e para subordinar los $alores sociales a los principios" % nuestra conciencia es depositara de esos principios" Pe(-cu(a. Law of the harvest !n$ito a ora al lector a 2ue $ea la pelcula titulada .a9 ofthe harvest. 8n esta pelcula $er- una ilustracin sencilla pero con$incente de cmo enseGa la 9adre #aturale,a la ineludible le. de la cosec a" Todos los resultados duraderos se producen en una secuencia, est-n regidos por principios . surgen de dentro acia fuera" 9ientras $emos la pelcula, recordemos 2ue lo mismo se aplica a la naturale,a humana. 8=iste una Qle. de la cosec aR 2ue gobierna el car-cter umano, la grande,a umana . todas las relaciones umanas" % presenta un claro contraste con nuestra cultura de remedios r-pidos, $ictimismo . culpa" :uestro tercer )on )e naci,iento. (as cuatro inte(i4enciasAca+aci)a)es )e nuestra natura(eza 4omo deca antes, las cuatro partes magnficas de nuestra naturale,a son cuerpo, mente, cora,n . espritu" 8n correspondencia con

Figura 4.4

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ellas a. cuatro capacidades o inteligencias 2ue todos poseemos: la inteligencia fsica o corporal O!FP, la inteligencia mental O!9P, la inteligencia emocional O!8P . la inteligencia espiritual OL8SP" 8stas cuatro inteligencias constitu.en nuestro tercer don de nacimiento" !#T8/!'8#4!( 98#T(/ O!9P 4uando ablamos de inteligencia, normalmente pensamos en la inteligencia mental RN%L, es decir, en nuestra capacidad de anali,ar, ra,onar, pensar en abstracto, usar el lengua*e, $isuali,ar . comprender" Pero esta interpretacin de la inteligencia es demasiado estrec a" !#T8/!'8#4!( FLS!4( O!FP /a inteligencia f-sica RNFL del cuerpo es otra clase de inteligencia de la 2ue todos somos conscientes de una manera implcita . 2ue con frecuencia pasamos por alto" Pensemos en lo 2ue ace nuestro cuerpo sin necesidad de un esfuer,o consciente" Se encarga del sistema respiratorio, del sistema circulatorio, del ner$ioso . de otros sistemas $itales" 8=plora constantemente su entorno, destru.endo clulas enfermas . luc ando por sobre$i$ir" 8l cuerpo umano es un sistema increble: apro=imadamente siete billones de clulas con un ni$el inconcebible de coordinacin fsica . bio2umica para pasar una p-gina, toser o conducir un autom$il" 4uando consideramos lo poco 2ue debemos pensar en ello, a)n es m-s asombroso" [4u-ndo fue la )ltima $e, 2ue recordamos a nuestro cora,n 2ue debe latir, a nuestros pulmones 2ue se deben dilatar . contraer, o a nuestros rganos digesti$os 2ue deben secretar los compuestos adecuados en el momento oportuno\ 8stos . muc simos otros procesos est-n controlados de una manera inconsciente en cada momento de nuestra $ida" /a inteligencia gobierna todo el sistema, en su ma.or parte inconsciente"A
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/os mdicos son los primeros en reconocer 2ue el cuerpo se cura a s mismo" /a medicina simplemente facilita la curacin . puede eliminar obst-culos, pero tambin puede crearlos si $a en contra de la inteligencia corporal" [4mo e2uilibra . armoni,a el cuerpo el funcionamiento del cerebro, 2ue contiene la mente, con el funcionamiento del cora,n, 2ue representa simblicamente la inteligencia emocional\ #uestro cuerpo

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es una ma2uinaria fenomenal cu.o rendimiento incluso supera al del ordenador m-s a$an,ado" #uestra capacidad de actuar sobre nuestros pensamientos . sentimientos . de acer 2ue ocurran cosas no tiene igual en ninguna otra especie del mundo" /os estudios cientficos . controlados de laboratorio con metodologa de doble ciego est-n obteniendo cada $e, m-s pruebas de la estrec a relacin e=istente entre el cuerpo OfsicoP, la mente OpensamientoP . el cora,n OsentimientoP" Placa $ista en una tienda rural de 4arolina del #orte: El cerebro di*o1 +oy el $rgano m,s listo del cuerpo .El cora#$n di*o1 >< !ui8n te lo hab-a dicho?

!#T8/!'8#4!( 89D4!D#(/ O!8P /a inteligencia emocional RNEL es el conocimiento de uno mismo, la autoconciencia, la sensibilidad social, la empatia . la capacidad de comunicarnos satisfactoriamente con los dem-s" 8s un sentido de oportunidad . de adecuacin social, de tener el cora*e de reconocer debilidades . de e=presar . respetar diferencias" (ntes de la dcada de <::0, cuando la !8 se puso de moda, a $eces se describa como una capacidad del emisferio derec o del cerebro 2ue no posee el emisferio i,2uierdo" Se consideraba 2ue el emisferio i,2uierdo era m-s analtico, la sede del pensamiento lineal, del lengua*e, el ra,onamiento . la lgicaV . 2ue el emisferio derec o era m-s creati$o, la sede de la intuicin, de la sensibilidad . la olstica" /a cla$e es respetar los dos emisferios . e*ercer la eleccin en el desarrollo . el uso de sus capacidades e=clusi$as" 4ombinar el pensamiento . el sentimiento crea un e2uilibrio, un *uicio . una sabidura me*ores" .a intuici$n dice a la mente pensante d$nde mirar a continuaci$n. 67" JDf(S S(/X, 68S4C+7!6D7 68 /( 0(4C#( 68 /(
PD/!D

Ia. muc as in$estigaciones 2ue indican 2ue, a la larga, la inteligencia emocional es un factor determinante m-s preciso del =ito en la comunicacin, en las relaciones . en el lidera,go 2ue la inteligencia

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mental" 8l escritor 6aniel 'oleman, una autoridad en !8, dice lo siguiente:

Para una actuacin estelar en cual2uier traba*o . en cual2uier campo, la capacidad emocional es el doble de importante 2ue las aptitudes puramente cogniti$as" Para el =ito en los ni$eles m-s ele$ados, en posiciones de lidera,go, la capacidad emocional e=plica $irtualmente toda la $enta*a" `"""a %a 2ue las capacidades emocionales forman dos terceras partes o m-s de los ingredientes de una actuacin destacada, los datos indican 2ue allar personas 2ue tengan estas capacidades o educarlas en los empleados actuales aGade un enorme $alor al balance Gnal de una organi,acin" [8n 2u medida\ 8n traba*os sencillos como los de los administrati$os o los operarios, 2uienes se encontraban en el < ^ superior en cuanto a capacidad emocional eran tres $eces m-s producti$os Oen $alorP" 8n traba*os de comple*idad media, como el de los dependientes o los mec-nicos, una sola persona mu. capa, desde el punto de $ista emocional era doce $eces m-s producti$a Oen $alorP";

/a teora de la inteligencia emocional puede ser desestabili,adora para las personas 2ue an anclado su estrategia para el =ito en la pura inteligencia mental" Por e*emplo, una persona puede tener un die, en una escala de !9 de die, puntos pero tener solamente un dos desde el punto de $ista emocional . no saber cmo relacionarse bien con los dem-s" Pueden compensar esta deficiencia recurriendo en e=ceso a su intelecto . tomando fuer,a prestada de su posicin formal" Pero, con ello, suelen e=acerbar sus propias deficiencias ., en sus interacciones, tambin las deficiencias de los dem-s" /uego tratan de racionali,ar intelectualmente su conducta" Tomar fuer,a prestada intensifica la debilidad de uno mismo, de los dem-s . de las relaciones" 6esarrollar una inteligencia emocional m-s fuerte es uno de los ma.ores retos a los 2ue se enfrentan los padres . los lderes en todos los ni$eles de las organi,aciones" !#T8/!'8#4!( 8SP!7!TC(/ OL8SP /a cuarta inteligencia es la inteligencia espiritual RSE+L. (l igual la !8, la F 6 se estestableciendo cada $e, m-s en la in$estiga@

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cin cientfica . en el debate filosficoNpsicolgico" /a inteligencia espiritual es la m-s importante de todas las inteligencias por2ue se con$ierte en la fuente de orientaci$n para las otras tres" /a inteligencia espiritual representa nuestra $oluntad de sentido . de cone=in con el infinito" 7ic ard Zolman, autor de Thin(ing 9ith your soul, escribe sobre lo QespiritualR de esta manera: Por espiritual entiendo la b)s2ueda antigua . perenne del ser umano de la cone=in con algo ma.or . m-s fidedigno 2ue nuestro ego: con nuestra propia alma, con los dem-s, con los mundos de la istoria . de la naturale,a, con el aliento indi$isible del espritu, con el misterio de estar $i$os": /a inteligencia espiritual tambin nos a.uda a distinguir principios $erdaderos 2ue forman parte de nuestra conciencia . 2ue est-n simboli,ados por la br)*ula" /a br)*ula es una e=celente met-fora fsica de los principios por2ue siempre seGala el norte" /a cla$e para mantener una ele$ada autoridad moral es seguir continuamente unos principios de Q$erdadero norteR" El esp-ritu del hombre es la candela del +e"or.
P7D087+!DS 20, 2?

4onsideremos la siguiente cita de los escritores 6ana Eo ar e &an 9ars all en +;1 0onnecting 9ith our spiritual intelligence1 ( diferencia de la !9, 2ue los ordenadores poseen, . de la !8, 2ue e=iste en los mamferos superiores, la /8S es e=clusi$amente umana . es la m-s fundamental de las tres" 8st- relacionada con la necesidad 2ue tiene la umanidad de sentido, una cuestin 2ue las personas tienen mu. presente" `"""a /a L8S es lo 2ue usamos para desarrollar nuestro an elo . nuestra capacidad de sentido, $isin . $alor" #os permite soGar . esfor,arnos" Sub.ace a a2uello en lo 2ue creemos . en el papel 2ue desempeGan nuestras creencias . nuestros $alores en los actos 2ue lle$amos a cabo" 8n esencia, es lo 2ue nos ace umanos"<< /( S89F#T!4( % /( #(TC7(/8E( SCP87!D7 68 /( !#T8/!'8#4!( 8SP!7!TC(/ Se an reali,ado numerossimos estudios, obser$aciones e in$estigaciones en el campo de la inteligencia, sobre todo durante los )ltimos $einte aGos" Ia. numerosos libros . todo un corpus bibliogr-fi@

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co" ( $eces se usan distintas palabras para describir lo mismo" (lgunas personas pueden llamar inteligencia emocional a parte de lo 2ue .o llamo inteligencia espiritual . $ice$ersa" 7econo,co plenamente esta dificultad sem-ntica" 6e nue$o insto al lector a 2ue no se detenga en la definicin de las palabras . a 2ue bus2ue sin cesar el significado sub.acente" 8l libro de IoBard 'ardner sobre la teora de las inteligencias m)ltiples, Fram.es ofmind, es un brillante tratado sobre el concepto de $arias inteligencias separadas pero imbricadas" Tambin me a ser$ido muc o el traba*o de 7obert 4ooper . 6aniel 'oleman sobre la inteligencia emocional" Ie escuc ado sus presentaciones en distintos lugares . s 2ue sus enfo2ues son e= austi$os . se basan en la in$estigacin, e inclu.en algunos de los elementos de los 2ue e ablado ba*o la inteligencia espiritual" (lgunos libros separan la inteligencia $isual de la $erbal, la analtica, la artstica, la lgica, la creati$a, la econmica . otras" (precio sus contribuciones, pero de nue$o creo 2ue las podemos reunir todas ba*o las cuatro -reas de cuerpo, mente, cora,n . espritu: las cuatro dimensiones de la $ida"
En momentos de gran belle#a, surgen emociones !ue pueden derretir hasta la m,s gruesa y m,s c-nica de las pieles. .as endorfinas fluyen. .a tensi$n se libera. Energ-as internas y e&ternas fluyen y se conectan. .a e&periencia no es s$lo suave y tran!uila, sino !ue tambi8n contiene el poder y la creatividad de la naturale#a y del universo. 0rear y traba*ar conscientemente en estos momentos de cone&i$n es e*ercitar lo !ue podr-amos llamar nuestra musculatura espiritual y nuestra inteligencia espiritual. >;u8 entiendo por espiritual? +implemente me refiero a toda esa realidad y dimensi$n !ue es m,s grande, m,s creativa, m,s afectuosa, m,s poderosa, m,s visionaria, m,s sabia, m,s misteriosa !ue la materialista e&istencia cotidiana del ser humano. )o hay teolog-a ni sistema de creencias !ue se identifi!ue con este significado de lo espiritual.GF
, Z!//!(9 +/DD9

#unca ol$idar una e=periencia en IaBai con la %oung Presi@dent]s Drgani,ation" Cn pe2ueGo grupo de presidentes de empresa se reunieron para desa.unar con algunas de las principales autoridades del campo de la gestin . el lidera,go, cada una de las cuales aba escrito destacados bestE sellers . eran mu. respetadas . citadas" 8n un fo@

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ro donde no se citaba a nadie . donde aba muc o respeto mutuo, uno de los presidentes pregunt con $erdadera umildad: Q8n el fondo, [no est-n todos ustedes diciendo lo mismo\R" (nte a2uella persona, reconocieron 2ue s" 4ada una tena su propia sem-ntica . sus propias definiciones ., con frecuencia, tenan algunas ideas e=clusi$as no e=presadas por las dem-s aun2ue eran iguales desde el punto de $ista de los elementos m-s b-sicos" Iablaban m-s en funcin de principios sub.acentes 2ue de cuestiones pr-cticas" /a $erdad es 2ue me e tenido 2ue esfor,ar muc o para e$itar .o mismo el problema de la sem-ntica . lo ago tratando de buscar siempre los significados sub.acentes" Pero realmente creo 2ue a. otra dimensin de la inteligencia 2ue no se a tratado en profundidad en otros lugares" Se trata del papel de la inteligencia espiritual guiando . dirigiendo a las otras inteligencias" 8n este sentido, es superior a las otras inteligencias" 4ontar una e=periencia 2ue puede a.udar a e=plicar 2ue la inteligencia espiritual es la m-s ele$ada de nuestras capacidades" 8sto. enormemente impresionado por el traba*o del difunto (nuar el Sadat, presidente de 8gipto, en sus esfuer,os por alcan,ar los (cuerdos de Pa, de 4amp 6a$id entre !srael . 8gipto con el e= presidente de 8stados Cnidos Jimm. 4-rter . el e= primer ministro israel 9ena em +egin" Iace unos aGos, mientras me lle$aba de $isita en un carrito de golf por las instalaciones de 4amp 6a$id, el presidente de los 8stados Cnidos me seGal el lugar e=acto donde se firmaron los acuerdos" Fue una e=periencia mu. emoti$a para m" Ie llegado a $er en Sadat a una persona 2ue era consciente del espacio 2ue a. entre estmulo . respuesta" 6esarroll un enorme espacio cuando, siendo un ombre *o$en, estu$o incomunicado en la celda 54 de la prisin central de 8l 4airo" Sintamos como se refle*a la profundidad de esta comprensin en las siguientes palabras: 1uien no puede cambiar la trama misma de sus pensamientos nunca podr- cambiar la realidad, . por lo tanto no ar- ning)n progreso"<> (ntes de este cambio de postura en relacin con !srael, Sadat se aba con$ertido en un presidente mu. popular . profundamente comprometido con la causa -rabe" 0ia* por todo 8gipto dando discursos polticos en los 2ue deca 2ue nunca estrec ara la mano de un israel mientras ocuparan un slo centmetro de suelo -rabe, gritando: QS#uncaT S#uncaT S#uncaTR" /a multitud le de$ol$a el grito: QS#uncaT S#uncaT S#uncaTR"

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4uando la istoria del mundo . de sus instituciones, sociedades, comunidades, familias e indi$iduos se acabe escribiendo, el tema dominante ser- la medida en 2ue las personas an $i$ido no se@e)n su conciencia sociali,ada sino de acuerdo con su conciencia di$ina" Msta es la sabidura innata e intuiti$a contenida en los principios o le.es naturales 2ue enseGan todas las grandes religiones . filosofas del mundo" #o ser-n la geopoltica, la economa, el gobierno, las guerras, la cultura social, el arte, la educacin ni las iglesias" /a dimensin moral o espiritual W asta 2u punto las personas . las instituciones son fieles a los principios eternos . uni$ersales del +ien . del 9alW ser- la fuer,a gobernante suprema, omnmoda . sub.acente"

!n$itamos a la mu*er de Sadat, madame Je an Sadat, para 2ue diera el discurso inaugural de nuestro Simposium !nternacional" Tu$e el pri$ilegio de almor,ar con ella" /e pregunt cmo aba sido $i$ir con (nuar el Sadat, sobre todo en la poca en 2ue aba emprendido la auda, iniciati$a de $isitar el parlamento de !srael, un paso 2ue culmin en los acuerdos de 4amp 6a$id" 9e di*o 2ue a ella le aba costado muc o creer en a2uel cambio de postura, sobre todo despus de lo 2ue Sadat aba dic o . ec o" ( continuacin reprodu,co lo 2ue me cont" 8ncar-ndose con l en las dependencias pri$adas del palacio, le pregunt: QTengo entendido 2ue piensas ir a !srael" [8s eso $erdad\R" QS"R Q[4mo es posible 2ue lo agas despus de todo lo 2ue as dic o\R Q8staba e2ui$ocado . a ora $o. a acer lo correcto"R QPerder-s el lidera,go . el apo.o del mundo -rabe"R QSupongo 2ue podra ocurrir, pero no creo 2ue pase"R ] QPerder-s la presidencia de tu pas"R Q8so tambin podra pasar"R QPerder-s la $ida"R O%, como sabemos, muri en un atentado"P 7espondi: Q9i $ida est- predestinada" #o durar- ni un minuto m-s ni un minuto menos de lo 2ue deba durarR" 8lla le abra, . le di*o 2ue era la persona m-s grande 2ue aba conocido" /uego le pregunt 2u aba pasado cuando $ol$i de !srael" 9e di*o 2ue normalmente se tardan treinta minutos para acer el recorrido entre el aeropuerto . el palacio" (2uel da, el recorrido dur tres

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oras" /as carreteras . las calles estaban atestadas con centenares de miles de personas 2ue $itoreaban con entusiasmo a Sadat apo.-ndole por lo 2ue estaba aciendo, las mismas personas 2ue *usto una semana antes aban aplaudido e=actamente la postura contraria" 8staba aciendo lo correcto . lo saban" /a inteligencia espiritual es un don m-s ele$ado 2ue la inteligencia emocional" 7econocan 2ue no podemos pensar ni $i$ir independientemente en un mundo interdeEpendiente" Sadat aba subordinado su ego . su !8 Osensibilidad social, empatia . aptitudes socialesP a su L8S OconcienciaP . los resultados resonaron en todo el mundo" 8l lidera,go de su inteligencia espiritual ele$ sus otras inteligencias . se con$irti en una persona con una autoridad moral formidable" 8ste camino acia la autoridad moral, la reali,acin personal . la influencia beneficiosa no es un -mbito e=clusi$o de los grandes lderes mundiales" 8l potencial para una autoridad moral sencilla, grande . tran2uila se encuentra en el interior de cada uno de nosotros" Desarro((o )e (as cuatro inte(i4enciasAca+aci)a)es Puesto 2ue es e$idente 2ue estas cuatro dimensiones de la $ida est-n imbricadas, en el fondo no podemos traba*ar e=clusi$amente en una de ellas sin tocar directamente o indirectamente las dem-s" 6esarrollar estas inteligencias . acer uso de ellas crear- en nuestro interior una confian,a tran2uila, seguridad . fuer,a interior, la capacidad de ser al mismo tiempo $alientes . considerados, . autoridad moral personal" 8n muc os sentidos, nuestros esfuer,os por desarrollar estas inteligencias tendr-n un profundo impacto en nuestra capacidad para influir en los dem-s e inspirarles para 2ue encuentren su $o," Para a.udar al lector a desarrollar a)n m-s sus cuatro inteligencias innatas, e preparado una gua de actuacin al final del libro 2ue le ofrecer- $arios mtodos pr-cticos . bien fundamentados para desarrollar cada una de estas inteligencias" Se titula Q(pndice <: 8l desarrollo de las cuatro inteligenciasNcapacidades: una gua pr-ctica para la accinR . se puede consultar en la p-gina >A?" (un2ue el lector puede encontrar 2ue parte de ello es puro sentido com)n, ar- bien en recordar 2ue sentido com)n . pr-ctica com)n no son lo mismo . le garanti,o 2ue si concentra sus esfuer,os en esas -reas $er- 2ue su $ida empe,ar- a tener una gran pa, . muc o poder"

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=etr,s de cada vida noble est,n los principios !ue la han formado.<4
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Tambin me e dado cuenta de 2ue partiendo de cuatro simples supuestos podemos empe,ar a lle$ar de inmediato una $ida m-s e2uilibrada, integrada . poderosa" Son simples, uno por cada parte de nuestra naturale,a, pero prometo al lector 2ue si los aplica con constancia encontrar- un nue$o manantial de fuer,a . de integridad al 2ue acudir cuando m-s lo necesite"
<"Para el cuerpo1 supongamos 2ue

emos sufrido un ata2ue al cora,nV . $i$amos en consecuencia" 2"Para la mente1 supongamos 2ue la $ida media de nuestra pro fesin es de dos aGosV . preparmonos en consecuencia" >"Para el cora#$n1 supongamos 2ue los dem-s pueden or lo 2ue decimos de ellosV . ablemos en consecuencia" 4"Para el esp-ritu1 supongamos 2ue cada tres meses nos encon tramos cara a cara con nuestro 4readorV . $i$amos en conse cuencia" Pe(-cu(a. A. B. Combs Elementary [8n 2u momento de nuestra $ida empe,amos a desarrollar la autoridad moral . la fuer,a interior 2ue flu.en de las cuatro inteligencias umanas\ /o ilustrar mediante un cortometra*e 2ue el lector no se debe perder" 8s la istoria de una mu*er, la directora de la (" +" 4ombs 8lementar. Sc ool de 7aleig , 4arolina del #orte, una magnet school Ocentro p)blico para alumnos brillantesP cu.a misin es producir lderes para la sociedad" Puede 2ue apare,ca en su me*or momento, pero sospec o 2ue abr- muc os m-s en el futuro" Pero antes de 2ue el lector empiece a $er el filme, plantear una pregunta: [cu-ndo es el me*or momento para aprender el soft9are 2ue nos permite encontrar nuestra $o,\ [1u momento de nuestra $ida es el me*or para acer 2ue el re$estimiento cultural, este soft9are, est totalmente en armona con nuestros dones de nacimiento\ 4reo 2ue todos estaremos de acuerdo en 2ue este momento es nuestra infancia, sobre todo los primeros aGos 2ue pasamos en el ogar" Pero, [. si los primeros aGos de $ida familiar de una persona fueran malos . apren@

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diera el soft9are del $ictimismo . la escase,, . los c-nceres metast-si@cos de la competicin, la 2ue*a, la disputa, la comparacin . la crtica\ 8sta $ida familiar inicial, [podra tener lugar en la escuela\ [Podra un enseGante o un director de escuela con$ertirse en un padre putati$o para, 2ui,-, compensar la disfuncionalidad del ogar cuando los niGos son mu. pe2ueGos e impresionables, inocentes e incorruptos\ .os datos cient-ficos Wprincipalmente del campo de la neurociencia, !ue se ocupa de la biolog-a b,sica y el desarrollo de nuestro cerebroW indican !ue los ni"os est,n cableados para conectar . Estamos cableados para conectar con los dem,s, con significados morales y espirituales, con la apertura a lo trascendente. +atisfacer estas necesidades b,sicas de cone&i$n es esencial para la salud y el florecimiento del ser humano.T
!#FD798 68 /( 4D99!SS!D# D# 4I!/678# (T 7!SX P(7( /( #(4!K#: %94( O8ST(6DS C#!6DSP, 6(79DCTI 986!4(/ S4IDD/, !#ST!TCT8 FD7 (987!4(# 0(/h8S

9e*or a)n, [. si pudiramos establecer una asociacin entre el ogar . la escuela para 2ue entre las dos partes se pueda dar un refuer,o . un alineamiento continuo . en todo momento del niGo\ [Puede el lector imaginar el resultado si el soft9are . el hard9are se alinearan durante los primeros aGos de la infancia\ [Puede imaginar la clase de personas 2ue ello producira . los tipos de logros 2ue fluiran de su car-cter . de sus capacidades\ 6ada la ba*a calidad de su produccin, el cortometra*e 2ue aconse*o al lector 2ue $ea se parece m-s a un $deo casero 2ue a una pelcula profesional" Trata de una esplndida asociacin entre una escuela . las familias de sus alumnos debida principalmente al lidera,go de la directora, 9uriel T omas Summers" /a seGora Summers tu$o una $isin de las posibilidades de introducir una educacin del car-cter basada en principios en el currculo de un centro de primaria X@5 Opara niGos de 5 a <0 aGos de edadP . de acer participar en su preparacin al personal de administracin del centro, al cuerpo docente . a las familias" 8ligi como currculo .os 4 h,bitos de la gente altamente efectiva. 8l lector $er- en la gua de actuacin O(pndice <P 2ue se encuentra al final del libro 2ue .os 4 h,bitos ofrece un poderoso marco de referencia para el desarrollo de las inteligencias umanas, sobre todo la !8" Francamente, esta pelcula ace 2ue me sienta un poco $iolento . asta e dudado en darla a conocer por2ue abla de Qlos -bitos 4o@

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$e.R" (s 2ue cuando $isit la escuela les reafirm 2ue estos -bitos son unos principios uni$ersales . eternos 2ue pertenecen a toda la umanidad . 2ue .o los e organi,ado en un marco de pensamiento secuencial . reali,able" 4it las siguientes palabras de T" S" 8liot: Q#o debemos de*ar de e=plorar" % al final de nuestras e=ploraciones llegaremos al lugar del 2ue partimos, . lo conoceremos por $e, primeraR" 8l lector $er- en el $deo 2ue la escuela celebra una asamblea . 2ue los niGos pe2ueGos son los 2ue la dirigen . pronuncian los discursos" #o $er- las familias delante, pero est-n a : podr- or unos bebs llorando 2ue indican su presencia" Se form una $erdadera asociacin . los principios de responsabilidad, propsito, integridad, ganarNganar, tratar de comprender primero, sinergia . afilar la sierra se acabaron integrando en todo el currculo" 9uc as personas creen 2ue no e=iste una $erdadera cone=in entre el rendimiento en los estudios . el car-cterV muc as tambin creen 2ue no a. ninguna relacin entre el aprendi,a*e de las materias . los principios" Pero todo el concepto 2ue a. detr-s de Q8ncontrar una $o, propiaR e Q!nspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o,R es un concepto sinrgico" /o 2ue acaba liberando el potencial umano es la integracin de nuestras inteligencias . capacidades" Pregunt a la directora 2u impacto tena en el rendimiento acadmico la introduccin en el currculo de la formacin del car-cter basada en estos principios" 6i*o 2ue el impacto era mu. profundo" /e pregunt si tena alg)n dato" 9e respondi: QS" Iace diecioc o meses, el sesenta . siete por ciento de nuestros alumnos rindieron al ni$el de su curso o por encima en las pruebas nacionalesV o. lo acen el no$enta . cuatro por cientoR" 7efle=ionemos sobre la importancia de lo 2ue di*o: las familias, las instalaciones, el currculo b-sico, los materiales de aprendi,a*e . los edificios no aban cambiadoV slo aba cambiado una $ariable: la introduccin . la integracin en las clases . en las $idas de a2uellos alumnos de unos principios del car-cter" S6iecioc o mesesT S8sto s 2ue es superponer a los dones de nacimiento un soft9are basado en principios . la libertad de elegirT 1u mara$illoso sera 2ue esto pudiera ocurrir en los ogares . en las escuelas de los niGos de todo el mundo, las personas del futuro" 8s una respuesta al dilema planteado por el escritor . fundadorNpresidente emrito de 0isa !nternational, 6ee Ioc&: Q8l problema no radica en tener pensamientos nue$os e inno$adores, sino en des acerse de los $ie*osR"<A Cnas palabras m-s antes de $er la pelcula" 8l Qmuro mara$illosoR del 2ue ablan . 2ue me pidieron 2ue les a.udara a dar a conocer aparece un tanto borroso . es difcil de distinguir, pero b-sicamente est- ec o de 5A0 paneles de cer-mica, pintado cada uno por un niGo, 2ue

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se an combinado en un monta*e de bellos colores" 8n el centro se e=ponen las cuatro partes de nuestra naturale,a tal como se manifiestan en las cuatro necesidades: $i$ir, amar, aprender, de*ar un legado" 8n esta pelcula no a. nada preparado ni ensa.ado: todo es autntico . espont-neo, tal como suceda, . esto. seguro de 2ue el lector podr- notarlo desde el principio" ( este centro asisten niGos de cincuenta . seis nacionalidades distintas" 4uando llegu a la escuela muc os de ellos iban $estidos con tra*es tpicos . lle$aban en la mano la bandera de su pas" #unca e $isto, ni por asomo, tanta di$ersidad en un mismo lugar como entonces" 8l centro (" +" 4ombs a recibido numerosos premios, inclu.endo los siguientes:
U#ational +lue 7ibbon Sc

ool of 8=cellence Oconcedido por el 9inisterio de 8ducacin de 8stados CnidosP" U#ational 9agnet Sc ools of 8=cellence (Bard, tres aGos segui dos Oel ma.or premio 2ue otorga la #ational 9agnet Sc ools of (mericaP" #ombrada una de las cinco me*ores magnet schools Ode entre $arios milesP de 8stados Cnidos por su rendimiento acadmico .a 2ue el :; ^ de sus alumnos rindieron al ni$el co rrespondiente a su curso o me*or" U#ort 4arolina Sc ool of 8=cellence Opor su rendimiento aca dmicoP" U#ort 4arolina 'o$ernor]s 8ntrepreneurial (Bard Ootorgado al lidera,go . al $alor en el campo de la educacinP" U'anador del #ational Sc ools of 4 aracter" U!n$itado a la 9odel Sc ools 4onference, 2004" UFinalista del 2<st 4entur. (Bard for 8ducational 8=cellence, 2004" 1ue el lector disfrute de la pelcula" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P: [Somos b-sicamente un producto de la naturale,a Onuestros genesP o de la cultura Ola educacin . (as condiciones de nuestro entornoP\ 7: /a pregunta misma se basa en una falsa dicotoma" Se basa en un falso paradigma o mapa de la naturale,a umana: el determinis@mo" #o somos producto de la naturale,a ni de la culturaV somos producto de la eleccin por2ue siempre e=iste un espacio entre estmulo

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. respuesta" 4uando e*ercemos con sabidura nuestro poder de elegir bas-ndonos en principios, este espacio se $a ampliando" Puede 2ue los niGos pe2ueGos . los disminuidos ps2uicos no tengan ese espacio, pero la inmensa ma.ora de los adultos s lo tienen" 8l determinismo est- mu. arraigado en la cultura actual . est- refor,ado por la aterradora sensacin de 2ue si realmente podemos elegir, entonces tambin somos responsables de nuestra situacin actual" Iasta 2ue una persona no pueda decir con fran2ue,a: Q%o so. 2uien so.R . Q8sto. donde esto. por2ue as lo e elegidoR, no podr- decir con con$iccin Q8li*o otra cosaR" P. !os (-)eres, nacen o se hacen Gen e( senti)o )e estar /or,a)os > con)iciona)os +or e( entornoH? 0. 6e nue$o, esta pregunta se basa en una falsa dicotoma, en el falso paradigma del determinismo" ( causa del espacio entre estmulo . respuesta, la gente tiene el poder de elegirV en consecuencia, los lderes ni nacen ni se acen en el sentido de estar formados por el entorno" Se acen a s mismos mediante respuestas elegidas, . si eligen bas-ndose en principios . desarrollan una disciplina cada $e, ma.or, su libertad para elegir aumenta" 8n su libro Gee(s and gee#ers1 Ho9 era, val6es, and defining moments shape leaders, Zarren '" +ennis . 7obert J" T omas argumentan 2ue los lderes no nacen: se acen"<? 8l concepto b-sico es 2ue, a ra, de una intensa e=periencia transforma@ dora, eligen opciones 2ue les permiten con$ertirse en lderes" 8l doctor #oel Tic . tambin dice b-sicamente 2ue los lderes no nacen: se les enseGa" 6e nue$o, esto implica 2ue eligen la opci$n de ser enseGados . de seguir las enseGan,as" 8n los dos casos, lo 2ue en el fondo dicen estos autores es 2ue los lderes no nacen ni se acen, sino 2ue se acen a s mismos: el lidera,go es la consecuencia de las elecciones" P. Debe,os )esarro((ar las cuatro ca+aci)a)es o inte(i4encias? 0. S, por2ue en realidad no podremos desarrollar ninguna de ellas asta un estado de madure, sostenible si no traba*amos en las cuatro" 8sto es lo 2ue significa integridad" Significa 2ue el con*unto de nuestra $ida se integra en torno a unos principios" ( fin de cuentas, nuestra capacidad de producir . de disfrutar es una funcin de nuestro car-cter, de nuestra integridad" Iace falta un esfuer,o constante para poder desarrollar la fibra muscular fsica, la fibra muscular emocionalNsocial, la fibra muscular mental . la fibra muscular espiritual ale*-ndonos de nuestras comodidades . reali,ando e*ercicios 2ue rompen las fibras OdolorPV pero las fibras se reparan, se alargan . se refuer,an tras un perodo adecuado de rela*amiento . de descanso" 0ase The po9er Uffull engagement, de Jim /oe r . Ton. Sc Bart,"<;

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P. Iu nos +ue)e )ecir )e( retiro? 0. 7etirmonos de nuestro traba*o, pero nunca de pro.ectos sig@ nificati$os" Si 2ueremos 2ue nuestra $ida sea larga necesitamos eus@ trs, es decir, una profunda sensacin de sentido . de contribucin a pro.ectos . causas 2ue $alen la pena, sobre todo nuestra familia in@ tergeneracional" Si 2ueremos morir pronto, retirmonos para *ugar al golf, para pescar, para estar sentados tragando pildoras . $er de $e, en cuando a nuestros nietos" [1ueremos pruebas de esto\ 8studiemos el libro de Ians Sel.e, +tress 9ithout distress.

5 8bP78S(7 #C8ST7( 0DE: 0!S!K#, 6!S4!P/!#(, P(S!K# % 4D#4!8#4!(

Es m,s poderoso !uien tiene poder sobre s- mismo.
/C4!D (##8D SM#84(

Figura 5.1

4uando estudiamos la $ida de todas las personas 2ue an alcan,ado el =ito W2ue an e*ercido la ma.or influencia en los dem-s, 2ue an ec o contribuciones importantes, 2ue simplemente an ec o 2ue ocurrieran cosasW encontramos un patrn" 9ediante su luc a interior . la perse$erancia en su esfuer,o an aumentado en gran medida sus cuatro inteligencias o capacidades umanas innatas" /as manifestaciones m-s ele$adas de estas cuatro inteligencias son: para la mental, la visi$n/ para la fsica, la disciplina/ para la emocional, la pasi$n/ para la espiritual, la conciencia. 8stas manifestaciones tambin representan los medios principales para e&presar nuestra vo#. Visi$n es $er con el o*o de la mente lo 2ue es posible en las personas, en los pro.ectos, en las causas . en las empresas" /a $isin se produce cuando nuestra mente relaciona posibilidad . necesidad" 4o@

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Figura 5.2

mo di*o Zilliam +la&e en una ocasin, Qlo 2ue a ora se demuestra, otrora fue slo imaginadoR" 4uando la gente no tiene $isin, cuando descuida el desarrollo de la capacidad de la mente para crear, cae presa de la tendencia umana al victimismo O$ase el camino inferior de la figura 5"<P" " ;uien !uiera gobernar a los dem,s deber, primero ser due"o de s- mismo.]
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=isciplina es pagar el precio para traer esa $isin a la realidad" 8s abordar los ec os duros, pragm-ticos . brutales de la realidad . acer lo 2ue aga falta para 2ue ocurran las cosas" /a disciplina surge cuando la $isin se une al compromiso" /o contrario de la disciplina . el compromiso 2ue inspira el sacrificio es la e&travagancia1 sacrificar lo 2ue m-s importa en la $ida por el placer o la emocin del momento" 2asi$n es el fuego, el deseo, la fuer,a de con$iccin . el impulso 2ue sostiene la disciplina para alcan,ar la $isin" /a pasin surge cuando la necesidad umana se superpone al talento personal" 4uando uno no posee la pasin 2ue surge de allar . utili,ar la propia $o, para ser$ir a grandes propsitos, el $aco se llena de inseguridad . del $ano parloteo de mil $oces 2ue surge del espe*o social. 8n las relaciones . las organi,aciones, la pasin inclu.e compasin"

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0onciencia es el sentido moral interior de lo 2ue es bueno . lo 2ut es malo, el impulso acia el sentido . la aportacin" 8s la fuer,a 2ue gua la $isin, la disciplina . la pasin" 9uestra un marcado contras te con la $ida dominada por el ego.
0ual!uier cosa !ue os debilite la ra#$n, !ue da"e la ternura de vuestra conciencia, !ue oscure#ca vuestro sentido de =ios, !ue os impida go#ar de lo espiritual, cual!uier cosa !ue agrande la autoridad del cuerpo sobre la mente, es un pecado, por inocente !ue pueda parecer.F
SCS(#( Z8S/8% O9(678 68 JDI# Z8S/8%P

8stas cuatro palabras W$isin, disciplina, pasin . concienciaW en esencia encarnan muc as, muc as otras caractersticas usadas para describir las cualidades 2ue asociamos con las personas cu.a influencia es grande, sean conocidas por muc os o por pocos"

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/a ma.ora de las diferencias en las palabras 2ue usamos para describir a las personas 2ue admiramos Wsea en casa, en la comuni@ dad, en una empresa o en el gobiernoW son simplemente una cues@ tin de sem-ntica" 0anse en la figura 5"> muc as de estas cualidades detalladas en la masa sumergida de los icebergs eti2uetados con las palabras $isin, disciplina, pasin . conciencia"
.os me*ores l-deres act6an en cuatro dimensiones1 visi$n, realidad, 8tica y cora*e. Wstas son las cuatro inteligencias, las cuatro formas de percibir, los lengua*es para comunicar !ue son necesarios para lograr resultados importantes y sostenidos. El l-der visionario es ambicioso, innovador, planificador y, lo m,s importante, est, en contacto con la profunda estructura de la conciencia y el potencial creador del ser humano. =ebemos obtener el control de las pautas !ue gobiernan nuestra mente1 nuestra visi$n del mundo, nuestras creencias sobre lo !ue merecemos y sobre lo !ue es posible. Esta es la #ona del cambio, la fuer#a y la energ-a fundamentales, y el verdadero significado del cora*e?
P8T87 XD8ST8#+(C9, F!/DSDFD 68 /( '8ST!K#

!a visin, (a )isci+(ina > (a +asin 4obiernan e( ,un)o 4ual2uier persona 2ue a.a e*ercido una profunda influencia en otras personas, en instituciones o en la sociedad, cual2uier padre 2ue a.a tenido una influencia intergeneracional, 2uien2uiera 2ue $erda@ deramente a.a ec o un cambio para bien o para mal: todos an te@ nido en com)n tres atributos: $isin, disciplina . pasin" %o dira 2ue estos tres atributos an gobernado el mundo desde el principio" 7e@ presentan el lidera,go efica," 4onsideremos cmo an influido en algunos lderes destacados de la istoria moderna: George 7ashington tu$o la $isin de crear una nue$a nacin, uni@ da . libre de in*erencias e=tran*eras" Se disciplin a s mismo con el fin de reclutar ombres para el 8*rcito 7e$olucionario e impedir 2ue desertaran" 8nfurecido por la discriminacin contra los oficiales mi@ litares coloniales, por las polticas territoriales de los brit-nicos . por los lmites a la e=pansin estadounidense, Zas ington senta una pro@ funda pasin por la causa de la libertad"

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Florence )ightingale, fundadora de la moderna enfermera, dedic toda su $ida como adulta a me*orar la calidad de la enfermera en los ospitales militares" Su $isin . su pasin $encieron sus resistencias personales" %ohandas X. Gandhi *ug un papel decisi$o en el establecimiento de la !ndia como estado independiente aun2ue nunca fue elegido ni designado para ocupar ning)n cargo" #o ocupaba una posicin formal desde la 2ue conducir a la gente" /a autoridad moral de 'and i cre unas normas sociales . culturales tan slidas 2ue acabaron conformando la $oluntad poltica" Su $ida estaba gobernada por la $isin de una conciencia uni$ersal 2ue resida en el interior de las personas, de la comunidad internacional . asta de los propios ingleses" %argaret Thatcher fue la primera mu*er 2ue dirigi uno de los grandes pases industriali,ados" Fue elegida tres $eces seguidas para el cargo de primera ministra del 7eino Cnido, el perodo de tiempo m-s prolongado en este cargo de todo el siglo ==" Sus crticos no son pocos, pero le apasionaba impulsar la libre empresa en su pas e instar a la gente a 2ue asumiera la disciplina de la responsabilidad personal . desarrollara su independencia" 9ientras lle$ las riendas de la poltica brit-nica, a.ud a 2ue el 7eino Cnido saliera de la recesin econmica"
Tener poder es como ser una dama/ si tienes !ue decirle a la gente !ue lo eres, es !ue no lo eres.
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)elson %,ndela, e= presidente de Sud-frca, se pas casi $eintisiete aGos encarcelado por su luc a contra el rgimen del apartheid. 9-ndela estaba m-s impulsado por su imaginacin 2ue por sus recuerdos" Poda imaginar un mundo muc o m-s all- de los confines de sus recuerdos . de su e=periencia, 2ue inclua encarcelamientos, a*usticias, guerras tribales . desunin" 8n lo m-s profundo de su al@ma resonaba la creencia en el $alor de todos los ciudadanos sudafricanos" /a %adre Teresa de 0alcuta se dedic plenamente, con toda libertad . sin reser$as al ser$icio de los pobres" /eg a su organi,acin el 9antenimiento altamente disciplinado de los $otos de pobre,a, pure@Ea . obediencia, un legado 2ue a crecido . se a refor,ado aun des@Pus de su muerte"

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El fruto del silencio es la QCA0NY). El fruto de la oraci$n es la FE. El fruto de la fe es el A%QC. El fruto del amor es el +ECVN0NQ. El fruto del servicio es la 2AZ.5
9(678 T878S( 68 4(/4CT(

8l lector recordar- 2ue e mencionado 2ue 2uien2uiera 2ue $erdaderamente a.a ec o un cambio en el mundo para bien o para mal posee tres atributos: $isin, disciplina . pasin" 4onsideremos a ora otro lder 2ue posea los tres, pero 2ue produ*o unos resultados terriblemente diferentes" Adolf Hitler comunic apasionadamente su $isin de una egemona de mil aGos del Tercer 7eic . de una ra,a aria superior" 8rigi uno de los aparatos militares@industriales m-s disciplinados 2ue a.a $isto el mundo" % dio muestras de una brillante inteligencia emocional en su apasionada oratoria, inspirando en las masas una entrega . un temor casi fan-ticos 2ue canali, acia el odio . la destruccin" Pero entre el lidera,go 2ue funciona . el lidera,go 2ue perdura e=iste una diferencia enormeV sal$o el )ltimo, cada uno de los lderes antes mencionados estableci unas bases . ofreci unas contribuciones 2ue an perdurado"
En cuanto llegue al poder, mi primera y importante tarea ser, ani!uilar a los *ud-os
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4uando la conciencia gobierna la $isin, la disciplina . la pasin, el lidera,go perdura . cambia el mundo para bien" 8n otras palabras, la autoridad moral hace !ue la autoridad formal surta efecto. Si la conciencia no gobierna la $isin, la disciplina . la pasin, el lidera,go no perdura . tampoco perduran las instituciones creadas por l" 8n otras palabras, la autoridad formal no surte efecto sin la autoridad moral" /as palabras Qpara bienR se refieren a algo 2ue Qele$aR . 2ue QperduraR" Iitler tena $isin, disciplina . pasin pero estaba gobernado por el ego" /a falta de conciencia supuso su cada" /a $isin, la disciplina . la pasin de 'and i estaban gobernadas por su conciencia, 2ue las puso al ser$icio de la causa . de la gente" 6e nue$o destaco 2ue careca de autoridad formal . slo tena autoridad moral, pero fue el padre . fundador del segundo pas m-s grande del mundo"

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4uando la $isin, la disciplina . la pasin est-n gobernadas por una autoridad formal sin conciencia ni autoridad moral, tambin cambian el mundo, pero no para bien, sino para mal" 8n lugar de ele$ar, destru.enV en lugar de perdurar, se acaban e=tinguiendo" 8=aminemos m-s detalladamente cada uno de estos cuatro atributos: $isin, disciplina, pasin . conciencia" Visin 0isin es $er un estado futuro con el o*o de la mente" /a $isin es imaginacin aplicada" Todas las cosas se crean dos $eces: primero, una creacin mentalV segundo, una creacin fsica" /a primera creacin, la $isin, es el principio del proceso de rein$entarse uno mismo o de 2ue una organi,acin se rein$ente a s misma" 7epresenta deseos, sueGos, esperan,as, metas . planes" Pero estos sueGos o $isiones no son meras fantasas" Son realidad a)n no lle$ada a la esfera fsica, como el plano de una casa antes de 2ue se constru.a o las notas musicales de una partitura 2ue esperan a ser tocadas" /a ma.ora de nosotros no imaginamos ni reali,amos nuestro propio potencial" Zilliam James di*o: Q/a ma.ora de la gente $i$e en un crculo mu. limitado de su ser potencial" Todos tenemos unas reser$as de energa . de genio a las 2ue podemos recurrir 2ue ni si2uiera imaginamosR" Todos tenemos un poder . una capacidad inconmensurables para rein$entar nuestra $ida" 8n el siguiente relato $eremos 2ue una mu*er desconsolada fue capa, de crear una nue$a $isin de su $ida: <o ten-a cuarenta y seis a"os de edad cuando a mi marido, Gordon, le diagnosticaron un c,ncer. +in dudarlo, me *ubil8 anticipadamente para estar *unto a 8l. Aun!ue su muerte dieciocho meses despu8s estaba anunciada, la pena me consum-a. .loraba por nuestros sue"os sin cumplir. <o s$lo ten-a cuarenta y ocho a"os y ninguna ra#$n para vivir. .a gran pregunta !ue llenaba mi dolor era1 >2or !u8 =ios se ha llevado a Gordon y no a m-? 0re-a !ue Gordon ten-a muchas m,s cosas !ue ofrecer al mundo !ue yo. 0on mi cuerpo, mi mente y mi esp-ritu totalmente agotados, me sent- motivada para hallar un nuevo sentido a mi vida. %e aferr8 a la idea de !ue todas las cosas se crean dos veces, primeEro mentalmente y luego f-sicamente. Ten-a !ue preguntarme cu,les eran mis aptitudes. Dn test de evaluaci$n me aclar$ cu,les eran mis aptituEdes m,s destacadas. 2ara crear una sensaci$n de e!uilibrio en mi vida,

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me centr8 en las cuatro partes de mi naturale#a. En el plano intelectual, me di cuenta de !ue me encantaba ense"ar/ desde el punto de vista espiritual . social, deseaba seguir apoyando la armon-a racial !ue nos hab-amos esfor#ado por crear en nuestro matrimonio birracial/ desde el punto de vista emocional, sab-a !ue ten-a !ue dar amor. 0uando mi madre a6n viv-a sol-a acunar a los ni"os pe!ue"os gravemente enfermos del hospital. ;uer-a dar consuelo como hab-a hecho ella y continuar su legado de amor incondicional. Ten-a miedo de fracasar, pero me di*e a m- misma !ue estar-a bien probar cosas diferentes, como !uien se prueba sombreros. +i despu8s de un trimestre ve-a !ue no me gustaba ense"ar, no ten-a por !u8 volver. Empec8 siguiendo unos cursos de posgrado para poder ense"ar en la universidad. .os estudios en s- ya eran dif-ciles, @pero a6n lo eran m,s con cuarenta y ocho a"os de edadA Estaba tan acostumbrada a pasar documentos a mi secretaria para !ue los mecanografiara !ue tard8 casi un semestre en aprender a mecanografiarlos yo misma. Apagar el televisor y devolver el descodificador de la televisi$n por cable fueron actos !ue me e&igieron mucha fuer#a de voluntad. Acab8 los estudios de posgrado y empec8 a ense"ar en una universidad con un alumnado tradicionalmente negro de .ittle Coc(, Ar(ansas. El rector me asign$ a la %artin .uther Xing 0ommission para me*orar las relaciones raciales. Acuno a beb8s v-ctimas del crac& y del +N=A coE nectados a respiradores artificiales por muy poco !ue sea el tiempo de vida !ue les pueda !uedar. +8 !ue les doy consuelo y eso me produce una sensaci$n de pa#E Ahora mi vida est, bien. 2uedo sentir !ue Gordon me sonr-e. Antes de morir me dec-a una y otra ve# !ue !uer-a !ue mi vida estuviera llena de risas, de buenos recuerdos y de cosas buenas. >0$mo pod-a malgastar mi vida con a!uella directri# en mi conciencia? )o creo !ue hubiera podido. Tengo la obligaci$n de vivir mi vida lo me*or !ue pueda por la gente !ue m,s !uiero, tanto si est,n a!u- como si est,n en el m,s all,. (lbert 8instein di*o: Q/a imaginacin es m-s importante 2ue el conocimientoR" 8l recuerdo es pasado" 8s finito" /a $isin es futuro" 8s infinita" /a $isin es m-s grande 2ue la istoria, m-s grande 2ue nuestro baga*e, m-s grande 2ue las cicatrices emocionales del pasado" 4uando alguien pregunt a 8instein 2u pregunta le ara a 6ios si le pudiera acer una, respondi: Q[4mo empe, el uni$erso\ Por2ue todo lo 2ue $ino despus es matem-ticaR" Sin embargo, tras pens-rselo un poco, cambi de opinin" 6i*o: Q8n lugar de eso preguntara Q[Por 2u fue creado el uni$erso\R, por2ue entonces conocera el sentido de mi propia $idaR"

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1ui,- la $isin m-s importante de todas sea desarrollar un sentido del .o, un sentido de nuestro propio destino, un sentido de nuestra misin . de nuestro papel singular en la $ida, un sentido de propsito . de significado" (l e$aluar nuestra propia $isin personal, pregunt@monos primero: [apro$ec a esta $isin mi $o,, mi energa mi talento singular\ [9e ofrece una sensacin de Q$ocacinR, de una causa digna de mi compromiso\ Dbtener este significado e=ige una profunda refle=in personal, plantearse preguntas profundas e imaginar" Sir /aurens $an der Post, creador, cineasta . escritor de fama mundial, di*o: QSin una $isin todos sufrimos de una insuficiencia de datos" 9iramos la $ida con miopa, es decir, a tra$s de nuestra propia lente, de nuestro propio mundo" /a $isin nos permite trascender nuestra autobiografa, nuestro pasado, para al,arnos por encima de nuestro recuerdo" 8sto es especialmente pr-ctico en las relaciones umanas . crea un espritu magn-nimo acia los dem-sR" 4uando ablamos de $isin, es importante no tener slo en cuenta la $isin de lo 2ue es posible Qa fueraR, sino tambin la $isin de lo 2ue $emos en otras personas, de su potencial oculto" /a $isin se refiere a algo m-s 2ue simplemente acer cosas, reali,ar alguna tarea, lograr algoV se refiere a descubrir . ampliar nuestra $isin de los dem-s afirm-ndolos, cre.endo en ellos, a.ud-ndoles a descubrir . a reali,ar el potencial 2ue a. en su interior: a.ud-ndoles a encontrar su propia $o," 8n muc as culturas orientales la gente se saluda colocando los bra,os en forma de 0 in$ertida a la altura del pec o . aciendo una re$erencia" 4on ello est-n diciendo: QSaludo la grande,a 2ue a. en tiR, o QSaludo la di$inidad 2ue a. en tu interiorR" 4ono,co a una persona 2ue, cuando se encuentra con otra, dice de forma audible o bien en su cora,n: QTe amo" [4mo te llamas\R" 0er a la gente a tra$s de la lente de su potencial . de sus me*ores actos en lugar de $erla a tra$s de la lente de su conducta o de su debilidad actual genera energa positi$a 2ue se e=tiende . abra,a a los dem-s" 8sta accin afirmadora tambin es una de las cla$es para reconstruir relaciones rotas" Tambin es la cla$e para tener =ito como padres"
%e al#,is a m- y yo os al#ar8 y *untos ascenderemos.
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8=iste un gran poder en $er a las personas separadas de su conducta por2ue, al acerlo, afirmamos su $alor fundamental e incondi@

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cional" 4uando $emos . reconocemos el potencial de los dem-s es como si al,-ramos ante ellos un espe*o 2ue refle*ara lo me*or de su interior" 8sta $isin afirmadora no slo los libera a ellos para 2ue se con$iertan en lo me*or de s mismos: tambin nos libera a nosotros de reaccionar a la conducta no deseada" 4uando la gente se comporta mu. por deba*o de su potencial, nuestra actitud . nuestras palabras afirmadoras se con$ierten en Q8so no es propio de tiR" 7ecuerdo 2ue, ace aGos, mientras reali,aba un $ia*e internacional, me presentaron a un *o$en de unos <; aGos" Iaba pasado por algunos problemas gra$es durante su *u$entud, incluido el abuso de alco ol . de otras drogas" (un2ue estaba dando un nue$o rumbo a su $ida, mientras los dos con$ers-bamos en pri$ado pude $er 2ue se esfor,aba por allar una sensacin de direccin . 2ue dudaba de s mismo" Tambin pude $er 2ue era un *o$en mu. especial, lleno de grande,a . de $erdadero potencial" !rradiaba de su semblante . de su espritu" (ntes de despedirnos, le mir a la cara . le di*e 2ue crea 2ue sera una persona de gran influencia en el mundo durante toda su $ida . 2ue posea unos dones . un potencial fuera de lo com)n" 4asi $einte aGos despus se a con$ertido en uno de los ombres m-s prometedores . capaces 2ue cono,co" Tiene una familia mara$illosa . es un profesional de gran =ito" Cn amigo mo con$ers con l ace poco" 6urante su con$ersacin, el *o$en le cont espont-neamente la e=periencia 2ue e descrito antes" 6e ella di*o: Q#o sabe usted el impacto 2ue a2uellos momentos tu$ieron en mi $ida" (lguien me di*o 2ue .o tena un potencial 2ue superaba en muc o lo 2ue nunca aba imaginado" (2uel pensamiento prendi en mi interior" % a tenido la ma.or importancia del mundoR" 4ulti$ar el -bito de afirmar a la gente, de darles a conocer con frecuencia . con sinceridad 2ue creemos en ellos Wsobre todo si son adolescentes 2ue est-n pasando por su segunda crisis de identidadW es sumamente importante" 8s una in$ersin relati$amente pe2ueGa 2ue produce unos resultados incalculables e increbles" 7ecordemos de nue$o el increble efecto 2ue tiene el ec o de 2ue alguien nos diga 2ue cree en nosotros Onuestro potencialP cuando no creemos en nosotros mismos Onuestra istoriaP" Disci+(ina /a disciplina es tan importante como la $isin aun2ue se encuentra en segundo lugar en la cadena" /a disciplina representa la segunda creacin" 8s la e*ecucin, el acer 2ue ocurra algo, el sacrificio 2ue

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supone acer lo 2ue aga falta para reali,ar esa $isin" /a disciplina es fuer,a de $oluntad encarnada" Peter 6ruc&er obser$ en una ocasin 2ue el primer deber de un directi$o es definir la realidad" /a disciplina define la realidad . la aceptaV es la $oluntad de sumergirse por completo en ella en lugar de negarla" 7econoce los ec os insensibles . brutales de las cosas como son"
0uando la frescura de la ma"ana ha sido reempla#ada por la fatiga del mediod-a, cuando la musculatura de las piernas tiembla por la tensi$n, el ascenso parece interminable y, de repente, nada acaba de salir como !ueremos1 entonces es cuando no debemos dudar.[
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Sin $isin . sin una sensacin de esperan,a, aceptar la realidad puede ser algo deprimente . desalentador" ( $eces se define la felicidad como la capacidad de subordinar lo 2ue 2ueremos a ora a lo 2ue 2uerremos m-s adelante" 6e este sacrificio personal, del proceso de subordinar los placeres de o. a un bien superior m-s distante trata, precisamente, la disciplina"
El lidera#go es la capacidad de trasladar la visi$n a la realidad.
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/a ma.ora de las personas e2uiparan la disciplina a la ausencia de libertad" Q8l deber acaba con la espontaneidadR, Qen el deber no a. libertadR, Q2uiero acer lo 2ue 2uiera" 8so, . no el deber, es libertadR" 8n realidad ocurre todo lo contrario" Slo las personas disciplinadas son realmente libres" /as indisciplinadas son escla$as de los cambios de umor, de los apetitos . las pasiones" [Puede el lector tocar el piano\ %o no" #o poseo la libertad de tocar el piano" 8n ning)n momento me e disciplinado para ello" Ie preferido *ugar con mis amigos en lugar de practicar como 2ueran mis padres . mi profesor" #o creo 2ue nunca llegara a imaginarme to@ cando el piano" #unca tu$e la sensacin de lo 2ue podra significar, una especie de libertad para crear un arte magnfico 2ue podra ser $alioso para m mismo . para otros durante toda mi $ida" [% 2u decir de la libertad de perdonar, de pedir perdn\ [1u decir de la libertad de amar de una manera incondicional, de ser faros .

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no *ueces, de ser modelos en lugar de criticar\ Pensemos en la disciplina 2ue esto supone" /a disciplina surge de ser QdiscpulosR de una persona o de una causa" 8l gran educador Iorace 9ann di*o en una ocasin: Q8n $ano ablan de la felicidad 2uienes nunca dominan sus impulsos en obediencia a un principio" 1uienes nunca an sacrificado un bien presente por otro futuro o un bien personal por otro general slo pueden ablar de la felicidad como un ciego puede ablar del colorR" 7ecuerdo la luc a interior a la 2ue me enfrent, como profesor de uni$ersidad, cuando a los 50 aGos decid abandonar el refugio seguro . las comodidades de enseGar en la uni$ersidad para poner en marc a mi propio negocio" 6e no aber sido por la $isin del bien ma.or 2ue poda acer, nunca abra tenido la disciplina necesaria para acer este sacrificio . emprender el abnegado proceso de fundar un nue$o negocio, $ol$er a ipotecar la casa . meterme en grandes deudas" !ncluso se me ocurri un nue$o lema medio en broma: Q/a felicidad es una buena li2uide,R" Pagar las nminas me cost sudores durante aGos" #unca abra podido superar este perodo tan difcil si no ubiera tenido la $isin de lo 2ue era posible ni la disciplina necesaria para perse$erar" 4reo firmemente 2ue la disciplina es el rasgo com)n a todas las personas de =ito" (dmiro el traba*o del e*ecuti$o de seguros (lbert 8" #" 'ra., 2ue dedic toda su $ida a tratar de descubrir el com)n denominador del =ito" (l final lleg a la simple pero profunda conclusin de 2ue si bien el esfuer,o en el traba*o, la buena suerte . las relaciones umanas inteligentes son importantes, la persona de =ito a Qdesarrollado el -bito de acer las cosas 2ue 2uienes fracasan no gustan de acerR"? % no es 2ue a 2uienes tienen =ito les guste acerlas, pero su desagrado cede ante la fuer,a de su propsito" /as personas 2ue carecen de disciplina . son incapaces de subor dinarse . sacrificarse, simplemente *uegan a traba*ar" 8n cierto senti do, cada da de traba*o es como un largo baile de m-scaras" Se pasan el da creando cortinas de umo, escribiendo correos electrnicos donde detallan en 2u est-n traba*ando, comunicando por telfono el progreso de sus pro.ectos, entablando largas discusiones sobre la ma nera de acer las cosas" 8n general, la gente 2ue dedica su tiempo a preparar e=cusas es la 2ue carece de norte . de disciplina" /os contra tiempos son ine$itablesV el sufrimiento es una opcin" Siempre a. ra ,ones, nunca a. e=cusas" ]

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+asin /a pasin nace del cora,n . se manifiesta en forma de optimismo, entusiasmo, cone=in emocional, determinacin" (limenta un impulso implacable" 8l entusiasmo est- profundamente arraigado en la capacidad de elegir, no en las circunstancias" Para 2uien siente entusiasmo, la me*or manera de predecir el futuro es crearlo" 8n el fondo, el entusiasmo se con$ierte en un imperati$o moral, aciendo 2ue la persona forme parte de la solucin en lugar de ser parte del problema de sentirse desesperada e impotente" (ristteles di*o: Q6onde los talentos . las necesidades del mundo se cru,an, a esta $uestra $ocacinR" #osotros podramos decir: Q( est- nuestra pasin, nuestra $o,R, lo 2ue llena de energa nuestra $ida . nos da impulso" 8s el combustible 2ue se encuentra en el cora,n de la $isin . de la disciplina" Iace 2ue sigamos adelante cuando todo lo dem-s nos dice 2ue abandonemos" 4uando un mdico pregunt a un paciente cu-ntas oras traba*aba a la semana, el ombre respondi: Q#o lo s" [4u-ntas oras a la semana respiramos\R 4uando la $ida, el traba*o, el *uego . el amor giran en torno a lo mismo, Ssentimos pasinT /a cla$e para crear pasin en nuestra $ida es allar nuestro talento personal, nuestro papel . nuestro propsito en el mundo" 8s fundamental 2ue nos cono,camos a nosotros mismos antes de decidir cu-l es el traba*o 2ue 2ueremos acer"_ 8l principio filosfico griego Q4oncete a ti mismo, contrlate a ti mismo, date a ti mismoR, es mu. acertado . est- e=2uisitamente ordenado" #uestro talento, nuestra misin o nuestro papel en la $ida en general se descubren en lugar de in$entarse" 8l conocido creador, cineasta . escritor sir /aurens $an der Post escribi:
6ebemos mirar acia dentro para $ernos a nosotros mismos, mirar en este recipiente 2ue es nuestra almaV mirarlo . escuc arlo" Iasta 2ue no a.amos escuc ado eso 2ue sueGa a tra$s de nosotros, en otras palabras, asta 2ue no a.amos respondido a la llamada en la puerta 2ue se alla en la oscuridad, no podremos salir de este momento en el tiempo en el 2ue estamos prisioneros para $ol$er al ni$el donde el gran acto de la creacin sigue actuando"

_ 8l lector puede consultar, gratuitamente, un folleto electrnico . una grabacin en formato 9P> sobre los principios fundamentales de for*arse una carrera, incluidos temas como Q4mo obtener cual2uier traba*o 2ue 2ueramosR, en eBBB"T e;t Ia@bit"comNoffersY"

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1uienes acen grandes contribuciones a la $ida son 2uienes, a)n temerosos de la llamada a la puerta, responden a e((a5 ( cora*e es la esencia de la pasin ., como di*o una $e, Iarold +" /ee, es Qla cuali@ dad de toda $irtud 2ue act)a en su ma.or momento de pruebaR"; Cn error mu. com)n es pensar 2ue la abilidad de una persona es su talento" Sin embargo, las abilidades no son talentos" Por otro la@ do, el talento e=ige abilidad" Cna persona puede tener abilidades . conocimientos en -reas donde no tiene talento" Si tiene un traba*o 2ue e=ige su abilidad pero no su talento, su organi,acin no sacarpartido de su pasin ni de su $o," 4umplir- con las formalidades, pe@ ro ello slo ar- 2ue pare,ca necesitar una super$isin . una moti$a@ cin e=ternas" Si podemos contratar a personas cu.a pasin coincida con su tra@ ba*o, no necesitar-n super$isin" Se controlar-n ellas mismas me*or 2ue nadie" Su ardor procede del interior, no del e=terior" Su moti$a@ cin es interna, no e=terna" Pensemos en las $eces 2ue nos emos sen@ tido apasionados ante un pro.ecto, algo tan atracti$o . absorbente 2ue difcilmente podamos pensar en otra cosa" [Iaca falta 2ue al@ guien nos controlara o super$isara\ Por supuesto 2ue noV el solo pen@ samiento de 2ue alguien nos di*era cu-ndo . cmo acerlo nos ubie@ ra parecido insultante"

4uando podemos entregarnos a un traba*o 2ue combina una ne@ cesidad con nuestro ta(ento . nuestra pasin, nuestro poder se libera" 8onciencia
Traba*ad para mantener viva J...K esa pe!ue"a llama del fuego celestial, la conciencia.H
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9uc o se a dic o desde el principio de este libro sobre la impor@ tancia singular de la conciencia" 8=isten muc simas pruebas de 2ue la conciencia, este sentido moral, esta lu, interior, es un fenmeno uni$ersal" /a naturale,a espiritual o moral de la persona tambin es independiente de la religin . de cual2uier enfo2ue religioso concre@ to, as como de la cultura, la geografa, la nacionalidad o la ra,a" Pero todas las grandes tradiciones religiosas del mundo coinciden cuando se trata de ciertos principios o $alores b-sicos sub.acentes"

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!mmanuel Xant di*o: QIa. dos cosas 2ue nunca de*an de asombrarmeV el cielo estrellado sobre mi cabe,a . la le. moral en mi interiorR" /a conciencia es la le. moral de nuestro interior" 8s donde coinciden la le. moral . la conducta" 9uc os creen, como creo .o, 2ue es la $o, de 6ios 2ue abla a sus i*os" Dtros pueden no compartir esta creencia pero reconocen 2ue e=iste una sensacin innata de e2uidad . de *usticia, un sentido innato del bien . del mal, de lo 2ue est- bien . lo 2ue est- mal, de lo 2ue contribu.e . lo 2ue resta, de lo 2ue embellece . lo 2ue destru.e, de lo 2ue es $erdadero . lo 2ue es falso" Ia. 2ue reconocer 2ue la cultura traduce este sentido moral b-sico a diferentes clases de pr-cticas . de palabras, pero esta traduccin no niega el sentido sub.acente del bien . del mal" 4uando traba*o en pases con distintas religiones . culturas, $eo manifestarse una . otra $e, esta conciencia uni$ersal" Sin duda a. un con*unto de $alores, un sentido de la *usticia, de la honestidad, del respeto . de la contribuci$n 2ue trasciende la cultura, algo eterno 2ue trasciende las pocas . 2ue al mismo tiempo es claramente manifiesto" 8n realidad, es tan manifiesto como el ec o de 2ue la confian,a e=ige onestidad" 4D#4!8#4!( % 8'D /a conciencia es esa $ocecita de nuestro interior" 8s tran2uila" 8s pacfica" 8l ego es tirano, dspota . dictador" 8l ego se centra en la propia super$i$encia, en el propio placer . en la propia me*ora sin tener en cuenta a los dem-s: su ambicin es egosta" 4ontempla las relaciones en funcin de 2ue supongan o no una amena,a, como los niGos pe2ueGos 2ue clasifican a todas las personas como QbuenasR o QmalasR" 8n cambio, la conciencia democrati,a . ele$a el ego asta un sentido m-s grande del grupo, del todo, de la comunidad, del bien ma.or" 4ontempla la $ida en funcin del ser$icio . de la contribucin, en funcin de la seguridad . la reali,acin de los dem-s" 8l ego act)a ante las $erdaderas crisis pero no tiene criterios para determinar su gra$edad o su amena,a" /a conciencia tiene unos criterios slidos . detecta el grado de amena,a" Posee un amplio repertorio de respuestas" Tiene la paciencia . la sabidura necesarias para decidir 2u acer . cu-ndo acerlo" /a conciencia $e la $ida como un cHntinuo" 8s capa, de una comple*a adaptacin" 8l ego no descansa" /o controla todo" 8l ego impide nuestro facuitamiento" 7educe nuestra capacidad" 6escuella en el control" /a con@

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ciencia $enera profundamente a las personas . $e su potencial de autocontrol" /a conciencia nos faculta" 7efle*a el $alor . la $ala de todas las personas . afirma su capacidad . su libertad para elegir" 8ntonces surge el autocontrol natural 2ue no est- impuesto ni desde arriba ni desde el e=terior" 8l ego se siente amena,ado por el feedbac( negati$o . castiga al mensa*ero" !nterpreta todos los datos en funcin de su super$i$encia" 4ensura informacin constantemente" #iega gran parte de la realidad" /a conciencia $alora la informacin e intenta distinguir la $erdad 2ue pueda contener" #o teme la informacin . puede interpretar lo 2ue ocurre con precisin" #o tiene necesidad de censurar la informacin . est- abierta a concebir la realidad desde cual2uier direccin" 8l ego es miope e interpreta la totalidad de la $ida en funcin de su agenda" /a conciencia act)a como un eclogo social 2ue escuc a . siente la totalidad del sistema . del entorno" /lena el cuerpo de lu,, es capa, de democrati,ar el ego para 2ue refle*e con m-s precisin el mundo entero"
9FS !68(S SD+78 /( 4D#4!8#4!(

.a conciencia es sacrificio, es subordinar el propio .o o el propio ego a un propsito, una causa o un principio superior" 8n el fondo, sacrificio significa renunciar a algo bueno por algo me*or" Pero, en la mente de la persona 2ue se sacrifica, en realidad no a. sacrificio: slo a. sacrificio a o*os del obser$ador" /os sacrificios pueden adoptar muc as formas cuando se manifiestan en las cuatro dimensiones de nuestra $ida: pueden ser sacrificios fsicos o econmicos Oel cuerpoPV pueden consistir en culti$ar una mente abierta e in2uisiti$a . eliminar los propios pre*uicios Ola mentePV pueden ser el mostrar a los dem-s un respeto . un amor mu. profundos Oel cora,nPV pueden ser el subordinar la propia $oluntad a una $oluntad superior en aras de un bien ma.or Oel esprituP"
Dna nueva filosof-a, una nueva manera de vivir, no se conceden a cambio de nada. +e deben pagar caras y s$lo se pueden lograr con mucha paciencia y gran esfuer#o.
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pree=isten en los medios" !mmanuel

.a conciencia nos ense"a !ue los fines y los medios son inseparables, 2ue, en realidad, los fines

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!4ant enseGaba 2ue los medios empleados para lograr los fines son tan importantes como los fines mismos" 9a2uia$elo enseGaba lo contrario, 2ue los fines *ustifican los medios" 4onsideremos las siete cosas 2ue, seg)n las enseGan,as de 'an@[ i, nos acabar-n destru.endo" Si las estudiamos despacio . con atencin, $eremos 2ue cada una de ellas representa de una manera mu. poderosa un fin 2ue se alcan,a con unos medios carentes de principios o de $alor: U7i2ue,a sin traba*o UPlacer sin conciencia U4onocimiento sin car-cter U4omercio sin moral U4iencia sin umanidad U(doracin sin sacrificio UPoltica sin principios [#o es interesante 2ue cada uno de estos fines admirables se puedan alcan,ar de forma inadecuada\ Pero si alcan,amos un fin admirable empleando medios incorrectos, ese fin se acabarcon$irtiendo en pol$o en nuestras manos"
.Q+ %A)=A%NE)TQ+ 2ACA=Y\N0Q+

G. .a gente es il$gica, poco ra#onable y egoc8ntrica. ]mala de todos modos. F. +i haces el bien, la gente te atribuir, motivos ego-stas ocultos. Ha# el bien de todos modos. I. +i tienes 8&ito, obtendr,s falsos amigos y verdaderos enemigos. Ten 8&ito de todos tnodos. ^.El bien !ue hagas hoy ser, olvidado ma"ana. Ha# el bien de todos modos. O..a honestidad y la fran!ue#a te vuelven vulnerable. +8 honesto y franco de todos modos. [. A los hombres y mu*eres m,s grandes con las m,s grandes ideas pueden dispararles los hombres y mu*eres m,s pe!ue"os con las mentes m,s pe!ue"as. Aspira a ser grande de todos modos. ?" .a gente favorece a los desvalidos pero sigue s$lo a los afortunados. .ucha por algunos desvalidos de todos modos. 8. .o !ue pases a"os construyendo puede destruirse de la noche a la ma"ana. 0onstruye de todos modos. H. .a gente verdaderamente necesita ayuda pero puede atacarte si la ayudas. Ayuda a la gente de todos modos. _M. =a al mundo lo me*or !ue tienes y recibir,s una patada en los dientes. =a al mundo lo me*or !ue tienes de todos modos.
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8n nuestros tratos comerciales sabemos 2u personas son onradas con nosotros . mantienen sus promesas . sus compromisos" Tambin conocemos bien a 2uienes son arteros, falsos . des onestos" % aun2ue firmemos un contrato legal con alguien des onesto, [de $erdad confiamos en 2ue lo respete . mantenga su palabra\ 8s la conciencia la 2ue nos dice constantemente el $alor de los fines . los medios . 2ue son inseparables" Pero es el ego el 2ue nos dice 2ue el fin *ustifica los medios, ignorando 2ue un fin $alioso nunca se puede alcan,ar empleando medios indignos" 1ui,- pare,ca posible, pero a. consecuencias no buscadas 2ue al principio no se $en . 2ue acaban destru.endo el fin" Por e*emplo, podemos gritar a nuestros i*os dicindoles 2ue ordenen sus abitaciones, . si nuestro fin es 2ue las abitaciones estn ordenadas, eso ser- lo 2ue conseguiremos" Pero garanti,o al lector 2ue este medio no slo $a a influir negati$amente en las relaciones, sino 2ue las abitaciones no estar-n ordenadas cuando nos ausentemos de casa unos cuantos das" +abidur-a significa !ue los me*ores fines se persiguen con los me*ores medios
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.a conciencia altera profundamente la visi$n, la disciplina y la pasi$n introduci8ndonos en el mundo de las relaciones. #os ace pasar de un estado independiente a un estado interdependiente" 4uando esto sucede, todo cambia" #os damos cuenta de 2ue la $isin . los $alores se deben compartir para 2ue la gente est dispuesta a aceptar la disciplina institucionali,ada de las estructuras . los sistemas 2ue encarnan esos $alores compartidos" 8sta $isin com)n crea disciplina . orden sin e=igirlos" /a conciencia suele proporcionar el por !u8, la $isin identifica el !u8 Olo 2ue tratamos de lograrP, la disciplina representa el c$mo Ola manera de lograrloP . la pasin representa la fuer,a de los sentimientos 2ue a. detr-s del por 2u, el 2u . el cmo" .a conciencia transforma la pasi$n en compasi$n. 'enera una preocupacin sincera por los dem-s, una combinacin de solidaridad . empatia donde el dolor de uno es compartido . recibido" /a compasin es la e=presin interdependiente de la pasin" Jo(nn 4" Jones, colaboradora de Guideposts, relata una e=periencia en la 2ue un profesor de uni$ersidad le enseG a $i$ir . a aprender ba*o la gua de su conciencia:

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En el segundo mes !ue pas8 en la escuela de enfermer-a, nuestro profesor nos puso una prueba con varias preguntas. 0omo era una alumna muy aplicada fui respondiendo a las preguntas con toda facilidad hasta !ue le- Na 6ltima1 >0u,l es el nombre de pila de la mu*er encargada de la limpie#a del centro? +eguro !ue se trataba de una broma. Hab-a visto a la mu*er de la limpie#a varias veces. Era alta, de pelo oscuro y rondaba la cincuentena, vero >c$mo iba yo a saber cu,l era su nombre? Entregu8 el e&amen con la 6ltima pregunta en blanco. Antes de !ue acabara la clase, un alumno pregunt$ si la 6ltima pregunta iba a contar para la calificaci$n de la prueba. 2or supuesto , di*o el profesor. En vuestra carrera conocer8is a muchas personas. Todas son importantes. %erecen toda vuestra atenci$n aun!ue todo lo !ue hag,is sea sonre-r y saludarles . )unca he olvidado esa lecci$n. )i !ue a!uella mu*er se llamaba =oErothy.n 0uando la gente se esfuer#a por vivir seg6n su conciencia, el resultado es integridad y serenidad. Zilliam J" I" +oetc&er, pastor presbiteriano de origen alem-n . conferencianteNescritor sobre la moti$acin, di*o a principios del siglo ==: QPara conser$ar $uestro amor propio es me*or 2ue contrariis a los dem-s aciendo lo 2ue sabis 2ue est- bien 2ue complacerlos temporalmente aciendo lo 2ue sabis 2ue est- malR" ( su $e,, el amor propio . la integridad producen en 2uienes los poseen la capacidad de ser al mismo tiempo amables . $alientes con los dem-s: amables en el sentido de mostrar gran respeto . $eneracin por ellos, por sus opiniones, sus sentimientos, sus e=periencias . con$iccionesV valientes en el sentido de e=presar sus propias con$icciones sin amena,as personales" /a interaccin entre distintas opiniones puede producir terceras alternati$as 2ue son me*ores 2ue lo 2ue cada persona a.a propuesto inicialmente" 8sto es $erdadera sinergia, donde el todo es ma.or 2ue la suma de las partes" /a gente 2ue no $i$e de acuerdo con su conciencia no sentir- esta integridad . esta serenidad interior" 0er-n 2ue su ego intenta controlar las relaciones" (un2ue puedan fingir o simular amabilidad . empatia de $e, en cuando, usar-n unas formas sutiles de manipulacin e incluso llegar-n a comportarse de una forma amable pero dictatorial" /a $ictoria personal de la integridad es la base para las $ictorias P)blicas de establecer una $isin, una disciplina . una pasin comu@nes" 8l lidera,go se con$ierte en una tarea interdependiente en lugar de con$ertirse en una interaccin inmadura entre unos dirigentes

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fuertes, independientes . 4oberna)os +or el e4o, > unos se4ui)ores obedientes . dependientes" Pe(-cu(a. tone Ia. un ombre en Cganda 2ue ilustra a la perfeccin el poder de de*ar 2ue la conciencia gue con sabidura nuestra $isin, nuestra disciplina . nuestra pasin" Su nombre es Stone . fue un gran *ugador de f)tbol" 8l sueGo de cual2uier niGo de Cganda es llegar a ser un futbolista mu. bueno . acabar fic ando por alg)n club europeo" % Stone estaba en la mira de $arios clubes importantes cuando, durante un partido, un contrario le i,o una entrada 2ue le destro, la rodilla" Su carrera profesional se acab" Stone pudo aber abrigado deseos de $engan,a" Pudo aberse deleitado en la autocompasin o $i$ir a costa de su celebridad durante toda la $ida" Pero no lo i,o" 8n lugar de ello, eligi su respuesta" Cs su imaginacin O$isinP . su conciencia para inspirar e influir a niGos . *$enes Qproblem-ticosR de Cganda 2ue, de lo contrario, se abran perdido en la $ida por carecer de posibilidades de traba*o, de modelos 2ue seguir . de esperan,a" 1uisiera in$itar al lector a 2ue $ea a Stone en accin" 6eseo 2ue sienta su espritu, su cora,n . su $isin" Podemos $er la istoria de Stone en un cortometra*e bre$e, impactante . premiado 2ue encontrar- en BBB"fran&linco$e.me="com" S 2ue disfrutar- de la e=periencia" 9ientras $e la pelcula le recomiendo 2ue obser$e cmo supera Stone el impulso cultural acia la $engan,a recurriendo a sus dones de nacimiento" 1ue obser$e cmo a pagado personalmente el precio en forma de sacrificio . de disciplina" % 2ue obser$e tambin 2ue, en su implacable pasin, tendi la mano a los *$enes de su pas para 2ue tambin ellos pudieran aprender a gobernar su propia $ida gui-ndose por su conciencia, adem-s de tener la $isin de con$ertirse primero en buenos futbolistas, de alcan,ar luego la independencia econmica . de llegar a ser adultos, padres . ciudadanos responsables" 1ue obser$e, por )ltimo, 2ue Stone comunic la $ala . el potencial de estos *$enes con tal claridad 2ue stos se sintieron inspirados para $erlo en s mismos" Puede 2ue al lector le interese saber 2ue un colega mo $isit a Stone en Cganda $arios aGos despus de 2ue se rodara la pelcula" 9e puso al corriente de la $ida 2ue lle$aba: Q9e impresion enormemente su e!uilibrio de cuerpo, mente, cora,n . espritu" 8staba mu. acti$o fsicamente . no de*aba de enseGar f)tbol a sus c a$ales, Sseis

8bP78S(7 #C8ST7( 0DE `"""a

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e2uipos al daT Su mente est- mu. alerta, siempre a la b)s2ueda de nue$as formas de cumplir su misin de guiar a los *$enes acia nue$os ori,ontes" 8s cristiano pero $i$e en un barrio musulm-n . su casero tambin es musulm-n" Sus acti$idades cotidianas generan pa, . armona en su $ecindario" 6esde el punto de $ista social se interesa por cada niGo, padre o persona 2ue encuentra" Su car-cter . su profunda integridad me emocionaron muc simo m-s 2ue lo 2ue se dice de l en la pelculaR" Pri,era +arte. ncontrar una voz +ro+ia. resumen > un reto /ina( ( ora 2ue nos acercamos al final de esta seccin dedicada a encontrar nuestra $o,, $ol$amos atr-s . conectemos de nue$o con nuestros principales propsitos" Sabemos 2ue e=iste una dolorosa distancia entre poseer un gran potencial . llegar a plasmarlo en una $ida de grande,a . de contribucin, entre ser consciente de los enormes problemas . retos del traba*o . desarrollar la fuer,a interior . la autoridad moral para superar esos problemas . ser una fuer,a importante en su resolucin" 0uel$o a recomendar al lector esta sencilla manera de plantearse la e=istencia: ser una persona completa Ocuerpo, mente, cora,n . esprituP, con cuatro necesidades b-sicas O$i$ir, aprender, amar, de*ar un legadoP, cuatro inteligencias o capacidades Ofsica, mental, emocional . espiritualP . sus manifestaciones m-s ele$adas Odisciplina, $isin, pasin . concienciaP, 2ue en su con*unto representan las cuatro dimensiones de la $o, Onecesidad, talento, pasin . concienciaP"
COM!ETA
CUE"!O

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4 NECESIDADES i
/ivir

+ ,c&pAaDADE
Inteli*encia 'sica 1I$2 Inteli*encia mental 1IM2 Inteli*encia emocional 1IE2

* AT"I-UTOS
Disciplina

/O0
Necesi)a) #()er* como satis+acer necesidades$ Talento #,oncentraci-n disci!linada$ !asi4n #.acer con ardor$

MENTE

Apren)er

/ision

CO"A03N

Amar

!asi4n

ES!5"ITU

De6ar un le*a)o

Inteli*encia espiritual #/01$

Conciencia

Conciencia #.acer lo correcto$

2abla 1

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4uando respetamos, desarrollamos, integramos . e2uilibramos estas inteligencias . sus manifestaciones m-s ele$adas, la sinergia entre ellas alumbra nuestro fuego interior . encontramos nuestra $o," 1ui,- al lector le interese saber 2ue present por primera $e, la idea . el lengua*e del Qfuego interiorR en el libro 2rimero, lo primero 5 2ue escrib *unto con 7oger . 7ebecca 9errill" (Gos despus, el comit organi,ador de los Juegos Dlmpicos de !n$ierno de 2002 de Salt /a&e 4it. me llam solicit-ndome autori,acin para usar como tema central de los *uegos el lema Q(lumbremos el fuego interiorR" Sin dudarlo, les di*e: QPor supuestoV para nosotros ser- un onorR" 9e sent mu. inspirado . emocionado al $er cmo usaban el tema Q(lumbremos el fuego interiorR para representar el magnfico potencial del espritu umano" 0arias semanas despus de los *uegos, 9itt 7omne., presidente del comit olmpico de Salt /a&e 4it., me di*o 2ue, por lo 2ue l saba, era la primera $e, en la istoria de los *uegos olmpicos 2ue los organi,adores aban tenido =ito en crear un tema duradero 2ue realmente ubiera QprendidoR en el cora,n . en la mente de los atletas, los $oluntarios . los espectadores de todo el mundo" 8n el captulo <, propuse 2ue la vo# O$ase la figura 5"4P se encuentra en la interseccin entre el talento Onuestros dones . $irtudes naturalesP, la pasi$n Olas cosas 2ue nos infunden $igor, 2ue nos apasionan, nos moti$an . nos inspiran de una manera naturalP, la necesidad Oinclu.endo lo 2ue necesita el mundoP . la conciencia Oesa $oceci@ta interior 2ue nos dice 2u est- bien . 2ue nos impulsa a acerloP"

Figura 5.4 _ +arcelona, Faids, <::?"

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Tambin deca 2ue cuando nos dedicamos a un traba*o Oprofesional, en la comunidad, en la familiaP 2ue apro$ec a nuestro talento . alimenta nuestra pasi$n, 2ue surge de una gran necesidad en el mundo a la 2ue nuestra conciencia nos impulsa a responder, 2ue a se encuentra nuestra $o,, nuestra $ocacin, la cla$e de nuestra alma" 1ui,-s el lector a.a obser$ado la similitud entre estas cuatro dimensiones de la $o, . los cuatro atributos personales del lidera,go: $isin, disciplina, pasin . conciencia O$ase la figura 5"5P" 6os de estos trminos, pasin . conciencia, son idnticos" /os otros dos, talento . necesidad, son paralelos a disciplina . a visi$n. 8n realidad, si traslad-ramos el crculo de la QconcienciaR Osombreado para indicar su papel central . preeminenteP de la figura 5"4 asta el centro, tendramos el mismo modelo"

Figura 5.5

8stas cuatro dimensiones de la vo# se ilustran a la perfeccin en la istoria de 9u ammad %unus" [4mo all su $o,\ 8n primer lugar fue consciente de una necesidad. /a $o, de la conciencia le inspir para 2ue pasara a la accin" Puesto 2ue su talento estaba a la altura de la necesidad, disciplin$ su talento para ofrecer una solucin" 8l traba@Jo 2ue supona la solucin no slo sacaba partido de su talento, sino 2ue tambin alimentaba su pasi$n. 6e la necesidad surgi la visi$n1 la $isin de multiplicar la capacidad de las personas . de las institucio@nes para paliar necesidades similares en todo el mundo, inspirando de este modo a los dem-s para 2ue encuentren su $o,"

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4on el final de la primera parte, Q8ncontrar una $o, propiaR, presento al lector una promesa . un reto" 9i promesa: si el lector aplica estas cuatro capacidades Wtalento OdisciplinaP, necesidad O$isinP, pasin . concienciaW a cual2uier rol de su $ida, podr- allar su $o, en ese rol" 9i sencillo reto: 2ue el lector tome dos o tres de los principales roles de su $ida . 2ue, para cada uno de ellos, se plantee las cuatro preguntas siguientes:
<"[6e 2u necesidad so. consciente Oen mi familia, en mi comu

nidad, en la organi,acin para la 2ue traba*oP\ 2"[Poseo un $erdadero talento 2ue, si se disciplina . se aplica, puede paliar esa necesidad\ >"[/a oportunidad de paliar esa necesidad alimenta mi pasi$n? 4"[9e inspira mi conciencia para 2ue me comprometa . pase a la accin\ Si el lector puede responder afirmati$amente a las cuatro preguntas . establece el h,bito de desarrollar un plan de actuacin para luego lle$arlo a la pr-ctica, le garanti,o 2ue empe,ar- a encontrar su $erdadera $o, en la $ida: una $ida de profundo sentido, satisfaccin . grande,a" Pasemos a ora a la segunda parte, Q!nspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o,R" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. ste en/oque )e( (i)eraz4o +ersona(, +o)r-a a>u)ar,e a reso(ver uno )e ,is +rob(e,as )e sie,+re. +er)er +eso > ,antener,e en /or,a? 0. Si usted es como la ma.ora de la gente, abr- tomado de $e, en cuando la resolucin de ponerse en forma ., en la ma.or parte de los casos, esto suele suponer perder algo de peso" 4on frecuencia, ponerse en forma no significa m-s 2ue cambiar la grasa por m)sculo, algo 2ue en realidad puede acernos ganar peso por2ue el m)sculo pesa casi el doble 2ue la grasa" Sin embargo, nuestra tarea fundamental es ponernos en forma . llegar a estar fsicamente sanos, fuertes . en forma" Msta es la $isin" [4u-l es la disciplina\ #ormalmente supone seguir un estricto rgimen de e*ercicio, una alimentacin adecuada, descansar . controlar el estrs" /a pasin representa la profundidad del sentimiento, el compromiso emocional . el impulso" /a conciencia proporciona el por 2u, la ra,n, las causas por las 2ue $ale la pe@

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na estar sano con el fin de poder $i$ir m-s, mantener adecuadamente a nuestra familia, a.udar a criar a nuestros nietos o, simplemente, sentirnos me*or" Tambin $eremos 2ue si la moti$acin slo es e=ter@na Wtener me*or aspecto, $anidad, un cambio de estacin, un propsito de aGo nue$o, etc"W, sta casi siempre perder- su poder . de*ar- de mantenerse por2ue la causa no es digna de ese compromiso total" (ntes de acer una mala eleccin en relacin con la comida, abitumonos a decirnos interiormente: Q9i tentacin es emocional . resistirme me a.udar- a perder peso . a fortalecer mi car-cter" (dem-s, no a. sabor 2ue supere la sensacin de estar delgadoR" 8s mu. normal caer en el desaliento a causa del ciclo de marcarse el ob*eti$o de perder peso . luego abandonarlo al cabo de unos das o incluso unas oras" 9uc os se lamentan: Q#o so. disciplinadoR" 9i e=periencia es 2ue el ma.or problema no es la disciplinaV es 2ue a)n no emos pagado el precio de la $isin, 2ue a)n no estamos conectados con nuestros $alores . nuestras moti$aciones m-s profundas OconcienciaP, con las cosas 2ue m-s nos importan" /o ilustrar con la e=periencia de un amigo"
Hab-a traba*ado mucho a lo largo de mi carrera. 0uando llegu8 a los cuarenta y cinco a"os de edad ya disfrutaba de mucho 8&ito. Tambi8n pesaba unos treinta (ilos de m,s por!ue com-a compulsivamente en momentos de estr8s y el traba*o no me de*aba tiempo para hacer e*ercicio de una manera regular. 0uando cumpli$ cinco a"os, mi hi*o .ogan me regal$ un libro sobre la vida sana. +u madre le hab-a ayudado a escribir en el interior las siguientes palabras1 2ap,, para mi cumplea"os de este a"o !uiero !ue est8s sano. ;uiero !ue est8s mucho tiempo conmigo . :uen golpe, s- se"or. @DyA Este ruego de mi hi*o cambi$ por completo mi manera de ver la forma de vida !ue llevaba. El hecho de comer y de no hacer e*ercicio f-sico con regularidad ya no era una elecci$n e&clusivamente m-a. =e repente comprend- !ue estaba creando un legado muy poco sano para mis hi*os. 0omo modelo les estaba ense"ando !ue el propio cuerpo carec-a de importancia, !ue el autocontrol carec-a de importancia, !ue lo 6nico por lo !ue val-a la pena esfor#arse en esta vida era por el dinero y el prestigio. %e di cuenta de !ue nii responsabilidad para con mis hi*os supon-a algo m,s !ue atender 6nicamente a sus necesidades f-sicas, econ$micas y emocionales. Tambi8n supon-a ofrecerles un modelo sano en el !ue pudieran basar su vida. < no lo estaba haciendo. As- !ue me compromet- a ser una persona sana por mis hi*os. )o a perder peso, sino a ser una persona sana. Wsta es la clave para m-. %i compromiso ten-a !ue ser con algo !ue tuviera verdadero valor para m-. Antes ya hab-a probado muchas dietas y muchos programas de e*ercicio. )ormalmente, todo iba bien hasta !ue volv-a a enfrentarme a una situaci$n de estr8s. El hecho de !ue perder peso fuera la motivaci$n !ue me inspiraba no

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bro de 7ic ard +olles 7hat color is your parachute? para 2ue les a.ude a comprender me*or este proceso" P.Iu nos +ue)e )ecir )e a(canzar e( equi(ibrio en (a vi)a? 0. Seg)n se desprende de m)ltiples estudios, uno de los principales desafos al 2ue se enfrenta la ma.ora de las personas es el e2uilibrio en la $ida" /a gente tiende a centrarse tanto en el traba*o . en otras acti$idades apremiantes 2ue stas acaban despla,ando las relaciones . las acti$idades 2ue en el fondo aprecian m-s" (caban con$irtindose en adictas a la urgencia" !lustrar una solucin mediante la istoria de un ombre 2ue ca. atrapado en esta $or-gine de urgencia" Dbsr$ese 2ue dedic tiempo a pensar en lo 2ue m-s le importaba Oconciencia, $isin . pasinP, . 2ue luego utili, estos criterios para decidir de una manera creati$a cmo organi,ar su $ida para 2ue estu$iera en armona con sus prioridades OdisciplinaP . crear en su $ida el e2uilibrio 2ue deseaba" Dbsr$ese tambin 2ue la solucin surgi de la sinergia con su esposa" Ie a2u su $erdadera istoria contada con sus propias palabras:
+iempre he mantenido una amistad muy especial con mi madre. Hemos superado *untos una serie de dificultades y esto ha creado una relaci$n maravillosa. En una 8poca de mi vida, aun!ue amaba a mi madre y realmente disfrutaba estando *unto a ella, me de*8 atrapar por mis compromisos con el traba*o, la comunidad y mi propia familia. Estaba tan ocupado !ue pasaban semanas antes de !ue pudiera hacer una r,pida llamada telef$nica para saber c$mo le iban las cosas. < cuando consegu-a encontrar un hueco para poder visitarla, apenas nos hab-amos sentado para hablar y ya ten-a !ue marcharme1 otra reuni$n a la !ue asistir, otro pla#o de entrega !ue cumplir. %i contacto con a!uella mu*er maravillosa estaba pr,cticamente en manos del a#ar. %i madre nunca me presion$ para !ue la visitara con m,s frecuencia, pero a m- no me gustaba a!uella situaci$n. +ab-a !ue mi vida estaba fuera de control si no pod-a pasar un rato con mi madre con regularidad. As- pues, mi esposa y yo nos devanamos los sesos tratando de hallar una soluci$n. Ella propuso encontrar un momento cada semana o cada dos !ue fuera conveniente para nuestra familia y para mi madre. 0uando miramos el calendario, vimos !ue mi mu*er ten-a ensayo con el coro cada mi8rcoles por la noche. < reserv8 esas noches para estar con mi madre. Ahora mi madre sabe !ue cada una o dos semanas ir8 a verla una noche concreta y a una hora concreta. )o tengo !ue marcharme al cabo de die# minutos y las interrupciones son pocas. +i !uiere hacer un poco de e*erE cicio salimos *untos a dar un paseo. En otras ocasiones me hace la cena. A veces la llevo de compras al centro comercial, !ue est, m,s le*os de lo !ue se atreve a ir en su coche. Hagamos lo !ue hagamos, siempre hablamos1 sobre la familia, sobre temas de actualidad, sobre recuerdos.

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0ada noche !ue "aso con mi madre es un oasis de "a# en mi atareada vidaE .e dir8 a mi es"osa !ue es una de las me$ores su%erencias !ue me ha hecho nunca. 8sta bre$e . ermosa istoria no es m-s 2ue una ilustracin de lo ue se puede acer cuando concentramos nuestro cora,n . nuestra mente en lo 2ue de $erdad importa . luego $i$imos con integridad para acerlo" 4uando mi propio padre muri, decid 2ue iba a mantener e incluso intensificar mi relacin mu. especial con mi madre por el nue$o $aco en su $ida" 6ecid 2ue, a pesar de tener un programa de $ia*es mu. denso . sin importar dnde me encontrara, la llamara por telfono cada da durante el resto de su $ida" (un2ue $i$amos a unos oc enta &ilmetros de distancia, tambin ice un esfuer,o especial para $isitarla por lo menos cada dos semanas" 0i$i die, aGos m-s . apenas puedo e=presar la profundidad de mi gratitud por su $ida . por los preciosos momentos 2ue pasamos *untos" (prend 2ue cuando nos comunicamos con frecuencia con otra persona llegamos a un nue$o ni$el de comprensin pleno de matices" 8ncontr 2ue la llamada telefnica diaria no era tan diferente de nuestros encuentros 2uincenalesV nos sentamos tan cerca el uno del otro, tan abiertos . tan autnticos como cuando est-bamos *untos" 8ra como una con$ersacin continua" 8n el fondo no importaba muc o 2ue abl-ramos por telfono o cara a cara, algo 2ue me sorprenda por2ue siempre aba pensado 2ue nada poda sustituir al contacto personal" 8sto. seguro de 2ue en otro sentido eso es as" Puesto 2ue cada con$ersacin contiene el efecto acumulado de las con$ersaciones anteriores, apenas a. 2ue ponerse al da de nada" 8n cambio, podemos compartir ideas . sentimientos profundos en lugar de simples e=periencias" /a comunicacin ntima significa $er en el interior del otro" 4omo el protagonista de la istoria anterior, tambin .o e go,ado de la enorme $enta*a de tener una esposa mu. comprensi$a, 2ue Be brinda todo su apo.o . posee la Qmentalidad de la abundanciaR" 9i esposa, Sandra, no $e la $ida como una porcin de pastel donde solo a. una cantidad fi*a de tiempoV no pensaba 2ue el tiempo 2ue Pasaba con mi madre supona dedicarle menos tiempo a ella" 4omprenda 2ue a2uellos momentos con mi madre en el fondo aumenta@an la profundidad de nuestra propia relacin" 4uando mi madre falleci, pusimos en su l-pida un $erso del so to bb!b de S a&espeare: QPues recordar tu dulce amor es tal fortu na ( i i UU RU (nimo al lector a 2ue lea este soneto despacio . con deteniente" 1ue de*e 2ue su imaginacin se llene con la ri2ue,a . el Slgnificado de cada frase:

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8/ ;o IF+!TD 4uando ombres . Fortuna me abandonan, /lor en la soledad de mi destierro %al cielo sordo con mis 2ue*as canso %maldigo al mirar mi des$entura, SoGando ser m-s rico de esperan,a, +ello como ste, como a2ul de amigos rodeado, 6eseando el arte de uno, el poder de otro, !nsatisfec o con lo 2ue me 2uedaV ( pesar de 2ue casi me desprecio, Pienso en ti . so. feli, . mi alma entonces, 4omo al amanecer la alondra, se al,a 6e la tierra sombra . canta al cieloV Pues recordar tu dulce amor es tal fortuna 1ue no cambio mi estado con los re.es"

1ui,- la familia sea la manera m-s ele$ada de dar e2uilibrio a la $ida" /a primera forma de crecimiento personal . la m-s e=igente tambin tiene lugar en la familia . proporciona la ma.or contribucin a la sociedad" 4omo di*o un sabio lder una $e,, creo 2ue la tarea m-s importante 2ue acemos en el mundo tiene lugar entre las paredes del propio ogar" 6a$id D" 9cXa. enseGaba 2ue Qning)n otro =ito puede compensar el fracaso en el ogarR" <2 9is con$icciones sobre la importancia de la familia son tan fuertes . profundas 2ue ace $arios aGos me lle$aron a escribir el libro The 4 habits

ofhighly effective families. /a paternidad es la responsabilidad de lidera,go m-s importante de la $ida . ofrece los ni$eles m-s ele$ados de dic a . de felicidad" % cuando el $erdadero lidera,go Wes decir, la $isin, la disciplina, la pasin . la concienciaW no se manifiesta en la paternidad, proporciona la ma.or fuente de decepcin . de dolor" 9e asombra $er 2ue unos pe2ueGos a*ustes en la propia $ida basados en la $isin, la disciplina, la pasin . la conciencia puedan tener tan enormes consecuencias" 4reo 2ue, en el futuro, todos nos sentiremos asombrados . al mismo tiempo entristecidos al darnos cuenta de 2ue unos cambios tan pe2ueGos abran podido dar lugar a unos resultados tan grandes" 4reo 2ue la prueba me*or . m-s definiti$a del lidera,go es 2ue los padres incul2uen un sentido de $isin . de posibilidad en la familia 0 2ue e*er,an la disciplina . el sacrificio para lograr esa $isin . para superar las pocas difciles con una profunda sensacin de pasin, impulso . compromiso, todo ello dirigido por la conciencia" Si parte de la $isin es $er 2ue esta cultura familiar se transmite de una generacin a la siguiente, 2ui,- slo por esto nuestra $ida ser- dic osa . se

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$er- reali,ada aun2ue no logremos nada m-s" Pero si fracasamos en esto podemos encontrar 2ue el =ito en otras cosas no lo llega a compensar" 4on frecuencia pienso en las conmo$edoras palabras de Jo n 'reenleaf Z ittier: Q6e todas las palabras tristes abladas o escritas, las m-s tristes son estas: SPodra aber sidoTR<> Pero alguien m-s enseG 2ue Qnunca es demasiado tarde para llegar a ser lo 2ue podramos aber sidoR"

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!#SP!7(7 ( /DS 689FS P(7( 1C8 8#4C8#T78# SC 0DE

A !#SP!7(7 ( /DS 689FS P(7( 1C8 8#4C8#T78# SC 0DE: 8/ 78TD 68/ /!687(E'D
En alg6n momento de la vida de todo el mundo se apaga el fuego interior 2ero, entonces, un encuentro con otro ser humano lo hace estallar en llamas Todos debemos estar agradecidos a esas personas !ue reavivan el esp-ritu interior.
(/+87T S4IZ8!TE87

4uando era *o$en, $i$ una e=periencia con un lder 2ue marc profundamente el resto de mi $ida" Iaba decidido de*ar mi formacin . dedicarme al $oluntariado durante un largo perodo" /leg la in$itacin de trasladarme a !nglaterra ., slo cuatro meses . medio despus de llegar, el presidente de la organi,acin se me acerc . me di*o: QTengo una nue$a misin para ti" 1uiero 2ue $ia*es por el pas . formes a los lderes localesR" 9e 2ued estupefacto" [1uin era yo para formar a lderes 2ue me doblaban o triplicaban la edad\ (l percatarse de mis dudas, se limit a mirarme a los o*os . decirme: Q4onfo muc o en ti" Puedes acerlo" Te proporcionar materiales 2ue te a.udar-n a prepararte para formar a esos lderes . 2ue te facilitar-n el intercambio mutuo de los me*ores mtodos de actuacinR" Su confian,a, su capacidad de $er en m m-s de lo 2ue .o mismo $ea, su buena disposicin para confiarme una responsabilidad 2ue me e=igira apro$ec ar al m-=imo mi potencial liber algo en mi interior" (cept la tarea . di lo me*or de m mismo" 8=plot mis recursos fsicos, mentales, emocionales . espirituales" 4rec . $i crecer a otros" !dentifi2u pautas en los principios b-sicos del lidera,go" 4uando llegu a casa, aba empe,ado a descubrir el traba*o al 2ue 2uera dedicarme el resto de mi $ida: liberar el potencial umano" 8ncontr mi Q$o,R . el lder fue la persona 2ue me inspir para encontrarla" 4on el tiempo me di cuenta de 2ue no fui el )nico al 2ue trat de este modo" Su afirmacin de los dem-s, su capacidad para unirnos en una $isin del traba*o 2ue nos inspiraba . moti$aba, su costumbre de Proporcionarnos recursos 2ue nos capacitaran . facultaran para actuar como autnticos lderes con responsabilidad . sentido de la administracin se con$irti en norma de toda la organi,acin" 8mpe,amos a liderar . a ser$ir a los dem-s del mismo modo . los resultados obtenidos fueron notables"

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6esde entonces, me e dado cuenta de 2ue los principios rectores de su lidera,go son comunes al gran lidera,go en cual2uier organi,acin, con independencia del ni$el o el cargo oficial 2ue ocupe la persona" 9i e=periencia de formacin, consultora . lidera,go en empresas, uni$ersidades . organi,aciones religiosas . de $oluntariado W., sobre todo, en mi propia familiaW me a enseGado 2ue la influencia del lidera,go se rige por unos principios" 4uando se $i$e con arreglo a esos principios, se incrementa la influencia . la autoridad moral de uno ., con frecuencia, se le confiere incluso una ma.or autoridad formal" /as par-bolas bblicas de las die, minas . los talentos nos de@ muestran 2ue, cuanto m-s se utili,an . se amplan los dones o talentos 2ue uno a recibido, m-s dones . talentos se reciben" Pero si se ignoran o se entierran, sin e=plotarlos ni utili,arlos, los propios talentos o dones 2ue uno a recibido se pierden . acaba recibindolos otro" 6e manera 2ue no slo se acaban perdiendo los talentos, sino tambin la influencia . las oportunidades" De/inicin )e( (i)eraz4o 8=pres-ndolo de forma sencilla, en su ni$el m-s elemental . pr-ctico, el lidera#go consiste en transmitir a las personas su val-a de un modo tan claro !ue 8stas acaben vi8ndola en s- mismas. Piense en esta definicin" [(caso no es sta la esencia de la clase de lidera,go 2ue influ.e . perdura realmente\ Transmitir la $ala . el potencial de las personas de una manera tan clara, con$incente . co erente 2ue realmente stas lleguen a $erlos en su interior pondr- en marc a el proceso de ver, hacer . transformarse. 8l lidera,go consiste en transmitir a las personas su $ala de un modo tan claro 2ue stas acaben $indola en s mismas" S9enuda manera de pensar . definir el insustituible papel de los abuelosl 8l papel m-s esencial de los abuelos es transmitir, de cuantas maneras sea posible, la $ala . el potencial de sus i*os, nietos . bisnietos de un modo tan claro 2ue stos se lo crean realmente . act)en con arreglo a esa creencia" Si este espritu inundara nuestra cultura . sociedad, tendra unas consecuencias magnficas e infinitas, difciles de concebir, en la ci$ili,acin del mundo"

& : 6 P & 0 2 0 2 ! O 6 6 8 9 F S P( 7 ( 1 C 8 8 # 4 C 8 # T 7 8 # S C 0 D E

11N

Pasemos a ora a e=plorar a fondo el 2ue tal $e, sea W*unto con las relacionesW el medio m-s abitual . continuo de transmitir a la crente su $ala . potencial: la organi#aci$n.
68F!#!4!K# 68 /( D7'(#!E(4!K#

(l pasar a ora a la segunda parte del octa$o -bito WQ!nspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o,RW, entramos en el -mbito del lidera,go" Cna $e, m-s, no se trata de lidera,go en tanto 2ue cargo oficial, sino el lidera,go en tanto 2ue eleccin de un modo de tratar a las personas 2ue les transmita su $ala . potencial de tal manera 2ue lleguen a $erlo en s mismas" 4entr-ndonos en este tipo de lidera,go en la organi#aci$n, me gustara destacar cuatro puntos sencillos:
<"8n el ni$el m-s elemental, una organi,acin no es ni m-s ni

menos 2ue una relaci$n con un ob*etivo Rsu vo#L 8se ob*eti$o est- encaminado a satisfacer las necesidades de una o m-s per sonas o interesados" /a organi,acin m-s sencilla seran dos personas 2ue comparten un ob*eti$o, como sucede en una sen cilla asociacin empresarial o un matrimonio" 2"4asi todas las personas pertenecen a alg)n tipo de organi,a cin" >"Gran parte del traba*o del mundo se reali,a en organi,aciones . se canali,a a tra$s de ellas" 4"8l ma.or reto dentro de las organi,aciones, incluidas las fami lias, es crearlas . dirigirlas de un modo 2ue permita a cada uno percibir en su interior su $ala . potencial innatos para alcan ,ar la grande,a . aportar sus talentos )nicos . su pasin Wen otras palabras: su $o, propiaW para alcan,ar el ob*eti$o . las prioridades m-s importantes de un modo organi,ado con arre glo a unos principios" Podramos denominar esto el reto del li dera#go.

8n resumen, una organi,acin est- constituida por indi$iduos 2ue mantienen una relaci$n . comparten un ob*etivo. Por lo tanto, es posible $er de 2u manera afecta esta aplicacin organi,ati$a a cada uno de nosotros"

11"

8/ ;H IF+!TD

2),inistracin >Ao (i)eraz4o? 8n los )ltimos aGos se an publicado, en sentido literal, cientos de libros . miles de artculos sobre la cuestin del lidera,goV una circunstancia re$eladora de la $ital importancia 2ue re$iste el tema" 8l lidera,go es, realmente, el arte de posibilitar. 8l ob*eti$o de la escuela es educar a los niGos, pero con un lidera,go deficiente se obtiene una educacin deficiente" 8l ob*eti$o de la medicina es a.udar a la gente a curarse, pero con un lidera,go deficiente se obtiene una medicina deficiente" Podramos aportar inacabables e*emplos para demostrar 2ue el lidera,go constitu.e la m-s ele$ada de las artes, simplemente por2ue posibilita 2ue funcionen las dem-s artes . profesiones" 8sto es es@ pecialmente cierto en el caso de la familia" 9e e pasado la $ida estudiando, enseGando . escribiendo tanto sobre el lidera,go como sobre la administracin" 6e ec o, como parte de la preparacin necesaria para redactar este libro, emprend un repaso de la bibliografa sobre teoras del lidera,go en el siglo ==" /o e incluido al final de la obra como Q(pndice 2: 7epaso bibliogr-fico a las teoras del lidera,goR O$ase la p-g" >:<P" 4omo parte de este repaso, e recopilado afirmaciones de autores punteros 2ue describen las diferencias entre lidera,go . administracin" !nclu.o a2u una pe2ueGa muestra OTabla 2P, aun2ue la lista #i)eraz*o
(Los l3deres son !ersonas que hacen las cosas correctas.*

A)ministraci4n
(Los administradores son !ersonas que hacen las cosas bien.*

45RR06 706681

(0l lidera9go tiene que ver con en+rentarse al cambio.*

(La administraci-n tiene que ver con en+rentarse a la com!le:idad.*

(0l lidera9go transmite una sensaci-n cin;tica< un sentido del movimiento =...>*

La administraci-n tiene que ver con ?mane:ar? cosas< mantener el control@ tiene que ver con la organi9aci-n el control.*

ABCD01Y"B160R

(=...> Los l3deres se !reocu!an !or (Los administradores se !reocu!an el sentido que tienen las cosas hacen las cosas * !ara la gente.*
57R5.5E D5L0D68A

!or c-mo se

(Los l3deres son los arquitectos

Los administradores son los constructores.*

FB.6 E5R8B228

(0l lidera9go se centra en crear una visi-n comGn =...>*

La administraci-n es el diseHo del traba:o =...>< tiene que ver con el control =...>*

I0BRI0 4052.0R17Y

2abla 2

!#SP!7(7 ( /DS 689FS P(7( 1C8 8#4C8#T78# SC 0DE

<<:

completa puede encontrarse al final del libro, en el (pndice > OQ(firmaciones representati$as sobre lidera,go . administracinR, $ase la p-g" 40<P" 8ste repaso a la literatura me a reafirmado en la creencia de 2ue tanto la administracin como el lidera,go resultan fundamentalesV 2ue cual2uiera de las dos abilidades resulta insuficiente sin la otra" 8n algunos momentos de mi $ida e cado en la trampa de acer un e=cesi$o incapi en el lidera,go . descuidar la importancia de la administracin" 8sto. seguro de 2ue esto se debe a 2ue para m es mu. e$idente 2ue muc as organi,aciones, familias incluidas, son ob*eto de una e=cesi$a administracin, cuando lo 2ue necesitan desesperadamente es algo m-s de lidera,go" 8ste dese2uilibrio a constituido una importante moti$acin en mi $ida profesional . me a conducido a centrarme en los principios del lidera,go" #o obstante, me an recordado con muc a intensidad el papel fundamental 2ue desempeGa la administracin" (prend Ocon muc o dolorP 2ue no puedes QliderarR cosas" 6e ec o, no result $erdaderamente pro$ec oso asta 2ue ced la administracin de mi empresa a mi i*o, Step en, . a un e2uipo de personas con puntos fuertes 2ue compensaban mis debilidades" #o puedes liderar e=istencias, ni flu*os de ca*a, ni costes" Tienes 2ue administrarlos" [Por 2u\ Por2ue las cosas no tienen capacidad ni libertad de elegirV slo la tienen las personas" 6e manera 2ue se lidera Ose facultaP a personasV las cosas se administran y se controlan. (2u tenemos una lista del tipo de cosas 2ue necesitan ser administradas O$ase la figura A"<P:
78U9 COSAS NECESITAN SE" ADMINIST"ADAS 1CONT"O#ADAS2: COSAS SIN #I-E"TAD Dinero ,ostes 8n+ormaci-n 2iem!o A/ECES<<< Las (!ersonas* o!tan !or ser administradas ba:o su !ro!io lidera9go #muchos !ro+esionales otros +abricantes$. DE E#E;I" 0structuras 1istemas "rocesos 0Jistencias Recursos +3sicos 8nstalaciones 8nstrumentos

Figura K.1

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8/ ;g IF+!TD

8ste repaso de la bibliografa tambin me a recordado la profunda influencia 2ue an tenido en m muc os de esos grandes sabios . profesores durante todos estos aGos" ( ellos debo mi reconocimiento" 9is e=periencias . la docencia impartida tambin me lle$an a concluir 2ue la cla$e para entender el comportamiento organi,ati$o no es estudiar el comportamiento organi,ati$o en s" % es 2ue, una $e, se an entendido los elementos fundamentales de la naturale,a umana, se tiene la lla$e para abrir el potencial 2ue e=iste en el interior de las personas . las organi,aciones" Precisamente por esta ra,n el paradigma de la persona completa Wsimboli,ado por cuerpo, mente, cora,n . esprituW resulta sumamente pertinente para entender las organi,aciones, adem-s de a los indi$iduos" 8n un sentido mu. estricto, no e=iste tal comportamiento organi,ati$o" hnicamente a. comportamiento individual colecti$i,ado en organi,aciones" Q[% 2u\R, tal $e, se pregunte el lector" [1u tiene 2ue $er toda esta teora con los retos a los 2ue me enfrento un da s . otro tambin\ [Por 2u es tan necesario comprender las organi,aciones para comprender me*or . resol$er mis problemas\ /a sencilla, casi ob$ia, respuesta, es 2ue mantienen una estrec a interrelacin" Todos $i$imos . traba*amos en una organi,acin u otra, inclu.endo a2u a la familia" #ecesitamos conte&to para comprendernos a nosotros mismos" 4omo se a mencionado antes, todas las organi,aciones, incluso las me*ores, est-n totalmente repletas de problemas" Ie traba*ado con miles" !ncluso las organi,aciones 2ue m-s admiro pasan apuros asta cierto punto" % lo interesante es 2ue muc os problemas son casi los mismos" 8s cierto 2ue a. personalidades . circunstancias )nicas relacionadas con los problemas, pero cuando se reducen a lo esencial, en lo m-s profundo, muc os problemas tienen races comunes" Peter 6ruc&er lo e=pres con estas palabras:
Por supuesto, e=isten diferencias en la administracin de las distintas organi,acionesV despus de todo, las misiones definen la estrategia . la estrategia define la estructura" Pero, sorprendentemente, las diferencias e=istentes entre administrar una cadena de comercios minoristas . una dicesis catlica son menores de lo 2ue ad$ierten los e*ecuti$os minoristas . los obispos" /as diferencias estriban, principalmente, en la aplica@ cin . no tanto en los principios" Por e*emplo, los e*ecuti$os de todas esas organi,aciones pasan casi la misma cantidad de tiempo ocup-ndose de problemas de la gente . los problemas de la gente casi siempre son los mismos" %a se est administrando una empresa de programas inform-ticos, un ospital, un banco o una organi,acin escultista, las diferencias slo

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son aplicables a apro=imadamente un <0 ^ del traba*o" 8ste <0 ^ $iene determinado por la misin especfica de la organi,acin, su cultura especfica, su istoria especfica . su $ocabulario especfico" 8l resto es pr-cticamente intercambiable"< 9i ob*eti$o en la segunda parte de este libro, Q!nspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o,R, es a.udar al lector a descubrir cmo, traba*ando . esfor,-ndose por resol$er sus problemas . retos personales, es posible incrementar enormemente su influencia . la influencia de su organi,acin, .a sea en un e2uipo, departamento, di$isin o en toda la organi,acin, familia incluida" 8mpecemos e=aminando primero la naturale,a dual de los problemas a los 2ue nos enfrentamos" (ntes de acerlo, in$ito al lector a 2ue se prepare mentalmente para encontrar la energa 2ue e=ige abarcar plenamente nuestros comple*os desafos organi,ati$os" %o lo ago con dos citas" /a primera es, una $e, m-s, la obser$acin de (lbert 8instein: Q/os problemas significati$os 2ue afrontamos no pueden solucionarse en el mismo ni$el de pensamiento en el 2ue est-bamos cuando los creamosR" Csted a recibido un nue$o paradigma de la naturale,a umana, el paradigma de la persona completa: cuerpo, mente, cora,n . espritu" Iabr- ad$ertido 2ue supone una enorme diferencia con respecto al paradigma de control de la QcosaR, propio de la era industrial en 2ue $i$imos" #ecesitar- esta $isin de Qla persona completaR para comprender . resol$er los problemas a los 2ue se enfrenta en su organi,acin" /a segunda cita es de Dli$er Zendell Iolmes, 2ue di*o: Q9e importa un bledo la simplicidad en el lado cercano de la comple*idadV pero dara mi bra,o derec o por la simplicidad en el lado le*ano de la comple*idadR" /o 2ue significa es 2ue los desafos importantes no pueden resol$erse con programas del mes pe2ueGos . simplistas a modo de remedios r-pidos, ni con frmulas . eslganes 2ue infundan -nimo a nuestra psi2ue" 6ebemos ganamos la comprensin de la naturale#a . la ra, de los problemas a los 2ue nos enfrentamos en las organi,aciones ., de igual modo, ganarnos el conocimiento de los principios 2ue gobiernan las soluciones incorporando a nuestro car-cter el nue$o con*unto de actitudes . abilidades 2ue representan" 8sto e=igir- reali,ar un $erdadero esfuer,o, pero prometo al lector 2ue, si Perse$era, conseguir- una combinacin profundamente sencilla . clara de 4D#D4!9!8#TD, (4T!TC6 . I(+!/!6(6 Wlos tres elemen@tos del IF+!TDW, 2ue le situar- a la altura de los nue$os retos del nue$o mundo" Iabr- desarrollado el octa$o -bito 2ue libera el potencial umano"

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8/ ;H IF+!TD

8a,bios 4(oba(es > s-s,icos ( ora 2ue pasamos a buscar un conocimiento m-s profundo del reto organi,ati$o, in$ito al lector a considerar siete cambios ssmicos 2ue caracteri,an la nue$a era del traba*ador del conocimiento" 8n ellos se encuentra el conte=to del actual mundo laboral . de los desa@ fos personales. U.a globali#aci$n de los mercados . las tecnolog-as1 /as nue$as tecnologas est-n con$irtiendo muc os mercados locales, regio nales . nacionales en mercados globales sin fronteras" U.a aparici$n de la conectividad universal1 8n el libro Volando en pedacitos1 c$mo se transforma la estrategia de negocios en la nue va econom-a de la informaci$n, 8$ans . Zurster afirman: Q/os canales de comunicacin integrados, limitados . de marca 2ue unen a las personas o las empresas se an 2uedado obsoletos casi de la noc e a la maGana" %, con ellos, las propias estructu ras empresariales 2ue crearon o e=plotaron esos canales tam bin se an 2uedado obsoletas" 8n definiti$a, el pegamento 2ue tradicionalmente a mantenido unidas todas nuestras acti$ida des econmicas se est- derritiendo r-pidamente al calor de la conecti$idad uni$ersal" % esto separar- el flu*o de informacin del flu*o de cosas por primera $e, en la istoriaR "2 U.a democrati#aci$n de la informaci$n y de las e&pectativas1 #adie controla !nternet, circunstancia 2ue supone un cambio radical de proporciones globales" Por primera $e, en la istoria, la $o, pura del espritu umano se o.e en millones de con$ersaciones inditas, libre de las trabas 2ue suponen las fronteras" /a infor macin a tiempo real impulsa las e=pectati$as . la $oluntad so cial . stas, a su $e,, impulsan en )ltima instancia la $oluntad poltica 2ue afecta a todas las personas" UDn crecimiento e&ponencial de la competencia1 !nternet . las tec nologas $a satlite con$ierten en un posible competidor a cual 2uiera 2ue est conectado" /as organi,aciones deben desarro llar constantemente me*ores mtodos para poder competir con precios m-s ba*os en mano de obra, precios m-s ba*os en mate riales, una inno$acin m-s r-pida, ma.or eficacia . ma.or cali dad" /as fuer,as de la libre empresa . la competencia est-n au mentando la calidad, reduciendo los costes e imprimiendo una ma.or $elocidad . fle=ibilidad para reali,ar el traba*o por el 2ue nos a contratado el cliente" #adie puede permitirse acer sim plemente una comparacin de pr-cticas empresariales RbenchE

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mar(ingL con los competidores, ni si2uiera de una supuesta grande,aV a. 2ue medirse a Qni$el mundialR" El despla#amiento de la creaci$n de ri!ue#a desde el capital financiero hasta el capital social e intelectual1 8l mo$imiento de creacin de ri2ue,a se a despla,ado desde el dinero asta las per@ sonasV desde el capital financiero asta el concepto sumario de capital umano Otanto intelectual como socialP, 2ue inclu.e todas las dimensiones" 9-s de dos tercios del $alor aGadido a los productos actuales procede de traba*o $inculado con el conocimientoV ace $einte aGos era menos de un tercio" .ibre intervenci$n1 /as personas cada $e, est-n m-s informadas ., m-s 2ue nunca, son conscientes de las posibilidades . alternati$as" 8l mercado laboral se estcon$irtiendo en un mercado de agentes libres . las personas cada $e, son m-s conscientes de las opciones" /os traba*adores del conocimiento resistir-n los esfuer,os de la direccin para catalogarlos . pondr-n cada $e, m-s empeGo en eti2uetarse ellos mismos" Turbulencias permanentes1 0i$imos en un entorno constantemente re$uelto . cambiante" 4uando a. turbulencias, todas . cada una de las personas deben poseer algo en el interior 2ue gue sus decisiones" 6eben comprender de forma independiente el ob*eti$o . los principios rectores del e2uipo o la organi,acin" Si intenta dirigirlos, ni si2uiera le oir-n" Sencillamente, el ruido, el fragor, la inmediate, . la urgencia de todos los desafos din-micos a los 2ue se enfrentan ser-n demasiado grandes" Pe(-cu(a. &ermanent whitewater Iemos desarrollado un bre$e . atracti$o $deo 2ue describe las condiciones turbulentas . la comple*idad 2ue estamos $i$iendo en la actualidad" 8n l se establece una comparacin entre el pasado . el Presente . se seGalan tres constantes en las 2ue podemos confiar al abordar los retos presentados en este captulo" !n$ito al lector a $er la pelcula conectando con BBB"fran&linco@0e.me="com" . seleccionando 2ermanent 9hite9ater. Prob(e,as cr,eos > a4u)os 8=isten dos tipos de problemas tanto en el cuerpo fsico como en en las Drgani,aciones: los crnicos . los agudos" 0r$nico significa sub.a@

<24

8/ ;2 IF+!TD

cente, causal, continuado" Agudo significa doloroso, sintom-tico, debilitante" /as organi,aciones, al igual 2ue las personas, pueden tener problemas crnicos 2ue toda$a no sean agudos" 8l tratamiento de esos problemas agudos puede ocultar la enfermedad crnica sub.acente" Iace $arios aGos, $i$ una e=periencia fascinante 2ue ilustra esta cuestin" Cn amigo mo era *efe de ciruga de un ospital de 6etroit . estaba especiali,ado en medicina cardio$ascular" /e ped 2ue me permitiera pasar un da obser$ando a los ciru*anos practicar operaciones, . la e=periencia me de* absolutamente alucinado" 6urante una operacin en particular practicada por mi amigo, tu$o 2ue sustituir tres $asos" 4uando termin, le pregunt: Q[Por 2u as tenido 2ue sustituir los $asos\ [Por 2u no los limpiaste simplemente\R Ml, empleando un lengua*e para profanos en la materia, me e=plic: Q8n las primeras fases s es posible acerlo, pero con el tiempo se $a acumulando placa asta 2ue acaba formando parte de la propia paredR" 8ntonces .o le pregunt: Q( ora 2ue as corregido estos tres puntos, [el ombre .a est- limpio\R" ( lo 2ue mi amigo replic: QStep en, es algo crnico" /o tiene en todo el cuerpoR" % gui mi mano enguantada para 2ue tocara los $asos" 8ra posible sentir la 2uebradi,a acumulacin de colesterol" QPero, f*ate Wdi*o mi amigoW, este ombre ace e*ercicioV a desarrollado algo de circulacin suplementaria 2ue proporciona o=geno a los m)sculos, pero este suplemento no basta para esos tres $asos obstruidos" Toda$a podra sufrir un infarto o una apople*a si se formara un co-gulo sanguneo" Padece una importante afeccin cardiaca cr$nica.R #o todas las enfermedades crnicas poseen sntomas agudos" (ntes de 2ue apare,can los primeros sntomas agudos, enfermedades como el c-ncer pueden e=tenderse asta 2ue .a es demasiado tarde"_ Slo por2ue no se $ean los sntomas en la superficie no significa 2ue los problemas sub.acentes no estn a " 8n ocasiones, las personas sufren infartos cuando someten al cuerpo a una tensin repentina, como la 2ue conlle$a retirar con una pala la nie$e acumulada tras la primera tormenta in$ernal de la temporada" #o se dan cuenta de 2ue padecen una enfermedad cardiaca asta 2ue las condiciones de tensin sacan a relucir los sntomas agudos" /o mismo sucede en las organi,aciones" 8s posible padecer gra$es problemas crnicos en una organi,acin 2ue no muestra ning)n indicio
_ Para or un bre$e documento de audio en 9P> sobre los principios de la med] ciGa pre$enti$a, $ase eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY"

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importante, por2ue algunas organi,aciones no compiten en un mercado duro . global, sino 2ue lo acen en un -mbito local o en un mercado protegido" Pueden tener =ito desde el punto de $ista econmicoV muc o =ito, en ocasiones" Pero, como sabe el lector, el =ito es algo relati$o" /os problemas de la competencia pueden ser peoresV as 2ue [por 2u cambiar\ Pre)iccin )e cuatro +rob(e,as crnicos > sus s-nto,as a4u)os /a fuer,a de un paradigma preciso radica en su capacidad de e=plicar . predecir" Por lo tanto, si este paradigma de la persona completa 2ue pretende e=plicar la naturale,a umana es preciso, debera proporcionarle una e=traordinaria capacidad de e=plicar, predecir . diagnosticar los problemas m-s gra$es de su $ida . su organi,acin" #o slo debera a.udarle a reconocer los sntomas agudos m-s ob$ios 2ue presentan los problemas, sino tambin a identificar sus QracesR sub.acentes . crnicas" Slo entonces ser- capa, de utili,ar este paradigma para empe,ar a solucionar sus problemas, ampliando su influencia asta crear una organi,acin o un e2uipo de alto rendimiento . dignos de toda confian,a, una organi,acin 2ue sea capa, de centrarse sistem-ticamente en sus m-=imas prioridades . e*ecutarlas. 8sta ra,n e=plica 2ue en todo el libro apare,ca el mismo es2uema O$ase la figura A"2P" Simplemente $o. aGadiendo nue$as palabras

Figura K.2

<2 A

! "# $%B&'O

o frases para refle*ar una nue$a aplicacin de los cuatro -mbitos elegidos: cuerpo, mente, cora,n . espritu" 8n este caso, el lector podr- $er 2ue el paradigma de la persona completa le proporciona una capacidad en desarrollo para identificar tanto los problemas crnicos como los agudos 2ue surgen siempre cuando una organi,acin no cuida la mente, el cuerpo, el cora,n . el espritu de su personal" 2ong,moslo a prueba en un marco organi,ati$o" Puede aplicarse la misma idea a un e2uipo, una familia, una comunidad o a cual2uier tipo de relacin" Trate de identificar de forma especfica el problema en cada caso antes de proseguir la lectura" En primer lugar, empecemos en el centro del es2uema con el esp-ritu. Si el espritu, o la conciencia, se descuida sistem-ticamente en toda una organi,acin, [2u problema surgir-\ Pinselo" [1u sucede en las relaciones cuando las personas son tratadas o act)an de forma contraria a su conciencia\ [(caso no se producir- una e$idente prdida de confian,a\ Dn ba*o nivel de confian#a es el primer problema crnico al 2ue se enfrentan todas las organi,aciones" [4u-les seran sus manifestaciones m-s agudas\ 8n las organi,aciones con ba*a confian,a 2ue operan en unas condiciones de mercado duras abundan sntomas agudos . dolorosos como murmuraciones, luc as internas, $ictimismo, actitudes defensi$as, retencin de informacin . comunicacin a la defensi$a . protectora"_ En segundo lugar, [2u problemas crnicos aparecen cuando no se cuida lo suficiente la mente o la $isin de una organi,acin\ (usencia de visi$n o valores compartidos. 8n estas condiciones, [2u comportamiento sintom-tico cabe esperar\ Se $e de 2u manera la gente act)a con propsitos ocultos, se implica en tramas polticas . emplea criterios dispares al tomar decisiones" Se obser$a una cultura ambigua . catica" En tercer lugar, [2u problemas surgen en una organi,acin cuando se descuida de forma generali,ada el cuerpo poltico Oestructura del es2ueleto, sistemas, procesosP\ 8n otras palabras, [2u afeccin cabe esperar cuando, tras las prioridades de la organi,acin, no e=iste un apo.o para su e*ecucin ni un apo.o del sistema\ Sencillamente, no se generar- alineamiento ni disciplina en las estructuras, sistemas, procesos . cultura de la organi,acin" 4uando los directores poseen paradigmas de la naturale,a umana imprecisos e incompletos, diseGan sistemas Wde comunicacin, contratacin, seleccin, colocacin,
_ Para comprobar cmo medir e=actamente los tremendos costes econmicos os problemas como un ba*o ni$el de confian,a en SC organi,acin, $ase Q(pndice 4: 8l a(to precio de la desconfian,aR"

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contabilidad, gratificacin . remuneracin, promocin, formacin . desarrollo . sistemas de informacinW 2ue no consiguen sacar a relucir todo el potencial de las personas" #i los indi$iduos, e2uipos, departamentos, ni toda la organi,acin estar-n alineados con una misin esencial, un con*unto de $alores . una estrategia" 8sto crear- importantes desalineaciones con respecto al mercado . los clientes . pro$eedores e=ternos a la organi,acin" Todas las organi#aciones est,n perfectamente alineadas para conseguir los resultados !ue consiguen.
(7TIC7 Z" JD#8S

8sta desalineacin se manifestar- de mil maneras . contribuir- a suscitar una confian,a incluso menor, adem-s de un comportamiento m-s politi,ado . ri$alidades interdepartamentales" /as reglas ocupar-n el lugar del *uicio umano por2ue, a medida 2ue la situacin se $a escapando de las manos, los directores sienten la necesidad de poseer un ma.or control" /a burocracia, las *erar2uas, las reglas . las normas se con$ertir-n en algo parecido a una pr$tesis de la confian,a" 4ual2uier sugerencia de las personas o desarrollo de lidera,go se considerar- blando, QdelicadoR, poco realista, un despilfarro . mu. costoso" /as personas, como las cosas, se con$ertir-n en un gasto, no en una in$ersin" 4ada $e, resultar- m-s e$idente la necesidad de una ma.or administracin . un ma.or control, lo 2ue generar- una situacin codependiente de Q8spere instruccionesR en la gran ma.ora de las personas, como .a emos comentado anteriormente" 8sto ser$ir- de prueba adicional para demostrar a los supuestos lderes oficiales 2ue no suceder- nada asta 2ue apli2uen e=ternamente la poltica del palo . la ,ana oria, moti$en, controlen e, incluso, descarguen el puGo de ierro cuando sea necesario, pues la pasi$idad *ustifica la moti$acin e=terna . el control *ustifica una ma.or pasi$idad" 8s una profeca 2ue acarrea en s misma su propio cumplimiento" (dministrar OcontrolarP a las personas nunca las inspira para alcan,ar sus m-s ele$adas cotas de traba*o . contribuciones en torno a su autntica $o, o Pasin" Son algo $oluntario" En cuarto lugar, [2u sucede cuando se descuida el cora#$n? [1u sucede cuando no a. pasin, no e=iste cone=in emocional con los ob*eti$os o el traba*o, no a. un entusiasmo interno 2ue sur*a libremente, ni un compromiso en el interior de la organi,acin\ /a consecuencia es una importante imposibilidad de facuitamiento en las per@

<2;

8/ ;H IF+!TD

sonas" Toda la cultura cae presa del miedo" [1u sntomas agudos cabe esperar\ Tmese un tiempo . trate de predecirlos" (bundar- el plu@riempleo, personas 2ue sueGan despiertas, aburrimiento, e$asin, ira, miedo, apata . obediencia maliciosa" [0e la capacidad de e=plicacin . prediccin 2ue posee este modelo o paradigma\ Si se descuida el cuerpo, la mente, el cora,n o el espritu, surgen cuatro problemas crnicos en una organi,acin W ba*a confian#a, visi$n y valores no compartidos, desalineaci$n e imposibilidad de facultamientoW, adem-s de todos sus sntomas agudos O$ase la figura A">P"

Figura K.3

/a consecuencia colecti$a de estos problemas crmeos . sus sntomas es el agudo dolor del fracaso en el mercado, un flu*o de tesorera negati$o, una mala calidad, unos costes inflados, infle=ibilidad, lentitud . muc as acusaciones: una cultura de la culpabilidad en lugar de una cultura de la responsabilidad" Si piensa de nue$o en la pelcula %a& ' %a&, ser- capa, de identificar cada uno de estos cuatro problemas crnicos"

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( +ara)i4,a en (a +rctica Permtame 2ue ilustre la capacidad e=plicati$a de este paradigma" 7ecuerdo la primera $isita 2ue me icieron en una ocasin los altos e*ecuti$os de una gran organi,acinV les ped 2ue me enunciaran su misin" 4on $acilaciones, lograron e=presarla" 8n esencia, afirmaron: Q#uestro ob*eti$o es incrementarlos acti$os de los propietariosR" /es pregunt si aban pegado en la pared esa frase para inspirar a sus empleados . clientes" Todos sonrieron . di*eron: Q+ueno, no, tenemos otro enunciado colgado en la pared, pero no es lo 2ue perseguimos realmenteR" (un2ue solamente estaba conociendo su industria . empresa, declar: Q[1uieren saber cmo es su cultura corporati$a\ 8st-n di$ididos" Si su industria est- sindicali,ada, est-n plagados de conflictos laborales" Se ponen a dar $ueltas alrededor de las cosas, a comprobarlas, a aplicar la poltica del palo . la ,ana oria con sus empleados para 2ue agan su traba*o" Ia. una enorme cantidad de energa negati$a dedicada a conflictos interpersonales, ri$alidades interdepartamentales, propsitos ocultos . tramas polticasR" 9u. sorprendidos por mis facultades adi$inatorias, me preguntaron: Q[4mo puede saber tanto\ [4mo puede describirnos con tanta e=actitud\R /es di*e: Q#o tengo 2ue saber muc as cosas de su industria o de ustedes" Todo lo 2ue tengo 2ue saber est- relacionado con la naturale,a umana" Su $erdadero ob*eti$o )nicamente se centra en una de las cuatro partes de nuestra naturale,a Wel cuerpo OeconmicoPW . en un solo interesado: los propietarios" 6escuidan por completo las otras tres partes Omente, cora,n . esprituP . los dem-s interesados" 8s imposible acer algo as sin sufrir nefastas consecuenciasR" % segu con las predicciones: Q4uando se disuel$a esta reunin, la mitad de ustedes se pondr- a ablar de la otra mitad" #o a. confian,a" /a duplicidad resulta e$identeR" /es sorprendi lamentablemente la e=acti@ tud de mis obser$aciones, . eso 2ue se les consideraba una organi,acin Qcon =itoR" /a $erdad es 2ue no se puede tener =ito con los accionistas si no se tiene =ito primero en el mercado, . no se puede tener =ito en el mercado asta 2ue no se tiene =ito en el lugar de traba*o" Q+ueno, [2u podemos acer para cambiar\R, preguntaron" /es di*e: QTienen 2ue ponerse a traba*ar en serio con las cuatro Partes" !mplicar las mentes de todos para 2ue las personas sigan la gCsina partitura" 0i$ir con arreglo a los principios uni$ersales del *ue@go limpio, la onestidad, la integridad . la $erdad, para desarrollar

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8/ ;] IF+!TD

unos cimientos de confian,a donde construir esa partitura com)n" Ctilicen los criterios plasmados en su $isin . sus $alores para guiar todas las decisiones estratgicas, estructurales . operati$as" 6eben crear condiciones de confian,a tanto personal como organi,ati$a antes de conseguir un $erdadero facultamiento o liberacin del potencial umanoR" !ncluso suger 2ue podran empe,ar desarrollando el enunciado de una misin para su propio e2uipo e*ecuti$o" 9e preguntaron cu-nto tiempo se tardara en conseguirlo" /es pregunt: Q[4u-nto les duele\R" ( lo 2ue ellos contestaron: Q#o muc oR" Prosegu: Q8ntonces, puede suceder 2ue no sean capaces de conseguirlo" #o duele lo suficiente, las circunstancias no obligan lo suficiente, no a. suficiente umildadR" /es suger 2ue se ol$idaran de todo el pro.ecto" 8llos di*eron: QS, pero emos odo cosas buenas sobre lo 2ue a sucedido en otros sitios donde usted a traba*ado" Tambin presentimos 2ue, como el mercado est- cambiando . la competencia se $ol$er- encarni,ada, es posible 2ue a.a algunas luc as reales en perspecti$a" Seguramente necesitemos la a.uda" 1ueremos introducir cambiosR" /es seGal 2ue si, realmente, eran sinceros . traba*aban *untos de $erdad, podran introducir esos cambiosV pero, posiblemente, pasaran dos, tres aGos o, incluso, m-s tiempo" Cno de ellos apunt: Q#o sabe lo r-pidos . encientes 2ue somosR" 7efirindose a la idea de redactar un enunciado 2ue recogiera los detalles de su misin, prosigui: Q#os apretaremos las cla$i*as este fin de semanaR" 8n otras palabras, estaba pensando 2ue podran irse fuera para montar una especie de taller de la $isin empresarial . producir un enunciado con nue$as frases grandilocuentes 2ue resultaran m-s atracti$as para la gente" 6e forma gradual, esos e*ecuti$os se dieron cuenta de 2ue el pensamiento a corto pla,o . las tcnicas f-ciles . r-pidas *am-s tendran los resultados a largo pla,o 2ue deseaban" Poco a poco, fueron comprendiendo las cuestiones crnicas sub.acentes, empe,ando por s mismos, . desarrollaron un gran respeto por las cuatro partes de la naturale,a umana" 4on el tiempo, se percataron de 2ue el lidera,go era una responsabilidad de todos . 2ue cada persona necesitaba adoptar un enfo2ue de adentro acia afuera" /a organi,acin se fortaleci desde las races" Fueron necesarios entre tres . cuatro aGos" (l final, llegaron a poseer tal fortale,a, tales ni$eles de facultamiento . confian,a 2ue fueron capaces de enfrentarse a la nue$a . pu*ante competencia 2ue estaba emergiendo, al tiempo 2ue mantenan en el mercado sus patrones de actuacin satis@

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factorios" 9uc os de los e*ecuti$os de ma.or rango asumieron cargos de directores generales fuera de la empresa, pero la cultura de la organi,acin . los par-metros de referencia estaban tan arraigados 2ue la empresa continu creciendo . obteniendo beneficios" !a res+uesta )e (a era in)ustria( [4u-l sera la respuesta de la era industrial para los cuatro problemas crnicos\ Si el ni$el de confian#a es ba*o . no a. autoridad moral, el *efe se encuentra en el centroV el lder es 2uien m-s sabe . toma todas las decisiones: Q8s como .o digo o nadaR" 8n cuanto a la falta de $isin . $alores compartidos, las reglas ocupar-n el lugar de la $isin . la misin" Q#o se preocupe por nada 2ue no sea su traba*o" /imtese a acer lo 2ue le digan, siga las reglas . de*e para m lo de pensar"R >=esalineaci$n? Slo a. 2ue imprimir una ma.or eficacia: a las m-2uinas, a las polticas, a las personas, a todo" /a eficiencia es lo fundamental" >Nmposibilidad de facultamiento? Ia. 2ue mantener el control. #o se puede confiar en las personas" /a )nica manera de conseguir muc o de las personas es emplear la poltica del palo . la ,ana oria: a.

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8/ QgIF+!TD

2ue colgar la ,ana oria OrecompensasP delante de ellos para moti$arles . transmitir una ra,onable cantidad de temor con el palo Ocastigos o prdida del traba*oP si no se logra reali,ar lo encomendado" !a so(ucin )e( (i)eraz4o en (as or4anizaciones /a decisin de inspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o, conduce al lector directamente al meollo de los cuatro problemas organi,ati$os crnicos 2ue surgen como consecuencia del modelo de control propio de la actual era industrial" 4ada uno de los 2ue emos encontrado una $o, propia poseemos la capacidad de sobrescribir en la organi,acin el inadecuado soft9are de Q*efe, reglas, eficiencia, controlR propio de la era industrial" 8n el proceso inter$ienen cuatro roles 2ue se con$ierten en el antdoto para los cuatro problemas crnicos de la organi,acin O$ase la figura A"AP" 4onstitu.en las manifestaciones positi$as de cuerpo, cora,n, mente . espritu en una organi,acin, mientras 2ue los cuatro problemas crnicos son las manifestaciones negati$as 2ue surgen al descuidarlos" Siendo realistas, [de 2u forma se solucionan estos cuatro problemas crnicos\ 4uando e=iste un ba*o ni$el de confian,a, nos centramos en modelar la confiabilidad para infundir confian,a" 4uando no a. $isin ni $alores comunes, nos centramos en e&plorar o encontrar caminos JpathfindingK para construir una $isin o un con*unto de $alores comunes" Si a. desalineaci$n, nos centramos en alinear ob*eti$os, estructuras, sistemas . procesos con el ob*eti$o de estimular . facultar a las personas . la cultura para 2ue puedan cumplir la misin . los $alores" 6onde e=iste una imposibilidad de facultamiento, nos centramos en facultar a los indi$iduos . los e2uipos en los pro.ectos o traba*os" Ie denominado los cuatro roles del lidera#go a estos cuatro rolesV una $e, m-s, no estamos tratando de lidera,go en tanto 2ue cargo, sino en tanto 2ue intencin proacti$a de afirmar la $ala . el potencial de los 2ue nos rodean . de unirlos para formar e2uipo complementario en un esfuer,o por aumentar la influencia e impacto de la organi,acin . las causas importantes de las 2ue formamos parte" Ia. 2ue recordar 2ue, en un e2uipo complementario, los puntos fuertes indi$iduales O$ocesP se $uel$en producti$os . las debilidades no resultan rele$antes, por2ue 2uedan compensadas por los puntos fuertes de los dem-s"

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/os cuatro roles del lidera,go no son m-s 2ue cuatro cualidades de lidera,go personal W $isin, disciplina, pasin . concienciaW, !ue adoptan una forma acentuada en una organi,acin O$ase la figura A"?P:

Figura K.7

U%odelar OconcienciaP: dar buen e*emplo" UEncontrar caminos O$isinP: determinar con*untamente el rumbo" UAlineamiento OdisciplinaP: construir . administrar sistemas para

no des$iarse del rumbo"

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! ' $%B&'O

U Facultamiento OpasinP: concentrar el talento en los resultados, no en los mtodos, . retirarse . proporcionar a.uda cuando se lo soliciten" 1uienes ocupen cargos oficiales de autoridad en una organi,acin pueden considerar 2ue, aun2ue suponen un reto, estos cuatro roles constitu.en un modo natural de lle$ar a cabo su administracin" Pero $erlos solamente como roles para e*ecuti$os de rango superior perpetuara la actitud codependiente imperante seg)n la cual Qel *efe se encarga de pensar . tomar las decisiones importantesR" 8stos cuatro roles son $-lidos para todo el mundo, con independencia del cargo" Sencillamente, constitu.en la $a para aumentar su influencia . la influencia de su e2uipo u organi,acin" 9is colegas de Fran&lin4o$e. . .o lle$amos enseGando los cuatro roles del lidera,go desde <::5, aun2ue muc os otros e=pertos en el campo del lidera,go an logrado por su cuenta modelos basados en los mismos principios" Por e*emplo, en el perspica, libro .idera#go basado en resultados1 c$mo los l-deres fortalecen la empresa e incrementan los beneficios O<:::P, los autores 6a$e Clric OCni$ersidad de 9ic iganP, Jac& Eenger . #orm SmallBood, tras $arios aGos de in$estigacin, obser$acin . consultas, desarrollaron un modelo de lidera,go con cuatro recuadros 2ue resulta casi idntico al modelo de los cuatro
78UE =ACEN #OS #5DE"ES CON 9>ITO:

Figura K.'

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roles" /a principal diferencia radica en las palabras 2ue utili,an, pero puede $erse 2ue, en esencia, el significado es el mismo" Se encuentra otra $alidacin de este modelo de lidera,go en un estudio de cinco aGos de duracin, publicado recientemente, 2ue fue dirigido por #itin #o ria, Zilliam Jo.ce . +ruce 7obertson O$ase QZ at reall. Bor&sR, Harvard :usiness Cevie9, *ulio de 200>P" 8n lo 2ue denominan pro.ecto 8$ergreen, Qe=aminaron m-s de 200 pr-cticas de administracin mu. arraigadas durante el perodo de die, aGos en 2ue estu$ieron traba*ando para <A0 empresasR" 8sta in$estigacin les permiti distinguir las pr-cticas de administracin 2ue realmente tenan resultados superiores" Su fascinante conclusin es 2ue, sin e=cepciones, las empresas 2ue superaban a sus iguales en el sector destacaban en cuatro pr,cticas de administraci$n primarias1 strate4ia. concebir . mantener una estrategia claramente es tablecida . centrada" 2" Oecucin. desarrollar . mantener una impecable e*ecucin de las operaciones" >"8u(tura. desarrollar . mantener una cultura orientada acia los resultados" 4" structura. construir . mantener una organi,acin r-pida, fle =ible . uniforme"
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Figura K L

8l pro.ecto 8$ergreen lleg a la conclusin de 2ue estas empresas ambin adoptaban dos de cuatro pr,cticas secundarias1 talento, inno@$acin, lidera,go . fusiones . ad2uisiciones" Pero pensemos en las

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8/ ;H IF+!TD

cuatro primeras pr-cticas de administracin primarias 2ue identifica@ ron" [(caso estas pr-cticas 2ue permiten a las empresas superar de forma espectacular a sus competidores no son, en esencia, otro modo de describir los cuatro roles del lidera,go\ Cna $e, m-s, palabras dis@ tintas para idnticos principios sub.acentes" !a i,+ortancia )e (a secuencia. una met(fora de"ortiva 8stos cuatro roles tambin son mu. interdependientes" 8n cierto sentido, son consecutivos/ aun2ue, en otro sentido, son simult,neos. % ambos sentidos son correctos" Son consecuti$os por2ue la confiabili@ dad debe infundir confian,a antes de pasar a otros roles 2ue liberen el potencial umano" Son simult-neos en el sentido de 2ue, una $e, se a establecido la cultura basada en este lidera,go, debe prestarse una constante atencin a los cuatro procesos, los cuatro roles" 9e gustara ilustrar la importancia de la secuencia en estos cua@ tro roles estableciendo una comparacin con el deporte profesional" 8n este -mbito, al igual 2ue sucede en el mundo empresarial, e=iste una fero, competencia" 4uando un *ugador sale a un campo de en@ trenamiento en ba*a forma Wsin fuer,a muscular . resistencia car@ dio$ascularW, sencillamente es incapa, de desarrollar las habilidaE des 2ue se esperan de l" % si no puede desarrollarlas, es imposible 2ue se con$ierta en un miembro 6til de un e2uipo . forme parte de un sistema ganador" 8n otras palabras el desarrollo muscular precede al desarrollo de las abilidades . el desarrollo de las abilidades precede al desarrollo del e2uipo . del sistema" 8l cuerpo es un sistema natural . est- go@ bernado por le.es naturales" /a met-fora deporti$a constitu.e una imagen mu. adecuada . con muc a fuer,a, 2ue podemos relacionar con el -mbito m-s amplio de aumentar la capacidad . encontrar una $o, propia" 8l desarrollo personal precede el establecimiento de rela@ ciones de confian,a . las relaciones de confian,a son un re2uisito pre$io absoluto para desarrollar una organi,acin caracteri,ada por el traba*o en e2uipo, la cooperacin . la contribucin a la comunidad m-s amplia" Por e*emplo, pongamos 2ue una persona es incapa, asta de cum@ plir las promesas 2ue se a ec o a s misma: su $ida es $oluble, un tanto e=cntrica . depende del umor 2ue tenga" [8=iste alg)n modo de entablar relaciones de confian,a, saludables, con los dem-s\ /a respuesta resulta ob$ia" % si ubiera falta de confian,a en sus relacio@ nes con los dem-s, [contara con una base para una familia o una or@

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gani,acin de e2uipo 2ue reali,ara aportaciones importantes\ Cna $e, m-s, la respuesta resulta ob$ia: no" !gual 2ue un niGo no puede correr antes 2ue andar, ni andar antes 2ue gatearV igual 2ue no se puede acer c-lculo sin comprender el -lgebra . no se puede acer -lgebra sin comprender las matem-ticas b-sicas, algunas cosas for,osamente $ienen antes 2ue otras" Cna $e, 2ue se entienda la importancia de esta secuencia, se $er- por 2u, aun2ue las dos sean interdependientes, resulta fundamental pagar primero las consecuencias de esfor,arse por encontrar una $o, propia en un nivel personal antes de intentar si2uiera desarrollar las abilidades 2ue permiten entablar relaciones con una ele$ada dosis de con@ fian,a . solucionar problemas de forma creati$a" 8l esfuer,o sinrgi@co 2ue suponen las relaciones con ele$ada dosis de confian,a se con$ierte, entonces, en los cimientos para crear un e2uipo u organi,acin de personas 2ue colaboranV e2uipos 2ue $an a la par en cuanto a ob*eti$os . $alores, . est-n dispuestos a desempeGar su papel en este conte=to" Finalmente, los indi$iduos, e2uipos . organi,aciones son capaces de ampliar su influencia sir$iendo . satisfaciendo las necesidades de 2uienes son responsables" Poner el servicio por encima de uno mismo confiere sentido a los tres ni$eles . nos conduce a la era de la sabidur-a, la 2uinta era de la ci$ili,acin" Tal $e, el me*or modo de ilustrar la enorme importancia . fuer,a de esta secuencia sera compartir la e=periencia 2ue suelo transmitir al p)blico 2ue asiste a mis sesiones de formacin" !n$ito a un ombre con aspecto mu. raerte . saludable a salir al estrado . reali,ar $einte fle=iones con la espalda recta" Si realmente es fuerte . tiene pr-ctica, lo ace con bastante facilidad" Pero mu. pocos puedenV muc os de los 2ue parecen fuertes . saludables no pasan de cinco o seis" Ctili,ando esta analoga fsica, me atre$o a afirmar 2ue, asta 2ue no se pueda acer $einte fle=iones emocionales a ni$el personal, no se tiene ni capacidad ni libertad para acer las treinta fle=iones emocionales necesarias para satisfacer los retos . demandas de las relaciones" % asta 2ue no puedan acer las cincuenta fle=iones en un ni$el tanto personal como relacional, es imposible formar un e2uipo . engendrar una cultura organi,ati$a con confian,a . resultados ele$ados" ( continuacin, teniendo esta secuencia en mente, pasamos del desarrollo del car,cter implicado en la b)s2ueda de una $o, propia al desarrollo de habilidades . al desarrollo de e!uipos y sistemas necesa@rios para inspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o, propia en las organi,aciones.

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8/ ;g IF+!TD

n/oque > eOecucin. un resu,en +ara e( resto )e( (ibro 4omo muestra el nue$o es2uema ampliado de las p-ginas <40 . <4<, los cuatro roles tambin representan el camino superior 2ue permite Qinspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o,R . lograr la grande,a organi,acional, mientras 2ue los cuatro problemas organi,ati$os crnicos representan el camino inferior para impedir 2ue los dem-s encuentren su $o,, lo 2ue tiene como resultado el encorse@tamiento . la mediocridad" 8l proceso de inspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o, puede sinteti,arse en dos palabras: 8#FD1C8 . 8J84C4!K#" 8l enfo!ue encarna los roles de modelar . encontrar caminosV la e*ecuci$n, los roles de alineamiento . facultamiento" 8n el resto del libro, el lector aprender- a con$ertir en IF+!TD el ec o de inspirar a los dem-s para 2ue encuentren una $o, propia desarrollando la (4T!TC6, la I(+!/!6(6 . el 4D#D4!9!8#TD de los siguientes principios: E)FQ;DE1 modelar y encontrar caminos mero una $o, propia OPrimera parteP para optar, despus, por la (4T!TC6 de iniciati$aV ser lo 2ue denomino un pe!ue"o ti m$n o tomar la iniciati$a para ampliar la propia influencia ca da $e, 2ue se presenta la oportunidad Gca+-tu(o NH5 2"!a voz )e (a con/iabi(i)a)5 %odelar car-cter . competencia sienta las bases de la confian,a en todas las relaciones . orga ni,aciones" 8s imposible 2ue a.a confian,a sin confiabilidad" 8l 4D#D4!9!8#TD de este principio . de los principios sub .acentes a los roles de b)s2ueda de caminos, alineamiento . facultamiento abren las puertas a la influencia Gca+-tu(o "H5 >" !a voz . (a ra+i)ez )e (a con/ianza5 %odelar tambin implica ` desarrollar slidas I(+!/!6(68S para las relaciones 2ue in fundan confian,a Gca+-tu(o EH > co,binar voces, idear solu ciones 2ue constitu.an una tercera alternati$a para superar los retos . diferencias con los dem-s Gca+-tu(o 1JH5 4" 7na voz5 Encontrar caminos implica crear con los dem-s una $isin com)n de las m-=imas prioridades . de los $alores por medio de los cuales se logran dic as prioridades Gca+-tu(o 1 PHQ
<"!a voz )e (a in/(uencia5 Ser un modelo implica encontrar pri

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ME0D0NY)1 alineamiento y

facultamiento
5"!a voz )e (a eOecucin5 Alinear ob*eti$os . capacitar sistemas

para lograr resultados Gca+-tu(o 12H5 A"!a voz )e( /acu(ta,iento5 /iberar la pasin . el talento, des pe*ar el camino ., despus, retirarse Gca+-tu(o 13H5 8l facultaE miento es la cla$e de un e2uipo . constitu.e el fruto culminan te de los cuatro roles del lidera,go"

8a+-tu(o 1;. Q8l ;a -bito . el punto -lgidoR mostrar- cmo el enfo2ue esbo,ado en este libro fomenta tres dimensiones de grande#a1 personal, organi,acional . de lidera,go" 8l lector aprendercmo se combinan . pueden traducirse en cuatro disciplinas de e*ecuci$n, 2ue posibilitan la obtencin de unos resultados espectaculares por parte de la organi,acin en la era del traba*ador del conocimiento" 8a+-tu(o 15. QCtili,ar nuestras $oces con sabidura para ser$ir a los dem-sR ata todos los cabos mostrando cmo el octa$o -bito OQ8ncontrar una $o, propia e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.aRP nos conducir- asta la siguiente era de la $o, umana: la era de la sabidura" Cna $e, m-s, esta parte final conclu.e con un apartado de QPreguntas . respuestasR, las preguntas 2ue suelen plantearse con ma.or frecuencia . 2ue e ido tratando durante mis aGos de traba*o con las cuestiones 2ue contempla este libro"

P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. 8,o )e/inir-a e( (i)eraz4o? 0. Cna $e, m-s, el lidera,go consiste en transmitir a las personas su $ala . potencial de un modo tan claro 2ue lleguen a $erlas en s cismas" F*ese en las palabras val-a . potencial. /as personas deben albergar un sentimiento intrnseco de val-a Wes decir, poseen $alor intrnsecoW, totalmente independiente de la comparacin con los dem-s, . sentir 2ue son merecedores de amor incondicional, con independencia de su comportamiento o su rendimiento" 8ntonces, cuando Se consigue transmitir ese potencial . se crean oportunidades para desarrollarlo . utili,arlo, se estconstru.endo sobre una base slida, transmitir el potencial de las personas . proporcionarles un sentimiento de $ala e&tr-nseca es una base errnea, . nunca se optimi,ar- Su Potencial"

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! "# $%B&'O

P. $o> en )-a se +ub(ican ,uchos (ibros sobre (i)eraz4oR qu as+ectos )e( ,ateria( que +ro+one resu(tan ver)a)era,ente <nicos > (e con/ieren ,a>or va(or? 0. [1u tiene de )nico este material sobre el lidera,go 2ue le confiere un autntico $alor\ %o dira 2ue cinco aspectos" 8n primer lugar, el desarrollo secuencial. #o cono,co ning)n libro 2ue se centre en la absoluta necesidad de desarrollo personal e integracin antes de construir la confian,a en el ni$el de las relaciones . ste insiste en 2ue ambos aspectos son necesarios antes de construir organi,aciones efecti$as . duraderas, incluido familias" 8n segundo lugar, adopta un enfo!ue !ue engloba la persona completa. #o tengo conocimiento de ning)n material publicado 2ue trate las cuatro inteligencias, resaltando especialmente la inteligencia espiritual o conciencia, a la ora de guiar las otras tres" 8n tercer lugar, se basa totalmente en unos principios 2ue son intemporales, uni$ersales . manifiestos, a diferencia de los $alores 2ue poseen todas las personas u organi,aciones, pero 2ue pueden no estar basados en principios" 4omo usted sabe, los $alores controlan nuestro comportamiento, pero los principios controlan las consecuencias de nuestro comportamiento" 4uando uno recoge una punta del palo tambin recoge la otra" 8n cuarto lugar, el material enseGa 2ue el lidera,go por mediacin del proceso de desarrollo basado en principios puede con$ertirse en una elecci$n Oautoridad moralP en lugar de ser )nicamente un cargo Oautoridad formalP . 2ue la cla$e de la nue$a era del traba*ador del conocimiento es pensar en trminos de liberacin, no de controlV en trminos de transformacin, no simplemente de transaccin" 8n otras palabras, se ad@ ministran las cosas, pero se lidera a las personas" 8n 2uinto . )ltimo lugar, el enfo2ue de la persona completa resulta QmanifiestoR para una organi,acin, por lo 2ue se refiere a los cuatro roles del lidera#go_Emodelar, encontrar caminos, alineamiento . facultamiento" Se trata de un paradigma con una capacidad e=plicati$a sorprendentemente potente, 2ue puede emplearse para diagnosticar casi cual2uier problema o desafo . para identificar los pasos 2ue m-s influ.en en su resolucin" P. ( (i)eraz4o +ue)e ense?arse? 0. #o, pero s puede aprenderse" Cna $e, m-s, la cla$e est- en el e*ercicio del espacio entre el estmulo Oes decir, la formacinP . la respuesta Oes decir, el aprendi,a*eP, . si las personas e*ercen su libertad de eleccin para aprender el conocimiento, las abilidades . los rasgos caractersticos asociados con el lidera,go O$isin, disciplina, Pa] sin . concienciaP, aprender-n a ser unos lderes 2ue los dem-s seguir-n de buen grado" 8n un sentido mu. real, ambos son seguidores

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de principios" 8n )ltima instancia, un buen e2uipo de direccin es un e2uipo complementario donde los puntos fuertes de las personas se con$ierten en producti$os . sus debilidades resultan irrele$antes gracias a los puntos fuertes de los dem-s"

8#FD1C8:

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? /( 0DE 68 /( !#F/C8#4!(: S87 C# P81C8fD T!9K#

=ebemos convertirnos en el cambio !ue buscamos en el mundo.
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9odelar constitu.e el espritu . el centro de cual2uier esfuer,o de lidera,go" 8mpie,a con el descubrimiento de la $o, propia: desarrollar las cuatro inteligencias . e=presar la $o, en la $isin, la disciplina, la pasin . la conciencia" 9odelar estas caractersticas de lidera,go personal altera . transforma los otros tres roles en su n)cleo mismo" 9odelar se reali,a, principalmente, en el curso de los otros tres roles, lo 2ue suscita una sensacin de seguridad . confian,a en el lder" Sin embargo, el lidera,go slo se produce realmente cuando la gente llega a e=perimentar por s misma cmo una persona impulsada por su conciencia modela la e=ploracin, el alineamiento . el faculta@

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! "# $%B&'O

miento" (s, las personas llegan a saber por s mismas lo respetadas apreciadas . $aloradas 2ue son" [Por 2u\ Por2ue se buscan sus opi, nionesV se respetan sus aportacionesV se $alora su e=periencia )nica 8st-n $erdaderamente implicadas en el proceso de e=ploracin" Son participantesV no se limitan a escuc ar el enunciado de la misin . el plan estratgico" (.udan a desarrollarlos" /es pertenecen" 8n el caso de 2ue el enunciado de la misin . el plan estratgico se ubieran desarrollado con antelacin, se identifican con ellos, .a sea por2ue an reali,ado una eleccin consciente antes de subir a bordo o por la admiracin 2ue profesan por el lder 2ue sir$e de modelo" 8n ocasiones, la identificaci$n mental . emocional supone una fuer,a m-s poderosa 2ue la implicacin" 8sto se $e con los seguidores de un 'and i, un 9artin /ut er Xing o un #elson 9-ndela" Tal $e, el propio lector a.a admirado tanto a alguien 2ue apo.a su $isin sin reser$as, aun2ue no estu$iera implicado en la creacin de dic a $isin" 8sto es la identificacin" Se trata de una fuer,a psicolgica mu. poderosa, en ocasiones m-s poderosa 2ue la propia participacin" Se da especialmente el caso con la $isin . la planificacin estratgica, m-s 2ue con los $alores" /os $isionarios . estrategas brillantes suelen ser )nicos en su gnero, algo 2ue suele reconocer la cultura misma, pero una $e, m-s, slo si e=iste confian,a . confiabilidad personal" 8n )ltima instancia, sin embargo, la identificacin se basa en alg)n tipo de implicaci$n, directa o indirecta" 9odelar no es el esfuer,o de un )nico indi$iduoV es el esfuer,o de un e!uipo. 4uando se tiene un e2uipo de personas 2ue se apo.an en los puntos fuertes de cada uno . se organi,a de tal manera 2ue las de bilidades indi$iduales resultan irrele$antes, se tiene una $erdadera fuer,a en una organi,acin" 6e modo 2ue cuando el lector piense en modelar, debe pensar en un indi$iduo y un e!uipo complementario. 8l espritu de un e2uipo complementario radica en 2ue uno esta pa ra desempeGar un papel )nico 2ue compensa las debilidades de los dem-s" #o se esta para identificar sus debilidades . centrarse en ellas, ni para criticarlos a sus espaldas" Se estpara compensar sus debilidades al tiempo 2ue ellos compensan las nuestras" #adie tiene slo puntos fuertes . mu. pocas personas pueden destacar en todos los roles" 8l respeto mutuo se con$ierte en imperati$o moral" !a actitu) )e in/(uencia 8l -bito de responder al deseo interno de marcar la diferencia, de importar, de ampliar nuestra influencia para llegar a las personas y

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<4:

alisas 2ue m-s $aloramos empie,a con una disposicin o 28'&'7D, una eleccin, la eleccin de utili,ar la vo# de la influencia. 4uando enseGo los principios 2ue contiene este libro, me gusta abrirme a preguntas, .a sea en pri$ado o en p)blico, durante todo el da" !ne$itablemente, alguien le$antar- la mano . dir- algo parecido a esto: Q6octor 4o$e., estos principios son magnficos . me los creoV cmo me gustara $i$irlosT Pero no tiene ni idea de lo 2ue es traba*ar en una organi,acin como la ma" Si tu$iera un *efe como el mo, comprendera 2ue no a. manera de conseguir lo 2ue nos est- contando" [1u ago\R Puedes $er lo 2ue est-n pensando" Slo contemplan dos posibilidades" Q9i *efe es un imbcil . no $a a cambiar" D me marc o Oalgo 2ue no puedo permitirmeP o lo ago lo me*or 2ue puedo . $i$o con elloR" 4uando enseGo de 2u manera se aplican estos principios al matrimonio . la familia, a. mu*eres 2ue se me acercan ., b-sicamente, me dicen lo mismo de sus maridos . maridos 2ue me dicen lo mismo de sus mu*eres: QSi conociera a mi marido sabra a lo 2ue me refiero" 8sto *am-s funcionar-R" Cna $e, m-s, dos posibilidades: o marc arse o aguantarlo el m-=imo tiempo posible" 1u f-cil resulta a las personas pensar . sentir: QSo. una $ctimaV lo e intentado todoV no puedo acer nada m-sV esto. atascadaR" Se sienten tristes . frustradas, pero no $en m-s opciones" 8l $ictimismo arruina su futuro" 9i respuesta a sus preguntas suele sorprenderles un poco" Para e,pe,ar, $eo, por2ue abren los o*os como platos, 2ue algunos incluso se sienten ofendidos" /es digo lo siguiente: Q4ada $e, 2ue piensa 2ue el problema est- ah- afuera, ese mismo pensamiento es el problemaR" Q[(caso est- insinuando 2ue es mi problema\R, replican algunos" Q/o 2ue esto. intentando decir es 2ue cada $e, 2ue en$uel$e las labilidades de otra persona con su $ida emocional, est- regalando su libertad emocional a esa persona . d-ndole permiso para seguir arrui@ andole la $ida"R Su pasado toma como re n a su futuro" Db$iamente, se trata de un problema de relacin, pero asta 2ue las Personas no encuentren una $o, propia, no a. modo de poseer la adure,, la seguridad interior o la fuer,a de car-cter necesarias para aplicar la solucin basada en principios con el *efe QimbcilR" Tam@

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bien podra suceder 2ue pose.eran la fuer,a interior pero a)n no ubieran desarrollado las abilidades 2ue resultan de la paciencia . de la pr-ctica constante" /a interaccin continua durante la formacin suele tener un efecto mu. aleccionador para ellos pero, finalmente, llegamos al punto en 2ue reconocen 2ue no son una $ctima . 2ue pueden elegir su respuesta al comportamiento de la otra persona" (s 2ue la sociedad fabrica . refuer,a la actitud de $ictimismo . culpabilidad" Pero usted . .o tenemos la capacidad de utili,ar nuestras dotes innatas para con$ertirnos en la fuer,a creati$a de nuestras propias $idas . decantarnos por un enfo2ue 2ue aumente nuestra influencia en una organi,acin" Podemos con$ertirnos en el lder de nuestro propio *efe" !a /i(oso/-a 4rie4a )e (a in/(uencia /a filosofa griega de la influencia denominada ethos, pathos y loEgos constitu.e una e=celente sntesis del proceso de ampliar la propia influencia O$ase la figura ?"2P" 8l ethos se refiere, fundamentalmente, a la naturale,a tica, la credibilidad personal, la cantidad de confian,a 2ue suscita en los dem-s la integridad . competencia de cada uno" 4uando las personas abi@tualmente cumplen lo 2ue an prometido . lo 2ue se espera de ellas de un modo basado en principios, poseen ethos. SE+.
F 8 L B 1 B F / 5 D0 L5 8 6 F L C 0 6 , 8 5

ET=OS ? Eodelo de contabilidad

Con ianza

"A5T=OS M "rocurar !rimero com!render

#O;OS M N des!u;s< ser com!rendido

Figura 7.2

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<5<

8l pathos es el lado emp-tico, el sentimiento" Significa 2ue entiendes cmo se siente una persona, 2u necesidades tiene, de 2u forma $e las cosas . 2u es lo 2ue est- tratando de comunicar, . la persona lo siente" 8l logos representa, b-sicamente, la lgica" 8st- relacionado con el poder . la persuasin de la propia presentacin, el propio pensamiento". /a secuencia, por supuesto, tiene $ital importancia" Pasar al logos antes de 2ue las personas se sientan comprendidas es in)tilV tratar de crear entendimiento cuando no a. fe en el propio car-cter resulta igual de in)til" 8n una ocasin impart docencia en el 'rupo de 0einte, un grupo de $einte profesionales de los seguros 2ue se re)ne cada tres meses en un foro de formacin para intercambiar ideas" 6urante dos aGos, fui su persona de referencia" Cn mes de enero, en la reunin, todos murmuraban . se 2ue*aban sobre el psimo programa de formacin . desarrollo de la empresa" % la gota 2ue colm el $aso se produ*o antes de #a$idad, durante la gran ceremonia internacional de premios 2ue se celebr en IaBai, donde se dedic parte del tiempo a la formacin" 6ic a formacin no contemplaba el intercambio ni el aprendi,a*e mutuo" 8n el me*or de los casos, constitua un es@ pect-culo de l-ser costoso e impresionante" Se 2ue*aban de 2ue era algo tpico de la formacin 2ue reciban . 2ue, b-sicamente, resultaba efmero e in)til" /es pregunt por 2u no lo cambiaban" % contestaron: Q+ueno, esa no es nuestra funcinV no nos encargamos de esoR" /es di*e 2ue estaban eludiendo responsabilidades . 2ue podan cambiar el programa de formacin si se empeGaban de $erdad en acerlo" Se encontraban entre los agentes de seguros de ma.or categora de toda la empresa . posean una enorme credibilidad o ethos. Podan c arlar con cual2uier miembro de la compaGa 2ue 2uisieran" /es propuse 2ue icieran una presentacin a los encargados de tomar decisiones . 2ue se aseguraran de empe,ar describiendo el punto de $ista de stos RpathosL igual de bien o me*or 2ue el su.o propioV deban incluir todas sus preocupaciones potenciales sobre la introduccin de cambios en el programa de formacin . en las celebraciones anuales tan bien organi,adas" 8l ob*eti$o sera describir esas preo@ cupaciones asta 2ue los e*ecuti$os se sintieran tan bien comprendidos 2ue se abrieran al logos, o lgica, de las recomendaciones pro@Puestas por los agentes"

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6e modo 2ue en$iaron dos representantes a entre$istarse no slo con el presidente . el director general, sino tambin con el responsable de formacin . desarrollo" Se tomaron todo el tiempo necesario para describir el enfo2ue de la empresa . las ra,ones 2ue lo *ustificaban, adem-s de los force*eos econmicos, polticos . culturales 2ue implica introducir un cambio" Prosiguieron con la descripcin asta 2ue result ob$io 2ue los responsables de tomar la decisin se sentan comprendidos 8n cuanto se sintieron comprendidos, se mostraron mu. abiertos a la influencia Ola cla$e de la influencia siempre es ser influido primeroV o lo 2ue es lo mismo: mostrarse abierto primero . buscar el entendimientoP" Preguntaron literalmente 2u recomendaciones acan esos dos agentes . stos no slo se las dieron, sino 2ue tambin les proporcionaron un plan de accin 2ue contemplaba todas las realidades econmicas, polticas . culturales 2ue aban descrito anteriormente" /os responsables de tomar la decisin se 2uedaron pasmados" (un2ue les aban recomendado empe,ar con el diseGo de un programa piloto, enseguida lo con$irtieron en un plan a escala empresa@ rial" Tres meses despus, en la siguiente reunin, me contaron lo 2ue aba sucedido" % .o les di*e: Q( ora, [de 2u 2uieren encargarse\ [Ia. alguna otra cosa est)pida 2ue suceda en la empresa . 2ue les gustara 2ue cambiara\R 8n el sentido literal de la e=presin, este 'rupo de 0einte se 2ued de piedra al $er asta 2u punto se aban facultado, cmo aba merecido la pena su $alor . empatia" 6e*aron de protestar, 2ue*arse . murmurar . empe,aron a asumir cada $e, m-s responsabilidad" Sin de*ar de arar sus pe2ueGas parcelas, inspeccionaban campos ma.ores . obser$aban las cosas en un conte=to m-s amplio" 0ean a los responsables de las decisiones como seres umanos 2ue luc aban igual 2ue lo acan ellos, 2ue necesitaban modelos en lugar de crticas, 2ue necesitaban lu, en lugar de *uicios" 8sta ancdota ilustra claramente el enfo2ue de dentro acia fuera . su fuer,a" 7ecuerde 2ue siempre 2ue uno piense 2ue el problema est- a afuera, ese mismo pensamiento es el problema" 8s de esperar 2ue el lector .a est en disposicin de $er claramente cmo, e*erciendo la iniciati$a . la empatia, constru.endo ethos, centr-ndose . traba*ando en lo 2ue se encuentra dentro de su -mbito de influencia, puede con$ertirse en catali,ador del cambio en cual2uier situacin" Cna $e, m-s, al acerlo, se con$ertir- en el lder de su *efe, en el sentido literal de la e=presinV dic o de otro modo: aun2ue el *efe posea la autoridad formal, usted poseer- la autoridad moral . la capacidad de influir"

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7n +eque?o ti,n 4omprendo 2ue +uc&minster Fuller, el sorprendente impulsor de un cambio de paradigma, escogiera el siguiente epitafio para su tumba: QSlo un pe2ueGo timn JtrimEtabK . Cn trimEtab en un barco o un a$in es un timn pe2ueGo 2ue permite el giro del timn grande, 2ue, a su $e,, determina la direccin de toda la na$e O$ase la figura ?">P" 8se 'rupo de 0einte era un pe2ueGo timn" Tambin 'and i lo fue"
UN T"IM@TA1 ! E 8U E A O TIM3N2

Figura 7.3

4reo 2ue e=isten numerosos timones pe2ueGos en potencia en todas las organi,aciones W empresas, gobierno, escuelas, organi,aciones comunitarias, organi,aciones no lucrati$asW, con capacidad para liderar . ampliar su influencia, con independencia del cargo 2ue ocupen" Pueden mo$erse . mo$er a su e2uipo o departamento de tal modo 2ue afecte de forma positi$a a toda la organi,acin" 8l Qpe2ueGo timnR lder obra tomando la iniciativa dentro de su propio crculo de influencia O$ase la figura ?"4P, por mu. pe2ueGo 2ue sea"

Figura 7.4

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8/ ;g IF+!TD

Para ilustrar la idea, obser$e el es2uema Ofigura ?"4P formado por dos crculosV el m-s amplio es el crculo de preocupacin Olas cosas 2ue le preocupan e interesanP . el m-s pe2ueGo, el crculo de influencia Olas cosas sobre las 2ue tiene control o influenciaP" Tambin indica 2ue el traba*o de una persona 2ueda, en gran medida, fuera del crculo de influencia propio" 8n el captulo primero, empec citando algunos datos absolutamente sorprendentes obtenidos en un estudio lle$ado a cabo por Ia@rris !nteracti$e 2ue utili,aba nuestro cuestionario =1 O4ociente de 8*ecucinP" 4omo las implicaciones de esta in$estigacin arro*an tanta lu,, me referir a m-s resultados en el resto del libro" 4on respecto al tema de la influencia, al lector tal $e, le interese saber 2ue )nicamente el >< ^ de los encuestados en el cuestionario =1 afirmaba 2ue se centraba en las cosas sobre las 2ue poda influir de manera directa, . no en a2uellas sobre las 2ue no tena influencia" /os lderes 2ue acen las $eces de Qpe2ueGos timonesR Wcon independencia del cargoW aplican $isin, disciplina, pasin . conciencia al borde e=terior de su crculo de influencia, lo 2ue propicia su ampliacin" 8n muc os casos, se trata de personas sin cargos importantes ni poder decisorio oficial" Tomar la iniciati$a constitu.e un modo de autofacuitamiento" #ing)n lder oficial le a facultadoV la estructura organi,ati$a no le a facultadoV la descripcin de su traba*o no le a facultado" Csted se faculta a s mismo en funcin del tema, el problema o el desafo 2ue se tenga a mano" Csted e*erce el ni$el apropiado de iniciati$a o autofa@cultamiento" /a pregunta cla$e siempre es: [1u es lo me*or 2ue puedo acer en estas circunstancias\

6iete nive(es )e iniciativa o auto/acu(ta,iento 8n el siguiente es2uema O$ase la figura ?"5P, se obser$a un contiEnuum de siete ni$eles de iniciati$a: desde el Q8spere instruccionesR, en el ni$el inferior, pasando por el QPregunteR, QIaga una recomendacinR . el QTengo la intencin deR, asta el QI-galo e informe de inmediatoR, QI-galo e informe peridicamenteR ., finalmente, el simple QI-galoR, 2ue se encuentra *usto en el centro de la capacidad de control e influencia"

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Figura 7.5

Cno escoge el ni$el de iniciati$a 2ue utili,ar- en funcin de lo ale*ada 2ue se encuentre la tarea, .a sea dentro o fuera, del crculo de influencia" 8sto re2uiere sensibilidad . criterio situacional, pero, poco a poco, su crculo de influencia se ir- ampliando" /a eleccin del ni$el de iniciati$a ampla nuestra definicin de Q$o,R, para 2ue podamos encontrarla en cual2uiera de las circunstancias posibles" Puede darse en un traba*o con el 2ue no disfrutamos en absoluto" (plicando un ni$el de iniciati$a, podemos cambiar la naturale,a de ese traba*o o podemos influir en otras personas 2ue se encuentran en nuestro crculo de influencia, pero fuera del traba*o" 8n el puesto de traba*o 2ue ocupamos, podemos esfor,arnos por conseguir la grande,a" Podramos comparar nuestras pr-cticas empresariales Rbenchmar(ingL a escala mundial, en lugar de a ni$el nacionalNregionalNlocal" Cn abogado podra ser m-s un pacificador" Cn educador podra ser m-s un pastor comprensi$o, un entrenador . un mentor" Cn mdico podra centrarse m-s en la educacin . la pre$encin, adem-s de tratar a la persona completa en lugar de limitarse a Partes del cuerpo, tecnologa . 2umica" Cn padre podra esfor,arse Por lograr un ;0 3 de interacciones positi$as, con slo un 20 ^ de escarmientos, medidas correcti$as . disciplinarias" 8l $endedor podra escuc ar m-s las necesidades . adaptarse a ellas con integridad" 8l responsable de mar(eting podra garanti,ar la integridad del merEchandising . la publicidad" 8l e*ecuti$o de una empresa debera tener cuidado con cumplir un poco lo muc o 2ue promete" 8n definiti$a:

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siempre . en todas partes podemos enseGar principios ., en ocasiones, puede ser necesario utili,ar palabras"
8bP/D789DS 4(6( C#D de los ni$eles de iniciati$a" <" 8SP878 !#ST7C44!D#8S @

8sto implicara una preocupacin 2ue, ob$iamente, no slo se encuentra fuera de su crculo de influencia, sino tambin de su traba*o" 8n este ni$el, uno se limita a esperar" #o 2uiere ponerse a acer el traba*o de otros" #o 2uiere proponer recomendaciones sobre cosas 2ue se encuentran mu. le*os de su crculo de influencia" /as personas no confiaran en sus recomendaciones por $arios moti$os" /as consideraran totalmente inapropiadas ., tal $e,, llegaran a considerarle fuera de lugar" 6e ec o, la actuacin en -mbitos mu. ale*ados de su crculo de influencia llegara a pro$ocar la reduccin de dic o crculo" %, [2u ace\ SonreV como la Dracin de la serenidad 2ue se utili,a en (lco licos (nnimos: =ios, conc8deme serenidad para aceptar las cosas !ue no puedo cambiar, valor para cambiar a!uellas !ue puedo y sabidur-a para reconocer la diferencia. %a no desperdicia sus energas en algo en lo 2ue no puede acer nada" ( ora bien, si tiene influencia en alguien 2ue s puede acer algo, todo cambia" 8ntonces, est- en disposicin de incrementar los ni$eles de iniciati$a . autofacultamiento" Pero no resulta f-cil sonrer . no acer nada sobre el tema por el momento" 9uc as personas se obsesionan con cosas 2ue no pueden cambiar en el momento presente" !ntercambian istorias de luc as con sus compaGeros de traba*o . manipulan el cora*e de cada uno con respecto a las cosas 2ue no pueden cambiar" Pero eso, simplemente, debilita su capacidad de 2ue pasen cosas relacionadas con los temas . preocupaciones sobre los 2ue s- pueden acer algo" Cna $e, m-s, su pasado toma como re n a su futuro" 8ntonces, caen en la trampa de la codependencia, una circunstancia 2ue genera lo 2ue, una $e, m-s, denomino los cinco c-nceres emocionales metast-sicos: criticar, 2ue*arse, comparar, competir . enfrentarse" /as personas 2ue no tienen bien e2uilibrados sus actos in@

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pernos buscan seguridad en fuentes e=ternas a s mismas" 4omo son podependientes con respecto al entorno, entran en estos comporta@lientos cancerosos . destructi$os" 8n el sentido literal de la palabra, estos cinco c-nceres emociona@generan met-stasis de clulas cancerosas en las relaciones ., en ocasiones, en toda una cultura" 4omo consecuencia, la organi,acin *ueda tan polari,ada, tan di$idida, 2ue resulta casi imposible ofrecer Sistem-ticamente una alta calidad a los clientes"
CINCO C OM ! O "TAM I E NT OS C AN C E " O S O S

Cr'tica 8ue6a Comparaci4n

B B
C<%<<<D,<

Competici4n Disputa

$i*ura E<F

Cn apunte sobre la competicin: aun2ue la ri$alidad por lograr un sentimiento de $ala en el interior de las"relaciones, las familias, los Se2uipos de traba*o . las culturas resulta per*udicial, esto. con$encido !de 2ue puede ser mu. saludable en terrenos como los deportes o el !mercado" Puede e=igir aportar el m-=imo esfuer,o . sacar lo me*or de lias personas o las organi,aciones" 8n el mercado, se $e a los competi@!dores como los profesores con los 2ue medirse" 9ientras se estin@!tentando derrotar a los competidores, lo 2ue uno realmente trata de ! acer es me*orar para los clientes . aprender de 2uienes lo acen me*or . m-s r-pido" Mse es el poder del sistema de libre empresa: compe@!tencia en el mercado, cooperacin en el lugar de traba*o" 7ecuerde j2ue debe ser QbilingdeR . e$itar el in2uebrantable peligro 2ue seGal cbra am 9asloB: Q8l 2ue es -bil con el martillo suele pensar 2ue toldo es un cla$oR"
P78'C#T8

Sera ra,onable . lgico preguntar sobre algo 2ue se encuentra ! entro de la descripcin de su traba*o, pero fuera de su crculo de in@

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fluencia" 4omo se alla fuera del crculo de influencia, no puede acer muc oV pero como afecta a su traba*o, la ma.ora de las personas consideraran legtimo, por lo menos, preguntar" Si la pregunta es inteligente . surge como resultado de un concien,udo an-lisis . una cuidadosa refle=in, podra resultar mu. impresionante . tal $e, ample su crculo de influencia" >" I('( C#( 784D98#6(4!K# [6nde situara QIaga una recomendacinR\ Justo en el borde e=terior de su crculo de influenciaV ni si2uiera est- en su traba*o" 8st- proponiendo una recomendacin 2ue se encuentra fuera de su traba*o . en el borde e=terior de su crculo de influencia" Cn ermoso e*emplo del tercer ni$el de iniciati$a . autofaculta@miento se encuentra en la doctrina militar del 4ompleted Staff Zor&" /os cinco pasos b-sicos de dic a doctrina son: <"(nalice el problema" 2"Proponga una alternati$a . recomiende soluciones" >"6esarrolle los pasos recomendados para poner en pr-ctica la solucin" 4"!ncorpore una conciencia de todas las realidades Opoltica, so cial, competencias econmicas, etc"P 5"Iaga una recomendacin 2ue slo re2uiera aprobacin me diante una sola firma" 8sta estrategia e=ige 2ue el e*ecuti$o eficiente espere a 2ue llegue el me*or traba*o" Primero, solicita a la gente 2ue refle=ione cuidadosamente sobre problemas . cuestiones" 8ntonces, cuando a.an refle=ionado acindolo lo me*or 2ue saben, est-n listos para proponer una recomendacin final" 8l e*ecuti$o slo contempla esa recomendacin final" 4uando se utili,a el sistema 4ompleted Staff Zor&, la direccin superior no rescata a las personas con respuestas r-pidas . sencillas, aun2ue stas las reclamen" Si el e*ecuti$o no espera a 2ue se aga el traba*o, est- engaGando a las personas al robarles crecimiento, mientras 2ue stas, a su $e,, le engaGan a l . a la empresa rob-ndoles tiempo" (dem-s, no se puede responsabili,ar a las personas de los resultados si se les proporciona los mtodos"

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R 0uando estuve en +icilia, le di*e a un general !ue se mostraba un tanto reacio a atacar !ue confiaba plenamente en 8l. 2ara demostr,rselo, me march8 a casa. +i nunca dices a las personas lo !ue tienen !ue hacer, te sorprender,n con su ingenio.]
'8#87(/ '8D7'8 S" P(TTD#

8l lector se percatar- del tiempo . esfuer,o 2ue a orra esta estrategia al e*ecuti$o . de la ma.or cantidad de iniciati$a 2ue e=ige por parte del empleado" /a e $isto funcionar estupendamente en muc simas situaciones" (dem-s, ampla de forma inmediata el crculo de influencia"_ 4" QT8#'D /( !#T8#4!K# 68R QTengo la intencin deR implica, de ec o, una pi,ca m-s de iniciati$a 2ue proponer una recomendacin . constitu.e una prolongacin de este )ltimo ni$el" (prend por primera $e, este principio mientras na$egaba por las islas IaBai en el D++ +anta Fe, un submarino nuclear con un coste multimillonario, durante unas maniobras 2ue simulaban un conflicto blico" 1u espect-culo m-s magnfico era estar en el puente de mando con el comandante, el capit-n 6a$id 9ar2uet, mientras salamos del puerto de /a aina . $er ese enorme tubo negro de unos no$enta metros de longitud Ocasi la longitud de un campo de f)tbol americanoP, 2ue se unda unos treinta metros, sur@ cando el agua" 9ientras c arl-bamos, se acerc un oficial . di*o: Q4apit-n, tengo la intencin de descender unos $einte metrosR" 8l capit-n pregunt: Q[1u sondeo `profundidad asta el fondo marinoa tenemos\RV a lo 2ue l respondi: QCnos doscientos oc entaR" Q[1u dice el sonar `el dispositi$o electrnico 2ue detecta barcos, bu2ues, submarinos . otros ob*etosa\R 8l oficial contest: Q#ada, )nicamente pecesR" % el capit-n le di*o: Q4oncdanos $einte minutos m-s . lle$e su intencin a la pr-cticaR" 6urante todo el da, miembros de la tripulacin se acercaban al caPit-n . le decan: QTengo la intencin de acer estoR o QTengo la in@
_ Para recibir una copia gratuita de un artculo completo sobre el 4ompleted Staff Zor&, $ase eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY"

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8/ ;_ IF+!TD

tencin de acer a2uelloR" ( $eces, el capit-n aca preguntas . despus deca: Q9u. bienR" Dtras $eces, no aca preguntas . se limitaba a contestar: Q9u. bienR" 8l capit-n slo reser$aba su confirmacin personal para las decisiones 2ue eran la punta del iceberg" /a gran masa del iceberg Wel :5 ^ de decisiones restanteW se reali,aba sin ning)n tipo de implicacin o confirmacin por parte del capit-n" Pregunt al capit-n por su estilo de lidera,go" (firm 2ue 2uera facultar a su gente lo m-=imo posible dentro de los lmites del conte=to na$al" Pensaba 2ue, si les e=iga 2ue reconocieran no slo el problema, sino tambin la solucin, empe,aran a considerarse a s mismos como un eslabn de $ital importancia en la cadena de mando" 9adur la cultura asta el punto de 2ue los oficiales . marineros declaraban sus propias intenciones con respecto a la autoridad del capit-n para tomar decisiones" QTengo la intencin deR es cualitati$amente distinto a QrecomiendoR" /a persona a reali,ado m-s esfuer,o analtico, asta el punto de estar totalmente preparada para e*ecutar la accin en cuanto reciba la aprobacin" #o slo a reconocido el problema, sino tambin la solucin . est- dispuesta a ponerla en pr-ctica" 8sos marineros albergaban en su interior un $erdadero sentimiento de $alor aGadido, algo 2ue, como me indicaron, no aban sentido con ning)n otro capit-n cuando se aban mo$ido )nicamente en los par-metros del Q8spere instruccionesR" Msta es la ra,n 2ue e=plica 2ue el QTengo la intencin deR se encuentre en el borde e=terior del crculo de confian,a . del traba*o" Cn facultamiento co erente reduce de forma significati$a las fugas de personal o, lo 2ue es lo mismo, la marc a de los altos cargos a otros traba*os me*or remunerados" (lgunos meses despus de mi e=periencia en el submarino, me i,o muc a ilusin recibir una carta del capit-n 9ar2uet donde me informaba de 2ue aban concedido al D++ +anta Fe el trofeo (rleig +ur&e al submarino, bu2ue o escuadrn de a$iacin con ma.ores me*oras del Pacfico" STal es el fruto del facultamiento por efecto de un pe2ueGo timnT 5" IF'(/D 8 !#FD798 68 !#986!(TD QI-galo e informe de inmediatoR se encontrara en el borde e=terior del crculo de influencia, pero dentro del traba*o" /o comunica de forma inmediata por2ue las dem-s personas necesitan saberlo" 8sto permite 2ue $erifi2uen 2ue todo se a ec o de forma correcta . pHg sibilita la introduccin de las oportunas correcciones si es necesario@

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Tambin proporciona la informacin 2ue necesitan los dem-s antes de tomar decisiones consecuentes . de emprender acciones de seguimiento"
A" IF'(/D 8 !#FD798 P87!K6!4(98#T8

8ste ni$el de iniciati$a contempla las acciones 2ue podran formar parte de una autoe$aluacin normal en una $isita de e$aluacin de resultados o en un informe oficial, para 2ue otras personas puedan comunicar . utili,ar la informacin" 4uando se informa peridicamente, uno se encuentra claramente dentro de la descripcin de su traba*o . dentro de su crculo de influencia" ?" IF'(/D 4uando algo se locali,a *usto en el centro de su crculo de influencia . en el n)cleo de la descripcin de su traba*o, a. 2ue acerlo" 8n ocasiones, en algunas culturas, es m-s f-cil obtener el perdn 2ue el permiso, de modo 2ue si uno est- con$encido de 2ue tiene ra,n . de 2ue la accin no se encuentra ale*ada del crculo de influencia, tal $e, lo me*or sea Q acerloR" /a idea de asumir responsabilidad . acerlo, acer 2ue suceda, encierra un gran poder" 8ste ni$el m-s ele$ado de iniciati$a me recuerda una istoria $erdadera conocida como QCn mensa*e para 'arcaR"
4uando estall la guerra entre 8spaGa . 8stados Cnidos a finales de siglo, el presidente estadounidense necesitaba acer llegar un mensa*e a un re$olucionario cubano llamado 'arca" Se esconda en alguna parte de la isla de 4uba, fuera del alcance del correo o el telgrafo" #adie saba cmo llegar asta l" Pero un oficial sugiri 2ue, si aba alguien 2ue pudiera acerlo, se era un oficial llamado 7oBan" 4uando 9cXinle. entreg la carta a 7oBan en Zas ington 6" 4, el oficial no le pregunt: Q[6nde est-\ [4mo llego asta a \ [1u 2uiere 2ue aga cuando llegue\ [4mo regreso\R" Se limit a coger el mensa*e e imaginar cmo llegara asta 'arca" Tom un tren asta #ue$a %or& . un barco asta Jamaica" 7ompi el blo2ueo espaGol para llegar a 4uba en barco de $ela" ( continuacin, $inieron desenfrenados $ia*es en carromato, caminatas . cabalgadas por la sel$a cubana" #ue$e das de $ia*e des@Pus, 7oBan entreg el mensa*e a 'arca a las nue$e de la maGana" /a misma tarde, a las cinco, emprendi su $ia*e de regreso a 8stados Cnidos"

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8/ ;H IF+!TD

Para 2ue se comprenda me*or, el autor 8lbert Iubbard escribi:

8sto. con el ombre 2ue ace su traba*o tanto cuando el Q*efeR no est- como cuando est- en casa, `"""a el ombre 2ue, cuando se le da una carta para 'arca, entrega la misi$a con rapide,, sin acer preguntas est)pi@ das . sin ninguna intencin de tirarla a la alcantarilla m-s cercana ni de acer otra cosa 2ue no sea entregarla" `"""a /a ci$ili,acin constitu.e una larga . angustiada b)s2ueda de tales indi$iduos" 4ual2uier cosa 2ue solicite un ombre de esta naturale,a ser- concedidaV este tipo de ombres es tan poco com)n 2ue ning)n empresario puede permitirse de*arlo escapar" /o 2uieren en todas las ciudades, pueblos . aldeas, en todas las oficinas, tiendas, almacenes . f-bricas" 8l mundo los pide a gritos: necesitan, . lo necesitan desesperadamente, al ombre 2ue puede lle$ar QCn mensa*e para 'arcaR"_

( es+-ritu )e (os S+eque?os ti,onesT 8l lector $er- 2ue, con independencia de la cuestin, el problema o la preocupacin 2ue tenga entre manos, puede facultarse tomando la iniciati$a de alg)n modo" Sea sensible, sea sensato, tenga cuidado con el momento 2ue elige, pero aga algo con la situacin" 8$ite 2ue*arse, criticar o mostrarse negati$oV est en guardia para no eludir la responsabilidad . culparlos a QellosR de los fallos" 0i$imos en una cultura de la culpa: m-s del ?0 ^ de los encuestados en el cuestionario =1 contest 2ue las personas de su organi,acin solan culpar a otros cuando las cosas iban mal" Por lo tanto, asumir la responsabilidad supondr- nadar a contracorriente" Tomar la iniciati$a e=ige alg)n tipo de visi$n, alg)n ni$el por alcan,ar, alguna me*ora 2ue lograr" 8=ige disciplina al acerlo" 8=ige poner en ello todo el cora,n . la pasi$n . acerlo de un modo regido por la conciencia o los principios para alcan,ar un fin 2ue mere,ca la pena" Tom Peters describe la actitud . el espritu de los Qpe2ueGos timonesR con estos trminos:
( los ganadores, . no lo digo en broma, les gustan los traba*os basura" [Por 2u\ Por2ue esos traba*os permiten montones de espacio" S( nadie le importaT S#adie est- mirandoT S8st- soloT S8s el re.T S8s posible en@ suciarse las manos, cometer errores, asumir riesgos, conseguir milagros@
_ Para obtener una copia gratuita . p)blica del te=to completo de QCn mensa*e pag ra 'arcaR, $ase eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY"

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8l lamento m-s frecuente de 2uienes Qcarecen de poderR Junempo9eredK es 2ue no tienen QespacioR para acer nada 2ue est bien" (lgo a lo 2ue siempre contesto: STonterasT /o fundamental: SSaboree la Qpe2ueGaR misin o Qtarea rutinariaR 2ue nadie 2uiereT S+hS1C8/(T 8s una oportunidad 2ue propicia el auto@facultamiento, .a sea diseGando de nue$o un molde o planificando una escapada de fin de semana para un cliente" `"""a Puede con$ertirlo en algo glorioso, . SguauT2

8n una ocasin, estu$e traba*ando como au=iliar administrati$o del rector de una uni$ersidad" 8n muc os sentidos, era dictatorial, con@trolador, siempre daba por sentado 2ue saba 2u era lo me*or . tomaba todas las decisiones importantes" Por otra parte, era un $isionario, una persona brillante . con talentoV pero trataba a todos como recaderos: Q0a.a a buscar esto, $a.a a buscar a2uelloR, como si no tu$ieran opinin" Poco a poco, estos ombres . mu*eres con muc a formacin . moti$acin fueron desencant-ndose . acabaron impidiendo el facul@tamiento" Se pasaban el da en los pasillos 2ue*-ndose del rector" Q#o puedo creer lo 2ue i,o"""R QSabes, de*a 2ue te cuente la )ltima"""R Q% crees 2ue eso est- mal" 6eberas de $er lo 2ue i,o cuando entr en nuestro departamento"""R Q7ealmente, nunca aba odo algo as"R QPues s, nunca e estado en un puesto de traba*o donde me sienta tan co ibido . encorsetado por esas reglas est)pidas . esa burocracia" 9e esto. 2uedando empantanado"R Se pasaban oras consol-ndose" %, luego, estaba +en" Sencillamente, adopt otro enfo2ue: fue directo al tercer ni$el de autofacultamiento e iniciati$a" (un2ue a l tambin le trataba como a un recadero, decidi empe,ar por el ni$el QIaga una recomendacinR" 6ecidi ser el me*or recadero" 8sto le report credibilidad, ethos. /uego se anticipaba a las necesidades del rector . a las ra,ones 2ue aba detr-s de sus peticiones al recadero: Q0eamos, [para 2u 2uiere esta informacin el rector\ 8st- preparando una reunin de la *unta directi$a . 2uiere 2ue recopile datos sobre cu-ntos ser$icios de seguridad de cam@Pus uni$ersitarios lle$an armas, por2ue est- recibiendo crticas por nuestra postura" 4reo 2ue le a.udar a preparar la reuninR" 4omplemente a su *efe, no le criti2ue"

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+en lleg a una reunin pre$ia, present los datos 2ue le aba pe" dido como recadero ., a continuacin, dio el segundo paso en el an-lisis . las recomendaciones" 8l rector se $ol$i acia m, estupefacto" /uego, se $ol$i acia +en . le di*o: Q1uiero 2ue $enga a la reunin de la *unta directi$a . proponga la recomendacin" Su an-lisis es brillanteV a pre$isto e=actamente lo 2ue se necesitaR" 8l resto de los miembros del personal aba apo.ado la conspiracin silenciosa del Q8spere instruccionesR" Pero +en no lo i,o" Iaba e*ercido lidera,go identific-ndose con el rector, determinando 2u era lo 2ue ste realmente 2uera . necesitaba" +en empe, con un cargo bastante ba*o, pero enseguida pas a reali,ar presentaciones regulares ante la *unta directi$a" 8stu$e traba*ando cuatro aGos en ese puesto" (l final de los cuatro aGos, +en era la segunda persona m-s influ.ente del campus aun2ue no aba ascendido desde las categoras acadmicas" 8l rector no aca ning)n mo$imiento importante sin su bendicin" 4uando +en se *ubil, se le concedi un premio de reconocimiento especial" [Por 2u\ Por2ue constitu. un modelo de confiabilidad, lealtad acia la uni$ersidad . disposicin para lo 2ue fuera necesario" 4reo 2ue +en entendi la inutilidad de desear 2ue algo sea diferente" [0e en esta istoria cmo el lidera,go puede con$ertirse en una eleccin\ [0e cmo usted tambin puede con$ertirse en el lder de su *efe, como i,o +en\ 4uando afirmamos 2ue el lidera,go es una eleccin, significa b-sicamente 2ue es posible escoger el ni$el de iniciati$a 2ue se 2uiera lle$ar a la pr-ctica como respuesta a la pregunta: [1u es lo me*or 2ue puedo acer en estas circunstancias\ (nte estos siete ni$eles de iniciati$a, siempre se deber- tomar una decisin 2ue depende de la conciencia de cada uno" Se re2uiere criterio . sabidura para saber 2u ni$el de iniciati$a aplicar: !u8 debe acerse, c$mo debe acerse, cu,ndo debe acerse ., 2ui,- lo m-s impoig] tante, por !u8 debe acerse" /a pregunta Q[Por 2u\R suele e=plotar la inteligencia espiritual al llegar al sistema de $alores, la fuente de la moti$acin" /a pregunta Q[1u acer\R suele e=plotar la inteligencia intelectual al pensar de forma analtica, estratgica . conceptual" /aS preguntas Q[4u-ndo acerlo\R . Q[4mo acerlo\R suelen e=plotarla inteligencia emocional al percibir el entorno, captar las normas l

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les 0 polticas 2ue est-n en funcionamiento e identificar los propios untos fuertes . debilidades" /a inteligencia en el acer tambin entra en *uego al lle$ar a cabo sus intenciones . poner en pr-ctica t-cticamente el QcmoR" 4uando se utili,a la iniciati$a sabiamente en todos . cada uno de los siete ni$eles, el lector descubrir- 2ue su crculo de influencia se ampla cada $e, m-s asta englobar el traba*o en su totalidad" #o de*a de ser curioso W. esto sucede casi siempreW 2ue, a medida 2ue se $a ampliando el crculo de influencia, tambin lo ace el crculo de preocupacin" Cn lder 2ue act)a como Qpe2ueGo timnR es constante Wcomo un faro, no como una $eletaW, una fuente de lu, constante . digna de confian,a, no alguien 2ue gira con cual2uier $iento social"
+i se da al mundo lo me*or !ue uno tiene, es posible hay !ue dar lo me*or_ de uno mismo.
MADRE TERESA DE CALCUTA

] salir herido. 2ero, de todos modos,

/

(l ir adoptando este enfo2ue de dentro acia fuera 2ue permite apro$ec ar la iniciati$a, las personas 2ue ocupen cargos de responsabilidad ir-n depositando cada $e, m-s confian,a en su car-cter . competencia" (umentar- la confian,a" 4asi resulta ine$itable 2ue 2uieran construir cada $e, ma.ores ni$eles de iniciati$a . faculta@miento en su traba*o" Se acabar- con$irtiendo en el lder de su *efe""", . ste, de forma natural, acabar- formando parte de un e2uipo complementario en tanto 2ue lder ser$idor" Pe(-cu(a. Mauritius !n$ito al lector a $er la pelcula %auritius, 2ue encontrar- en la Beb: BBB"fran&linco$e.me="com" #o slo las organi,aciones . los indi$iduos pueden ser pe2ueGos timonesV la pelcula ilustra cmo un Pas o una sociedad al completo puede actuar como un pe2ueGo ti@ntn para conseguir un =ito . una cultura propios, a pesar de protundas diferencias tnicas, raciales, culturales . de otro tipo" 8n realdad, si a generado una fuer,a cultural tan notable no es a pesar de esas diferencias, sino gracias a ellas" /as declaraciones 2ue se muestran al principio de la pelcula se cHrresponden con el momento de su produccin" 6esde entonces, an

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cambiado bastante algunas condiciones en 9auricio, donde cada $e, e=isten m-s bolsas de conflictos sociales" Sin embargo, la $erdadera ra,n de la istoria no es 2ue 9auricio sea una sociedad perfecta, sino 2ue, sean cuales sean los cambios a los 2ue nos enfrentemos W.a sea en tanto 2ue indi$iduos, familias, organi,aciones o, incluso, nacionesW, podemos traba*ar dentro de nuestro crculo de influencia . abrirnos paso de forma creati$a, como Qpe2ueGos timonesR, a tra$s de esos cambios" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. 'o)o eso suena ,u> bien, +ero uste) no conoce a ,i Oe/e5 s un obseso )e( contro( > (as +ersonas co,+etentes que (e ro)ean su+onen una a,enaza +ara (5 1i situacin es ,u> )istinta5 0. S, cada situacin es )nica . distinta en alg)n sentido" Pero por otra parte, en el fondo, los desafos . los problemas son siempre mu. parecidos" /a cla$e no est- en la circunstanciaV est- en el espacio entre el estmulo . la respuesta, o lo 2ue es lo mismo: en la circunstancia . en su respuesta ante sta" Mse es el -mbito de la libertad de eleccin" Si utili,a esa libertad con sabidura . fundamenta sus elecciones en principios, no solamente ampliar- el tamaGo de su libertad de eleccin, sino 2ue tambin desarrollar- una fuente interna de seguridad personal para 2ue su $ida no $a.a en funcin de las debilidades de los dem-s" 6e*ar- de 2uitarse facultamiento a s mismo . de facultar las debilidades de los dem-s para seguir arruin-ndose la $ida" Tal $e, aga un an-lisis de costes . beneficios . decida acer algo distinto o ir a otra parte" D tal $e,, sencillamente, decida confiar en los aspectos pr-cticos del mercado . abrirse, como si de un Qpe2ueGo timnR se tratara, un crculo de influencia m-s amplio asta resultar indispensable a su *efe ., con el tiempo, llegar a con$ertirse incluso en el lder de ste" 6ebe utili,ar las cuatro inteligencias para ser creati$o ., adem-s, una inspiracin" Tambin se re2uiere traba*ar dentro del crculo de influencia, aun2ue fuera del traba*o, . poner en pr-ctica un gran ni$el de iniciati$a . $oluntariado para comprender las necesidades no satisfec as . los problemas no resueltos . poder aplicar el ni$el adecuado de iniciati$a@Tambin se re2uiere reali,ar su traba*o a la perfeccin para merecer la confian,a de los dem-s, sondear otros campos al tiempo 2ue culti$a bien el propio" 7ecuerde: primero, ethos OcredibilidadPV segundo, p'a thos OempatiaPV . tercero, logos OlgicaP" P. De ,o)o rea(ista, c,o +ue)e una +ersona convertirse eT (-)er )e su Oe/e?

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7: 4on$irtase en una lu,, no en un *ue," 4on$irtase en un modelo, no en un crtico" Pngase a traba*ar dentro del propio crculo de influencia para 2ue se desarrolle . e=panda su autoridad moral . tenga credibilidad" Tome la iniciati$a con $alenta para conseguir 2ue sucedan cosas buenas" 9uestre empatia con el mundo de su *efe, sus preocupaciones, ob*eti$os . modo de pensar" 9uestre empatia, tambin, con la cultura . el mercado, . luego, tome esas iniciati$as" 7ecuerde, una $e, m-s, 2ue esttotalmente pro ibido ablar mal de nada" Sea paciente . perse$erante, . su influencia se ampliar-" /os aspectos pr-cticos de los resultados con$ertir-n al cnico" 8sto es el lidera,go: recuerde 2ue es una eleccin, no un cargo" P. 6ue(e )ecir que es ,s /ci( obtener e( +er)n que e( +er,iso, +ero a veces, si uno to,a a(4o )e iniciativa basn)ose en esa i)ea, recibe severas re+ri,en)as o, inc(uso, (e )es+i)en5 0. Si contin)a in$irtiendo en el desarrollo personal . profesional . en la capacidad de producir soluciones a los problemas, siempre dispondr- de una fuente de seguridad econmica" Su seguridad no surge del traba*o o del auspicio de los dem-sV surge de su capacidad de satisfacer necesidades . solucionar problemas" 4ontin)e in$irtiendo en esas capacidades . tendr- infinitas oportunidades" (dem-s, esco*a las luc as con cautela: no tome iniciati$as 2ue se encuentren mu. le*os de su crculo de influencia" 8n lugar de acer eso, debe traba*ar fuera del traba*o, pero dentro del crculo de influencia" 6espus, tome iniciati$as . proponga recomendaciones 2ue sur*an como resultado de un an-lisis mu. meditado e, ine$itablemente, $er- cmo $a aumentando cada $e, m-s su crculo de influencia"

; /( 0DE 68 /( 4D#F!(+!/!6(6: 9D68/(7 4(7F4T87 % 4D9P8T8#4!(

Nndiscutiblemente, la mayor cualidad para el lidera#go es la integridad. +in ella, es imposible ning6n 8&ito aut8ntico, ya sea en una cuadrilla de traba*adores, en un campo de f6tbol, en un e*8rcito o en una oficina.
6Z!'IT 6(0!6 8!S8#IDZ87

Iace alg)n tiempo me pidieron 2ue prestara mis ser$icios de con@sultora a un banco 2ue estaba teniendo problemas con la moral de los empleados" Q#o s 2ue es lo 2ue fallaR, se lament el *o$en presidente" +rillante . carism-tico, aba ascendido desde las categoras m-s ba*as slo para $er cmo su institucin se tambaleaba" /a producti$idad . los beneficios aban cado . culpaba a los empleados: Q#o importa los incenti$os 2ue conceda WafirmW, no se 2uitan de encima ese pesimismoR"

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! "# $%B&'O

Tena ra,n" 8l ambiente pareca enrarecido por la sospec a . la falta de confian,a" 6urante dos meses, estu$e organi,ando talleres, pero nada funcionaba" 8staba totalmente perple*o" Q[4mo puede alguien confiar con lo 2ue est- sucediendo a2u\R, era la cantinela abitual de los empleados" Pero nadie me deca de dnde proceda la desconfian,a" Finalmente, en con$ersaciones m-s informales, sali a relucir la $erdad" 8l *efe, 2ue estaba casado, mantena relaciones con una empleada . todo el mundo lo saba" ( ora estaba claro 2ue los malos resultados de la empresa se deban a esta conducta" Pero ese ombre se estaba aciendo el ma.or daGo a s mismo" Slo pensaba en su propia satisfaccin . aca caso omiso a las consecuencias a largo pla,o" (dem-s, aba traicionado una confian,a sagrada con su esposa" 8n definiti$a: su fallo era de car,cter.

8l :0 3 de todos los fallos de lidera,go son fallos de car-cter"

!gual 2ue la confian,a es la cla$e de todas las organi,aciones, tambin es el pegamento 2ue las mantiene unidas" 8s el cemento 2ue une los ladrillos" (simismo, e aprendido 2ue la confian#a es el fruto de la confiabilidad tanto de las personas como de las organi#aciones. /a confian,a emana de tres fuentes: la personal, la institucional . la 2ue surge de una persona 2ue opta de forma consciente por d,rsela a otra, un acto 2ue me ace sentir la creencia de 2ue puedo aportar $alor" T) me das confian,a . .o la de$uel$o" 0onfiar . confian#a son un $erbo % un sustanti$o" 4uando conflu.en ambos se da algo recproco . compartido entre las personas" Msa es la esencia de cmo una persona se con$ierte en lder de su *efe" 9erece la confian,a al darla" 0onfiar, el $erbo, $iene de la confiabilidad potencial de la persona 2ue recibe la confian,a . de la confiabilidad manifiesta de la persona 2ue entrega la confian,a" 8l cuarto rol WfacultamientoW encarna el acer de la confian#a un $erbo: confiar. Iemos encuestado a m-s de 54"000 personas pidindoles 2ue identificaran las cualidades fundamentales de un lderV la integridad fue, con muc o, la respuesta m-s abitual O$ase la figura ;"2P" Io. en da, en muc os -mbitos, est- pasado de moda ablar en trminos de car-cter" Se a e2uiparado con algo delicado, ntimo o con la religin" (lgunos se preguntan si nuestros $alores interiores si@

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guen teniendo importancia" 6espus de todo, [acaso nuestro famoso e*ecuti$o del banco no a triunfado de modo manifiesto, a pesar de sus transgresiones\

$i*ura 8<G

8sta pregunta demuestra un dilema de la $ida moderna" 9uc os an llegado a creer 2ue lo )nico necesario para triunfar es talento, energa . personalidad" Pero la istoria nos a enseGado 2ue, a largo pla,o, 2uines somos es m-s importante 2ue 2uien parecemos ser" 9ientras repasaba la literatura sobre el =ito . el lidera,go remont-ndome al nacimiento de 8stados Cnidos, como preparacin pre$ia a la redaccin de .os siete h,bitos, descubr 2ue, durante los primeros ciento cincuenta aGos, la atencin se centraba casi en e=clusi$a en la importancia del car-cter . los principios" (l entrar en la era industrial . despus de la Segunda 'uerra 9undial, la atencin empe, a despla,arse acia la personalidad, las tcnicas . las tecnologas, lo 2ue denominaramos la Qtica de la personalidadR" 8sta tendencia es continuada, pero percibo la emergencia de una tendencia contraria a medida 2ue la gente $a e=perimentando los frutos de una cultura organi,ati$a sin $alores" 4ada $e, m-s organi,aciones est-n reconociendo la necesidad de la confiabilidad, el car-cter . el suscitar confian,a en la cultura" 4ada $e, m-s personas est-n $iendo la necesidad de e=aminar a fondo sus almas, percibir de 2u manera ellos, ellos mismos, contribu.en a la creacin de los proble@

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8/ ;a IF+!TD

,as . calcular e=actamente 2u pueden acer para contribuir a la solucin . atender las necesidades umanas"
El car,cter, a largo pla#o, es el factor decisivo en la vida de individuos y naciones por igual.]
TI8D6D78 7DDS808/T

[1u fue del presidente de banco 2ue mantena relaciones ntimas con una empleada\ 4uando le confi 2ue estaba al corriente de su relacin . el efecto 2ue estaba causando en sus empleados, empe, a pasarse los dedos por el cabello" Q#o s por dnde empe,arR, di*o" Q[Se a terminado\R, pregunt" 9e mir directamente a los o*os: QS, desde luegoR" QPues, entonces, empiece por decrselo a su esposaR, respond" Se lo cont . sta le perdon" 6espus, con$oc una reunin con los empleados . abord el problema de su moral" QIe descubierto la causa del problema Wdi*oW" So. .o" /es esto. pidiendo 2ue me den otra oportunidad"R Se necesit tiempo, pero, finalmente, la moral de los empleados Wuna sensacin de apertura, optimismo . confian,aW me*or" Sin embargo, al final, el e*ecuti$o se aba ec o un fa$or a s mismo" 8staba encontrando su propio camino acia el car-cter" 8on/iabi(i)a) +ersona( 6onde e=iste confian,a duradera, e=iste confiabilidad" Siempre es asV es un principio" !gual 2ue la confian,a emana de la confiabilidad, la confiabilidad emana del car,cter . la competencia. 4uando se desarrolla tanto una confiabilidad como un car-cter fuertes, el fruto es la sabidura . el criterio, los cimientos de todo logro . confian,a grandes . duraderos" 8l siguiente es2uema O$ase la figura ;">P a.uda a identificar los principales factores 2ue tienen 2ue $er con la produccin de confian,a" 8mpecemos con los tres aspectos del car,cter personal: integridad, madure, . mentalidad de abundancia" Nntegridad significa estar integrado con los principios . le.es naturales 2ue, en )ltima instancia, gobiernan las consecuencias de nuestro comportamiento" /a onestidad es el principio de decir la $erdad" /a integridad es cumplir las promesas 2ue uno se a ec o a s mismo o a ec o a los dem-s"

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Figura '.3

Dn hombre no puede actuar de forma correcta en un ,mbito de la vida mientras se dedica a actuar de forma ,], incorrecta en cual!uier otro ,mbito. .a vida es un todo indivisible.F
9(I(T9( '(#6I!

/a madure# se desarrolla cuando una persona asume las consecuencias de la integridad . de ganar la $ictoria personal a uno mismo, una circunstancia 2ue permite ser $aliente . amable al mismo tiempo" 8n otras palabras: una persona de estas caractersticas puede tratar cuestiones difciles con compasin" /a combinacin de cora*e . amabilidad es tanto la fuente de donde brota la integridad como la consecuencia de sta" %entalidad de abundancia significa 2ue, en lugar de $er la $ida como una competicin con un solo ganador, se $e como un cuerno de la abundancia repleto de oportunidades, recursos . ri2ue,a cada $e, ma.ores" Cno no se compara con los dem-s . siente $erdadera alegra Por sus =itos" /as personas con mentalidad de escase, son resultado de una identidad basada en la comparacin . se sienten amena,adas Por el =ito de los dem-s" (un2ue fin*an . digan otra cosa, saben 2ue tes consume" /os poseedores de una mentalidad de abundancia $en a Sus competidores como unos de los profesores m-s $alorados e importantes" 8sos mismos atributos Wintegridad, madure, . mentali@

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8/ ;a IF+!TD

dad de abundanciaW describen a la perfeccin a un e2uipo complementario" 0eamos a ora la $ertiente de competencia 2ue posee la confiabili@dad personal" /a competencia t8cnica es la abilidad . el conocimiento necesarios para reali,ar una determinada tarea" 8l conocimiento conceptual es ser capa, de contemplar el panorama general, $er cmo se relacionan las partes unas con otras" 8s ser capa, de pensar de forma estratgica . sistem-tica, no slo t-ctica" /a interdependencia es ser consciente de la realidad de 2ue todos los aspectos de la $ida est-n relacionados, sobre todo las organi,aciones . los e2uipos complementarios 2ue est-n tratando de ganar . mantener la lealtad de clientes, socios, pro$eedores . propietarios" Cna $e, m-s, un pensamiento independiente en una realidad interdependiente se aseme*ara a *ugar al tenis con un e2uipo de golf o pensar ideas analgicas en un mundo digital" 4uando mi .erno 9att estaba siendo entre$istado para matricularse en una facultad de medicina, le preguntaron a 2uin preferira: a un ciru*ano onesto 2ue fuera incompetente o a un ciru*ano competente 2ue no fuera onesto" 8stu$o refle=ionando . dio una respuesta mu. buena: Q6epende de la cuestin" Si necesitara la ciruga, me decantara por el competente" Si la cuestin fuera someterme a ciruga o no, optara por el onestoR" Por supuesto, tanto la competencia como el car-cter son necesarios, pero tambin resultan insuficientes cuando $an por separado" 8l general #orman I" Sc Bar,&opf lo e=pres en estos trminos:
Ie conocido a muc os lderes en el e*rcito 2ue eran mu., mu. competentes" Pero no tenan car-cter" Por todo lo 2ue acan bien en el e*rcito, buscaban recompensas en forma de ascensos, en forma de premios . condecoraciones, en forma de a$an,ar a costa de otra persona, en forma de otro papel 2ue les concediera otro ttulo, `"""a un camino seguro acia la cima" Sabe, eran gente competente, pero les faltaba car-cter" Tambin e conocido a muc os lderes 2ue posean un car-cter fant-stico, pero carecan de competencia" #o estaban dispuestos a pagar el pre] ci del lidera,go, ni a dar el paso siguiente por2ue era lo 2ue aca falta para ser un buen lder" Para ser un lder en el siglo ==i `"""a se e=ige tanto car-cter como competencia"> 8l lector descubrir- claramente, si no le resulta ob$io .a, por 2ue es imposible significati$os en las relaciones con otra s acer progresos

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personas si la propia $ida es un desastre o si uno es, fundamentalmente, poco de fiar" Por eso, a fin de cuentas, para me*orar cual2uier relacin se debe empe,ar siempre por uno mismoV se debe me*orar uno mismo" 1o)e(ar es vivir con arre4(o a (os siete hbitos )e (a 4ente a(ta,ente e/ectiva /os siete -bitos de la gente altamente efecti$a encarnan la esencia de con$ertirse en una persona e2uilibrada, integrada . fuerte, . crear un e2uipo complementario basado en el respeto mutuo" Son los principios del car,cter personal" 7esulta imposible tratar los -bitos a2u de un modo 2ue causen $erdadero impactoV se e=perimentan me*or en el libro" 4on todo, se inclu.e seguidamente un resumen de los mismos:
2rimer h,bito1 +ea proactivo ,

Ser proacti$o es algo m-s 2ue tomar la iniciati$a" 8s reconocer 2ue somos responsables de nuestras elecciones . 2ue tenemos la li bertad de elegir bas-ndonos en principios . $alores, . no en estados de -nimo o condiciones" /as personas proacti$as constitu.en motores del cambio . optan por no ser $ctimas, por ser reacti$as . no culpar a los dem-s" g
+egundo h,bito1 Empiece con un fin en mente

/os indi$iduos, las familias, los e2uipos . las organi,aciones for*an su propio futuro creando primero una $isin mental de cual2uier Pro.ecto, grande o pe2ueGo, personal o interpersonal" #o se limitan a $i$ir al da sin un propsito claro en mente" Se identifican . comprometen con los principios, relaciones . ob*eti$os 2ue m-s importancia tienen para ellos"
tercer h,bito1 Estable#ca primero lo primero

8stablecer primero lo primero significa organi,ar . lle$ar a cabo las prioridades m-s importantes" Sea cual sea la circunstancia, implica $i$ir con arreglo a los principios 2ue m-s $alora . ser impulsado por ellos, no por asuntos urgentes . las fuer,as 2ue le rodean"

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8/ ;g IF+!TD

0uarto h,bito1 2ensar en ganarPganar

Pensar en ganarNganar constitu.e un estado mental . de cora,n donde se busca el beneficio . el respeto mutuos en todas las interacciones" !mplica pensar en trminos de abundancia . oportunidad, en lugar de escase, . competencia ad$ersa" #o es pensar de forma egosta OganarNperderP o como un m-rtir OperderNganarPV es pensar en trminos de QnosotrosR . no de Q.oR"
;uinto h,bito1 2rocure primero comprender, y despu8s ser comprendido

4uando escuc amos con la intencin de comprender a los dem-s, . no con la intencin de responder, iniciamos la construccin de una comunicacin . una relacin autnticas" 8ntonces, las oportunidades de ablar con fran2ue,a . ser comprendido surgen con ma.or naturalidad . facilidad" Procurar comprender e=ige consideracinV procurar ser comprendido e=ige $alor" /a efecti$idad radica en el e2uilibrio o la combinacin de ambos"
+e&to h,bito1 .a sinergia bbbbc.

/a sinergia es la tercera alternati$a: ni mi manera, ni tu manera, sino una tercera manera 2ue sea me*or de lo 2ue propondramos indi$idualmente cual2uiera de nosotros" 8s el fruto de respetar, $alorar e, incluso, celebrar las diferencias mutuas" !mplica solucionar problemas, apro$ec ar oportunidades . resol$er las diferencias" 8s el tipo de cooperacin creati$a del < k < l >,<<, <<<o m-s""" /a sinergia tambin constitu.e la cla$e de cual2uier e2uipo o relacin efecti$a" Cn e2uipo sinrgico es un e2uipo complementario, donde el e2uipo se organi,a para 2ue los puntos fuertes de unos compensen las debilidades de otros" 6e este modo se optimi,an los puntos fuertes, se a$an,a con ellos . se consigue 2ue las debilidades resulten irrele$antes"
+8ptimo h,bito1 Afile la sierra

(filar la sierra tiene 2ue $er con la constante reno$acin de cada uno de nosotros en los cuatro -mbitos b-sicos de la $ida: fsico, socialNemocional, mental . espiritual" 8s el -bito 2ue incrementa nuestra capacidad de $i$ir con arreglo a los otros -bitos de la efecti$idad@

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/os tres primeros -bitos pueden sinteti,arse en una e=presin sencilla de cuatro palabras: Hacer y mantener promesas. /a capacidad de acer una promesa es proacti$idad Oprimer -bitoP" 8l contenido de la promesa es el segundo -bito . mantener las promesas es el tercer -bito" Slo el 5? ^ de los traba*adores encuestados coincide en afirmar 2ue sus organi,aciones acen sistem-ticamente lo 2ue dicen 2ue $an a acer" /os tres -bitos de los e2uipos complementarios siguientes pueden resumirse en una frase bre$e: Nmpli!ue a la gente en el problema y bus!uen *untos la soluci$n. 8sto e=ige respeto mutuo Ocuarto -bitoP, comprensin mutua O2uinto -bitoP . cooperacin creati$a Ose=to -@ bitoP" 8l sptimo -bito OQ(file la sierraRP es aumentar la competencia en los cuatro -mbitos de la $ida: cuerpo, mente, cora,n . espritu" Significa reno$ar la integridad personal . la seguridad de cada uno O -bitos primero, segundo . terceroP . reno$ar el espritu . el car-cter del e2uipo complementario" 0eamos seguidamente una tabla 2ue describe los principios . paradigmas de cada uno de los siete -bitos:

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Ian )tiles en el traba*o si reciben el apo.o de las estructuras . los sistemas" Pero como, en muc os casos, las culturas con un ba*o ni$el de confian,a . unas estructuras . sistemas desalineados no an pres@ 8ntado su apo.o, muc os an llegado a la conclusin de 2ue los siete -bitos no funcionan realmente en el traba*o. 8ste modelo de los cuatro roles crea un conte=to de apo.o compatible para los siete -bitos, para 2ue sea posible $i$ir realmente con arreglo a ellos, tanto en el traba*o como en casa" 6e ec o, emos descubierto 2ue sta es la manera de 2ue la gente aprenda de $erdad los siete -bitos, no como un e*ercicio intelectual, sino como un e*ercicio e=periencial" Solamente cuando la gente aplica los siete -bitos Wes decir, cuando los $i$e realmenteW, llega a conocerlos de $erdad" 8l conte=to de los cuatro roles crear- una $ida totalmente nue$a para los siete -bitos . stos se percibir-n como estratgicamente $itales para una organi,acin . no como un agradable . secundario programa de formacin" /os cuatro roles integran los siete -bitos" 7ecuerdo 2ue una $e, estu$e impartiendo formacin a un grupo mu. numeroso de altos e*ecuti$os de los sectores p)blico . pri$ado en 8gipto" Pensaron 2ue mi ob*eti$o era $enderles los siete -bitos" 9i comentario inicial fue: QPiensan 2ue e $enido a2u para $enderles los siete -bitos" /es digo 2ue no compren los siete -bitos, .a 2ue slo los $er-n como un programa de formacin para otros traba*adores de categoras inferiores" #o modificar-n de forma esencial su estilo de lidera,go ni rein$entar-n las estructuras, sistemas . procesos 2ue refuer,an los principios de los siete -bitos" Cnos cambios de esas caractersticas e=igen un nue$o paradigma de lidera,go" Eso es lo 2ue e $enido a enseGarles" Si se 2uiere ser lder del mundo -rabe . estar al corriente del nue$o mercado econmico global, se necesita un conte=to m-s amplio para los siete -bitos . 2ue preste m-s apo.o" 8ntonces se 2uedar-n totalmente estupefactos de los resultados 2ue pueden conseguirR" (l parecer, les intrigu" 6urante la pausa, tomaron los telfonos m$iles . el p)blico se multiplic por dos en sesiones posteriores" !os +ara)i4,as )e (os siete hbitos 4ada uno de los siete -bitos no slo representa un principio, si@ nH tambin un paradigma, una manera de pensar O$ase de nue$o la tabla >P" 4uando consideramos de un modo m-s profundo 2ue los -bitos Primero, segundo . tercero est-n representados en la e=presin de

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8/ ;H IF+!TD

Princi+ios que encarnan (os siete hbitos Dbser$e con atencin cada uno de estos principios" 4omo se mencionado anteriormente, ad$ertir- tres cosas: primero, son univer sales Osignifica 2ue trascienden las culturas . se encuentran encarna dos en las principales religiones del mundo . en las filosofas durade rasPV segundo, son intemporales Ono cambian nuncaPV . tercero, son manifiestos. [4mo sabemos cu-ndo algo es manifiesto\ 4omo se a indicado anteriormente, tratando de dar ra,ones en su contra" Sencillamente, es imposible" 8n el caso de los principios sub.acentes a los siete -bitos, es indiscutible la importancia de la responsabilidad o la iniciati$a, de tener un fin en mente, de la integridad, del respeto mutuo, de la comprensin mutua, de la cooperacin creati$a o de la importancia de la constante reno$acin" /os siete -bitos son principios de car-cter 2ue for*an !ui8n es y !u8 es uno. Proporcionan una base de credibilidad, autoridad moral . abilidad para la influencia en una organi,acin, inclu.endo la familia, la comunidad . la sociedadV se encuentran en el n)cleo mismo del primero de los cuatro roles del lidera,go: modelar" Por lo tanto, estos cuatro roles del lidera,go son lo !ue hace uno como lder para inspirar a otros para 2ue encuentren su $o, O$ase la figura ;"4P"

Figura '.4

9uc as organi,aciones an formado a sus empleados en los siete -bitos" 9uc as de estas personas consideran 2ue los siete -bitos re@

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8/ Q]IF+!TD

cuatro palabras Q acer . mantener promesasR, llegamos a comprender el paradigma 2ue acompaGa a cada -bito" 8l primer -bito OQSea proacti$oRP constitu.e un paradigma de autodeterminacin . no de determinacin gentica, social, ps2uica o ambiental: puedo acer una promesa . $o. a acerla" 8s la capacidad de elecci$n. 8l segundo -bito OQ8mpiece con un fin en menteRP es el paradigma de 2ue todas las cosas se crean dos $eces, siempre a. una primera creacin mental ., luego, una fsicaV es el contenido de la promesa: puedo considerar tanto la esencia de la promesa como lo 2ue 2uiero alcan,ar con ella" 8s la capacidad de enfo!ue. 8l tercer -bito es el paradigma de prioridad, acci$n . e*ecuci$n1 tengo la capacidad . la responsabilidad de lle$ar a la pr-ctica esa promesa" 8n cuanto a los -bitos cuarto, 2uinto . se=to OQPensar en ganarN ganarR, QProcure primero comprender, . despus ser comprendidoR . Q/a sinergiaRP son los paradigmas de la abundancia al tratar a otras personas Wabundancia de respeto, de comprensin mutua Oe2uilibrar la consideraci$n . el cora*eLW . de valorar las diferencias. 8s el 2uid de un e2uipo complementario" 8l sptimo -bito es el paradigma de la me*ora continua de la per sona completa. Significa educacin, aprendi,a*e . nue$o compromisoV lo 2ue los *aponeses denominan (ai#en . Por eso en el es2uema cir cular 2ue aparece en todo el libro se utili,a una flec a 2ue no com pleta el crculo, sino 2ue crea una espiral ascendente" 6ic a espiral re presenta la me*ora constante en cada uno de los cuatro -mbitos de eleccin" , !a herra,ienta +ara ,o)e(ar. e( siste,a )e +(ani/icacin +ersona( 4omo ser$ir de modelo siempre $iene primero . se manifiesta principalmente en los otros tres roles, la primera tarea es organi,arse, crear un 8#FD1C8 en su $ida" Ia. 2ue decidir, sencillamente, 2u tiene m-s importancia para usted" [4u-les son sus $alores m-s preciados\ [1u $isin de la $ida tiene\ [1u tal es su traba*o en casa como padre, madre, abuelo, abuela, ta, to, ermana, ermano, primo, i*o o i*a\ [1u tipo de ser$icio le gustara prestar a su comunidad, su iglesia, sus $ecinos o a cual2uier otra persona 2ue lo necesite@[1u importancia tiene su salud\ [4mo $a a mantenerla . me*orarla\ (lgunos dicen 2ue la salud es ri2ue,a . 2ue, sin ella, ninguna otra ri2ue,a tiene importancia" [1u pasa con su mente, su crecimiento . desarrollo\ [Iasta 2u punto son importantes para usted\ [% el tra]

!2 VOZ D !2 8O:V&2B&!&D2D

1"1

ba*o\ [4u-les son sus autnticos talentos\ [6nde radica su pasin\ i 6nde se locali,an las ma.ores necesidades de su organi,acin . del mercado\ [8n funcin de 2u pro.ectos e iniciati$as su conciencia le inspira a actuar\ [4mo puede introducir un $erdadero cambio en su traba*o\ [4u-l sersu legado\ /a erramienta de enfo2ue del primer rol es el sistema de planificaci$n personal. Se empie,a escribiendo, .a sea en la agenda electrnica o en la de papel, lo 2ue m-s importa ., luego, se incorporan esas prioridades rectoras al sistema de planificacin, para e2uilibrar de forma efecti$a la necesidad de estructura . disciplina con la necesidad de espontaneidad" 8n definiti$a: enfo2ue . e*ecucin" !ncluso m-s poderosa 2ue la $isuali,acin, la escritura tiende puentes entre la mente consciente . la inconsciente" /a escritura es una acti$idad psico@neuromuscular ., en el sentido literal de la e=presin, se graba en el cerebro" Para poner a prueba estas afirmaciones, antes de acostarse, escriba tres cosas 2ue 2uiera acer o pensar primero al da siguiente . $ea 2u sucede" Slo un tercio de los encuestados en el cuestionario =1 dispone de un sistema de planificacin personal" 8=isten muc as maneras distintas de desarrollar . mantener un sistema de planificacin personal" /a cla$e es 2ue el mtodo funcione para mantener al indi$iduo centrado en sus m-=imas prioridades" (lgunas personas, entre las 2ue me inclu.o, consideran 2ue este tipo de estructura proporciona libertad, mientras 2ue otras la encuentran agobiante" Cna erramienta potente de planificacin . organi,acin incorpora los tres criterios siguientes: est- integrada en su $idaNestilo de $idaV es port,til, para 2ue siempre resulte accesibleV es personali#ada, para 2ue se adapte a sus necesidades de forma precisa"_ Ia. un proceso sencillo 2ue permite e$aluar si las cosas en las 2ue usted se centra est-n claramente alineadas con lo 2ue m-s importan@4<a tiene para usted" 4onsidere la pir-mide de producti$idad 2ue aparece en la p-gina siguiente:

Puede descargar una $ersin gratuita, con sesenta )-as )e +rueba, )e uno )e (os cipales programas de producti$idad, el PlanPlus para 1icroso/t Out(ooW o P(anP(us Para ZindoBs, en eBBB"T e;t Iabit"comNorfersY" ,

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8/ ;H IF+!TD

$i*ura 8<H

8n la base, debemos identificar primero nuestra misi$n . los principios rectores, los $alores morales e ideales" 8l$is Presle. deca: Q/os $alores son como las uellas dactilares, nadie las tiene iguales, pero se de*an en todo lo 2ue se aceR" 4omo emos comentado anteriormente, estos $alores deben estar anclados en principios para 2ue su $ida mantenga un n)cleo inmutable . una fuente interior de seguridad, orientacin, sabidura . fuer,a" Tal $e, la cla$e para conseguirlo sea redactar un enunciado de la misin personal 2ue describa los elementos a los 2ue concede ma.or importancia, inclu.endo su $isin . $alores" Tener delante este enunciado de la misin permite establecer prioridades en su $ida" Cna $e, se me acerc una mu*er 2ue me di*o: QPresenci el proceso del fallecimiento de mi padre" 8st-bamos mu. unidos . result mu. emoti$o" 7ecuerdo 2ue, en su libro de los siete -bitos, escribi 2ue una de las maneras m-s eficaces de practicar el segundo -bito, g8mpiece con un fin en menteg, es redactar cuatro elogios 2ue le gustara 2ue pronunciaran en su propio funeral: el primer orador es un ser 2ueridoV el segundo, un amigoV el tercero es un compaGero de traba*o . el cuarto, una persona con 2uien colabor en la iglesia o la comunidad" Por primera $e,, al contemplar cmo rni padre se iba de este mundo . al preparar su funeral, me tom en serio la redaccin de un enunciado de la misin personal donde pudiera aclarar, en un sentido profundo, lo 2ue m-s me importaR"

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Si el lector necesita algo de a.uda para ponerse manos a la obra con la misin personal, emos desarrollado un mtodo complementario 2ue permite formular el enunciado de la misin personal . 2ue ae acompaGa en este proceso paso a paso"_ ( continuacin, es importante identificar los roles m-s importantes Opor e*emplo, miembro de la familia, $oluntario en la iglesiaNcomunidad, amigo, madreNpadre, lder de e2uipoP . marcarse ob*etivos semanales 2ue estn alineados con a2uellos $alores . se asocien a los roles identificados" /a erramienta de planificacin personal le a.udar- a marcarse ob*eti$os 2ue se puedan conseguir, de los 2ue uno pueda responsabili,arse . 2ue a su $e, se puedan descomponer en ob*eti$os m-s pe2ueGos" Su ni$el de compromiso con ellos guardar- una correlacin directa con el grado de relacin 2ue tengan con sus $alores" Cna clara conciencia de sus roles . ob*eti$os le permite e2uilibrar su $ida" 8l tercer ni$el de la pir-mide es la planificaci$n semanal. 6urante ese rato de planificacin, tiene la oportunidad de refle=ionar sobre sus $alores, escoger los Qgrandes puntalesR . planificar esos primero al empe,ar a programar la semana" 8sto le conduce a una planificaci$n diaria, donde se elaboran listas de tareas 2ue resulten realistas, se establecen prioridades entre las tareas . se re$isan las citas programadas para ese da" 8l libro 2ue escrib *unto con 7ebecca . 7oger 9errill, titulado 2rimero, lo primero, entra de lleno en estos enunciados de misiones personales . sistemas de planificacin, para 2uien est interesado en el tema" Si slo reali,a una planificacin diaria, 2ue no entre en el conte=to m-s amplio de los $alores . ob*eti$os para cada uno de sus roles en la $ida . 2ue tampoco entre en la planificacin semanal, se pasar- el tiempo luc ando por apagar incendios . gestionar crisis" /a urgencia definir- la importancia . se con$ertir- en algo adicti$o" Se pasar- su estresada $ida metido de lleno en cosas insustanciales" Pe(-cu(a. Bi% roc(s 8n el libro 2rimero, lo primero present-bamos una met-fora per@recta de lo 2ue es conseguir el e2uilibro en la $ida . lograr esas cosas m-s importan" 6urante uno de los seminarios, grabamos en $deo
Puede accederse al mtodo de formulacin de la misin personal de forma gra$ita en eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY"

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8/ ;H I(+!TD

una demostracin de esta met-fora, en directo . sin ensa.o pre$io" Se titula :ig roc(s ., a su manera, transmite cmo podemos utili,ar nuestros tres dones de nacimiento Weleccin, principios . las cuatro inteligencias umanasW para introducir cambios positi$os en nuestras $idas" ( ora es momento de $er la pelcula en BBB"fran&linco$e.me=" com" 6e este e*ercicio se pueden aprender muc as lecciones" /a m-s importante es mu. sencilla: 2onga los grandes puntales en primer lugar. Si primero llena el cuenco o la $ida con gui*arros ., despus, sufre una crisis importante con uno de sus i*os, un re$s econmico o de salud o tiene una oportunidad creati$a nue$a e importante, [2u ace\ Todo eso son los grandes puntales . no 2ueda sitio para ellos en su $ida" Siempre a. 2ue pensar 2ue los grandes puntales $an primero" 6etermine lo m-s importante en su $ida . tome las decisiones en funcin de esos criterios mu. importantes" /os grandes puntales son, sencillamente, las cosas 2ue m-s le importan en su $ida" /o principal es 2ue lo primero siga siendo lo primero" /os tres dones de nacimiento supernaturales le otorgan la capacidad de tomar este tipo de decisiones . con$ertirse de $erdad en la fuer,a creati$a de su propia $ida" 4on un encendido QsR entre las m-=imas prioridades, resulta f-cil decir QnoR a cosas 2ue son urgentes, pero no importantesV con una sonrisa, de buena gana . sin sentimiento de culpabilidad: QS#oTR" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. Parece (4ica (a necesi)a) )e tener +ersonas en (as que con/iar en (a or4anizacin +ara que e=ista con/ianza, +ero )!u* hacer si se tienen c(ientes que abusan )e e,+(ea)os )i4nos )e con/ianza > (os tratan ,a(? 0. S8c ar a los clientesT 4ono,co una organi,acin enormemente destacada 2ue, cuando resulta e$idente para todo el mundo, llega a escribir cartas a los clientes 2ue se empeGan en seguir tratando mal a los empleados" !ncluso llegaron a decir a los clientes 2ue no estaban dispuestos a tratar con ellos" ( pesar de todo, la respuesta me*or . de ma.or altura es buscar alguna solucin 2ue constitu.a una tercera alternati$a, con una buena comunicacinV por supuesto, siempre escuc ando primero"

: /( 0DE % /( 7(P!68E 68 /( 4D#F!(#E(

Es mayor halago recibir confian#a !ue recibir amor.
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4uando tratamos de ampliar nuestra influencia e inspirar a otros para !ue encuentren su vo# Orecuerde 2ue inspirar significa insuflar $ida a alguienP, nos estamos mo$iendo en el mundo de las relaciones" /a construccin de unas relaciones slidas no slo e=ige 2ue el car-cter posea unos cimientos de seguridad interna, abundancia . autoridad moral personal, como se a e=presado en la primera parte de este libro, sino 2ue tambin implica e=igirnos el m-=imo es@ fuer,o en el desarrollo de nue$as I(+!/!6(68S interpersonales de $ital importancia, 2ue nos podr-n a la altura de los desafos a los 2ue nos enfrentaremos *unto con otras personas" /os dos captulos siguientes sobre el modelado se centran en el desarrollo de estas abilidades"

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8/ ;] IF+!TD

4asi todo el traba*o del mundo se reali,a por mediacin de relaciones con personas . en organi,aciones" Pero, [cmo es la comunicacin cuando no e=iste confian,a\ 8s imposible" 8s como caminar por un campo de minas" [% 2u sucede si su comunicacin es clara . precisa ., sin embargo, no e=iste confian,a\ Siempre estar- buscando sentidos . propsitos ocultos" /a falta de confian,a es la definicin misma de una mala relacin" 8n palabras de mi i*o Step en: Q/a poca confian,a es el gran impuesto ocultoR" 6e ec o, el importe de ese impuesto oculto es superior a la combinacin de todos los impuestos . los intereses, Socultos . no ocultosT !a ra+i)ez )e (a con/ianza +ien, [cmo es la comunicacin cuando e=iste un ele$ado ni$el de confian,a\ 8s f-cil, no cuesta ning)n esfuer,o, es instant-nea" [1u sucede cuando e=iste un ele$ado ni$el de confian,a . usted comete errores\ (penas importaV la gente le conoce" Q#o se preocupe, lo entiendo"R QDl$delo" %a s lo 2ue 2uiere decir" /e cono,co"R #inguna tecnologa 2ue se a.a in$entado nunca puede acer eso" 1ui,-s, en cierto sentido, esto e=plica 2ue el cora,n sea m-s importante 2ue el cerebro" (lguien puede estar clnicamente muerto, pero si el cora,n sigue latiendo, se sigue $i$iendoV cuando muere el cora,n, uno se muere" 4omo dice mi i*o Step en: Q#o a. nada m-s $elo, 2ue la rapide, de la confian,aR" 8s m-s r-pido 2ue cual2uier cosa 2ue se le ocurra" 8s m-s r-pido 2ue !nternet, .a 2ue cuando la confian,a est- presente, se ol$idan . perdonan los errores" /a confian,a es la unin de la $ida" 8s el pegamento 2ue mantiene unidas las organi,aciones, las culturas . las relaciones" 7esulta irnico 2ue sur*a del ritmo 2ue se adopta al ir lento" 4on las personas, r-pido es lento . lento es r-pido" Iace $arios aGos, $isit a un amigo 2ue acababa de terminar un importante pro.ecto empresarial" 4onoca bien su traba*o . le felicit por el enorme impacto positi$o 2ue estaba teniendo en la $ida de miles de personas" /e pregunt 2u aba aprendido . l me contest: QSabes, Step en, esto. seguro de 2ue recordar este pro.ecto de dos aGos como una de las m-s importantes contribuciones de mi $idaR@6espus, i,o una pausa, sonri le$emente ., con un profundo sentimiento, prosigui: QPero lo 2ue realmente e aprendido es 2ue, sin una relacin de unidad . cercana con mi esposa, no significa nadaR@

me apoyaban, de modo !ue me met- de lleno en 8l sin reservas. +ent- el gran peso de la responsabilidad y la sensaci$n de albergar un ob*etivo me proporcionaba impulso y energ-a. =urante LA VOZ el segundo a"o del proyecto, traba*8 d-a y noche en el sentido literal de la palabra. .a importancia del traba*o me consum-a. +ent-a !ue estaba haciendo bien al seguir implicado en la Y LA vida de los ni"os, partidos de b8isbol y recitales de baile incluidos. +ol-a cenar todas las noches con RAPIDE la DE familia. 2ensaba !ue me las arreglaba bastante bien. .os 6ltimos seis meses fueron los m,s Z intensos y fue durante este per-odo cuando me percat8 de lo habitual !ue resultaba !ue mi esposa LA se sintiera defraudada, normalmente por las cosas m,s pe!ue"as Rpor lo menos, a m- me lo CONFIA NZA parec-aL. 0ada ve# me molestaba m,s su falta de comprensi$n y apoyo hacia el traba*o !ue estaba 187 reali#ando, sobre todo en un momento tan cr-tico. .a comunicaci$n se volvi$ m,s tensa, incluso por temas menores. 0uando, finalmente, el proyecto se termin$, ni si!uiera !uiso asistir a la QP cena de celebraci$n. Acab$ yendo, pero estuvo claro !ue no se divirti$. +ab-a !ue ten-amos !ue hablar, hablar de verdad. Eso es lo !ue hicimos y se abrieron las compuertas. or Empe#$ a contarme c$mo se hab-a sentido estando sola todo este tiempo. Nncluso cuando supuest yo estaba en casa, sent-a !ue estaba en otra parte. 0omo nuestra costumbre de mantener citas oR, semanales se convirti$ en algo mucho menos frecuente y como todas las noches sol-a !uedarme repli2u levantado hasta mucho despu8s de !ue ella se hubiera acostado no habl,bamos ni nos " (l cont,bamos cosas como sol-amos hacer y ella se fue sintiendo cada ve# m,s aislada, menos percibi valorada y desconectada. Apenas contaba nada. Estar firmemente centrado casi 6nicamente en el r mi traba*o y otros compromisos se convirti$ en un recordatorio constante de d$nde no estaban inters, centrados mis pensamientos y sentimientos. %e record$ !ue hab-a llegado a olvidar su hab( cumplea"os hasta !ue ya hab-a transcurrido m,s de medio d-a. < lo !ue result$ tan con decepcionante no fue el hecho de olvidarlo, sino !ue representaba un s-mbolo de c$mo se hab-a fran@ +e ntido durante todo el a"o. 2ue,a 0uando le pregunt8 por !u8 no se hab-a abierto y hab-a e&presado +Ds 2reocupaciones antes, . me di*o !ue no hab-a !uerido disgustarme y distraerme del proyecto. .a mir8 a los o*os y vi un compar dolor y una soledad 2rofundos. %e sent- fatal. %e asombraba y avergon#aba el no haberme ni ti la enterado. +u fran!ue#a con respecto a la soledad !ue sent-a me ayuE siguien te e=perie ncia: 0 uando me pidiero n por primera ve# !ue asumier a el lidera# go de este proyect o, me entusia sm$ la oportu nidad !ue supona. %i mu*er y mis hi*os

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d$ a darme cuenta de lo vac-o !ue hab-a estado durante tanto tiempo. Hab-amos perdido efectividad, tanto individualmente como *untos. %e disculp8 y la tran!uilic8 diciendo !ue no hab-a en la Tierra nada ni nadie m,s importante !ue ella. 2ero pareci$ !ue mis palabras no llegaron a calar en ella. %e di cuenta de !ue hab-a muchas otras cosas !ue llevaban demasiado tiempo comunicando algo distinto. %i disculpa y compromiso de establecer nuevas prioridades en mi vida ayudaron, pero no hi#o !ue las cosas me*oraran de la noche a la ma"ana. +e necesitaron d-as, semanas y meses de esfuer#o constante1 hablar, compartir, estar ah-, hacer promesas y cumplirlas, de*ar a un lado el traba*o al final del d-a por la familia, disculparse y reagruparse cuando me desviaba del camino un poco, antes de !ue se restableciera la sensaci$n plena de confian#a y cone&i$n emocional y superara lo !ue hab-a sido antes.

6esde 2ue $isit a mi amigo, a terminado dos pro.ectos m-s de $arios aGos, igual de e=igentes e importantes 2ue el primero" %, sin embargo, la relacin con su esposa se a fortalecido en cada uno de ellos" /a dolorosa primera e=periencia, la ma.or comprensin de su esposa . su compromiso con ella an producido un cambio duradero" #o ace muc o, recordando a ora lo distintas 2ue an sido sus e=periencias, comparti conmigo algunas refle=iones m-s 2ue permiten entender me*or lo sucedido:
.o !ue realmente aprend- fue !ue puedes estar profundamente comprometido con el matrimonio, !uerer a tu esposa, vivir en un clima de fidelidad y lealtad mutuas, estar comprometido con la educaci$n de tus hi*os y, a pesar de todo, sufrir un deterioro de la relaci$n y la confian#a. )o hay !ue pronunciar palabras duras y desagradables, ni faltar al respeto para herir a alguien. 0on una persona muy cercana a ti, basta con descuidar el cora#$n, la mente y el esp-ritu. .as relaciones y la confian#a no permanecen constantes. +e mantienen y se profundi#an 6nicamente cuando se las alimenta de forma activa y se van construyendo con actos regulares de amabilidad, consideraci$n, valoraci$n y servicioEAprend- !ue tanto la calidad de nuestro matrimonio como mi propia felicidad no ten-an nada !ue ver con lo !ue ella hiciera por m- y s- con lo !ue .o tratara de hacer todos los d-as para fomentar su felicidad, compartir sus cargas y ser su compa"ero en las cosas !ue m,s valoramosE He aprendido !ue la unidad en la relaci$n con mi mu*er constituye una de las mayores y m,s capacitadoras fuentes de poder en mi vida, no solamente en nuestro traba*o m,s significativo en la familia y la comunidad con*untamente, sino tambi8n en todos los ,mbitos de mi vida, in_ cluido el profesional. 0rea un po#o de fuer#a, pa#, alegr-a, sensaci$n 9

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pertenencia y energ-a !ue me estimula la creatividad, y el dinamismo para contribuir y hacer 8l traba*o lo me*or posible. Finalmente, estoy aprendiendo !ue las relaciones s$lidas e&igen un verdadero esfuer#o y sacrificio. E&igen poner el bienestar, el crecimiento y @a felicidad de otra persona por delante de uno mismo. <, s-, @merece la penaA 2or!ue un esfuer#o de esta naturale#a constituye la puerta de la propia felicidad. >;u8 har-amos sin el tir$n de esas relaciones !ue nos ayudan a salir de nosotros mismos y ponernos a la altura de nuestro potencial? 2utori)a) ,ora( > ra+i)ez )e (a con/ianza "

/a e=periencia $i$ida por mi amigo ilustra de forma e=traordinaria la realidad de 2ue las relaciones est-n gobernadas por le.es naturales" /a confian,a duradera en una relacin no se puede fingir . rara $e, se produce como resultado de un )nico esfuer,o espectacular" 8s el fruto de acciones regulares, inspiradas por la conciencia . el cora,n" 8n .os 4 h,bitos de la gente altamente efectiva present una met-fora de la confian,a 2ue denomin la Qcuenta bancaria emocionalR" 8s como una cuenta bancaria financiera donde se ingresan . se retiran fondos, slo 2ue en este caso, se trata de depsitos . reintegros emocionales en las relaciones, 2ue las constru.en o las destru.en" 4omo sucede con cual2uier met-fora, si se lle$a demasiado le*os, tiene sus limitacionesV pero, por lo general, constitu.e una manera slida . sencilla de e=presar la calidad de una relacin" 8n la tabla de la p-gina siguiente aparece una lista de die, depsitos . reintegros cla$e 2ue podemos acer con los dem-s . 2ue, con arreglo a mi e=periencia, afectan profundamente al ni$el de confian,a en las relaciones" Tambin detalla los sacrificios necesarios . los principios 2ue encarna cada depsito" 8s importante admitir 2ue la ra,n 2ue e=plica 2ue los die, depsitos infunden confian,a radica en 2ue encarnan principios fundamentales para las relaciones umanas" (l estudiar cada uno de los depsitos, [cu-les dira 2ue son los elementos comunes\ 9e atre$o a sugerir 2ue un denominador com)n de los depsitos es la iniciativa, 2ue est- constituida por fuer,a de $oluntad . determinacin" 8l lector ad$ertir- 2ue todos los depsitos 2uedan dentro de sus posibilidades de reali,acin" cada uno de ellos se encuentra en su propia capacidad de influir" 4omo se fundamentan en principios, suscitan autoridad moral o confian,a"$era, por lo tanto, 2ue es imposible reali,ar esos depsitos, lle$ar a la Pr-ctica ese $alor, esa iniciati$a, esa determinacin, sin la capacidad de nacer las Q$einte fle=iones emocionalesR a ni$el personal"

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8/ ;H I(+!TD

AUTO"IDAD MO"A# & "A!IDE0 DE #A CON$IAN0A

DE!3SITOS "EINTE;"OS SAC"I$ICIO NECESA"IO !"INCI!IOS INTE"IO"I0ADOS

"rocurar !rimero entender Eantener las !romesas

Procurar primero ser entendido Romper promesas

8m!aciencia< ego< !rioridades !ro!ias 0stados de Onimo< sentimientos< emociones< tiem!o 0go< arrogancia< control Cno mismo< tiem!o< !erce!ciones< estereoti!os< !re:uicios

,om!rensi-n mutua 8ntegridad&e:ecuci-n

.onestidad< +ranque9a

Manipulacin sutil

)isi-n&valores< integridad&e:ecuci-n< com!rensi-n mutua )isi-n&valores< integridad&e:ecuci-n

Detalles< atenciones

No tener detalles, no prodigar atenciones Pensar en ganar/perder o perder/ganar No cumplir las expectativas

"ensar en ganar&ganar o no ha trato ,lari+icar las eJ!ectativas

(Ianar signi+ica ?derrotar?*< Res!eto&bene+icio mutuo com!etitividad ,omunicaci-n estilo Res!eto&bene+icio mutuo< (adulaci-n* com!rensi-n mutua< coo!eraci-n creativa< renovaci-n 5lgo de ace!taci-n social< consuelo 0go< arrogancia< orgullo< tiem!o 0go< arrogancia< orgullo< comunicaci-n reactiva Brgullo< estar centrado en uno mismo )isi-n&va3ores< integridad&e:ecuci-n )isi-n&valores< i ntegri da d&e:ecuci -n ,om!rensi-n mutua )isi-n&valores< integridad&e:ecuci-n

Lealtad a los ausentes Discul!as Recibir in+ormaci-n transmitir mensa:es de (Yo* "erd-n

eslealtad, duplicidad !rgullo, vanidad, arrogancia No recibir in"ormacin y transmitir mensa#es de $%&' (uardar rencor

2abla 4

[4u-l es la segunda caracterstica com)n de los depsitos\ 9e atre$o a proponer 2ue es la ausencia de egosmo . la presencia de humildad. 8s la buena disposicin para subordinarse a otra persona, principio o causa ma.or" 8s darse cuenta de 2ue la $ida no slo es .o . lo moV empleando las palabras del filsofo 9artin +uber, es Q.o . t)R, sentir una profunda re$erencia por la $ala . el potencial de cada persona" /a autoridad moral, la confian,a . la $inculacin afecti$a pueden e$aporarse con el tiempo si no se reali,an continuos depsitos, sobre todo con las personas 2ue traba*an . $i$en todo el tiempo con nosotros" Sucede as por2ue sus e=pectati$as son muc o ma.ores" ( menudo, con las personas 2ue lle$amos aGos sin $er, es posible reanudar la relacin donde la abamos de*ado" Se restablece de forma inmediata la confian,a, la $inculacin afecti$a . el amor, por2ue, sencillamente, las e=pectati$as no contemplan depsitos constantes" (utoridad moral: 8l e*ercicio de la libre eleccin basado en slidos principios, lo 2ue casi siempre implica alg)n tipo de sacrificio"

LA VOZ Y LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA

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Cna tercera caracterstica com)n es 2ue, como casi todo lo 2ue merece la pena en la $ida, e=ige un sacrificio Orecuerde: una buena definicin de sacrificio es renunciar a algo Wincluso a algo buenoW por algo me*orP" Si el lector .a est- familiari,ado con la cuenta bancaria emocional, le in$ito a considerarla a ora con nue$os o*os . abrirse a nue$os elementos adicionales 2ue le permitir-n encontrar su $o, e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.a" Iabr- obser$ado 2ue cada depsito representa una opcin para utili,ar sus dones de nacimiento en un esfuer,o encaminado a sacrificar un -bito personal inefica, . sustituirlo por una accin 2ue infunda autoridad moral en las relaciones con los dem-s" %@I J
)ing6n sistema puede dominar por mucho tiempo las lealtades de los hombres y las mu*eres si no espera de ellos ciertas medidas de disciplina y, particularmente, de autodisciplina. 2uede tener un alto coste en comodidad. 2uede e&igir un verdadero sacrificio. 2ero esta realidad muy e&igente es la esencia de donde emana el car,cter, la fuer#a y la noble#a. .a permisividad nunca genera grande#a. .a integridad, la lealtad y la fuer#a son virtudes con unos m6sculos !ue se desarrollan con las luchas internas !ue acompa"an a la pr,ctica de la autodisciplina, con los re!uerimientos de una verdad !ue habla de forma sublime._
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Procurar +ri,ero enten)er [Por 2u 2rocurar primero entender debera ser el primer depsito\ Por una sencilla ra,n: no se sabe lo 2ue significa un depsito para otra persona asta 2ue no se la comprende desde su marco refe@ rencial" /o 2ue para usted puede ser un depsito de alto ni$el puede ser un depsito de ba*o ni$el para otra persona o, incluso, un reintegro" /o 2ue puede ser una promesa importante para usted, puede carecer de importancia para otra persona" Su manera de e=presar onestidad, fran2ue,a, amabilidad . cortesa puede percibirse de for@ma completamente distinta cuando otros lo $en a tra$s de sus parti@dlares filtros culturales o personales" (un2ue los principios sub.a@centes a cada depsito son $-lidos para todas las situaciones, e=igen ornprender a los dem-s desde su marco referencial para saber cmo aplicar la pr-ctica de forma especfica"

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Tras aber aprendido la idea de reali,ar depsitos en la cuenta bancaria emocional, una mu*er decidi ponerla a prueba" 8sto es lo 2ue me cont sobre la e=periencia:
=ecid- !ue iba a me*orar la relaci$n con mi marido haciendo algo especial para 8l. %e imagin8 !ue tener a los ni"os vestidos con ropa limpia cuando llegara a casa y hacer la colada m,s r,pido le har-a realmente feli#. Tras dos semanas de ser la %u*er +uperlavadora sin recibir ninguna respuesta por su parte Wy !uiero decir ninguna / me parece !ue ni si!uiera se enteraba de nadaW, empec8 a sentirme un poco harta. )o vale la pena , pens8. Entonces, de repente, cuando se fue a acostar una noche entre s,banas limpias sin percatarse de ello, se me encendi$ la bombilla. Qh, =ios, le importa un r,bano !ue Zac tenga la cara limpia o lleve unos va!ueros limpios. Eso es lo !ue me hace feli# a m" +eguro !ue le gustar-a m,s !ue le rascara la espalda o !ue organi#ara una cita para la noche del viernes. @%e hubiera dado de tortasA Ahestaba yo, mat,ndome por la colada y haciendo todos esos dep$sitos !ue no significaban nada para 8l. Aprend- una verdad muy sencilla de un modo muy laborioso1 un dep$sito debe significar algo para la otra persona.

Ie $i$ido innumerables e=periencias propias con la poderosa capacidad de intentar comprender a otro" #unca ol$idar cuando un e*ecuti$o de alto ni$el, mu. prestigioso, me in$it a aportar mi an-lisis . recomendaciones sobre la eleccin de un nue$o rector uni$ersitario" Fue una de las e=periencias comunicati$as m-s profundas 2ue e $i$ido nunca" Sali de su despac o para entrar en la sala 2ue aba afuera, donde .o le estaba esperando" Tras saludarme, me i,o pasar gentilmente a su despac o . me sent *usto a su lado, enfrente de la mesa, donde poda ablar mirando directamente a los o*os, sin ninguna estructura fsica entre nosotros" +-sicamente, me di*o: QSte@ p en, muc simas gracias por $enir" 8sto. deseoso de comprender lo 2ue 2uieras 2ue comprendaR" 9e aba estado preparando para esta $isita durante un considerable perodo de tiempo . aba desarrollado un esbo,o de mi presentacin" /e entregu una copia . lo fue e=aminando lentamente, punto por punto" #o me interrumpi, e=cepto para acerme algunas preguntas de tipo aclaratorio" 9e estu$o escuc ando de un modo tan atento . completo 2ue, cuando conclu. la presentacin de treinta minutos, me sent totalmente comprendido" #o i,o absolutamente ning)n comentario, ni de aprobacin, ni de discrepancia, ni de transigencia, sino

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al final, se limit a le$antarse" 9e mir a los o*os ., estrec -ndome la mano, manifest cu-nto me apreciaba . admiraba" 8so fue todo" 9e conmo$i profundamente su fran2ue,a, su umildad, su gentile,a . su escuc a atenta . me sent abrumado por un sentimiento de gratitud . lealtad" 4omo sent 2ue me comprendan tan bien . supe 2ue mi aportacin aba sido escuc ada . respetada de $erdad, estaba totalmente preparado para apo.ar cual2uier decisin 2ue se tomara" (un2ue aba estado con este caballero muc as otras $eces antes, esa e=periencia de comunicacin cara a cara, de persona a persona le confiri tal autoridad moral ante mis o*os 2ue no e necesitado nunca otra $isita o e=periencia con l para reno$arla o restablecerla" 9e resulta sorprendente, incluso en el momento en 2ue esto. escribiendo esto, sentir el impacto de una con$ersacin tan $aliosa" $acer +ro,esas > ,antener(as #ada destru.e m-s r-pido la confian,a 2ue acer una promesa . no mantenerla" ( la in$ersa, nada constru.e . fortalece m-s la confian,a 2ue cumplir una promesa 2ue se a ec o" Iacer una promesa es f-cil" Suele satisfacer r-pidamente a los dem-s, sobre todo cuando est-n estresados o in2uietos por algo . necesitan 2ue nos ocupemos de ello" 4uando est-n contentos con la promesa, uno les gusta" % a nosotros nos gusta gustar" #os creemos con m-s facilidad lo 2ue deseamos con ma.or fer$or" Todo tipo de gente resulta estafada al embarcarse en tratos . acuerdos por2ue desean algo con tanto af-n 2ue se creen cual2uier e=plicacin, istoria o promesa para conseguirlo" #o 2uieren $er la informacin negati$a . persisten en su creencia" Pero mantener las promesas es difcil" Suele implicar un proceso de sacrificio doloroso, sobre todo cuando se acaban las agradables ganas de cumplir la promesa, cuando se impone la cruda realidad o cambian las circunstancias" 9e e entrenado para no utili,ar nunca OQ#unca digas: g6e este agua, no bebergRP la palabra promesa a menos 2ue est totalmente Preparado para pagar el precio 2ue conlle$e cumplirla, sobre todo con ttns i*os" 4on frecuencia, me an suplicado: QPromteloR ., luego, se Slenten en pa, sabiendo 2ue no les fallar, casi como si tu$ieran lo 2ue 1uieren ahora. Pero, muc as $eces, me e sentido mu. tentado de de@4lr: Q/o prometoR slo para satisfacerlos r-pidamente . mantener la Pa, en ese momento" Q/o intentarR, QMse es mi ob*eti$oR o Q8spero Poder acerloR no satisfacenV slo satisface Q/o prometoR"

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! " a $%B&'O

8n alguna 2ue otra ocasin, cuando cambiaban circunstancias 2ue no poda controlar, peda a mis i*os 2ue me comprendieran . me e=oneraran de la promesa" 8n muc os casos, me comprendieron . lo icieron" Sin embargo, mis i*os pe2ueGos, muc as $eces, no lo entendan" (un2ue dec-an 2ue s . me liberaban de la promesa en el plano intelectual, no llegaban a acerlo en el plano emocional" 6e manera 2ue .o la mantena a menos 2ue fuera mu. imprudente acerlo" 8n tales casos, tena 2ue $i$ir temporalmente con la disminucin de la confian,a . tratar de reconstruirla poco a poco de formas distintas" $onesti)a) e inte4ri)a) 8l entrenador de baloncesto 7ic& Pitino, una le.enda en su campo, capt el principio de la onestidad de una manera sencilla . profunda: Q/a mentira ace 2ue un problema forme parte del futuroV la $erdad ace 2ue un problema forme parte del pasadoR"2 7ecuerdo 2ue una $e, estu$e traba*ando con un contratista de obras 2ue se mostr increblemente abierto . franco ante los desafos a los 2ue se enfrentaba, incluso ante los errores 2ue aba cometido en nuestro pro.ecto" (sumi la responsabilidad de los errores . present un informe contable tan completo . co erente, inclu.endo adem-s todas las opciones 2ue podamos considerar en las distintas fases de la construccin, 2ue confi en ese ombre de forma absoluta e ins@ tinti$a, . me fi de su palabra a partir de entonces" Supe 2ue, llegado el caso, pondra nuestros intereses por delante de los su.os" Su buena disposicin para poner su integridad . nuestra relacin por encima de su orgullo . su deseo natural de ocultar los errores . e$itar la $ergden,a cre un $nculo de confian,a poco com)n entre nosotros" 8sa confian,a le report un gran n)mero de negocios" Tambin e e=perimentado $arias $eces lo contrario, con el mismo tipo de desafos del mundo de la construccin" )ing6n hombre puede poner mucho tiempoc una cara para s- mismo y otra para la dmultitud sin !ue, finalmente, se !uede perple*o por cu,l ser, la verdadera5
#(TI(#!8/ I(ZTID7#8

Dtra $e, 2ue estu$e traba*ando en una uni$ersidad, tu$e el pri$ile@ gio de ser el anfitrin de un destacado psiclogo 2ue, tiempo atr-s,

LA VOZ Y LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA

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aba presidido una asociacin psicolgica nacional" ( este ombre se le consideraba el padre de la Qterapia integralR, un mtodo de tratamiento psicolgico basado en la idea de 2ue la pa, mental, la felicidad . el e2uilibrio $erdaderos dependen de $i$ir una $ida de integridad con la conciencia" 4rea 2ue la conciencia e=plota el sentido uni$ersal de lo 2ue est- bien . lo 2ue est- mal, com)n a todas las culturas, religiones . sociedades 2ue an perdurado a lo largo del tiempo" Cna tarde, entre conferencia . conferencia, le lle$ a las montaGas para 2ue contemplara las impresionantes $istas" (pro$ec a2uella oportunidad para preguntarle cmo aba llegado a creer en la terapia integral" % contest: QFue algo mu. personal" %o era maniaco@depresi$o . casi toda mi $ida aba sido una serie de altiba*os" 4on el tiempo, al orientar a la gente, me empec a sentir estresado . mu. $ulnerable . ca en una depresin, casi asta el punto de 2uerer 2uitarme la $ida" Tena la suficiente conciencia de lo 2ue estaba sucediendo, por mi educacin profesional . mi traba*o, como para saber 2ue era peligroso" /legado a este punto, me intern en una institucin para impedir 2ue me 2uitara la $ida" Transcurridos uno o dos meses, sal . $ol$ al traba*o" 8ntonces, apro=imadamente un aGo despus, $ol$ a caer en la misma situacin, ingres en un ospital por $oluntad propia ., de forma gradual, fui retomando la in$estigacin . la escritura" 8n un momento dado, cuando presida la asociacin, me puse tan enfermo, estaba tan deprimido, 2ue era incapa, de asistir a las reuniones . seguir e*erciendo mi cargo" 8ntonces me pregunt a m mismo: g[8s posible 2ue est desarrollando un marco e2ui$ocado en mi $ida . en mi profesin\g 8n lo m-s profundo de mi ser, saba 2ue durante muc os aGos aba $i$ido en una mentira" 8=ista una parte oscura de mi $ida 2ue no aba confesadoR" 4uando empe,amos a conducir . l empe, a contarme esas cosas, me puse m-s serio . sent 2ue me estaba dando una leccin de umildad" Tambin me asustaba un poco lo 2ue pudiera decir" Prosigui: Q6ecid acer un cambio importante" 6e* a mi amante . se lo confes a mi esposa" %, por primera $e, en muc os aGos, me sent en Pa,, un tipo de pa, distinto a lo 2ue aba $i$ido cuando sal de las depresiones . $ol$ al traba*o producti$o" 8ra una pa, mental interior, una especie de onestidad con uno mismo, una especie de unidad con uno mismo, una integridad" Fue entonces cuando empec a e=plorar la teora seg)n la cual 2ui,- muc os de mis problemas eran consecuencia de acer caso D!ttiso a la conciencia natural, negarla, no respetarla . pro$ocar una Prdida de integridad personal" (s 2ue empec a traba*ar con esa

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idea" /a in$estigu e impli2u a otros mdicos, 2ue empe,aron a traba*ar con sus pacientes tomando ese paradigma como punto de partida" /os datos me con$encieron de 2ue estaba en lo cierto" % as es cmo me met en la terapia integralR" /a fran2ue,a de ese ombre . la ondura de su con$iccin me impresionaron sobremanera, igual 2ue a cientos de estudiantes al da siguiente, en un foro uni$ersitario, donde, para mi sorpresa, relat la misma istoria" 8l modelado . la fran2ue,a eran elementos fundamentales de su enfo2ue teraputico" Tambin me impresiona cmo no tena la menor duda de 2ue la integridad personal resulta fundamental no slo para todas nuestras relaciones, sino tambin para nuestra salud psicolgica . nuestra capacidad de ser efecti$os en las acti$idades por las 2ue emos optado en la $ida" Deta((es > atenciones 4on las personas, las pe2ueGas cosas son las importantes" 8n una ocasin, un estudiante se me acerc al final del semestre ., tras elogiar la clase, me di*o b-sicamente: Q6octor 4o$e., usted es un e=perto en relaciones umanas, pero ni si2uiera sabe cmo me llamoR" Tena ra,n" 9e sent apesadumbrado, incmodo . recib un castigo con toda la ra,n" Tengo 2ue superar mi tendencia a sumergirme en la conceptuali,acin intelectual, la orientacin laboral . la eficiencia todo el tiempo" 9ire, asta 2ue las relaciones no son fuertes . no se comparten los ob*eti$os, esa eficiencia resulta inefica,, sobre todo con las personas inseguras, Q2ue necesitan muc o mantenimientoR" #o sucede lo mismo con las cosasV stas no tienen sentimientos" Pero las personas s, incluso los denominados QfamososR, los V&P65 /as atenciones . los detalles constantes proporcionan enormes beneficios" 8s la esfera de la !8" Por otra parte, las personas calan las tcnicas QamablesR . superficiales, . saben cu-ndo est-n siendo manipuladas" /os detalles autnticos, las atenciones . el respeto brotan de un importante depsito de L8S en el car-cter e, incluso, a orran la necesidad de sutile,as sociales . atenciones de tipo ceremonial" 4on frecuencia, cuando ablo con niGos en casa o en el colegio, les digo 2ue si aprenden . utili,an cuatro e=presiones O2ue, en total, slo suman oc o palabrasP de forma sincera . consecuente, pueden conseguir lo 2ue 2uieran en la ma.ora de los casos" Cna e=presin: QPor fa$orR" Cna palabra: Q'raciasR"

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Cn $erbo: QTe 2uieroR" Cna pregunta: Q[4mo puedo a.udar\R" /os adultos son niGos grandes" Pensar en 4anarA4anar o no ha> trato Pensar en ganarNperder es el supuesto en 2ue se fundamentan casi todas las negociaciones . la resolucin de problemas" Surge de una sociedad con mentalidad de escase,, 2ue afirma 2ue cu-nto m-s gane o consiga el otro, menos 2uedar- para m" 8l ob*eti$o es conseguir lo 2ue usted 2uiere, algo 2ue, normalmente, implica calcular el modo de manipular al otro o sacarle $enta*a para lograr 2ue ceda el m-=imo posible" 9uc os tratan de urdir diferencias con otros, incluso miembros de la familia, de la misma manera" (mbos bandos se enfrentan asta 2ue uno de ellos cede o se opta por una solucin intermedia" 7ecuerdo cuando ice una presentacin donde enseGaba la idea de 2ue la cla$e para acabar con esta mentalidad de ganarNperder radica en estar decidido, tanto desde el punto de $ista emocional como mental, a abogar por 2ue el otro bando QganeR tanto como el tu.o" Se re2uiere cora*e, abundante refle=in . una gran creati$idad para no optar por algo 2ue suponga una transigencia para ambos bandos" 8nseG 2ue otra cla$e era empe,ar con la opcin de Qno a. tratoR" 6e ec o, asta 2ue el Qno a. tratoR no se a.a con$ertido en una opcin $iable en su mente, es decir, asta 2ue usted no est totalmente preparado para escoger el Qno a. tratoR, para desentenderse, para estar de acuerdo o discrepar agradablemente a menos 2ue ambos bandos sientan realmente 2ue supone una $ictoria para ellos, acabar- manipulando ., a menudo, presionando o intimidando a otros para 2ue acompaGen su $ictoria" Sin embargo, cuando el Qno a. tratoR es una opcin realmente $iable, uno puede decir con onestidad al otro: Q( menos 2ue sea una $erdadera $ictoria para ti . lo sientas de un modo profundo . sincero, . a menos 2ue sea una $erdadera $ictoria para c . lo sienta de un modo profundo . sincero, pong-monos de acuerdo a ora mismo . optemos por el gno a. tratogR" 8se proceso resulta tan liberador, aporta tanta libertad . e=ige una combinacin tan enorrne de umildad . amabilidad con fuer,a . $alor 2ue, cuando se a negociado de $erdad, ambos bandos se transformanV se crea una 0lnculacin afecti$a tan intensa 2ue, despus, siempre se tendr-n leal@ad mutua en ausencia del otro"

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Tras la presentacin, un ombre 2ue se aba sentado en la primera fila se me acerc . me agradeci una idea tan oportuna" 8ra representante de 6isne.@8pcot . me di*o 2ue tena intencin de ponerla en pr-ctica al da siguiente, en una situacin relacionada con la representacin de un determinado pas en el par2ue tem-tico 8pcot 4entn 9e e=plic 2ue las personas 2ue estaban dispuestas a aportar gran parte de los fondos 2ueran un pabelln 2ue 6isne. consideraba sin e=cesi$o inters general" 8staban recibiendo presiones para 2ue cedieran ., de este modo, se consiguiera poner en marc a a tiempo la financiacin . la construccin" Sin embargo, a ora $ea una nue$a posibilidad" Tiempo despus, me cont 2ue, de un modo respetuoso, aba dic o a la fuente de financiacin: Q7ealmente 2ueremos decantarnos por un acuerdo . una relacin con usted 2ue nos permitan ganarNganar" 8s indudable 2ue necesitamos los fondos 2ue nos est- ofreciendoV sin embargo, teniendo en cuenta las diferencias fundamentales 2ue nos separan, emos llegado a la conclusin de 2ue, si nuestro acuerdo . pro.ecto con*unto no $a a suponer una gran $ictoria para ambos, sera preferible un gno a. tratogR" 8n cuanto la fuente de financiacin capt la sinceridad, la fran2ue,a . la onestidad en la e=presin, ellos mismos de*aron de manipular . presionar" 7etrocedieron, se reagruparon ., entonces, se inici una autntica comunicacin asta 2ue se alcan, un acuerdo 2ue permitiera ganarNganar, $erdaderamente sinrgico" 8l lector abr- ad$ertido .a 2ue la fuer,a del depsito QPensar en ganarNganar o no a. tratoR radica en la buena disposicin inicial a sacrificarse, de*ar en suspenso los propios intereses el tiempo suficiente como para comprender lo 2ue m-s desea la otra persona . por 2u" 6e este modo, es posible ponerse a traba*ar *untos para allar una solucin nue$a . creati$a 2ue contemple los intereses de ambos. 8(ari/icar (as e=+ectativas 0larificar las e&pectativas es, en realidad, una combinacin de todos los depsitos mencionados, por la cantidad de comprensin mutua . respeto necesarios para impulsar ese tipo de comunicacin, sobre todo cuando se trata de clarificar las e=pectati$as sobre roles . ob*etivos. Si se anali,an las causas sub.acentes 2ue son responsables de todas las interrupciones en la comunicacin o de culturas rotas o enfermas, se descubre 2ue proceden de e=pectati$as ambiguas o no cumplidas con respecto a roles . ob*etivos1 en otras palabras, 2uin de@

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be desempeGar ese rol . cu-les son los ob*eti$os de esos roles 2ue tienen m-=ima prioridad" 7ecuerdo 2ue una $e, tena 2ue construir un e2uipo con los m-s altos e*ecuti$os de una gran asociacin de restaurantes" 8staba tan claro 2ue aba prioridades . ob*eti$os en conflicto 2ue fue imposible ob$iar o tolerar la situacin sin 2ue ello tu$iera terribles consecuencias para toda la organi,acin" 9e limit a tomar dos grandes pi,arras . escrib en la parte superior de cada una: Q4mo $e 9!S roles . ob*eti$osR . Q4mo $e SCS roles . ob*eti$osR" #o e=presaron ning)n *uicio, acuerdo o desacuerdo asta 2ue se rellenaron las dos pi,arras a gusto de 2uien las estaba rellenado" 8n cuanto todo el mundo pudo $er con sus propios o*os 2ue esas diferencias aparentemente irrecon@ ciliables eran resultado de e=pectati$as distintas sobre roles . ob*eti$os, la umildad . el respeto se impusieron de nue$o" Fueron capaces de iniciar una $erdadera comunicacin clarificando las e=pectati$as" Yuar)ar (ea(ta) a (os ausentes Guardar lealtad a los ausentes constitu.e uno de los depsitos m-s difciles de todos" 8s una de las m-s altas pruebas tanto para el car-cter como para la $inculacin afecti$a 2ue se da en una relacinV sobre todo cuando todo el mundo parece sumarse a las crticas . los ata2ues dirigidos a alguien 2ue no est- presente" Csted, de forma desinteresadamente *ustificada, puede decir lo 2ue piensa afirmando: Q%o lo $eo de forma distintaR, o Q9i e=periencia a sido distintaR, o QTal $e, tenga ra,nV ablmoslo con ella o con lR" Iaciendo esto, transmite al momento 2ue la integridad es lealtad, no slo con los ausentes, sino tambin con los presentes" Tanto si lo reconocen como si no, todas las personas presentes le admirar-n . respetar-n en su fuero interno" Sabr-n 2ue su nombre tiene gran $alor para usted cuando ellos no est-n" Por otra parte, cuando la lealtad es un $alor m-s preciado 2ue la inte@ gridad, si usted cede, secunda . tambin se suma a las crticas, todos los presentes sabr-n, de igual modo, 2ue en condiciones de presin . estrs, usted ar- lo mismo con ellos" 7ecuerdo cuando dirig una reunin de una gran organi,acin donde los lderes oficiales estaban tratando distintas cuestiones de Personal" Parecan estar totalmente de acuerdo sobre las debilidades de un indi$iduo en concreto" !ncluso empe,aron a contar c istes . ancdotas di$ertidas sobre este indi$iduo de un modo 2ue *am-s ubieran ec o si l ubiera estado delante" 9-s tarde, ese mismo da, uno de los e*ecuti$os se me acerc . me di*o 2ue, por primera $e,,

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poda fiarse de mis manifestaciones de aprecio . afecto acia l" Q[% por 2u\R, le pregunt" % l contest: QPor2ue cuando est-bamos acuc illando a esa persona en la reunin anterior, na$eg a contracorriente . mostr una preocupacin, una in2uietud . una atencin autnticas acia los dem-sR" /e pregunt por 2u le aba impresionado . l me di*o: QPor2ue .o tengo unos puntos dbiles parecidos, slo 2ue los su.os son peores" #adie lo sabe, ni si2uiera usted" (s 2ue cada $e, 2ue a e=presado el aprecio . la estima 2ue siente por m, e dic o para mis adentros: gPero es 2ue no lo entiendeg" Io. e sentido 2ue s" Ie sentido 2ue se comportara conmigo de forma sincera . leal incluso en mi ausencia . 2ue puedo confiar en usted . creerme sus amables manifestacionesR" /a cla$e para llegar a muc os suele ser llegar a unoV es cmo consideras . ablas de una persona en ausencia o presencia de esa persona lo 2ue transmite a muc os cmo consideraras . ablaras de ellos en su presencia o ausencia" Pe)ir )iscu(+as (prender a decir Q8staba e2ui$ocadoV lo sientoR o QSe me subi el ego a la cabe,a, reaccion de forma e=agerada, te ignor ., por un momento, puse la lealtad por encima de la integridadR ., despus, $i$ir con arreglo a eso constitu.e una de las disculpas m-s contundentes 2ue pueden pedirse" Ie $isto relaciones rotas durante aGos . 2ue se an sal$ado en un perodo de tiempo relati$amente corto gracias a la profundidad . sinceridad de una disculpa de esta naturale,a" Si di*o algo al calor del momento . realmente no lo pensaba, e=pli2ue cmo se de* lle$ar por el orgullo . lo 2ue 2uera decir en realidad" Si lo di*o al calor del momento . s lo pensaba, la naturale,a de la disculpa le e=igir- 2ue cambie realmente sus sentimientos, para arrepentirse en pri$ado asta 2ue pueda afirmar con sinceridad: Q/o sientoV me e2ui$o2u en mis palabras . mis actos, . esto. esfor,-ndome por corregir ambosR" 7ecuerdo 2ue una $e, mantu$e un desagradable enfrentamiento con un indi$iduo por una cuestin fundamental" 6esde entonces, los sentimientos afectaron a la sinceridad de nuestra comunicacin, aun2ue a primera $ista pareciera corts . agradable" 8ntonces, un da, se me acerc . me di*o 2ue se senta triste por la tensin 2ue aba en nuestra relacin . 2uera recuperar su antigua unidad . armona" 9e di*o 2ue era una de las cosas 2ue m-s le costaban: mirar en lo m-s ondo de su cora,n . buscar dnde se aba e2ui$ocado" 1uera dis@

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culparse de $erdad" Su disculpa fue tan umilde . sincera, sin ning)n tipo de auto*ustificacin, 2ue me impuls a mirar en lo m-s ondo de mi propio cora,n . asumir mi parte de responsabilidad" 0ol$imos a estar unidos" Cna antigua colega me cont en una ocasin una e=periencia 2ue $i$i cuando traba*aba con un e2uipo de e*ecuti$os de alto ni$el durante un retiro de una semana" Cna maGana, el presidente empe, a animar al grupo para 2ue intentaran de $erdad escuc ar . comprender a los dem-s en las discusiones antes de a$an,ar sus propios argumentos" (ntes de pasar a la reunin, les cont una conmo$edora e=periencia personal 2ue ilustra este punto" 7eprodu,co a continuacin su bre$e relato Olos nombres se an cambiado, como se a ec o en muc as de las ancdotas incluidas en este libroP de lo 2ue sucedi despus, a2uella misma tarde: En medio de nuestras conversaciones, un e*ecutivo bastante odioso empe#$ a decir algo sobre un enfo!ue empresarial con el !ue estaba teniendo problemas. El grupo se le ech$ encima verbalmente. 2ara ser sincera, me hubiera gustado hacer lo mismo, pero sab-a !ue no era el lugar m,s indicado. Entonces, o- a \ac(, el presidente, ri8ndose a carca*adas, *usto delante del tipo. =e hecho, se estaba riendo de 8l delante de todo el grupo. 2or supuesto, el grupo se subi$ al carro. %e !ued8 estupefacta. +$lo unas horas antes, el presidente nos hab-a contado esta conmovedora e&periencia sobre el valor de esperar tu turno, tratando de comprender las acciones de la otra persona. < ahora estaba haciendo precisamente lo contrario. %e resultaba imposible rega"arle delante de todo el grupo/ as- !ue me limit8 a lan#arle una mirada fero#. %e entendi$ perfectamente. Ha sido repugnante. @+i no hace nada para rectificar ahora mismo, me voyA =e verdad. Estaba tan enfadada !ue estaba dispuesta a de*ar plantado a todo el grupo. Hab-an reE cuperado el antiguo comportamiento combativo y la din,mica de grupo perniciosa. %e devolvi$ la mirada. %e ergu- en el asiento y segu- mir,ndole fuEnosa1 @+e la devuelvo, amigoA . +e encogi$ en el asiento y yo segu- mir,ndole fi*amente. Esto se prolong$ durante unos cinco minutos, duranEte los cuales los miembros de su e!uipo siguieron crucificando al pobre nombre. Entonces, de repente, el presidente detuvo la reuni$n y di*o1 2aE remos. He hecho algo !ue est, mal. =avid, !uiero pedirle perd$n . 2erd$n, >por !u8? , =avid estaba un tanto desconcertado. 2or lo ;ue sab-a, todo era normal. Ha sido algo inapropiado. )o deb- re-rme. )o escuchamos nada, solo nos abalan#amos sobre usted. >%e perdona?

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2ens8 !ue =avid, vicepresidente primero, dir-a algo como1 )o hay problema, no se preocupe . 2ero su respuesta fue sorprendente1 \ac(, l> perdono. Gracias . >Te das cuenta de cu,nto cora*e se necesita para perdonar de forma activa en lugar de intentar olvidar algo !ue ha sucedido? %e sent8. %e embargaba la emoci$n por el comportamiento de \ac(. )o ten-a !ue disculparse. )o ten-a !ue pedir perd$n delante de todo ti grupo. =irige una divisi$n de ochenta mil personas. )o est, obligado a hacer nada !ue no !uiera. Tras la reuni$n, me acer!u8 a 8l y, con la emoci$n a6n en la vo#, le di*e1 Gracias por hacer eso . < 8l contest$1 Era lo correcto. Gracias por lan#arme esa mirada furiosa . )o volvimos a hablar del incidente nunca m,s. 2ero ambos sabemos !ue, ese d-a, alcan#amos la cima de nosotros mismos. Dar > recibir in/or,acin /os estudiantes con 2uienes mantengo $nculos m-s estrec os desde mis aGos de profesor son los 2ue recibieron de m informacin m-s slida" Q8res me*or 2ue eso" #o te $o. a de*ar escaparV no a. e=cusas, puedes cargar con las consecuencias"R 9uc os me an contado 2ue mantenerlos en el curso de la responsabilidad W acerles 2ue $i$an con todas las consecuencias de sus accionesW fue un momento definitorio, 2ue cambi su $ida, aun2ue result duro para ambos en a2uel entonces" =ar informacin negativa es una de las comunicaciones m-s difciles 2ue e=isten" Pero tambin es una de las m-s necesarias" 9uc sima gente tiene lagunas 2ue no llega a combatir por2ue nadie sabe cmo darles informacin" ( la gente le da muc o miedo romper una relacin o comprometer su futuro por QenfrentarseR a su *efe" /a ipocresa de la denigrante situacin 2ue se relata en la istoria de Jac& result tan e$idente para el ofensor 2ue no era cuestin de 2ue se 2uedara como una debilidad: era una cuestin de ego" 8l $alor . la integridad de la mu*er 2ue dio una respuesta pudieron m-s 2ue el estatus . el cargo" Por eso funcion" 8n ocasiones, no puede m-s . nH funciona, lo 2ue puede re2uerir 2ue nos diri*amos a la persona en pri$ado . nos reconciliemos con ella" /a me*or manera de dar informa] cin en una circunstancia pri$ada es describirse a usted mismo, no a la persona" 6escriba sus sentimientos, sus preocupaciones o sus pc r] cepciones sobre lo 2ue estu$iera sucediendo en lugar de acusar, *u,gar . eti2uetar a la persona" 8ste enfo2ue suele propiciar 2ue la otra p erg sona se muestre abierta a la informacin sobre su debilidad sin sen] tirse tan amena,ada desde un punto de $ista personal"

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/as personas 2ue ostentan la autoridad deben legitimar el retroceder . dar informacin" 4uando se recibe informacin, es necesario ablar de ello de un modo e=plcito . e=presar gratitud, por muc o 2ue duela" Si no lo ace de forma e=plcita, se desarrollar- una norma seg)n la cual, b-sicamente, dar informacin negati$a . retroceder constitu.e un tipo de deslealtad e insubordinacin" 4uando se legitima el QretrocederR, cuando se con$ierte, incluso, en norma social, tambin se libera a la persona con autoridad formal para 2ue sta tambin pueda QretrocederR sin temor a erir sentimientos, romper una relacin o a 2ue se tome como Qla )ltima palabraR" Todos necesitamos recibir informacin, en particular sobre nuestros puntos dbiles, esas ,onas m-s delicadas de debilidad 2ue defendemos" Por eso resulta tan $ital nuestro crecimiento personal, por2ue los puntos dbiles no son tan delicados" 8l sentimiento de $ala de cada uno es intrnseco . no surge de ninguna debilidad particular, conocida o desconocida" 7ecuerdo 2ue una $e, mantu$e un conflicto con uno de mis $ecinos por lo difcil 2ue le resultaba $i$ir tan cerca de nuestra numerosa, ruidosa ., a $eces, poco respetuosa familia, a lo 2ue deba aGadirse un perro 2ue ladraba . luces deslumbrantes a primera ora de la maGana . bien entrada la noc e" Fui a $erle ., b-sicamente, le di*e 2ue 2uera 2ue furamos buenos $ecinos . $aloraba 2ue me diera informacin sobre cmo podramos me*orar la situacin" #o se atre$i a ablar, as 2ue le di un empu*oncito describiendo lo 2ue deba de ser $i$ir en la puerta de al lado" 8ntonces se abri . de* 2ue brotaran los sentimientos, las 2ue*as . las preocupaciones 2ue tenan l . su esposa" Pero cuanto m-s es@ cuc aba .o, m-s pareca casi abrumado por el ec o de 2ue le pidiera esa informacin, respet-ndola . tratando de implicar a mi familia en un esfuer,o para me*orar" Tambin reconoci 2ue aba reaccionado de forma e=agerada ante muc as cosas . 2ue aba sacado todo de 2uicio, 2ue muc as cosas 2ue estaba comentando formaban parte de la c ac ara, la comple*idad . la confusin ine$itables 2ue generaban las idas . $enidas de una familia numerosa" (l despedirnos, me di*o 2ue se senta mu. agradecido por la $isita . tambin mu. ali$iado" +er)onar .a ira es un ,cido !ue puede da"ar m,s el recipiente !ue la contiene !ue cual!uier cosa sobre la !ue se vierta.
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8l autntico perd$n implica perdonar, de*arlo estar . pasar a otra cosa" Cna $e,, cuando estaba de $ia*e de negocios, recib una llamada de uno de mis directores, 2ue 2uera dimitir por2ue estaba siendo ob*eto de crticas por parte de su inmediato superior" /e ped 2ue apla,ara una decisin tan precipitada asta 2ue pudiramos reunir@nos" 9e di*o: Q#o te llamo para consultarteV te llamo para informarte" 6imitoR" 9e di cuenta de 2ue no le aba escuc ado, lo 2ue ice de inmediato" 8ntonces, abri una ca*a de Pandora repleta de e=periencias, 2ue*as . sentimientos, inclu.endo algunos m-s fuertes de su esposa" 9ientras escuc aba de $erdad, se disip la energa negati$a de su e=presin ., l solo, accedi a $isitarme en cuanto regresara" 4uando regres, lle$ a su esposa a mi oficinaV a primera $ista, ambos parecan agradables" Pero en cuanto nos pusimos a ablar de las cuestiones importantes, la autntica ira . el resentimiento manaron a borbotones" 4ontinu escuc ando asta 2ue se sintieron comprendidos ., entonces, ablaron con muc a fran2ue,a" 6espus, les enseG el espacio entre el estmulo . la respuesta . cmo el ma.or daGo no est- en lo 2ue la gente nos ace sino en cmo reaccionamos ante lo 2ue nos acen" 8n un principio, pensaron 2ue estaba manipul-ndolos para conseguir 2ue se 2uedara" 6e modo 2ue segu escuc ando asta 2ue fueron e=presadas . comprendidas otras cuestiones, inclu.endo cmo esos temas de traba*o aban afectado a su propio matrimonio . su $ida familiar" 7ealmente, fue como ir pelando una cebolla asta llegar a la blanda .ema central" Para entonces, .a se mostraban sumamente abiertos . educables, de modo 2ue $ol$ a acer incapi en la libertad de eleccin . en 2ue consideraran pedir perdn a su superior por el resentimiento . la ira 2ue albergaba el director acia l" Su respuesta fue: QPero, [2u 2uieres decir\ Ias tergi$ersado todo" )osotros no debemos pedirle perdnV es 8l 2uien debe pedirnos perdnR" Se estu$o liberando m-s energa negati$a asta 2ue se mostraron sumamente abiertos a la idea de 2ue nadie puede erirnos sin nuestro consentimiento . 2ue la respuesta 2ue elegimos constitu.e la cla$e determinante de nuestra $ida, 2ue somos un producto de nuestras decisiones, no de nuestras circunstancias" Se mostraron mu. umildes . accedieron a pensarlo" 9-s tarde, l me llam por telfono . di*o 2ue aba captado la sabidura del principio 2ue abamos estado comentando . lo aceptaba, 2ue aba ido a pedir perdn a su *efe, 2ue ste se 2ued literalmente abrumado por esta manifestacin . 2ue, a su $e,, l tambin le aba pedido perdn . esto aba restablecido la rea] cin" 9i amigo me di*o 2ue l . su esposa aban llegado a tal punto

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[e aceptacin del espacio entre el estmulo . la respuesta . la libertad de eleccin 2ue, aun2ue ubiera rec a,ado su sincera peticin de perdn, estaba decidido a 2uedarse . a acer los m-=imos esfuer,os para 1ue las cosas fueran un =ito"
El perd$n rompe la cadena de causalidad, por!ue !uien te perdona , por amor, asume la consecuencia de lo !ue t6 has hecho. 2or consiguiente, el perd$n siempre implica un sacrificio.^
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#o es la mordedura de la serpiente $enenosa lo 2ue causa el daGo m-s gra$e, sino perseguir a esa serpiente 2ue lle$a el $eneno asta el cora,n" 4omo todos cometemos errores, todos necesitamos perdonar . ser perdonados" 8s me*or centrarse en nuestros propios errores . pedir perdn 2ue centrarse en los errores de los dem-s, esperar a 2ue pidan perdn ellos primero o concedrselo a regaGadientes cuando lo acen" 8s me*or tener el espritu de 2uien re,a: QSD , 6ios mo, a.)dame a perdonar a 2uienes cometen pecados distintos a los mosTR" 8n esta misma lnea, 4" S" /eBis afirm:
4uando llegan mis oraciones de la noc e . trato de recordar los pecados del da, nue$e de cada die, $eces el m-s ob$io es alg)n pecado contra la caridadV me e enfurruGado o e dic o algo con brus2uedad o desprecio o e desairado o e $ociferado a alguien" % la e=cusa 2ue se me ocurre inmediatamente es 2ue la pro$ocacin resultaba repentina o inesperada" 9e pill despre$enido . no tu$e tiempo para recobrar el dominio de m mismo" `"""a Sin duda, lo 2ue ace un ombre cuando le pillan despre$enido es la me*or prueba del tipo de ombre 2ue es" Sin duda, la $erdad es lo 2ue asoma antes de 2ue el ombre tenga tiempo de ponerse un disfra," Si a. ratas en el stano, a. m-s posibilidades de $erlas si se entra de forma inesperada" Pero lo inesperado no crea las ratasV slo impide 2ue se escondan" 6el mismo modo, lo inesperado de la pro$ocacin no me con$ierte en un ombre con mal genio: slo me demuestra el mal genio 2ue tengo" `"""a ( ora ese stano 2ueda fuera del alcance de mi $oluntad consciente" `"""a #o puedo darme, mediante un esfuer,o moral directo, m-s moti$os" Tras los primeros pasos `"""a nos damos cuenta de 2ue todo lo 2ue es realmente necesario acer en nuestras almas slo lo puede acer 6ios"5

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7nas <(ti,as +a(abras sobre (a con/ianza 'ran parte de mi inters en este captulo sobre la construccin de la confian,a se a centrado en cosas 2ue podemos acer de un modo consciente para construir relaciones de confian,a con los dem-s, en infundir confian#a, el sustanti$o" Pero cabe recordar 2ue confiar es un $erbo" 8mpec la segunda parte de este libro contando cmo, en los primeros aGos de mi $ida adulta, alguien $io un potencial en mi interior 2ue superaba con creces lo 2ue .o $ea en m mismo" 8sa persona estaba $iendo m-s all- de la superficie, m-s allde lo ob$io . e$idente" 9ir mi cora,n, mis o*os . mi espritu . $io, en bruto . sin desarrollar, las semillas de la grande,a 2ue albergamos todos . cada uno de nosotros" Por eso me confi$ una carga . una responsabilidad 2ue iban muc o m-s all- de mi e=periencia . capacidad $isibles" 9e dio su confian,a, sin indicios ni pruebas" Sencillamente, crea 2ue me pondra a la altura del desafo . lo esperaba, de modo 2ue me trat en consecuencia" Fue un acto de fe" Pero ese acto de fe afirm asta tal punto mi $ala . potencial 2ue me sent inspirado para $erlo .o mismo en mi interior" Su fe en m aument mi propia fe . $isin de m mismo" (spiraba a las inclinaciones m-s ele$adas . nobles 2ue latan en mi interior" #o era perfecto, pero Scmo crecT Para m tambin se con$irti en una filosofa de $ida" (firmar a las personas" (firmar a tus i*os" 4reer en ellos, no en lo 2ue $es, sino en a2uello 2ue no $es: su potencial" 4iertas . profundas son las palabras del poeta 'oet e, 2ue afirm: QTrata a un ombre tal como es . seguir- siendo lo 2ue es" Trata a un ombre como puede . debe ser, . se con$ertir- en lo 2ue puede . debe serR" /a confian#a, el sustanti$o, se con$ierte en confiar, el $erbo, cuando transmites a los dem-s su $ala . potencial de un modo tan claro 2ue se sienten inspirados para $erlo ellos mismos en su interior" /a confian,a no slo es fruto de la confiabilidad, sino tambin la ra, de la moti$acin" 8s la forma m-s ele$ada de moti$acin" Amor, el sustanti$o, tambin se con$ierte en amar, $erbo" 8s algo 2ue aces, amas o sir$es a otrosV confas en otrosV $es su $ala . potencial . P rH] porcionas oportunidades, alimento . aliento" Si no se mantienen fi e] les a esta confian,a, se deteriorar- . no se sentir-n inspirados para $er

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su propia $ala . potencial" #o tendr-n capacidad de transmitir su $ala . potencial a otras personas" Para ellos, confiar no ser- un $erbo" pe ec o, a una persona 2ue no sea digna de confian,a le resultar- mu. difcil confiar en nadie o creer en nadie de un modo sostenible" Permtame ilustrar, con una ancdota 2ue cuento a menudo, cmo el amor, igual 2ue la confian#a, puede con$ertirse en $erbo" 6urante un seminario, mientras estaba ablando, se me acerc un ombre . me di*o: QStep en, me gusta lo 2ue dice" Pero las situaciones difieren entre s" Por e*emplo, mi matrimonioV me preocupa realmente" ( mi esposa . a m .a no nos unen los antiguos sentimientos" Supongo 2ue .a no la amo, . 2ue ella .a no me ama a m" [1u puedo acer\R" W[%a no sienten nada el uno por el otro\ Wle pregunt" W(s es" % tenemos tres i*os, 2ue realmente nos preocupan" [Csted 2u sugiere\ WFmela Wle contest" WPero le digo 2ue ese sentimiento .a no e=iste entre nosotros" WFmela" W#o me entiende" 8l amor a desaparecido" WPues -mela" Si el sentimiento a desaparecido, sa es una buec na ra,n para amarla" WPero, [cmo amar cuando uno no ama\ WAmar, 2uerido amigo, es un $erbo" 8l amor Wel sentimientoW es fruto de amar, el $erbo" 6e modo 2ue -mela" Sr$ala" Sacrifi2)ese por ella" 8sc)c ela" 4omparta sus sentimientos" (precela" (p.ela" [8st- dispuesto a acerlo\ 8n la gran literatura de todas las sociedades progresistas, se abla de amar, del $erbo" /as personas reacti$as ablan del sentimiento" 8llas se mue$en por sentimientos" Ioll.Bood, por lo general, nos con$ence de 2ue no somos responsables, de 2ue el amor es un sentimiento" Pero los guiones de Ioll.Bood no describen la realidad" Si nuestros sentimientos controlan nuestras acciones, ello se debe a 2ue emos renunciado a nuestra responsabilidad . 2ue permitimos 2ue los sentimientos nos gobiernen" /as personas proactivas acen incapi en el $erbo amar. (mar es algo 2ue se ace: los sacrificios 2ue se acen, la entrega de uno mis@mo, como una madre 2ue pone un recin nacido en el mundo" Para estudiar el amor, a. 2ue estudiar a 2uienes se sacrifican por los de@m-s, incluso por personas 2ue los ieren o no les aman" Si es padre, obser$e el amor 2ue profesa a los i*os por los 2ue se a sacrificado, el amor es un $alor actuali,ado por medio de acciones amatorias" /as P e rsonas proacti$as subordinan los sentimientos a los $alores" 8l el sentimiento, puede recuperarse"

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[4u-l es el me*or sitio para infundir confian,a, transmitir la $ala . el potencial de las personas\ Sin lugar a dudas: la familia" Si la familia es disfuncional, [cu-l es el segundo me*or sitio\ /a escuela" 8l profesor se con$ierte en una especie de padre sustituto 2ue $uel$e a iniciar el proceso de confian,a" 7ecuerde 2ue atesora la capacidad de entregar su confian,a a otros" 1ui,-s se e=pondr- al riesgo de $erse desilusionado . deber- mostrarse prudente a la ora de e*ercer esta capacidad" Pero cuando lo aga, estar- dando un regalo . una oportunidad inestimable a otras personas" 8l ma.or riesgo es el riesgo de $i$ir una $ida sin riesgos" Pe(-cu(a. +eacher 8n este punto me gustara 2ue el lector $iera otra pelcula, la $erdadera istoria de Ielen Xeller . su profesora, (nne Sulli$an" Ielen Xeller era ciega . sorda" (nne Sulli$an tambin era legalmente ciega . $i$i una infancia llena de desatenciones . maltratos, pero lo super encontrando sentido en a.udar a una estudiante, Ielen Xeller" /a $ida . aportaciones de Ielen Xeller resultan inspiradoras, sorprendentes e interminables" Ia influido de forma directa o indirecta en decenas de millones de personas" Pero la cla$e para comprenderla se encontraba en su profesora: (nne Sulli$an" 4uando $ea esta pelcula, estudela ba*o el prisma de los dos caminos: el camino superior, 2ue conduce a la grande,a, . el camino inferior, 2ue conduce a la mediocridad" (nalice cmo, gracias a sus elecciones, Ielen Xeller se con$irti en una persona e2uilibrada, integrada . fuerte tras $i$ir en la oscuridad desde 2ue naci" (nalice cmo las relaciones de confian,a entre (nne . Ielen se fueron formando tras constantes depsitosV analice la r-pida . sutil comunicacin 2ue se pudo establecer Wla paciencia, la perse$erancia, la comprensinW . la $inculacin afecti$a 2ue acab cre-ndose" 8n definiti$a, se trata de la ermosa istoria de dos personas magnficas 2ue encontraron sus $oces . dedicaron su $ida a inspirar a los dem-s para 2ue encontraran las su.as, Qinsuflando $idaR a innumerables personas de todo el mundo" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. 8,o ,eOorar (a actitu)? :o ha> na)a ,s canceroso eT una or4anizacin que (as actitu)es ne4ativas5 8,o abor)a eso,

LA VOZ Y LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA

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7: Permtame 2ue intente dar una respuesta en tres ni$eles" 2rimero, en un ni$el personal, a. 2ue ser un e*emplo de persona con actitud positi$a, 2ue e$ita los c-nceres metast-sicos de las 2ue*as, las crticas, las comparaciones, la competicin . la disputa" 8n serio le digo 2ue no a. nada m-s poderoso 2ue estar *unto a una persona 2ue sea una lu,, no un *ue,V 2ue sea un modelo, no un crtico" +egundo, a. 2ue dedicar un poco de tiempo personal e indi$iduali,ado a construir una relacin con la persona 2ue parece mantener una actitud a$inagrada o negati$a" /as actitudes negati$as constitu.en, en realidad, un sntoma de cosas m-s profundas 2ue est-n sucediendo" /a gente necesita sentirse comprendida" Procurar comprender a otra persona resulta tan teraputico, tan curati$o . tan afirmante 2ue, a menudo, acabas traba*ando en las races en lugar de limitarte slo a criticar la falta de frutos" Tercero, en ocasiones a. otras fuer,as en *uego, m-s poderosas 2ue tu e*emplo o tu relacin con una persona" Dtras $eces, basta con sonrer . no obsesionarse" 8sto impide 2ue el c-ncer negati$o se con$ierta en met-stasis" 7ecuerde 2ue, cuando constru.e su $ida emocional tomando como base las debilidades de los dem-s, inclu.endo sus actitudes negati$as, est- impidiendo su propio facultamiento . est- concediendo a sus actitudes negati$as la capacidad de continuar formando met-stasis e=pandiendo las clulas cancerosas por toda la cultura" #o puede cambiarlo todoV no puede cambiar a las personasV slo puede cambiarse a s mismo" Sin embargo, e descubierto 2ue, en ocasiones, si las personas pueden desarrollar una abilidad o competencia 2ue se encuentre alineada con un talento o don esencial 2ue posean, me*ora notablemente su actitud acia s mismos, acia los dem-s . acia la $ida" Por e*emplo, pongamos 2ue trata de enseGar a *ugar al tenis a alguien" [Sera me*or ablar con esa persona sobre su actitud si pareciera un poco ba*a de moral o desilusionada . negati$a\ [D $aldra m-s proporcionarle m-s conocimiento sobre golpes . $oleas\ D, sencillamente, [sera me*or salir a la pista, tomar la $a de la abilidad . permitir 2ue practicara las abilidades asta 2ue, literalmente, deseara un ma.or conocimiento\ 0er-, entonces, cmo su actitud se $uel$e m-s positi$a de un modo natural, cuando llega a disfrutar del *uego" Mstas son las tres $as para introducir me*oras: el conocimiento, la abilidad . la actitud" /a ma.ora de la gente se cen@tra en las $as de la actitud . el conocimiento" 9e atre$o a afirmar 2ue la cla$e de esas dos $as radica en la abilidad: la gente se siente me@JDr consigo misma . con la $ida cuando son buenos aciendo algo" P. 8u( es e( ,eOor conseOo que ha )a)o nunca con res+ecto a (a ,otivacin?

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! "# $%B&'O

7: 6ira, en primer lugar, 2ue ser un e*emplo . un modelo, para afirmar despus la $ala . el potencial de los dem-s de un modo tan claro 2ue lleguen a $erlo ellos mismos en su interiorV no slo mediante palabras, sino mediante sistemas de refuer,o e incenti$os alineados" 8s preciso darse cuenta de 2ue tanto las moti$aciones intrnsecas como las e=trnsecas resultan importantes" 8l fuego interior de las personas se aseme*a a una cerillaV en un principio, el modo de encender la llama es por friccin ., despus, se encienden otras cerillas por el calor" #o so. un fan-tico de dar muc os discursos de mentali,a@cin, aun2ue s creo en el entusiasmo" 9e gusta lo 2ue nos enseGa Xen +lanc ard sobre pillar a las personas aciendo las cosas bien" #ecesitan sentirse $aloradas . apreciadas, pero tambin necesitan sentir 2ue el traba*o en 2ue andan metidas es digno de su compromiso . de sus esfuer,os m-s intensos" P. n e( mundo )e &nternet, )on)e se +ue)e esca+ar )e (os encuentros cara a cara, c,o o+ti,izar (as nuevas tecno(o4-as sin ((e4ar a )es+ersona(izar e( (u4ar )e trabaOo, ,antenien)o (as ,a>ores e/iciencias que a+ortan estas nuevas tecno(o4-as? 0. ( mi *uicio, la alta tecnologa funciona a largo pla,o slo con muc o tacto" 4uando se tiene una relacin, se puede pensar con eficiencia . operar con eficiencia" /a tecnologa permite ser eficiente, pero no puede sustituir a la relacin" 7ecuerde 2ue, con las personas, r-pido es lento . lento es r-pido" /a tecnologa, al igual 2ue el cuerpo, es buen criado, pero mal seGor"

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.os l-deres no evitan, reprimen ni niegan el conflicto, sino !ue lo ven como una oportunidad.]
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8sto. con$encido de 2ue uno de los problemas m-s difciles . 2ue m-s retos plantea en la $ida, .a sea en casa, en el traba*o o en otras partes, es cmo se soluciona el conflicto, cmo se solucionan las diferencias umanas" Piense en sus propios retos, [acaso no es $erdad\ [1u sucede cuando uno posee el car-cter . la I(+!/!6(6 para resol$er diferencias empleando la sinergia, es decir: encontrar soluciones preferibles a cual2uiera de las propuestas\ /a capacidad . aptitud para producir ese tipo de soluciones sinrgicas, ese tipo de cooperacin creati$a, se constru.e sobre una base de autoridad moral en un ni$el personal . confian#a en las relaciones"

Figura 1P.1

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8/ ;g IF+!TD

8n una ocasin, o al nieto de 'and i, (run 'and i, contar esta impresionante ancdota sobre su abuelo" Todos los asistentes recibimos una leccin de umildad . nos sentimos electri,ados"
7esulta irnico 2ue, de no ser por el racismo . los pre*uicios, a lo me*or no ubiramos tenido un 'and i" Podra aber sido simplemente otro abogado de =ito 2ue abra amasado una gran fortuna" Pero, por los pre@ *uicios e=istentes en Sud-frica, fue ob*eto de umillaciones la misma semana de su llegada" /e e=pulsaron de un tren por el color de su piel . esto supuso una umillacin tan grande para l 2ue se 2ued sentado toda la noc e en el andn de la estacin pensando 2u podra acer para 2ue se impusiera la *usticia" Su primera respuesta fue la ira" 8staba tan enfadado 2ue deseaba la *usticia del Qo*o por o*oR" 6eseaba responder con $io@ lencia a las personas 2ue lo aban umillado" Pero se detu$o . pens: Q#o est- bienR" 8so no le iba a fa$orecer" Tal $e, ubiera conseguido sentirse bien en ese momento, pero no le iba a reportar ning)n bien" /a segunda respuesta fue regresar a la !ndia . $i$ir entre su gente con dignidad" Tambin lo descart diciendo: Q#o puedes uir de los problemas" Tienes 2ue 2uedarte . enfrentarte a ellosR" % entonces fue cuando se le ocurri la tercera respuesta: la respuesta de las acciones no $iolentas" 6esde ese momento, desarroll la filosofa de la no $iolencia . la practic en su $ida, adem-s de en su b)s2ueda de la *usticia en Sud-frica" (cab 2ued-ndose $eintids aGos en ese pas para liderar despus el mo$imiento en la !ndia"2

/a tercera alternati$a no implica acer las cosas a mi manera, ni a tu manera, sino a nuestra manera. #o es una transigencia a medio camino entre mi manera . tu maneraV es me*or 2ue una transigencia" Cna tercera alternati$a es lo 2ue los budistas denominan Qel camino del medioR, una posicin media, superior, 2ue es me*or 2ue cual2uiera de las otras dos, como la punta de un tri-ngulo" /a tercera alternati$a es una opcin preferible a cual2uiera de las propuestas" 8s resultado de un puro esfuer,o creati$o" Surge de las $ulnerabilidades coincidentes 2ue presentan dos o m-s personas, de su fran2ue,a, su buena disposicin a escuc ar de $erdad, su deseo de b)s2ueda" Sencillamente, no sabes dnde $a a terminar" Slo sabes 2ue $a a terminar me*or de lo 2ue est- a ora" 1ui,- cambie el contenido, el espritu o el moti$o, incluso dos o tres de estos elementos ., siempre, uno de ellos como mnimo" !gual 2ue con 'and i, la tercera alternati$a suele empe#ar en el interior de uno mismo" Pero, con frecuencia, se re2uiere la fuer,a de la circunstancia, como alguna persona 2ue se enfrente a usted antes de 2ue empiece a producirse realmente en su interior" [Ia obser$ado en

8O1B&:20 VO8 6. B76820 7:2 ' 08 02 2!' 0:2'&V2

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Ja cita del nieto de 'and i la interaccin entre su luc a personal interna . sus relaciones interpersonales\ 'and i tu$o 2ue reali,ar un considerable traba*o personal antes de poder enfrentarse a los desafos de las relaciones. 6(o se necesita uno. actitu) +ara (a b<sque)a )e una tercera a(ternativa !gual 2ue acer $einte fle=iones es una analoga fsica o met-fora del =ito personal, me gusta utili,ar la met-fora del pulso en mis sesiones de formacin para ilustrar tanto la actitud como el con*unto de abilidades necesarias para buscar . alcan,ar una autntica tercera alternati$a" Solicito al p)blico 2ue mande a un Q$oluntarioR 2ue sea mu. fuerte . supere el metro oc enta de estatura para subir . ec ar unos pulsos conmigo delante de toda la sala" 9ientras con$encen a la persona . sta se acerca, le empie,o a decir con arrogancia 2ue se prepare para perder" (lardeo de mi destre,a, mi abilidad, mi fuer,a . mi ni$el de cinturn negro" 4uando, finalmente, llega, le pido 2ue repita delante de m: QSo. un perdedorR, algo con lo 2ue muc os colaboran" 6igo a ese monstruo de persona 2ue no importa el tamaGo, sino la tcnica . 2ue .o la tengo, pero l no" (dopto un tono c-ustico . cortante" Tal como pretendo, la simpata del p)blico se pone de parte de mi contrincante" #os situamos en posicin de ec ar un pulso con los pies derec os frente a frente . nos tomamos de la mano en el centro" 8ntonces, pregunto a la mesa de 2uienes an escogido Q$oluntarioR a mi contrincante si estaran dispuestos a financiar el concurso" 8n otras palabras, si consigue ba*arme la mano al mismo ni$el 2ue nuestros codos, le pagan un dlar . si lo consigo .o, me lo pagan a m" Siempre acceden" 8ntonces pido a alguien 2ue est cerca 2ue se ocupe del tiempo" Ia de seGalar cu-ndo se empie,a, darnos un minuto apro=imadamente para force*ear . contar el n)mero de $eces 2ue consigue anotar o 2ue lo consigo .o ., finalmente, recoger el dinero de la mesa del $oluntario para financiar el concurso Oun dlar por cada puntoP" 8ntonces .o me aseguro de 2ue el grupo 2ue financia tiene los bolsillos lo bastante llenos como para respaldar la competicin" Siempre los tienen" 8l encargado del tiempo nos da la seGal de inicio" !nmediatamente me pongo a co*ear . l consigue anotar" %, por lo general, se 2ueda rnu. sorprendido . desconcertado por mi falta de resistencia" Se pregunta 2u est- sucediendo" (s 2ue recuperamos la posicin inicial . le de*o 2ue consiga otro punto" % 2ui,-s otroV . otro" Todo el tiempo

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espera resistencia" #ormalmente, empie,a a sentirse un poco culpable, como si no estu$iera siendo *usto" %, despus, me limito a decirle: QSabe 2ue lo 2ue realmente ara 2ue se sintiera bien sera 2ue los dos gan-ramos el m-=imo posibleR" Se siente intrigado, pero como le e atacado de este modo, no sabe si puede confiar en m" Tal $e, no sean m-s 2ue buenas palabras, [. si mi $erdadero plan fuera rerme de l o manipularle de alg)n modo en beneficio propio\ Pero mientras contin)o de*-ndole ganar sin oponer resistencia, su conciencia suele con$ertirse en mi abogada . se muestra abierto a la sugerencia de 2ue si ambos ganamos, ambos ganaremos m-s" (un2ue a regaGadientes, con $acilacin . alguna resistencia, suele estar dispuesto a de*arme ganar un punto al final" 8ntonces $ol$emos a la posicin central . .o le de*o ganar sin ninguna resistencia" %, unos pocos segundos despus, empie,a a ir de ac- para all- sin oponer resistencia" 6e $e, en cuando, algunos $oluntarios siguen perple*os . se preguntan 2u sucede" Siguen resistindose, pero al final, los puntos se suceden con fluide,, con facilidad . sin esfuer,o para cada uno de los dos" /o siguiente 2ue digo es: Q[( ora por 2u no nos $ol$emos realmente eficientes\R" 8mpe,amos a mo$er las muGecas de un lado a otro, lo 2ue resulta muc o m-s r-pido 2ue mo$er el bra,o entero" 6espus, usamos ambos bra,os . multiplicamos por dos el resultado" Finalmente, le digo: Q( ora $ol$amos a su mesa . ag-moslo delante de ellos para 2ue puedan contar los dlares 2ue nos debenR" Para entonces, .a se o.e el clamor de la gente, 2ue capta el mensa*e" Slo un tercio de los encuestados en el cuestionario =1 est-n de acuerdo en 2ue traba*an en un entorno propicio para ganarNganar" Seguidamente, e=plico al p)blico 2ue pensar en ganarNganar, la actitud de buscar una tercera alternati$a, es la idea o principio del respeto . el beneficio mutuos" 8n el pulso, aun2ue finga ser m-s fuerte, me*or . m-s agresi$o para suscitar una actitud de ganarNperder en mi contrincante, acababa introduciendo una intenci$n . actitud de ganarNganar en el pulso" 8ntonces, enseguida empe,aba a buscar su propio inters, su $ictoria, sin oponer resistencia" 4uando .a le aba dado una leccin de umildad o se senta lo suficientemente abierto o culpable, se $ol$a recepti$o ante la idea de 2ue ambos podamos ganar m-s si cooper-bamos"

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Seguidamente nos $ol$amos creati$os mo$iendo las muGecas con muc a rapide, ., despus, uniendo las otras dos manos . mo$indolas tambin" 8l resultado final fue realmente sinrgico, donde ambos ganamos muc o" 8n cuanto a la mesa 2ue tena 2ue pagar el dinero del premio, tambin ganaron muc o""" aprendi,a*e" Por supuesto, no aceptamos el dineroV pero la ancdota constitu.e un e*emplo slido, di$ertido . fsico de buscar . producir una tercera alternati$a" [Puede $er el lector cmo tu$e 2ue aportar la fuer,a . seguridad interiores 2ue proporciona la capacidad de las Q$einte fle=ionesR en un ni$el personal para respaldar mis esfuer,os encaminados a infundir confian,a . buscar una tercera alternati$a\ 4omo aba creado en la mente de la otra persona un profundo sentido competiti$o de ganarNperder W asta el punto de 2ue se deca para sus adentros: Q#o a. manera, este fantoc e ba*ito . cal$o me $a a aplastarRW, tu$e 2ue resistir con paciencia la fero, . comprensible respuesta de mi contrincante frente a mi fingida arrogancia . los ata2ues personales del principio" 9uc a gente cree 2ue las dos personas deben pensar en ganarNganar . no es as: slo una tiene 2ue acerlo" 9uc a gente tambin cree 2ue la otra persona debe cooperar, pero la cooperacin creati$a 2ue genera terceras alternati$as no llega asta despus, cuando se sinergi@,a" Cno debe limitarse a preparar primero al otro practicando la empatia o la escuc a profunda, buscando su inters . comport-ndose en consecuencia asta 2ue la otra persona sienta confian,a" 8n una ocasin, lo ice en el programa de Qprah, aun2ue tu$e 2ue esfor,arme muc o para con$encer al productor del programa de 2ue me permitiera acerlo" 8l problema era 2ue tena 2ue ser algo espont-neo . nadie sabra el resultado, Dpra menos 2ue nadie" 8ntre la prdida de control . la realidad de 2ue cada programa tena 2ue salir bien parado de los ndices de audiencia, el productor se senta mu. $ulnerable . escptico" Pero no de* de tran2uili,arle ., al final, Dpra se decidi" 9ientras est-bamos en directo, la ata2u . criti2u de igual modo, le mencion sus debilidades . mi fuer,a, . 2ue iba a salir derrotada. 7ealmente, implic toda su energa . se decidi a dar lo me*or de s 9isma" (s 2ue enseguida me gan el primer pulso . me mantu$o a " /e di*e: QDpra , [por 2u no ganamos los dos\R" ( lo 2ue ella respondi: QS#i ablarTR" %o le pregunt: Q[Por 2u no\R" % ella di*o: Q9e cri en la calleV ante cual2uiera 2ue me abla de esa manera no me rindo ni de bromaR" Q+ueno, est- bien, Dpra " Te $o. a de*ar ganar otra $e,"R % repiti: QS#i ablarTR" #o aba confian,a" %o le di*e: Q9ira, lo 2ue $amos a acer es situarnos en el centro poco a pocoV entonces,

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$ol$emos a tu lado . ganas otro dlar""" So. consciente de cu-nto lo necesitasR" /e di$irti el comentario ., al final, como sucedi con ella, casi todo el mundo aprende la leccin" 4omo afirma la e=presin de 8=tremo Driente: QCna imagen $ale m-s 2ue mil palabrasR" 4reo 2ue una e=periencia $ale m-s 2ue mil im-genes" /a imagen 2ue se i,o el p)blico de ese concurso de pulsos $ale realmente m-s 2ue mil palabras" Tal $e, usted, como lector, puede $isuali,arla en su propia mente ., si desea poner a prueba su fuer,a, no tiene m-s 2ue comprobarla con uno de sus i*os, su esposa o uno de sus socios" 0er-, la ma.ora de la gente no pasa por el duro traba*o de QPensar en ganarNganarR . QProcurar primero entenderR para llegar a la tercera alternati$a" 6e ec o, este esfuer,o re2uiere una $ictoria pri$adaV re2uiere un =ito considerable en el ni$el personal antes de llegar al punto en 2ue la seguridad de uno se encuentre en el interior de s mismo . no en las opiniones de los dem-s sobre uno mismo o sobre si ace lo correcto" /a fuer,a radica en su capacidad de ser $ulnerable, por2ue, en el fondo, su integridad con respecto a su sistema de $alores basados en principios lo ace in$ulnerable . seguro" Puede permitirse mostrarse fle=ible . abierto a la influencia" Puede permitirse buscar, sin saber dnde acabar-, . sabiendo slo 2ue ser- me*or 2ue el punto de partida 2ue toma usted . la otra persona" $abi(i)a)es +ara (a b<sque)a )e una tercera a(ternativa #o cabe la menor duda de 2ue la comunicacin constitu.e la abilidad m-s importante en la $ida" +-sicamente, e=isten cuatro modos de comunicacin: leer, escribir, ablar . escuc ar" % la ma.ora de la gente se pasa dos tercios o tres cuartos de las oras en 2ue est- despierta aciendo esas cuatro cosas" 6e esos cuatro modos de comunicacin, el 2ue representa entre el 40 . el 50 ^ del tiempo dedicado a la comunicacin es escuchar, sobre el 2ue emos recibido menos adiestramiento" /a ma.ora de nosotros nos emos estado preparando durante muc os aGos para leer, escribir . ablar" Pero no m-s del 5 ^ a recibido tan si2uiera dos semanas de formacin sobre cmo escuc ar" Slo al <? ^ de los traba*adores encuestados le parece 2ue la comunicacin en sus organi,aciones es $erdaderamente abierta, franca . respetuosa"

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2L?

9uc a gente cree 2ue sabe escuc ar por2ue lo estaciendo con tinuamente" Pero, en realidad, est-n escuc ando desde dentro de su propio marco referencial" 6e los cinco ni$eles de escuc a 2ue pueden obser$arse en el continuo de la escuc a reproducido a continuacin mmignorar, escuc a fingida, escuc a selecti$a, escuc a atenta . escu c a emp-ticaW, slo el superior, la escuc a emp-tica, se reali,a des de dentro del marco referencial de la otra persona" 8scuc ar de $er dad significa trascender su propia autobiografa, salir fuera de su propio marco de referencia, de su sistema de $alores, de su propia is toria . tendencias de *uicio . sumergirse profundamente en el marco referencial o punto de $ista de otras personas" 8sto se denomina Qes cuc a emp-ticaR" 8s una abilidad sumamente poco com)n" (un2ue es muc o m-s 2ue una abilidadV muc o m-s"

Figura 1P.2

Para poner de relie$e la e=traordinaria importancia de las abilidades comunicati$as, me gustara 2ue el lector pusiera en pr-ctica una e=periencia" Si lo prefiere, puede seguir le.endo ., sencillamente, intelectuali,arla, pero le garanti,o 2ue se 2uedar- bastante le*os del impacto emocional . el aprendi,a*e 2ue obtendra si la e=perimentara" /e -nimo encarecidamente a participar" Tal $e, a.a reali,ado alguna e=periencia parecida en mis otros libros, pero las im-genes de a ora son distintas" Pasar de nue$o por el proceso refor,ar- su conocimiento . su moti$acin para actuar sobre ello" 7eclute a otra persona para 2ue realice el e=perimento con usted" Primero, usted y s$lo usted, mire durante un segundo )nicamente la ^ura <0">, de la p-gina 2<:" 6espus, sin mirarla Oes importante no ec arle una miradita furti$aP, permita 2ue la otra persona mire la fi@

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gura <0"4, de la p-gina 22<" Finalmente, ambos deben obser$ar la figura <0";, de la p-gina 2>?" ( ora pueden seguir" obre la escucha -fra%mento. Cuando te "ido !ue escuches y te pones a darme conse*os, no est,s haciendo lo !ue te he pedido. 0uando te pido !ue me escuches y te pones a decirme por !u8 no deber-a sentirme de ese modo, est,s hiriendo mis sentimientos. 0uando te pido !ue escuches y te parece !ue debes hacer algo para solucionar mi problema, me has fallado, por e&tra"o !ue pare#ca. @EscuchaA +$lo ped-a !ue escucharas/ no !ue hablaras o hicieras, s$lo o-rme... 2uedo valerme por mmismo, no estoy indefenso. 0uando haces algo por m- !ue puedo y necesito hacer yo mismo, incrementas mi temor y mi sensaci$n de ineptitud. 2ero cuando aceptas como cierto !ue me siento como me siento, por muy irracional !ue resulte, puedo de*ar de intentar convencerte y pasar a la cuesti$n de comprender !u8 se esconde detr,s de esa sensaci$n irracional. <, cuando eso est, claro, las respuestas resultan obvias y no necesito conse*os.T
7(/PI 7DC'ITD# O6D4TD7 8# 986!4!#(P

[1u $en los dos en la imagen final\ [8s la imagen de una *o$en o la de un sa=ofonista\ [4u-l de los dos tiene ra,n\ Iable con la otra persona para comprender lo 2ue $e" 8scuc e atentamente . trate de $er lo 2ue ella est- $iendo" 8ntonces, una $e, 2ue a.a comprendido su punto de $ista, e=pl2uele el su.o" (.)dele a $er lo 2ue usted est- $iendo" [1u e=plica la diferencia de percepciones\ 8c e un $ista,o a las primeras im-genes 2ue obser$aron por separado" [1u sucedera si supiera 2ue la primera imagen 2ue ella $io era la 2ue estaba en otra p-gina\ [/e parecera m-s lgico por 2u $ea la segunda imagen como un sa=ofonista\ Por supuesto 2ue s" 4uando ago este pe2ueGo e=perimento con el p)blico, enseGo a la mitad de la sala la imagen de la *o$en durante un segundo, lo 2ue supone un condicionamientoV enseGo a la otra mitad la imagen del sa=ofonista, lo 2ue tambin supone un condicionamiento" 4uando muestro la tercera imagen compuesta a toda la sala, la mitad $e una *o$en . la otra mitad $e a un sa=ofonista, con relati$amente pocas e=cepciones" 8st-n obser$ando e=actamente la misma imagen, pero con dos interpretaciones totalmente distintas"

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Figura 1P.3

/o siguiente en estas sesiones de formacin supone una e=periencia de aprendi,a*e mu. poderosa: ambos grupos de personas est-n mirando el mismo ob*eto, pero $en cosas distintas" (s 2ue les pido 2ue ablen con su $ecino, 2ue lo $e de forma distinta, . le escuc en realmente asta 2ue comprendan su perspecti$a" Tan pronto como $en el otro modo de mirar la imagen, se ponen a gritar: S( T /a sala se llena enseguida de e=clamaciones triunfantes" Para algunos, sin embargo, el aprendi,a*e re2uiere tiempo" Ie $isto a personas 2ue se ponen a discutir sobre lo 2ue representa realmente la imagen" /es in2uieta tanto 2ue alguien no pueda $er lo 2ue para ellos resulta tan ob$io 2ue se disgustan" Se ponen a la defensi$a, por2ue la su.a es la )nica manera de mirar la imagen" Por otra parte, e $isto a personas 2ue e=presaban realmente mutua simpata, se daban -nimos . se sentan mu. complacidas cuando la otra persona $ea el segundo aspecto de la imagen"
El pensamiento creativo implica salirse de las pautas establecidas para mirar las cosas de forma distinta.
86Z(76 68 +D#D O6D4TD7 8# 986!4!#(P, (CTD7 68 E. 2E)+A%NE)TQ .ATECA.1 %A)DA. =E 0CEATNVN=A=5

5 +arcelona, Paids, <::;"

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'racias a esta e=periencia de percepcin se aprenden cuatro cosas mu. importantes sobre la comunicacin: s <" Ia. 2ue mostrarse sinceramente abierto . escuc ar a la otra persona si se 2uiere llegar a comprender !u8 $e . por !u8 $e el mundo as: los cimientos de encontrar terceras alternati$as" 2"/as cosas 2ue se e=perimentan antes de 2ue le brinden nue$a informacin influ.en en el modo de considerar esa informa cin" Si un segundo de condicionamiento puede di$idir en dos una sala, [se imagina lo 2ue puede acer una $ida de condicio namiento\ [1u sucede en su familia\ [4mo interpreta las co sas\ Puede ser 2ue las personas estn $iendo los mismos ec os, pero el sentido de esos ec os se interpreta a tra$s de e=periencias personales anteriores" /as personas crean sentido . act)an en funcin de cmo perciben el mundo" 7ecuerde, no $emos el mundo tal y como es/ $emos el mundo tal y como so mos. /as percepciones 2uedan establecidas muc o antes 2ue los esfuer,os para sinergi,ar" Por consiguiente, el traba*o m-s importante 2ue debe reali,arse implica comunicacin 2ue con du,ca a la comprensin mutua" >"#o e=iste una )nica manera de interpretar algo" 8l reto estriba en crear una $isin compartida 2ue, de una forma precisa . o nesta, contemple todos los puntos de $ista, al tiempo 2ue se mantenga fiel a la $isin original" [1uin tiene ra,n cuando diferentes personas interpretan los retos de manera distinta\ [1uin tiene ra,n cuando usted . su esposa no se ponen de acuerdo\ Si su posicin le confiere poder, se asegurar- de 2ue V slo a.a una respuesta correcta" 4uanto m-s implicado est el ego en su percepcin, m-s rgida se $ol$er- su mente . m-s blo2ueadas 2uedar-n sus respuestas" 4" /a ma.or parte de los fallos de comunicacin son producto de la sem-ntica: cmo define la gente las palabras" /a empatia elimi na casi al instante los problemas de sem-ntica" [Por 2u\ Por2ue cuando realmente se escuc a para alcan,ar un entendimiento, las palabras se $en como smbolos de sentido" /a cla$e consiste en comprender el sentido, no en pelearse por un smbolo" 0ol$iendo a la e=periencia de percepcin, imagine 2u sucedera si estu$iera con$encido de 2ue tena ra,n con respecto a lo 2ue $io . el otro se e2ui$ocaba con respecto a lo 2ue asegur $er" 4ual2uier intento de e=presar el significado de la imagen acabar-a en una pura discusin@(mbos estaran implicados emocionalmente en su percepcin ., con ese

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enfo2ue sesgado e impulsado emocionalmente, resulta sencillamente imposible influir en la otra persona con ninguna clase de integridad" ( ora, agra$emos este problema de in$ersin emocional con el poder 2ue confiere el cargo" !magine 2u sucedera si los lderes 2ue ocupan altos cargos decidieran unilateralmente cmo enfrentarse a un reto importante 2ue afectara a la organi,acin . luego anunciaran esas instrucciones a la compaGa en general" /os altos cargos e=ponen de forma sosegada cmo los cambios determinar-n nue$os planes estructurales . compensatorios, cmo la organi,acin traba*ar- de forma con*unta . la naturale,a misma de su traba*o" 8l p)blico, silencioso, percibe la torpe forma de tratarles . se opone al anuncio" Se gesta la conspiracin codependiente del Q8spere instruccionesRV se niega e ignora el desacuerdo" Puede imaginarse el caos" 4uando uno toma la fuer,a del poder 2ue confiere el cargo, pero carece de autoridad moral, estconstru.endo debilidad en su interior, en los dem-s . en la relacin" 8st- creando codependencia"

Figura 1P.4

( bastn )e (a +a(abra in)io Tras impartir formacin a los *efes indios 2ue dirigen las naciones naias de 8stados Cnidos . 4anad-, me entregaron un ermoso pre@

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8/ ;H IF+!TD

sent: un bastn de la palabra de intrincada talla, de un metro . medio de longitud, 2ue lle$aba grabado el nombre QFguila cal$aR" 8l bastn de la palabra a formado parte integrante del gobierno de los nati$os norteamericanos durante siglos" 6e ec o, algunos de los padres fundadores de la rep)blica norteamericana O+en*amn Fran&lin en particularP fueron educados en las ideas 2ue sustentan el bastn de la palabra por los *efes indios de la 4onfederacin iro2uesa" 4onstitu.e una de las erramientas de comunicacin m-s poderosas 2ue e $isto, por2ue, aun2ue es algo fsico . tangible, encarna un concepto sumamente sinrgico" 8ste bastn de la palabra representa de 2u ma@ nera la gente con diferencias puede llegar a entenderse mediante el respeto mutuo, lo 2ue posibilita despus la resolucin de sus diferencias . problemas de un modo sinrgico o, como mnimo, mediante una solucin intermedia" /a teora 2ue lo sustenta es la siguiente" 4ada $e, 2ue la gente se re)ne, el bastn de la palabra estpresente" hnicamente se permite ablar a la persona 2ue tiene el bastn" 9ientras lo tenga, slo abla uno, asta 2ue est con$encido de 2ue le comprenden" /os dem-s tienen pro ibido acer obser$aciones, discutir, estar de acuerdo o discrepar" /o )nico 2ue pueden acer es tratar de comprender a la persona 2ue abla ., despus, articular esa comprensin" 1ui,-s necesiten 2ue repita sus obser$aciones para asegurarse de 2ue se siente comprendida o, sencillamente, la persona .a siente 2ue la comprenden" 8n cuanto uno siente 2ue le comprenden, tiene la obligacin de pasar el bastn de la palabra al siguiente . esfor,arse por conseguir 2ue se sienta comprendido" 4uando plantea sus obser$aciones, se debe escuc ar, repetir . mostrar empatia asta 2ue se sienta realmente comprendido" 6e este modo, todas las partes implicadas asumen la responsabilidad del cien por cien de la comunicacin, tanto ablando como escuc ando" 8n cuanto una de las partes se siente comprendida, suele ocurrir algo sorprendente" Se disipa la energa negati$a, desaparece la disensin, crece el respeto mutuo . la gente se $uel$e creati$a" Surgen nue$as ideas . aparecen terceras alternati$as" 7ecuerde: comprender no significa estar de acuerdo. Slo significa ser capa, de $er con los o*os, cora,n, mente . espritu de la otra per@sona" Cna de las necesidades m-s profundas del alma umana es ser comprendida" Cna $e, 2ue esa necesidad est- cubierta, el centro d e atencin personal puede pasar a la resolucin de problemas interde@pendientes" Pero si esa necesidad tan intensa de comprensin no esta cubierta, se desencadenan luc as de egos . surgen cuestiones de territorio" /a comunicacin a la defensi$a . protectora est- a la orden del da" 8n ocasiones, pueden estallar discusiones, incluso $iolencia@

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/a necesidad umana de sentirse comprendido se aseme*a a la necesidad de aire 2ue tienen los pulmones" Si aspirara de repente todo el aire de la abitacin donde se encuentra, [ asta 2u punto se encontrara moti$ado para conseguir aire\ [8stara interesado en man@ tener una discusin o en resol$er alguna diferencia entre usted . cual2uier otra persona\ Por supuesto 2ue no" Slo 2uerra una cosa. Slo se mostrara abierto a otras cosas despus de aber conseguido aire" Sentirse comprendido es el e2ui$alente del entorno de confian,a" 8ste mismo proceso 2ue estamos comentando puede desarrollarse en la mente de las personas sin bastn de la palabra, aun2ue no proporciona la misma disciplina tangible 2ue transmitir claramente la responsabilidad de ablar con cora*e . escuc ar con empatia despus" 8=iste un enorme centro de atencin e inters personal cuando uno sostiene un bastn fsico" Pero no es necesario un bastn propiamente dic o, podra utili,ar un l-pi,, una cuc ara o un tro,o de ti,a, cual2uier elemento tangible 2ue, fsicamente, aga responsable al orador de pasarlo slo cuando se sienta comprendido, no antes" [#o a asistido nunca a una reunin donde se perciba la accin de los propsitos ocultos\ Piense en las posibilidades 2ue tendra incorporar la idea del bastn de la palabra a una reunin de esas caractersticas" Si utili,ar el bastn o un l-pi, parece inadecuado, e=prese entonces el concepto o idea b-sicos sub.acentes" Sencillamente, diga lo 2ue piensa al principio de la reunin antes de 2ue las personas se impli2uen emocionalmente en los temas m-s candentes ., aun2ue usted no presida la reunin, diga algo como: QIo. $amos a ablar de muc as cosas importantes 2ue suscitan encendidos sentimientos en la gente" Para a.udarnos en la comunicacin, [por 2u no acordamos 2ue nadie puede e=presar su punto de $ista si no repite el punto de $ista de la persona anterior asta 2ue esta )ltima se d por satisfec a\R Oaun2ue esta afirmacin no introduce el bastn de la palabra fsico, s introduce la esencia de la idea, por2ue nadie puede e=presar su opinin asta 2ue la otra persona est en condiciones de decir Q9e siento comprendidaRP" 8s posible 2ue muc os no se decidan a apo.ar este proceso porgue parece un poco pedestre, incluso infantil e inefica,, pero le garanti,o 2ue es *usto lo contrario" 7e2uiere tanto autocontrol e insufla tanta madure, a la comunicacin 2ue, aun2ue pueda parecer inefica, en un principio, resulta sumamente efecti$oV es decir, consigue los resultados deseados en cuanto a decisiones sinrgicas . relaciones si@ nergicas, $inculacin afecti$a . confian,a"

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! "# $%B&'O

(s se desarrollara una reunin si usted actuara como facilitador del concepto del bastn de la palabra indio: S.l$ia . 7oger est-n en una reunin" 8n pleno esfuer,o de S.l$ia para e=plicar su punto de $ista, 7oger dice algo como: Q#o esto. de acuerdo con S.l$ia" 4reo 2ue lo 2ue deberamos acer es"""R Csted interrumpe . dice: W6isculpe, 7oger, [recuerda lo 2ue acordamos para a.udarnos en la comunicacin\ WS, por supuesto Wcontesta 7ogerW" Se supone 2ue debo e=presar primero el punto de $ista de S.l$ia, . despus el mo" W#o, 7oger Wreplica ustedW" #o e=presa el punto de $ista de S.l$ia" /o e=presa hasta !ue ella se d8 por satisfecha. /uego puede e=presar el su.o" W0ale, de acuerdo Wresponde 7oger" W[4u-l era el punto de $ista de S.l$ia, 7oger\ Trata de e=presarlo" W[8s correcto, S.l$ia\ W#o, en absoluto" /o 2ue trato de decir es""" 7oger $uel$e a interrumpir" WCna $e, m-s, [cu-l es nuestra regla b-sica\ W0ale, se supone 2ue debo e=presar el punto de $ista de S.l$ia asta 2ue ella se d por satisfec a" (s pues, por primera $e,, se esfuer,a por escuc ar con ma.or profundidad ., b-sicamente, la imita" W[1u tal esta $e,, S.l$ia\ Wpregunta usted" W+ueno, me a imitado, pero no a captado en absoluto el espritu de lo 2ue e dic o Wcontesta ella" W/o siento, 7oger, pruebe otra $e," W[4u-ndo me toca a m\ [4u-ndo llega mi turno\ 9e e pasado dos noc es despierto preparando esta reunin con mis empleados" W[7ecuerda la regla b-sica, 7oger\ #o se permite el acceso al estadio sin la entrada 2ue e=pide la otra persona cuando dice 2ue se comprende su punto de $ista" (s pues, se siente di$idido entre las necesidades de su ego, sus intenciones ocultas, el deseo de ablar . la conciencia de 2ue no es un *ugador asta 2ue entienda primero . la otra persona se d por satisfec a" Por $e, primera, est- escuc ando con autntica empatia" S.l$ia dice: Q'racias, 7oger, me siento comprendida de $erdadR@ W6e acuerdo, 7oger, le toca a usted" 7oger mira . afirma: Q8sto. de acuerdo con S.l$iaR"

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/a e=periencia me dice 2ue, si las personas tratan realmente de comPrenderse unas a otras, en la ma.or parte de los casos, aun2ue no en todos, llegar-n a ponerse de acuerdo" [Por 2u\ Por2ue m-s [el :0 3 de todos los problemas de comunicacin se deben a diferencias .a sea de sem-ntica o de percepciones" Cna $e, m-s, la sem-ntica se refiere a la manera de definir las palabras o los trminos" /a percepcin se refiere a cmo se interpretan los datos" 4ada $e, 2ue las personas se escuc an con autntica empatia, o lo 2ue es lo mismo: dentro del marco referencial del otro, se disipan los problemas tanto sem-nticos como de percepcin, igual 2ue sucede con el e*ercicio del sa=ofonista . la mu*er" 8sto se debe a 2ue est-n escuc -ndose desde dentro del marco referencial del otro" 8st-n percibiendo cmo el otro define las palabras . los trminos, o cmo el otro interpreta los significados . los datos" 8so les sit)a en la misma partitura, usando el mismo lengua*e, una circunstancia 2ue despus les permite tratar de forma adecuada la resolucin de problemas en el otro <0 ^ de los autnticos desacuerdos" 8l espritu de esta comprensin mutua es tan afirmati$o, tan saludable, establece unos $nculos afecti$os tan fuertes, 2ue cuando la gente se pone a discutir sus diferencias, lo ace de manera agradable ., por lo general, son capaces de solucionarlas, .a sea gracias a la sinergia o a alg)n tipo de solucin intermedia" 8l silencio tambin constitu.e una de las cla$es de la comunicacin con terceros 2ue establece el bastn de la palabra indio" 6ebemos estar callados, incluso en silencio, para empe,ar a sentir empatia con los dem-s de un modo profundo" Sobre el poder de este silencio, 7obert 'reenleaf coment: Q#o debemos temer un poco de silencio" (lgunos lo consideran algo incmodo u opresi$o" Sin embargo, una apro=imacin tran2uila al di-logo incluira la buena acogida de un poco de silencio" Pregunt-rselo a uno mismo suele resultar demoledor, pero en ocasiones, es importante acerlo" (l e=presar lo 2ue tengo en mente, [realmente me*orar el silencio\R" 4on un tono m-s desenfadado, permtame 2ue comparta con el lector una ancdota 2ue o ace poco . 2ue muestra las consecuencias de una persona 2ue no comprende ni practica el concepto del bastn de la palabra indio" Cn gran*ero entr en la oficina de su abogado con la intencin de Presentar una demanda de di$orcio contra su esposa" 8l abogado le

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pregunt: Q[Puedo a.udarle\R, a lo 2ue el gran*ero contest: QS, 2uiero conseguir uno de esos di$orciosR" 8l abogado di*o: Q+ien, [tiene alg)n moti$o\R . el gran*ero contest: QS, tengo un sitio donde $i$o, . unos cinco &ilmetros cuadrados de tierraR" 8l abogado di*o: Q#o, no me entiende" [Tiene alg)n reproc e\R . el gran*ero respondi: #o, no tengo coc e, pero tengo un tractorR" % el abogado di*o: Q#o, no me est- entendiendo" 9e refiero a si tiene alguna 2ue*aR" % el gran*ero contest a eso: QS, tengo una re*a" 6elante aparco el tractorR" 8l abogado, sin de*ar de intentarlo, pregunt: Q#o seGor, lo 2ue 2uiero decir es: [0a a poner una demanda\R" 8l gran*ero contest: QS, seGor" Tengo bufanda, me la pongo los domingos de in$ierno para ir a la iglesiaR" 8l abogado, irritado . frustrado, pregunt: Q( $er, seGor, [su mu*er le maltrata o algo as\R" 8l gran*ero replic: Q#o seGor" %o siempre me le$anto m-s tardeR" Finalmente, el abogado espet: Q6e acuerdo, permita 2ue lo e=prese de esta manera" [PD7 1CM 1C!878 8/ 6!0D74!D\R . el gran*ero contesta: Q+ueno, por2ue nunca puedo mantener una con$ersacin co erente con ellaR" !os )os +asos en (a b<sque)a )e una tercera a(ternativa Fundamentalmente, la b)s2ueda de una tercera alternati$a O$ase la figura <0"5P se lle$a a cabo en dos pasos" 6e ec o, el proceso mismo de b)s2ueda en estos dos pasos proporciona . contribu.e a suscitar la confian,a Oautoridad moralP 2ue propicia la b)s2ueda:

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8s importante tener presente 2ue estos dos pasos no siempre son consecuti$os" ( $eces, se empie,a por el primero ., otras, por el segundo" 8n ocasiones, 2ui,- se empiece de forma natural a interactuar . a intentar escuc ar $erdaderamente a otra persona 2ue defiende un punto de $ista . una solucin totalmente distintos" 8n ese caso, podra pedir al otro 2ue escuc ara como lo a ec o uno mismo ., despus, se podra $er si el otro 2uiere buscar una tercera alternati$a" Dtras $eces, uno se encuentra saltando de un paso a otro" 4ada situacin es distintaV . cada relacin, mu. particular" /o fundamental es 2ue se re2uiere buen criterio, conciencia, autocontrol . presencia para poner en marc a esos pasos" =+eriencias en (a b<sque)a )e (a tercera a(ternativa 4on los aGos, algunas de las e=periencias profesionales 2ue m-s retos me an planteado . 2ue, a pesar de todo, m-s satisfaccin me an procurado se an producido al e*ercer de tercero facilitador 2ue acompaGa a personas mu. implicadas emocionalmente en una fuerte oposicin mutua Wcasi ro,ando la irracionalidadW en la consecucin de los dos pasos 2ue permiten buscar . allar una tercera alternati$a sinrgica" Se les puede $er literalmente pasando, no sin dificultades, por los modos de comunicacin reproducidos en este continuum O$ase la figura <0"AP:

Figura 1P.K

Tu$e una de mis primeras e=periencias cuando nuestra empresa necesit grabar una e=periencia autntica, de la $ida real, 2ue ense@Gara sinergia para un producto 2ue est-bamos creando" Para ello decid recurrir a uno de mis seminarios en directo" 9e decant por un tema 2ue suscitara muc a tensin Wel medio ambienteW e in$it a dos personas del p)blico a subir al estrado: una mu*er 2ue era una fir@me con$encida . apasionada ecologista Ouna autntica Q$erdeRP . un

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firme, con$encido . apasionado ombre de negocios, 2ue utili,aba los recursos naturales con fines econmicos en su empresa" #o se dieron la mano en ning)n momento O asta los bo=eadores profesionales se tocan los guantesP" 8lla lleg, incluso, a atacarle de camino al estrado, diciendo: QSon los de su calaGa 2uienes an arruinado nuestro aire, nuestra agua . el futuro de nuestros i*osR" 8ntonces, l le mir los ,apatos . di*o: Q+onitos ,apatos" [Son de piel\R" 8lla ba* la $ista, $ol$i a mirarle . respondi: Q[1u tiene 2ue $er\R" Ml replic: Q9e estaba preguntando 2u animal aba matadoR" 8lla respondi: QS%o no mato animalesTR" ( lo 2ue l replic: Q( , [ ace 2ue otros los maten por usted\R" Mse fue el principio de la comunicacin" 4uarenta . cinco minutos despus, tras recorrer los dos pasos, ambos estaban abogando por polticas de desarrollo sostenible en los ni$eles corporati$o . gubernamental" 8l p)blico estaba totalmente asombrado" Siempre 2ue se enseGa el primer paso W[8stara usted dispuesto a buscar una solucin preferible a cual2uiera de las soluciones 2ue los dos an puesto sobre la mesa\W, la gente dice indefectiblemente, como icieron esas dos personas: Q#o s cu-l seraR o Q9e e pasado aGos tratando este asunto . tengo la firme con$iccin de 2ue"""R 6e manera 2ue reconoces: Q8s $erdad, nadie sabe cu-l seraV a. 2ue crearla *untos" /a cuestin es: [estara dispuesto a buscar una solucin\R Suelen responder: @)o transigirTR" % uno responde: QPor supuesto 2ue no" /a sinergia no implica transigir" 6ebe ser una solucin me*or/ usted debe saberla, el otro debe saberla . ambos deben saber 2ue la saben" Sin transigirR" QPues no s adonde nos $a a lle$ar esto"R QSe a$an,a asta el paso siguiente" Pero nadie puede e=presar su punto de $ista asta 2ue repita el punto de $ista de la otra persona . esta )ltima se d por satisfec a"R ( ora la prueba es 8sa. Para personas 2ue an defendido asta la saciedad una postura, escuc ar de $erdad a otra persona supone un tremendo desafo, por2ue a menos 2ue la escuc en . repitan su punto de $ista asta 2ue se d por satisfec a, no se les permite e=presar el su.o" 8s el billete de entrada" 8n una ocasin, ice esto en un conte=to uni$ersitario recurriendo al tema del aborto . sacando al estrado a una persona partidaria de la $ida . otra partidaria de la libertad de eleccin" (mbos se sentan comprometidos moralmente con sus respecti$as posiciones" /es acompaG mientras recorran los dos pasos frente a cuatrocientas personas,

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entre las 2ue se encontraba una clase completa de m-ster en direccin . administracin de empresas, adem-s de numerosos profesores uni$ersitarios . otros in$itados" Cna $e, m-s, tras cuarenta minutos recorriendo los dos pasos lentamente, ambos empe,aron a ablar de pre$encin, adopcin . educacin" Iaba cambiado toda la naturale,a de la discusin" 8l p)blico estaba fascinadoV los o*os de los dos participantes se llenaron de l-grimas" /es pregunt por 2u les resultaba tan emoti$o" #o era en absoluto por el tema" 8ra, sencillamente, por2ue se a$ergon,aban del modo tan categrico en 2ue aban *u,gado, condenado, estereotipado e, incluso, satani,ado a todos los 2ue defendan opiniones distintas sobre el tema" (l escuc ar de forma autntica . profunda llegaron a darse cuenta: Q8s una buena persona" 9e gustaV la respeto" #o esto. de acuerdo con sus opiniones, pero esto. dispuesto a escuc arV esto. abierto a elloR" Dbser$ar cmo se abren las mentes, se ablandan los cora,ones . las posturas se me,clan asta formar una tercera alternati$a superior . sinrgica constitu.e una e=periencia emocionante" 8stos dos pasos no siempre funcionan, simplemente por2ue la gente no siempre los aplica" 8n cierta ocasin, estu$e en Zas ington con la %oung President s Drgani,ation impartiendo formacin con este material e in$it al presidente de la #ational 8ducation (ssociation O#8(P estadounidense . a la persona 2ue encabe,aba el mo$imiento a fa$or del sistema de $ales en la educacin RvouchersL en 4alifornia a subir . dar los dos pasos" ( regaGadientes, pasaron el primero, afirmando los dos 2ue no saban 2u iban a encontrarse en la b)s2ueda . 2ue no transigiran" 4uando lleg el segundo paso, el 2ue consiste en repetir asta 2ue la otra persona se d por satisfec a, lo intentaron ., despus, se rindieron" 8staban mu. a la defensi$a ., luego, incluso llegaron a mostrarse ostiles, profiriendo insultos mutuos, incluidos los 2ue describen a los Progenitores de cada uno" 8l p)blico los descart en el sentido literal de la palabra" 8ran sus in$itados . los descartaron por2ue no ser$an Para el ob*eti$o de la conferencia" 6espus, el p)blico se llen de sinergia" 8ran padres preocupados de $erdad, conscientes de 2ue era un tema mu. comple*o, de 2ue no se puede generali,ar en e=ceso . 2ue es #ecesario una comprensin m-s profunda" 8l p)blico se $ol$i m-s . fti-s creati$o con respecto a cmo afian,ar el sistema educati$o, inclu.endo asta 2u punto poda entrar el mercado en la educacin en 4lertos -mbitos . 2u acer en a2uellos -mbitos donde esto sera mu. difcil e, incluso, contraproducente"

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Ie repetido la e=periencia muc as $eces, con temas empresariales" Pregunto a mis clientes: Q[1u tema parece di$idir su cultura, ese del 2ue casi no pueden ablar\R" Por lo general, se muestran $acilantes, pero, al final, consiguen e=presarlo" /es pregunto: Q+ien, [podramos utili,arlo como e*emplo para producir sinergia, una tercera alternati$a\R" (costumbran a decir: QD , es demasiado delicado, demasiado difcil" #o s cmo podra acerloR" /es e=plico el proceso . los dos pasos" %, a continuacin, les tran2uili,o diciendo 2ue, si en el grupo e=iste sinceridad . autoridad moral suficientes, lo 2ue e=ige sinceridad . un $erdadero esfuer,o en la pr-ctica de los dos puntos, les supondra una de las e=periencias m-s intensas 2ue puede $i$ir su organi,acin, no slo al resol$er el problema, sino tambin, . esto es m-s importante, al desarrollar un sistema inmunolgico dentro de la cultura, 2ue les permitir- repetir el proceso con cual2uier cuestin 2ue se presente" 8n una ocasin estu$e con un grupo de profesionales sanitarios compuesto por miembros de conse*os de administracin, e*ecuti$os, administradores . muc os de los mdicos" 8l tema 2ue se debata Wuno 2ue lle$aba muc os meses suscitando peleasW era el uso de mdicos e=ternos" 8l director mdico era el porta$o, de uno de los bandosV el director general, del otro" 6elante de unas cien personas, los fui lle$ando por los dos pasos poco a poco" Produ*eron una tercera alternati$a 2ue les entusiasm totalmente a los dos, no slo por2ue la preferan al acuerdo 2ue tenan por entonces o a cual2uier propuesta 2ue se aba ec o asta el momento, sino por2ue result mu. saludable para su relacin . gener $inculacin afecti$a" 8stu$e traba*ando con un grupo de personas del mundo de los seguros en una de sus grandes conferencias internacionales en 4anc)n" 9e pidieron 2ue ablara de la transformacin cultural mediante el li@dera,go centrado en principios" Tras percibir el estado de -nimo de los grupos Wlo artificial 2ue resultaba su comunicacin sobre temas importantes, lo polari,ada 2ue se encontraba la oficina central de los directores generales 2ue traba*aban sobre el terreno . stos, a su $e,Y de los agentes productoresW, opt por guardar en la bolsa el discurso 2ue aba preparado" 8n lugar de eso, decid a.udarles a captar la gra$edad de este malestar cultural . las consecuencias 2ue estaba te@ niendo en su empresa . en sus clientes" 6e modo 2ue ice una pregunta: Q[6e 2uin es el cliente\R . Pe a dos personas de cada uno de los tres grupos Woficina central, direc

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tores generales . agentes productoresW 2ue salieran delante de todos los asistentes" Por turnos, cada uno fue e=poniendo por 2u el cliente era de ellos. /os agentes aseguraron 2ue ellos lo aban encontrado, aban entablado la relacin con l . le aban $endido alg)n producto" /os directores generales consideraron con desdn este ra,onamiento . afirmaron: )osotros somos los 2ue debemos prestar ser$icio a esa persona durante largo tiempo" Cstedes pueden marc arse, pero nosotros no" #osotros debemos 2uedarnos . representar nuestros productos . el cumplimiento de nuestras promesasR" /os e*ecuti$os miraron con desdn a ambos grupos: QCstedes no se enteran de nada" [1uin a desarrollado los productos\ [1uin los a ec o realidad\ [1uin a creado todo el sistema institucionali,ado para 2ue nuestra empresa funcione\R" 6espus de eso, a todo el mundo le result e$idente lo enferma 2ue estaba la cultura Wel cliente no era de ning6n grupo, sino 2ue se perteneca a s mismoW . 2ue, a menos 2ue se pusieran en accin todos *untos, no seran capaces de conseguir clientes . mantenerlos" /a e=periencia les dio una leccin de umildad . contribu. a 2ue se mostraran mu. abiertos ante la posibilidad de recorrer los dos pasos necesarios para generar una tercera alternati$a sinrgica" 8n una ocasin, recib una llamada telefnica del presidente de una empresa para pedirme si poda a.udarle a resol$er un pleito mu. costoso . e=cesi$amente largo con un cliente importante" 8l cliente aba demandado a la empresa por incumplimiento de su interpretacin de unos criterios acordados pre$iamente" 4onoca bien a este ]presidente" Iaba recibido formacin con el material 2ue utili,o, pero no confiaba en su capacidad de aplicarlo" /e di*e 2ue no me necesitaba, 2ue poda acerlo solo" 6e modo 2ue $ol$ a recordarle el material por telfono . le ped 2ue le.era el material 2ue le aba dado en anteriores ocasiones" Se mostraba mu. $acilante . temerosoV sin embargo, tras reafirmarle con determinacin, accedi a acerlo solo" Telefone al presidente de la empresa demandante . le propuso 2ue se reunieran para comer" 8l otro presidente respondi: Q#o a. necesidad de ello" 6e*emos 2ue el proceso legal siga su cursoR, pensando probablemente 2ue el presidente 2ue le aba telefoneado pretenda llegar a un acuerdo, alcan,ar una solucin intermedia o, simplemente, adularlo" Dpt por aferrarse a sus t-cticas implacables . declin la in$itacin para comer" 6e manera 2ue mi amigo le cont lo 2ue estaba intentando acer . Por 2u" /e e=plic los dos pasos . tambin le coment 2ue, aun2ue

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no iba a de*ar 2ue asistiera su propio abogado, l, el otro presidente, poda lle$ar a su abogado . no decir nada si ste le aconse*aba 2ue no lo iciera" 6e este modo, e$itara el peligro de comprometerse ante el tribunal" Cna $e, m-s, le di*o: Q[1u puede perder, una o dos oras\ %a a costado a nuestras empresas decenas de miles de dlares . el proceso no a ec o m-s 2ue empe,arR" 4on arreglo a esto, el presidente accedi a reunirse . lle$ar a su abogado" 4on los tres en la sala . dos pi,arras, mi amigo di*o: Q8n primer lugar, 2uiero $er si entiendo su postura en esta demandaR . la repiti del modo m-s completo . detallado 2ue fue capa," Transcurridos unos cuantos minutos, di*o: Q[4ree 2ue lo e comprendido de forma correcta\ [Ia sido correcto . *usto lo 2ue e dic o\R 8l otro presidente di*o: QS, sal$o en dos puntosR" Su abogado le interrumpi . le aconse* 2ue no di*era nada" Sin embargo, el presidente, al percibir 2ue se aba mo$ido fic a de $erdad . 2ue aba autntica sinceridad en ese esfuer,o, b-sicamente mand callar a su abogado . e=puso esos dos puntos" 9i amigo los anot en la pi,arra . $ol$i a preguntar: Q[Siente 2ue le esto. comprendiendo\ [Ia. algo m-s 2ue 2uiere 2ue comprenda\ [Se a omitido algo\R" 8l otro presidente di*o: Q#o, siento 2ue lo entiendeR" %, entonces, mi amigo di*o: Q[Podra escuc arme a m como .o e procurado escuc arle a usted\ [Sera *usto\R" +-sicamente, lo 2ue sucedi fue 2ue el primer punto Wes decir, buscar una tercera alternati$aW surgi al tratar de comprenderse mutuamente" Sali a lu, la moti$acin para resol$er el problema" % no slo llegaron a un acuerdo 2ue satisfi,o profundamente a ambos, sino 2ue tambin prosiguieron su relacin" /a luc a 2ue 2uedaba por librar era idear cmo iban a transmitir su deseo de mantener la relacin de negocios a dos culturas 2ue se aban unido en torno a su luc a . oposicin mutua" /o principal es 2ue la gente puede acerlo solaV no necesita una tercera persona como facilitador" Se re2uiere capacidad para ser un participante ., al mismo tiempo, un obser$ador o tercera persona 2ue act)e como facilitador" 8sto e=ige muc a disciplina mental . emocional, pero si tiene fe en los principios . el $alor interno . la integridad suficientes, puede acerlo" 8n ocasiones, la naturale,a de la tercera alternati$a puede dar la impresin de ser una transigencia, una solucin donde una o ambas partes ceden un poco" Pero no es for,osamente as" Pudiera ser 2ue la cla$e no a.a sido el tema en absoluto: lo 2ue re$isti ma.or importancia fue la calidad de la relacin, la profundidad de la comprensin o la alteracin de la moti$acin" 7ecuerdo 2ue, en una ocasin, un co@

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lega comparti conmigo la istoria de su padre . su madre" Sir$e para ilustrar a la perfeccin este punto:
%i padre hab-a sido un magn-fico dentista durante treinta a"os hasta !ue le diagnosticaron amiloidosis, una e&tra"a enfermedad parecida al c,ncer. .os m8dicos le dieron seis meses de vida. 2or los efectos de la enfermedad, tuvo !ue abandonar la pr,ctica de su profesi$n. =e manera !ue ese hombre !ue siempre hab-a sido sumamente activo se pasaba todo el d-a sentado, sin nada !ue hacer salvo pensar en su enfermedad mortal. =ecidi$ !ue !uer-a evadirse de la situaci$n montando un invernadero en el patio trasero, donde podr-a cultivar sus plantas favoritas. )o ser-a un elegante invernadero de cristal como los !ue se ven detr,s de las mansiones victorianas. +er-a uno de esos invernaderos por pie#as !ue los monta uno mismo, con un pl,stico ondulado para el te*ado y laterales de pl,stico negro. %i madre no !uer-a esa monstruosidad en el patio. =i*o !ue se morir-a si los vecinos lo ve-an. El tema del invernadero lleg$ a un punto en !ue no eran capaces de hablarse de forma civili#ada. 0reo !ue la cuesti$n se convirti$ en el escenario de toda la ira desviada !ue albergaban por la enfermedad. Dn d-a mi madre me di*o !ue estaba pensando en intentar comprender realmente el punto de vista de mi padre. ;uer-a resolver la situaci$n para !ue los dos pudieran ser felices. Ella sab-a !ue no !uer-a un invernadero en el patio. 2refer-a poner dondiegos de d-a en sus parterres perennes antes !ue en el invernadero. 2ero tambi8n sab-a !ue deseaba !ue mi padre se sintiera feli# y productivo. =ecidi$ retroceder y de*arle hacer. =ecidi$ !ue la felicidad de mi padre significaba m,s para ella !ue el patio o los vecinos. Al final, ese invernadero mantuvo activo a mi padre mucho m,s tiempo !ue el esperado por los m8dicos. Vivi$ dos a"os y medio m,s. 2or la noche, cuando la !uimioterapia no le de*aba dormir, sal-a al invernadero para ver c$mo iban sus plantas. 2or la ma"ana, regar esas plantas le daba una ra#$n para levantarse. +u invernadero le daba traba*o !ue hacer, algo en lo !ue concentrarse mientras su cuerpo se desmoronaba. Cecuerdo a mi madre comentando !ue apoyar el deseo de mi 2adre de construir un invernadero fue una de las cosas m,s sensatas hab-a hecho nunca.

8n un principio, el in$ernadero fue una QprdidaR para la madre de mi colega asta 2ue subordin sus deseos iniciales a otro deseo su@Perior: la felicidad . el bienestar de su marido" 8sto enseGa 2ue, cuan@do comprendes a alguien, redefines lo 2ue es ganarNganar" #o obstan@

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] 8/ ;H IF+!TD

te, si inicialmente no ubiera sentido el suficiente respeto para 2uerer comprender 2u era importante para su marido, no abra ec o el cambio" 4uriosamente, la sinergia 2ue se produ*o no fue una soluci$n de tercera alternati$a, sino una actitud de tercera alternati$a" /a primera alternati$a era no tener el in$ernadero" /a segunda alternati$a era de*arle de mala gana 2ue pusiera el in$ernadero" /a tercera alternati$a era comprenderle realmente, buscar con alegra . cariGo la felicidad 2ue proporciona a la madre la satisfaccin del padre por tener el in$ernadero" (s suele funcionar la sinergia" Cn obser$ador e=terior podra decir 2ue fue una transigencia, pero si pudiramos ablar con esa mu*er, seguro 2ue ella misma negara aber transigido" Se sinti reali,ada en la felicidad . bienestar de su marido" 8sta sinergia de actitud constitu.e una magnfica e=presin de amor maduro" 9uc as transacciones entre personas acaban en transigencias, ganarNperder o perderNganar" Sin embargo, las soluciones 2ue constitu.en una tercera alternati$a W.a sea en esencia, en espritu o, simplemente, al alcan,ar un respeto . comprensin mutuos sin llegar a ning)n acuerdoW son e*emplos de transformacin" 8s decir, las personas an cambiado, se an $uelto m-s abiertas de mente . cora,n, an aprendido . escuc ado, $en las cosas de maneras nue$as: se an transformado" 8l siguiente es2uema ilustra la diferencia entre las soluciones de transaccin . las soluciones de transformacin O$ase la figura <0"?P:

Figura 1P.7

8sto. con$encido de 2ue la ma.or parte de las disputas podran e$itarse . resol$erse mediante comunicacin sinrgica de tercera al@

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ternati$a" /as demandas . Qla le.R deberan utili,arse como tribunal de )ltimo recurso, no como el primero" Cna cultura litigiosa no resulta saludable para la sociedad, destru.e la confian,a, proporciona un modelado terrible ., en el me*or de los casos, desemboca en transigencias" 8spero poder colaborar alg)n da con el abogado principal de una gran empresa . un *ue, general, practicantes ambos de estas ideas con resultados sorprendentes, . escribir un libro para abogados . para 2uienes forman . contratan abogados, adem-s de para 2uienes deseen resol$er unos problemas aparentemente insolubles sin recurrir a los ser$icios de abogados" 8l ttulo sera: :enditos sean los pacificadores . lle$ara el subttulo: +inergia en la prevenci$n y resoluci$n de conflictos. 8onstruir un equi+o co,+(e,entario ,e)iante (a co,unicacin )e tercera a(ternativa Cna $e, abierto el modelado, la comunicacin de tercera alternati$a tambin es absolutamente necesaria en los esfuer,os por construir los e2uipos complementarios 2ue emos comentado" 6e todos los lugares donde debera desarrollarse este tipo de modelado, destaca el e2uipo e*ecuti$o" 4omo los lderes formales poseen autoridad formal, ellos, por encima de todo, necesitan manifestar la autoridad moral in erente a este tipo de comunicacin" Cna segunda ra,n es 2ue los e*ecuti$os son mu. $isibles, est-n formando constantemente e2uipos complementarios entre departamentos, dentro de los departamentos . por toda la organi,acin" #o obstante, este tipo de comunicacin de tercera alternati$a 2ue genera e2uipos complementarios puede iniciarse en cual2uier ni$el" /os resultados pragm-ticos de los ni$eles inferiores con$ertir-n a los cnicos de los ni$eles superiores de la organi,acin, una circunstancia 2ue ilustra, una $e, m-s, 2ue el lidera,go, no slo por parte de un indi$iduo, sino tambin por parte de un e2uipo entero, es una opcin, no un cargo" [Por dnde empe,ar\ 8mpiece por desarrollar una comunicacin abierta entre todos los miembros del e2uipo, en el departamento . entre e2uipos . departamentos interdependientes" (l ir practicando las abilidades de la comunicacin de tercera alternati$a, la gente ir- conocindose . gust-ndose de forma gradual . se $ol$er- m-s abierta, autntica . real" Se desarrollar- un respeto mutuoV la gente procurar- reconocer cada $e, m-s los puntos fuertes de los dem-s . se esfor,ar- acti$amente para compensar las debilidades de stos, con $istas a

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que 676 +untos fuertes resulten producti$os" 8sta situacin 4enera ar*,on-a, co,o en un grupo musical o un e2uipo deporti$o" 4uando miramos a tra$s del prisma de las debilidades de cada uno, acemos 2ue los puntos fuertes de los dem-s resulten irrele$antes . sus debilidades, m-s e$identes"

Pe(-cu(a. treet haw/ers Iace $arios aGos, una empresa sudafricana inaugur una nue$a tienda de ropa al por menor en una parte antigua de la ciudad" 8l da de apertura de la tienda, los $endedores de fruta . $erdura, conocidos popularmente como Q$endedores ambulantesR, $ol$ieron a inundar ese cntrico empla,amiento" Solan ocupar esos terrenos antes de 2ue se constru.era la tienda . aban estado $endiendo all durante aGos" 6esde el punto de $ista psicolgico, se sentan propietarios del lugar" Se colocaron *usto enfrente de la tienda el mismo da de la inauguracin . montaron sus puestos de frutas . $erduras" /o de*aron todo ec o un desastre ., para la gente, resultaba un poco difcil asta entrar en la tienda" [1u ara usted si se congregaran en la ,ona $endedores de fruta, ensuciaran la acera . blo2uearan parcialmente su entrada el mismo da en 2ue inaugura una nue$a tienda\ [1u podra acer\ Tiene dos posibilidades" Puede intentar controlar a los $endedores ambulantes como si fueran QcosasR: llamar a la polica, obligarles a marc arse, acer $aler su posicin como propietario legal del inmueble" D puede tratarles como personas: puede sinergi,ar . proponer una solucin me*or para ambas partes" 8l encargado de la tienda podra aber llamado a la polica para ec ar a los $endedores" 8n lugar de acerlo, prefiri buscar una tercera alternati$a" Primero, escuc sus ob*eti$os . necesidades ., despus, abl de las necesidades de la tienda" (ctuando en colaboracin, este e2uipo de lo m-s e=traGo, formado por encargados de tienda . $endedores ambulantes, desarroll un plan sinrgico 2ue funcion pan ra ambos" Iicimos una pelcula con esta e=periencia entre la nue$a tienda minorista . los $endedores ambulantes de frutas . $erduras" Se titula +treet ha9(ers . le in$ito a 2ue la $ea a ora" /a encontrarconectan@

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>o con BBB"fran&linco$e.me="com" Podr- obser$ar en ella el tipo de soluciones sinrgicas 2ue desarrollan las personas a 2uienes se a facultado"

Figura 1P.'

/a pelcula permite $er cmo la cla$e de la solucin creati$a fue lograr primero una comprensin mutua" Tambin ad$ertir- el beneficio serendpico 2ue reporta esta creati$idad" +erendipia significa Qaccidente afortunadoR" Sucedi algo 2ue, en un principio, nadie aba pre$isto . surgi de la confian,a . la relacin: b-sicamente, los $endedores ambulantes se con$irtieron en el ser$icio de seguridad de la tienda" /a gente de la calle conoce a los ladrones . stos lo saben" 4orno el urto de e=istencias constitu.e un importante problema en Su@d-frica, esto supuso un enorme beneficio" /iteralmente, es posible $er cmo $a constru.ndose la confian,a . la comunicacin" /a confian@,a se con$ierte en QconfiarR, el $erbo, al confiar en un grupo de personas ., despus, esas personas se mantienen fieles a esa confian,a . corresponden" 8sto siempre crea una $inculacin afecti$a" Tambin crea un sistema inmunolgico con capacidad para resol$er temas o Problemas 2ue puedan surgir en el futuro"

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8/

;H IF+!TD P78'C#T(S % 78SPC8ST(S

P. Iu i,+ortancia tienen (os cic(os vita(es )e (as or4anizaciones? =iste una tercera a(ternativa a su )eca)encia > ,uerte /ina(? 0. 9e atre$o a afirmar 2ue e=isten cuatro QTri-ngulos de las +er@mudasR 2ue pro$ocan decadencia, desastre . muerte" 8l primero se da en la fase de idea, cuando una buena idea resulta sencillamente aplastada por la energa negati$a, la desconfian,a de uno mismo . el miedo" 8l segundo se locali,a en la fase de produccin, cuando la gran idea no se e*ecuta de forma correcta" (2u se produce el fallo de la ma.or parte de las organi,aciones, m-s del :0 ^ en dos aGos" 0a dema@ siado trec o del dic o al ec o, de la gran idea a su reali,acin" 8l tercero se produce en la fase de administracin" Se a institucionali,ado la produccin de escala, para reproducir o multiplicar la empresa, como e=pansionarse . crear otro buen restaurante, pero el productor o intenta acerlo todo solo, o bien intenta clonarse" /os sistemas formales no se establecen nunca para mantener las cosas ba*o control, sobre todo el flu*o de ca*a" 8l cuarto se produce en la fase de cambio, cuando la organi,acin precisa rein$entarse a s misma para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado o a nue$as oportunidades, pero se 2ueda tan empantanada en su propia $ida, reglas . regu@ laciones burocr-ticas 2ue .a no puede satisfacer las necesidades de los clientes a 2uien se dirige ni anticiparse a ellas" /os buenos e2uipos de administracin deberan estar formados por personas con cualidades 2ue se a*ustaran a las necesidades de las cuatro fases" % algo m-s importante a)n: el e2uipo debe tener un espritu de respeto mutuo para 2ue se recono,can . utilicen los puntos fuertes de cada uno . las debilidades resulten irrele$antes gracias a los puntos fuertes de los dem-s" Se necesita un capitalista Ola persona con la ideaP, un productor, un administrador . un l-der constructor de e!uipos, 2ue contribu.a a crear la norma de respeto mutuo . 2ue monte un e2uipo complementario con capacidad para rein$entarse a s mismo e introducirse en nue$os ciclos $itales" P. Iu hacer cuan)o se est invo(ucra)o en /usiones > a)quisiciones > se intenta unir a +ersonas )e e,+resas > cu(turas )istintas? =iste a(4<n botn ,4ico )e (a tercera a(ternativa que +ue)a +u(sarse +ara conse4uir (a inter)e+en)encia en una e,+resa 4(oba(? 0. /a ra,n 2ue e=plica por 2u no salen bien muc as fusiones . ad2uisiciones es 2ue se estfor,ando el proceso" 8s como pro$ocar la fusin de dos (6# distintos" [Ia $isto alguna $e, una familia me,@

COM!INAR VOCES" !USCAR UNA TERCERA ALTERNATIVA

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ciada\ [Iasta 2u punto resulta difcil 2ue funcione de forma satisfactoria\ Se re2uiere tiempo, perse$erancia, paciencia . comunicacin con el bastn de la palabra indio para conseguir soluciones 2ue constitu.an terceras alternati$as" 8ntre tanto, $er- cmo se manifiestan los cinco c-nceres metast-sicos Oenfrentarse, comparar, competir, criticar . 2ue*arseP" 7ecuerde 2ue, con las personas . las culturas, r-pido es lento . lento es r-pido" 4on las cosas no sucede lo mismo: r-pido es r-pido" Pero, con las personas, la eficiencia o $elocidad resulta inefica," %o mismo e aprendido esto a base de cometer errores, pero e apuntalado de un modo mu. slido lo 2ue esto. compartiendo a ora mismo con usted: debe e=istir una comunicacin abierta, mutua . respetuosa del $alor 2ue tienen los diferentes enfo2ues si se 2uiere producir una cultura 2ue constitu.a una tercera alternati$a" 4on frecuencia, esto re2uiere un nue$o lidera,go formal" 8n una ocasin, estu$e traba*ando con una gran empresa en 4anad-, 2ue posea una cultura mu. madura, a la 2ue se aba facultado" 4omo los lderes de la sede central en 8stados Cnidos estaban implantando operaciones en todo tipo de pases, 2uisieron establecer unas polticas principales" Pero esas polticas presuponan culturas muc o menos desarrolladas . maduras 2ue la canadiense" /a direccin canadiense me pidi a.uda para mantener su relati$a independencia . facultamiento . no $erse en$uelta en roles . polticas orientadas acia culturas inmaduras . los eslabones m-s dbiles de la cadena de $alores" 8stu$e encantado de a.udar" 8n cuanto los e*ecuti$os estadounidenses se dieron cuenta de 2ue no eran interdependientes con respecto a 4anad-, 2ue podan utili,ar 4anad- como modelo de lo 2ue era posible, 2ue la cultura madura de los canadienses resultaba m-s producti$a con menos personal . m-s rentable con un ma.or facultamiento, menos burocracia . menos papeleo, empe,aron a seGalar el funcionamiento canadiense como organi,acin modelo 2ue las culturas menos desarrolladas podran imitar" /a cla$e es no for,ar la interdependencia de un modo artificial: tiene 2ue surgir de forma natural a medida 2ue las personas $an conocindose, $an comprendindose . $a establecindose una mutua confian,a" 8ntonces pueden $ol$erse creati$as" Iasta 2ue no suceda esto, la gente $e la interdependencia como dependencia"

<< C#( 0DE: 8# +CS4( 68 C#( 0!S!K#, C#DS 0(/D78S % C#( 8ST7(T8'!( 4D9P(7T!6DS
Dn d-a Alicia lleg$ a una bifurcaci$n en la carretera y vio un gato de 0heshire en un ,rbol. W>;u8 camino debo tomar? Wpregunt$. +u respuesta fue una pregunta1 W>=$nde !uieres ir? W)o lo s8 Wrespondi$ Alicia. W Entonces Wdi*o el gatoW, no importa.
/8Z!S 4(77D//, A.N0NA E) E. 2AS+ =E .A+ %ACAVN..A+

Figura 11.1

7ecuerde 2ue la ad2uisicin del octa$o -bito constitu.e un proceso secuencial de dentro acia fuera" 4omo cual2uier -bito, es una combinacin de (4T!TC6, I(+!/!6(6 . 4D#D4!9!8#TD" %a emos comentado la (4T!TC6 de tomar la iniciativa como un pe!ue"o tiE m$n . %a emos comentado las I(+!/!6(68S para infundir conE

242

! "# $%B&'O

fian#a . buscar terceras alternativas. /os cuatro roles del lidera,go representan un lidera,go . una influencia 2ue constitu.en una tercera alternativa. /e proporcionan 4D#D4!9!8#TD de los principios del lidera,go transformacional" Cna $e, m-s, esta influencia se inicia con el modelado de confiabi@lidad, para 2ue la gente confe en usted" Pero, como .a sabe, necesitan algo m-s 2ue su confiabilidad" /as buenas intenciones no compensan el mal criterio" /as personas necesitan un modelo para $er cmo pueden traba*ar . liderar de un modo diferente, diferente de lo 2ue est-n acostumbradas, diferente de la cultura 2ue posee la organi,acin donde traba*an, diferente de las tradiciones transaccionales . controlado@ras de la era industrial" Su modelado m-s importante ser- mostrar a los dem-s cmo una persona 2ue a encontrado su $o, propia act)a dentro de los otros tres roles principales de un lder: e&ploraci$n, aliE neamiento . Nacuitamiento. Para a.udarle a modelar estos tres roles, iniciar los captulos sobre los tres roles del lidera,go restantes identificando, en primer lugar, el mito . la realidad 2ue rodea a cada rol ., en segundo lugar, describiendo tres alternati$as opuestas para abordar cada rol" /a cla$e de cual2uier reto radica en buscar siempre una alternati$a superior: la tercera alternati$a" 8n este captulo nos enfrentamos al reto de lidera,go 2ue supone unir personas con distintos puntos fuertes . distintas formas de $er el mundo para formar una sola $o,, un gran ob*eti$o" 8s el rol de encontrar caminos hacia una visi$n, unos valores y unas prioridades estrat8gicas compartidos. 8mpecemos e=aminando primero el mito . la realidad de la b)s2ueda de caminos, as como las alternati$as"

EitosQ Los enunciados de la misi-n las !rioridades estrat;gicas son desarrollados !or quienes mOs saben< las !ersonas con ma or
()ntiguo paradigma)

RealidadQ Los enunciados de la misi-n las !rioridades estrat;gicas que son desarrollados de!risa corriendo !or las !ersonas con ma or rango< que luego los anuncian< acaban olvidados. 1in im!licaci-n o una gran identi+icaci-n< no habrO com!romiso. (Nuevoparadigma) Figura 11.2

C#( 0DE: 8# +CS4( 68 C#( 0!S!K# `"""a

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ha primera alternativa al rol del lidera,go Q8ncontrar caminosR sera anunciar la $isin, los $alores . la estrategia a su e2uipo u organi,acin sin $erdadera implicacin por parte de stos" /a segunda alternativa sera obtener una implicacin desmedida . 2uedarse estancado en la par-lisis debido a un e=ceso de an-lisis . comitsV numerosas acti$idades fuera del lugar de traba*o e interminables discusiones, traba*ando casi sobre el supuesto de 2ue no necesita e*ecutar una estrategia o facultar" /a tercera alternativa sera no slo implicar bastante a la gente en el proceso de desarrollo de la $isin, la misin . la estrategia, sino reconocer tambin 2ue, si constru.e una slida cultura de confian,a . muestra confiabilidad personal, la capacidad de identificacin e2ui$ale a la capacidad de implicacin" Permtame ilustrar esta tercera alternati$a" Siempre e admirado los constantes . absolutamente e=traordinarios ni$eles de ser$icio 2ue e recibido al alo*arme en los oteles 7it,@4arlton" 4on los aGos, al ir conociendo me*or a Iorst Sc ul,e, antiguo presidente . director general de la cadena otelera durante muc os aGos, e comprendido cmo se a ido creando su e=celente cultura" +a*o la direccin de Sc ul,e, la 7it,@ 4arlton Iotel 4ompan. fue galardonada con dos 9alcom +aldrige #ational 1ualit. (Bards en la categora de ser$icios, un ec o sin precedentes" 8ntre$ist en una ocasin a Iorst con moti$o de una columna 2ue estaba escribiendo para una agencia de prensa internacional" /e pregunt: Q[4mo definira el lidera,go\RV . sta fue su respuesta: .idera#go es crear un entorno donde las personas !uieran formar parte de la organi#aci$n y no s$lo traba*ar para la organi#aci$n. El lidera#go crea un entorno !ue incita a la gente a !uerer hacer y no a tener !ue hacer . Es un imperativo empresarial crear ese entorno. =ebo proporcionar un ob*etivo, no s$lo un traba*o y una funci$n. 0omo empresario, estoy obligado a crear un entorno donde las personas sientan !ue forman parte de algo, se sientan reali#adas y tengan un ob*etivo. Es si ob*etivo Wvalor en sus vidasW lo !ue impulsa a las personas a dar realmente cosas desde el punto de vista intelectual. Entonces consigues ]lo m,&imo de ellas y ellas est,n dando lo m,&imo a la persona. 0ual!uier otra cosa es irresponsable para la organi#aci$n y re!uiere m,s tratamiento por parte del individuo. 0uando ves a las personas s$lo como gente !ue cumple una funci$n, las est,s tratando como si fueran cosas, como la silla donde est,s sentado. )o creo !ue nosotros, como seres humanos, podamos asumir el deErecho a hacerlo. )adie !uiere ser s$lo algo !ue est, de pie en un rinc$n.

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8/ ;H IF+!TD

=escubrimos !ue la mayor satisfacci$n para un empleado es sentirse parte de algo y sentir !ue han depositado confian#a en 8l para !ue torne decisiones y contribuya. Todo el mundo es un traba*ador del conocimiento en su ,mbito espec-fico y, sin duda alguna, el friegaplatos tiene mayor conocimiento sobre la situaci$n de la va*illa !ue yo. 2or lo tanto, ese friegaplatos puede contribuir a me*orar el entorno, las condiciones laborales, la productividad, a !ue no se rompan platos, etc. 2ueden aportar enormemente su conocimiento en su ,mbito. Tuve a un *oven de )airobi !ue se incorpor$ al hotel como friegaplatos hace unos diecis8is a"os. )o hablaba bien ingl8s, pero era un *oven muy traba*ador. Transcurrida una temporada, le ofrecieron un puesto en el servicio de habitaciones/ despu8s acabo siendo *efe del servicio de habitaciones/ despu8s, encargado de vest-bulo/ despu8s, camarero/ luego le hicieron ayudante del director de vest-bulo y, ahora, es el responsable de comida y bebida. Es el n6mero dos del hotel y empe#$ de friegaplatos. 0uando ten-a diecis8is a"os, mi madre me llev$ al hotel con mi pe!ue"a maleta para empe#ar el aprendi#a*e. Estaba lleno de invitados importantes y pens8 !ue todo el mundo estaba muy por encima de m-. 2ero entabl8 una estrecha relaci$n con un magn-fico *efe de camareros de setenta a"os, con el !ue traba*8 de aprendi#. 0uando entraba en la habitaci$n, sab-as !ue estaba presente, era e&celente y la gente le admiraba. +iempre buscaba la grande#a en su aspecto, lo !ue dec-a y c$mo hac-a las cosas. 0on este matre vi !ue si haces las cosas de un modo e&cepcional, eres igual de importante !ue ellos. %e di cuenta de !ue pod-a ser igual de importante si, lo !ue hago, lo hago bien, con independencia de lo !ue sea. =e hecho, esta idea se ha convertido en el lema de Cit#E0arlEton1 +omos se"oras y caballeros sirviendo a se"oras y caballeros .

6urante los )ltimos $eintids aGos emos reali,ado una encuesta a unos cinco millones de personas, para tratar de comprender las caractersticas . competencias de los lderes . administradores efecti$os" Cno de los descubrimientos m-s sorprendentes de este amplsimo estudio fue 2ue, por lo general, los administradores reciben una puntuacin ele$ada en tica laboral OmodeladoP, pero ba*a en capacidad de proporcionar un enfo2ue . una direccin clara Oencontrar ca@ minosP" 8n consecuencia, la gente no tiene claras las prioridades principales, ni se responsabili,a de ellas, . organi,aciones enteras no consiguen e*ecutar" /a descone=in puede e=presarse en estos trminos: las personas traba*an m-s 2ue nunca, pero como les falta claridad . $isin, no llegan mu. le*os" 8n esencia, se est-n apretando una soga al cuello""" con todas sus fuer,as"

7:2 VOZ.

: B7682 D

7:2 0!S!K# `"""a

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9ientras 2ue el modelado infunde confian,a, encontrar caminos genera orden sin pedirlo. 8n cuanto la gente se pone de acuerdo sobre 2u es m-s importante para la organi,acin, comparten los criterios 2ue determinar-n las decisiones posteriores" 8sta comunicacin clarificadora proporciona un enfo!ue. 'enera ordenV genera estabilidad . tambin posibilita la agilidad, algo 2ue e=ploraremos m-s adelante, en el rol de facuitamiento"
.a esencia misma del lidera#go es !ue se debe tener visi$n/ no se puede tocar una trompeta indecisa.G
TI8D6D78 9" I8S+C7'I, 784TD7 68 /( C#!087S!6(6 68 #DT78 6(98

/a visi$n a escala personal se traduce en e&ploraci$n o b6s!ueda de caminos en un entorno organi,ati$o" 9ientras 2ue, indi$idualmente, uno identifica lo 2ue $e como algo significati$o, a ora su reto . rol es crear una $isin compartida de lo importante, de lo primordial" 4onsidere por un momento las siguientes preguntas 2ue podra plantearse sobre sus empleados: <"[4omprenden claramente los ob*eti$os de la organi,acin\ 2"[8st-n comprometidos\ (.udar a la gente a comprender los ob*eti$os importantes . comprometerse con ellos re2uiere implicarla en la toma de decisiones" 8n colaboracin, se determina el destino de la organi,acin O$isin . misinP" 6e este modo, todos los miembros de la misma ser-n propietarios del camino 2ue conduce al destino O$alores . plan estratgicoP" (l determinar *untos 2u es lo m-s importante para una organi,acin o e2uipo, es necesario asumir las realidades a las 2ue se est-n enfrentando" Cna $e, se comprenden, se traba*a asta 2ue se logra plasmar una $isin . un sistema de $alores compartidos en alguna clase de enunciado de la misin . plan estratgico" Iablando de la necesidad de tener primero un slido conocimiento de las realidades fundacionales, el autor 4la.ton 9" 4 ristensen escribi:
Todas las empresas de todos los sectores traba*an sometidas a la accin de distintas fuer,as Wlas le.es de la naturale,a organi,ati$aW 2ue obran profundamente para determinar lo 2ue puede acer la empresa . lo 2ue no" /os directores 2ue se enfrentan a tecnologas perturbadoras fallan a sus empresas cuando esas fuer,as les $encen"

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! "# $%B&'O

Por analoga, los ombres de pocas pasadas 2ue intentaban $olar at-ndose con correas alas de plumas a los bra,os . batindolas con todas sus fuer,as al saltar desde lugares ele$ados, fracasaban irremediable@ mente" ( pesar de sus sueGos . esfuer,os, estaban luc ando contra unas fuer,as de la naturale,a mu. poderosas" #adie puede ser lo bastante fuerte como para $encer en esta luc a" 0olar slo fue posible cuando la gente lleg a comprender las le.es naturales pertinentes . los principios 2ue definan el funcionamiento del mundo: la le. de la gra$edad, el principio de +ernoulli . los conceptos de propulsin, arrastre . resistencia" 4uando, finalmente, se diseGaron sistemas de $uelo 2ue reconocan o apro$ec aban el poder de estas le.es . principios, en lugar de combatirlos, fueron capaces de $olar a alturas . distancias 2ue anteriormente resultaban inimaginables"2 6ebe lidiar con cuatro realidades Wrealidades del mercado, competencias esenciales, deseos y necesidades de los interesados . valoresW antes de comprender totalmente . estar preparado para e*ecutar el rol de e=ploracin:
U0ea(i)a)es )e( ,erca)o5 [4mo perciben el mercado las per

sonas de su organi,acin o e2uipo\ [4u-l es el conte=to polti co, econmico . tecnolgico m-s amplio\ [4u-les son las fuer ,as competiti$as\ [4u-les son las tendencias . caractersticas del sector\ [4abe la posibilidad de 2ue tecnologas perturbado ras . modelos empresariales perturbadores de*aran obsoleto to do el sector o las tradiciones b-sicas\ U8o,+etencias esencia(es5 [4u-les son sus puntos fuertes )ni cos\ 9e impresiona muc o la perspecti$a 2ue adopta Jim 4ollins al abordar la e=ploracin" 8n su libro Good to great, presenta tres crculos 2ue se superponen . representan los principales puntos fuertes" /o denomina Qel concepto del eri,oR" > 8stos crculos identifican tres preguntas: [8n 2u es usted realmente bueno, 2ui,-s incluso el me*or del mundo\ 8n segundo lugar, [2u le apasiona profundamente\ %, en tercer lugar, [2u es lo 2ue paga la gente\ 8n otras palabras: [cu-les son las necesida des . deseos umanos 2ue, al satisfacerlos, impulsan su motor econmico\ 8l ne=o entre estos tres crculos 2ue se superponen representa los cimientos de su propuesta de $ala" Si aGadiramos una pregunta m-s: [1u le aconse*a su conciencia\, obtendramos un enfo2ue de la persona completa Rcuerpo1 motor econmicoV mente1 ser me*or en algoV cora#$n_Epasin . esp-ritu1 concienciaP" /a superposicin de las tres ,onas es donde encontrarsu $o, O$ase la figura <<">P" 4omo se

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a comentado anteriormente, este enfo2ue es aplicable a un indi$iduo 2ue busca una $o, propia, as como a una organi,acin 2ue busca lo mismo" Deseos > necesi)a)es )e (os interesa)os5 Piense en todos los interesados ., primero, en los m-s importantes: los clientes a los 2ue se dirige" [1u 2uieren . necesitan realmente\ [4u-les son sus cuestiones, problemas . preocupaciones\ [1u 2uieren . necesitan los clientes de ellos? [4u-l es la realidad del mercado en el sector donde operan\ [1u posibles tecnologas o modelos empresariales podran perturbarles o de*arles obsoletos\ % los propietarios, los 2ue an aportado el capital . pagado los impuestos, [cu-les son sus deseos . necesidades\ % los asociados, los empleados, sus colaboradores, [cu-les son sus deseos . necesidades\ [% todos los pro$eedores, distribuidores . $endedores, la cadena de abastecimiento\ [% la comunidad . el entorno natural\

Figura 11.3

Va(ores5 [4u-les son los $alores de todas estas personas\ [4u-les son sus propios $alores\ [4u-l es el ob*eti$o principal de la organi,acin\ [4u-l es la estrategia principal para cumplirlo\ [4u-l es el traba*o para el 2ue les est-n contratando\ [4u-les son los $alores 2ue deben ser$ir de directrices\ [6e 2u modo se priori,an en distintos conte=tos en momentos de estrs . presin\ /a ma.ora de la gente ni si2uiera a decidido nunca lo

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2ue m-s le importa" #o se an desarrollado criterios 2ue informen . determinen todas las dem-s decisiones . a ora estamos tratando de acerlo para un grupo, e2uipo o una organi,acin al completo" Piense en lo comple*o . lo interdependiente 2ue es, la cantidad de retos 2ue esto plantea realmente" 8stos son los tipos de preguntas . cuestiones 2ue deben aberse aclarado antes de enfocar" Por eso se re2uiere tanto car-cter, competencia, $isin, disciplina . pasin regida por la conciencia" /a e=ploracin constitu.e la empresa m-s dura de todas, por2ue se est- enfrentando a m)ltiples personalidades, prioridades, percepciones de la realidad, ni$eles de confian,a . egos di$ersos" 8ste ec o pone de relie$e por 2u el modelado es el rol rector m-s importante . fundamental" Si las personas no pueden confiar en la persona .No e2uipo 2ue inicia el proceso de e=ploracin, no abridentificacin . la implicacin ser- mu. disfuncional" Se necesit el car-cter modelo . la competencia de un 'eorge Zas ington para integrar . armoni,ar las diferencias de un T omas Jef@ferson, un Jo n (dams, un +en*amn Fran&lin, un (le=ander Iamil@ton . otros padres fundadores de la rep)blica estadounidense asta 2ue, finalmente, se redact la 6eclaracin de !ndependencia . la 4onstitucin de 8stados Cnidos, con sus primeras 6ie, 8nmiendas, conocidas como :ill ofCights O6eclaracin de 6erec osP" 7eali,ar este esfuer,o de e=ploracin constitu. la tarea m-s dura de todas las necesarias para fundar los 8stados Cnidos de (mrica" Pero a2uellos documentos $isionarios 2ue guiaron el camino an permitido a 8stados Cnidos sobre$i$ir a los traumas importantes de su $ida nacional: la guerra ci$il, las guerras mundiales, la guerra de 0ietnam, el Zatergate, los esc-ndalos presidenciales . las elecciones presidenciales" %, si ablamos de facultamiento, Sel cuatro . medio por ciento de la poblacin mundial produce casi un tercio de los bienes mundialesT 8onse4uir una visin > unos va(ores co,+arti)os /a gente utili,a con frecuencia la analoga de leer la misma p-gina o la misma partitura para describir la consecucin de una $isin . unos $alores compartidos. 8s una analoga e=celente por2ue sugiere 2ue e=iste acuerdo sobre lo m-s importante para la $isin, los $alores . la propuesta de $alor estratgico de la organi,acinV . la m)sica, cuando se toca o se canta a la $e,, est- en armona"

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Q4ompartirR es una palabra interesante" 4uando comparto algo con usted, le do. lo 2ue tengo" Si se identifica conmigo, cree en lo 2ue $o. a acer . confa en m, podra compartir sencillamente mi $isin con usted" % usted podra apo.ar esa $isin incluso m-s 2ue si la ubiera desarrollado usted mismo, por2ue, de ec o, da m-s crdito a mi e=periencia 2ue a la su.a propia" Por otra parte, si se siente competente . deseoso de implicarse . .o me limito a compartir o anunciarle mi plan como nuestro plan, no abr- compromiso emocional" #o ser- compartido" Sentir- 2ue la misin . la propuesta de $alor se le an impuesto" #o estamos tocando la misma partitura" 8n resumen: el enunciado de la misin . el plan estratgico son una cosa, pero el proceso de conseguir 2ue todos to2uen la misma partitura es otra cosa distinta, de igual importancia" 8s una tarea importante" 8l esfuer,o de lidera,go 2ue supone modelar se manifiesta realmente en el rol de encontrar caminos" 6e lo contrario, la gente no toca la misma partitura, no se alinean emocionalmente en los temas estratgicos ., despus, todo sale mal" 8n tal caso, lo )nico 2ue sal$arla situacin ser- el instinto de super$i$encia 2ue alberga la gente en su interior" Si la competencia tambin se encuentra desorgani,ada tal $e, sobre$i$a" Pero si sus principales competidores se unen entre ellos de forma sinrgica, sobre todo si son de talla mundial, est- acabado" Pe(-cu(a. 0oal1 Si a obser$ado a alguno de sus i*os o nietos *ugando al f)tbol Oalias Qpelota@im-nRP una maGana de s-bado o domingo, se reir- muc o con este estupendo cortometra*e . le parecer- 2ue $uel$e a las lneas de banda" Dbser$e las seme*an,as con los retos a los 2ue se enfrenta en el traba*o al intentar 2ue todo el mundo se centre en el mismo ob*eti$o importante" 8ntre en BBB"fran&linco$e.me="com . seleccione GoalA del men)" S6isfrutar- de $erdadT !as herra,ientas )e encontrar ca,inos Gen/oqueH. e( enuncia)o )e (a ,isin > e( +(an estrat4ico /a e=ploracin es para una organi,acin o e2uipo lo 2ue el modelado para el indi$iduo" 8s decidir 2u enfocar como organi,acin, e e2uipo o familia" Cno se plantea el mismo tipo de preguntas sobre $alores . ob*eti$os, slo 2ue a ora el grupo lo ace de forma colecti$a con respecto a su misin especfica" 9ediante un proceso interacti$o,

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se desarrolla por escrito un enunciado de la misin . un plan estratgico Opropuesta de $alor . ob*eti$osP" 8l enunciado de la misin debera contemplar su rumbo en la $ida, su visi$n . sus valores. 8l plan estratgico representa una ntida descripcin de c$mo proporcionar- $alor a sus clientes . a los interesadosV es su propuesta de $alor" 8s su enfo!ue/ la Q$o,R de la organi,acin" (l idear el plan estratgico, usted necesita saber 2uines son los clientes e interesados, 2uines 2uiere 2ue sean, el $alioso ser$icio o producto 2ue les est- ofreciendo . su plan, con pla,os marcados, para lograr determinados ob*eti$os en la captacin . el mantenimiento de los clientes" Para una familia, un plan estratgico es, simplemente, el plan de accin para lle$ar a la pr-ctica la $isin . los $alores en la $ida cotidiana" Vacu(ta,iento )e (os enuncia)os )e (a ,isin /a e=periencia me dice 2ue el facultamiento de los enunciados de la misin compartida suele producirse casi siempre cuando a.: Oprimera condicinP la suficiente gente Osegunda condicinP informada plenamente, 2ue interact)a con libertad . sinergia Otercera condicinP, en un entorno con un ele$ado ni$el de confian,a Ocuarta condicinP" 6e ec o, casi todos los enunciados de la misin desarrollados en estas circunstancias contendr-n las mismas ideas . principios b-sicos" Tal $e, $aren las palabras, pero todas suelen contemplar las cuatro dimensiones . necesidades de la $ida: fsica, mental, emocional . espiritual" /a fuer,a de la e=traordinaria cultura de ser$icio 2ue posee 7it,@4arlton radica en su $isin fundacional de las personas, tanto de s mismos como de sus clientes: QSomos seGoras . caballeros sir$iendo a seGoras . caballerosR" /o esencial del lidera,go de Iorst Sc ul,e es su $isin de la dignidad . la necesidad de 2ue el sentido pro$enga de la persona completa" /alo de nue$o . refle=ione sobre sus palabras O$ase la p-g" 24>P" 7ecuerde: slo 2uienes sean capaces de apro$ec ar al m-=imo las necesidades . moti$aciones de las cuatro partes de su naturale,a encontrar-n una $o, propia . ofrecer-n sus aportaciones m-s ele$adas" Para el cuerpo, la necesidad . moti$acin es la supervivencia Oprosperidad econmicaPV para la mente, el crecimiento . el desarrollo/ para el cora,n, el amor . las relaciones/ para el espritu, el sentido, la integridad . la contribuci$n. /a organi,acin tiene las mismas cuatro necesidades:

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<"+upervivencia1 salud econmica O4C87PDP 2"0recimiento y desarrollo1 crecimiento econmico, crecimiento en

n)mero de clientes, inno$acin de nue$os productos . ser$icios, competencia profesional e institucional creciente O98#T8P >"Celaciones1 sinergia slida, redes e=ternas . de socios slidas, traba*o en e2uipo, confian,a, afecto, $aloracin de las diferen cias O4D7(EK#P 4"+entido, integridad . contribuci$n1 ser$ir e impulsar a todos los interesados: clientes, pro$eedores, empleados . sus familias, comunidades . sociedad en generalV en definiti$a: influir en el mundo O8SPL7!TCP /a cla$e para liberar el poder de los traba*adores es lo 2ue denomino encargar. 4onsiste en aclarar la misin, la $isin . los $alores de la organi,acin de un modo 2ue superponga las cuatro necesidades de los indi$iduos con las cuatro necesidades de la organi,acin" 6ebe encargarse la reali,acin de cada tarea desempeGada por todos los miembros de la organi,acin de tal modo 2ue satisfaga de forma e=plcita las cuatro necesidades tanto de la persona como de la organi,acin" Cn enunciado de una misin uni$ersal implcita sera algo as: Q9e*orar el bienestar econmico y la calidad de $ida de todos los interesadosR" 8l enunciado de la misin de su organi,acin, departa@ mento, e2uipo o familia no slo encarnar- el espritu del enunciado de la misin uni$ersal sino 2ue tambin representar- su modo e&clusivo de acerloV su talento, capacidad . acomodo )nicosV en definiti$a: su $o," 6in ,ar4en, no ha> ,isin Siempre me a impulsado un sentido de la misin . un rumbo en la $ida" Pero asta 2ue no pas muc os aGos creando mi propia empresa no aprend la realidad a la fuer,a: sin margen, no a. misin" 8n otras palabras, si no diriges la empresa de modo 2ue genere constantes beneficios a lo largo de los aGos, acabas perdiendo la oportunidad de cumplir tu misin" Por otra parte, muc as empresas est-n tan centradas en el margen . en cumplir los resultados trimestrales 2ue pierden de $ista la propia 8lisin 2ue les incit a introducirse en el negocio por primera $e," Pierden de $ista a su gente . sus familias, adem-s de las comunidades donde operan" Se ol$idan de la interdependencia 2ue e=iste entre todos los interesados" Pierden el sentido de la misin . la contribucin"

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/os problemas generados por este )ltimo enfo2ue an moti$ado gran parte de mi traba*o profesional con organi,aciones durante los )ltimos cuarenta aGos" 6e los enfo2ues a. misinNno a. margen . a. margenNno a. misin se desprenden importantes consecuencias negati$as O$ase la figura <<"4P" #inguno de los dos enfo2ues es sosteni@ble, sobre todo en la economa global de o. en da" /a cla$e es ir a por los dosV la cla$e es el e2uilibrio"

Figura 11.4

Oecucin )e( +(an estrat4ico Cn plan estratgico empie,a, por supuesto, con el cliente" 8n un sentido mu. real, s$lo e&isten dos roles en las organi#aciones1 clientes y proveedores. Todo el mundo funciona de forma simult-nea en ambos roles, .a sea dentro o fuera de la organi,acin" Todo el mundo significa todos los interesados en la cadena de abastecimiento 2ue acen posible el producto final de su organi,acin: 2uienes aportan fondos, 2uienes aportan ideas . mano de obra, 2uienes aportan el material, esas familias 2ue respaldan a los empleados . la comunidad, . el entorno 2ue posibilita toda la cadena de abastecimiento . la alimenta" /a esencia de un buen negocio, por lo tanto, reside en la calidad de la relaci$n entre cliente . pro$eedor" Csted, el pro$eedor, est- $endiendo algo m-s 2ue bienes . ser$icios a sus mu. di$ersos clientes" 8n realidad, les est- $endiendo soluciones a sus problemas Oempleos 2ue contratan en forma de sus bienes . ser$iciosP" Ser capa, de solucionar

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realmente esos problemas de un modo 2ue $a.a m-s all- de una mera palmadita superficial e=ige comprender de un modo profundo las necesidades de esos distintos interesados" Ia. 2ue pagar ese precio para saber 2u es lo m-s importante para esa gente . poder planificar estratgicamente de un modo 2ue tenga sentido" /os $alores se con$ierten en prioridades en este tipo de proceso planificados .a 2ue los $alores basados en principios no cambian" /os clientes cambian . la estrategia debe adaptarse en consecuencia, pero si sus $alores est-n $inculados a principios inmutables, dispondr- de un cla$o central al 2ue agarrarse para sufrir los ine$itables cambios" /a prueba de fuego de un enunciado de la misin . un plan estratgico bueno es ser capa, de acercarse a cual2uier persona en cual2uier ni$el de la organi,acin . facultarles para describir cmo contribu.e al plan estratgico lo 2ue est-n aciendo . cmo se encuentra en armona con los $alores rectores" Ctili,ando la met-fora de la br)*ula, todos saben dnde est- el norte . cmo su papel es mo$er a la organi,acin en la direccin adecuada" 4uando un enunciado de la misin . un plan estratgico son algo compartido profundamente, .a sea por identificacin o implicacin, se a ganado media batalla, por2ue se a producido la creacin mental, espiritual . emocional" ( continuacin, $iene la creacin fsica" Se trata de e*ecutar la estrategia1 Q acer 2ue sucedaR, acer, producir, alinear, facultar" 8sto significa 2ue necesita determinar la estructura, conseguir la gente adecuada en los puestos adecuados con erramientas . un apo.o adecuados y, despus, retirarse . proporcionar a.uda cuando se la pidan" 4ada suborgani,acin, comit, comisin, di$isin, departamento, pro.ecto . e2uipo debera pasar por un proceso similar de dos creaciones: la mental ., luego, la fsicaV el pro.ecto ., luego, la construccinV la escritura de la m)sica ., luego, la interpretacin" Todas las cosas se crean dos $eces" /a e=ploracin es la primera creacin" Sienta las bases del plan estratgico para acer cosas fsicasNconcretasNreales" Tambin descubrir- 2ue, si este proceso se lle$a a cabo de forma correcta . e=iste una profunda cone=in emocional con l por la identificacin . la implicacin 2ue lo a precedido, ser- capa, de impulsar enormes reducciones de costes en toda la organi,acin cuando sea necesario" !gual 2ue un indi$iduo se consume aciendo cosas 2ue son urgentes, pero no importantes, lo mismo sucede a una organi,acin" /a cultura desarrolla una $ida propia" Por eso siempre es necesario utili,ar el ob*eti$o general, los $alores . el plan estratgico para enfocar . dirigir cual!uier otra decisi$n 2ue tome" Tambin le proporcionarconciencia . $alor para e$itar . mantenerse al margen de Qpasa@

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tiemposR en la empresa 2ue no son fundamentales para su ob*eti$o principal" Cno de los ma.ores retos a los 2ue se enfrentan los lderes de las empresas es traba*ar en cascada . T7(S/(6(7 la $isin corporati$a desde :"000 metros asta comportamientos $isuales susceptibles de plasmarse en acciones de los traba*adores de primera lnea para lograr los ob*eti$os de $ital importancia" (un2ue a.an estado implicados en el proceso de desarrollo del enunciado de la $isin . el plan estratgico, ba*arlo asta Qel lugar cla$eR no es f-cil" Piense en la ma.or producti$idad 2ue conseguiramos si tu$iramos a las personas adecuadas traba*ando en las cosas adecuadas en los momentos adecuadosV los pocos pro.ectos . ob*eti$os $itales 2ue, en )ltima instancia, re$isten ma.or importancia" Pero ste no suele ser el problema" 4on demasiada frecuencia, nuestros planes estratgicos son grandilocuentes . $agos, . los lderes no consiguen traducir la estrategia a los pocos ob*eti$os cruciales 2ue deben cumplirse a corto pla,o" D se da otra situacin igual de problem-tica: las estrategias se traducen a oc o, once o, incluso, 2uince nue$os ob*eti$os cruciales, unas prioridades e=cesi$amente numerosas como para poder centrarse en ellas" 4uando uno tiene demasiadas priorida@ des principales, acaba, de ec o, no teniendo ninguna" 8n cuanto a los ob*eti$os estratgicos, es importante 2ue sean pocos, 2ue reciban prioridad, 2ue puedan medirse . se encuentren dentro de un marcador e&igente, para 2ue todo el mundo sepa e=actamente cu-les son . cmo se est-n alcan,ando" 9-s adelante se aportar-n nue$os elementos 2ue a.udar-n a 2ue el e2uipo . la organi,acin se centren en esos pocos Qob*eti$os e=tremadamente importantesRV adem-s, en posteriores captulos se abordar- la importancia de un marcador e=igente" Para crear un entorno de enfo2ue . traba*o en e2uipo de arriba aba*o, los empleados deben conocer las m-=imas prioridades, implicarse en ellas, traducirlas a acciones especficas, tener disciplina para mantener el rumbo, confiar unos en otros . colaborar de forma efecti$a" /amentablemente, muc as personas no saben en 2u concentrar su tiempo . energa por2ue las m-=imas prioridades no se an identificado o comunicado con claridad, ni se an medido en un marcador e=igente" Si se a ec o . los traba*adores no lo sienten como su.o, no est-n de acuerdo con la estrategia, se les da prioridades contradictorias o son incapaces de $er el $nculo entre sus tareas . la $isin corporati$a, peligra su capacidad de e*ecutar esa $isin" 8ntonces, el traba*o en e2uipo se $e amena,ado por el ba*o ni$el de confian,a, las

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murmuraciones, los sistemas . procesos defectuosos o por demasiadas barreras 2ue impiden la accin" /as organi,aciones 2ue tienen capacidad de crear un sentido compartido de la misi$n para 2ue cada persona cono,ca . se apasione por los grandes PD7 1CM . 1C!M#, adem-s de una estrategia visual Oel 4K9D . el 4CF#6DP, donde los departamentos, e2uipos e indi$iduos estn concentrados sistem-ticamente en sus ob*eti$os . la gente se responsabilice de las pocas prioridades m-=imas de la organi,acin, logran encontrar una $o, propia . construir una cultura slida, centrada en principios O$ase la figura <<"5P" ( radica el filn principal del rol de encontrar caminos"

Figura 11.5

P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. 'en4o cuatro 4eneraciones )e trabaOa)ores5 8,o se une a (as +ersonas en una visin > unos va(ores co,+arti)os cuan)o son tan )i/erentes? 0. Cn modelo centrado en principios es el )nico 2ue s- resulta $-lido" %a se trate de $eteranos, personas nacidas en el baby boom de la dcada de <:A0, la generacin b o la generacin % W todos ellos proceden de sistemas de $alores distintos . $en la $ida a tra$s de prismas distintos W, a. una cosa 2ue los une a todos: principios intemporales . uni$ersales 2ue pueden constituir la base para desarrollar una $isin . un sistema de $alores comunes"

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S 2ue esto. aciendo 2ue suene muc o m-s f-cil de lo 2ue es en realidad" #o obstante, si se muestra respeto por cada generacin de traba*adores . se les implica en una comunicacin sinrgica, esto. con$encido de 2ue puede lograrse una tercera alternati$a" 7ecuerde una $e, m-s el principio: impli2ue a las personas en el problema . bus2uen *untos las soluciones" 4uando se consigue, la gente se $incula emocionalmente a la solucin" 4uando comprenden realmente el calado del problema . $an m-s all- de considerarlo slo a tra$s del prisma de su propia generacin, todos pasan a formar parte de una ecologa social" P. 8ontinua,ente intenta )istin4uir entre +rinci+ios > va(ores5 2 ,- ,e resu(ta con/usoR me +arecen (o ,is,o5 0. /a ra,n b-sica 2ue lo e=plica es 2ue, en realidad, los $alores me*or desarrollados son principios o le.es naturales" 6e ec o, si implica a un n)mero suficiente de personas en el desarrollo de un enunciado de los $alores . est-n informadas, traba*an en un ambiente con un ele$ado ni$el de confian,a . se comunican unas con otras de forma franca . sinrgica, descubrir- 2ue los $alores compartidos 2ue salen a relucir son, fundamentalmente, $alores basados en principios" Tambin descubrir- 2ue cual2uier grupo 2ue desarrolle de este modo un sistema de $alores, ser- el mismo, aun2ue tal $e, las palabras sean distintas" /as pr-cticas culturales pueden $ariar en funcin del lugar del mundo donde se encuentre, pero mi e=periencia en todo el mundo me a enseGado 2ue, con independencia del tipo de organi,acin o del ni$el dentro de la organi,acin, cuando se desarrollan de este modo enunciados de los $alores, stos contemplan fundamentalmente las cuatro partes de la naturale,a Wcuerpo, mente, cora,n . esprituW . las cuatro necesidades: $i$ir, amar, aprender . de*ar un legado" 8sto ataGe tanto a los indi$iduos como a las organi,aciones" Pero si los $alores se desarrollan . se anuncian unilateralmente, es posible 2ue no estn basados en principios" 6espus de todo, asta los criminales tienen $alores" P. s necesario re)actar enuncia)os )e (a ,isin o rea(izar sesiones )e +(ani/icacin estrat4ica /uera )e( (u4ar )e trabaOo? 0. 6epende" Si el producto de una e=periencia e=terna a la empresa se integra para acerlo e=tensible a toda una organi,acin, puede ser mu. pro$ec oso" Pero si se obtiene un enunciado de la misin . un plan estratgico ., sencillamente, se anuncian, no funcionar-" /a cla$e es 2ue debe e=istir cone=in emocionalV de lo contrario, los criterios desarrollados no se emplear-n para alinear estructuras, sistemas, procesos . culturas" /os anunciados de la misin 2ue se elaboran deprisa . corriendo . se anuncian acaban por ol$idarseV no son

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m-s 2ue enunciados de relaciones p)blicas" Mste suele ser el caso de los productos e=ternos a la empresa" 7ecuerde, si se desea lograr la cone=in emocional, el proceso es igual de importante . poderoso 2ue el producto en s" Cna $e, m-s, ser- precisa una combinacin de implicacin e identificacinV dic o en otras palabras, la confian,a en la $isin de otras personas es ma.or 2ue la 2ue otorgan a la su.a propiaV por lo tanto, se identifican con ella" Sigue siendo necesario 2ue se desarrolle un proceso de comunicacin, feedbac(, apertura . participacin para conseguir esta cone=in emocional" Ie $isto muc as $eces tecnologa 2ue se utili,aba de forma magnfica para producir una iteracin tras otra" Cn comit de dos o tres personas reali,aba el pulido inicial de la produccin de un ombre de pa*a" %, luego, de un modo gradual, gracias al feedbac( Wtanto compartiendo como escuc andoW, fue me*orando cada $e, m-s . refle* de un modo m-s profundo los m)ltiples intereses distintos asta 2ue se produ*o una autntica cone=in cultural"

<2 /( 0DE % /( 6!S4!P/!#( 68 8J84C4!K#: (/!#8(9!8#TD 68 D+J8T!0DS % S!ST89(S P(7( /D'7(7 78SC/T(6DS
)ing6n caballo llega a ning6n sitio hasta !ue no se le pone el arn8s. )ing6n vapor o gas conduce nada hasta !ue no se controla. )ing6n )i,gara se convierte en lu# y energ-a hasta !ue no pasa por un t6nel. )inguna vida se hace grande hasta !ue no tiene un ob*etivo, dedicaci$n, disciplina.G
I8#7% 8987SD# FDS6!X

.a primera alternativa para el rol de lidera,go de alineamiento sera creer 2ue modelar personalmente a un indi$iduo es suficiente para mantener una organi,acin por el camino del crecimiento sano" .a segunda alternativa sera creer 2ue comunicando continuamente la $isin . la estrategia 2ue se a desarrollado cuidadosa e in@

Figura 12.1

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1e !uede +omentar recom!ensar la inde!endencia e interde!endencia. ()ntiguo paradigma)

es!erar que la gente actGe con coo!eraci-n

0s como intentar :ugar al tenis con un !alo de gol+ o como tener una mentalidad anal-gica en un mundo digital. Las estructuras los sistemas organi9acionales que +omentan recom!ensan la inde!endencia la com!etici-n !roducen una cultura inde!endiente. .a que regar lo que se quiere ver crecer@ cuando se +omenta se recom!ensa la coo!eraci-n la interde!endencia< se obtiene un com!ortamiento interde!endiente. (Nuevo paradigma)

Figura 12.2

tencionadamente uno sera capa, de conseguir los ob*eti$os 2ue se a propuesto como organi,acin" /a estructura . los sistemas tienen una importancia secundaria" .a tercera alternativa sera: <P utili,ar tanto la autoridad moral como la formal para crear sistemas 2ue formalicen o institucionalicen la estrategia . los principios 2ue encarnan la $isin . los $alores compartidos, 2P crear ob*eti$os en cascada en toda la organi,acin 2ue estn alineados con la $isin, los $alores . las prioridades estratgicas compartidos, . >P adaptarse . alinearse al continuo feedbac( 2ue se recibe del mercado . de la organi,acin sobre cmo se est-n cubriendo las necesidades . cmo se est-n transmitiendo los $alores O2ue es uno de los sistemasP" Si usted dice 2ue $alora la cooperacin, recompensar- la cooperacin, no la competicin" Si usted dice 2ue $alora a todos los grupos de inters o personas cla$e, recoger- abitualmente informacin de todos ellos . la utili,arpara realinearse" 7egar- lo 2ue 2uiere $er crecer" Cna $ida . un lidera,go centrados en los principios de modelado crean e inspiran confian,a" 8l proceso de e=ploracin o de b)s2ueda de caminos crea una $isin . un orden com)n sin tener 2ue e=igirlos" Pero a ora $iene la pregunta crucial: [4mo e*ecutar los $alores a la $e, 2ue la estrategia de forma co erente sin confiar en la presencia continua de un lder formal para mantener a todo el mundo en la direccin correcta\ /a respuesta es el alineamiento: designar y e*ecuta? sistemas y estructuras !ue refuercen los $alores fundamentales . laS

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m-s altas prioridades estratgicas de la organi,acin Oseleccionadas durante el proceso de b)s2ueda de caminosP" Piense en las estructuras, sistemas . procesos actuales de su organi,acin" [4apacitan a la gente para e*ecutar las principales prioridades o m-s bien crean obst-culos\ [Son co erentes con los $alores 2ue propugna la organi,acin\ 8s responsabilidad del lder eliminar los obst-culos, no crearlos" (un as el proceso de alineamiento re2uiere un profundo . umilde e=amen de uno mismo . de muc os sistemas . estructuras QsagradosR de la organi,acin" 8on/iabi(i)a) or4anizaciona( 4omo emos mencionado antes, la organi,acin es la segunda fuente principal de confian,a" 4uando gente onrada traba*a en estructuras . sistemas 2ue no est-n alineados con los $alores 2ue propugna la organi,acin, los sistemas des onestos dominar-n todo el tiempo" Simplemente no abr- confian,a" ( tra$s de la tradicin . de la e=pectati$a cultural, estos sistemas . procesos arraigan de tal forma en la organi,acin 2ue son muc o m-s difciles de cambiar 2ue el comportamiento indi$idual" /os datos 2ue re$elan los cuestionarios =1 confirman 2ue a. una gra$e Qbrec a de confian,aR en las organi,aciones" Slo el 4; 3 de los entre$istados afirma 2ue sus orga@ ni,aciones est-n generalmente a la altura de los $alores de la organi,acin" Por e*emplo, casi todas las organi,aciones propugnan la importancia del traba*o en e2uipo . de la cooperacin, pero tienen sistemas profundamente arraigados 2ue recompensan la competicin interna" ( menudo cuento mi e=periencia con una empresa 2ue no tena espritu de cooperacin" 8l presidente no entenda por 2u su gente no 2uera cooperar" /os aba enseGado, capacitado . mentali,ado para ello" Pero segua sin aber cooperacin" 9ientras est-bamos ablando, alc casualmente la $ista por encima del escritorio del presidente . $i una cortina 2ue aba 2uedado accidentalmente abierta" /a cortina ocultaba una carrera de caballos cticia" (lineados a la i,2uierda estaban todos los caballos" Iaba una roto o$alada con el rostro de cada uno de los administradores ante ca@

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da caballo" ( la derec a aba colgado un pster de las +ermudas en el 2ue se $ea a una rom-ntica pare*a paseando de la mano en una pla.a de arena blanca" 4onsideremos la desalineacin 2ue se da en este caso" Q0enga" 0amos a traba*ar todos *untos" 0amos a cooperar" 4onseguiris m-s" /o aris me*or" Seris m-s felices" 6isfrutaris m-s"R /uego, le$antemos la cortina""" Q[4u-l de $osotros ganar- el $ia*e a las +ermudas\R 8l presidente me $ol$i a preguntar: Q[Por 2u no 2uieren cooperar\R /os sistemas in$alidan la retrica cada da 2ue pasa" Cno de los grandes descubrimientos de 8dBards 6eming fue 2ue apro=imadamente un :0 ^ de todos los problemas organi,acionales son sistmicos" /os problemas surgen a causa de los sistemas o de las estructuras" #o a. lo 2ue l denomin Qcausas especialesR o causas personales" Sin embargo, a fin de cuentas, como las personas son las pro@gramadoras . los sistemas son los programas, las personas son las responsables en )ltima instancia de esos sistemas" /os sistemas . las estructuras son cosas" Son programas" #o tienen libertad para elegir" (s 2ue el lidera,go toda$a pertenece a las personas" /as personas diseGan los sistemas, . todas las organi,aciones obtienen los resultados para los 2ue est-n diseGadas . alineadas" 9uc a gente onrada es incompetente a la ora de diseGar sistemas organi,acionales" %, de la misma manera, algunas personas competentes son des onestas . falsas" Pero la confiabilidad organi,acio@nal re2uiere tanto el car-cter organi,acional como la competencia organi,acional" 8n pocas palabras, el alineamiento es la confiabilidad institucionali#ada. 8sto 2uiere decir 2ue los mismos principios 2ue la gente inclu.e en su sistema de $alores son la base para diseGar las estructuras, los sistemas . los procesos" !ncluso aun2ue cambien el ambiente, las condiciones del mercado . las personas, los principios no cambian" 8sto lo ilustra mu. bien el lengua*e de los ar2uitectos: la forma est, supeditada a la funci$n. 8n otras palabras, la estructura est- supeditada al propsito" 8l alineamiento est- supeditado a la e=ploracin, a encontrar caminos" /a disciplina se manifiesta tanto en el -mbito personal como en el organi,acional" 8n el conte=to de una organi,acin, la disciplina se llama alineamiento por2ue se est-n creando o alineando las propias estructuras, sistemas, procesos . cultura para 2ue se pueda reali,ar la $isin com)n" 4uidado con la toma de decisiones sinrgica . con la e*ecucin salida de la c istera"

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Si el sistema de $alores se centra en el largo pla,o a la $e, 2ue en el corto pla,o, entonces el sistema de informacin debera centrarse tanto en el largo como en el corto pla,o" Si el sistema de $alores considera 2ue la cooperacin . la sinergia son los $alores supremos, entonces el sistema de compensaciones debera recompensar la cooperacin . la sinergia" 8sto no significa 2ue el esfuer,o . el traba*o indi$idual no deban ser reconocidos . recompensados" Por e*emplo, el tamaGo del pastel de la compensacin podra basarse en la cooperacin . la sinergia, pero cada peda,o concreto de ese pastel estara basado en el esfuer,o indi$idual dentro del e2uipo complementario, culti$ando as tanto la interdependencia como la independencia" 9uc as organi,aciones caen en la trampa de recompensar slo el esfuer,o indi$idual a e=pensas del esfuer,o cooperati$o" Poco m-s 2ue una fac ada, el $alor de la cooperacin no se inclu.e en el sistema de reconocimiento . recompensa" 4omo todo el mundo traba*a con su propia agenda, la gente contin)a con sistemas de compensaciones 2ue recompensan el esfuer,o indi$idual" !ncluso aun2ue ser$ir al cliente de forma ptima re2uiera traba*o de e2uipo, ese traba*o de e2uipo no tendrlugar, . el resultado ser- fracasar en el mercado" #o es 2ue la gente no 2uiera cooperar, es 2ue el sistema recompensa el esfuer,o indi$idual o la competicin interna" 6e nue$o recuerde 2ue los sistemas in$alidan la retrica o las buenas intenciones Qa la ora de la $erdadR" S2caso no contrat a to)a esta 4ente +ara que /ueran 4ana)ores?T 9e encontr con otro sistema tpicamente desalineado al ablar con un grupo de unos oc ocientos indi$iduos en su con$encin anual" 8n su sistema, slo treinta de ellos aban recibido recompensas WStreinta de oc ocientosTW" 9e $ol$ acia el presidente . le di*e: W[(caso no contrat a toda esta gente para 2ue fueran ganadores\ WS" W[4ontrat a alg)n perdedor\ W#o" W8sta tarde tiene usted setecientos setenta perdedores" W+ueno, es 2ue no ganaron la competicin" WSon perdedores" W[Por 2u\ WPor la manera en 2ue usted piensa" 8s ganarNperder" W[1u otra cosa se puede acer\

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WIacerlos a todos ganadores" [6e dnde sac la idea de 2ue tiene 2ue acer competiciones\ [#o tiene suficiente competencia en el mercado\ W+ueno, as es la $ida" W[6e $erdad\ [4mo $a su relacin con su mu*er\ [1uin $a ganando\ W(lgunos das gana ella, otros das gano .o" %o le di*e: W[8s se el tipo de e*emplo 2ue 2uiere dar a sus i*os +ara su futuro\ 0enga .a" Ml me di*o: W[4mo puedo acer las compensaciones\ %o le di*e: W8stable,ca un acuerdo de traba*o indi$idual con cada uno de los miembros de cada e2uipo" Si obtienen los resultados deseados, ganan" Cn aGo despus me $ol$ieron a in$itar despus de muc o traba*o de e=ploracin . de alineamiento" Iaba unas mil personas en la reunin anual" % de esas mil, adi$ine cu-ntas aban ganado" Dc ocientas" /as doscientas 2ue no aban ganado lo aban elegido" Iaba sido eleccin su.a" #o aba ninguna comparacin" [% 2u produ*eron esas oc ocientas personas\ Produ*eron tanto traba*o como los treinta del aGo anterior por persona. /a cultura entera aba cambiado" /a cultura entera aba pasado de una mentalidad de escase, a una mentalidad de abundancia" Iaba oc ocientas personas donde estaban las treinta del aGo anterior" [Por 2u\ 0amos a contestar a esta pregunta comparando esta istoria con la anterior, la de las +ermudas" 8n $e, de pensar: Q[4u-l de nosotros $a a ir a las +ermudas\R, pensaban: Q1uiero 2ue t) $a.as a las +ermudas con tu pare*a" 1uiero 2ue $a.amos todos" 8sto. traba*ando para $osotrosR" S!magnese cmo podra re$olucionar una organi,acin internamente competiti$a esa forma de pensarT 8n ambos casos los presidentes eran ombres de fiar" Tenan car-cter e incluso una mentalidad de abundanciaV slo 2ue no tenan la mentalidad o la capacidad para crear sistemas de compensacin alineadosV no tenan sistemas de informacin completos" 8s como pilotar un a$in con slo una de las esferas del panel de control en funcionamiento: Sun desastreT Pero entendieron el concepto enseguida" Cna $e, m-s, su problema no era el car-cter, sino la competencia@#unca aban aprendido esa abilidad . estaban atrapados en un sistema tradicional, ipcrita . de mentalidad de escase, 2ue sigui siendo ipcrita asta 2ue ellos ad2uirieron esas nue$as abilidades"

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( a(inea,iento requiere una vi4i(ancia constante 8l traba*o de alineamiento nunca se acaba" 7e2uiere un esfuer,o . una adaptacin constante sencillamente por2ue uno tiene 2ue traba*ar con muc as realidades cambiantes" /os sistemas, las estructuras . los procesos deben ser fle=ibles para poder adaptarse a esas realidades cambiantes" (un as tambin deben basarse en unos principios inmutables" 4on esta combinacin de fle&ibilidad inmutable se crea una organi,acin 2ue es a la $e, estable . -gil" /os principios representan el po,o m-s profundo" 8ste po,o de principios m-s profundo pro$ee a todos los otros po,os m-s superficiales . a las estructuras b-sicas de fa@cultamiento, calidad, ma.or produccin por menos, sos@tenibilidad, escalamiento . agilidad" Cna forma de me*orar la capacidad de una organi,acin para reali,ar los constantes . necesarios cambios de alineamiento es, una $e, m-s, comparar las me*ores pr-cticas empresariales en funciones similares dentro de la propia organi,acin con las de las industrias o profesiones de todo el mundo" 8sto ace 2ue la gente se impli2ue para ad2uirir la conciencia . las definiciones de talla mundial, en $e, de mirar slo al pasado o e=trapolar tendencias pasa*eras .a sea en su propia industria o con sus competidores del momento" +us2ue los mtodos de las organi,aciones 2ue tengan la reputacin de ser las 2ue obtienen me*ores resultados Wlo cual no significa 2ue sean perfectas, ni 2ue $a.an a seguir siendo las me*oresW, pero bus2ue constantemente a los me*ores del momento . aprenda de ellos" /a obser$acin, el sentido com)n . una buena in$estigacin an demostrado 2ue las organi,aciones 2ue tienen =ito no son producto de actos aislados ni de rasgos indi$iduales de los lderes formales" /as organi,aciones con =ito son producto del car-cter organi,acional" #o dependen de la personalidad" 6ependen de la cultura . del sistema" OIablaremos sobre la cultura con m-s profundidad cuando ablemos del rol de facuitamiento"P 'eneral 8lectric es un e*emplo de empresa 2ue i,o la transicin de la era industrial a la era del traba*ador del conocimiento con muc as de sus di$isiones_" 8l ob*eti$o principal de Jac& Zelc , presidente de '8 durante muc os aGos, . del doctor #oel Tic ., 2ue traba*aba como director de enseGan,a en administracin de empresas, era 2ue

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el desarrollo del lidera,go arraigase en los genes de la 'eneral 8lectric . en el aprendi,a*e de sus lderes:
/a idea del seGor Zelc , 2ue no estaba mu. e=tendida en el mundo de los negocios de la poca, era 2ue el lidera,go no es patrimonio e=clusi$o del presidente o presidenta dentro de su e2uipo e*ecuti$o, sino 2ue tiene 2ue institucionali,arse en toda la empresa" Cna economa globali,a@dora significaba 2ue el mundo de los negocios caracteri,ado desde aca muc o tiempo por la estabilidad, la autocracia . los procesos rgidos ten@ dra 2ue acerse m-s susceptible al cambio, lo 2ue re2uerira el desarrollo de lderes -biles . adaptables en todas las *erar2uas de la empresa" 8so a su $e, significaba 2ue aba 2ue constituir la capacidad de enseGar a los ombres . mu*eres no slo cmo enfrentarse a los cambios, sino cmo crearlos"2

!a autori)a) ,ora( instituciona(iza)a /as organi,aciones e instituciones alineadas 2ue se basan de $erdad en sus principios tienen una autoridad moral institucionali#ada. /a autoridad moral institucionali,ada es la capacidad institucional para producir constantemente calidad . relaciones de confian,a con los diferentes grupos de inters . personas cla$e . para centrarse continuamente en la eficiencia, la rapide,, la fle=ibilidad . la deporti$idad en el mercado" (lgunos indi$iduos pueden estropearlo de $e, en cuando, pero la institucin trata con ellos de la forma adecuada . sigue adelante" 0emos autoridad moral institucionali,ada todo el tiempo en pases 2ue tienen constituciones mantenidas culturalmente, escritas o no" Puede 2ue los lderes indi$iduales no act)en siempre en consonancia con las constituciones, pero estos pases son capaces de apo.arse en los puntos fuertes de los lderes indi$iduales . confiar en el resto del gobierno esencialmente para 2ue aga 2ue los puntos dbiles de esos lderes sean irrele$antes" Mste no sera el caso de las dictaduras ni de las *$enes democracias recin creadas 2ue toda$a est-n llenas de corrupcin codependiente . arraigada culturalmente" 8s cierto 2ue un lder corrupto, dictatorial o eglatra puede acer muc o daGo durante un perodo de tiempo incluso cuando a. muc a autoridad moral institucionali,ada" Pero normalmente la organi,acin o la institucin se recupera" 8l poder est- fundamentalmente en el sistema, no en los dirigentes electos o en los burcratas designados" 8l sistema es m-s fuerte 2ue la debilidad indi$idual de los 2ue participan en l" Por eso la 9arriott 4orporation enseGa 2ue el mal esg t- en los pe2ueGos detalles, pero 2ue el 8&ito est, en los sistemas.

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2A:

Iace poco $isit a J" Z" Q+illR 9arriott, presidente de 9arriott !nternational, la cadena de oteles m-s grande del mundo" +ill, . su padre antes 2ue l, a creado una de las me*ores organi,aciones del mundo, . lo a ec o en parte creando un sistema de comunicaci$n 2ue saca a relucir el talento de su gente" Q/a ma.or leccin 2ue e aprendido a lo largo de los aGos es 2ue a. 2ue escuc ar a tu genteR, me di*o" Q9e e dado cuenta de 2ue si tus directores generales re)nen a su gente, recogen sus ideas . escuc an sus opiniones, . luego te sientas con esos directores . escuc as su opinin, tomas unas decisiones muc o me*ores"R 6escubri el $alor de esa leccin mu. temprano, me di*o 9arriott, a tra$s de un encuentro con uno de los lderes m-s renombrados del mundo, el presidente 6Big t 6a$id 8isen oBer" Q%o estaba terminando mis estudios uni$ersitarios, aba estado seis meses en la marina . aba regresado a casa por #a$idad desde la 8scuela del 4uerpo de SuplentesR, record" Q8l secretario de (gricultura de 8stados Cnidos, 8,ra Taft +enson, fue a nuestra gran*a con el general 8isen oBer" 8isen oBer era el presidente . .o era alfre, de la marina"R QIaca un fro de mil demonios fuera Wdi*o 9arriottW, pero mi padre aba dispuesto unas dianas para disparar" 8ntonces le pregunt al presidente 8isen oBer: g[1uiere salir a disparar o prefiere 2uedarse *unto al fuego\R QMl se $ol$i acia m . me pregunt: g[1u piensa usted, alfre,\gR !ncluso a ora, mientras me contaba la istoria, 9arriott pareca atnito" Q9e di*e: g4laro, as es como lo a conseguido todo cuando trataba con 6e 'aulle, 4 urc ill, 9ars all, 7oose$elt, Stalin, 9ontgomer., +radle. . PattonV aciendo esa pregunta m-gica: [1u cree usted\gR Q(s 2ue le di*e: gSeGor presidente, ace muc o fro fuera, 2udese dentro *unto al fuegog"R Iasta este da, dice 9arriott, esa leccin le a acompaGado en todo momento" QFue un instante decisi$o para m Wme di*oW" 7ecuerdo aber pensado despus: gSi alguna $e, monto un negocio, ar esa misma pregunta" % si la ago, seguro 2ue obtendr una informacin mu. $aliosag"R Msa es la ra,n por la cual +ill 9arriott a estructurado su cadena de oteles de la forma en 2ue lo a ec o, creando una cultura 2ue fomenta la comunicacin tanto acia arriba como acia aba*o en la *erar2ua" Sabe 2ue slo preguntando: Q[1u piensa usted\R puede

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con$ertir incluso a traba*adores considerados QmanualesR en traba*adores Qdel conocimientoR escuc -ndoles . respetando su e=periencia . su sabidura" /o resumi diciendo: Q9i i*o Jo n traba*aba en #ue$a %or& con una di$isin de la empresa 2ue abamos ad2uirido" Cn da, estando en la cocina, se dirigi a una de las personas de all . le di*o: gTenemos este problema fuera, [2u cree 2ue deberamos acer\gR Q/os o*os se le llenaron de l-grimas al traba*ador cuando respondi: g/le$o en esta antigua empresa $einte aGos . nunca nadie me aba pedido mi opinin para nadag"R !a herra,ienta )e( a(inea,iento. (os siste,as )e feedbac/ Tres de los roles de lidera,go . sus erramientas se basan en una pregunta fundamental: [1u es m-s importante\ 8l tercer rol, el alineamiento, se basa en la pregunta: [8stamos siguiendo nuestro ob*eti$o\ [8stamos en el buen camino para conseguir lo 2ue es m-s importante\ /o cierto es, como emos dic o antes, 2ue todos nos salimos del camino la ma.or parte del tiempo, todos nosotros: cada indi$iduo, familia, organi,acin o $uelo internacional a 7oma" Slo darnos cuenta de esto es un gran paso" Pero, para muc os de nosotros, la sensacin de no estar en el buen camino $a acompaGada de des-nimo . desesperacin" #o debera ni tendra 2ue ser tan deprimente" Saber 2ue nos emos apartado del camino es en realidad una in$itacin para realinearnos con el $erdadero norte Olos principiosP . $ol$er a comprometernos con nuestro destino" 7ecuerde, nuestro $ia*e como indi$iduo, e2uipo u organi,acin es como un $uelo en a$in" (ntes de 2ue el a$in despegue, los pilotos diseGan un plan de $uelo" Saben e=actamente adonde $an" Pero durante el transcurso del $uelo el $iento, la llu$ia, las turbulencias, el tr-fico areo, los errores umanos . otros factores act)an sobre el a$in" /os pilotos des$an ligeramente el a$in acia otras direcciones de forma 2ue la ma.or parte del tiempo ste no est- ni si2uiera en la ruta pre$ista" Pero, a no ser 2ue ocurra algo mu. gra$e, el a$in llegar- igualmente a su destino" [4mo ocurre esto\ 6urante el $uelo, los pilotos reciben un feedbac( constante" 7eciben informacin de los instrumentos 2ue anali,an la atmsfera, de las torres de control, de otros a$iones""" a $eces asta de las estrellas" %, bas-ndose en ese feedbac(, acen pe2ueGas modificaciones de forma 2ue, de $e, en cuando, $uel$en al plan original"

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8l $uelo de un a$in es, creo .o, la met-fora ideal para representar estos cuatro roles" 9odelar, e=plorar para encontrar caminos . facultar nos permite determinar lo m-s importante para nuestras familias, nuestras organi,aciones, nuestros traba*os . para nosotros mismos" Mstos son nuestros planes de $uelo" 8l feedbac( constante 2ue, como pilotos, recibimos representa nuestra oportunidad de comprobar nuestro progreso . realinearnos con los criterios de gua originales" 8stos roles . erramientas unidos nos a.udan a llegar al destino 2ue emos pre$isto" 8onse4uir un equi(ibrio entre obtener resu(ta)os > )esarro((ar ca+aci)a) /a cla$e del principio del alineamiento es empe,ar siempre con los resultados" [1u clase de resultados se est-n obteniendo en el mercado\ [8st-n nuestros accionistas contentos con los beneficios de su in$ersin\ [% nuestros empleados\ [8st-n contentos con los beneficios de su in$ersin mental, fsica, espiritual . emocional\ [% los pro$eedores\ [% la comunidad\ [Sentimos alg)n tipo de responsabilidad social acia los niGos, acia los colegios, acia las calles, acia el aire . el agua, acia el conte=to en el 2ue nuestros empleados traba*an . tienen a sus familias\ [% 2u a. de todos estos resultados para los grupos de inters\ [1u a. de los clientes\ [4mo $a todo\ [4u-les son los resultados\ [4mo 2uedan comparados con los par-metros de los est-ndares mundiales\ Tenemos 2ue estudiar . e=aminar todos los resultados 2ue obtienen los grupos de inters . luego e=aminar la dis@ tancia 2ue a. entre tales resultados . nuestra estrategia" /a efecti$idad es el e2uilibrio entre la producci$n OPP de los resultados deseados . la capacidad de producci$n O4PP de los resultados deseados.5 8n otras palabras, son los ue$os de oro 2ue 2uiere la gente . la gallina 2ue los pone" 8s lo 2ue denominamos el Qe2uilibrio PN4PR" /a esencia de la efecti$idad es conseguir los resultados deseados de forma 2ue se puedan conseguir a)n m-s resultados en el futuro" 8n los )ltimos die, aGos se an desarrollado diferentes enfo2ues Para medir el e2uilibrio PN4P" ( menudo e enseGado la importancia del feedbac( de trescientos sesenta grados: los primeros no$enta grados representan la contabilidad financiera . los doscientos setenta grados restantes consisten en informacin recogida cientficamente
_ Para m-s informacin sobre cmo e2uilibrar la obtencin de resultados con la creacin de capacidad, $ase el (pndice ;"

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sobre las percepciones de todos los grupos de inters cla$e de la organi,acin . la fuer,a de sus sentimientos sobre esas percepciones" Ia. muc os nombres para este tipo de feedbac(. Cno de los mo$imientos recientes m-s importantes lo llama la Tabla de resultados e!uilibrada. ( $eces me e referido a este enfo2ue como la contabilidad de doble lnea final" /a contabilidad tradicional siempre se a basado en una )nica lnea final Olos ue$os de oroP" /a contabilidad de doble lnea final tambin demuestra respeto por la QgallinaR, cuantifi@cando la salud de la QgallinaR al tener en cuenta la calidad de las relaciones de la organi,acin con todos los grupos de inters: los clientes, los pro$eedores, los socios . sus familias, el gobierno, la comunidad, etc" !magnese el poder de tener un resumen de dos p-ginas de la salud actual . futura de su organi,acin: una p-gina dedicada a la contabilidad financiera Olos frutos actuales de los esfuer,os pasadosP . la otra con un indicador de sus relaciones con los grupos de inters, 2ue producir-n todos sus futuros resultados" /o importante es conseguir lo 2ue nosotros llamamos una Tabla de resultados, una tabla de resultados e=igente" /a gente 2ue est- implicada, 2ue ser- e$aluada, necesita participar en el establecimiento de una tabla de resultados e=igente 2ue refle*e los criterios 2ue se an establecido para la misin, los $alores . la estrategia de una organi,acin para poder permanecer continuamente alineados con el proceso . ser responsables" #ecesitan conectar emocionalmente con l . poseerlo" 8sto tambi8n ocurre con indi$iduos, e2uipos, departamentos o cual2uier persona 2ue tiene la responsabilidad de reali,ar una tarea o desarrollar un pro.ecto" Todo el mundo debera participar en la creacin de la tabla de resultados . luego ser responsable ante ella" 8n el captulo <4 encontraralgunas sugerencias pr-cticas de aplicacin para crear una tabla de resultados e=igente" 4asi nadie mide el progreso por sus ob*eti$os m-s importantes" Slo un <0 ^ de los encuestados con el cuestionario =1 dice tener una tabla de resultados clara, precisa . $isible 2ue proporciona

un $erdadero feedbac(. .a inteligencia accionable para la toma de decisiones de primer nivel es lo 2ue impera"

Permtame ilustrar la importancia de esta idea del sistema bac( por medio de la tabla de resultados compartiendo con usted una e=periencia de una organi,acin 2ue se enfrent directamente a estas preguntas pensadas para establecer un diagnstico"

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%o tena 2ue ablar ante una asociacin nacional de editores . redactores periodsticos en una gran conferencia" Para prepararme la c arla recog informacin de las auditoras culturales reali,adas en $arias organi,aciones periodsticas" !ndicaban los ni$eles de confian,a, la coincidencia entre el ob*eti$o . los $alores, la desalineacin sistmi@ca . la consecuente imposibilidad de facultamiento en la industria" (ntes de presentar la informacin decid proponer un enfo2ue distinto: camin por el gran auditorio con un micrfono preguntando: Q[4u-l es el papel principal de la prensa en la sociedad\ [4u-l es su ob*eti$o principal\R" 4uando fui ofreciendo el micrfono, uno tras otro, ablaron sin dudarlo del papel rotundamente $ital 2ue desempeGan las organi,aciones periodsticas en nuestra sociedad" 4rean 2ue el an-lisis m-s profundo de la prensa escrita mantiene al gobierno onesto . a los funcionarios p)blicos responsables . $isibles al p)blico" /a opinin 2ue todos e=presaban se centraba en ser$ir al pas . a nuestras comunidades conser$ando nuestros $alores principales: la libertad, 2ue el gobierno sea responsable ante la gente, la conser$acin del control . el e2uilibrio 2ue propugna la 4onstitucin, a.udar a informar a la gente para preser$ar los ideales de nuestra rep)blica democr-tica . el sistema de libre empresa" 8ntonces cambi mis preguntas por: Q[4ree usted realmente en esos ob*eti$os\ [/os siente dentro de su cora,n\R" % $ol$ a pasearme por la sala pidiendo a la gente 2ue me contestara" /a respuesta fue un-nime: QSR" /a siguiente pregunta era m-s difcil: Q[4mo sabemos si una persona cree de $erdad en unos $alores concretos\R" ( partir de las diferentes respuestas 2ue surgieron, me form la idea de 2ue una de las pruebas sera comprobar si esa persona $i$e seg)n sus $alores" Suger 2ue la integridad acia los $alores indica la autntica creencia" Todos me dieron la ra,n" 8ntonces llegu a la pregunta cla$e: Q[4u-ntas de sus empresas periodsticas tienen alguna funcin dentro de sus propias organi,aciones 2ue sea similar a la funcin 2ue ustedes desempeGan para su comunidad . para el pas\R 8staban desconcertados con mi pregunta, as 2ue la reformul: Q[4u-ntos de ustedes tienen una funcin dentro de su organi,acin .No de su cultura para mantener a la gente onesta, responsable . alineada con sus ideales . $alores principales\R" Slo alrededor de un 5 ^ de los presentes le$ant la mano" 8ntonces compart con ellos la informacin 2ue aba recogido de sus auditor@as culturales" /es mostr los grandes ni$eles de desconfian,a, de con$icto interpersonal, de ri$alidades interdepartamentales, de desalineacin . profunda imposibilidad de facultamiento de la gente"

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8/ ;g IF+!TD

8ntonces proced a compartir con ellos la idea de los cuatro rolesV de empe,ar por ellos mismos, de empe,ar el proceso de implicar a los dem-s en la clarificacin de los ob*eti$os, de establecer sistemas de informacin, apo.o . recompensa para crear un ambiente de fa@cultamiento ptimo" 9uc os de esos redactores . editores salieron de la conferencia con un paradigma de lidera,go totalmente diferente" Fue una e=periencia mu. interesante . re$eladora para todos nosotros" /a importancia de este tipo de feedbac( no se da slo en una organi,acin, sino en los indi$iduos dentro de esa organi,acin" 8n una ocasin impart un programa de formacin a los generales 2ue dirigan las fuer,as -reas de un pas con una istoria llena de dificultades . conflictos" 8staba ablando de la importancia de obtener feedbac( de los grupos de inters cla$e de la organi,acin . not 2ue los generales asentan con la cabe,a" 9e $ol$ acia el general al mando . le di*e: Q[Significa esto 2ue .a utili,an un sistema parecido de feedbac( . an-lisis\R" 4ontest: QMsa es la forma en 2ue entrenamos a esta gente" Son pilotos de primera, no gestores titulados" Todos reciben un informe anual de las percepciones de las personas con las 2ue traba*an, . de la fuer,a de esas percepciones" /o utili,an como base para su desarrollo personal . profesional, . nadie recibe un ascenso si no tiene buenas notas, incluidas las 2ue les dan sus subordinadosR" /e di*e: Q#o tiene ni idea de lo difcil 2ue es introducir ese concepto en muc as de las organi,aciones de mi pas" [1u impide 2ue se con$ierta en un concurso de popularidad\R" 9ir-ndome con desprecio, replic: QStep en, la super$i$encia de nuestro pas depende de esta gente . ellos lo saben" [6e $erdad crees 2ue nos permitiramos participar en concursos de popularidad\ 6e ec o, a $eces son los m-s impopulares los 2ue obtienen me*ores notas, por2ue traba*an bienR" (linear las estructuras . los sistemas con los $alores . la estrategia es uno de los retos m-s difciles del lidera,go . la administracin, sencillamente por2ue las estructuras . los sistemas representan el pasado: la tradicin, las e=pectati$as . las presunciones" 9uc a gente o tiene su seguridad gracias a lo pre$isibles e inciertos 2ue son ese tip de estructuras . sistemas" Son $erdaderas Q$acas sagradasR . n H s puede acer caso omiso de ellos ni tratarlos mal a no ser 2ue a.a cambio profundo . una cone=in emocional con los criterios de ploracin estratgicos"

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/a siguiente tabla compara las estructuras . sistemas del modelo de control de la antigua era industrial con el modelo de liberacinNfa@cultamiento de la nue$a era del traba*ador del conocimiento O$ase la tabla 5P" (un2ue es )til $er el contraste entre los dos, el mundo real los situara m-s en un continuum 2ue en una dis.unti$a" 4omo mnimo, 2ui,-s estas listas de comparaciones muestran los e=tremos de cada continuum . pueden ser$ir para resaltar la enorme influencia de alinear culturas, estructuras . sistemas con los criterios de e=ploracin para encontrar caminos"
20E5 Rdera9go 5dministraci-n 0structura Eotivaci-n 0valuaci-n del traba:o 8n+ormaci-n ,omunicaci-n ,ultura "resu!uesto ,a!acitaci-n "ersonas )o9 desarrollo
MODE#O DE CONT"O# DE #A ANTI;UA E"A INDUST"IA# MODE#O DE #I-E"ACI3N% $ACU#TAMIENTO DE #A NUE/A E"A DE# T"A-AKADO" DE# CONOCIMIENTO

Cn cargo #autoridad +ormal$ ,ontrolar las cosas a la gente

Cna elecci-n #autoridad moral$ ,ontrotar las cosas< liberar #+acultar$ a la gente .alagSeHa< sin corta!isas< +leJible 8nternaQ !ersona com!leta 5utoevaluaci-n con el "eedbac* de 3KPT 2abla de resultados equilibrada #a largo corto !la9o$ 5biertaQ hacia arriba & hac3a aba:o & hacia los lados )alores basados en los !rinci!ios normas econ-micas del mercado 5bierto< +leJible< sin;rgico Eantenimiento< estrategia< !ersonas< valores Cna inversi-n con gran in+luencia 0strat;gica !ara todos< com!lementar3a< de equi!o 1

FerOrquica< burocrOtica 0Jterna< incentivos amena9as

0Jterna< (t;cnica del bocadillo* "rinci!almente in+ormes +inancieros a corto !la9o "rinci!almente de arriba aba:o 6ormas&costumbres sociales del lugar de traba:o "rinci!almente de arriba aba:o 1ecundaria< orientada a las habilidades< !rescindible Iasto en !;rdidas valor de +achada ganancias< un

Ieneralmente sin im!ortancia !ara la ma or3a

2abla 5

Pe(-cu(a. Berl2n 3all 8l muro de +erln estu$o en pie alrededor de cuarenta aGos: unas dos generaciones" !magnese 2u profunda se i,o la di$isin en la mente . el cora,n de la gente" S1u gran separacinT S1u gran contrasteT 4uando en <:;: se derrumb fsicamente, no necesariamente se derrumb en el cora,n . en la mente de la ma.ora de las personas" 8ra como una $aca sagrada, como los antiguos sistemas . estructuras de la era industrial" ( la tradicin le cuesta morir" #unca ol$idar un tra.ecto en ta=i acia el +erln 8ste sin el muro de +erln . or al conductor 2ue*arse de la sensacin de inseguridad 2ue tena al

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! "# $%B&'O

adaptarse a un mercado m-s libre . a una sociedad m-s democr-tica" Prefera la seguridad . la estabilidad 2ue representaban el antiguo rgimen . el muro" 9e conmocion profundamente orle ablar as" 9e di*o 2ue la ma.ora de la gente de su generacin se senta as, . 2 Ce eran crticos con la nue$a generacin, 2ue prefera ma.or libertad a la seguridad" 9ientras $e la pelcula, piense en lo difcil 2ue en realidad le resulta a la gente desarrollar una nue$a actitud, un nue$o paradigma, una forma de pensar nue$a . diferenteV re2uiere abilidades nue$as . erramientas nue$as" Piense tambin en lo in)til 2ue sera enseGar a la gente nue$as abilidades . nue$as erramientas con la antigua mentalidad" Sera como llenar odres $ie*os con $ino nue$o" 4onctese con BBB"fran&linco$e.me="com . seleccione :erl-n 7all. Seguidamente e=pondremos el )ltimo rol de lidera,go 2ue culmina los otros tres: el facuitamiento" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. Iu +asa si uno est )entro )e una or4anizacin con siste,as que estn tan centra)os en e( corto +(azo, (a co,+etitivi*)a) interna > (os siste,as )e c(asi/icacin /orza)os > (os n<,eros que ha +ro)uci)o una cu(tura que se autoa(i,enta? Iu se +ue)e hacer en esa situacin? 0. Si esa organi,acin est- ligada a las fuer,as de competiti$dad del mercado, puede usted utili,ar su libertad de eleccin . con$ertirse en un Qpe2ueGo timnR de un crculo ma.or de influencia" Si no es@ t- ligada a las fuer,as de competiti$idad del mercado, puede utili,ar la filosofa griega Wethos, pathos y logosW asta 2ue los dem-s se den cuenta de 2ue conseguir-n me*or sus ob*eti$os aceptando sus recomendaciones" D, si a tenido 2ue sacrificar su desarrollo personal . profesional de forma continuada asta el punto de 2ue su seguridad reside en su poder para dar con soluciones a los problemas . cubrir las necesidades umanas, tendr- infinitas oportunidades para acer otras cosas" 8n ese caso puede acer e=actamente lo siguiente: elegir irse a otro sitio . acer esas otras cosas" P. 8u( es (a activi)a) esencia( )e cua(quier equi+o )e (i)e raz4o o )e a),inistracin, a)e,s )e +oner en ,archa e( +roceK so +ara encontrar ca,inos? 0. %o dira 2ue es reclutar, seleccionar . colocar a la gente" Por usar el lengua*e de Jim 4ollins, asegurarse de 2ue se tiene a la gente adecuada en los asientos adecuados en el autob)s adecuado. %o inclu@

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so dira 2ue reclutar, seleccionar . colocar son m-s importantes 2ue capacitar . desarrollar" 8l problema es 2ue la ma.ora de las organi,aciones en una economa 2ue cambia con tanta rapide, necesita a la gente con tanta prisa . los problemas son tan urgentes 2ue entran en crisis de contratacin" 7ecuerde 2ue lo 2ue se desea con m-s ardor es lo 2ue se cree con m-s facilidad" /uego a lo largo del camino a menudo se encontrar- con $erdaderos desastres" 8n $e, de ello, debera contratar estratgicamente de forma 2ue a.a pensado cuidadosamente en los criterios . los a.a comunicado, pagando a cambio el precio de estudiar con profundidad la tra.ectoria de $arias personas" Ia. 2ue pagar el precio de establecer una $erdadera relacin con los posibles candidatos asta el punto de 2ue stos sean autnticos . transparentes . tengan tiempo para decidir si su propia $isin, $alores . $o, est-n alineados con los criterios estratgicos de su futuro traba*o" 6espus de esto, la cla$e est- en la e*ecucin" P. 6e4<n su e=+eriencia, cu( es (a ,eOor +re4unta que se (e +ue)e hacer a (a 4ente a (a hora )e contratar(a? 0. Seg)n mi e=periencia la me*or pregunta es decir: Q8mpe,ando por sus primeros recuerdos, [2u es lo 2ue m-s le gustaba acer . aca bien\R /uego se puede continuar con la escuela primaria, la escuela secundaria, el instituto, la uni$ersidad . los anteriores traba*os, asta 2ue empiece a $er un $erdadero patrn del talento . puntos fuertes de esa persona: dnde est- su $erdadera $o," Tambin descubrir- patrones de dependencia, independencia o interdependencia, . $er- el patrn de cmo traba*a con cosas, personas o simplemente ideas" Tambin debe estar dispuesto a compartir los criterios 2ue a desarrollado sobre las funciones 2ue usted espera 2ue la persona desempeGe" P. Iu suce)e cuan)o (a co)e+en)encia G(a +asivi)a) > (a con/or,i)a)H se ve reco,+ensa)a? 0. Slo se $er- recompensada temporalmente: el mercado la ec ar- aba*oV no puede triunfar a largo pla,o por2ue una persona pasi$a . codependiente no ser$ir- bien a los clientes con creati$idad, ingenio . Pre$isin" ( largo pla,o, si se tiene transparencia en el mercado . un buen feedbac( de ste, ni la gente ni las culturas codependientes pueden sobre$i$ir" /as culturas personales, 2ue facultan, -giles e inno$adoras son las 2ue necesita la economa global de o. en da, sobre to@do si su competencia es global, . no local" P. Iu +ue)e )ecir,e )e( +roceso )e /or,ar un equi+o? 0. Formar un e2uipo es fundamental, sobre todo a la ora de de@sarrollar e2uipos complementarios en los 2ue los puntos fuertes de las Personas se tornan producti$os . sus puntos dbiles resultan irrele@

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$antes gracias a los puntos fuertes de otras personasV en los 2ue l a fuer,a unificada es la $isin . sistema de $alores compartidos" Pero le ad$ierto 2ue se necesitan muc os sistemas . estructuras alineados pam ra fomentar la formacin de e2uipos" Si le dice a una flor Q4receR, pe" ro riega otra, la primera no crecer-" Si dice Q0amos a traba*ar corno un e2uipoR pero luego piensa independiente . autoritariamente . toma muc as decisiones unilaterales . arbitrarias, no formar- un e2uipo" /a formacin de un e2uipo es una acti$idad enormemente importante . deseable si est- apo.ada por principios de formacin de e2uipos dentro de las estructuras, los sistemas . los procesos de la or@ gani,acinV de lo contrario, se con$ertir- en una frase ueca, en algo secundario, . no formar- parte de los ob*eti$os principales" P. 8,o se +ue)e conse4uir una cu(tura uni/ica)a > cohesiona)a cuan)o se tienen tantas visiones > obOetivos )i/erentes en una or4anizacin? 0. Ia. 2ue pro$ocar dificultades" 9ientras la gente est satisfec a . contenta, no ar- muc o" #o a. 2ue esperar a 2ue el mercado pro$o2ue las dificultades, as 2ue a. 2ue pro$ocarlas de otro modo" Cna tabla de resultados e2uilibrada lo ace posible, sobre todo si la gente es responsable ante ella . si las recompensas est-n basadas en ella"

<> /( 0DE F(4C/T(T!0(: T7(#S9!T!7 P(S!K# % T(/8#TD

.a me*or forma de inspirar a la gente a !ue traba*e me*or es convencerla con todo lo !ue haces y con tu actitud diaria de !ue les est,s apoyando con todo tu cora#$n. I(7D/6 s" '8#88#, antiguo director de !TT

Figura 13.1

.a primera alternativa para el rol de lidera,go de facultamiento es intentar obtener resultados controlando a la gente" .a segunda alternativa sera de*arlos libres, abandonarlos" 8n otras palabras, predicar el facultamiento cuando, de ec o, se est- abdicando . eludiendo la responsabilidad" .a tercera alternativa es a la $e, m-s dura . m-s amableV es autonoma dirigida a tra$s de acuerdos de ganarNganar basados en los ob*eti$os en cascada a la $ista . en responsabili,arse de los resultados" (ntes e mencionado 2ue, en mi opinin, la ma.ora de las organi,aciones, incluidos nuestros ogares, tienen e=ceso de control . fal@

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8/ ;H IF+!TD

(8ncentivos amena9as* Ula teor3a del !alo la 9anahoriaU es la me:or +orma de motivaci-n. ()ntiguo paradigma)

motivaci-n de (incentivos amena9as* res!onde a la Qolog3a animal. La gente tiene el !oder de elegir< !uede com!rar el es+uer9o de alguien< !ero no su cora9-n i mente. 1e !ueden com!rar sus manos< !ero no su es!3ritu. +vo paradigma)

Figura 13.2

ta de direccin" 4omo las fricciones en las relaciones con nuestros i*os son un doloroso recordatorio de esta realidad, igual 2ue la rebelin 2ue a menudo les sigue, . como la familia es un escenario tan uni$ersal, $o. a empe,ar el an-lisis del rol de facultamiento con la istoria real de un amigo . colega mo 2ue, apo.ado por su mu*er, se esfor,aba por superar los problemas 2ue tena con sus i*os: Dn d-a me di cuenta de !ue mi mu*er estaba muy preocupada. As- !ue le pregunt81 >;u8 te pasa? Estoy tan desanimada Wcontest$W" .as ma"anas con los ni"os antes de ir al colegio son horribles. +iento !ue si no les di*era lo !ue tienen !ue hacer a cada momento no har-an nada. )o ir-an al colegio. )o se vestir-an. @)o se levantar-an de la camaA )o s8 !u8 hacer.R As- !ue a la ma"ana siguiente decid- observar. %i mu*er empe#$ sobre las seis y cuarto de la ma"ana, entraba en cada una de las habitaciones de los ni"os, tocaba a cada uno suavemente y le dec-a1 0arino, es hora de levantarte. =espierta . Volvi$ unas dos o tres veces hasta !ue estuvieron todos levantados. .uego abri$ el agua de la ducha para !ue se ba"ara la m,s remolona. =urante los siguientes die# minutos mi TuE *er volvi$ al ba"o var-as veces, golpeaba tres veces la mampara y dec-aEEs hora de salir . @<a voyA , contestaba mi hi*a a la defensiva. )ue+ tra hi*a termin$ por fin de ducharse, se sec$, se fue a su habitaci$n, acurruc$ hecha una bola en el suelo y se envolvi$ en la toalla para e trar en calor. =ie# minutos despu8s1 0ari"o, tienes !ue vestirte. Venga . @)o tengo nada !ue ponermeA 2onte esto.

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Esa ropa no me gusta. @Es muy feaA >;u8 !uieres ponerte? .os va!ueros... pero est,n sucios. Esta situaci$n emocional continu$ hasta las [.^O, cuando ba*aron mis tres hi*os. %i mu*er sigui$ empu*ando a los ni"os de una cosa a otra, advirti8ndoles !ue el autob6s escolar llegar-a en cual!uier momento. Finalmente salieron por la puerta, despu8s de un abra#o y un beso, y rnavn, estaba agotada. <o estaba agotado s$lo de haberla observado esa ma"ana. 2ens81 )o me e&tra"a !ue sea desgraciada. .os ni"os no saben !ue son capaces de hacer cual!uier cosa solos por!ue nosotros siempre se lo estamos recordando todo . .os golpecitos en la mampara de la ducha se convirtieron en un s-mbolo de c$mo ambos hab-amos fomentado sin !uerer su irresponsabilidad. As- !ue reun-a mi familia una tarde y suger- un nuevo enfo!ue. He observado !ue estamos teniendo algunos problemillas por las ma"anas. Todos se rieron reconociendo !ue sab-an a lo !ue me refer-a. =i*e1 >A !ui8n le gusta c$mo van las cosas? )adie levant$ la mano. As- !ue di*e1 ;uiero deciros algo en lo !ue !uiero !ue pens8is seriamente. +e trata de lo siguiente1 ten8is el poder de elegir. 2od8is ser responsables . Entonces hice una serie de preguntas. 2regunt81 >;ui8n de vosotros sabe poner solo el despertador y luego levantarse solo cada ma"ana? . Todos me miraron como diciendo1 2ap,, >!u8 est,s haciendo? . =i*e1 )o, en serio, >!ui8n de vosotros sabe hacer eso? . Todos levantaron la mano. >;ui8n de vosotros tiene suficiente conciencia del tiempo como para recordar cu,nto rato puede estar en la ducha y luego cerrar el grifo solo? Todos levantaron la mano. >;ui8n de vosotros puede ir a su habitaci$n, elegir la ropa y vestirse solo? Empe#aba a ser divertido por!ue todos pensaban1 <o puedo hacerlo . +i no ten8is la ropa !ue !ueEreis >!ui8n de vosotros es capa# de comprobar la noche anterior de !u8 ropa dispone y, si la !ue !uiere est, sucia, poner una lavadora y una seE cadora? <o puedo hacerlo. >;ui8n de vosotros puede hacerse la caEma y limpiar su habitaci$n sin !ue se lo pidan o se lo recuerden? Todos levantaron la mano. >;ui8n de vosotros puede estar en el comedor a las [.^O para desayunar en familia? Todos levantaron la mano. Cepasamos todas y cada una de las actividades cotidianas. En cada caso todos admit-an1 Tengo el poder y la capacidad para hacer esto . entonces di*e1 Vale. .o !ue vamos a hacer es escribir todo esto. Vamosa crear y a acordar un plan para nuestras ma"anas . Escribieron todas las cosas !ue !uer-an hacer y montaron un proE Grama..a hi*a con la !ue est,bamos teniendo m,s problemas era la !ue m,s emocionada. Elabor$ un horario programando hasta el 6ltiE

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mo minuto. )osotros nos convertimos en su fuente de ayuda para , "as cosas. Hab-a unas pocas reglas. =ecidimos c$mo y cu,ndo ser-an responsables y cu,les ser-an las consecuencias. .as consecuencias posiE tivas eran !ue todos estar-an m,s contentos por las ma"anas, sobre todo mam,. @< todos sabemos !ue una mam, feli# significa una familia feli#A .a consecuencia negativa de no levantarse a tiempo y cumplir con sus responsabilidades solos era !ue tendr-an !ue irse a la cama media hora antes durante unos cuantos d-as. Esto parec-a *usto, ya !ue la falta de sue"o normalmente hace !ue sea m,s dif-cil levantarse. %is tres hi*os firmaron el acuerdo, se comieron un helado y se fueron a la cama. As- !ue pensamos1 :ueno, a ver lo !ue pasa . A la ma"ana siguiente, a las seis de la ma"ana, mi mu*er y yo est,bamos en la cama. Q-mos !ue sonaba un despertador y el interruptor de la lu# en una de las habitaciones de nuestros hi*os. Antes de !ue nos di8ramos cuenta la hi*a con la !ue ten-amos m,s problemas corri$ a la ducha, abri$ el grifo y se meti$ dentro. %i mu*er y yo nos sonre-mos at$nitos. Ten-amos muchas esperan#as de !ue funcionase con ella, pero >!uince minutos antes? Al cabo de !uince o veinte minutos hab-a hecho todo lo !ue normalmente le llevaba una hora y media, y a6n tuvo tiempo de tocar el piano un rato. Tuvimos una ma"ana espl8ndida. .os otros ni"os hicieron lo mismo. =espu8s de !ue los ni"os se hubieran ido, mi mu*er di*o1 Esto es el para-so. 2ero la verdadera prueba es1 >seguir, as-? 2uedo ver !ue est,n muy emocionados por!ue es la primera ma"ana, pero >continuar,? . 2ues bien, ya ha pasado casi un a"o. Aun!ue no siempre hemos tenido el entusiasmo de la primera ma"ana, con s$lo alguna e&cepci$n ocasional Rseguida por la obligaci$n de acostarse m,s temprano durante unos d-asL, todos se han levantado y lo han hecho todo solos. Tambi8n nos ha servido reunimos cada pocos meses para evaluar lo !ue estamos haciendo y renovar nuestro compromiso. Ha sido maravilloso ver a los ni"os crecer en su sentido de 2uedo hacerlo. +oy capa# de hacerlo. +oy responsable . Nntentamos no recordarles las cosas. Ha sido una lecci$n muy importante y ha cambiado por completo la vida de nuestra familia por las ma"anas. Se puede obser$ar 2ue los padres al principio estaban intentad traba*ar desde la mentalidad de 2ue eran los ni"os los 2ue tenan 2u cambiar, pero poco a poco llegaron a darse cuenta de 2ue eran ello los 2ue tenan 2ue cambiar" Pensaban 2ue los niGos necesitan 2ue les recuerden las cosas" 1ue deban comprobar, controlar . $igilar" 1ui,-s usted a.a traba*ado alguna $e, para alguien as" 8s la tipo forma de pensar administracinNcontrol"

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Pero luego los padres refle=ionaron sobre la $ala . el potencial de sus i*os, sobre todo sobre su potencial" Saban 2ue los niGos eran e=traordinariamente capaces, . les 2ueran incondicionalmente, pero aban cado en la tpica trampa de $er a sus i*os a tra$s de la ptica del mal comportamiento" Tampoco aban comunicado toda$a a sus i*os claramente su potencial" /o icieron plante-ndoles unas sencillas preguntas sobre si crean Wsi tenan en menteW 2ue podan acer las tareas b-sicas de le$antarse, acer sus tareas . prepararse para ir al colegio" 4omo los niGos se identificaban tanto emocional@mente con los padres, la comunicacin result" Se ad2uirieron . se cumplieron compromisosV se liber el potencialV se tom la responsabilidadV el desarrollo tu$o lugarV la confian,a mutua aument, . la tran2uilidad . la pa, en el ogar triunfaron" 8s un ermoso . poderoso e*emplo de facultamiento" (un2ue esto es slo un pe2ueGo problema familiar, la ma.ora de la gente puede identificarse con l" ( $eces en las organi,aciones, igual 2ue en las familias, las personas creen en el potencial de los dem-s pero no en su $ala, as 2ue no son pacientes, persistentes ni sufridas . no son capaces de depositar confian,a ni de sacrificarse" Para ellas no $ale la penaV se con$ierte en un an-lisis de coste@beneficio . 2ui,-s inconscientemente conclu.en 2ue el coste es demasiado grande" 6e ec o, a no ser 2ue la gente tenga conciencia de su propia $ala, no ser- capa, de comunicar de forma consistente la $ala de los dem-s" 8l comportamiento en 2ue se puede confiar basado en los principios de modelado inspira confian,a sin Q ablar de elloR" Encontrar caminos mediante la e=ploracin crea orden sin e=igirlo" 8l alineamiento nutre tanto la $isin com)n como el facultamiento" 8l facultamiento es el fruto de los otros tres" 8s el resultado natural de la confiabilidad personal . organi,acional, 2ue permite a las personas identificar . liberar su potencial umano" 8n otras palabras, el facultamiento implica autocontrol, autogestin . autoorgani,acin" Si se da esta descripcin con*unta de la misin, no slo en una e=ploracin organi,acional sino en el -mbito del e2uipo, el pro.ecto, la tarea o el traba*o, donde las necesidades b-sicas de las personas coinciden con las de la organi,acin, esto desemboca en pasin, energa . dinamismo, es decir, en la $o," /a pasin es el fuego, el entusiasmo . el -nimo 2ue siente un indi@ duo cuando est- aciendo algo 2ue le encanta a la $e, 2ue consigue ob*eti$os encomiables, algo 2ue satisface sus necesidades m-s pro@fundas" 7ecuerde 2ue la palabra entusiasmo significa etimolgica@ mente Q6ios en tiR" 8l facultamiento es e=actamente lo mismo, slo

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2ue se da en el conte=to organi,acional de los empleados aciendo un traba*o 2ue les encanta, . acindolo de forma 2ue satisfaga sus necesidades m-s profundas a la $e, 2ue las necesidades esenciales de la organi,acin" Sus $oces se me,clan" 8n el libro Ahora, descubra sus fortale#as, 9arcus +uc&ing am . 6onald D" 4lifton reproducen este descubrimiento cla$e de la organi,acin 'allup: Q/as grandes organi,aciones no slo deben adaptarse al ec o de 2ue cada empleado es diferente, sino 2ue deben apro$ec arse de esas diferenciasR" < /os autores tambin informan sobre los resultados de la in$estigacin de 'allup acerca de la pregunta 2ue se i,o a <:;"000 empleados 2ue traba*aban en ?":>: unidades de traba*o en treinta . seis empresas diferentes: 8n el traba*o, [tiene usted oportunidad de acer lo 2ue me*or se le da todos los das\ 4omparamos las respuestas a tal cuestin con los resultados 2ue obtena esa unidad . descubrimos lo siguiente: cuando los empleados contestaban afirmati$amente a esta pregunta aba un 50 3 m-s de probabilidades de 2ue traba*asen en una unidad de traba*o con poca reno$acin de personalV un >; 3 m-s de probabilidades de 2ue traba*asen en unidades de traba*o m-s producti$as, . un 44 ^ m-s de probabilidades de 2ue traba*asen en unidades de traba*o con buena puntuacin en cuanto a la satisfaccin de los clientes" % con el tiempo las unidades de traba*o 2ue aumentaron el n)mero de empleados 2ue contestaban 2ue s e=perimentaron un aumento de la producti$idad de la empresa, de la lealtad del cliente . de la permanencia de los empleados"2 Piense sin ir m-s le*os en su $ida personal" [1u tipo de acti$idad le gusta\ [1u tipo de super$isin\ [4u-l es su ma.or pasin\ [1u pasara si tu$iera un traba*o 2ue le apasionara . un traba*o en el 2ue sus *efes se con$irtieran en sus ser$idoresV en el 2ue e=istieran para a.udarle personal o sistem-ticamente a acer su traba*o\ [1u pasara si las estructuras . los sistemas le apo.asen . le a.udasen . estu$iesen orientadas a fomentar, identificar . liberar su potencial\ [1u pasara si constantemente le estu$ieran felicitando . recompensando ., a)n m-s importante, si sintiera la satisfaccin intrnseca de contribuir de forma significati$a a una causa 2ue le pareciera digna de un compromiso tan sincero\ Vacu(tar a( trabaOa)or )e( conoci,iento 0i$imos en la era del traba*ador del conocimiento, en la 2ue el ca@ pital intelectual es supremo" 8l coste de produccin acostumbraba

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ser un ;0 ^ de material . un 20 ^ de conocimientoV a ora a pasado a ser un >0 ^ . un ?0 ^ respecti$amente"> Stuart 4rainer en su obra The management century, escribe: Q/a era de la informacin da preferencia al traba*o intelectual" Ia. una conciencia cada $e, ma.or de 2ue reclutar, mantener . culti$ar a gente con talento es crucial para la competiti$idadR "4 Peter 6ruc&er, en su obra %anaging for the future1 The GHHMs and beyond, escribe: Q6e a ora en adelante, la cla$e est- en el conocimiento" 8l mundo re2uiere cada $e, menos mano de obra, menos material . menos energa, . re2uiere cada $e, m-s conocimientoR"5 8l lidera,go es el tema candente de o. da" /a nue$a economa est- basada en el traba*o del conocimiento, . el traba*o del conocimiento es otra forma de designar a las personas" 7ecuerde 2ue el ;0 3 del $alor aGadido a los productos . ser$icios o. en da pro$iene del traba*o del conocimiento" 8s la economa del traba*ador del conocimientoV la creacin de ri2ue,a a pasado del dinero . las cosas a las personas" #uestra ma.or in$ersin financiera es el traba*ador del conocimiento" Piense solamente en lo 2ue a in$ertido su empresa en traba*adores del conocimiento en cuanto a salarios, beneficios, posibles acciones . lo 2ue se gast en reclutarlos . capacitarlos" S8sto a menudo se traduce en cientos de miles de dlares al aGo por personaT 8l traba*o del conocimiento de calidad es tan $alioso 2ue liberar su potencial ofrece a las organi,aciones una oportunidad e=traordinaria para crear $alor" 8l traba*o del conocimiento apuntala todas las otras in$ersiones 2ue la organi,acin .a a reali,ado" 6e ec o, los traba*adores del conocimiento son el enlace acia todas las otras in$ersiones de la organi,acin" Proporcionan enfo2ue, creati$idad . apo.o al utili,ar esas in$ersiones para conseguir me*or los ob*eti$os de la organi,acin" 8l capital intelectual . el social son cla$es para apuntalar . optimi,ar todas las otras in$ersiones" (s pues, es $ital 2ue el facultamiento de las personas Oalinear las $ocesP sea considerado el fruto del modelado, el alineamiento . la e=@Ploracin" 6e lo contrario, las organi,aciones ablar-n . proclamar-n el facultamiento pero ser-n incapaces de lle$arlo a cabo" #o tendr-n una $isin com)n, ni disciplina ni, desde luego, pasin" 8l facultamiento no es nada nue$o" 6e ec o, en la dcada de <::0 se puso mu. de moda . dio lugar a un mo$imiento en el campo de la admininistracin" Pero, francamente, el mo$imiento del facultamiento acreado muc o cinismo . muc a ira, tanto entre los administrado@ res como entre las bases de los traba*adores" [Por 2u\ Por2ue, de nue@ $o facultar a la gente es el fruto de los otros tres roles, no la ra,"

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8ncuestamos a >"500 administradores . profesionales en organi,aciones 2ue eran clientes nuestros . les preguntamos: [1u impide 2ue a.a facultamiento\ O0ase la figura <>">"P F*ese en cmo sus respuestas infra$aloran la importancia de la confiabilidad tanto personal como organi,acional Ocar-cter . competenciaP:

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KP

'P

1PP

Figura 13.3

( ora 2ue a profundi,ado m-s en este paradigma de lidera,go de los cuatro roles de la persona completa, puede darse cuenta de por 2u la gente se frustra cuando se reali,an esfuer,os de facultamiento sin aber ec o antes los traba*os fundamentales de modelado, b)s2ueda de caminos . alineamiento" ( )i(e,a )e( a),inistra)or. renuncio a( contro(? 7ecuerdo 2ue ace unos aGos entre$ist al presidente de una empresa 2ue acababa de recibir el prestigioso premio nacional de calidad 9alcom +aldrige" /e pregunt: Q[4u-l fue el reto m-s difcil al 2ue se enfrent como presidente para ad2uirir este ni$el de calidad en su organi,acin\R" 4asi sin dudarlo, sonri . contest: Q7enunciar al controlR" 8l facultamiento siempre ser- un mero tpico 2ue indu,ca al cinismo si no est- basado en un slido traba*o de modelado, b)s2ueda

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de caminos . alineamiento" /os cuatro roles del lidera,go acaban con el dilema del administrador de estar atrapado entre el control . el miedo a perder el control. 4uando realmente se establecen las condiciones para el facultamiento, el control no se pierde: sencillamente se transforma en autocontrol. 8l autocontrol no se da cuando simplemente se abandona a la gente en nombre del QfacultamientoRV se da cuando a. un ob*eti$o com)n en mente, con pautas pactadas . unas estructuras . sistemas 2ue sir$en de apo.o, . cuando cada una de las personas est- estable@ cida como una persona completa en un traba*o completo" Se proporciona capacitacin . aprendi,a*e a los 2ue carecen de la competencia re2uerida para poder obtener ma.or libertad" Cna tra.ectoria de traba*o co erente $a ganando cada $e, m-s confian,a . fle=ibilidad en los mtodos" /a gente se ace responsable de los resultados . tiene la libertad, dentro de unas pautas, para conseguir esos resultados de forma 2ue incida en su e=cepcional talento" %o lo llamo autonom-a dirigida. 8l rol del administrador pasa de controlador a posibilitador: describiendo la misin con las dem-s personas, eliminando las barreras . con$irtindose en una fuente de a.uda . apo.o" 8s un gran cambio" 4uando ablamos del lder Qpe2ueGo timnR, 2ue estaba lleno de $isin, disciplina, pasin . conciencia, est-bamos ablando del auto@facultamiento" ( ora, en un conte=to m-s amplio, estamos estudiando cmo crear una filosofa de facultamiento oficial, institucionali,ada . formali,ada" /o ideal es 2ue a.a facultamiento tanto personal como organi,acional para 2ue las personas no tengan 2ue nadar contracorriente frente a las fuer,as de la organi,acin 2ue impiden el facultamiento" !a herra,ienta )e( /acu(ta,iento. e( +roceso )e acuer)os )e 4anarA4anar Piense en el con*unto del proceso de ganarNganar como dos $oluntarios 2ue traba*an *untos, uno representa a la organi,acin . el otro representa a los grupos de inters, en cuanto e2uipo o como indi$iduos" 9a= 6e Pree, 2ue escribi el magnfico libro .eadership is an art, describe el espritu de los $oluntarios 2ue traba*an *untos:
/as me*ores personas 2ue traba*an para las organi,aciones son $oluntarios" (un2ue seguramente podran encontrar buenos traba*os en $a@ sitios diferentes, eligen traba*ar en un lugar por ra,ones menos tan@

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gibles 2ue el sueldo o el cargo" /os $oluntarios no necesitan contratos, necesitan pactos" `"""a /as relaciones pactadas inducen a la libertad, en $e, de a la par-lisis" Cna relacin pactada se basa en compromisos compartidos con ideas, temas, $alores, ob*eti$os . procesos de administracin" Palabras como amor, calide, . 2umica personal son mu. pertinentes" /as relaciones pactadas `"""a satisfacen profundas necesidades . permiten 2ue el traba*o tenga un sentido . 2ue realice a las personas"A

Cn acuerdo de ganarNganar no es una descripcin formal del traba*o, ni tampoco es un contrato legal" 8s un contrato abierto psicolgico . social 2ue define e=plcitamente las e=pectati$as" Se escribe primero en los cora,ones . las mentes de las personas, . luego se pasa a papel Qa l-pi,R, en $e, de con tinta, para 2ue pueda Qborrarse f-cilmenteR cuando ambos crean 2ue es apropiado . sensato acerlo" Se puede discutir . negociar a $oluntad, seg)n las circunstancias cambiantes" Tanto si la gente utili,a la e=presin Qacuerdos de ganarNganarR como si no, la idea es 2ue a. un entendimiento . un compromiso com)n con las m-s altas prioridades mutuas" /os acuerdos de ganarNganar permiten un ni$el muc o m-s alto de fle=ibilidad, adaptabilidad . creati$idad 2ue las descripciones del traba*o, 2ue se centran principalmente en los pasos . los mtodos" 4on el acuerdo de ganarNganar se tienen en cuenta la situacin, la madure,, el car-cter . la competencia de los miembros del grupo . de los lderes formales, as como tambin las otras condiciones ambientales, como la presencia de estructuras, sistemas . procesos alineados" Cna $e, 2ue se a desarrollado un acuerdo de ganarNganar, la respuesta a la pregunta Q[4u-l es miNnuestra prioridad principal\R est- mu. clara" Se e=ponen las responsabilidades" Se articulan las e=pectati$as" Se establece la responsabilidad respecto a esas e=pectati$as en forma de un marcador integral" /a gente es libre de acer lo 2ue necesite para conseguir los ob*eti$os dentro del conte=to de las pautas" Se las arreglan solos" Dbtienen el poder" 8n el captulo <4, Q8l octa$o -bito . el punto -lgidoR, diremos muc as m-s cosas sobre cmo fomentar una responsabilidad fuerte . posibilitadora del e2uipo" ( /acu(ta,iento )e 4anarA4anar. e( +aso )e (a era in)ustria( a (a era )e( trabaOa)or )e( conoci,iento [1u pasara si ol$id-semos todo lo 2ue emos aprendido sobre la persona completa\ [1u pasara si perdiramos de $ista el fuego 2ue a. dentro de esos indi$iduos . organi,aciones cuando encuentran su

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$o, e inspiran a los dem-s a encontrar la su.a, . siguisemos traba*ando a tra$s de nuestros QlentesR . tradiciones de la era industrial\ [Se da cuenta de lo f-cil 2ue sera aplicar el acuerdo de ganarNganar dentro del estilo cl-sico de un administrador controlador\ 0er- 2ue todos los esfuer,os no daran el fruto del facultamiento" /a base para 2ue el facultamiento d resultado est- en el compromiso de traba*ar con los miembros del e2uipo con el Qacuerdo de ganarNganarR" 8n una organi,acin, ganarNganar significa 2ue a. una coincidencia e=plcita de las cuatro necesidades de la organi,acin Osalud econmica, crecimiento . desarrollo, relaciones sinrgicas con los grupos de inters . sentidoNaportacinP . con las cuatro necesidades del indi$iduo Ofsica: econmicaV mental: crecimiento . desarrolloV socialNemocional: relacionesV . espiritual: sentido . aportacinP" Si alguien $iola el espritu del acuerdo . sigue acindolo a pesar de los sinceros esfuer,os para arreglar la brec a, entonces puede 2ue los indi$iduos no acepten ning6n trato. 8so significa 2ue no se puede tratar con ellos" #o a. acuerdo" Se acuerda estar en agradable desacuerdo" /a gente se $a" #o se acen contratos" Puede 2ue se otorguen nue$as tareas" /as fuer,as armadas aplican un enfo2ue mu. interesante a la falta de trato" Se llama la doctrina del rec a,o obstinado" (prend la doctrina del rec a,o obstinado cuando estu$e en contacto con oficiales de la marina" Significa 2ue cuando uno sabe 2ue algo est- mal . 2ue conlle$ara gra$es consecuencias para el con*unto de la misin . de los $alores de la organi,acin, debera ec arse atr-s respetuosamente, sin importar 2u posicin o rango ocupe" 6ebera decirlo . declararse en contra de una decisin 2ue est- firmemente con$encido de 2ue es completamente e2ui$ocada" 8sto es b-sicamente $i$ir seg)n nuestra conciencia: permitir 2ue nuestra $o, o lu, interior gue nuestras acciones en $e, de ceder ante el influ*o de la presin de los compaGeros" 8s importante 2ue la gente 2ue tiene altos cargos apruebe oficialmente la doctrina del rec a,o obstinado" (s se legitima el derec o a ec arse atr-s, a llamar las cosas por su nombre, lo 2ue estmal . lo 2ue es una estupide," 1 /acu(ta,iento > (a eva(uacin )e( trabaOo [1uin debera e$aluar el progreso . los resultados de una persona 8sa misma persona" /a e$aluacin del traba*o tradicional es cl-mente una lacra de las pr-cticas de administracin de nuestra po@

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ca" 4omo emos dic o antes, esto se da cuando el *efe pr-cticamente interroga al empleado . utili,a la Qtcnica del bocadilloR Wdice unas cuantas palabras amables, luego cla$a el cuc illo . lo retuerce unas cuantas $eces OQ-reas de me*oraRP, . finalmente le da unas palmaditas en el ombro para despedirleW" 4uando se tiene una cultura de gran confian,a, sistemas )tiles . personas en el mismo plano, las personas est-n en muc as me*ores condiciones para e$aluarse a s mismas, sobre todo si tienen informacin de feedbac& de >A0H de las diferentes fuentes 2ue las rodean" +uena prueba de ello es la informacin 2ue refle*a el perfil de los siete -bitos O$ase la figura <>"4P, 2ue afecta a al@ rededor de medio milln de personas 2ue est-n implicadas en el feedbac& de >A0H" Se puede $er en casi todos los casos 2ue la autoe$aluacin es m-s difcil 2ue la e$aluacin de cual2uier otra persona" /os *efes son los 2ue saben menos: son los 2ue se encuentran m-s le*os" /a gente code@pendiente les dice lo 2ue 2uieren or, . se $an 2uedando aislados . ale*ados de lo 2ue estocurriendo en realidad" /os subordinados son los siguientes 2ue m-s saben, . luego los compaGeros" 4omo en las par-bolas bblicas de las die, minas . los talentos 2ue emos mencionado antes, al comien,o del captulo A, el empleado se e$al)a a s mismo . el *efe reduce o aumenta la a.uda"

$i*ura ?3<4

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8staramos mu. desalineados si pens-semos 2ue, tras todo este facultamiento . tras aberle dado tanta importancia al poder de la gente para elegir a la ora de alcan,ar los ob*eti$os prioritarios, podramos de repente colocar a un supuesto *efe para 2ue sea el gran *ue, . e$aluador" 8l denominado gran *efe debera con$ertirse en el umilde . ser$idor lder 2ue Qtraba*a codo con codoR, aciendo preguntas tales co@mo las siguientes O$ase la figura <>"5P" Primera: >0$mo va? 8l traba*ador sabe cmo $an las cosas muc o me*or 2ue ning)n *efe, sobre todo si se an establecido sistemas de feedbac(, incluido el feedbac( del *efe . de todos los otros grupos de inters 2ue se $en afectados por el traba*o de esa persona" (s 2ue la pregunta Q[4mo $a\R la contesta la propia persona seg)n los trminos de la tabla de resultados e2uilibrada 2ue se a.a acordado . la dem-s informacin de >A0H de los grupos de inters" /a segunda pregunta es: >;u8 est, aprendiendo? . Cna persona puede demostrar tanto aprendi,a*e como ignorancia, pero lo importante es 2ue sea responsable"
#5DE" SE"/IDO" (Responsabilidad mutua)
O 7C4mo va: #2abla de resultados< in+ormaci-n$ L 78uM estN apren)ien)o: L

7CuNles son sus o(6etivos: O 7En OuM pue)o aPu)arle: 0 78uM tal le estoP aPu)an)o:

Figura 13.5

/a tercera pregunta es: >0u,les son sus ob*etivos? o >;u8 est, atentando conseguir? !dentifica la cone=in entre la $isin . la realidad" 8sto lle$a naturalmente a la cuarta pregunta: >En !u8 puedo tyudarle? , 2ue claramente comunica 2ue: Q%o te a.udo" Te permito acer cosas, te sir$oR" 8l lder ser$idor puede 2ue incluso llegue a e=aminar su propia e=periencia o conciencia para $er si necesita ser re$i@sada" /a cla$e de este intercambio es la autntica comunicacin di@ recta, el bastn de la palabra indio del 2ue emos ablado antes"

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#ada de *uegos" #ada de politi2ueo" #ada de comunicacin protecto ra ni defensi$a" #ada de peloteo" #ada de decir a los dem-s lo nCe 2uieren or" /a pregunta de Q[1u tal le esto. a.udando\R comunica una responsabilidad mutua, respetuosa . abierta" ( $eces enfrentarse a la realidad es difcil, sobre todo cuando a$ 2ue orla en boca de los dem-s" Pero despreciamos e insultamos a la gente cuando la tratamos como si no fueran indi$iduos responsables . capaces de tomar decisiones" Si, por ser agradables . amables, empe,amos a proteger a los dem-s, iniciamos el proceso de codepen@dencia . la conspiracin silenciosa 2ue finalmente da como resultado el ni$el m-s ba*o de iniciati$a: Q8spera instruccionesR" 4uando el espritu del lder ser$idor cala profundamente en un e2uipo, o entre un administrador o e2uipo . un socio, entonces florece de $erdad la tercera forma de confian#a mencionada en el captulo :" 8s la confian,a 2ue una persona o e2uipo elige conscientemente depositar en otro: un acto 2ue lle$a a sentir 2ue el otro puede aportar $alor" 8l otro le otorga su confian,a . usted se la de$uel$e" 0onfian#a es un sustanti$o pero tambin implica un $erbo, confiar. 4omo es tanto una accin como un sustanti$o, es algo compartido . recproco entre las personas" Msta es la esencia de cmo una persona se con$ierte en lder de su *efe" Dbtienen confian,a deposit-ndola" /a accin de confiar pro$iene del potencial de confiabilidad de la persona 2ue recibe la confian,a . de la clara confiabilidad de la persona 2ue deposita la confian,a" 8l cuarto rol Wel facultamientoW inclu.e acer de la confian#a una accin" ( caso )e (os conserOes Gconvertir a trabaOa)ores ,anua(es en trabaOa)ores )e( conoci,ientoH /o 2ue sigue es una istoria real de una persona completa en un traba*o completo" !lustra lo 2ue puede pasar en un traba*o 2ue, aun2ue mu. digno, tiene por naturale,a menor categora, re2uiere menos aptitudes . est- peor pagado: ser conser*e" /a idea es 2ue si se puede tener a una persona completa en un traba*o completo 2ue consiste en $aciar papeleras, barrer . fregar, limpiar las paredes . las instalaciones, etc", se puede tener en cual2uier traba*o" Cn instructor de desarrollo de la administracin estaba enseGang do a un grupo de super$isores de primer ni$el a enri2uecer un traba*o para 2ue moti$ase intrnsecamente a los empleados" Cno de los encargados 2ue super$isaba a los conser*es se opuso con bastante fuer,a a la teora" /e pareca demasiado idealista . mu. poco relaciona]

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con el tipo de traba*o 2ue ace un conser*e, al menos los conser*es 2ue 8l super$isaba" Todos los dem-s super$isores estu$ieron de acuerdo en 2ue aba un problema con los conser*es" 4oincidan con el super$isor en 2ue la ma.ora de sus conser*es no tenan educacin . 2ue estaban de paso, . 2ue slo se encontraban all por2ue no aban conseguido un traba*o me*or" +-sicamente, su )nico deseo era fic ar al llegar . al irse" (lgunos incluso eran alco licos" 4omo el instructor saba 2ue el encargado de mantenimiento era sincero en su creencia de 2ue la teora de la moti$acin . del faculta@miento no le ser$a para nada a la ora de traba*ar con los conser*es, de* a un lado la leccin 2ue aba preparado . empe, a tratar el problema de los conser*es directamente" Puso tres palabras en la pi,arra: planificar, acer . e$aluar, los tres principales elementos del enri2uecimiento del traba*o" /uego pidi al encargado de mantenimiento . a los dem-s encargados 2ue enumerasen los deberes . acti$idades de mantenimiento asociados con estas tres palabras" (lgunos aspectos de la QplanificacinR del traba*o eran: fi*ar orarios para el mantenimiento, elegir . comprar ceras . abrillantadores, . determinar 2u conser*e cubrira cada una de las -reas de la planta" 6urante la discusin, el encargado de mantenimiento di*o 2ue estaba a punto de comprar $arias m-2uinas para pulir . fregar el suelo" Todas estas acti$idades de planificacin las reali,aba el encargado de mantenimiento" 8l epgrafe Q acerR englobaba las acti$idades abituales de los conser*es: barrer, fregar, encerar . recoger la basura . los desperdicios" /a parte referente a la Qe$aluacinR del traba*o inclua acti$idades como los controles rutinarios diarios de la limpie,a de la planta por parte del encargado de mantenimientoV la e$aluacin de la efecti$idad de los diferentes *abones, ceras . abrillantadores, 2ue aba 2ue probarV plantear formas de me*orarV . asegurarse de 2ue se cumplan los orarios de limpie,a" (dem-s, el encargado de mantenimiento tambin se pona en contacto con los $endedores para determinar el tipo de m-2uinas 2ue poda comprar" 4uando se ubieron enumerado las distintas acti$idades, el instructor pregunt: Q[4u-les de estas acti$idades podran reali,ar los conser*es\ Por e*emplo, [por 2u es usted, seGor encargado, el 2ue determina 2u *abones a. 2ue comprar\ [Por 2u no de*a 2ue decidan sus conser*es\ [% 2u le parece acer 2ue el $endedor les aga la demostracin de la nue$a m-2uina a los conser*es para 2ue ellos decidan cu-l es la me*or\ [1u tal si de*ase a los conser*es determinar las Partes del traba*o 2ue les gustara acer\R" O8n realidad, el lengua*e no fue tan claro . directo, pero todo el grupo de encargados se impli@

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c en la discusin sobre 2u otras -reas de la planificacin . la e$aluacin podran cederse a los conser*es"P 6urante los siguientes cinco meses, se discuti el caso de los conser*es, aun2ue fuera bre$emente, en cada una de las sesiones del instructor" 9ientras tanto, el super$isor de mantenimiento estaba captando la mente . el cora,n de los conser*es al darles regularmente m-s responsabilidad sobre la planificacin, la actuacin . la e$aluacin de su traba*o" Probaban m-2uinas nue$as . acan las recomendaciones finales para la compra" 8=perimentaban con diferentes ceras para determinar cu-l daba me*ores resultados en condiciones normales" 8mpe,aron a e=aminar el orario de limpie,a para determinar cu-nta atencin mereca cada -rea" Por e*emplo, un -rea 2ue se aba ido fregando a diario se empe, a fregar slo cuando era necesario despus de una inspeccin $isual" /os conser*es desarrollaron sus propios criterios para determinar la limpie,a de las plantas . empe,aron a e*ercer presin sobre los compaGeros 2ue no cumplan las normas" Poco a poco, estos conser*es se icieron cargo de las tres tareas de forma 2ue se apro$ec aba lo me*or de ellos mismos: su cuerpo, su cora,n, su mente . su espritu" 8l efecto global, para sorpresa de la ma.ora, fue 2ue la calidad aument, la reno$acin de la plantilla . los problemas de disciplina disminu.eron $isiblemente, se desarrollaron normas sociales sobre la iniciati$a, la cooperacin, la diligencia . la calidad, . la satisfaccin en el traba*o aument significati$amente" 8n resumen, tenan un grupo de conser*es con gran inters en su traba*o, . todo por2ue sus super$isores permitieron o facultaron a la persona completa para reali,ar el traba*o completo" Tenan una autonoma dirigida" /os conser*es .a no necesitaban super$isin o gestin por2ue se super$isaban . se gestionaban solos siguiendo los criterios 2ue aban contribuido a desarrollar" % lo 2ue 2ui,-s es m-s importante: otros encargados empe,aron a pensar en cmo aplicar los mismos principios a sus propias -reas, sobre todo desde 2ue empe,aron a $er con sus propios o*os los resultados del traba*o del encargado de mantenimiento con sus conser*es" S870!4!D % S8#T!6D Si aplicamos esta idea de Qplanificar, acer, e$aluarR a nuestro modelo de lidera,go de la persona completa, 2uedara como sigue O$ase la figura GI.[L1

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2:5

!E"SONA COM!#ETA EN UN T"A-AKO COM!#ETOQ CONSE"KES

Figura 13.K

8l cuarto elemento, Qser$irR, figura en el centro para resaltar la necesidad de sentido . aportacin 2ue tiene el espritu" 8s e$idente 2ue los conser*es del e*emplo anterior empe,aron a e=perimentar 2ue su traba*o tena sentido" 6esarrollaron un gran orgullo profesional . empe, a subir el ni$el de calidad en toda la planta" 8ncontraron su $o," F*ese a ora en la flec a de la parte e=terior del diagrama" Msta indica 2ue se trata de un ciclo, de un proceso" Cna $e, 2ue se a ec o el traba*o de e$aluacin, se desarrollan nue$os planes 2ue incorporan aprendi,a*es recientesV se e*ecutan esos planes, . el ciclo de me*ora se repite" Puede 2ue usted se pregunte: QSi se faculta tanto a la gente, [para 2u se necesitan entonces los super$isores\R" /a respuesta es sencilla: a. 2ue establecer las condiciones de facultamiento . luego 2uedarse al margen, despe*ar su camino . con$ertirse en una fuente de a.uda cuando se re2uiera" 8n esto consiste el lidera,go ser$idor" 6espus de todo, el traba*o del super$isor no consiste en a$i$ar el ego de uno, sino en conseguir 2ue el traba*o se aga" Slo el 45 3 de los encuestados con el cuestionario =1 afirma 2ue su aportacin al traba*o es reconocida . apreciada"

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! "U$%B&'O

:uevo re+aso a (a e(eccin 8l caso de los conser*es es un buen recordatorio de 2ue la gente ace elecciones en su traba*o seg)n cmo se respeten . traten las cuatro -reas de su naturale,a" 4omo se puede $er en la columna de la i,2uierda de la figura siguiente, cada eleccin responde a una moti$acin m-s profunda 2ue $a desde la ira, el miedo . la recompensa al deber, el amor . el sentido O$ase la figura <>"?P:

8l deber, el amor . el sentido son las fuentes m-s importantes de moti$acin umana . siempre producir-n unos resultados ma.ores . m-s duraderos" 8l lidera,go recurre a los m-s ele$ados impulsos umanos" Tratar a las personas como si fueran cosas degrada a los seres umanos a sus instintos m-s ba*os" 8s la lacra de la administracin en la era moderna" 8sta istoria tambin demuestra algo e=tremadamente importante: es la idea y el estilo de lidera#go del administrador, . no la naturale,a del traba*o ni la era econmica, lo 2ue define si una persona es un traba*ador del conocimiento o no" Si no se la percibe como un traba*ador del conocimiento, esto es, si a un conser*e no se le considera el e=perto local en traba*o de conser*e, entonces ser- un traba*ador manual . no un traba*ador del conocimiento"

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2:?

Pe(-cu(a. +he nature ofleadershi"4 8l siguiente cortometra*e 2ue recomiendo es mu. similar al mencionado al principio del libro" /e permitir- refle=ionar acerca de los principios sub.acentes en este es2uema de lidera,go, . le incenti$ar- a profundi,ar . actuar sobre ellos" /a naturale,a es a la $e, el teln de fondo . el profesor" 4reo 2ue le inspirar-, como me a inspirado a m" Cna $e, m-s, encontrar- esta pelcula *unto a las restantes en la p-gina BBB"fran&linco$e.me="com" 0amos a pasar a ora a unirlo todo demostrando cmo los cuatro roles del lidera,go sir$en de marco para el enfo2ue . la e*ecucin" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. $ab(a uste) )e un trabaOo co,+(e,entario5 Pero >o esto> so(o > no ten4o e,+(ea)os ni in/or,es )irectos )e na)ie > ten4o que )ese,+e?ar to)os (os +a+e(esR c,o +ue)o )esarro((ar un equi+o co,+(e,entario +ara co,+ensar ,is +untos )bi(es? 0. Iasta 2ue no tenga a otras personas en las 2ue delegar, de forma 2ue sus puntos fuertes se agan producti$os . sus puntos dbiles se agan irrele$antes, tendr- 2ue conseguir por lo menos un ni$el mnimo de competencia en sus puntos dbiles o recurrir a conse*eros o asesores e=ternos para compensarlos" P. 8,o se +ue)e /acu(tar a (os e,+(ea)os en un a,biente que est a(ta,ente re4u(a)o, con (a constante intrusin )e nuevos ,an)atos, +o(-ticas > re4u(aciones? 0. %o me dirigira a mis empleados plante-ndoles la siguiente pregunta: [1u sugers $osotrosV cu-l es $uestra opinin\ /o digo completamente en serio, .o se lo pondra en bande*a" /a gente es increblemente creati$a . fle=ible, . no importa lo opresi$o 2ue pueda ser un ambiente mu. regulado: si el traba*o tiene sentido, siempre se pueden encontrar -reas de oportunidad creati$a en las 2ue la gente pueda e*ercer su propio criterio" ( la ora de establecer los acuerdos, las regulaciones deben indicarse claramente como pautas, incluso como normas 2ue a. 2ue seguir" 0i$ en !nglaterra un tiempo . una $e, $i a los traba*adores del ferrocarril disgustados por el ambiente e=tremadamente regulador" 6e@
_ /a magnfica fotografa de esta pelcula es obra de 6eBitt Jones . 7oger 9errill, V . est- sacada del libro The nature of leadership.

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8/ ;H IF+!TD

cidieron: Q0ale, $amos a seguir las reglas a ra*atablaR, . literalmente toda !nglaterra 2ued parali,ada" #ing)n tren llegaba puntual" Dcasionaron un caos absoluto, simplemente por2ue seguan las normas al pie de la letra" /a )nica forma en 2ue aban podido arregl-rselas antes aba sido con su creati$idad, iniciati$a . abundancia de recursos" Cna $e, 2ue esto se i,o e$idente, los administradores empe,aron a $alorar m-s el criterio umano 2ue las normas, . todo empe, a fun@ cionar de nue$o" Se podra establecer un programa piloto o e=perimental 2ue produ*era me*ores resultados con costes m-s ba*os . sin $iolar ninguna de las normas $ertebrales" 8l riesgo es menor . el potencial 2ue se aprende es grande" % se podra empe,ar a discriminar con m-s cuidado entre las normas 2ue son $ertebrales . las 2ue son perifricas o puros artefactos culturales" Cna $e, traba* con la industria de energa nuclear, altamente regulada" 8l ni$el de cooperacin . comunicacin, incluso entre competidores, era impresionante por2ue todos saban 2ue si tenan otro incidente como el de T ree 9ile !sland, acabara con la industria entera" 4ompartan por propia iniciati$a todos los incidentes o situaciones 2ue aban producido alg)n elemento de riesgo o de fallo en la seguridad" /as regulaciones administrati$as del gobierno no tenan por dnde empe,ar para intentar ponerse al ni$el de lo 2ue estas competiti$as empresas acan por su cuenta" P. 8,o se +ue)e /o,entar (a res+onsabi(i)a) en (a /or,a )e 4anarA4anar? :o tien)e e( es+-ritu )e 4anarA4anar a ab(an)arse con res+ecto a (as res+onsabi(i)a)es? 0. 6e ninguna manera" /a cla$e es establecer la responsabilidad con respecto a los resultados deseados 2ue se an acordado mutuamente" Para ello a. 2ue emplear una tabla de resultados e2uilibrada, con las consecuencias lgicas . naturales 2ue siguen a la responsabilidad" Sin dic a tabla . sin unos resultados . consecuencias acordados, ganarNperder se con$ertir- en perderNganar ., con el tiempo, en perderNperder" P. 8,o se +ue)e tratar con e( e,+(ea)o incon/or,ista, e( que +arece que se resiste a to)as (as )ecisiones > que (o hace to)o a su ,anera? 0. 'ran parte del progreso significati$o se da gracias a los inconfor@mistas" Siempre debera aber un lugar para la gente 2ue piensa de forma diferente . 2ue es original . creati$a en sus procesos mentales" Ia. 2ue aprender a apreciar los puntos fuertes e=clusi$os de cada persona, pero si su inconformismo llega al punto de 2ue se ace pernicioso, negati$o . crtico, entonces .o recomendara establecer un

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2::

sistema de feedbac( 2ue transmita a la persona esa informacin" 1ue se empape de las candidas percepciones de los dem-s . de los sentimientos 2ue rodean a esas percepciones asta 2ue decida lo 2ue realmente 2uiere acer" Si el inconformista es uno de esos 2ue se apartan de las reglas por2ue realmente disfruta $iolando las normas sociales, . si no aporta nada de $alor con contribuciones creati$as e inno$adoras, entonces abra 2ue con$ertirle en un traba*ador e=terno" Ia. muc a gente 2ue es independiente Wno es interdependiente, pero tampoco se des$a de las normasW 2ue puede desempeGar un papel mu. importante en traba*os orientados a la independencia" /a cla$e es crear una cultura 2ue inclu.a la di$ersidad en un conte=to de $alores . ob*eti$os comunes" 4omo di*o 8mile 6ur& eim: Q4uando las costumbres son suficientes, las le.es son innecesariasV cuando las cos@ tumbres son insuficientes, las le.es no se pueden acer cumplirR" P. Xo +ersona(,ente necesito tener e( contro( > to)a esta i)ea )e (iberar(o me asusta un +oco, aunque reconozco que tiene senti)o5 Pue)o ca,biar? 0. 6esde luego" #o es usted un animal" (un2ue le influ.an, usted no es un producto de la naturale,a . de la educacin" 8s un producto de sus elecciones, pero tendra 2ue empe,ar a cambiar a ni$el personal utili,ando los tres atributos e=clusi$os de los seres umanos: el poder de elegir, los principios . sus cuatro inteligencias o capacidades" 4on paciencia . persistencia, superar- esa necesidad de control ., a medida 2ue $a.a ganando seguridad con las personas m-s cercanas en su ogar . en el traba*o, llegar- a sentir 2ue obtiene m-s producti$idad . m-s tran2uilidad si enseGa los principios con el precepto a la $e, 2ue con el e*emplo, as como si de*a 2ue los dem-s se gobiernen solos" Finalmente, aprender- a institucionali,ar este tipo de autoridad moral en los sistemas, estructuras . procesos"

<4 8/ ;1 IF+!TD % 8/ PC#TD F/'!6D

.a diferencia entre lo !ue hacemos y lo !ue somos capaces de hacer resolver-a la mayor-a de los problemas del mundo.
9(I(T9( '(#6I!

8l octa$o -bito WQ8ncontrar una $o, propia e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.aRW es una idea a la 2ue le a llegado el momento" 8sta e=presin procede de la famosa frase de 0ctor Iugo citada anteriormente: Q#o a. nada m-s poderoso 2ue una idea a la 2ue le a llegado su tiempoR" 8l moti$o por el 2ue el octa$o -bito es una idea de tal ndole es 2ue encarna la concepcin de la persona completa: la concepcin 2ue otorga a 2uienes la poseen la cla$e para destapar el ilimitado potencial de la economa del traba*ador del conocimiento" 4omo se $e en la parte inferior de la figura <4"<, la economa del traba*ador manual de la era industrial estaba basada en el

8/ ;a IF+!TD % 8/ PC#TD F/'!6D

>0:

brec as . cmo el modelo del traba*ador del conocimientoNpersona completa, 2ue encarna el octa$o -bito, puede resol$erlos"
<"8(ari)a). el

2abla K

modelo del traba*ador manual de la era industrial consiste simplemente en enunciar cu-les son la misin, la $isin, los $alores . los ob*eti$os prioritarios" 4omo emos dic o, stos son a

menudo el resultado de 2ue los *efes obtengan la declaracin de ob*e ti$os . metas en talleres e=ternos . luego se diri*an a los traba*adores para anunciarles en un lengua*e sua$i,ado las decisiones estratgicas 2ue deben guiar todas las decisiones de la organi,acin" 4on el tiem po, estas declaraciones de ob*eti$os se con$ierten en declaraciones de relaciones p)blicas, por2ue no a. una $erdadera implicacin ., por tanto, no a. $erdadera identificacin, 2ue es la esencia de la era del traba*ador del conocimiento" 7ecuerde 2ue la identificacin es la autoridad moral personal 2ue nace de la implicacin con la persona 2ue se admira, no necesariamente de la implicacin en las decisiones estratgicas" 2"8o,+ro,iso. el modelo de la era industrial para obtener com promiso es $enderlo: comunicarlo constante . frecuentemente, e=pli carlo . acer 2ue tenga sentido" S0ender, $ender, $enderT Pero las in $estigaciones demuestran 2ue slo uno de cada cinco traba*adores tiene un compromiso apasionado con los ob*eti$os prioritarios de su e2uipo . organi,acin" 8l modelo del octa$o -bito de la era del tra ba*ador del conocimiento se basa en colocar a una persona completa en un traba*o completo: cuerpo, mente, cora,n . espritu" Se trata de pagar a la persona un sueldo *usto, tratarla con amabilidad . respeto, utili,ar su mente de forma creati$a para 2ue realice un traba*o 2ue

3P4

! "# $%B&'O

paradigma de la persona di$idida o fragmentada" 8n el mundo de o. en da, ese camino inferior conduce, en el me*or de los casos, a la mediocridad" Significa literalmente ponerle una camisa de fuer,a al potencial umano" 8n las organi,aciones imbuidas en la mentalidad de la era industrial, las personas 2ue ocupan altos cargos siguen tomando todas las decisiones importantes . el resto QempuGan destornilladoresR" S1u gran desperdicioT S1u gran prdidaT 7ecuerde de nue$o la afirmacin del escritor Jo n 'ardner: Q/a ma.ora de las organi,aciones a2ue*adas de problemas an desarrollado una ceguera funcional a sus propios defectos" #o sufren por2ue no puedan resol$er sus problemas sino por2ue no pueden verlos . 8sto es e&actamente lo 2ue a sucedido" 8l octa$o -bito proporciona la actitud . el con*unto de abilidades necesarias para poder buscar constantemente el potencial de las personas" 8s el tipo de lidera,go 2ue transmite a las personas su $ala . su potencial tan claramente 2ue stas llegan a $erlos en ellas mismas" Para conseguir esto, debemos escuc ar a la gente" 6ebemos implicarla . reafirmarla constantemente con nuestras palabras . con los cuatro roles del lidera,go" ( continuacin e=ponemos un bre$e resumen de las funciones de cada rol" F*ese en cmo cada uno de ellos reafirma directa o indirectamente la $ala de la gente como personas completas . fomenta la liberacin de su potencial" Primero, modelado Oindi$idual, de e2uipoP" 8l modelado inspira confian,a sin esperarla" 4uando la gente $i$e seg)n los principios 2ue encarna el octa$o -bito, la confian,a, la sustancia de la $ida, floreceV la confian,a nace slo de la confiabilidad" 8n resumen, el modelado produce autoridad moral personal. Segundo, encontrar caminos. a.a. e=ploracin o b)s2ueda de caminos crea orden sin e=igirlo" 8so significa 2ue cuando la gente identifica . se implica en las decisiones estratgicas, conecta emocionalmen@teV tanto la administracin como la moti$acin act)an de afuera acia adentro" /a e=ploracin produce autoridad moral con visi$n de futuro. Tercero, alineamiento. (linear estructuras, sistemas . procesos es una forma de culti$ar el cuerpo poltico . el espritu de confian,a, la $isin . el facultamiento" 8l alineamiento produce autoridad moral institucionali#ada. 4uarto, facultamiento. 8l facultamiento es el fruto de los otros tres roles Wmodelado, e=ploracin . alineamientoW" /ibera el potencial umano sin moti$acin e=terna" 8l facultamiento produce autoridad moral cultural.

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Figura 14.2

#OS

C U AT " O

" O # E S

D E #

# I D E " A 0 ; O

7ecuerde 2ue el modelado m-s importante lo reali,a el lder cuando modela los otros tres roles. 8n otras palabras, la e=ploracin consiste en modelar el cora*e para determinar la forma de proceder . la humildad . el respeto mutuo a fin de implicar a los dem-s a la ora de decidir lo 2ue es m-s importante" 8l alineamiento consiste en modelar la $oluntad de establecer estructuras, sistemas . procesos 2ue sean congruentes con las decisiones estratgicas sobre Qlo 2ue es m-s importanteR para 2ue la organi,acin se mantenga siempre enfocada acia sus ob*eti$os prioritarios" 8l facultamiento consiste en modelar una profunda creencia en la capacidad de la gente para elegir . en las cuatro partes de su naturale,a mediante el proceso denominado encargar. n/oque > eOecucin Pienso 2ue todo lo 2ue emos e=plicado se puede resumir b-sicamente en dos palabras: enfo2ue . e*ecucin" 8n estas dos palabras encontramos realmente Qla simplicidad en el lado opuesto de la comple*idadR" Cna $e, m-s, el enfo!ue trata de lo 2ue es m-s importante, . la e*ecuci$n trata de 2ue eso suceda" 8l popular libro de gestin de 7am 4 aran . /arr. +ossid., titulado E&ecution1 The discipline of getting things done, a influido muc o en mis refle=iones sobre estas dos palabras"

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/os dos primeros roles de lidera,go Wmodelar . encontrar caminosW se pueden resumir en una palabra: enfo!ue. /os otros dos roles de lidera,go Walinear . facultarW se pueden resumir en una palabra: e*ecuci$n. [4mo es eso\ Pinselo bien" 8=plorar para encontrar caminos es b-sicamente un traba*o estratgicoV se trata de decidir cu-les son los ob*eti$os prioritarios: 2u $alores $an a ser$ir de pautas para conseguir . mantener esos ob*eti$os" Pero esto re2uiere tanto una comprensin como un compromiso de la cultura acia esos ob*eti$os" 8se compromiso est- basado en la confian,a, la confiabilidad . la sinergia: la esencia del modelado" Slo cuando a. $erdadera confiabilidad personal e interpersonal se desarrollar- la confian,a . la sinergia de e2uipo ser- efecti$a" 8ste modelado personalNinterpersonal implica respeto mutuo, comprensin mutua . cooperacin creati$a O -bitos cuarto, 2uinto . se=toP a la ora de producir una serie clara . comprometida de ob*eti$os de alta prioridad Osegundo -bito: Q8mpiece con un fin en menteRP" 8sta confiabilidad personalNinterperso@ nal se basa a su $e, en 2ue la gente $i$a seg)n sus $alores . ob*eti$os: en otras palabras, enfo2ue personal . e*ecucin" Mste es el tercer -bito: Q8stable,ca primero lo primeroR" /a e=presin Qprimero lo primeroR es otra forma de describir el enfo2ue . la e*ecucin" El lidera#go sin disciplina de e*ecuci$n es incompleto e inefica#. +in la capacidad de e*ecuci$n, todos los otros atributos del lidera#go resultan vacuos. )inguna empresa puede cumplir sus compromisos ni adaptarse bien a los cambios si todos los l-deres no practican la disciplina de e*ecuci$n en todos los ,mbitos. .a e*ecuci$n tiene !ue ser parte de la estrategia de una sopresesa en sus ob*etivos. Es el enlace !ue falta entre la aspirac ion y los resultado /os otros dos roles de lidera,go, alineamiento y facuitamiento, representan la e*ecuci$n. 8sto significa crear estructuras, sistemas . procesos ealineamientoL 2ue posibiliten de forma e=presa a los indi$iduos . e2uipos trasladar los ma.ores ob*eti$os estratgicos a la $ista o las prioridades b-sicas de la organi,acin Oencontrar caminosP a su traba*o diario . a sus ob*eti$os de e2uipo" 8n resumen, se faculta a la gente para 2ue aga su traba*o" 8l enfo2ue . la e*ecucin est-n conectados de forma inseparable@8n otras palabras, asta 2ue no se tenga a la gente en el mismo plano,

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sta no e*ecutar- de forma sistem-tica" Si se utili,a el modelo de transaccin de mando . control propio de la era industrial para obtener el enfo2ue, no podr- utili,ar el modelo de transformacin de faculta@miento 2ue adopta la era del traba*ador del conocimiento para obtener la e*ecucinV sencillamente por2ue sin implicacin .No identificacin no obtendr- compromiso emocional con el enfo2ue" /a e*ecucin simplemente no tendr- lugar" 6e la misma manera, si utili,a el modelo de im@ plicacin . facultamiento del traba*ador del conocimiento para obtener un enfo2ue com)n, pero luego utili,a el modelo de mando . control de la era industrial para la e*ecucin, no ser- capa, de mantener el enfo2ue por2ue la gente percibir- la falta de sinceridad . de integridad" Por otro lado, si utili,a el modelo del traba*ador del conocimiento tanto en el enfo2ue Omodelado, b)s2ueda de caminosP como en la e*ecucin Oalineamiento, facultamientoP, producirintegridad . onrade, en la cultura de la organi,acin" Msta no slo encontrar- su $o, sino 2ue tambin la utili,ar- para ser$ir a la perfeccin a sus propsitos . a los grupos de inters" !as brechas )e eOecucin @

(l principio del libro e=puse la siguiente m-=ima: QSaber . no acer, en realidad es no saberR" 8s una gran $erdad" /os principios 2ue engloba el octa$o -bito son de poco $alor asta 2ue, con la pr-ctica . la e*ecuci$n, se con$ierten en un h,bito.
%o so. tu m-s fiel compaGero" So. tu ma.or apo.o o tu carga m-s pesada" Te empu*ar acia delante o te arrastrar al fracaso" 8sto. totalmente a tus rdenes" /a mitad de las cosas 2ue aces podras pas-rmelas a m, . .o las ara r-pida . correctamente" Se me puede mane*ar con facilidad: slo tienes 2ue ser firme conmigo" 8nsGame e=actamente cmo 2uieres 2ue aga una cosa, . al cabo de unas pocas lecciones lo ar autom-ticamente" So. el ser$idor de todos los triunfadores ., desgraciadamente, de todos los fracasados tambin" 4on los 2ue eran fracasados, e producido fracasos" #o so. una m-2uina, aun2ue traba*o con toda la precisin de una m-2uina unida a la inteligencia de un ser umano" Puedes usarme para obtener beneficios o para arruinarte, a m me da igual" Tmame, ensGame . s firme conmigo . pondr el mundo a tus pies" S blando conmigo . te destruir" Iuin so>? Xo so> e( hbito5
(#K#!9D

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/a e*ecucin es el gran tema 2ue a)n no se a abordado en la ma.ora de las organi,aciones actuales" Cna cosa es tener clara la estrategia . otra mu. distinta es implementar . reali,ar la estrategia, e*ecutar" 6e ec o, la ma.ora de los lderes estaran de acuerdo en 2u e estaran me*or con una estrategia modesta . una e*ecucin esplndida, 2ue con una esplndida estrategia . una mala e*ecucin" /os 2ue e*ecutan siempre son los 2ue tienen la sartn por el mango" 4omo di*o /ouis 0" 'erstner, Jr": QTodas las grandes empresas del mundo ganan en e*ecuci$n a sus competidores, da s da no, en el mercado, en sus plantas de manufacturacin, en su logstica, en sus in$entarios""" en casi todo lo 2ue acen" 7aramente las grandes empresas poseen una patente 2ue las aisle de la constante batalla cuerpo a cuerpo de la competicinR"2 8n la e*ecucin influ.en muc os elementos, pero nuestro cuestionario =1 demuestra 2ue a. seis conductores esenciales de la e*ecucin en una organi,acin: claridad, compromiso, trasposici$n, poEsibilitaci$n, sinergia . responsabilidad. Dcurre, por tanto, 2ue la interrupcin de la e*ecucin normalmente se da como consecuencia de fallos en uno o m-s de estos seis conductores" /os llamamos las brechas de e*ecuci$n1
U4laridad: la gente no sabe claramente cu-les son los ob*eti$os o

prioridades de su e2uipo o de su organi,acin" U4ompromiso: la gente no se implica con los ob*eti$os" UTrasposicin: la gente no sabe lo 2ue necesita indi$idualmente para a.udar al e2uipo o a la organi,acin a conseguir sus ob*e ti$os" UPosibilitacin: la gente no tiene la estructura adecuada, los sis temas o la libertad para acer bien su traba*o" USinergia: la gente no se lle$a bien o no traba*a bien en grupo" U7esponsabilidad: la gente normalmente no considera a los de m-s responsables"
.a mayor parte de lo !ue llamamos administraci$n consiste en hacerle dif-cil a la gente su traba*o.
P8T87 67C4X87

8l siguiente cuadro OTabla AP muestra las seis brec asNconductores de la e*ecucin . ofrece una e=plicacin mu. simplificada de cmo la actitud controladora de la era industrial literalmente pro$oca estas

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de planificacin estratgica 2ue le a.udar- a priori,ar sus ob*eti$os al pasarlos por las pantallas econmica, estratgica . de los grupos de inters" 8n otras palabras, le a.udar- a e$aluar cu-l de todos los ob*eti$os potenciales le proporcionar- ma.or apo.o a los beneficios econmicos, estratgicos . de los grupos de inters" /a pantalla de la importancia le ser- de gran utilidad a la ora de determinar sus principales ob*eti$os" 8s lo 2ue se denomina e&ploraci$n al filo de la accin"

Figura 14.4

!a +anta((a )e (os 4ru+os )e inters5 [4u-les son las cosas m-s importantes 2ue debera acer para satisfacer las necesidades de todos los grupos de inters\ 4lientes, empleados, pro$eedores, in$ersores . dem-s tienen inters en lograr los ob*eti$os" Piense en cmo los ob*eti$os potenciales: U(umentan la lealtad del cliente" U8ncienden la pasin . la energa de su gente" UTienen un impacto fa$orable en los pro$eedoresN$endedores, so cios e in$ersores" !a +anta((a estrat4ica5 Piense en cmo afectan los ob*eti$os potenciales a la estrategia de la organi,acin, incluido si el ob*eti$o: U(po.a directamente el propsito o la misin de la organi,acin" U(puntala las competencias esenciales"

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aporte algo de $alor . lo aga siguiendo unos principios" #o es slo una cuestin de lo 2ue emos llamado la filosofa moti$acional de Qel palo . la ,ana oriaR, en la 2ue simplemente se moti$a a los traba*adores con m-s dinero" 6e ec o, las in$estigaciones an demostrado 2ue cuando se adopta el modelo del traba*ador del conocimiento, los traba*adores sit)an el sueldo en el cuarto lugar de sus prioridades, despus de la confian,a, el respeto . el orgullo" [Por 2u\ Por2ue cuando la gente siente una satisfaccin intrnseca en su traba*o, los factores e=trnsecos o e=ternos son menos importantes" Pero cuando no a. satisfacciones intrnsecas en el traba*o, el dinero se con$ierte en lo m-s importante" [Por 2u\ Pues por2ue con dinero se pueden comprar satisfacciones fuera del traba*o" 8l octa$o -bito de la persona completa libera las moti$aciones internas. (mbas brec as de e*ecucin, claridad . compromiso, son adem-s la fuente principal de los problemas de gestin del tiempo" 8llo se debe a una sencilla ra,n: la forma en 2ue la gente define sus ob*eti$os prioritarios, *unto a la misin . los $alores, gobernar- todas las dem-s decisiones" Por lo tanto, cuando a. una falta de claridad . de compromiso, slo a. confusin sobre lo 2ue es realmente importante" 8l resultado final es 2ue la urgencia ser- la 2ue defina lo importante" /o popular, apremiante, pr=imo . agradable Wen otras palabras, lo 2ue es urgenteW ser- lo importante" 8l resultado final es 2ue todo el mundo leer- los posos del caf, a$eriguar- en 2u direccin soplan los $ientos de la poltica . ar- la pelota a la *erar2ua" /uego la confusin $a ba*ando por toda la organi,acin e ir- aumentando a medida 2ue se e=tienda" (s 2ue, asta 2ue la gente no desarrolle claridad . compromiso con la misin, la $isin . los $alores de la organi,acin, el tiempo 2ue se dedi2ue a capacitar a los administradores no tendr- ning)n impacto sostenido, sal$o en la $ida personal del indi$iduo" 4omo di*o una $e, 4 arles Iummel:
/a tarea importante pocas $eces se a de reali,ar o., ni si2uiera esta semana" `"""a Pero la tarea urgente re2uiere una accin instant-nea" `"""a /a atraccin moment-nea de esas tareas parece irresistible e importante, . de$ora nuestra energa" Pero con la perspecti$a del tiempo, su falsa preeminencia se des$anece, . con una sensacin de prdida recordamos la tarea $ital 2ue emos de*ado a un lado" #os damos cuenta de 2ue nos emos con$ertido en escla$os de la tirana de la urgencia">

35 'ras+osicin. el modelo de la era industrial son las descripciones del traba*o" 8n la era del traba*ador del conocimiento, se a.uda a alinear el traba*o de las personas con sus $oces Otalentos . pasio@

EL 8# $%!ITO Y EL PUNTO %L&IDO

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nesP, . su traba*o tiene una $isin de los ob*eti$os prioritarios del e2uipo . de la organi,acin" ;5 Posibi(itacin. 8n muc os sentidos, la posibilitacin es la bre c a de e*ecucin m-s difcil de solucionar, por2ue re2uiere 2ue el ad ministrador elimine todas las barreras de disfuncin estructural, sist@ micas . otros obst-culos culturales de los 2ue emos ablado a lo largo de todo el libro" 8stos sistemas . estructuras posibilitadores o imposibilitadores Wreclutamiento, seleccin, capacitacin . desarro llo, recompensa, comunicacin, informacin, compensacin, etc"W son e=actamente el lugar en el 2ue muc a gente obtiene su sensacin de seguridad . pre$isibilidad de su $ida laboral" Si no a. una impli cacin autntica con los $alores . con las prioridades a la $ista, no se consigue suficiente cone=in emocional, confian,a . moti$acin inter na para alinear las estructuras . sistemas profundamente arraigados" 8n la era industrial, las personas son un gasto . las cosas, como el material . la tecnologa, son una in$ersin" SPinselo bienT i Personas, gastoV cosas, in$ersinT 8sto es lo esencial del sistema de informacin" 8s algo mu. gra$e" 4on el modelo del octa$o -bito en la era del traba*ador del conocimiento, la gente puede implicarse en establecer un marcador mu. e=igente, con muc a fuer,a $isual . en tiempo real sobre los resultados . la capacidad 2ue refle*e lo bien 2ue est-n alineados los sistemas . las estructuras, para posibilitar 2ue se consigan los ob*eti$os cla$e" 5"6iner4ia. la era industrial tiene un modelo de transigencia en el me*or de los casos, . de ganarNperder o perderNganar en el peor" /a sinergia en la era del traba*ador del conocimiento permite 2ue se creen terceras alternati$as" 8s un tipo de comunicacin del octa$o -bito en la 2ue las $oces de las personas se identifican . alinean con la $o, de la organi,acin para 2ue las $oces de los diferentes e2uipos o departamentos combinen" A"0es+onsabi(i)a). las pr-cticas de la era industrial basadas en la tcnica moti$acional de Qel palo . la ,ana oriaR . la e$aluacin del traba*o de la Qtcnica del bocadilloR son sustituidas por la responsa bilidad mutua . un intercambio abierto de informacin sobre los ob *eti$os prioritarios 2ue todo el mundo entiende" 8s casi como ir a un estadio de f)tbol o a una canc a de baloncesto: el marcador muestra la informacin para 2ue todos los espectadores sepan e=actamente lo 2ue est- pasando"

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8/ ;H IF+!TD

( +unto (4i)o 0amos a unir todo esto" (l principio del libro, e presentado la idea de 2ue todo el mundo elige entre dos caminos en la $ida: uno de ellos es el mu. transitado camino acia la mediocridad, el otro es el camino acia la grande,a" Iemos anali,ado cmo el camino acia la mediocridad pone una camisa de fuer,a al potencial umano . cmo el camino acia la grande,a libera . reali,a el potencial umano" 8l octa$o -bito es el camino acia la grande,a, . la grande,a reside en Q8ncontrar una $o, propia e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.aR" Juntos emos anali,ado lo 2ue se podra llamar tres tipos de grande,a: grande,a personal, grande,a de lidera#go . grande,a organi#acional.5 /a grande,a personal la encontramos cuando descubrimos nuestros tres dones de nacimiento: eleccin, principios . las cuatro inteligencias umanas" 4uando desarrollamos estos dones e inteligencias, culti$amos un magnfico car-cter lleno de $isin, disciplina . pasin guiadas por la conciencia, 2ue es a la $e, animosa . amable" 8ste tipo de car-cter est- lle$ado a aportar contribuciones significati$as 2ue no slo sir$en a la ra,a umana sino 2ue tambin alcan,an . se centran en Qel )nicoR" ( este tipo de car-cter lo denominara grande,a primaria, mientras 2ue la grande,a secundaria incluira elementos tales como el talento, la reputacin, el prestigio, la ri2ue,a . el reconocimiento" /a grande#a de lidera#go la consigue la gente 2ue, sin tener en cuenta su posicin, elige inspirar a los dem-s a encontrar su $o," 8sto se consigue $i$iendo los cuatro roles del lidera,go" /a grande#a organi#acional se consigue cuando la organi,acin se enfrenta al desafo final de trasladar sus roles del lidera,go . su traba*o Oincluidos la misin, la $isin . los $aloresP a los principios o conductores de e*ecucin en una organi,acin Wclaridad, compromiso, trasposicin, sinergia, posibilitacin . responsabilidadW" 8stos conductores son los principios uni$ersales, intemporales . e$identes de las organi,aciones" 8l siguiente diagrama resume la relacin entre grande,a personal, grande,a de lidera,go . grande,a organi,acional" /as organi,acio@
_ Para obtener m-s informacin sobre cmo conseguir un rendimiento superior . mantenerlo a tra$s del desarrollo de las tres formas de grande,a, $ase el (pndice ;"

8/ ;H IF+!TD % 8/ PC#TD F/'!6D

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nes 2ue se gobiernan . se disciplinan con las tres grande,as alcan,an lo 2ue se podra llamar el punto ,lgido. 8l punto -lgido es el ne=o en el 2ue los tres crculos coinciden" ( es donde se encuentra la ma.or e=presin de poder . potencial" 8s el instante decisi$o en un partido de tenis, o cuando el palo de golf conecta con la pe2ueGa bola blanca" S8s tan estimulanteT 8l golpe resuena" Sencillamente, se sabe 2ue se a acertado" Sin m-s esfuer,o del abitual, la cone=in con el centro libera una e=plosin de poder . la bola es lan,ada $ertiginosamente muc o m-s le*os . m-s r-pido de lo abitual" 8s otra forma de referirse al poder 2ue se libera cuando uno Qencuentra su $o,R como indi$iduo, como e2uipo . como organi,acin"

Figura 14.3

!as cuatro )isci+(inas )e eOecucin G; D H Ia. cuatro disciplinas 2ue, si se practican de manera sistem-tica, pueden cerrar las brec as de e*ecucin . me*orar ampliamente la capacidad de los e2uipos . la organi,acin para enfocar . e*ecutar sus principales prioridades" /as denominamos las cuatro disciplinas de e*ecuci$n. Por supuesto, a. decenas de factores 2ue influ.en en la e*ecucin" Sin embargo, nuestra in$estigacin apunta 2ue estas cuatro disciplinas representan el 20 3 de las acti$idades 2ue producen el ;0 3 de los resultados, .a 2ue se refieren a e*ecutar sistem-ticamente con e=ce@

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8/ ;H IF+!TD

lente calidad las principales prioridades" 4omprobar- 2ue estas cuatro disciplinas se corresponden . surgen de las tres -reas de grande,a" Son el punto -lgido O$ase 4 68 en el centro del diagramaP, el punto de contacto de la liberacin de poder, el con*unto de pr-cticas de paso a paso, en*uiciables, Qal pie del caGnR . enfocadas 2ue permitir-n a un e2uipo . a una organi,acin conseguir resultados de forma sistem-tica" ( continuacin ofrecemos un resumen de estas cuatro disciplinas

6!S4!P/!#( <: 48#T7(7S8 8# /D 8bT789(6(98#T8 !9PD7T(#T8 Ia. un principio cla$e 2ue muc os no consiguen entender sobre el enfo2ue en una organi,acin: !a 4ente est natura(,ente +re)is+uesta a centrarse en s(o una cosa ca)a vez Go unas +ocas en e( ,eOor )e (os casosH con e=ce(ente ca(i)a)5 Suponga 2ue tiene un ;0 3 de probabilidades de conseguir un ob*eti$o en concreto con e=celente calidad" (Gada un segundo ob*eti$o a ese primeroV los estudios demuestran 2ue sus probabilidades de conseguir ambos ob*eti$os ba*an asta el A4 3. Siga aGadiendo ob*eti$os . las probabilidades de conseguirlos caer-n en picado" Si traba*a con cinco ob*eti$os a la $e,, por e*emplo, slo tendr- un >> 3 de probabilidades de obtener e=celentes resultados en todos ellos" 8s $ital, por tanto, centrarse de forma diligente . profunda en slo unos pocos ob*eti$os cruciales" (lgunos ob*eti$os son claramente m-s importantes 2ue otros" 6ebemos aprender a distinguir entre lo 2ue es Qmeramente importanteR . lo 2ue es Qe=tremadamente importanteR" Cn Qob*eti$o e=tremadamente importanteR conlle$a gra$es consecuencias" Fracasar a la ora de conseguir esos ob*eti$os de*a a los otros logros como relati$amente intranscendentes" Piense en un controlador areo" 8n cual2uier momento puede aber cientos de a$iones en el aire, . todos ellos son importantes""" Ssobre todo si estamos en uno de ellosT Pero el controlador no se puede centrar en todos ellos a la $e," Su traba*o es conseguir 2ue aterricen uno a uno, . acerlo a la perfeccin" Todas las organi,aciones est-n en una situacin similar" Pocas pueden permitirse el lu*o de Qdi$idir la atencinRV algunos ob*eti$os simplemente deben lograrse enseguida" (s pues, [cmo sabemos 2u ob*eti$os son Qe=tremadamente importantesR . nos pueden a.udar a e*ecutar me*or nuestro plan estratgico\ ( $eces aparecen de forma clara . e$idente" Dtras $eces se necesita un an-lisis" /a pantalla de la importancia es una $aliosa erramienta

EL 8# $%!ITO Y EL PUNTO %L&IDO

315

de planificacin estratgica 2ue le a.udar- a priori,ar sus ob*eti$os al pasarlos por las pantallas econmica, estratgica . de los grupos de inters" 8n otras palabras, le a.udar- a e$aluar cu-l de todos los ob*eti$os potenciales le proporcionar- ma.or apo.o a los beneficios econmicos, estratgicos . de los grupos de inters" /a pantalla de la importancia le ser- de gran utilidad a la ora de determinar sus principales ob*eti$os" 8s lo 2ue se denomina e&ploraci$n al filo de la accin"
L5 "5625LL5 D0 L5 8E"BR256,85 "antalla de los gru!os 8nstrucciones "antalla estrat;gica "antalla econ-mica 1. 0numere Vos ob:etivos !otenciales de su equi!o. 2. "untGeios en cada !antalla en una escalo de U1 a 4 dondeQ 4 W IR56 8E"5,2B "B1828)B P X 186 +E"5,2B U1 * 8E"5,2B 60I528)B 3. 1ume la !untuaci-n +inal. 4. .aga una !rueba instintivaQ (Y6os estamos en+rentando a la cruda realidadZ*. 5. Ctili9ando el total de las !untuaciones su !rueba de instinto< marque los ob:etivos que realmente son mOs im!ortantes. 01,5L5Ui ) , ,riterios de los gru!os de inter;sQ % 5umenta la lealtad del cliente. % 0nciende la !asi-n la energ3a de nuestra gente. % 2iene un im!acto +avorable en las !roveedores& vendedores< socios< inversores. % Btros criterios de los gru!os de inter;s.
E-.)/)01 ) ,

de inter;s

,riterios

E-.)/)01 ) ,

,riterios

estrat;gicosQ % 5!o a directamente los ob:etivos de la organi9aci-n. % 5!untala las com!etencias esenciales. % 5umenta la +uer9a de mercado. % 5umenta la venta:a com!etitiva. % Btros criterios estrat;gicos.

econ-micosQ % 5u menta los bene+icios. % Reduce costes. % Ee:ora la liquide9. % Ee:ora la rentabilidad. % Btros criterios econ-micos.

Bb:etivos !otencialesQ

nnmu#att mt23

Figura 14.4

!a +anta((a )e (os 4ru+os )e inters5 [4u-les son las cosas m-s importantes 2ue debera acer para satisfacer las necesidades de todos los grupos de inters\ 4lientes, empleados, pro$eedores, in$ersores . dem-s tienen inters en lograr los ob*eti$os" Piense en cmo los ob*eti$os potenciales: U(umentan la lealtad del cliente" U8ncienden la pasin . la energa )e su 4ente5 UTienen un impacto fa$orable en los pro$eedoresN$endedores, se* cios e in$ersores" !a +anta((a estrat4ica5 Piense en cmo afectan los ob*eti$os potenciales a la estrategia de la organi,acin, incluido si el ob*eti$o: U(po.a directamente el propsito o la misin de la organi,acin" U(puntala las competencias esenciales"

> LA

8/ ;a IF+!TD

U(umenta la fuer,a de mercado" U(umenta la $enta*a competiti$a" Preg)ntese: [4u-l es la cosa m-s trascendental 2ue podemos estrategia a$ance\ acer +ara lograr 2ue nuestra

!a +anta((a econ,ica5 Cn ob*eti$o e=tremadamente importante debe contribuir a la economa global de la organi,acin de forma directa o indirecta" Preg)ntese: de todos sus ob*eti$os potenciales, [cu-les le comportaran el beneficio econmico m-s significati$o\ Piense en lo siguiente: U(umento de beneficios" U7educcin de costes" U9e*ora de la li2uide," U7entabilidad" !ncluso en una organi,acin sin beneficios, la economa sigue siendo crucial, .a 2ue toda organi,acin debe tener li2uide, para sobre$i$ir" Pasar los ob*eti$os por las pantallas estratgica, econmica . de los grupos de inters coloca un claro Qpor 2uR detr-s del Q2uR de cada ob*eti$o" ( mi *uicio, un plan estratgico ser- $ago . demasiado ele$ado si no est- estructurado en torno a dos o tres principales prioridades u Qob*eti$os e=tremadamente importantesR OD8!P" Todos los grupos de inters de todos los ni$eles deberan implicarse en la determinacin de estos ob*eti$os cruciales para obtener un ma.or ni$el de compromiso . para entender los moti$os 2ue a. detr-s de cada uno" Para conseguir resultados con un alto grado de calidad, a. 2ue concentrarse en unos pocos ob*eti$os e=tremadamente importantes . de*ar a un lado los meramente importantes" 6ado 2ue los seres umanos est-n preparados para acer a la perfeccin slo una cosa a la $e, Oo al menos slo unas pocasP, debemos aprender a reducir los ob*eti$os" /a realidad es 2ue demasiados de nosotros intentamos acer demasiadas cosas" 4omo el controlador areo, debemos aprender a aterri,ar un a$in cada $e,V a acer menos cosas a la perfeccin en $e, de acer muc as de forma mediocre" Para practicar esta disciplina a. 2ue aclarar los dos o tres principales ob*eti$os Qe=tremadamente importantesR de nuestro e2uipo .

8/ ;H IF+!TD % 8/ PC#TD F/'!6D

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traba*arlos para que se a(ineen con (as +rinci+a(es +riori)a)es de la organi,acin" Pe(-cu(a. 5t6s not$ust im"ortant, it6s widly itn"ortant1 Para ilustrar la necesidad sub.acente de concentracin en unos Qpocos ob*eti$os $italesR, le in$ito a $er el cortometra*e titulado Nt_s not *ust important, it_s 9idly importantA 8sta pelcula estbasada en entre$istas reales 2ue tu$imos con clientes nuestros, no con actores" !lustra la desalineacin . la falta de claridad en los ob*eti$os 2ue domina la ma.ora de las organi,aciones" 8s cmica pero tambin mu. re$eladora de los problemas de enfo2ue . e*ecucin a los 2ue se enfrenta la ma.ora de las organi,aciones" Seleccione este ttulo en la Beb recomendada anteriormente, pngase cmodo . compruebe si reconoce un poco de la organi,acin para la 2ue usted traba*a" 6!S4!P/!#( 2: 478(7 C# 9(74(6D7 8b!'8#T8 Cn marcador le permite apuntalar un principio b-sico: (a 4ente Oue4a )e /or,a )i/erente cuan)o ha> +untuacin5 [Ia obser$ado en alguna ocasin alg)n *uego calle*ero Wbaloncesto, oc&e., f)tbolW cuando los *ugadores no lle$an una puntuacin\ /os *ugadores tienden a acer lo 2ue les da la gana, el *uego se interrumpe para acer algunas bromas . no a. muc a concentracin" Pero cuando empie,an a puntuar, las cosas cambian" Ia. una nue$a intensidad" Se acen corrillos para discutir la estrategia de *uego" Se impro$isan *ugadas" /os *ugadores se adaptan r-pidamente a cada nue$o cambio" % la $elocidad . el ritmo crean una tensin dram-tica" /o mismo pasa en el traba*o" Sin claras medidas para conseguir el =ito, la gente nunca est- segura de cu-l es el ob*eti$o en realidad" Sin medicin, el mismo ob*eti$o se entiende de cien formas diferentes por cien personas diferentes" 4omo resultado, los miembros del e2uipo se salen del camino aciendo cosas 2ue puede 2ue sean urgentes pero 2ue son menos importantes" Traba*an con un ritmo inseguro" /a moti$acin fla2uea" Por ello es fundamental 2ue tenga un marcador e=igente, $isible . accesible para sus planes estratgicos . sus ob*eti$os cruciales" /a ma.ora de los grupos de traba*o no dispone de medidas claras de =ito, ni tampoco tienen forma de $er cmo est-n siguiendo las prioridades cla$e"

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8/ ;a IF+!TD

Seg)n los datos re$elados por nuestro cuestionario =1, slo uno de cada tres traba*adores puede recurrir a medidas claras . precisas para calibrar su progreso o su =ito en los ob*eti$os cla$e" % slo tres de cada die, creen 2ue las recompensas o las consecuencias est-n relacionadas con el rendimiento del traba*o en funcin de ob*eti$os mensurables" 8$identemente, pocos traba*adores tienen el sistema de feedbac( 2ue necesitan para e*ecutar con precisin" Piense en el enorme poder de moti$acin del marcador" 8s un ineludible refle*o de la realidad. 8l =ito de la estrategia depende de l" /os planes deben adaptarse a l" /a planificacin del tiempo debe adaptarse a l" Si no se puede $er la puntuacin, las estrategias . los planes son simples abstracciones" Ia. 2ue elaborar un marcador e=igente . actuali,arlo constantemente" 8sto es combinar la e&ploraci$n . el alineamiento al filo de la accin" 8,o crear un ,arca)or e=i4ente?
( tra$s de la implicacin . la sinergia Rmodelar los siete -bitosP, identifi2ue las medidas cla$e de los ob*eti$os de su organi,acin o de su e2uipo . lle$e a cabo una representacin $isual de ellas" 8l marcador debera de*ar tres cosas claras: >desde d$nde?, >hacia d$nde?, >para cu,ndo?
<"8numere sus principales prioridades o sus Qob*eti$os e=trema

damente importantesR, los 2ue su e2uipo simplemente debe conseguir" 2"4ree un marcador para cada uno de estos elementos: U8l resultado actual Odnde estamos a oraP" U8l resultado ob*eti$o Odnde tenemos 2ue estarP" U/a fec a lmite Opara cu-ndoP"

8l marcador puede tener forma de gr-fico de barras, de lneas, circular o de gr-fico de 'antt" D puede tener el aspecto de un termmetro o de un $elocmetro o de una escala" Csted decide, pero 2ue sea $isible, din-mico . accesible" 7ecuerde tambin 2ue, como el fin pree=iste en los medios, sera bueno incluir medidas en el marcador 2ue tengan 2ue $er con los $alores centrados en principios" >" 4uelgue el marcador . pida a la gente 2ue lo re$ise cada da, cada semana o lo 2ue sea m-s adecuado" 7e)nanse para ablar de l, discutirlo . resol$er los asuntos a medida 2ue $a.an sur giendo"

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Todos los miembros del e2uipo tendran 2ue poder $er el marcador . obser$ar cmo cambia a cada momento, da a da o semana a semana" 6eberan someterlo a discusin constantemente" #o deberan de*ar de pensar en l" 8l marcador e=igente tiene el mismo efecto 2ue lle$ar la puntuacin en un *uego calle*ero" 6e repente, el ritmo cambia" /a gente traba*a m-s deprisa, las con$ersaciones cambian, la gente se adapta r-pidamente a nue$os elementos" % se llega al ob*eti$o con m-s precisin . rapide,"

Figura 14.5

6!S4!P/!#( >: 4D#087T!7 /DS 8/80(6DS D+J8T!0DS 8# (44!D#8S 8SP84LF!4(S Cna cosa es plantear un nue$o ob*eti$o o estrategia" % otra mu. distinta es con$ertir ese ob*eti$o en accin, desglosarlo en nue$os comportamientos . acti$idades en todos los ni$eles, incluida la primera lnea de accin" Ia. una gran diferencia entre la estrategia declarada . la estrategia real" /a estrategia declarada es lo 2ue se comunicaV la estrategia real es lo 2ue la gente ace todos los das" Para conseguir los ob*eti$os 2ue nunca se an conseguido, a. 2ue empe,ar a acer cosas 2ue no se an ec o nunca" Slo por2ue los lderes

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8/ ;o IF+!TD

sepan cu-les son los ob*eti$os no significa 2ue la gente 2ue est- en primera lnea, donde realmente tiene lugar la accin, sepa 2u acer" /os ob*eti$os nunca se conseguir-n asta 2ue todos los miembros del e2uipo no sepan e=actamente lo 2ue se supone !ue tienen !ue hacer con ellos" ( fin de cuentas, los traba*adores de la primera lnea de accin producen lo primordial" Son los traba*adores del conocimiento creati$o" 8l lidera,go, recuerde, es una eleccin, no un cargoV se puede distribuir por todas partes, en todos los ni$eles de la organi,acin" 7ecuerde tambin 2ue no puede acer a la gente responsable de los resultados si usted super$isa sus mtodos" Dsted es entonces el responsable de los resultados . las reglas sustitu.en al criterio umano, a la creati$idad . a la responsabilidad" Para practicar esta disciplina, su e2uipo debe ser creati$o, debe identificar los nuevos . me*ores comportamientos 2ue se necesitan para alcan,ar sus ob*eti$os . luego trasponerlos a las tareas diarias . semanales en todos los ni$eles de la organi,acin" 8sto es facultamiento al filo de la accin" 6!S4!P/!#( 4: I(487S8 9CTC(98#T8 78SPD#S(+/8 TD6D 8/ T!89PD 8n los e2uipos m-s efecti$os la gente se re)ne con frecuencia Wmensual, semanal o incluso diariamenteW para rendir cuentas de sus compromisos, e=aminar el marcador, resol$er los asuntos . decidir cmo apo.arse los unos a los otros" Si todos los miembros de un e2uipo no se acen mutuamente responsables Wtodo el tiempoW, el proceso abr- concluido antes de empe,ar" 8l alcalde 7udolp 'iu@liani, ampliamente reconocido por su labor en el renacimiento de #ue$a %or&, mantena Qreuniones matutinasR con sus subordinados" /a idea era rendir cuentas del progreso de los ob*eti$os cla$e cada da" 7eunirse menos de una $e, por semana permite 2ue el e2uipo se salga del camino . pierda el enfo2ue" Cn e2uipo 2ue se faculte a s mismo, por tanto, se centrar- . se $ol$er- a centrar en frecuentes sesiones para rendir cuentas" 8ste tipo de reuniones no son como las tpicas reuniones de traba*o, en las 2ue la gente abla de todos los temas abidos . por aber . est- impaciente por salir de la reunin para $ol$er al traba*o $erdadero" 8l ob*eti$o de una sesin efecti$a para rendir cuentas es acer 2ue los ob*eti$os cla$e a$ancen" Ia. tres pr-cticas cla$e 2ue son caractersticas de las sesiones efecti$as para rendir cuentas:

EL 8# $%!ITO Y EL PUNTO %L&IDO

321

U!nformar seg)n la gra$edad U8ncontrar terceras alternati$as U6espe*ar el camino &n/or,ar se4<n (a 4rave)a)5 8n la sala de urgencias de un ospital, suele aber un gran cartel 2ue dice algo parecido a esto: /DS P(4!8#T8S S87F# (T8#6!6DS S8'h# SC '7(086(6, #D PD7 D768# 68 //8'(6(" 8l personal mdico lle$a a cabo una seleccin en la cual los eridos se clasifican . se atienden seg)n la gra$edad de su estado" Mse es el moti$o por el 2ue si usted llega con un bra,o roto tenga 2ue esperar mientras los mdicos traba*an con un paciente 2ue padece una lesin cerebral, aun2ue usted a.a llegado primero" ( la ora de informar seg)n la gra$edad, todo el mundo informa r-pidamente sobre los pocos asuntos $itales . de*a los temas menos importantes para otra ocasin" Se centran en los resultados cla$e, en los problemas gra$es . en los asuntos de alto ni$el" 8sto no significa 2ue slo se discutan asuntos QurgentesR" Significa 2ue slo se discuten asuntos QimportantesR, aun2ue algunos de ellos no sean QurgentesR" 8n la tabla siguiente se comparan las tpicas reuniones de traba*o con las sesiones efecti$as para rendir cuentas:
1018B601 0F0,28)51 "5R5 R06D8R ,C06251 #86FBRE5R 10I[6 L5 IR5)0D5D$ 8n+ormes rO!idos sobre los !ocos asuntos vitales. 2/"8,51 R0C68B601 D0 2R575FB ("rocesi-n* alrededor de la sala en la que la gente se siente !resionada a hablar mientras todos los demOs se van. No se mide el !rogreso. 6o ha seguimiento. 1-lo el administrador hace res!onsables a los demOs. La gente oculta sus di+icultades +racasos. 1e centran s-lo en un !rob+ema.

Re!asar el marcador. 1eguimiento. Rendir cuentas unos a otros. La gente in+orma abiertamente de sus di+icultades +racasos. 1e celebran los ;Jitos.

2abla 7

ncontrar terceras a(ternativas5 /as sesiones efecti$as para rendir cuentas se centran con muc a intensidad en la forma de conseguir los ob*eti$os cla$e" 8l principio 2ue rige a2u es 2ue un nue$o ob*eti$o 2ue nunca emos conseguido re2uiere acer cosas 2ue no emos ec o nunca" 8so significa 2ue estamos constantemente buscando el nue$o . me*or comportamiento 2ue nos lle$ar- asta el ob*eti$o" Msa es la ra,n por la 2ue debemos encontrar Qterceras alternati$asR: formas de actuar me*ores 2ue la su.a . la ma, pero 2ue son producto de

322

! SK $%B&'O

nuestro me*or pensamiento" 7ecuerde de nue$o 2ue producimos sinergia aciendo onor a la di$ersidad o las diferenciasV esto es, las diferencias indi$iduales en el conte=to de unidad en la misin, $alores, $isin . D8!" 4aracterstico de tales sesiones es el brainstorming, pues se dedica muc o tiempo al di-logo creati$o" /a tabla ; compara las tpicas reuniones de traba*o con las sesiones efecti$as para rendir cuentas:
1018B601 0F0,28)51 "5R5. R06D8R ,C06251 2/"8,51 R0C68B601 D0 2R575FB #06,B62R5R 20R,0R51 5L20R6528)518 1oluci-n de !roblemas en;rgica sin;rgica. 1e crean ideas nuevas me:ores #1 \ 1W3< 1P< lBB o mOs$ 1abidur3a del gru!o. 2odo es hablar< no ha acci-n. 6o ha tiem!o ni ambiente !roclive al diOloga creativo@ ha un consenso un com!romiso +or9ados. 0l (genio solitario*.

2abla '

Des+eOar e( ca,ino5 8n gran medida, el lidera,go efecti$o consiste en despe*ar el camino de obst-culos . en alinear los ob*eti$os . los sistemas para 2ue los dem-s puedan alcan,ar sus ob*eti$os" 8n un autntico proceso de Qacuerdo de ganarNganarR, el administrador se compromete a despe*ar el camino, a acer cosas 2ue slo l o ella puede acer, a posibilitar al traba*ador conseguir sus ob*eti$os" Por supuesto, no es slo el administrador el 2ue despe*a el camino de los dem-s" Mse es el traba*o de todos" (s pues, en una sesin efecti$a para rendir cuentas, oir- a la gente preguntar: Q[4mo puedo despe*arte el camino\R o QTengo problemas con este asunto . necesito a.udaR o Q[1u podemos acer para a.udarte a conseguir acer eso\R" 8sta tabla compara la tpica reunin de traba*o con una sesin efecti$a para rendir cuentas:
1018B601 0F0,28)51 "5R5 R06D8R ,C06251 #D01"0F5R 0L ,5E86B$ Lo que a m3 me cuesta medio minuto !uede ahorrarle horas de traba:o al otro. 0stamos :untos en esto. 5dmitir que necesita a uda !edirla. 2/"8,51 R0C68B601 D0 2R575FB 5tascarse a causa de obstOculos que no !uede su!erar solo. 0stO solo. 2ener miedo de admitir que necesit- a uda.

Tabla : 8sto es alineamiento al filo de la accin"

EL 8# $%!ITO Y EL PUNTO LGIDO

323

&nstituciona(izar (a eOecucin 4omo usted puede obser$ar, las cuatro disciplinas representan una metodologa para tomar algo 2ue normalmente se considera un factor $ariable practicado por unos pocos traba*adores de lite We*ecucin sistem-ticaW . con$ertirlo en algo 2ue se puede predecir, enseGar . reproducir" Iemos aprendido a tra$s de la in$estigacin . la e=periencia 2ue cuando estas cuatro disciplinas las ponen en pr-ctica e2uipos, unidades u organi,aciones, demuestran muc a ma.or capacidad para e*ecutar las principales prioridades una . otra $e,"_ /a e*ecucin entonces se institucionali,a . no es cuestin de suerte o de influencia de unos pocos lderes cla$e" (dem-s, la cla$e para institu@ cionali,ar una cultura de e*ecucin es medirla abitualmente" ( 8ociente )e Oecucin G=IH /as organi,aciones necesitan una nue$a forma de e=presar . medir su capacidad colecti$a para Qenfocar . e*ecutarR" 8s lo 2ue llamamos =1, Q4ociente de 8*ecucinR" !gual 2ue un 4! destapa carencias en la inteligencia, el cuestionario =1 mide la Qbrec a de e*ecucinR: la brec a 2ue e=iste entre establecer un ob*eti$o . conseguirlo" /a puntuacin del cuestionario =1 es el me*or indicador de la capacidad de una organi,acin para e*ecutar sus ob*eti$os m-s importantes" %a no a. 2ue esperar a 2ue los indicadores a posteriori nos digan si lo emos conseguido o no" 4on slo formular a nuestros empleados $eintisiete preguntas cuidadosamente elaboradas para cu.a respuesta se necesitan apro=imadamente unos 2uince minutos, podemos conseguir ese buen indicador"< [Se imagina lo 2ue supondra acer un cuestionario =1 desde las bases acia arriba cada tres o seis meses, 2ue proporcionase un refle*o fiel del ni$el de enfo2ue . e*ecucin de la organi,acin\ Se podra acer de manera formal e informal" 6e ec o, cuanto m-s madure la cultura, menos diferencia abr- entre la recogida de informacin formal . informal" /uego, bas-ndose en el cuestionario, se dara un m@
_ Para obtener m-s informacin sobre cmo institucionali,ar las cuatro disciplinas de e*ecucin en su e2uipo o en su organi,acin, $ase el (pndice 5: Q!mplementar las cuatro disciplinas de e*ecucinR" t Para obtener un resumen m-s detallado del estudio interacti$o de Iarris de 2>"000 traba*adores, gestores . e*ecuti$os 2ue contestaron al cuestionario del =1, $ase el (pndice A: Q7esultados del =1R"

>24

8/ ;H IF+!TD

petu cultural con fuertes races para alinear los ob*eti$os entre los diferentes departamentos . di$isiones de manera 2ue las principales prioridades estratgicas estu$ieran constantemente enfocadas . e*ecutadas" 8sto nos lle$ara de la era del traba*ador del conocimiento a la era de la sabidura"_ /legados a este punto, probablemente usted est empe,ando a darse cuenta de 2ue el octa$o -bito WQ8ncontrar una $o, propia e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.aRW es otra forma de decir: QCtilice el modelo de facultamiento del traba*ador del conocimiento, de la persona completa" (pli2ue los siete -bitos Ogrande,a personalP, los cuatro roles del lidera,go Ogrande,a de lidera,goP . los seis principios o conductores de la e*ecucin Ogrande,a organi,acio@nalP a ese modeloR" Seguidamente nos dirigiremos acia la c)spide del octa$o -bito: QCtili,ar nuestras $oces con sabidura para ser$ir a los dem-sR" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S "

P. 8u( es (a )i/erencia entre (o que tra)iciona(,ente uste) ense?a co,o (os cinco e(e,entos )e un acuer)o )e 4anarA4anar > (as cuatro )isci+(inas )e eOecucin? 0. 8n cuanto a los principios b-sicos, no a. ninguna diferencia" /a diferencia est- en la sem-ntica Oen cmo se utili,an . se definen las palabrasP . en el conte=to global en el 2ue se sit)an las cuatro disciplinas" 0o. a e=plicarlo me*or" /os cinco elementos de un acuerdo de ganarNganar son: <"7esultados deseados 2"Pautas >"7ecursos 4"7esponsabilidad 5"4onsecuencias
_ Si desea obtener un cuestionario =1 con car-cter gratuito a fin de e$aluar personalmente la capacidad de los individuos de sus e!uipos y organi#aci$n para enfocar y e*ecutar las principales prioridades, dir*ase a la p-gina eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY@7ecibir- instrucciones sobre cmo elaborar el cuestionario" 6espus de rellenarlo, se le proporcionar- un informe del =1 2ue resumir- su e$aluacin . la comparar- con una media de la puntuacin de los muc os miles de encuestados" Tambin se le proporcionar- m-s informacin sobre cmo puntuar a su e2uipo u organi,acin"

8/ ;H IF+!TD X ! P7:'O %!Y&DO

325

/os resultados deseados . las pautas est-n pr-cticamente encarnados en las dos primeras disciplinas de e*ecucin Westablecer D8! Oob*eti$os e=tremadamente importantesP . un marcador e=igenteW" 4omo .a emos dic o, el fin . los medios son inseparablesV por tanto, conseguir los resultados deseados . obtener los D8! $an ligados cuando se basan en los principios" 8l tercer elemento de un acuerdo de ganarNganar, recursos, est- implcitamente relacionado con la tercera disciplina de e*ecucin: con$ertir los ele$ados ob*eti$os en acciones especficas" 8l cuarto . 2uinto elementos de un acuerdo de traba*o de ganarNganar W responsabilidad . consecuenciasW est-n e=plcitamente relacionados con la cuarta disciplina: acerse mutuamente responsables todo el tiempo" 4omo las consecuencias son el resultado natural de otorgar responsabilidad, tambin est-n implcitamente incluidas" /a gran $enta*a de las cuatro disciplinas sobre la e*ecucin . el fa@cultamiento al e2uipo es 2ue nacen de un estudio basado en una in$estigacin sobre las brec as de e*ecucin, en el conte=to ma.or de cmo el modelo de la era industrial produce esas brec as . cmo la era del traba*ador del conocimiento las cierra"

<5 CT!/!E(7 #C8ST7(S 0D48S 4D# S(+!6C7L( P(7( S870!7 ( /DS 689FS
<a no soy un *oven lleno de energ-a y vitalidad. 0onsagro todo mi tiempo a la meditaci$n y la oraci$n. Tal ve# disfrutar-a sentado en una mecedora, tragando pastillas, escuchando m6sica suave y contemplando los astros del universo. 2ero esa actividad no ofrece ning6n reto y no aporta nada. ;uiero estar en pie haciendo cosas. ;uiero empe#ar cada d-a con decisi$n y con una meta. ;uiero emplear cada hora en !ue est8 despierto para dar ,nimos, para bendecir a los !ue soportan cargas pesadas, para dar fe y testimonio. Es la presencia de gente maravillosa la !ue estimula la adrenalina. Es el amor !ue hay en sus o*os lo !ue me da energ-a.l
'D76D# +" I!#4X/8%, :2 aGos

=orm-a y so"aba !ue la vida no era m,s !ue alegr-a. %e despert8 y vi !ue la vida no era m,s !ue servir. +erv- y vi !ue servir era la alegr-a.
7(+!#67(#(TI T('D78

0reo !ue hacer un servicio 6til es la obligaci$n diaria de la humanidad y !ue s$lo en el fuego purifiEcador del sacrificio se consume la escoria del ego-smo y se libera la grande#a del ser humano.
JDI# 6" 7D4X8F8//87, Jr"

8l impulso interior para <P encontrar la propia $o, e 2P inspirar a los dem-s a encontrar la su.a est- alimentado por un gran . ambicioso propsito: satisfacer las necesidades umanas" Tambin es la me*or forma de conseguir las dos cosas: sin tender la mano para cubrir las necesidades umanas, no e=pandimos ni desarrollamos nuestra libertad de escoger como podramos" 4recemos m-s personalmente cuando nos damos a los dem-s" #uestras relaciones me*oran . se estrec an cuando intentamos ser$ir *untos a nuestra familia, a otra familia, una organi,acin, una comunidad o a cual2uier otra necesidad umana"

32'

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Al principio, cuando era estudiante, !uer-a la libertad s$lo para m-, las libertades transitorias de poder salir por la noche, leer lo !ue me viniera en gana e ir adonde !uisiera. %,s tarde, cuando era un *oven !ue viv-a en \ohannesburgo, ansiaba las libertades b,sicas y honorables de desarrollar mi potencial, ganarme la vida, casarme y tener una familia1 la libertad de !ue no se me impidiera tener una vida leg-tima. 2ero luego poco a poco vi !ue no s$lo yo no era libre, sino !ue mis hermanos y hermanas tampoco lo eran J...K fue entonces cuando las ansias por mi propia libertad se convirtieron en las mayores ansias de libertad para mi gente. Fue ese deseo de libertad para !ue mi gente pudiera vivir su vida con dignidad y amor propio el !ue dirigi$ mi vida, el !ue transform$ a un *oven asustado en uno osado, el !ue llev$ a un abogado !ue respetaba la ley a convertirse en un delincuente, el !ue hi#o de un marido amante de su familia un hombre sin hogar. J...K )o soy m,s virtuoso ni m,s sacrificado !ue cual!uier otra persona, pero descubr- !ue ni si!uiera pod-a disfrutar de las pocas y limitadas libertades !ue se me concedieron tras percatarme de !ue mi gente no era libre.i
#8/SD# 9F#68/(

/as organi,aciones est-n ec as para satisfacer las necesidades umanas" #o a. ninguna otra ra,n para su e=istencia" 7obert 'reen@leaf escribi un ermoso ensa.o, QT e institution as ser$antR, en el 2ue aplicaba el concepto de asistente a una organi,acin" 8l ser$icio es el al2uiler 2ue pagamos por $i$ir en este mundo"4
#(TI(# 8/6D# T(##87

U Zillis Iarmon, el cofundador de la Zorld +usiness (cadem., e=pres su con$iccin sobre la institucin de los negocios en estos trminos:
8l mundo de los negocios se a con$ertido en la institucin m-s poderosa del planeta" /a institucin dominante de cual2uier sociedad tiene 2ue tomar la responsabilidad global de sta" Pero el mundo de los negocios no a tenido esta tradicin" Mste es un nue$o rol, no bien entendido ni aceptado" +as-ndose en el concepto de capitalismo . libertad de empresa, desde el principio se dio la presuncin de 2ue las acciones de las

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>2:

muc as unidades de empresas indi$iduales, respondiendo a las fuer,as del mercado . guiadas por la Qmano in$isibleR de (dam Smit , de alguna manera produciran los resultados deseados" Pero en la )ltima dcada del siglo ==, se a ec o e$idente 2ue la Qmano in$isibleR est- fla2ueando" 6ependa de ambiciosos significados . $alores 2ue .a no e=isten" (s 2ue el mundo de los negocios tiene 2ue adoptar una tradicin 2ue nunca a tenido en toda la istoria del capitalismo: compartir la responsabilidad del todo" 4ada una de las decisiones 2ue se toman, cada una de las acciones 2ue se reali,an, deben ser obser$adas a la lu, de esa responsabilidad" !a era )e (a sabi)ur-a 4reo 2ue este milenio ser, la era de la sabidura" /o ser- por la fuer,a de las circunstancias 2ue den a la gente una leccin de umildad, o bien por la fuer,a de la concienciaV o 2ui,- por ambas" 7ecuerde las cinco eras de la $o, de la ci$ili,acin" /a tecnologa de la era del ca,ador@recolector estaba representada por el arco . la flec aV en la era de la agricultura, por las erramientas agrcolasV en la era industrial, por la f-bricaV en la era de la informacin . del traba*ador del conocimiento, por el ser umano, . en la era de la sabidura, por una br)*ula, 2ue simboli,a el poder de elegir nuestra orientacin . propsito . obedecer las le.es o principios naturales Oel norte magnticoP 2ue nunca cambian . 2ue son uni$ersales, intemporales . e$identes" 7ecuerde 2ue, con cada cambio de la infraestructura, al final se reduca alrededor de un :0 ^ de la plantilla" 4reo 2ue esto est- ocurriendo a ora 2ue estamos pasando de la era industrial a la era de la informacin . del traba*ador del conocimiento" /a gente est- perdiendo su traba*o o bien se esttransformando gradualmente por las nue$as e=igencias de sus nue$os traba*os" Personalmente creo 2ue un 20 ^ de los traba*adores actuales se est- 2uedando an2uilosado, . 2ue a menos 2ue se reorienten . se rein$enten a s mismos, en pocos aGos otro 20 ^ se 2uedar- an2uilosado" 8sta era de la informacin se est- transformando tan r-pidamente en la era del traba*ador del conocimiento 2ue necesitar- una in$ersin continua en nuestra educacin . capacitacin para mantenernos al da" 'ran parte de esto lo reali,ar- la escuela de la $ida, pero la gente 2ue $ea lo 2ue est- pasando . sea disciplinada continuar- sistem-ticamente con su educacin asta 2ue ad2uiera la nue$a actitud . las nue$as abilidades necesarias para anticipar . adaptarse a las realidades de la nue$a era" 4on suerte, esto mutar- gradualmente para con$ertir@

33P

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se en la era de la sabidura, cuando la informacin . el saber estn impregnados de metas . principios" Dn)e est (a sabi)ur-a? Sabemos 2ue la informacin no es la sabidura" Tambin sabemos 2ue el saber no es la sabidura" Iace muc os aGos, cuando .o era profesor de uni$ersidad . estaba aciendo el doctorado, fui a $er a un amigo 2ue tambin era mi tutor de tesis" /e di*e: Q9e gustara escribir un traba*o sobre el tema de la moti$acin . el lidera,go: un documento filosfico en $e, de un estudio empricoR" +-sicamente me contest: QStep en, ni si2uiera sabes lo suficiente para acer las preguntas adecuadasR" 8n otras palabras, mi saber estaba en un ni$el, pero tendra 2ue estar muc o m-s all- de ese ni$el si 2uera abordar el tipo de cuestiones 2ue 2uera tratar" 8sto fue mu. traum-tico emocionalmente para m por2ue tena puesto el cora,n . la mente en un enfo2ue filosfico en $e, del cientfico 2ue finalmente acab por tomar" 4rea 2ue la combinacin de la educacin filosfica informal 2ue aba recibido en el instituto . en la facultad de empresariales sera suficiente" #o me di cuenta asta $arios aGos despus de la ra,n 2ue tena mi tutor" Fue una gran leccin de umildad" 8sa leccin de umildad fue el origen de muc as de las cosas 2ue aprend . comprend durante los aGos siguientes" Finalmente aprendemos 2ue cuanto m,s sabemos, m,s sabemos !ue no sabemos. 4onsidrelo de la siguiente forma O$ase la figura <5"<P" 6ibu*amos un crculo, 2ue representa su saber" Su ignorancia est- en la parte e=terior del crculo"

Figura 15.1

>><

Figura 15.2

( medida 2ue nuestro saber aumenta, [2u pasa con nuestra ignorancia\ 8$identemente tambin aumenta, o por lo menos la conciencia de nuestra ignorancia aumenta O$ase la figura <5"2P" (s pues, cuanto m-s se sabe, m-s se da uno cuenta de 2ue no sabe" [1u pasara si intentase alcan,ar ob*eti$os 2ue estu$ieran m-s all- de su saber, las all- de su ,ona segura\ 8sto creara autntica umildad . deseo ie pedir a.uda a los dem-sV a un compaGero o a un e2uipo" Traba*ar con =ito con los dem-s ace 2ue el saber . las capacidades de uno sean producti$as . re2uiere la creacin de un e2uipo complementario ie gente 2ue posea el saber . las capacidades 2ue sir$an de compensacin para acer irrele$antes la ignorancia . los puntos dbiles indi@$iduales" (s es como debera ser" 8sta conciencia debera aumentar nuestro compromiso con un aprendi,a*e tutelado constante, sobre todo en temas tan cruciales co@ <0 el desarrollo personal, las relaciones . el lidera,go" 4reo 2ue cuan@do la informacin . el saber est-n ligados a ob*eti$os . principios dig@nos, se tiene sabidura"
en cierto sentido, el saber disminuye a medida

!ue aumenta la sabidur-a, ya !ue los detalles desaparecen en favor de los principios. .os detalles del saber, !ue son importantes, se ir,n tomando ad oc en cada circunstancia de la vida, pero el h,bito de la utili#aci$n activa de los principios bien entendidos es la posesi$n definitiva de sabidur-a.
(/F786 #D7TI ZI!T8I8(6

>>2

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Dtra forma de decirlo sera 2ue la sabidura es la i*a de la integridad, .a 2ue estintegrada por los principios" % la integridad es la i*a de la umildad . el cora*e" 6e ec o, se podra decir 2ue la umildad es la madre de todas las $irtudes por2ue reconoce 2ue a. le.es o principios naturales 2ue rigen el uni$erso" 8llas son las 2ue mandan" #osotros no" 8l orgullo nos enseGa 2ue somos nosotros los 2ue mandamos" /a umildad nos enseGa a entender . $i$ir seg)n unos principios, por2ue ellos son los 2ue en )ltima instancia rigen las consecuencias de nuestros actos" Si la umildad es la madre, el cora*e es el padre de la sabidura" 4omo realmente $i$imos seg)n esos principios cuando son contrarios a las costumbres, las normas . los $alores sociales, acerlo re2uiere muc o cora*e"
El cora*e no es la ausencia de miedo, sino decidir !ue hay otra cosa !ue es m,s importante !ue el miedo.
(987KS8 7869DD#

8l siguiente cuadro muestra gr-ficamente a las tres generacionesV f*ese tambin en las oposiciones entre cada generacin O$ase la figura <5">P" 0er- 2ue la integridad tiene dos i*as: la sabidura . la mentalidad de abundancia" /a sabidura la obtiene la gente 2ue educa . obedece a su conciencia" /a mentalidad de abundancia se culti$a por2ue la integridad nutre la seguridad interior" 4uando una persona no depende de los *uicios . comparaciones e=teriores para tener un sentido de dignidad personal, se alegra de $erdad por el =ito de los dem-s" Sin embargo, los 2ue tienen una identidad basada en la comparacin no pueden alegrarse del =ito de los dem-s por2ue funcionan con una deficiencia emocional" /a sabidura . la mentalidad de abundancia producen el tipo de paradigmas de los 2ue se a ablado en este libro: paradigmas 2ue lle$an a las personas a creer en la gente, a reafirmar su $ala . su potencial . a pensar en trminos de liberacin en $e, de en trminos de control" 8sta combinacin de sabidura . de mentalidad de abundancia respeta el poder . la capacidad de la gente para elegir" 8sta combinacin tambin respeta el ec o de 2ue la moti$acin es interna ., por tanto, la gente 2ue tiene dic a combinacin no intenta administrar, controlar ni moti$ar a los dem-s" 8ste tipo de lderes inspira en $e, de e=igir" 4ontrola las cosas . dirige OfacultaP a la gente" #o piensa en las opciones cero, sino en terceras alternati$as Wme*ores trminos mediosW" 8st-n llenos de gratitud, re$erencia . respeto acia todas las personas" 0en la $ida como un ba)l

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de recursosV especialmente recursos umanos de oportunidad . de desarrollo constante"

Figura 15.3

!a autori)a) ,ora( > e( (i)eraz4o servi)or #o as ec o lo suficiente, nunca as ec o lo suficiente mientras toda$a sea posible 2ue puedas contribuir con algo de $alor"A
6(' I(99(7SXJD/6

/a sabidura es el uso beneficioso del saberV la sabidura es la informacin . el saber impregnados de las metas . los principios m-s altos" /a sabidura nos enseGa a respetar a todas las personas, a celebrar sus diferencias, a guiarnos por una sola tica: servir por encima de uno mismo. /a autoridad moral es la grande#a primaria Ofortale,a de car-cterPV la autoridad formal es la grande#a secundaria Ocargo, ri2ue,a, talento, reputacin, popularidadP" /o interesante de la autoridad moral es la parado*a 2ue representa" 8l diccionario abla sobre la autoridad en trminos de mando, control, poder, influ*o, regla, supremaca, dominacin, dominio, fuer,a, podero" Pero el antnimo es cortesa, ser$idumbre, debilidad, $a@

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Al repasar la vida !ue llevo, una cosa !ue hago de ve# en cuando, lo !ue m,s me asombra es c$mo a!uello !ue en cierto momento me parec-a importante y atractivo, ahora me resulta casi f6til y absurdo. 2or e*emplo, el 8&ito en todos sus diversos ropa*es/ ser conocido y elogiado/ aparentes placeres como hacer dinero o seducir mu*eres, o via*ar, ir de a!u- para all, por el mundo, de am_ba aba*o por 8l como +atan,s, e&plicando y viviendo todo lo !ue la permanente Vanity Fair ofrece. %irando, ahora, hacia atr,s, todos esos e*ercicios para el contento de uno mismo se aseme*an a una pura fantas-a, una su*eci$n a lo terrenal tal como la entend-a 2ascal .4
9(/4D/9 9C''87!6'8

salla*e" /a autoridad moral es la influencia ad2uirida a tra$s de principios de $asalla*e" 8l dominio moral se consigue a tra$s de la ser$idumbre, el ser$icio . la contribucin" 8l poder . la supremaca moral nacen de la umildad, donde el m-s grande es el ser$idor de todos" /a autoridad moral o la grande,a primaria se consigue con el sacrificio" 7obert X" 'reenleaf, el fundador del moderno mo$imiento del lide@ra,go ser$idor, lo e=pres de esta manera:
Cn nue$o principio moral est- emergiendoV sostiene 2ue la )nica autoridad 2ue merece lealtad es la 2ue garanti,a de forma libre . e=presa la direccin de un lder en respuesta . en proporcin a la condicin e$i@ dente de ser$idor del lder" /os 2ue eligen seguir este principio no aceptar-n tran2uilamente la autoridad de las instituciones e=istentes, sino 2ue responder-n libremente slo ante indi$iduos 2ue an sido elegidos lderes por2ue an demostrado ser unos ser$idores fiables" Si este principio pre$alece en el futuro, las )nicas instituciones $erdaderamente $iables ser-n las 2ue est-n predominantemente dirigidas por ser$idores";

'eneralmente, seg)n mi e=periencia, los m-s altos dirigentes de las organi,aciones $erdaderamente grandes son lderes ser$idores" Son los m-s umildes, los m-s re$erentes, los m-s abiertos, los m-s dispuestos a aprender, los m-s respetuosos . los m-s generosos" 4omo .a emos comentado en este captulo, Jim 4ollins, uno de los autores de la influ.ente obra :uilt to last . autor de la m-s reciente Good to great, dirigi un pro.ecto de in$estigacin de cinco aGos sobre la pregunta: Q[1u catapulta una organi,acin para pasar de ser meramente buena a realmente grande\R" Su profunda conclusin debera cam@

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biar la forma 2ue tenemos de pensar en el lidera,go" Ie a2u cmo describe el Qlidera,go de ni$el 5R:
/os e*ecuti$os con m-s poder de transformacin tienen una me,cla parad*ica de umildad personal . de $oluntad profesional" Son tmidos . feroces" Prudentes . osados" Son poco comunes""" e imparables `"""a las buenas grandes transformaciones no se dan sin lderes de ni$el cinco al mando, simplemente no se dan":

Figura 15.41P

4uando la gente 2ue tiene la autoridad formal o la posicin de poder Ogrande,a secundariaP re usa utili,ar esa autoridad . poder e=cepto como )ltimo recurso, su autoridad moral aumenta por2ue es ob$io 2ue a subordinado su ego . su posicin de poder a fa$or de la ra,n, la persuasin, la amabilidad, la empatia ., en suma, la confia@bilidad" 8n el libro .eading beyond the 9alls, Jim 4ollins aplica su principio al conte=to m-s amplio de una organi,acin:
Primero, los e*ecuti$os deben definir el interior . el e=terior de la organi,acin bas-ndose en los principales $alores . metas, no en los lmites tradicionales" Segundo, los e*ecuti$os deben crear mecanismos de cone=in . compromiso basados en la libertad de eleccin, en $e, de apo.arse en sistemas de coercin . control" Tercero, los e*ecuti$os deben aceptar el ec o de 2ue el e*ercicio del $erdadero lidera,go es in$ersamente proporcional al e*ercicio del poder" 4uarto, los e*ecuti$os deben asumir la

>>A

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realidad de 2ue los muros de la tradicin se est-n $iniendo aba*o . de 2ue esta tendencia se ir- acelerando"<<

Ia. momentos de gran caos, confusin . super$i$encia en los 2ue la mano dura de la autoridad formal debe usarse para de$ol$er las cosas a su sitio, a un nue$o ni$el de orden . estabilidad o a una nue$a $isin" Sin embargo, en la ma.ora de los casos, cuando la gente utili,a su autoridad formal demasiado pronto, su autoridad moral disminu.e" Cna $e, m-s, recuerde 2ue cuando utili,a la fuer,a de su cargo, crea debilidad en tres sitios: en usted mismo, por2ue no estdesarrollando la autoridad moralV en los dem-s, por2ue se acen codependientes con su uso de la autoridad formal, . en la calidad de las relaciones, por2ue no se desarrolla autntica fran2ue,a . confian,a"
.a forma m,s segura de revelar el car,cter de una persona no es en la adversidad sino d,ndole poder.
(+7(I(9 /!#4D/#

#ormalmente se encontrar- con 2ue los 2ue tienen una gran autoridad moral finalmente reciben autoridad formal, como 9-ndela, el padre de la nue$a Sud-frica" Pero no siempre, como en el caso de 'and i, el padre de la nue$a !ndia" Tambin se encontrar-, casi siempre, con 2ue los 2ue tienen autoridad formal . la utili,an bas-ndose en unos principios $er-n su influencia aumentada de forma e=ponencial, como 'eorge Zas ington, el padre de los 8stados Cnidos de (mrica" [Por 2u la autoridad moral aumenta de forma e=ponencial la efecti$idad de la autoridad formal . del poder\ /a gente dependiente es mu. sensible al m-s mnimo mati, de diferencia entre prepotencia . uso de paciencia, amabilidad, delicade,a, empatia . sua$e persuasin" 8sta fortale,a de car-cter acti$a la conciencia de los dem-s . crea una identificacin emocional con el lder . la causa o los principios 2ue ste o sta defiende" 8ntonces, cuando tambin se utili,a la autoridad formal o el poder 2ue otorga la posicin, la gente obedece por los moti$os correctos, por un autntico compromiso en $e, de por miedo" Msta es otra forma de la tercera alternati$a"

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$i*ura ?H<H

Msta es la $erdadera cla$e de la crian,a de los i*os, probablemente la ma.or responsabilidad Qde $o,R 2ue confiere la edad: combinar un alto ni$el de calidad, unos altos $alores . una disciplina co erente con amor incondicional, gran empatia . muc a di$ersin" 6e a 2ue la ma.or prueba de paternidad W. la cla$e para construir una cultura familiar sana . educati$aW sea cmo tratamos a los 2ue nos ponen m-s a prueba" (dem-s, en una poca de grandes dificultades econmicas, la tendencia natural es $ol$er al modelo de mando . control de la era industrial, por2ue la gente teme por su seguridad econmica" (s se siente m-s segura" /a gente tambin tiene tendencia a acerse m-s dependiente . a responder al estilo de mando . control" Pero es precisamente en esta poca cuando el modelo del traba*ador del conocimiento tiene su ma.or efecto . poder, .a 2ue es en estos momentos difciles cuando debemos producir m-s por menos" /a capacidad de producir m-s por menos se basa en liberar el potencial umano en toda la organi,acin, en $e, de caer de nue$o en la trampa tradicional de acer 2ue sean los de arriba los 2ue tomen todas las decisiones importantes . 2ue el resto empuGe los des@ tornilladores" 8ste modelo no funciona en estos tiempos nue$os . difciles" 8n suma, con una mala economa, podramos $ol$er a la teora moti$acional del palo . la ,ana oria por2ue funciona" Pero, aun2ue permita la super$i$encia, no optimi,ar- los resultados"

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F*ese en el contraste entre el lidera,go como posicin Zautori)a) formalP . el lidera,go como eleccin Oautoridad moralP:
#IDE"A0;O COMO<
!OSICI3N 1autori)a) ormal2 0l !oder indica lo que estO bien. La lealtad estO !or encima de la integridad. Llevarse bien< seguir la corriente. Lo (malo* es que te !illen. Los de arriba no lo ace!tan. Los de arriba no lo viven. La imagen lo es todo. (6adie me lo hab3a dicho.* .e hecho lo que me has dicho ha +uncionado. Y ahora Yqu;Z 1-lo ha tanto. no E#ECCI3N 1autori)a) moral2 Lo que estO bien da !oder. La integridad es la lealtad. Recha9o obstinado. Lo (malo* es hacerlo mal. Et4os, pat4os, logos3 1; un modelo< no un cr3tico. (1er en ve9 de !arecer.* "regunta< recomienda. (]uiero hacer...* .a su+iciente de sobra.

2abla 1P

0amos a anali,ar e*emplos pr-cticos de la manera en 2ue las comunidades . los indi$iduos W algunos sin autoridad formal, algunos con slo autoridad moral . algunos tanto con autoridad moral como formal, entre ellos un gran lder militar . otros lderes mundiales . *efes de 8stadoW e*ercitan sus sabias Q$ocesR para satisfacer las necesidades umanas" 1anteni,iento )e( or)en )e (a co,uni)a) 8n todo 8stados Cnidos . en otros lugares del mundo, muc as comunidades an reducido el crimen asta un A0 3 gracias a la sociedad ci$il: la tercera alternati$a" /a primera alternati$a es 2ue la polica refuerce la le." /a segunda alternati$a es reducir las e=igencias en cuanto al comportamiento . $i$ir con el Qdebilitamiento del car-cter moral de la sociedadR" /a tercera alternati$a es utili,ar la autoridad moral para facultar a los ciudadanos Ola sociedad ci$ilP a fin de 2ue to@

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>>:

men parte acti$a en la pre$encin del crimen . a la ora de buscar . *u,gar a los criminales" [1uin proporciona este tipo de lidera,go\ 8l agente de polica 2ue traba*a en la calle" Si estos agentes no fueran Qcon$incentemente buenas personasR Ocomo describe el s eriff +aca del condado de /os Fngeles sus m-s altos criterios de seleccinP, [por 2u deberan los $ecinos, padres, madres, profesores . otros ciudadanos comunes asociarse con la polica en la prevenci$n del crimen . en la identificacin de los criminales\ [4mo se $an a introducir las normas . costumbres sociales en los guetos . los pro.ectos para conseguir una tolerancia cero ante la $iolacin de la le. Oinclu.endo la imprudencia a la ora de cru,ar la calleP si la gente no conecta emocionalmente en su cora,n con los policas de a pie\ 7ecuerde la magnfica descripcin del gran socilogo 8mile 6ur& eim: Q4uando las costumbres son suficientes, las le.es son innecesariasV cuando las costumbres son insuficientes, las le.es no se pueden acer cumplirR" Cn colega mo 2ue imparte clases en los cuerpos de seguridad del 8stado a tiempo completo con frecuencia pregunta a los asistentes, 2ue principalmente son lderes formales Ocomisarios, capitanes, tenientesP: Q[1uines son los $erdaderos lderes en el mantenimiento del orden de la comunidad\R" 7esulta e$idente 2ue los autnticos lderes son los agentes de polica 2ue est-n en la calle" 8llos son los 2ue tienen 2ue implicarse . construir relaciones de confian,a con las familias para pre$enir los delitos . Qtocan el silbatoR Wa menudo ponindose en gra$e riesgoW en barrios llenos de bandas calle*eras, camellos . drogadictos . frecuentes e=plosiones de $iolencia" 8n esas situaciones la autoridad formal no funciona: de ec o, sera contraproducente . ara 2ue las culturas se polari,asen a)n m-s" Slo la autoridad moral produce las normas de pre$encin . de identificacin del crimen" 4omo en la par-bola del pastor, deben conocer a las o$e*as . ser igualmente conocidos Oautntica comunicacinP" /os pastores se preocupan tanto 2ue est-n dispuestos a sacrificar su $ida por la de las o$e*as" Por esta ra,n caminan delante . las o$e*as les siguen" /os pastores contratados dicen 2ue se preocupan pero slo est-n a por Qlo 2ue sacan de esoR Osu sueldoP . abandonan a las o$e*as cuando aparece el QloboR" 6e a 2ue permane,can detr-s de los rebaGos . apli2uen la tcnica de Qel palo . la ,ana oriaR" /os lderes formales son en realidad administradores o, me*or dic o, lderes ser$idores" Pueden a.udar utili,ando el 4D9ST(T u otro programa inform-tico para identificar los problemas potenciales a fin de 2ue los autnticos lderes Wlos policas 2ue est-n en la calleW puedan cortarlos de ra,"

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S1u gran concepto es steT S1u gran leccin para los 2ue creen 2ue es el cargo el 2ue confiere el lidera,goT 8ste nue$o modelo considera a los agentes de polica, con autoridad moral, los autnticos lderes . al resto de los Qde arribaR, administradores de sistemas alineados, lderes ser$idores de los 2ue est-n aba*o" [8s esto realmente un cambio de paradigma, teniendo en cuenta 2ue se trata de un campo tan tradicional, *er-r2uico . altamente autoritario, de mando . control\ 4uando uno lo piensa bien, este e*emplo del mantenimiento de la seguridad ciudadana es e=actamente eso, es un e*emplo de lo 2ue es $-lido . $erdadero en todos los campos del comportamiento umano: la gente 2ue est- al pie del caGn tiene 2ue e*ercer influencia sobre sus clientes o sobre 2uien sea" 8llos son los 2ue tienen 2ue e*ercer el $erdadero lidera,go estableciendo relaciones de confian,a . resol$iendo los problemas con creati$idad"
.a misi$n principal de la polic-a es 2CEVE)NC el crimen y los disturbios. El p6blico es la polic-a y la polic-a es el p6blico, y atnbos comparten la misma responsabilidad sobre la seguridad de la comunidad.GG
S!7 7D+87T P88/, FC#6(6D7 6f" /( PD/!4L( 9D687#(

[oshua !a\rence 8ha,ber(ain /os anales de la istoria militar no tienen una istoria m-s e*emplar de un ombre con autoridad moral 2ue la del roe de la 'uerra 4i$il Jos ua /aBrence 4 amberlain, comandante de la 20a compaGa de $oluntarios de 9aine del e*rcito de la Cnin" 4 amberlain, profesor de uni$ersidad en el +oBdoin 4ollege, obtu$o una e=cendencia temporal para acudir al reclamo de (bra am /incoln en busca de $oluntarios 2ue ingresaran en las fuer,as de la Cnin" Iombre de gran car-cter . con$iccin moral, su carta al gobernador de 9aine fue aceptada . 4 amberlain se alist" (un2ue saba poco del oficio militar, ascendi mu. r-pidamente" 4 amberlain es probablemente m-s conocido por su $alenta . lidera,go en /ittle 7ound Top, en la batalla de 'ett.sburg" Sus rdenes eran asegurar el e=tremo occidental del terreno de la Cnin . e$itar 2ue las fuer,as confederadas 2ue atacaban les flan2ueasen" Ml . sus tropas defendieron la ,ona asta 2ue, finalmente, se 2uedaron sin mu@

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nicin" #o 2ueriendo rendirse, orden al regimiento 2ue Qpreparase las ba.onetasR" 8n palabras del propio 4 amberlain:
8n ese momento de crisis, orden el ata2ue con ba.oneta" Slo una palabra bast" Se e=tendi como la pl$ora a lo largo de las filas, de ombre a ombre, . se con$irti en un clamor, con lo cual las tropas se abalan,aron sobre el enemigo, 2ue se allaba a menos de treinta metros de distancia" 8l efecto fue sorprendente: muc os de los enemigos 2ue estaban en primera lnea de fuego tiraron las armas . se rindieron" Cn oGcial me dispar a la cabe,a con una mano mientras me tenda su espada con la otra" 9antenindonos firmes por nuestra derec a . a$an,ando por nuestra i,2uierda, formamos una amplia Qrueda R ante la cual la segunda lnea del enemigo se rompi . retrocedi, luc ando de -rbol en -rbol, muc os ca.endo prisioneros, asta 2ue arrasamos el $alle . despe*amos el frente de casi toda nuestra brigada"<>

9uc os afirman 2ue fue esa $ictoria de autntico cora*e en /ittle 7ound Top la 2ue permiti ganar la batalla de 'ett.sburg . la 'uerra 4i$il" 4 amberlain tu$o el onor de recibir las armas de la primera unidad de los confederados 2ue se rindi en (ppomatto=" 4uando la guerra acab aba ascendido a teniente general . recibi la medalla de onor del 4ongreso por su actuacin en /ittle 7ound Top" (Gos despus, en agradecimiento por todo lo 2ue aba ec o, sus amigos . antiguos compaGeros de armas le icieron un regalo: un magnfico semental gris moteado de blanco" 4on su caracterstica umildad . modestia, acept gentilmente el regalo pero di*o: Q#ing)n sacrificio o ser$icio mo re2uiere ning)n otro premio 2ue el 2ue otorga la conciencia a todo ombre 2ue cumple con su deberR"<4 ( +resi)ente ]i, Dae*[un4 Tu$e el onor de ser profesor del e= presidente Xim de 4orea del Sur . de algunos de sus conse*eros en la 4asa (,ul en Se)l, 4orea" " Iacia el final de la clase el presidente Xim me pregunt: Q6octor 4o@$e., [cree realmente en las cosas 2ue enseGa\R" Su pregunta me cogi por sorpresa . me puse serio" Tras una corta pausa contest: QSR" 8ntonces me pregunt: Q[4mo lo sabe\R, . .o contest: Q!ntento $i$ir seg)n estas enseGan,as" S 2ue no siempre lo consigo . 2ue fallo muc o, pero siempre $uel$o a ellas" 4reo en ellas, $i$o inspirado por ellas . siempre $uel$o a ellasR" Ml respondi: Q8so no me bastaR" %o le di*e: QSer- me*or 2ue le escuc eR" 9e pregunt: Q[8stusted dispuesto a morir por ellas\R . .o

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le di*e: Q4reo 2ue est- usted intentando decirme algoR" Estaba intentando decirme algo" 9e abl de sus muc os aGos de destierro, de e=ilio, de c-rcel . de $arios intentos de asesinato, entre ellos uno en el 2ue le aban metido en un saco lleno de piedras, lan,ado al mar de 4 ina . luego fue rescatado por un elicptero de la 4L(" 9e abl de la presin a la 2ue le aban sometido para 2ue cooperase con la *unta militar del norte" !ncluso le aban ofrecido la presidencia, pero la aba rec a,ado, por2ue saba 2ue acabara siendo una mera marioneta de la dictadura" /e amena,aron con matarle si no se una a ellos" 8ntonces l di*o: QPues matadme, por2ue si me mat-is slo morir una $e,, pero si colaboro con $osotros, morir cien $eces al da durante el resto de mi $idaR"
Ahora lo s8. Todo hombre da su vida por lo !ue cree. Toda mu*er da su vida por lo !ue cree. A veces la gente cree en muy poco o en nada, as- !ue da su vida por muy poco o por nada...GO
JC(#( 68 (74D

9e cont la istoria de fidelidad . apo.o de su familia durante sus largos . tortuosos suplicios . de su fe como cristiano con$erso . de su profunda fe en la gente . en el mara$illoso poder de la democracia" 9e comunic su creencia en el $alor . el potencial de todas las personas . en el derec o a la libre e=presin" 9e dio un libro mu. personal con las cartas 2ue escribi a sus seres 2ueridos desde la c-rcel 2ue contena sus creencias, con$icciones . compromisos m-s ntimos" !a autori)a) ,ora( co,o un ecosiste,a Cna $e, traba* con un presidente de una nacin del Tercer 9undo llena de corrupcin, $iolencia, rebeliones . guerras 2ue aban durado aGos . aGos" 8l nue$o presidente era una persona de gran cora*e" 4on gran arro*o defendi la importancia del imperio de la le. . de la constitucin . fue mu. $aliente en su insistencia para negociar con los terroristas . con las organi,aciones terroristas" 4ada $e, la gente confiaba m-s en l . se estaba aciendo mu. popular" /e pregunt 2u legado 2uera de*ar para 2ue su traba*o continuase . se institucionali,ase" 9ientras abl-bamos fue comprendiendo 2ue la autoridad moral no era suficiente" 0ea la gran necesidad de una autoridad moral con visi$n de futuro . una autoridad moral institucionali#ada para 2ue

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su gente identificase su $isin de pa, con el imperio de la le. . de la prosperidad a tra$s de una comunicacin de terceras alternati$as o sinrgica, . para 2ue los principios sub.acentes arraigasen en las estructuras . sistemas del gobierno" 8ntonces se podra desarrollar gradualmente una sociedad ci$il con su propia autoridad moral cultural, en la 2ue las normas . costumbres de la sociedad sir$iesen de apo.o al imperio de la le., fomentasen la pre$encin . el mantenimiento del orden en la comunidad . colmaran las necesidades de bienestar . educacin del pueblo" Se daba cuenta de cmo el modelo b-sico 2ue sub@.ace en el octa$o -bito de encontrar nuestra $o, e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.a ilustra estas cuatro formas de autoridad moral" /a autoridad moral cultural siempre se desarrolla mu. despacio, como a ocurrido en todas partes del mundo, incluido 8stados Cnidos" #o obstante, es )til constatar 2u ecosistema conforman los cuatro tipos de autoridad moralV cmo se interrelacionan todos . son in@terdependientes entre s, como un ecosistema fsico" /a esencia de la sabidura es $er la cone=in entre todas las cosas" Pe(-cu(a. 0andhi 9e gustara 2ue a ora $iera una mara$illosa escena de la pelcula Gandhi. 8n esa escena obser$ar- a una persona llena de debilidad . orgullo, pero tambin a una persona 2ue utili, sus dones naturales para desarrollar umildad, cora*e, integridad, disciplina . $isin" 0er- a una persona 2ue subordin todas sus inteligencias a su conciencia, su inteligencia espiritual" 0er- a una persona 2ue tu$o 2ue ganar una $ictoria en la relacin con su mu*er antes de desarrollar la libertad, el poder . la autoridad moral para lle$ar a un gran grupo de indios llenos de ira acia una tercera alternati$a, asta el punto de 2ue estaban dispuestos a sacrificar su $ida por la causa 2ue defendan *untos" 0er- a una persona cu.a $ida e*emplifica el poder de la secuencia de la sabidura de los antiguos griegos: Q4oncete a ti mismo, domnate, entrgateR" (un2ue imperfecto, 'and i es un magnfico e*emplo de una persona 2ue desarroll una enorme autoridad moral a tra$s de la $isin, la disciplina . la pasin gobernadas por la conciencia, . el mundo a cambiado gracias a l" /a !ndia, la segunda nacin m-s grande del mundo, con alrededor de mil millones de abitantes, es una democracia independiente gracias a l" [#o es realmente increble 2ue l nunca fuera elegido . 2ue no tu$iera autoridad formal\ Ml mismo de@

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ca 2ue una persona cual2uiera 2ue utili,ase su poder podra aber ec o lo mismo" 4uando $ea esta escena de Gandhi, 2ue gan un Dsear a la me*or pelcula, estudie los matices de las e=presiones lingdsticas . faciales, de las iniciati$as . las reacciones, del desarrollo de las costumbres, normas, $alores, ob*eti$os . $isin" 8s un $deo 2ue $ale la pena comprar o al2uilar . estudiar con nuestros seres 2ueridos . compaGeros de traba*o" 6isfrute de la pelcula" !os )ones )e naci,iento, nuestro revesti,iento cu(tura( > (a sabi)ur-a 8l ilo 2ue engar,a el -bito de encontrar nuestra $o, con el de inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.a re$ela cmo, poco a poco, a pesar de nuestros dones de nacimiento, se introduce un re$estimiento cultural 2ue podramos llamar, utili,ando una met-fora inform-tica, soft9are. !gual 2ue un ordenador, por mu. potente 2ue sea, no puede funcionar fuera de su soft9are, los indi$iduos, las organi,aciones . las sociedades no pueden funcionar fuera de sus costumbres, normas . creencias culturales Wa no ser 2ue seamos como 9u am@mad %unus O$ase el captulo <P, cu.a $isin de la gente, la disciplina . la pasin estaba influida . guiada por su conciencia asta 2ue finalmente sustitu. su antiguo soft9areW, no slo en la mente de los indi$iduos sino tambin dentro de las nociones rgidas . limitadas de las mentes de las familias, las instituciones . la sociedad" Mste es un magnfico e*emplo de la superacin de los pre*uicios" Se puede $er 2ue la umildad . el cora*e de %unus son los padres de su integridad . los abuelos de su sabidura . de su mentalidad de abundancia" Csted tambin puede acer lo mismo" Puede acer de Q8ncontrar una $o, propia e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.aR un -bito profundamente arraigado de 4D#D4!9!8#TD, (4T!TC6 . I(+!/!6(6" Simplemente escuc e a su propia conciencia, su propia fuente de sabidura, . obser$e cmo puede $er a tra$s del defectuoso re$estimiento cultural o soft9are en los distintos -mbitos de las necesidades umanas 2ue enumeraremos a ora" 4ada una de ellas estpresentada en forma de dilema" 8n el -mbito personal, [no estara de acuerdo en 2ue la gente !uiere tran!uilidad y buenas
relaciones, pero no estara tambin de acuerdo en 2ue la gente !uiere mantener sus costumbres y su estilo de vida? [1u dira la conciencia, empapada de sabidura\ [#o estara usted de acuerdo en

2ue una persona, de alguna manera, necesitara ganar

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una $ictoria personal sacrificando lo 2ue 2uiere por un propsito m-s ele$ado e importante, por lo 2ue est- bien\ 8nfo2uemos el dilema desde el -mbito de las relaciones" [#o cree usted 2ue las relaciones est-n basadas en la confian#a? [#o cree tambin 2ue la mayor-a de los individuos piensan m,s en primera persona1 mis deseos, mis necesidades, mis derec os\ [1u dictaminara la sabidur-a1 no nos dirigira a centrarnos en principios 2ue fundamenten la confian,a . a sacrificar el Q.oR por el QnosotrosR\ 0eamos a ora dos dilemas en el -mbito organi,acional" [#o es acaso normal 2ue los *efes !uieran m,s por menos, es decir, m-s producti$idad con menos coste, . 2ue los empleados !uieran m,s de lo !ue les beneficia por menos tiempo y esfuer#o? [(caso no es un fenmeno com)n\ [1u dictaminara la sabidur-a? [1u sucede con lo 2ue e denominado encargar, esto es, desarrollar acuerdos de actuacin de ganarNganar con terceras alternati$as sacrificando el control o la ab@ dicacin en fa$or del facultamiento, para 2ue as los *efes . los empleados estn en el mismo plano de liberar el potencial umano . producir m-s por menos\ 0eamos otro dilema mu. abitual del -mbito organi,acionalV piense bien en esto: [acaso los negocios no se gu-an por las reglas econ$micas del mercado? Pero piense tambin en esto: [acaso las organi#aciones no se gu-an por las reglas culturales del lugar de traba*o? 8n otras palabras, a. dos grupos diferentes de normas en funcionamiento: las econmicas . las culturales" [1u dictaminara la sabidur-a? [1u pasara si se pudiera introducir el mercado en la cultura del lugar de traba*o para 2ue cada persona . e2uipo, utili,ando los criterios basados en los principios, tu$iera acceso a la informacin de >A0H .No de la tabla de resultados e2uilibrada\ [(caso esta informacin, combinada con las compensaciones tanto e=trnsecas como intrnsecas, no creara un incenti$o natural para 2ue los empleados se centrasen completamente en satisfacer las necesidades umanas del mercado . las necesidades de todos los grupos de inters\ Se podra incluso aplicar esta forma sabia de pensar a la propia sociedad al tratar con su dilema fundamental" 8n pocas palabras: [no estara usted de acuerdo en 2ue la sociedad funciona a partir de sus valores sociales predominantes? Pero, [no estara tambin de acuerdo en 2ue la sociedad tiene !ue vivir con las consecuencias del funcionamiento sin m,cula de los principios y leyes naturales? [1u pasara si pudiera alinear los $alores, costumbres . le.es sociales con los principios sacrificando el inters indi$idual por el bienestar general\ [Se da cuenta de cmo la sabidur-a resuel$e todos estos tipos de dilemas en el conte=to ma.or de la satisfaccin de las necesidades

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umanas\ [Se da cuenta tambin de por 2u el sacrificio es algo tan imperati$o\ 8l sacrificio significa renunciar a algo bueno en fa$or de algo me*or, as 2ue en realidad, cuando tenemos la firme $isin de satisfacer una necesidad en concreto, no podemos llamarlo sacrificio aun2ue un obser$ador e=terno lo considerase as" 8ste tipo de sacrificio sincero es la esencia de la autoridad moral" !a so(ucin )e +rob(e,as a travs )e un ,o)e(o basa)o en +rinci+ios (l principio del libro e dic o 2ue si el paradigma de la persona completa de la naturale,a umana es preciso, debera proporcionarnos una inusitada capacidad para e=plicar, predecir . diagnosticar los ma.ores problemas de nuestra organi,acin" 9e reafirmo en lo 2ue e dic o" 4reo de $erdad 2ue el sencillo modelo de la persona completa . el simple proceso de desarrollo representan la simplicidad en el e=tremo opuesto a la comple*idad" ( lo largo de los aGos e pedido a cientos de miles de personas de todo el mundo 2ue identificasen su ma.or desafo personal, el 2ue no les de*a dormir por las noc es" /uego les peda 2ue identificasen su ma.or problema profesional u organi#acional. Ie a2u un resumen de las respuestas m-s comunes Of*ese en la similitud con los problemas . desafos mencionados al principio del libroP:

2abla 11

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Cna $e, m-s, confo en 2ue usted pueda tomar cual2uiera de estos desafos personales u organi,acionales ., en el marco de los principios de este libro encarnados en los tres modelos de grande,a, sepa cmo empe,ar a solucionar el problema" Simplemente tome cual2uier problema al 2ue se enfrente . piense en lo 2ue podra acer con visi$n, disciplina, pasi$n, conciencia . los siete h,bitos en el -mbito personalV con el modelado, e&ploraci$n, alineamiento . facuitamiento como lder, . con claridad, compromiso, trasposici$n, sinergia, posibilitaci$n . responsabilidad en el conte=to de la misi$n, la visi$n . los valores de una organi,acin" 4omo en el caso de la relacin ecolgica entre las cuatro dimensiones de la autoridad moral, descubrir- una gran ecologa . secuencia entre los modelos de grande,a . sus diferentes elementos a la ora de solucionar sus problemas" Dbser$e de nue$o el modelo de enfo2ue . e*ecucin basados en principios 2ue se ofrece a continuacin Ofigura <5"AP" Tambin puede resultarle interesante comprobar la utilidad del concepto de lder de este libro $ol$iendo a %a& ' %a& . pensando como un Qpe2ueGo timnR" 8l (pndice ? WQDtra $e,, %a& ' %a&E W muestra cmo 9a= . el seGor Iarold pueden utili,ar los lentes de solucin de problemas de los cuatro roles del lidera,go para transformar la forma 2ue tienen de traba*ar . superar sus ma.ores desafos"

Figura 15.K

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Piense otra $e, en el poder integral del modelo de persona completa Ocuerpo, mente, cora,n . esprituP" Se basa en las cuatro inteligenciasNcapacidades: !9, !8, !F . L8S" 7epresenta las cuatro moti$acionesNnecesidades b-sicas de la $ida: $i$ir, amar, aprender, de*ar un legado" 7epresenta los cuatro atributos del lidera,go personal: $isin, disciplina . pasin, gobernadas por la conciencia" %, finalmente, representa estos cuatro atributos generales de las organi,aciones Oincluidas las familiasP en forma de cuatro roles: modelado, e=ploracin, alineamiento . facultamiento O$ase la figura <5"?P" Q8ncontrar nuestra $o,R es un concepto sinrgico seg)n el cual el todo es m-s grande 2ue la suma de las partes, de forma 2ue cuando respetamos, desarrollamos, integramos . e2uilibramos las cuatro partes de nuestra naturale,a, estamos e=plotando todo nuestro potencial . obtenemos una satisfaccin duradera"
4 AT"I-UTOS 4 "O#ES

4 INTE#I;ENCIAS

Figura 15.7

Abra su cora#$n. Tome el modelo de la persona completa Wcuerpo, mente, cora,n . esprituW . f*ese en lo poderosa 2ue es la e=presin Qabra su cora,nR" F-sicamente, significa mantenerlas arterias limpias con una dieta adecuada . buen e*ercicio para tener un cora,n fuerte . sano" (brir el cora,n emocionalmente significa 2uerer implicar a la gente para solucionar *untos los problemas . escuc ar atentamente para llegar a un acuerdo" (brir el cora,n mentalmente significa aprender constantemente, $er a las personas como personas completas . liberarse del pensamiento de Qremedios r-pidosR de forma 2ue el lidera,go se con$ierta realmente en nuestra eleccin" (brir el cora,n espiriEtualmente significa guiar nuestras $idas con una sabidura ma.or, con una conciencia di$ina cu.a tica es encontrarnos a nosotros mismos $olc-ndonos en el ser$icio a los dem-s: acerlo bien aciendo el bien@ Cna sus cuatro inteligencias . decida, . $a.a a traba*ar con el espritu de Zinston 4 urc ill: Q( todo ombre le llega ese momento es@

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pecial en la $ida en el 2ue metafricamente le tocan el ombro . le ofrecen una oportunidad para acer algo mu. especial, )nico para l . 2ue se adec)a a sus aptitudes" 1u gran tragedia si ese momento le coge sin la preparacin o la titulacin re2uerida para el traba*o 2ue constituira su me*or momentoR" 8onc(usin 8ste libro tena como principal ob*eti$o enseGar un paradigma b-sico: 2ue las personas son personas completas Wcuerpo, mente, cora,n . esprituW" 4uando una persona emprende el proceso secuenciaA del octavo h,bito de encontrar su propia $o,, eligiendo e=pandir su influencia e inspirando a los dem-s para 2ue encuentren su $o,, aumenta su libertad . su poder de eleccin para resol$er sus ma.ores dificultades . satisfacer las necesidades umanasV aprende 2ue el lidera#go puede finalmente convertirse en una elecci$n, en $e, de ser un cargo, de forma 2ue el lidera,go Wel arte de posibilitarW se distribu.a ampliamente por las organi,aciones . la sociedad ., por tanto, mientras 2ue gestionamos o controlamos las cosas, dirigimos OfacultamosP a las personas" 4on respecto al paradigma de las personas, emos aprendido 2ue todos los seres umanos son mu. $aliosos por s mismos, 2ue est-n dotados de un enorme, casi infinito potencial . capacidad" Iemos aprendido 2ue el camino para aumentar esa capacidad es magnificar nuestros dones . talentos" 8ntonces, como una flor 2ue florece en prima$era, se nos otorgan o se nos abren m-s dones . talentos, . nuestras cuatro capacidades o inteligencias se liberan para lle$ar una $ida e2uilibrada, integrada . poderosa" Tambin ocurre lo contrario" Si descuidamos nuestros dones . talentos, stos, como un m)sculo 2ue no se utili,a, se atrofiar-n . se ec ar-n a perder" Tambin emos aprendido 2ue la cultura en la 2ue $i$imos . traba*amos a diseGado para nosotros un soft9are de mediocridad, o, en otras palabras, para no apro$ec ar todo nuestro potencial" 4ual2uier cosa 2ue no llegue a ser una persona completa es una cosa, . las cosas tienen 2ue ser controladas o administradas" 8ste soft9are de mando . control de la era industrial a lle$ado a la cultura del lugar de traba*o a pensar 2ue la ma.or fuente de ri2ue,a reside en el capital . en el material o ma2uinaria" Tambin emos aprendido 2ue tenemos integrado el poder de reescribir ese soft9are, . 2ue ese poder nos inspira para dirigir OfacultarP a la gente, 2ue tiene poder de eleccin, . para controlar las cosas, 2ue no tienen ese poder"

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8l paradigma del proceso de desarrollo contesta al QcmoR . al Qcu-ndoR . nos enseGa a con2uistarnos primero a nosotros mismos subordinando lo 2ue 2ueremos ahora a lo 2ue 2ueremos despu8s. 8l proceso es cada $e, m-s emocionante por2ue es cada $e, m-s poderoso al e=pandir nuestras elecciones . capacidades" Si seguimos los principios Osimboli,ados por una br)*ulaP 2ue siempre apuntan al norte, desarrollamos gradualmente la autoridad moralV las personas confan en nosotros ., si realmente las respetamos, $emos su $ala . su potencial . las implicamos, podemos llegar a compartir una $isin com)n" Si, a tra$s de nuestra autoridad moral Ogrande,a primariaP, ganamos la autoridad formal, o el cargo Ogrande,a secundariaP, *untos podremos institucionali,ar esos principios para 2ue el cuerpo . el espritu se alimenten constantemente, lo cual nos lle$ar- a grados increbles de libertad . poder para e=pandir . profundi,ar en nuestro ser$icio" 8n suma, el tipo de lidera,go 2ue crea seguidores slo surge cuando ponemos el ser$icio por encima de nosotros mismos" /as organi,aciones, tanto las pri$adas como las p)blicas, aprenden 2ue slo se pueden mantener si satisfacen las necesidades umanas" 6e nue$o, el ser$icio por encima de uno mismo" Mse es el $erdadero (6# del =ito" #o se trata de Qlo 2ue puedo sacar de estoR sino de Q[2u puedo aportar\R" :us!u8 a mi =ios, y a mi =ios no encontr8. :us!u8 mi alma y mi alma se me escapaba. :us!u8 a mi hermano para servirle en su necesidad y los encontr8 a los tres1 a mi =ios, a mi alma y a ti.
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7nas <(ti,as +a(abras ( usted como lector, le aseguro su $ala . su potencial" 8spero sinceramente aberle comunicado los principios de este libro con la claridad suficiente para 2ue no slo a.a llegado a $er la $ala . el potencial 2ue a. dentro de usted, sino para 2ue encuentre su $o, . lle$e una $ida de grande,a inspirando a muc as otras personas, organi,aciones o comunidades para 2ue encuentren la su.a" !ncluso aun2ue $i$a en unas circunstancias orribles, es precisamente en esas circunstancias en las 2ue encontrar- la necesidad de elegir su propia respuesta" 8s entonces cuando Qla $ida nos llamaR para ser$ir a a2uellos 2ue nos rodean de cu.as necesidades somos cons@

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cientes" 8s al acer esto cuando encontramos nuestra autntica Q$o,R en la $ida" Iaddon Xlingberg, Jr", autor de la perspica, biografa de 0i&tor . 8ll. Fran&l, 7hen Dfe calis out to us Ouno de los dos pro.ectos en los 2ue traba* antes de fallecerP, articul el tema fundamental de la $ida de Fran&l de esta forma:
Para Fran&l, como la espiritualidad es en esencia autotrascendencia, trae consigo la libertad umana" Pero no es libertad de sino libertad para. #o somos libres respecto a nuestra naturale,a biolgica, .a sean los impulsos instinti$os, los legados genticos o las funciones . disfunciones de < nuestro cerebro . nuestro cuerpo" Tampoco somos libres respecto al alcance de las influencias sociales, de desarrollo . ambientales" Pero somos libres para tomar una postura acia stas, incluso en contra de stas" Somos libres para acer lo 2ue 2ueramos con las cartas 2ue nos an tocado, para elegir 2u respuesta daremos a los acontecimientos del destino, para decidir 2u causa o personas recibir-n nuestra de$ocin" % esta libertad para implica una obligaci$n para. Todos nosotros somos responsables de algo, de alguien" Ctili,ando nuestra libertad para actuar con responsabilidad en el mundo, destapamos el sentido, el significado de nuestras $idas" hnicamente cuando nuestra $oluntad de llenar de sentido nuestra $ida se frustra nos dedicamos a la b)s2ueda de placer personal OFreudP o de =ito econmico o social O(dlerP" 4uando una persona e*erce libertad . responsabilidad espiritual, se produce una gran cantidad de efectos: tran2uilidad, buena conciencia . satisfaccin" Pero stos se dan de forma natural, como subproductos, por as decirlo" Pero perseguirlos directamente ara su consecucin improbable o imposible, di*o Fran&l" #o a. nada como esfor,arse por alcan,ar la tran2uilidad de espritu para mantener los ner$ios a flor de piel" 4oncentrar nuestros esfuer,os para conseguir una buena concien@ cia puede lle$ar a la ipocresa o a la culpaV o a ambas" Iacer de la salud nuestro principal ob*eti$o podra lle$arnos a algo parecido a la ipocondra" Para Fran&l, stos no son fines 2ue a. 2ue perseguir en s, ni si2uiera para nuestro propio bien" 8n $e, de ello, surgen como consecuencias naturales para las personas 2ue $i$en por otra cosa, por algo m-s grande"<A 4on mi ma.or con$iccin, le transcribo las palabras del general Jos ua /aBrence 4 amberlain: /a inspiracin de una causa noble 2ue impli2ue intereses umanos en toda su magnitud permite a los ombres acer cosas 2ue nunca aban soGado 2ue fuesen capaces de acer, . 2ue no eran capaces de acer solos" /a conciencia de pertenecer, fundamentalmente, a algo 2ue est- m-s all- de la indi$idualidadV de formar parte de una personalidad 2ue llega asta no sabemos dnde, en el espacio . en el tiempo, engrandece el

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cora,n hasta el e=tre,o del ideal del alma . /or,a e( ,eOor )e los caracteres"

9i abuelo, Step en /" 7ic ards, fue uno de mis m-s influ.entes mentores" 9i amor . respeto . admiracin por l es infinito" Su $ida estaba totalmente dedicada a ser$ir a los dem-s" /os 2ue le conocan le consideraban una de las personas m-s sabias 2ue aban conocido" 4onclu.o con gratitud por el lema $ital 2ue comparti conmigo: /a $ida es una misin . no una carrera, . el propsito de toda nuestra educacin . nuestro saber es 2ue podamos representarle a Ml . ser$ir a esa misin de la $ida en Su nombre . acia Sus propsitos" P78'C#T(S % 78SPC8ST(S P. Por qu es e( sacri/icio tan i,+ortante +ara (a autori)a) ,ora(? 0. 8l sacrificio significa en realidad renunciar a algo bueno por algo me*or" !ncluso se podra considerar una ele$acin del ni$el" 4uando una persona tiene una $isin 2ue $a m-s all- de ella misma, 2ue se centra en una causa o pro.ecto importante al cual esa persona est- conectada emocionalmente, entonces el $erdadero camino m-s f-cil es poner el ser$icio por encima de uno mismo" Para esa persona ello no representa un sacrificio" Para un obser$ador e=terno parecera un sacrificio por2ue se est- negando un bien actual" /a felicidad es esencialmente una consecuencia de subordinar lo 2ue 2ueremos a ora a lo 2ue 2uerremos al final" 8n $e, de ser el camino m-s difcil, el sacrificio es el camino m-s f-cil para alguien 2ue est- profunda, espiritual . emocionalmente conectado a una causa o a una $ocacin o al ser$icio de otra persona" 8l ser$icio por encima de uno mismo es la tica de todas las grandes religiones . de todas las filosofas . psicologas 2ue an perdurado" (lbert Sc Beit,er di*o: Q#o s cu-l ser- $uestro destino, pero una cosa s s: los )nicos 2ue ser-n realmente felices ser-n a2uellos 2ue a.an buscado . descubierto cmo ser$irR" P. ( t+ico )e ,o)a era antes (a 4estin )e ca(i)a) tota( G'I1HR (ue4o /ue e( /acu(ta,iento, > ho> en )-a es (a innovacin5 8u( ser e( )e ,a?ana? 0. Sugiero 2ue sea la sabidura" Si no se tienen principios en el centro del cora,n . del alma de una persona . en las relaciones . !a cultura de una organi,acin, no se puede establecer una $erdadera

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confian,a" % sin $erdadera confian,a no puede aber facultamiento" 4uando las normas toman el lugar del criterio umano, no se puede culti$ar un clima de inno$acin . creati$idadV en $e, de ello se fomentar- la cultura del peloteo" Sin un alto grado de confian,a . unas estructuras . sistemas alineados basados en un paradigma de abundancia, no se puede obtener una gestin de calidad total OT19P" #ecesariamente la era de la sabidura, en mi opinin, seguir- a la era de la informacin, en la 2ue la esencia del lidera,go ser- ser un lder ser$idor" P. 1e 4usta e( conce+to )e una or4anizacin basa)a en +rinci+ios5 s +osib(e tras(a)ar(o a una co,uni)a)? 0. Por supuesto" Si puede reunir a un n)mero suficiente de personas comprensi$as 2ue sean los lderes naturales . formales en la educacin, los negocios, el gobierno . otras profesiones, e incluso a personas sin autoridad formal 2ue tengan muc a autoridad moral . un gran inters, . consigue 2ue se in$olucren en el proceso de enseGar los siete -bitos . los cuatro roles a organi,aciones . familias en toda la comunidad, es increble los muc os beneficios 2ue se pueden conseguir" Iemos ec o esto en muc as, muc simas comunidades de todo el mundo"

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P(. 1e resu(ta casi i,+osib(e ca,biar )e hbitos5 s eso razonab(e? 6o> e( <nico? 0. #o est- usted solo" Permtame e=plicarle por 2u" 1ui,- recuerde Wo a.a $isto recientemente en un $deo o alguna pelculaW las im-genes 2ue muestran el $ia*e a la luna del (pollo <<" /os 2ue lo presenciamos est-bamos completamente parali,ados" 4asi no d-bamos crdito a nuestros o*os cuando $imos a unos ombres caminando sobre la luna" [( 2u cree usted 2ue se dedicaron m-s esfuer,os . energas en el $ia*e al espacio\ [( recorrer cuatrocientos mil &ilmetros asta la luna\ [( $ol$er a la Tierra\ [( girar alrededor de la luna\ [( separar . acoplar los mdulos lunares . de mandos\ [( despegar de la luna\ #o, a ninguna de estas cosas" #i si2uiera a todas ellas *untas" Fue a despegar de la Tierra" Se gast muc a m-s energa en los primeros pocos minutos del despegue de la Tierra Wen los primeros pocos &ilmetros de $ia*eW de la 2ue se gast en cuatrocientos mil &ilmetros durante $arios das" /a fuer,a de gra$edad en esos primeros pocos &ilmetros era enorme" Se necesit un mpetu interno ma.or 2ue la fuer,a de gra$e@ dad . la resistencia de la atmsfera para poner la na$e finalmente en rbita" Pero una $e, 2ue lo consiguieron, casi no se necesit ninguna ]energa para acer el resto de las cosas" 6e ec o, cuando se pregun@ t a uno de los astronautas cu-nta energa se gast cuando el mdulo lunar se separ del mdulo de mandos para ba*ar a inspeccionar la luna, contest: Q9enos de la 2ue necesita el aliento de un bebR" 8ste $ia*e lunar proporciona una impactante met-fora para describir lo 2ue se necesita para romper con los antiguos -bitos . crear unos nue$os" /a fuer,a de la gra$edad de la Tierra se podra comparar a los -bitos profundamente arraigados, a las tendencias programadas por la gentica, el ambiente, los padres . otras figuras significantes" 8l peso de la atmsfera de la Tierra podra compararse a las culturas sociales . organi,acionales m-s amplias de las 2ue formamos

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parte" Son stas dos fuer,as mu. poderosas . debe usted tener una $oluntad interna m-s fuerte 2ue estas dos fuer,as para 2ue el despegue tenga lugar" Pero una $e, 2ue sucede, se asombrar- de la libertad 2ue le da" 6urante el despegue, los astronautas tienen mu. poca libertad o poderV todo lo 2ue pueden acer es seguir con el programa" Pero en cuanto se liberan de la fuer,a de gra$edad de la Tierra . de la atmsfera 2ue la rodea, e=perimentan una increble oleada de libertad" % tienen muc as, muc simas opciones . alternati$as" Si simplemente inicia el camino de encontrar su $o, e inspirar a los dem-s para 2ue encuentren la su.a . no se aparta de l, desarrollar- el poder de este nue$o -bito de crecer . cambiar en este mundo de o. lleno de desafos, comple*idad . oportunidades" P2. Por un (a)o esto> mu. e,ociona)o > ,u> intri4a)o +or sus ense?anzas5 Pero, +or otro (a)o, ,e +re4unto si rea(,ente +ue)o hacer(o5 0. 8so es mu. onesto por su parte, pero le sugiero 2ue se aga dos preguntas antes de intentar abordar la pregunta de la competencia" /a primera es: >=eber-a acerlo\ Msta es una pregunta de $alor" /a segunda es: >;uiero acerlo\ Msta es una pregunta de moti$acin . trata de su $o, . su pasin e=clusi$as" Si puede contestar 2ue s a las dos preguntas, entonces plantese la pregunta: [Puedo acerlo\ Msta es una pregunta de competencia . trata de conseguir la capacitacin . la educacin adecuadas" #o confunda las tres preguntas" #o intente contestar una pregunta de $alor con una respuesta de capacitacin, una pregunta de moti$acin con una respuesta de $alor o una pregunta de competencia con una respuesta de moti$acin" Piense clara . cuidadosamente en las tres preguntas: [Puedo acerlo\ [1uiero acerlo\ [6ebera acerlo\ 9antngalas separadas para poder identificar el me*or punto de partida" P3. Por qu e( (i)eraz4o es un te,a tan can)ente ho> en )-a? 0. /a nue$a economa est- basada principalmente en el traba*o del conocimiento" 8so significa 2ue la ri2ue,a a emigrado del dinero . las cosas a la gente, el capital tanto intelectual como social" 6e ec o, nuestra ma.or in$ersin financiera recae en los traba*adores del conocimiento" 8l traba*o del conocimiento a pasado del potencial de contribucin aritmtico al potencial de contribucin e=ponencial . geomtrico, . este tipo de capital intelectual . social es la cla$e para apuntalar u optimi,ar todas las otras in$ersiones" 8s m-s, el estilo de gestin del control . los sistemas de Qlas personas como gastoR de la era industrial se est-n 2uedando cada $e, m-s obsoletos .No dis@ funcionales a causa de las fuer,as competiti$as del mercado" Tambin

LAS VEINTE PRE&UNTASHAS FRECUENTES

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a. cada $e, m-s conciencia de 2ue la dimensin umana, especialmente el ni$el de confian,a, es la ra, de todos los problemas" /a parte m-s mane*able es la m-s difcil de mane*ar, . todo el mundo est- empe,ando a saberlo" Msa es la ra,n por la 2ue el lidera,go es la ma.or de las artesV es el arte de posibilitar. P;. 'o)o esto me resu(ta ,u> i)ea(ista > ,ora(ista5 'a( co,o estn (as cosas, no s si a(4o )e esto es +osib(e5 0. /a pregunta m-s profunda 2ue se tiene 2ue acer es: [Ia. espacio entre el estmulo . la respuesta\ 8n otras palabras: [Tenemos $erdadera . realmente el poder de elegir, sean cuales sean las circunstancias\ Si puede contestar con sinceridad 2ue s a esta pregunta, se dar- cuenta de 2ue el idealismo es realismo" /as mara$illas electrnicas de o. en da no se pueden Q$erR, pero aun as se puede confiar en ellas . se sabe 2ue son reales" (ntes de 2ue se descubrieran o in$entaran, no eran QrealesR, eran slo meros constructos ideales" 4uando dice 2ue estas cosas son demasiado moralistas, est- ablando del bien . el mal" 8n el fondo de su cora,n, usted sabe 2ue a. una diferencia entre el bien . el mal . 2ue, si elige el bien, se producen consecuencias diferentes a las 2ue se produciran si eligiese el mal" Por eso estas ideas son idealistas . moralistas, cosas ambas 2ue son mu. realistas" P5. 7ste) )ice que (a autori)a) ,ora( cu(tura( es (a /or,a ,s avanza)a )e autori)a) ,ora(5 Iu quiere )ecir con eso? 0. Tome, por e*emplo, la 6eclaracin de !ndependencia de 8stados Cnidos" /os sentimientos 2ue a. en ese documento representan una autoridad con $isin de futuro" /a 4onstitucin intent institucionali#ar los $alores de 2ue Qtodos los ombres son iguales al nacerR . de 2ue Qest-n dotados por su 4reador de unos derec os inalienables entre los cuales est-n la $ida, la libertad . la b)s2ueda de la felicidadR" /a 4onstitucin estaba alineada con la $isin . con el sistema de $alores de la 6eclaracin de !ndependencia" /a 6eclaracin deca QtodosR los ombres, pero las mu*eres no tu$ieron derec o al $oto durante dcadasV muc os de los fundadores tenan escla$os, pero la proclamacin de la emancipacin no tu$o lugar asta oc enta aGos despus, . toda$a o. a. profundos focos de pre*uicios raciales" /a autoridad moral cultural siempre se desarrolla m-s despacio 2ue la autoridad mo@ ral institucionali,ada o con $isin de futuro" Pero, en )ltima instancia, es la cla$e para desarrollar una sociedad armoniosa" /a cla$e no est- en el gobierno, 2ue representa la fuer,a o la le., ni en los indi$iduos pri$ados o en las organi,aciones empresariales pri$adas, 2ue representan la libertad" 8stdentro de los indi$iduos . los grupos 2ue adoptan significados . $alores comunes 2ue est-n realmente conectados a sus cora,ones . mentes" 8ste ni$el de $oluntariado crea una so@

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ciedad civil, 2ue es la me*or tercera alternati$a entre la le. . la libertad" Msta es la asuncin sub.acente detr-s del pensamiento . los escritos de (dam Smit , autor de .a ri!ue#a de las naciones. 9uc o antes de escribir este cl-sico escribi una obra titulada Teor-a de los sentimientos morales. 8ste libro, 2ue fue la base de sus obras posteriores, incluida .a ri!ue#a de las naciones, se basaba en la idea de 2ue la $irtud . la buena $oluntad intencionadas eran la base tanto del sistema econmico de la libertad de empresa como del sistema poltico de una democracia representati$a" 6emostraba 2ue si la $irtud indi$idual se deterioraba, ni el mercado libre ni la democracia podran sobre$i$ir" PB. 7ste) )ice que uno )e (os +rob(e,as /un)a,enta(es es que esta,os uti(izan)o e( ,o)e(o in)ustria( en (a era )e( trabaOa)or )e( conoci,iento, +ero acaso no so,os to)av-a una nacin in)ustria(iza)a? 1ire,os )on)e ,ire,os ha> in)ustria5 0. 8so es cierto, pero la naturale,a del traba*o de valor a"adido en esas industrias lo reali,an cada $e, m-s traba*adores del conocimiento, en $e, de traba*adores manuales" (s pues, no estamos ablando de acabar con la industria" 8stamos ablando de utili,ar un paradigma de lidera,go diferente dentro de esas industrias" 6e ec o, este paradigma podra retroceder para instaurarse en la era agraria o gran*era" Fuera de las ciudades a. gran*as por todas partes" (portan un $alor aGadido a tra$s de los puntos fuertes de la era industrial . de la era de la informacin" 8stamos ablando m-s bien de un es2uema mental 2ue de un ambiente fsico" PN. 8,o crean co)e+en)encia (as cu(turas autoritarias? 0. Pinselo bien" Si a. un lder autoritario 2ue lo controla todo, [2u acen los subordinados\ Dbedecen de la forma m-s pasi$a posibleV esperan a 2ue se les diga lo 2ue an de acer . acen lo 2ue se les a dic o" 8l comportamiento confirma la percepcin de 2ue el lder autoritario sigue mandando . controlando, lo cual, a su $e,, *ustifica la pasi$idad de los subordinados" 8n otras palabras, se con$ierte en una profeca 2ue conlle$a su propio cumplimiento" Todo esto impide el facuitamiento de las capacidades e inteligencia de las personas" /as infrautili,a" /as con$ierte en cosas 2ue pueden ser administradas o controladas" 8l ciclo de codependencia alimenta una cultura politi,ag da de peloteo en la 2ue el bien est- definido por la conformidad o por la lealtad . en la 2ue el mal est- en 2ue te pillen" 8sta din-mica tambin produce un acuerdo disfuncional en el 2CM* la gente dice 2ue s cuando en realidad 2uiere decir 2ue no" 8limina e conflicto saludable . genera resentimiento, ira, obediencia maliciosa falta de confian,a, ba*a calidad . un traba*o pobre" 8ste tipo de sent@

LAS VEINTE PRE&UNTAS M%S FRECUENTES

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mientos sin e=presar nunca llega a morir del todoV son enterrados $i$os . salen a la lu, de formas a)n peores" 8l lder autoritario toma entonces la responsabilidad de los resultados . se centra en la eficienciaV esto es, mtodos, procesos . pasos de forma 2ue las reglas empie,an a sustituir al criterio umano" Todo esto refuer,a el concepto de lidera,go como posicin, no como eleccinV se con$ierte en parte del (6# cultural" Poco a poco se $a aciendo e$idente la $erdad de la afirmacin de lord (cton de 2ue Qel poder corrompe . el poder absoluto corrompe absolutamenteR" Todo el mundo se sir$e entonces slo a s mismo . subordina su integridad a complacer al *efe" 8l problema es 2ue, en la nue$a economa, las culturas codepen@dientes institucionali,adas )nicamente pueden sobre$i$ir a tra$s de la ignorancia del mercado, los subsidios artificiales . el terror, o con una pesada tradicin 2ue se mantiene slo por2ue la competiti$idad es tambin codependiente" Todo este crculo puede romperlo una persona 2ue $ea el lidera,go como una eleccin, 2ue empiece a con$ertirse en un Qpe2ueGo timnR de un crculo de influencia ma.or . 2ue se apo.e en la pragm-tica de un mercado competiti$o para romper el crculo $icioso" 8ste lidera,go representa la autoridad moral, 2ue nace de elegir $i$ir seg)n unos principios . 2ue casi siempre implica alguna forma de sacrificio" Pero en una economa de mercado libre, se situar- en primer lugar sencillamente por2ue es pragm-ticoV funciona, produce m-s por menos" P". 8,o encaOa to)o esto en una ,a(a econo,-a o, )i4a,os, en una buena econo,-a +ero con una in)ustria en )ec(ive? 0. 8nca*a muc o m-s, simplemente por2ue el ma.or recurso es la capacidad creati$a de la gente 2ue piensa en terceras alternati$as en momentos difciles" Sin embargo, la tendencia natural es 2ue la gente $uel$a al modelo industrial transaccional de mando . control, 2ue no se puede mantener a largo pla,o" 8n una situacin de crisis a corto pla,o, en la 2ue la cultura tiene un propsito com)n de super$i$encia, el modelo autoritario podra le$antar la empresa" 4omo di*o una $e, 8isen oBer: Q#o se le abla de democracia al ombre 2ue est- en las trinc erasR" Pero, al final, necesitar- 2ue todo el mundo se impli2ue a fondo para 2ue los cambios significati$os sean sostenibles" 8sto re2uiere un lidera,go de confian,a . autoridad moral" PE. 8,o encaOan (os siete hbitos en los cuatro roles del lidera#%o7 $e,os inverti)o 4ran canti)a) )e tie,+o > )inero en e( a+ren)izaOe )e (os siete hbitos5 0. 7ecuerde 2ue los siete -bitos est-n basados en unos principios" /os siete -bitos son principios de car-cter en forma de !ui8n y

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!u8 es uno/ los cuatro roles son lo !ue hace uno para e*ercer influen cia de lidera,go en una organi,acin" 4uando pone los siete -bito en el conte=to de los cuatro roles, representan el rol de modelado" 8s to ace 2ue los ? -bitos sean estratgicos por2ue son el modelado 2ue reali,a mientras est- poniendo en pr-ctica los otros tres roles" /os principios sub.acentes en los siete -bitos son como un profundo po,o o acufero 2ue pro$ee de agua a todos los otros po,os subterr-neos como la gestin de calidad total OT19P, el facultamiento a los e2uipos, la inno$acin, etc" PFO. !os escn)a(os cor+orativos a ,enu)o hacen a to)o e( ne4ocio Scu(+ab(e +or asociacinT5 sto co(oca en e( +unto )e ,ira e( te,a )e( carcter5 8,o se )esarro((a e( carcter +ersona( > cu(tura(?R c,o se +ue)e evitar este ti+o )e +rob(e,as? 0. Tu$e la oportunidad de traba*ar acerca de lo 2ue aconteci tras la cat-strofe de T ree 9ile !sland, los disturbios de 7odne. Xing . el caso de 8==on 0alde, . b-sicamente me encontr con 2ue todos estos desastres eran agudas manifestaciones de un fenmeno cultural mu. profundo, la punta del iceberg de la gente 2ue ace las cosas mal, cierra, destru.e las cosas, ace caso omiso de lo malo, luego la pillan . los medios lo difunden todo" 4reo 2ue es una $aliosa leccin para todas las organi,aciones" (nalice lo 2ue es m-s importante para usted: su $isin . su sistema de $alores" 0uel$a a e=aminar todos sus procedimientos . pr-cticas, estructuras . sistemas, para $er si tienen institucionali,ados esas $isiones . $alores" 8l feedbac( debera refle*ar la opinin sincera de los conse*eros, pro$eedores, clientes . la cadena de $alor entera" #o puede de*arse con$encer de 2ue no e=isten los problemas en los 2ue se a metido" (l final, las consecuencias se pagan" /a lealtad no debe ser un $alor m-s ele$ado 2ue la integridadV de ec o la integridad es la lealtad" 1uiere 2ue su mdico le diga la $erdad aun2ue no 2uiera orla" 1uiere 2ue el mdico sea fiel a su profesin siendo sincero con usted" (s pues, tambin con su organi,acin, considrese un profesional cu.a ma.or lealtad es acia los principios morales . profesionales, no acia su institucin" Msta es la forma m-s clara de ser leal a su institucin" /a me*or forma 2ue cono,co de desarrollar car-cter en una organi,acin no es ponerlo en una especie de o*a de notas en la 2ue las personas se *u,guen las unas a las otras, sino responsabili,ar a la gente de los resultados, medidos con una tabla de resultados e2uilibrada, 2ue re2uieran un ma.or ni$el de desarrollo del car-cter" 6e esta forma no estar- *u,gando el car-cter de alguien, sino 2ue slo le estar- dando la responsabilidad 2ue re2uiere el desarrollo del car-cter"

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P11. 8,o se +ue)e ,antener una cu(tura +ositiva en (a que > con/ianza )es+us )e una re)uccin )e +(anti((a? 0. [Sabe usted por 2u las culturas se deterioran despus de una reduccin de plantilla\ Por2ue no se siguen los principios, las personas no est-n implicadas, no est-n informadas . no saben 2uin $a a ser el siguiente" #o entienden los criterios 2ue guan las decisiones 2ue se $an a tomarV puede 2ue no estn mu. enterados en trminos econmicos de la industria, la economa . la empresa" Personalmente e $isto a muc as organi,aciones pasar momentos mu. difciles 2ue re2ueran decisiones mu. difciles pero 2ue las tomaban de una forma asombrosamente basada en los principios" 4on una comunicacin transparente . abierta, con una implicacin . una participacin sincera . elocuente, ad irindose a un con*unto de $alores fi*os basados en los principios . .endo un paso m-s all-, la gente 2ue se $ea negati$amente afectada . sus familias saban 2ue la organi,acin aba ido m-s all- slo por ellos, . la buena $oluntad de la comunidad aument" P12. 2 ,enu)o tene,os cursi((os )e )esarro((o )e( (i)eraz4o, sesiones /uera )e( trabaOo, sesiones es+ecia(es, 4ente )e /uera que viene a (a or4anizacin a a>u)arnos5 6on ,u> <ti(es, nos ins+iran > nos (evantan (a ,ora(, +ero en +ocos )-as to)o vue(ve a (a nor,a(i)a)5 Iu reco,ien)a uste)? 0. Saber . no acer es no saber" Cno puede inspirarse . en$alentonarse temporalmente con unos conocimientos . unas abilidades nue$os e importantes pero, si no los aplica, en realidad no los sabe" Si las estructuras . los sistemas del ambiente no le incenti$an para 2ue los apli2ue, no los aplicar- . no los sabr,. (l final, este tipo de e=periencias son contraproducentes . alimentan el cinismo en una cultura" /os esfuer,os por cambiar . todas las nue$as palabras cla$e de la gestin pueden llegar a ser como una nube de algodn, 2ue sabe bien durante un segundo . luego se e$apora" /a cla$e es coger el material, enseGarlo, debatirlo e intentar institucionali,arlo introduciendo los principios fundamentales en los procesos diarios de cmo se ace el traba*o diario . de cmo se recompensa a la gente" 8ntonces calar-" %a no ser- algo secundarioV formar- parte del blo2ue principal" P13. X si e( en/oque si,+(e,ente no /unciona? 0. Si la gente no lo aplica, no funcionar-" #o a. ninguna frmula m-gica" 7e2uiere muc o compromiso, paciencia . persistencia, sobre todo al acer cambios o transiciones de una actitud . con*unto de abilidades a otra actitud . con*unto de abilidades diferentes" /as erramientas asociadas ser-n de muc a a.uda pero, en )ltima instancia, la gente debe comprometerse a traba*ar"

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P1;. 8u( es (a ,eOor /or,a )e iniciar estos ca,bios, asu,ien)o que >a (os ha>a hecho )entro )e ,- ,is,o? 0. Si estu$iera conduciendo un coc e con el pie en el freno, [cu-l sera la forma m-s r-pida de a$an,ar: apret-ndolo o liberando el freno\ 8$identemente, liberando el freno" 6e forma similar, con las culturas de las organi,aciones, a. fuer,as conductoras . fuer,as de contencin" /as fuer,as conductoras normalmente son las realidades lgicas . econmicas, 2ue seran el e2ui$alente a pisar el pedal del acelerador" /as fuer,as de contencin son normalmente culturales . emocionales . representan el freno" ( tra$s de las terceras alternati$as . de la comunicacin sinrgica, las fuer,as de contencin se con$ierten en fuer,as conductoras" #o slo ar- a$ances significati$os, sino 2ue stos estar-n apo.ados culturalmente gracias a esta implicacin . compromiso" /a teora del campo de fuer,a de Xir& /eBin est- implcita en esta respuesta" P15. s to)o este ,ateria( nuevo? !(evo o>en)o estas i)eas )es)e que era Ooven5 !as veo en to)as +artes )e nuestra historia5 0. 8so es cierto" 6e ec o, para completar su obser$acin, le dir 2ue es a causa de una constitucin basada en principios . a causa del mercado libre por lo 2ue $emos la liberacin del potencial umano en 8stados Cnidos, donde el 4,5 ^ de la poblacin mundial produce casi un tercio de los bienes del mundo" /a e$idencia del poder de estos paradigmas . principios conlle$a unos resultados espectaculares" 7ecuerde, los principios son uni$ersales e intemporales" /os principios m-s significati$os son los 2ue me*or aprenden o, me*or dic o, se ganan los gran*eros, simplemente por2ue est-n cerca de la naturale,a . de las le.es o principios naturales" Saben 2ue no se pueden amontonar en una gran*a como la gente intenta acer en instituciones social@mente organi,adas como las escuelas" 8l atletismo competiti$o de primer ni$el es otra met-fora e=celente por2ue, una $e, m-s, no a. masificacin" Ia. 2ue pagar un precio para participar" 8l sentido com)n no es la pr-ctica com)n" Por eso a. una necesidad de reno$acin . de $ol$er a comprometerse . a restaurar la tica del car-cter . del lidera,go basado en principios" P1B. st este ,ateria( basa)o en (a investi4acin? 0. Si se refiere a estudios empricos de doble $alidacin, noV es decir, con la e=cepcin de nuestros estudios cientficos sobre las brec as de e*ecucin" Si se refiere a un an-lisis istrico, a una re$isin de la bibliografa . a la utili,acin de una amplia in$estigacin sobre la accin, s" P1N. Iu or4anizaciones son ,o)e(os )e este ti+o )e i)eas? 0. 8ncontrar- modelos en todos los campos del empeGo umano@

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8st-n por todas partes: organi,aciones como la (" +" 4ombs Sc ool . el submarino D++ +anta Fe, las encontrar- all- donde $a.a" /a pregunta del milln es: [4u-nto poder tienen los traba*adores\ [4u-nto enfocan . e*ecutan las principales prioridades de la organi,acin\ /as empresas 2ue anali, Jim 4ollins en su libro Good to great son organi,aciones poderosas con lderes umildes . fero,mente decididos 2ue facultan muc o a sus subordinados" 8l facultamiento, e$identemente, no es la solucin a todo" /a ma.ora de las organi,aciones de primer orden se an dirigido o se est-n dirigiendo acia un cuadro de informes integral" (linear las operaciones con la estrategia, con el mercado, re2uiere muc o criterio" 9uc as organi,aciones 2ue antes tu$ieron =ito est-n a ora en decli$e" Se necesita una $igilancia constante a la ora de atraer . desarrollar a las me*ores personas, de establecer la tica del lidera,go en el (6# cultural, as como gran cantidad de autoridad moral personal, con $isin de futuro e institucional para seguir manteniendo el camino acia la grande,a" P1". s ste un ,ateria( bsica,ente re(i4ioso? 0. /os principios tienen por definicin una base moral . espiritual, pero no son e=clusi$os de ninguna religin en concreto" %o los e enseGado por todo el mundo en el conte=to de distintas religiones, . e citado sus distintos te=tos sagrados" /os principios son autnticamente uni$ersales e intemporales" (ntes me sorprenda, pero actualmente .a no, al $er lo 2ue pasa cuando consigues implicar a la gente de cual2uier lugar del mundo en cual2uier -mbito de la organi,acin en el desarrollo de su sistema de $alores" 4uando el espritu de una $erdadera apertura . sinergia est- presente, . cuando la gente estrealmente informada, todos los $alores seleccionados son esencialmente los mismos" Se utili,an palabras diferentes, surgen pr-cticas diferentes 2ue refle*an esos $alores, pero el sentido sub.acente siempre aborda las cuatro dimensiones de las 2ue emos ablado a lo lar@ go de esta obra: la fsicaNeconmica, la social o de las relaciones, la mental o del desarrollo del talento, . la espiritual, 2ue tiene 2ue $er tanto con el sentido como con la integridad" Si 2uiere tener una e=periencia interesante, estudie las declaraciones de misin de unas cuantas organi,aciones 2ue a.an ec o esas declaraciones a tra$s de la implicacin . la identificacin, a lo largo del tiempo" Ctili,ar-n palabras diferentes, pero descubrir- 2ue b-sicamente est-n diciendo lo mismo, aun2ue puede 2ue no estn $i$iendo seg)n esos principios" P1E. sto> )esani,a)o e i,+aciente5 s quiz )e,asia)o tar)e +ara ca,biar? 0. 'ran pregunta" 6e ec o, creo 2ue el problema fundamental 2ue tiene la gente 2ue duda de la $alide, de estas ideas no son las

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ideas" 4asi todo el mundo las encuentra ra,onables" 8l problema es 2ue dudan de ellos mismos" /o )nico 2ue puedo decir es: empiece po co a poco ., en las pe2ueGas cosas, -gase promesas . c)mplalas" 6e*e 2ue su conciencia le gue sobre 2u promesas debe acer" Cna $e, 2ue las a.a ec o, por pe2ueGas 2ue sean, c)mplalas" Poco a poco su sentido del onor ser- ma.or 2ue sus cambios de umor" 4uando $a.a ad2uiriendo cada $e, m-s sensacin de autocontrol, autodominio, seguridad . competencia, ser- capa, de acerse promesas ma.ores . cumplirlas, adentrarse en nue$os campos, abandonar su ,ona segura . tomar m-s iniciati$as" 7ecuerde la istoria del -rbol de bamb) c ino" Ia. una especie de bamb) c ino 2ue, cuando uno lo planta, no $e 2ue cre,ca durante aGos" Slo un pe2ueGo brote, eso es todo" Cno lo abona, lo riega, lo culti$a . lo cuida . ace todo lo 2ue puede para 2ue cre,ca, pero no $e nada" 8n el 2uinto aGo, esta especie de bamb) c ino crece asta $einticinco metros" 8n su etapa inicial, todo el crecimiento se produce ba*o tierra, en la ra," /uego, una $e, 2ue tiene las races bien colocadas, todo el crecimiento sale por encima de la tierra . se ace $isible, demostrando a los cnicos todo el crecimiento 2ue a tenido lugar durante todo el tiempo" 6el mismo modo, el ni$el personal del desarrollo del car-cter siempre precede al establecimiento de confian,a en las relaciones interpersonales, 2ue precede a la creacin de una cultura en una organi,acin 2ue realmente e*ecuta sus principales prioridades" #unca es demasiado tarde" /a $ida es una misin, no una carrera" P2J. 8,o se sabe que sus ense?anzas /uncionan? 0. 8n realidad slo se sabe traba*ando en ello" Saber . no acer es en realidad no saber" Dtra forma de comprobarlo es obteniendo los resultados pragm-ticos 2ue pro$ienen de las personas a las 2ue ser$imos Wlos clientes, propietarios, empleados o ciudadanosW . obteniendo buena informacin sobre nuestro e2uipo . nuestra propia cultura" (l fin . al cabo, tengo m-s fe en el discernimiento a tra$s de la conciencia, combinado con la observaci$n . la medici$n, 2ue en la obser$acin . la medicin sin discernimiento" 4reo 2ue la ma.ora de las personas saben en su fuero interno muc as cosas 2ue deberan estar aciendo . muc as cosas 2ue no deberan estar aciendo" Si sencillamente act)an sobre ese saber, sus otras preguntas ser-n intrascendentes" (l final, esas preguntas tambin obtendr-n una respuesta, no slo aprendiendo las respuestas sino gan,ndose las respuestas"

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(PM#6!48 < 8/ 68S(77D//D 68 /(S 4C(T7D !#T8/!'8#4!(SN4(P(4!6(68S: C#( 'CL( P7F4T!4( P(7( /( (44!K#

( )esarro((o )e (a inte(i4encia /-sica @ &V 8mpecemos por el cuerpo, por la inteligencia fsica O!FP, .a 2ue el cuerpo es el instrumento de la mente, el cora,n . el espritu" Si somos capaces de subordinar el cuerpo al espritu Wes decir, de subordinar nuestros apetitos . pasiones a nuestra concienciaW seremos dueGos de nosotros mismos" /as personas 2ue $i$en a merced de sus apetitos . pasiones, . no seg)n su conciencia, no son capaces de entregarse" Su espacio entre el estmulo . la respuesta se reduceV pierden su libertad personal, al tiempo 2ue creen estarla e*erciendo plenamente" 8l cuerpo es un buen sir$iente pero un mal amo" /a cl-sica e=presin griega para designar el autodominio de la $ida WQ4oncete a ti mismo, domnate, entrgateRW ofrece una secuencia magnfica" ( mi entender, disponemos de tres $as fundamentales para desarrollar nuestra inteligencia fsica" 8n primer lugar, una nutrici$n sabia/ en segundo lugar, e*ercicio e!uilibrado y consistente/ . en tercero, descanso adecuado, rela*acin, gestin del estrs . mentalidad de pre$encin"
.as investigaciones demuestran hoy en d-a !ue la incapacidad de organi#arse eficientemente produce enve*ecimiento prematuro, p8rdida de la claridad mental e incluso el blo!ueo de nuestra inteligencia innata. Tambi8n lo inverso es cierto1 a mayor coherencia interna, mayor eficiencia en todos los sistemas fisiol$gicos y mayor creatividad, adaptabilidad y fle&ibilidad.G
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D E S A" " O # # O D E # O S T " E S ! " I N C I !A# E S COM!ONENTES DE #A I N T E # I ; E N C I A $5SICA

Cna nutrici-n sabia 0:ercicio equilibrado consistente mentalidad de

Descanso adecuado< rela:aci-n< gesti-n del estr;s !revenci-n Figura 51.1

8n la ma.or parte del mundo ci$ili,ado se an entendido . aceptado ampliamente estas tres $as" Se trata, en efecto, de una cuestin de sentido com)n" Pero sentido com)n no es lo mismo 2ue pr-ctica com)n" 9u. poca gente las pone en pr-ctica" 8n su celebrado libro, The po9er offull engagement, Jim /oe r . Ton. Sc Bart, resaltan 2ue la cla$e del alto rendimiento . la reno$acin personal est- en la gestin de la energa, no del tiempo" #aturalmente, respetan la gestin del tiempo, pero e=plican 2ue el principal criterio 2ue debemos aplicar a la gestin de nuestro tiempo es el 2ue define cmo gestionamos nuestra energa" Tras estudiar la naturale,a . las le.es naturales 2ue gobiernan a toda la umanidad, destacan la importancia de respetar el ciclo 2ue oscila entre acti$idadNrendimiento . descansoNreno$acin" (plican el mtodo de la persona completa: cuerpo, mente, cora,n . espritu" (mbos autores destacan asimismo la importancia de los -bitos, 2ue llaman rituales, para aumentar nuestra energa . capacidad de rendimiento" C#( #CT7!4!K# S(+!( 4asi todos sabemos lo 2ue debemos comer o de*ar de comer" /a cla$e est- en el e2uilibrio" #o tengo reparo alguno en reconocer 2ue no so. un e=perto en nutricin, pero como casi todo el mundo, e sido educado para saber 2ue nuestros cuerpos . sistemas, incluido el sistema inmunolgico, se $uel$en m-s fuertes cuantos m-s cereales, $erduras, frutas . protenas ba*as en grasas comamos" 4uando comemos carne O. es me*or no e=cederseP, nos con$iene elegir carne con poca grasa" Por otro lado, las in$estigaciones re$elan cada $e, m-s

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$enta*as del consumo regular de pescado" Ia. muc os tipos de comida Ocomo gran parte de la comida r-pida, las comidas procesadas . dulcesP, altas en grasas saturadas . en a,)car, 2ue con$iene probar slo mu. de $e, en cuando o, sencillamente, nunca" Pero, una $e, m-s, recuerde: la cla$e est- en el e2uilibrio . en la moderacin" (prenda a no ser indulgente consigo mismo . a no ponerse morado de comida" (prenda, en otras palabras, a captar el momento en el 2ue debe de*ar de comer Ocuando est- satisfec o . siente 2ue dentro de poco estar- un poco demasiado llenoP" Por )ltimo, beba muc a agua Oentre seis . die, $asos diariosP" 6e esa forma, se optimi,an las funciones del cuerpo . se contribu.e decisivamente al esfuer,o Wdieta . e*ercicio regularW por mantener la forma fsica . un peso saludable" Tambin e llegado a creer en la eficacia . la sabidura de los a.unos ocasionales, en perderse una o dos comidas para 2ue descanse . se purgue todo el sistema digesti$o" Pero mi propia e=periencia me enseGa 2ue el ma.or beneficio no es tanto fsico como mental . espiritual" 4asi todas las principales religiones enseGan 2ue el a.uno es un instrumento para desarrollar ma.ores ni$eles de autodominio . autocontrol, as como una conciencia m-s profunda de lo dependientes 2ue somos" 4reo firmemente 2ue cuando logramos controlar correctamente nuestros apetitos, me*oramos nuestra capacidad para controlar nuestra pasiones . purificar nuestros deseos" 8sto le procurar- un $erdadero sentimiento de umildad . ma.or perspecti$a sobre las cosas realmente importantes de la $ida" Tambin e conocido las consecuencias negati$as de comer demasiado, de las dietas e=tremas . de la ingesta irrefle=i$a de comida basura" 9i ma.or tentacin me sobre$iene en la carretera, cuando al final del da llego agotado al otel . pido 2ue me sir$an en mi abitacin" 8n mis momentos de escasa lucide, . autoindulgencia, me do. cuenta de 2ue mi mente, mi espritu e incluso la calidad de mi sueGo se $en alterados" 8l mtico entrenador 0ince /ombardi sola decir: Q8l cansancio nos con$ierte a todos en cobardesR" #o a. duda de 2ue esto es cierto en mi caso, por2ue cuando esto. mu. cansado tengo tendencia a caer en la autoindulgencia . eso afecta efecti$amente a mi mente . espritu durante un da o dos" 4uando subordinamos el cuerpo a la mente . al espritu, es enorme el flu*o de pa, . confian,a 2ue liberan la disciplina . el autodominio" 6e ec o, cuando noto dolores de ambre 2ue no est-n directamente relacionados con el ambre de $erdad sino 2ue responden, m-s bien, a la interrupcin de una adiccin al a,)car, me digo: Q#ada sabe me*or 2ue estar delgadoR" Tambin me

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imagino cmo estos Qdolores de ambreR engullen las reser$as de grasa" 4uando subordinamos el gusto a la nutricin reeducamos nuestras papilas gustati$as para dar $o, a los miles de millones de clulas 2ue piden a gritos una correcta alimentacin" Pero en realidad, todo esto es de orden personal . cada cual debe decidir lo 2ue entiende por nutricin sabia" S creo, en cambio, 2ue casi cual2uiera puede e=perimentar las enormes $enta*as de ganar su batalla pri$ada con el cuerpo" 8sta $ictoria tambin repercute en nuestra capacidad para producir $ictorias p)blicas en nuestras relaciones con otras personas . reorientarnos acia una $ida de ser$icio . contribucin" 8J874!4!D 81C!/!+7(6D % 4D#S!ST8#T8 Iacer e*ercicio con regularidad Wcardio$ascular, fuer,a . fle=ibilidadW me*ora radicalmente tanto nuestra calidad de $ida como nuestra esperan,a de $ida" #uestra sociedad a adoptado estilos de $ida cada $e, m-s sedentarios e inacti$os" Pero a. muc simas maneras de acer e*ercicio de forma regular" 8mpiece poco a poco, lo importante es 2ue pueda resistir" Iaga algo a diario o por lo menos entre tres . cinco $eces por semana" 8li*a una acti$idad 2ue le di$ierta . se adapte a sus necesidades . condiciones m-s propias" 4onsulte con su mdico" 0are el tipo de e*ercicios, lo 2ue le permitir- fortalecer di$ersas partes de su cuerpo . e$itar- 2ue se aburra o se arte de una )nica acti$idad" ( muc a gente le encanta caminar, lo m-s $igorosamente posible" ( otros les gusta correr, nadar, traba*ar en el *ardn o ir en bicicleta" 9uc a gente apro$ec a los e2uipos de gimnasios diseGados para un entrenamiento aerbicoNcardio$as$ular como cintas rodantes, bicicletas est-ticas, m-2uinas de subir escaleras, simuladores de remos, etc" /e$antar pesas, como otros e*ercicios de fuer,a, tiene muc os efectos positi$os para personas de todas las edades: se me*ora la fuer,a, la postura . la energa, se ralenti,a . se detiene el deterioro de los uesos . se aumenta la capacidad corporal de 2uemar caloras" Personalmente, no tengo suficientes palabras para e=presar los efectos positi$os 2ue tiene para m el e*ercicio e2uilibrado . consistente" 8n mi opinin, la principal recompensa es de orden mental . espiritual, m-s 2ue fsico, aun2ue me impresionan los estudios 2ue ilustran los efectos fsicos positi$os del e*ercicio regular" 8l e*ercicio aerbico, en el 2ue se emplean los grandes m)sculos de la pierna para fortalecer el cora,n . los sistemas circulatorios, lo 2ue a su $e,

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nos permite procesar o=geno con m-=ima eficiencia, siempre a sido la base de mi programa de e*ercicios" 9i e*ercicio aerbico preferido siempre a sido correr, pero di$ersas acti$idades deporti$as an de*ado a mis rodillas fuera de combate, por lo 2ue a ora tengo 2ue recurrir a la bicicleta est-tica" Pero me e dado cuenta de 2ue mientras pedaleo con la bicicleta tambin puedo dedicarme a otras acti$idades" Puedo ablar con personas por telfono . lle$ar negocios, aun2ue sea *adeando como un =ar( Vader frentico" Puedo mirar programas educati$os o de entretenimiento por tele$isin" Puedo mantener interesantes con$ersaciones con mi mu*er, i*os o amigos 2ue estn aciendo e*ercicio al mismo tiempo 2ue .o" #os animamos unos a otros o intercambiamos nuestras me*ores ideas sobre lo 2ue funciona o no" Tambin e llegado a creer firmemente en la importancia de los e*ercicios de tonificacin muscular . fle=ibilidad" 7ecuerdo a un entrenador 2ue me obser$aba acer e*ercicios depress banca. /o 2ue me di*o, fundamentalmente, es 2ue llegara lo m-s le*os posible . entonces iciera un )ltimo le$antamiento" /e pregunt por 2u . me respondi 2ue los ma.ores a$ances se consiguen mu. al final del e*ercicio, cuando la fibra muscular est- al lmite de sus fuer,as . se rompe OdolorP, tras lo cual se recompone . se refuer,a en apenas cuarenta . oc o M oras" Para m, fue una e=periencia instructi$a . fascinante, por2ue apenas me cansaba . senta dolor 2uera parar" Pero el entrenador se par a mi lado . me di*o: Q4uando no puedas m-s te su*etar la ba@irraR" 8s una gran met-fora, 2ue tambin sir$e para describir las otras tres dimensiones de la $ida" 4uando llegamos al lmite de nuestras fuer,as, aumenta nuestra capacidad" 8merson lo a e=presado as: Q4uando nos empeGamos en seguir aciendo algo, se $uel$e m-s f-@*cil, no por2ue la naturale,a de la cosa a.a cambiado sino por2ue me@*ora nuestra capacidad para acerlaR" 9i compromiso particular consiste en e*ercitarme aerbicamente entre cinco . seis das por semanaV acer e*ercicios de tonificacin muscular tres das por semana . alguna clase de stretching o de .oga para la fle=ibilidad seis das por semana" Tambin Pilates me a.ud a fortalecer mis m)sculos internos" 4ada persona debe estudiar su pro@!pia situacin . decidir lo 2ue le pare,ca m-s acertado" Pero una $e, m-s, esto. con$encido de 2ue el e*ercicio me*ora nuestro propio sentido del autocontrol . el autodominio, lo 2ue enri2uece nuestra $ida de forma global . ampla $erdaderamente el margen entre el estmulo . la respuesta" 4uando pasaba semestres enteros dando clases en la uni$ersidad, sola animar a los estudiantes para 2ue desarrollaran sus propios ob*e@

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ti$os particulares, a2uellos concretos 2ue 2uisieran cumplir durante el semestre correspondiente" /a inmensa ma.ora de los alumnos inclua la alimentacin correcta . el e*ercicio fsico regular entre sus ob*eti$os 8sto es lo 2ue .o llamara un Qacuerdo ganarNganarR con los estudiantes, . una $e, lo asuman, eran plenamente responsables" Tambin deban compartir todo lo 2ue fueran entendiendo o aprendiendo a ra, de estas e=periencias . autoe$aluarse, teniendo en cuenta los ob*eti$os asumidos" 8sta e$aluacin se con$irti en una parte importante de la nota de la asignatura, de modo 2ue tenan moti$acin tanto interna como e=terna" (lgunos estudiantes no 2ueran asumir esta faceta fsica" #o aba incon$eniente" Tendran 2ue establecer . responder por otros ob*eti$os 2ue les pareciera 2ue deban alcan,ar" #o creera los resultados 2ue consiguieron los estudiantes 2ue lograron $encer su adiccin al a#6car o a la comida basura . acer e*ercicio al menos treinta minutos tres das por semana" 4ulti$ar estos -bitos . romper con los antiguos fue algo tan increble e impactante 2ue afect todas sus relaciones" Se not en su energa, en su agude,a intelectual, en sus estudios . en su sentido de autodominio" (l final del semestre, los alumnos 2ue no aban seleccionado metas fsicas escuc aban el relato de los 2ue aban elegido . cumplido sus ob*eti$os de domino fsico . lamentaban no aber ec o lo mismo" P-rese un momento a pensarlo" 4ual2uier persona tiene una semana de <A; oras" Pero si afila la sierra fsicamente, digamos 2ue aciendo e*ercicio e2uilibrado . consistente, aun2ue no sea m-s 2ue durante dos o tres de estas <A; oras, e=perimentar- el efecto positi$o de estas dos o tres oras sobre las restantes <AA, inclu.endo la profundidad . calidad de su sueGo, . empe,ar- a notar el tremendo efecto . el poder 2ue entra en su $ida gracias a esta clase de autodominio" 8l poder de la mente sobre el cuerpo" 68S4(#SD (684C(6D, 78/(J(4!K#, '8ST!K# 68/ 8ST7MS % 98#T(/!6(6 68 P7808#4!K# /a obra del gran pionero . lder de la in$estigacin sobre el estrs, el doctor Ians Sel.e, re$ela 2ue a. dos clases de estrs: el distr8s . el eustr8s. 8l distrs se produce cuando odiamos nuestro traba*o, la presin de la $ida parece multiplicarse . nos sentimos $ctimas" 8l eustrs es el producto de la tensin positi$a entre el punto en el 2ue nos encontramos . el 2ue 2ueremos alcan,ar Oalg)n ob*eti$o, pro.ecto o causa importante 2ue realmente nos mue$e . mo$ili,a nuestros talentos . pasionesV en dos palabras: nuestra $o,P" 8l doctor Se.le a de@

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mostrado, con sus interesantes in$estigaciones empricas, 2ue el eus@trs refuer,a el sistema inmunolgico . aumenta la longe$idad, as como la capacidad para disfrutar de la $ida" 7esumiendo, no deberamos e$itar el estrs, siempre . cuando se trate del tipo adecuado de estrs, el eustrs: nos fortalecer- . apuntalar- nuestras capacidades" 4omo es natural, abr- 2ue compensarlo . mati,arlo con descanso adecuado . rela*acin, lo 2ue se conoce como Qgestin del estrsR, o, m-s precisamente, Qgestin del eustrsR" Se.le e=plica 2ue las mu*eres $i$en apro=imadamente unos siete aGos m-s 2ue los ombres por ra,ones psicolgicasNespirituales . no fisiolgicas" Q8l traba*o de una mu*er nunca termina"R 8n crculos mdicos se acepta ma.oritariamente 2ue los estilos de $ida por los 2ue opta la gente son los causantes de dos enfermedades de cada tres" 8stas opciones tienen 2ue $er con la alimentacin, el tabaco, la falta de descanso . de rela*acin, el intento de 2uemar la $ela por los dos e=tremos . una larga serie de abusos infligidos al cuerpo" 9uc os mdicos ac acan di$ersas enfermedades a factores genticos pero, como emos seGalado antes, siempre e=iste un espacio entre el estmulo . la respuesta . cuando la gente toma conciencia de l . de su propia capacidad para tomar decisiones bas-ndose en determinados principios, no necesariamente desarrolla las enfermedades de su predisposicin gentica" !ncluso la ma.ora de casos de c-ncer es curable si se detectan en la primera o segunda etapa, antes de 2ue se $uel$an agresi$os" /a medicina moderna occidental se centra m-s en el tratamiento 2ue en la pre$encin . suele seguir la pauta de una de estas dos categoras: la 2umica o la ciruga" 9e gustara 2ue ese paradigma mdico se iciera m-s amplio, m-s profundo . complementario, con terapias alternati$as de eficiencia empricamente demostrable" 9e parece mu. importante someterse a re$isiones mdicas frecuentes, al menos anuales, para 2ue puedan tomarse decisiones acertadas sobre las tendencias o sntomas de enfermedad" %o mismo tengo un mdico de tratamiento . otro de pre$encin, . tengo muc simo respeto por ambos" Ie aprendido 2ue el principio m-s fundamental es 2ue debemos asumir la responsabilidad de nuestra propia salud" 6ebemos preguntar cosas, implicarnos, estudiar, pedir segundas opiniones . buscar terapias alternati$as en lugar de limitarnos a arro*ar toda la responsabilidad de nuestra salud o bienestar sobre otra persona o profesin"

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68S4C!6(7 8/ 68S(77D//D % /( S(/C6 68/ 4C87PD Piense simplemente en lo 2ue pasa con las otras tres dimensiones cuando se descuida el cuerpo" #o se trata slo de la posibilidad de perder nuestra buena salud sino tambin de la posibilidad de perder mentalmente nuestra concentracin, nuestra creati$idad, nuestra resistencia, nuestra fuer,a, nuestro cora*e, nuestra capacidad de aprender, nuestra retenti$a" Por el contrario, cuando acemos e*ercicio, descansamos . comemos como es debido, conser$amos toda nuestra concentracin . fuer,a mentales, as como nuestra sed de aprendi,a*e" Dn hombre !ue cede a la tentaci$n al cabo de cinco minutos simplemente no sabe lo !ue hubiera pasat una hora despu8s. 2or eso la gente mala, en cierto sentido, sabe muy poco sobre la maldad. Al estar siempre cediendo, ha vivido una vida protegida.F c" s" /8Z!S [1u ocurre con nuestra inteligencia emocional, con nuestro cora,n, cuando descuidamos nuestro cuerpo, cuando nos sometemos a nuestros apetitos . pasiones\ /a paciencia, el amor, la comprensin, la empatia, la capacidad de escuc ar . la compasin tambin 2uedan subordinadosV se con$ierten en palabras uecas, sin sustancia ni sangre 2ue las impulse" 9i propia e=periencia me enseGa 2ue cuando me fi*o . no cumplo un compromiso o una promesa en lo tocante a la dieta o el e*ercicio fsico Oo cual2uier otra cosaP, me $uel$o claramente menos sensible con las necesidades . sentimientos a*enos" 9e siento m-s alterado . enfadado conmigo mismo . noto como pierdo integridad" Slo cuando $uel$o sobre mis pasos, recupero la moti$acin, me decido . logro mantener mis promesas puedo llegar a ol$idarme de m mismo . em@pati,ar autnticamente con otras personas" [1u le ocurre a nuestro esp-ritu, a nuestra pa, mental\ (fecta a nuestro deseo de a.udar, de colaborar, a nuestra capacidad de sacrificio, de ponernos al ser$icio de un bien superiorV nuestra conciencia se opaca . cede pr-cticamente a cual2uier tentacin" 4ual2uier prdida de integridad personal ace 2ue est m-s pendiente de m mismo, m-s egosta" #o obstante, constato 2ue cuando me decido a $i$ir seg)n principios . seg)n mi conciencia, recupero mi $oluntad de ser )til . contribuir de formas significati$as"

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8l autodominio . el desarrollo fsico son fundamentales" Tambin son algo mu. concreto, sobre lo 2ue podemos actuar de forma inmediata" 8n este punto, tenemos acceso directoV podemos controlarlo" ( medida 2ue $amos dominando los apetitos del cuerpo . fortaleciendo su inteligencia, $emos cmo crece el espacio entre el estmulo . la respuesta, con las $enta*as indirectas 2ue eso conlle$a en trminos mentales, emocionales . espirituales" Ie obser$ado 2ue la ma.ora de la gente reconoce 2ue pierde el rumbo de $e, en cuando" Pero si atienden sinceramente al feedbac( de su cuerpo, mente, cora,n . espritu e introducen los cambios necesarios, pueden recuperar el rumbo" /a ma.ora de los a$iones $uela casi todo el tiempo fuera de su ruta pre$ista, pero el piloto recibe un constante feedbac( a tra$s de ciertos instrumentos 2ue le a.udan a $ol$er a su ruta area, con lo 2ue casi todos los $uelos llegan a su destino de acuerdo con lo pre$isto en su plan de $uelo" Si una persona escuc a a su conciencia, sta la orientar- en estas tres direcciones" % cuanto m-s le obede,ca, m-s fuerte ser-, de modo 2ue podr- progresar cada $e, m-s acia la entrega de s mismo" 4omiendo inteligentemente, aciendo e*ercicio, descansando . rela*-ndonos, profundi,amos nuestras capacidades . fortalecemos el sistema inmunolgico de nuestro cuerpo . su capacidad de reconstituirseV . lo 2ue es m-s importante, liberamos las otras tres inteligencias presentes en nuestra mente, nuestro cora,n . nuestro espritu" ( )esarro((o )e (a inte(i4encia ,enta( G&1H Propongo tres $as para desarrollar la !9 o capacidad mental: en primer lugar, el estudio y la educaci$n sistem,ticos y disciplinados, 2ue inclu.e el estudio de lo 2ue 2ueda fuera del permetro de nuestro propio campoV segundo, cultivar la autoconciencia, para 2ue sea posible e=plicitar los supuestos . pensar Qrompiendo los es2uemasR . fuera de la ,ona de comodidadV en tercer lugar, aprender ense"ando y haciendo cosas. 8/ 8STC6!D % /( 86C4(4!K# 4D#T!#CDS, S!ST89FT!4DS % 6!S4!P/!#(6DS /as personas 2ue se an comprometido a aprender, crecer . me*orar de forma constante son las 2ue desarrollan capacidades de cambio, adaptacin . fle=ibilidad ante las realidades cambiantes de la $ida . dotes producti$as en cual2uier -mbito de la misma" #uestra

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DESA""O##O DE #OS T"ES !"INCI!A#ES COM!ONENTES DE #A INTE#I;ENCIA MENTA#

0studio

educaci-n continuos< sistemOticos

disci!linados

Cultivar la autoconciencia #0J!licar su!uestos$

5!render mediante la enseHan9a

la !rOctica
Figura 51.2

)nica seguridad econmica real radica en nuestra capacidad para responder a las necesidades umanas" 4uanto peores sean las condiciones, m-s e$identes ser-n las necesidades" #uestra seguridad no depende de nuestras organi,aciones o traba*osV una simple inno$acin tecnolgica podra con$ertirlos en irrele$antes" Pero si tenemos mentes fuertes, acti$as, atentas, 2ue crecen . aprenden, seremos capaces de acertar plenamente" Iace .a muc o tiempo 2ue se a de*ado de creer 2ue el coeficiente intelectual es una facultad inamo$ible" 4uanto m-s se e*ercite la mente, m-s fuerte ser-V cuanto m-s se atienda a la conciencia, m-s sensata ser-" Tengo la firme con$iccin de 2ue deberamos ale*ar la tele$isin de nuestras $idas . $ol$er a la lectura O. leer ampliamente, en profundidad, fuera de nuestras ,onas de comodidad . de nuestro -mbito profesionalP" 8ntre otras re$istas, me gusta leer, por e*emplo, +cientiEfic American, The Economist, 2sychology Today, Harvard :usiness CeEvie9, Fortune . :usiness 7ee(. 9i esposa siempre me anima a leer m-s ficcin, biografas . autobiografas, 2ue constitu.en el -mbito de sus principales intereses" 4reo 2ue es un conse*o sensato" Tambin recibo muc os libros 2ue buscan promocin . e aprendido a leer con@ceptualmente estudiando el ndice . asimilando el estilo del autor para descubrir dnde se e=presan o resumen las ideas centrales" 6e esta forma, logro captar la esencia de muc os libros m-s o menos en un da" Dtro estilo de aprendi,a*e mu. interesante . )til consiste en di$idir las presentaciones 2ue escuc amos o los libros 2ue leemos en cuatro secciones: en primer lugar, la intenci$n/ en segundo, la idea principal/ en tercero, la validaci$n Oes decir, las pruebas aportadasPV . en

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cuarto, la aplicaci$n Oes decir, e*emplos e istoriasP" Ie constatado 2ue e*ercitar nuestra mente para pensar de esta forma al escuc ar o leer procura una comprensin . un entendimiento asombrosamente buenos . precisos del material en cuestin O asta el punto de 2ue uno mismo casi podra repetir la presentacin 2ue acaba de escuc ar como si lle$ara muc o tiempo dedic-ndose a desarrollar esos conocimientosP" /o fundamental es 2ue cada persona decida por s misma la me*or manera de tener una educacin continua" 8n la era del traba*ador del conocimiento, sta es una cuestin totalmente crucial" Todo el mundo debe preguntarse atentamente a 2u dedica su tiempo . cu-nto tiempo dedica a cada cosa" /o siguiente es ad2uirir muc a disciplina mental" 7inde enormemente" /a ma.ora de la gente aduce 2ue est- tan ocupada 2ue no tiene suficiente tiempo para leer o incluso estar con sus i*os" Sin embargo, a. sobradas pruebas de 2ue la gente pasa cerca de la mitad de su tiempo dedicada a cosas sin importancia, por urgentes 2ue sean" Pero cuanto m-s disciplina de@ muestre una persona para concentrarse en las cosas $erdaderamente importantesV cuanto ma.or sea el sentimiento de QsR 2ue alienta en su cora,n, m-s f-cil le ser- decir QnoR a las muc as distracciones 2ue ine$itablemente la asaltan, sin perder la sonrisa, la afabilidad . la *o$ialidad" 4C/T!0(7 /( (CTD4D#4!8#4!( O8bP/!4!T(7 /DS SCPC8STDSP /a autoconciencia supone las cuatro inteligencias . es un don e=clusi$o del ombre" 8n esencia, es otra palabra para designar el espacio entre el estmulo . la respuesta, el espacio 2ue nos permite marcar una pausa . elegir una opcin o tomar una decisin" 4ulti$ar la autoconciencia intentando entender o e=plicitar nuestros supuestos, teoras . paradigmas implcitos es sin lugar a dudas una de las acti$idades m-s ele$adas 2ue tenemos a nuestro alcance" Siempre nos basamos en ciertos supuestos, 2ue son de naturale,a mu. impl-cita Ono somos conscientes de estar dando por supuestas ciertas cosasP, de modo 2ue podemos dar grandes saltos cualitati$os e&plicit,ndolos. Podemos aprender a pensar rompiendo los es2uemas" Permtaseme mencionar, a modo de e*emplo, una e=periencia" Se trata del llamado e*ercicio de los nue$e puntos" (un2ue .a a.a participado anteriormente en este e*ercicio, le animo a repetirlo para 2ue obser$e la importancia 2ue tiene e=plicitar supuestos . pensar rompiendo es2uemas"

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Tome los nue$e puntos de la ilustracin . sin le$antar su l-pi, del papel, dibu*e cuatro lneas rectas . conectadas entre s 2ue pasen por los nue$e puntos O$ase figura (l">P"

Figura 51.3

[Tiene problemas\ Si es as, $uel$a a intentarlo, pero esta $e,, piense rompiendo los es2uemas" Probablemente a.a dado por supuesto 2ue sus rectas deban permanecer dentro del cuadrado Ode a $iene la e=presin Qpensar rompiendo los es2uemasRP" F*ese en lo 2ue est- aciendo en este preciso instante" 8st- pensando sobre su propio pensamiento" #ing)n animal puede acerlo" Por esa misma ra,n, ning)n animal puede rein$entarse a s mismo" Csted puede . .o tambin" [Por 2u\ Por2ue podemos e=aminar nuestras premisas" ( ora, intntelo de nue$o" Dbser$emos lo 2ue ocurre si piensa rompiendo los es2uemas" 0ea@dibu*e la primera lnea asta salirse del cuadrado O$ase la figura (l"4P" 6espus, la segunda, la tercera . la cuarta O$ase la figura (l "5P"

Figura 51.4

Figura 51.5

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>?:

6e acuerdo" /e dar otro e*ercicio" 6ibu*e una lnea recta 2ue pase por los nue$e puntos" ( ora obser$e lo 2ue est- pensando" [1u es lo 2ue est- dando por supuesto\ Cna lnea recta 2ue pase por los nue$e puntos" #o puede cambiar la disposicin de los puntos" Tiene 2ue pasar por los nue$e puntos" [1u est- dando por supuesto\ 8l anc o de la recta O$ase la figura ( <"A en la p-gina >;<P" /a autoconciencia implica las cuatro inteligencias . es un don e=clusi$amente umano" 8n el fondo, no es m-s 2ue otra palabra para designar el espacio e=istente entre el estmulo . la respuesta, el espacio 2ue permite acer una pausa . elegir o tomar una decisin" Permtame proponer $arios mtodos mu. )tiles para culti$ar la autoconciencia" 9i i*a 4olleen debe aber escrito .a unos setenta diarios a partir de sus propias refle=iones . e=clusi$amente para s misma" 8scribir diarios la a con$ertido en una obser$adora de su propia andadura en la $ida . le a permitido tomar decisiones bas-ndose en sus obser$aciones" Ia podido desarrollar la capacidad de rein$entarse a s misma pr-cticamente en un abrir . cerrar de o*os, simplemente por2ue tiene una autoconciencia mu. fuerte . profunda" Tambin la e $isto tomar decisiones importantes siguiendo las indicaciones de su conciencia o de su inteligencia espiritual, subordinando tanto a la inteligencia mental como a la emocional, . descubriendo al final 2ue las tres se aban armoni,ado" 8l e*ercicio de poner por escrito nuestras ideas es agotador, pero poderoso . clarificador" Cn error del 2ue se aprende se con$ierte en un =ito" 8n este sentido, puede decirse 2ue no a. fracasos definiti$osV tan slo e=periencias instructi$as de las 2ue a. 2ue acer buen uso en la $ida" Dtra forma efica, de desarrollar la conciencia del .o . de los dem-s . de e=plicitar supuestos es sondear la reaccin de otras personas" Todos tenemos puntos ciegos" (lgunos resultan literalmente parali,antes para nuestra efecti$idad" Pero si culti$amos el -bito, .a sea formal o informalmente, de sondear la reaccin de otras personas Wpersonas 2ue nos resultan cercanas, con las 2ue $i$imos . traba*amosW aceleraremos nuestro crecimiento . nuestro desarrollo" (lgo as ocurre con las personas 2ue se dedican a anali,ar los mercados . toman como referencia a sus competidores de primer ni$el mundial, en lugar de acerlo con sus competidores locales o regionales" 8sto nos suele proporcionar informacin sobre puntos ciegos 2ue tambin lo son para terceras personas" 9uc as personas, entre las 2ue me inclu.o, $en en la oracin sincera, la oracin refle=i$a una forma de intuir la direccin de la conciencia . de percibir la $ida como una misin, una oportunidad para

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guiar . contribuir" /a oracin tambin puede infundir fuer,as . cora*e para tomar distancia, reconocer errores ante terceros, perdonar comprometerse ., finalmente, recuperar el rumbo" (P78#687 986!(#T8 /( 8#S8f(#E( % /( P7F4T!4( 0uel$a al captulo >" 8n resumen, pr-cticamente todo el mundo reconoce 2ue la me*or forma de aprender es enseGar a otros . 2ue el aprendi,a*e se interiori,a cuando se lo $i$e" Saber . no acer es, en realidad, no saber" (prender . no acer no es aprender" 8n otras palabras, entender algo . no aplicarlo es tanto como no entenderlo" Slo en el acer, en la puesta en pr-ctica, se interiori,an el saber . el entendimiento" 68S4C!6(7 8/ 68S(77D//D 98#T(/ : ] V

8l mundo en el 2ue $i$imos se caracteri,a tanto por la comple*idad como por la $elocidad digital" /os mercados . la tecnologa se globali@,an" Cn nue$o tipo de terrorismo Wun terrorismo de efectos poten@cialmente de$astadores a escala mundialW infunde miedo en casi cual2uier cora,n" 4omunidades enteras $i$en inmersas en la confusin . el $rtigo de $alores" /as familias nunca aban estado tan estresadas" #uestra erramienta para encarar estos desafos es la mente, el poder de pensamiento" Si se lo descuida, el propio cuerpo sufrir-" 4omo escribi alguien, Qsi la educacin le parece cara, pruebe con la ignoranciaR" 8l imperati$o moral de la $ida es: crece o muere" /a $ida media de muc as profesiones slo dura unos pocos aGos" Si transferimos la responsabilidad de nuestro desarrollo mental a la organi,acin en la 2ue traba*amos, nos $ol$emos paulatinamente codependientes . podemos 2uedar profesionalmente desfasados" 8sto reduce nuestra capacidad de ganar dineroV puede acernos perder nuestros traba*os" #uestro cuerpo se deteriora r-pidamenteV nos morimos antes" [1u impacto tiene sobre el cora,n, sobre las relaciones, el ec o de descuidar la mente . su constante desarrollo\ #os $an dominando la ignorancia, los pre*uicios . nos de*amos lle$ar por los estereotipos . las eti2uetas" 8sto puede conducir a un pensamiento mu. pro$inciano o incluso al narcisismo . la paranoia" Toda nuestra $isin del mundo se $uel$e miope, estrec a . egocntrica" [1u consecuencias tiene 2ue soportar el esp-ritu cuando de*amos de aprender\ /a conciencia se insensibili,a, pierde facultades . 2ueda

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finalmente reducida al silencio, por2ue lo 2ue nos dice constantemente es 2ue sigamos aprendiendo . creciendo" Perdemos la $isin de la $ida . la luc a por encontrar nuestra $o,V ambas son fuentes primigenias de nuestra pasin por la $ida" /a literatura sapiencial nos parece aburrida . poco sugerente, incluso insignificante"

( )esarro((o )e (a inte(i4encia e,ociona( G& H 4uriosamente, si e=amina con atencin la bibliografa sobre inteligencia emocional, notar2ue sta plantea, en primer lugar, la trascendental importancia de la !8 en la efecti$idad de largo pla,o, . en segundo lugar, 2ue la !8 se puede desarrollar" Pero curiosamente, dice mu. poco sobre c$mo se puede desarrollar"
#OS CINCO !"INCI!A#ES COM!ONENTES DE #A I N T E # I ; E N C I A EMOCIONA#

5utoconciencia Eotivaci-n !ersonal 5utodisci!lina 0m!atia .abilidades sociales Figura 51.7

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/os cinco componentes primordiales com)nmente aceptados de la inteligencia emocional son la autoconciencia, es decir, la capacidad de refle=ionar sobre la propia $ida, creer en el autoconocimiento, usar ese conocimiento para me*orarse . $encer o compensar la debilidadV segundo, la motivaci$n personal, 2ue trata de lo 2ue realmente entusiasma a la gente Ola $isin, los $alores, los ob*eti$os, las esperan,as . las pasiones 2ue configuran sus prioridadesPV tercero, la autodisciplina, o capacidad de encaminarse acia el cumplimiento del pro.ecto . $alores personalesV cuarto, la empatia, es decir, la capacidad de $er cmo los dem-s $en . sienten las cosasV . 2uinto, las habilidades sociales y comuniE cacionales, 2ue se refieren a la forma 2ue tienen las personas de resol$er sus diferencias, solucionar problemas, generar soluciones creati$as e interactuar ptimamente para promo$er sus pro.ectos comunes" 8sto. profundamente con$encido de 2ue los siete -bitos de la gente altamente efecti$a ofrecen el me*or camino, el m-s sistem-tico, para desarrollar estas cinco dimensiones de la !8" 4omo mencion en el captulo ;, no puedo tratar a2u adecuadamente el tema de los -bitos de una forma 2ue realmente impacteV es me*or e=perimentarlos directamente en el libro" Pero ba*o estas lneas encontrar- una tabla con el principio sub.acente o esencia de cada uno de los siete -bitos" Tambin puede re$isar nue$amente el bre$e resumen de los siete -bitos en el captulo ;"

Figura 51.'

2P^:D&8

3'3

! D 6200O!!O D !26 872'0O D&1 :6&O: 6 D !2 !8 ( T7(0MS 68 !O6 6& ' $%B&'O6

4onsideremos cmo se relacionan los cinco elementos de la inte@! ligencia emocional con estos siete -bitos:

Figura 51.L

( CTD4D#4!8#4!(

Cna conciencia del .o, de nuestra libertad . poder de eleccin, es el n)cleo del primer -bito: Sea proacti$o: dic o de otro modo, usted es consciente del espacio entre el estmulo . la respuesta, es consciente de su erencia gentica, biolgica, de su educacin . de las fuer,as ambientales de su entorno" 4ontrariamente a los animales, sabe tomar decisiones sensatas sobre estas cuestiones" Siente 2ue es o puede llegar a ser la fuer,a creati$a de su propia $ida" Msa es su decisin m-s fundamental.

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9 DT!0(4!K#

P87SD#(/

/a motivaci$n personal es la base de estas decisiones" 8sto significa: usted es 2uien decide sus principales prioridades, metas . $aloresV de este asunto trata, en esencia, el segundo -bito" 8mpiece con nr. fin en mente" 8sta decisin de dirigir su propia $ida es su principal decisin" (CTD6!S4!P/!#( /a autodisciplina es otra forma de e=presar 8stable,ca primero lo primero Otercer -bitoP . (file la sierra Osptimo -bitoP" 8n otras palabras, una $e, decididas sus prioridades, pasa a $i$ir seg)n ellasV se trata del -bito de la integridad, del autodominio, de acer lo 2ue se a propuestoV de $i$ir seg)n sus $alores" 8ntonces, renu$ese constantemente a s mismo" /as estrategias de e*ecucin . las decisiones t-cticas son sus decisiones secundarias. 89P(TL( /a empat-a es la primera mitad del 2uinto -bito: Procure prime ro comprender, . despus ser comprendido " Se trata de aprender a trascender su propia autobiografa . llegar a las mentes . cora,ones de otras personas" Se trata de ad2uirir gran sensibilidad social . conciencia de la situacin antes de intentar 2ue los dem-s lo entiendan a uno, de influir sobre ellos, de decidir o *u,gar" I(+!/!6(68S 68 4D9C#!4(4!K# SD4!(/ /a combinacin de los -bitos cuarto, 2uinto . se=to constitu.e las habilidades de comunicaci$n social. Piensa en trminos de beneficio mutuo . de respeto mutuo Ocuarto -bito: Piense en ganarNganarP, se esfuer,a en pos del entendimiento mutuo O2uinto -bito: Procure primero comprender, . despus ser comprendido P a fin de propiciar una cooperacin creati$a Ose=to -bito: /a sinergiaP" Tengo 2ue reconocer otra $e, 2ue e establecido las cone=iones entre los siete -bitos . el desarrollo de estas cinco dimensiones de la inteligencia emocional de forma mu. somera" Si tiene $erdadero inters en desarrollar una ma.or !8, le recomiendo 2ue estudie . se es@

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fuerce sinceramente por aplicar los principios 2ue componen .os 4 h,bitos de la gente altamente efectiva. % lo ago sin el menor deseo de publicitar mi propia obra, sino m-s bien con$encido del poder de los principios uni$ersales, eternos . e$identes 2ue contieneV principios de los 2ue no puedo apropiarme, .a 2ue pertenecen a toda la umanidad . est-n presentes en cada nacin, sociedad, religin o comunidad 2ue a.a salido adelante . prosperado" 68S4C!6(7 /( !#T8/!'8#4!( 89D4!D#(/ /os autores 6oc 4 ildre . +ruce 4r.er describen el impacto 2ue tiene el ec o de no escuc ar la $o, inteligente del cora,n sobre el cuerpo" Q8l rendimiento de la inteligencia disminu.e cuando a. frustracin, ansiedad o confusin interior" Seme*antes estados emocionales pro$ocan inco erencias en el funcionamiento rtmico . elctrico del cora,n, . minan la eficiencia neurolgica" 8s uno de los moti$os por los 2ue gente inteligente comete estupideces" 4uando usted a con$ertido la co erencia interna en una de sus prioridades diarias, gana tiempo . energaR" Tambin e=plican 2ue Qdebilitamos nuestro sistema inmunolgico cuando actuamos en contra de nuestros $alores m-s profundos o de nuestra conciencia, 2ue en cambio gana fuer,as cuando sentimos . e=presamos amor o atencin" /a organi,acin Ieart9at a demostrado cientficamente esta relacin tanto en el plano de la inmunidad personal O[nunca se a enfermado despus de una gran pelea o al enterarse de 2ue se aba cancelado el pro.ecto cla$e en el 2ue lle$aba meses traba*ando\P como en el plano organi@,acional, 2ue describen como un $irus emocional 2ue mina el espritu, la $italidad . la moral organi,acionalR"> Si descuidamos el desarrollo de nuestra inteligencia emocional por carecer de la autodisciplina necesaria para conseguir las $ictorias pri$adas 2ue conducen a las $ictorias p)blicas, $i$iremos traumas emocionales, estrs . emociones negati$as . perturbadoras como la ira, la en$idia, la codicia, los celos . la culpa irracional" 4uando una relacin fundamental se tensa, se rompe o se $iolenta, el cuerpo se resiente . el sistema inmunolgico se debilita" Se padecen dolores de cabe,a . enfermedades psicosom-ticas de muc as clases" /as mentes caen a menudo en la depresin, se descentran, se distraen . pierden la capacidad de pensar abstracta, atenta, analtica . creati$amente" Tambin el esp-ritu se deprime . se desanima" 9uc as personas se sienten desamparadas, sin esperan,a, $ictimi,an . en algunos casos llegan a un e=tremo tal de desesperacin 2ue piensan en el suicidio" 8so es lo 2ue

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ace tan importante te*er constantes relaciones con otras +ersonas > con nosotros ,is,os5 ( )esarro((o )e (a inte(i4encia es+iritua( GF 6H El fin de la educaci$n es un hombre hecho y derecho, tanto en competencia como en conciencia. 2ues generar una competencia sin impartir una orientaci$n adecuada para el uso de esa competencia constituye una educaci$n deficiente. 2or lo dem,s, sin la presencia de la conciencia, la competencia terminar, desintegr,ndose.
JDI# S/D(# 6!4X8%

Propongo tres frmulas para desarrollar la inteligencia espiritual: en primer lugar, la integridad Oser fiel a los principales $alores, con$icciones . conciencia . tener una cone=in con lo !nfinitoPV segundo, sentido Otener un sentido de lo 2ue se puede aportar a personas . causasPV ., tercero, vo#, alineando nuestro traba*o con nuestros talentos o dones, . nuestra $ocacin"

Figura 51.1P

!#T8'7!6(6: I(487 % 9(#T8#87 P7D98S(S /a me*or manera de desarrollar la integridad es empe,ar poco a poco, aciendo promesas . respet-ndolas" I-gase una promesa 2ue a otra gente pueda parecerle pe2ueGa e insignificante pero 2ue a usted le

(PM#6!48 <

>;?

e=i*a un $erdadero esfuer,o respetar: acer e*ercicio die, minutos, no comer tal postre, $er una ora menos de tele$isin al da . leer un captulo de tal libro, e=presar su agradecimiento a alguna persona por carta, e=presar su agradecimiento en persona, re,ar a diario, pedir perdn o leer literatura espiritual die, minutos al da" /a cuestin es 2ue cuando promete algo . lo mantiene aumenta su capacidad de acer . mantener promesas ma.ores" Siga por ese camino . en poco tiempo su sentido del onor ser- m-s fuerte 2ue sus estados de -nimo" 6esarrollar- integridad personal Weso significa 2ue est- integradoW, lo 2ue ser- para usted una gran fuente de poder" 8s $erdaderamente como encender un modesto fuego asta 2ue se con$ierta en una gran oguera" !#T8'7!6(6: 86C4(7 SC 4D#4!8#4!( % D+868487/( 1ui,- la forma m-s con$incente de desarrollar la inteligencia espiritual es educar su conciencia . obedecerla" 9adame de Stael lo e=pres de la siguiente manera: Q/a $o, de la conciencia es tan delicada 2ue resulta f-cil a ogarla, pero es tambin tan clara 2ue resulta imposible confundirlaR" 4uando se empie,a a estudiar la literatura sapiencial de nuestra tradicin o las $idas de personas 2ue an inspirado . ele$ado nuestra $ida, aparece la $o, de la conciencia para orientarla . dirigirla" 8s una $o, serena, sua$e" % ocurre literalmente lo 2ue cuenta 4" S" /eBis: Q4uanto m-s sigues el dictado de tu conciencia, m-s te pideR" #o slo nos pide cosas sino 2ue tambin ampla nuestras capacidades, inteligencias . contribuciones" #uestros talentos se duplican cuando usamos inteligentemente los talentos 2ue emos recibido" 8#4D#T7(7 8/ S8#T!6D % /( P7DP!( 0DE 8ste tema es, por supuesto, la idea central de este libro . se articula con todo lo dem-s" Pero una forma sencilla de encontrar la propia $o,, como se a dic o con anterioridad, consiste simplemente en preguntar 2u me e=ige mi actual situacin $italV 2u debera acer teniendo en cuenta mis responsabilidades, preocupaciones . guas actualesV cu-l sera a ora el acto m-s inteligente" 4uando $i$imos realmente atentos a las respuestas de nuestra conciencia, el espacio se ampla . la conciencia se $uel$e m-s audible"

3''

! "# $%B&'O

%i ob*etivo en la vida es unir %i pasatiempo y mi vocaci$n 0omo mis o*os se hacen uno en la vista. +$lo donde el amor y la necesidad son una misma cosa <, el traba*o es un *uego de apuestas mortales, N%+ acciones realmente se hacen 2or el cielo y el futuro.f
7D+87T F7DST

Dtra forma mu. destacada de encontrar su sentido de la $o, o $ocacin se da cuando estseleccionando una carrera, traba*o o causa a la 2ue dedicarse" 7ecuerde las preguntas fundamentales 2ue representan las cuatro inteligencias: cuerpo, mente, cora,n . espritu" [1u me gusta de $erdad de lo 2ue s acer bien\ [6ebera acerlo\ [Puedo ganarme la $ida con eso\ [Puedo aprender a acerlo me*or\ [8sto. dispuesto a pagar el precio del aprendi,a*e\ Jim 4ollins, en su conclu.ente libro Good to great, anima a las personas, as como a las organi,aciones, a preguntarse lo siguiente: [8n 2u acti$idad puedo ser el me*or del mundo\ 4ono,co al menos una de las respuestas correctas 2ue $ale para todos a2uellos 2ue somos padres" Si nos lo proponemos, podemos ser los me*ores del mundo criando a nuestros propios i*os" #adie se preocupa por ellos como nosotros" =entro de cien a"os, no importar, !u8 clase de coche haya conducido, en !u8 tipo de casa haya vivido, cuanto dinero haya tenido en mi cuenta bancaria ni el aspecto de la ropa !ue haya llevado. 2ero el mundo ser, un poco me*or si fui importante en la vida de un ni"o.
(#K#!9D

68S4C!6(7, !'#D7(7 D 0!D/8#T(7 #C8ST7( !#T8/!'8#4!( 8SP!7!TC(/ [1u le pasa al cuerpo cuando nuestra conciencia . nuestra integridad sufren alguna $iolencia\ Suele notarse en la cara de las personas, en sus o*os" ( menudo, descuidan sus cuerpos" Suele ser gente apagada, cuando no totalmente e= austa" Sus mentes est-n a menudo llenas de racionali,aciones, 2ue $ienen a ser mentiras racionales 2ue uno mismo se cuenta" Se sienten culpables, una emocin mu. saluda@

(PM#6!48 <

>;:

ble en casos de genuina $iolacin de la integridad . la conciencia" #o tienen pa," Tienen problemas de *uicio" /a Cni$ersidad de 4alifornia de +er&ele. resuma algunas de sus in$estigaciones con la e=presin: QIacer las cosas bien es estar bienR" [1u le pasa al cora,n\ 8stas mismas personas pierden el control sobre sus emociones, su capacidad para entender a los dem-s, empati,ar con otros" Su capacidad de sentir compasin o amor por otros se reduce significati$amente"
0uando un hombre se vuelve m,s bueno, entiende cada ve# con mayor claridad la maldad !ue a6n lleva dentro. 0uando un hombre se vuelve m,s malo, cada ve# entiende menos su propio mal. Dn hombre moderadamente malo sabe !ue no es muy bueno/ un hombre aut8nticamente malo se cree bueno. En realidad, es una cuesti$n de sentido com6n. Dsted comprende su sue"o cuando est, despierto, no mientras duerme. 2uede detectar errores aritm8ticos mientras su mente traba*a correctamente/ pero no puede verlos mientras los est, cometiendo. .a gente buena sabe lo !ue son el mal y la maldad/ la gente mala no sabe ni una cosa ni otra. c" s" /8Z!S

(PM#6!48 2 78P(SD +!+/!D'7FF!4D ( /(S T8D7L(S 68/ /!687(E'D

( lo largo del siglo == surgieron cinco grandes teoras del lidera,@go" Son las teoras del rasgo, conductista, de la influencia del poder, situacional e integrati$a" /as teoras del lidera,go Qdel 'ran IombreR, 2ue asta <::0 dominaban todos los debates, originaron las teoras de lidera,go del rasgo" 4iertos tericos reaccionaron pri$ilegiando los factores situacionales . ambientales" Por )ltimo, aparecieron teoras de integracin centradas en personas . situaciones, el psicoan-lisis, el rol, el cambio, los ob*eti$os . las contingencias" 6e <:?0 en adelante, las teoras de lidera,go se desarrollaron en torno a alguna de estas teoras fundamentales"
'eor-as )e( (i)eraz4o. bib(io4ra/-a
Teor-a Autores representativos 6oBd O<:>AP Cesumen Iistoria e instituciones sociales marcadas por el lidera,go de grandes ombres . mu*eres Opor e*emplo, 9oiss, 9a o@ma, Juana de (rco, Zas ington, 'an@d i, 4 urc ill, etc"P" 6oBd O<:>AP sostena 2ue Qno e=iste nada parecido a un lidera,go de las masas" /os indi$iduos de cual2uier sociedad ostentan grados di$ersos de inteligencia, energa, fuer,a moral . sea cual sea el rumbo 2ue, ba*o determinadas influencias, tomen las masas, siempre est-n lideradas por una mi@ nora superiorR" 8l lder presenta rasgos . caractersticas superiores 2ue lo diferencian de sus se@ guidores" /as in$estigaciones de las teoras del rasgo planteaban estos dos inte@ rrogantes: [1u rasgos distinguen a los lderes de las dem-s personas\ [1u al@ cance tienen estas diferencias\ Teoras del rasgo /" /" +arnard O<:2APV +ing amO<:2?PV Xilbourne O<:>5PV Xir&patric& . /oc&e O<::<PVXo s.!rle O<:20PV Page O<:>5PV Tead O<:2:P

Teoras del 'ran Iombre

>:2

8/ ;H IF+!TD

Teoras del lidera,go: bibliografa OcontinuacinP

Teor-a

Autores representativos

Cesumen Teoras situacionales +ogardus O<:<;PV Ierse. . +lanc ard O<:?2PV Ioc&ing O<:24PV Person O<:2;PV I" Spencer 8l lidera,go depende de las e=igencias 2ue plantea una situacin: los factores situacionales . no la erencia de la per@ sona son lo 2ue determina 2u persona termine imponindose como lder" /a aparicin de un gran lder depende del momento, el lugar . las circunstancias"

Teoras de situacin personal

+arnard O<:>;PV +ass O<:A0PV J" F" +roBn O<:>APV 4ase O<:>>PV 4" (" 'ibb O<:4?, <:54PV Jen&ins O<:4?PV /apiere O<:>;PV 9urp . O<:4<PV Zestburg O<:><P"

/as teoras de la situacin personal son una combinacin de la teora del lide@ ra,go del 'ran Iombre, la teora del rasgo . la teora situacional" Sus in$esti@ gaciones concluan 2ue el estudio del lidera,go deba incluir aspectos afecti$os, intelectuales . de accin, as como las circunstancias particulares en las 2ue opera el indi$iduo" 8stas circunstancias eran: O<P rasgos personales, O2P naturale@ ,a del grupo . de sus miembros . O>P acontecimientos a los 2ue debe enfren@ tarse el grupo" /as funciones del lder como figura paterna: una fuente de amor . temor, como encarnacin del super.oV el desa ogo emocional de las frustraciones . agresio@ nes destructi$as de los seguidores"

Teoras psicoanalticas

8ri&sonO<:A4PVFran& O<:>:PV Freud O<:<>, <:22PV Fromm O<:4<PV I" /e$ison O<:?0PV Zolman O<:?<P"

Teoras umansticas

(rg.ris O<:5?, <:A2, <:A4PV+la&e. 9outonO<:A4, <:A5PV Ierse. . +lanc ard O<:A:, <:?2PV /i&ert O<:A<, <:A?PV 9asloB O<:A5PV 9c'regor O<:A:, <:AAP"

/as teoras umansticas tratan del desarrollo del indi$iduo en organi,aciones efecti$as . unidas" /os defensores de este enfo2ue terico sostienen 2ue los seres umanos son, por naturale,a, seres moti$ados, . las organi,aciones, por na@ turale,a, estructuradas . controladas" 8n su opinin, la funcin del lidera,go es modificar las restricciones organi,a@cionales . pro$eer libertad a los indi$i@ duos, a fin de 2ue realicen plenamente su potencial . contribu.an a la organi@ ,acin"

Teora del rol del lder

Iomans O<:50PV Xa n /as caractersticas . 1uinn O<:?0PV Xerr e=igencias de . Jermier O<:?;PV de tal modo 2ue uno o unos pocos indi@

del la

indi$iduo situacin

. las interact)an,

(PM#6!48 2

>:>

Teoras del lidera,go: bibliografa OcontinuacinP

Teor-a Autores representativos Cesumen

2athEGoal Theory OTeora de la consecucin de ob*eti$osP

9int,berg O<:?>PV $iduos pueden erigirse en lderes" /os grupos se estructuran en funcin de las Dsborn.Iunt O<:?5P interacciones de los miembros del grupo . ste pasa a organi,arse de acuerdo con los diferentes roles . posiciones" 8l lidera,go corresponde a uno de esos ro@ les . se supone 2ue la persona 2ue ocupa esa posicin debe comportarse de forma distinta a los dem-s miembros del grupo" /os lderes se comportan en funcin de cmo perciban su rol . de lo 2ue esperen de ellos los dem-s" 9int,@ berg defini los siguiente roles de lidera,go: lder figurati$o, lder de enlace, super$isor, difusor, porta$o,, emprendedor, moderador de conflictos, asignador de recursos, . negociador" /os lderes refuer,an el cambio entre sus seguidores mostr-ndoles los com@ portamientos Olos caminosL 2ue pueden ser )tiles para alcan,ar sus ob*eti$os" /os lderes tambin clarifican las metas de los seguidores . les animan a conse@ guir buenos resultados" 8l c$mo los lderes consigan cumplir estos ob*eti$os depende de factores situacionales" /a efecti$idad de un lder Qorientado a la tareaR u Qorientado a las relacionesR depende de la situacin" /os programas de entrenamiento de lderes inspirados en esta teora a.udan a un lder a identificar su orientacin . a adaptarse me*or al car-cter fa$orable o desfa$orable de la situacin" /os lderes son personas 2ue e*ercen una notable influencia, con sus palabras oN. su e*emplo, sobre las conductas, ideas .No sentimientos de un importante n)mero de congneres" 4omprender la naturale,a de las mentes umanas, la del lder como las de sus seguidores, permite entender la naturale,a del lide@ ra,go" /a in$estigacin de 4ollins con@

Teora de la contingencia

/idera,go cogniti$o: el 'ran Iombre del siglo ==

9" '" 8$ans O<:?0PV 'eorgopoulos, 9a one. . Jones O<:5?P, Iouse O<:?<PV Iouse . 6essler O<:?4P

FiedlerO<:A?P, Fiedler, 4 emers . 9a arO<:?AP

I" 'ardnerO<::5PV J" 4ollins O200<P

3E;

8/ ;H IF+!TD

'eor-as )e( (i)eraz4o. bib(io4ra/-a OcontinuacinP

Teor-a

Autores representativos

Cesumen

Teoras . modelos de procesos interacti$os: modelo de cone=iones m)ltiples, modelo de ni$eles m)ltiples, relacin de pare*as $erticales, teoras del intercambio, teoras 6a$is . /ut ans conductistas . teoras O<:?:PVFiedler. /eisterO<:??PVFul& de la comunicacin .ZendlerO<:;2PV Poder@influencia: 'raenO<:?APV'reen lidera,go O<:?5PV %u&i O<:?<P" participati$o, racional@deducti$o

clu.e 2ue la diferencia entre las organi,aciones 2ue consiguen grandes resultados de largo pla#o . las 2ue no consiste en 2ue las grandes organi,aciones est-n li@ deradas por lo 2ue llama lderes de ni$el 5, 2ue presentan una parad*ica combi@ nacin de umildad . firme resolucin" 8l lidera,go es un proceso interacti$o" 8ntre los e*emplos se an incluido teo@ ras sobre el modelo de iniciacin de lderes, la relacin entre la inteligencia de un lder . sus logros o los de su grupo, la relacin del lder con cada uno de los in@ di$iduos Wen $e, de con todo el grupoW . la interaccin social como forma de in@ tercambio . contingencias del comportamiento"

8l enfo2ue Qpoder@influenciaR del lidera,go abarca el lidera,go participati$o" /a in$estigacin Qpoder@influenciaR e=amina la cantidad de poder 2ue detenta . e*erce el lder" 8ste enfo2ue presupone asimismo un tipo de causalidad unidirec@ cional" 8l lidera,go participati$o trata del reparto de poder . el facultamiento de los seguidores" 0room . %etton propusieron una teora prescripti$a del lidera,go par@ tiendo de la premisa de 2ue los lderes dirigen . los subordinados son seguidores pasi$os" #o obstante, cuando los subordinados acreditan ma.or saber, su rol de@ bera ser m-s participati$o" 'ardner opina 2ue Qel lidera,go es el proceso de 4oc .Frenc O<:4;PV persuasin o e*emplaridad por el 2ue un indi$iduo Oo e2uipo lderP induce a un grupo a cumplir los ob*eti$os dictados por el lder o bien compartidos por el lder J" 'ardnerO<::0PV . sus seguidores o seguidorasR" 'ardner seGala 2ue el lidera,go es un rol 2ue /eBin, /ippitt . Z iteO<:>:PV0room alguien debe asumir . 2ue, por consiguiente, los lderes desempeGan un papel integral en el sistema 2ue presiden" . %etton O<:?4P"

(PM#6!48 2

3E5

'eor-as )e( (i)eraz4o. bib(io4ra/-a OcontinuacinP

Teor-a Autores representativos +.ron . Xelle. O<:?;PVXat,.Xa n O<:AAPV /ord O<:?A, <:;5PV /ord, +inning, 7us . T omas O<:?;P, 9itc ell, /arsen . 'reen O<:??PV #eBell . Simn O<:?2PV I" 9" Zeiss O<:??P Cesumen 8l lidera,go es una construccin social" Seg)n 9itc ell . otros, Qlas cualidades 2ue los obser$adores . miembros del grupo atribu.en al lidera,go son sesga@ das . dependen de sus realidades sociales indi$idualesR" (dem-s, las $ariables indi$iduales, procesuales, estructurales . ambientales constitu.en fenmenos interdependientes en las teoras del lidera,go" 8s decir, resulta difcil establecer relaciones de causa@efecto entre estas $ariables" Para +urns, el lidera,go transformacional es un proceso en el 2ue Qlos lderes . sus seguidores se ele$an unos a otros acia cotas cada $e, ma.ores de moralidad . moti$acinR" Se considera 2ue los seguidores trascienden su inters indi$idual por el bien del grupo, toman en cuenta ob*eti$os de largo pla,o . desarrollan una conciencia de las cosas importantes" Seg)n +ennis, los lderes efecti$os se desempeGan bien en las tres funciones: alinear, crear . facultar" /os lderes transforman las organi,aciones alineando recursos umanos . de otro tipo, crean una cultura organi,acional 2ue fomenta la libre e=presin de ideas, . facultan a otros para 2ue contribu.an a la organi,acin" +ennis es conocido por la distincin 2ue establece entre administracin . lidera,goV su concepcin puede resumirse con sus propias palabras: Q/os lderes son personas 2ue acen las cosas correctasV los administradores son personas 2ue acen las cosas bienR" 8l lidera,go carism-tico presupone, por otro lado, 2ue los subordinados perci@ ban cualidades e=traordinarias en sus lderes" /a influencia de unNa lder no se basa en la autoridad o en la tradicin sino en las percepciones de sus seguido@ res" 8ntre las e=plicaciones del lidera,go carism-tico figuran la atribucin, las

(tribucin, procesamiento de informacin . sistemas abiertos

!ntegrati$o: transformacional, basado en $alores

+assV +ennis O<:;4, <::2, <::>PV +urns O<:?;PV 6oBnton O<:?>PV Fair olmO<::<PV D]Toole O<::5PV 6ePreeO<::2PV Tic . . 6e$annaV 7enesc

/idera,go carism-tico

4onger . Xanungu O<:;?PV Iouse O<:??PV Xetsse0riesO<:;;PV J" 9a=Bell O<:::PV 9eindl O<::0PV S amir, Iouse . (rt urO<::>PV ZeberO<:4?P"

3EB

8/ ;H IF+!TD

'eor-as )e( (i)eraz4o. bib(io4ra/-a OcontinuacinP

Teor-a Autores representativos Cesumen

/idera,go basado en la competencia +ennis O<::>PV +o.ati,isV 4ameronV 1uinn

obser$aciones ob*eti$as, la teora del au@toconcepto, el psicoan-lisis . Qel conta@ gio socialR" /as competencias crticas 2ue tienden a marcar las diferencias entre las perso@ nas de rendimiento e=traordinario Olos lderesP . las personas de rendimiento medio se pueden enseGar . culti$ar"

/idera,go aspiracional . $isionario

Seg)n Xou,es . Posner, los lderes encienden pasiones en sus subordinados . funcionan como una br)*ula destinada a orientar a sus seguidores" 6efinen el lide@ ra,go como Qel arte de mo$ili,ar a otros para 2ue deseen luc ar por aspiraciones +urnsV Xou,es . comunesR" 8l nfasis recae en el deseo del seguidor de contribuir . en la abili@ PosnerO<::5PVPetersV dad del lder para moti$ar la accin de los dem-s" /os lderes responden ante los ZatermanO<::0PV clientes, crean la $isin, estimulan a los empleados . salen adelante en situacio@ 7ic ards . 8ngle nes caticas . frenticas" 8l lidera,go consiste en articular $isiones, personificar O<:;AP $alores . crear el entorno en el 2ue las cosas pueden lle$arse a cabo" 8l lidera,go re2uiere integrar los $nculos con los socios e=ternos e internos" 6ruc&er pone de relie$e tres componentes de esa integracin: finan,as, rendi@ miento . personal" 8n su opinin, los lderes son responsables del rendimiento de sus organi,aciones . de la comunidad en su con*unto" /os lderes desem@ peGan ciertos roles . poseen caractersticas especiales" Para Xotter, los lderes comunican una $isin . un rumbo, alinean a la gente, moti$an, inspiran . esti@ mulan a los seguidores" (dem-s, los lderes son agentes de cambio . facultan a su gente" 8l lidera,go es el proceso por el cual se fi*a un ob*eti$o Oun rumbo co@ erenteP para el esfuer,o colecti$o . se suscita un esfuer,o sincero con el fin de alcan,ar tal ob*eti$o" Por consiguiente, 6ruc&erO<:::PV Jacobs . Ja2ues O<::0PV Ja2ues . 4lement O<::<PV Xotter O<::;,<:::PV +uc&ing am . 4offmanO<:::PV +uc&ing am . 4lifton O200<P"

/idera,go de gestin . estratgico

(PM#6!48 2

>:?

Teoras del lidera,go: bibliografa OcontinuacinP

Teor-a

Autores representativos

Cesumen

/idera,go basado en los resultados

un lidera,go de gestin efecti$o generar- un traba*o de gestin efecti$o" 8stos autores abogan por un lidera,go $ariable en funcin del momento . el lugar, del indi$iduo . de las circunstancias" Clric . sus colaboradores proponen un tipo de lidera,go 2ue Qdescriba los di$er@ sos resultados 2ue cosec en los lderesR . relaciona estos resultados con el car-cter" /os lderes est-n dotados de car-cter moral, integridad . energa, adem-s de saber tcnico . pensamiento estratgico" Por otra parte, los lderes demuestran com@ portamientos efecti$os 2ue propician el =ito de la organi,acin" (dem-s, puesto 2ue los resultados del lidera,go son cuan@tificables, tambin se pueden aprender . enseGar" 8n lo 2ue llaman el 8$ergreen Pro*ect, #o ria . otros anali,an m-s de 200 e=periencias de administracin durante un perodo de die, aGos para deter@ minar 2u mtodo arro*a me*ores resultados" /as cuatro pr-cticas primarias son estrategia, e*ecucin, cultura . estructura" /as compaGas con me*ores resulta@ dos tambin presentan estas cuatro pr-cticas secundarias: talento, inno$acin, lidera,go . fusiones . ad2uisiciones" /os lderes son maestros" /os maestros establecen Qel punto de $ista enseGableR" 8l lidera,go consiste en moti$ar a terceros enseGando istorias" Tic . e2uipara el lidera,go efecti$o con la enseGan,a efecti$a" 8l lidera,go procede de modo encubierto, .a 2ue los lderes no e*ecutan de for@ ma $isible acciones de lidera,go Ocomo por e*emplo, moti$ar, entrenar, etc"P sino acciones discretas 2ue abarcan todas las cosas 2ue le corresponde acer a un l@ der" Cna met-fora abitual del lidera,go como arte interpretati$o son los directo@ res de or2uesta . los con*untos de *a,,"

Clric , Eenger . SmallBoodO<:::PV #o ria, Jo.ce . 7obertson O200>P

8l lder como maestro

8l lidera,go como arte interpretati$o

6ePree O<::2PV Ic .O<::;P

6ePree O<::2P, 9int,bergO<::;PV 0aill O<:;:P

>:;

8/ ;H IF+!TD

Teoras del lidera,go: bibliografa OcontinuacinP

Teor-a

Autores representativos Fair olm O<::4PV Senge O<::0PV Sc ein O<::2PV Z eatle. O<::2P

Cesumen 8l lidera,go es la abilidad de a$enturar@ se fuera de la cultura para iniciar proce@ sos de cambio e$oluti$os 2ue resultan m-s adaptados" 8l lidera,go es la capaci@ dad de implicar a los interesados, susci tar ad esiones . facultamiento a otros" 8l enfo2ue olstico de Z eatle. postula 2ue el lidera,go es conte=tual . sistem-@

/idera,go cultural . olstico

"",i":

V " " : i " i ,"ii tico" /os lderes te*en relaciones sinrgi@

cas entre indi$iduos, organi,aciones . el entorno" /os lderes promue$en organi@ ""@",, , ,aciones de aprendi,a*e basadas en la obser$ancia de las cinco disciplinas" Para Senge, los lderes desempeGan tres ro@ les: diseGar, guiar . enseGar" /idera,go Qal ser$icioR 'reenleafO<::APV Spears.Fric&O<::2P 8l lidera,go Qal ser$icioR postula 2ue los lderes lideran antes 2ue nada para ser@ $ir a los dem-s: empleados, clientes . comunidad" 8ntre las caractersticas del lidera,go al ser$icio figuran escuc ar, empati,ar, curar, concienciar, persuadir, conceptuali,ar, anticipar, dirigir, estar comprometido con el crecimiento de los dem-s . construir la comunidad" 8l lidera,go e=ige e*ercer una influencia sobre las almas de la gente pero no con@ trolar su acti$idad" Fair olm cree 2ue el lidera,go implica conectar con otras personas" (dem-s, Qpuesto 2ue los lde@ res se comprometen a $elar por la per@ sona en su con*unto, es preciso 2ue sus pr-cticas inclu.an el cuidado espiritual" `"""a /os lderes del nue$o siglo deben dedicarse acti$amente a acer estas co@ ne=iones por s mismos, . despus a.udar a sus seguidores a acer lo propioR" /a influencia de un lder pro$iene de su conocimiento de la cultura organi,ati@ $a, costumbres, $alores . tradiciones"

/idera,go espiritual

6ePree O<:;:PV 8t,ioni O<::>PV Fair olm O<::?PV 'reenleaf O<:??PV IaBle. O<::>PV Xeifer O<::2PV J" 9a=BellV 0aill O<:;:P

(PM#6!48 > (F!79(4!D#8S 78P78S8#T(T!0(S 6OB0 /!687(E'D % (69!#!ST7(4!K#

Autores y referencias

Afirmaciones1 Administraci$n $ersus .idera#go

Q/a administracin est- para 2ue la gente aga lo _arren Ber,is 2ue a. 2ue acer" 8l lidera,go, para 2ue la gente +ennis, Z" '" O<::4P, Q/eading !uiera acer lo 2ue a. 2ue acer" /os administra@ c ange: T e leader as t e c ief dores empu*an, los lderes tiran" /os administrado@ transformation officerR, en res dan rdenes" /os lderes comunican"R J" 7enesc Ocomp"P, .eadership in

a ne9 era1 Visionary approaches to the biggest crisis ofour time, San Francisco, #eB /eaders Press, p-gs" <02@<<0"

+ennis, Z" '", An invented Dfe1 Q/os lderes son personas 2ue acen las cosas co@ Ceflections on leadership and change, rrectasV los administradores son personas 2ue acen 7eading, 9(, (ddison@Zesle., <::>" las cosas bien"R 8n 4arter@Scott, 4, QT e differences betBeen management and leaders ipR, %anage, <0k, <::4" Q/os lderes con2uistan el conte=to Wel ambiente $ol-til, turbulento, ambiguo 2ue a $eces parece conspirar en nuestra contra . 2ue sin duda terminar- arrincon-ndonos si no acemos algo para impedirloW mientras 2ue los administradores se entregan a l" 8l administrador administraV el lder inno$a" 8l administrador es una copiaV el lder, el original" 8l administrador traba*a sobre los sistemas . la estructuraV el lder sobre la gente" 8l administrador se basa en el controlV el lder inspira confian,a" 8l administrador tiene una $isin de corto pla,oV el lder tiene una perspecti$a de largo pla,o" 8l administrador in2uiere por el c$mo . el cu,ndo/ el lder pregunta acerca del !u8 . del por !u8. 8l administrador tiene los pies sobre la tierraV el lder mira acia el ori,onte" 8l administrador imitaV el lder genera" 8l administrador acepta el statu !uo/ el lder lo desafa" 8l administrador es el cl-sico buen soldadoV el lder es l mismo" /os ad@ ministradores acen las cosas como es debidoV los lderes acen lo 2ue es debido"R

4P2

8/ ;H IF+!TD

Autores y referencias
[ohn _5 Yar)ner 'ardner, J" Z", Qn leadership, #ue$a %or&, 4ollier 9acmillan, <::0"

Afirmaciones1 Administraci$n $ersus .idera#go

Q/os lderes . los administradoresNlderes se distinguen de Sa ma.ora de los administradores en al menos seis aspectos: <"Piensan m-s a largo pla,o `"""a 2"4uando piensan en el grupo 2ue est-n liderando, perciben su articulacin con realidades m-s am plias `"""a >"Saben llegar e influir a agentes 2ue est-n m-s all- de sus *urisdicciones, de sus fronteras `"""a 4"!nsisten muc o en los imponderables de las $i siones, los $alores . la moti$acin . entienden intuiti$amente los elementos no racionales e in conscientes en la interaccin lder@seguidor" 5"Tienen la destre,a poltica necesaria para acer frente a las necesidades opuestas de di$ersos se guidores" A"Piensan en trminos de reno$acin `"""aR Q8l administrador est- m-s estrec amente relacionado con una organi,acin de lo 2ue pueda estarlo un lder" Tanto es as, 2ue el lder puede no tener ninguna organi,acin en absoluto"R

Q`"""a /a palabra liderar, significa, originalmente, gir, $ia*ar, guiarg" 8l lidera,go tiene algo de sensacin &inestsica, una nocin de mo$imiento""" `/os lderesa parten a la b)s2ueda de [a,es ]ouzes > Barr> Posner un nue$o orden" Se a$enturan en territorios ine=plorados . nos guan acia destinos Xou,es, J" 9" . Posner, +" E", The desconocidos" Por contra, el sentido " original de administrar JmanagingK est- en una palabra leadership challenge1 Ho9 to (eep 2ue significa gmanog" 8n puridad, la administracin remite al gmane*og de cosas, al getting e&traordinary things done mantenimiento del orden, a la organi,acin . al control" /a diferencia decisi$a entre la in organi#ations, San Francisco, administracin . el lidera,go 2ueda refle*ada en el sentido etimolgico de cada una de ambas palabrasV la diferencia entre mane*ar cosas e ir a lugares"R Josse.+ass, <::5" Xou,es: QCna de las principales diferencias entre la administracin . el lidera,go puede rastrearse en los significados originales de las dos palabras, la diferencia de significado 2ue a. entre mane*ar cosas e ir a lugares"R /os administradores se preocupan por cmo acer las cosas mientras 2ue los lderes se preocupan por el significado de las cosas para la gente" 8n 4arter@Scott, 4, QT e differences betBeen management and leaders ipR, %anage, <0k, <::4" 2braha, Za(ezniW Eale,ni&, (", Q9anagers and leaders: (re t e. different\R,

(PM#6!48 >

4P3

Autores y referencias
Harvard :usiness Cevie9, 1ENN, 55 O5P, p-gs" A?@?;"

Afirmaciones1 Administraci$n $ersus .idera#go

Q/os lderes . los administradores tienen concepciones diferentes" /os administradores tienden a $er el traba*o como un proceso instrumental 2ue implica a cierta combinacin de personas e ideas interactuando para establecer una estrategia . tomar decisiones" `"""a donde los administradores act)an para limitar las posibilidades de eleccin, los lderes traba*an en la direccin opuesta, para desarrollar nue$os enfo2ues de problemas antiguos . abrir temas para plantear nue$as opciones" `"""a /os lderes crean e=citacin en el traba*o"R Q/a administracin consiste en lidiar con la comple*idad" Sus pr-cticas . procesos responden en gran parte a uno de los fenmenos m-s caractersticos del siglo ==: la aparicin de las grandes organi,aciones" Sin una buena administracin, las empresas comple*as tienden a $ol$erse caticas asta e=tremos 2ue amena,an su propia e=istencia" /a buena administracin trae consigo cierto orden . consistencia en dimensiones fundamentales como la calidad . la rentabilidad de los productos" R8< lidera,go, por contra, consiste en lidiar con los cambios" Parte de la importancia 2ue a ad2uirido en los )ltimos aGos se debe a 2ue el mundo de los negocios se a $uelto m-s competiti$o . $ol-til" /a aceleracin de los a$ances tecnolgicos, el aumento de la competencia internacional, la desregulacin de los mercados, la sobreproduccin de in@ dustrias necesitadas de empleo intenso de capital, un c-rtel petrolero inestable, los especuladores de los bonos basura . los cambios demogr-ficos de la fuer,a del traba*o figuran entre los muc os factores de este cambio" 8l resultado neto es 2ue acer o. lo mismo 2ue se aca a.er o acerlo un 5 ^ me*or .a no es una frmula e=itosa" Sobre$i$ir . competir efecti$amente en este entorno re2uiere aplicar cada $e, m-s cambios de primer orden" % los cambios siempre re2uieren ma.or lidera,go"R Transaccional OadministracinP versus Transformati$o Olidera,goP" /idera,go transaccional: este tipo de lidera,go se da cuando una persona toma la iniciati$a de contactar con otras con el propsito de efectuar un intercambio de cosas de un determinado $alor" /idera,go transformati$o: este tipo de lidera,go se

[ohn ]otter Xotter, J", QZ at (ea)ers rea((> doR, Harvard :usiness Cevie9, <::0,A;,<0>k"

[a,es 15 Burns +urns, J" 9", .eadership, #ue$a %or&, Iarper and 7oB, <:?;"

4P4

8/ ;H IF+!TD

Autores y referencias

Afirmaciones1 Administraci$n $ersus .idera#go

Peter DrucWer 8n 'alagan, P" (", 2eter =ruc(er1 Training ' =evelopment, <::;, 52, p-gs" 22@2?"

da cuando una o m-s personas se relacionan con las dem-s de tal forma 2ue los lderes . los seguidores se ele$an mutuamente acia ni$eles m-s altos de moti$acin . moralidad" Sus ob*eti$os, 2ue acaso estu$ieran en un principios separados, aun2ue relacionados, como en el lidera,go transaccio@nal, terminan fundindose" QPoner a prueba a un lder, no consiste en medir lo 2ue a sido capa, de acer" Se mide por lo 2ue ocurre cuando l o ella de*a la escena" /a prueba es la sucesin" Si la empresa se colapsa cuando estos mara$illosos lderes carism-ticos se $an, no estamos ablando de lidera,go" 8stamos ablando Wlisa . llanamenteW de engaGo" R`"""a Siempre e insistido en 2ue el lidera,go es responsabilidadV es acerse cargoV es acer `"""a R`"""a es absurdo separar la administracin del lidera,go, como es absurdo separar la administracin de lo empresarial" Forman parte del mismo traba*o" 6esde luego, son diferentes, pero no m-s 2ue la mano i,2uierda respecto a la derec a, o la nari, respecto a la bocaV pertenecen al mismo cuerpo"R

Q/a administracin consiste en el e*ercicio de la autoridad . la influencia con el fin de alcan,ar ni$eles de efecti$idad acordes a ni$eles pre$iamente demostrados" `"""a 8l 0ichar) Pasa(e 8n Jo nson, 9" QTa&ing t e lid off lidera,go consiste en acer 2ue ocurran cosas 2ue de otro modo no ocurriran `"""a . leaders ipR, %anagement Cevie9, siempre supondr- traba*ar al lmite de lo aceptable"R <::A, p-gs" 5:@A<" Q/a administracin implica asignar recursos escasos a un ob*eti$o de la organi,acin, establecer prioridades, planificar el traba*o . conseguir resultados" ()n m-s importante es el control" 8l ob*eti$o del lidera,go, en cambio, es crear una $isin com)n" /o cual significa moti$ar a la gente para 2ue contribu.a a la $isin . alinee su inters personal con el de la organi,acin" Significa con$encer, no mandar"R Yeor4e _eathersb> Zeat ersb., '" +", Q/eaders ip Q(l personal bien gadministradog le puede faltar la tendencia a brindar el tipo de esfuer,o $ersus 9anagementR, %anagement Cevie9, <:::, ;;, 5k" 2ue re2uiere el =ito, aun2ue tengan buenos lderes" /os grandes lderes sacan rditos e=traordinarios de la gente normal" /os grandes administradores simplemente consiguen resultados bien planeados ., en ocasiones,

[ohn 1ariotti 9ariotti, J" O<::;P" Q/eaders ip mattersR, Nndustry 7ee(, 24?, ?0k"

(PM#6!48 >

4P5

Autores y referencias

Afirmaciones1 Administraci$n $ersus .idera#go

0osabeth 1oss ]anter Xanter, 7"9" QT e neB managerial Bor&R, Harvard :usiness Cevie9, ;5k"

bien e*ecutados, pero rara $e, consiguen los =itos rotundos 2ue se alcan,an gracias a la pasin . el compromiso entusiasta inspirados en el $erdadero lidera,go" /os lderes son ar2uitectos" /os administradores, constructores" (mbos son necesarios, pero sin el ar2uitecto no a. nada especial 2ue construir"R Q/os $ie*os cimientos de la autoridad de la administracin se est-n erosionando al tiempo 2ue aparecen nue$as erramientas de lidera,go" /os administradores, 2ue deban su poder a la *erar2ua . estaban acostumbrados a un -mbito limitado de control personal, est-n aprendiendo a cambiar sus perspecti$as . ampliar ori,ontes" 8l nue$o traba*o de administracin consiste en mirar m-s all- de un -mbito delimitado de responsabilidades para captar oportunidades . formar e2uipos de traba*o con personas pro$enientes de cual2uier sector relacionado" Tal cosa implica comunicacin . colaboracin entre funciones, departamentos . compaGas 2ue tengan acti$idades o recursos en com)n" 6e modo 2ue el rango, la titulacin . el estatuto oficiaa constituir-n factores menos importantes de cara al =ito en el marco del nue$o traba*o de administracin 2ue disponer del conocimiento, las abilidades . la sensibilidad para mo$ili,ar a la gente . moti$arla a traba*ar lo me*or 2ue pueda"R Peters se inspira en las concepciones del lidera,go . de la administracin de +ennis, Xou,es . Posner, anteriormente descritas" Peters cree 2ue Qdesarrollar una $isin ., lo 2ue es m-s importante: $i$irla $igorosamente, son elementos esenciales del lidera,go" `"""a /a $isin ocupa un lugar igualmente onorable en el mundo del super$isor o del admi@ nistrador medioR"

'o, Peters Peters, T", Thriving on 0haos, #ue$a %or&, (lfred (" Xnopf, <::4"

40A

! "U $2B&'O

8ste pro.ecto me a ec o recordar 2ue a menudo aprendemos me*or $iendo contrastes" ( continuacin encontrar- un resumen de las diferencias entre el lidera,go . la administracin"

#i)eraz*o ' W A)ministraci4n

"ersonas 3 5 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 N 2 2
,osas

0s!ontaneidad< inventiva Liberaci-n< +acultamiento 0+ectividad "rogramador 8nversi-n "rinci!ios 2rans+ormaci-n !o)er basado en !rinci!ios Discernimiento .acer lo correcto Direcci-n < L3nea de mOJimos 8ntenciones "rinci!ios 1obre los sistemas (Y0stO la escalera a!o ada sobre la !ared correctaZ*

^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ 5 6 ^ 6 ^ N X

0structura ,ontrol 0+iciencia "rograma Iasto 2;cnicas 2ransacci-n Ctilidad Eedici-n .acer las cosas correctamente Ra!ide9 L3nea de m3nimos E;todos "rOcticas 0n los sistemas 1ubir rO!idamente la escalera

Figura 53.1

(PM#6!48 4 8/ (/TD P784!D 68 /( 68S4D#F!(#E(

8l autor, colega . consultor 9a an X alsa a ideado una de las me*ores lecciones de umildad para conseguir 2ue un e2uipo de e*ecuti$os desee dar un cambio profundo" Si usted 2uiere darle una leccin de umildad a su gente para 2ue emprenda . sostenga cambios, necesitar- 2ue la fuer,a de las circunstancias pese sobre sus espaldas" Puede recurrir a una serie de preguntas para crear esa fuer,a de las circunstancias 2ue prepare las mentes de esas personas para el cambio" 8l proceso re2uiere plantear dos tipos de preguntas 2ue conducen al meollo del problema: <P preguntas concretas Ocmo, 2u, dnde, cu-l, 2uin . cu-ndo""" e=actamenteP 2ue proporcionan datos necesarios sobre una situacin, aun2ue sean perifricos, . 2P preguntas de impacto 2ue apuntan al n)cleo del asunto" Cna de las preguntas m-s fuertes de este tipo es: % entonces Q[2u pasa\R" /a siguiente con$ersacin ipottica entre usted . un compaGero de profesin, manager o e*ecuti$o es un e*emplo de cmo debe usarse esta erramienta de diagnstico para descubrir el alto precio de la desconfian,a Opodra emplear el mismo procedimiento con personas de cual2uier ni$el con acceso a la informacin necesariaP" 8o(e4a. Q#uestra gente simplemente no se tiene confian,a mutuaR" 8n este punto, usted podra aGadir algunas preguntas como: Q[1u tipo especfico de gente no se tiene confian,a\ [4u-ndo se manifiesta la falta de confian,a de unos en otros\ [1u le ace pensar 2ue el ni$el de confian,a es ba*o\R" (l final, si 2uiere descubrir el impacto 2ue tiene el ba*o ni$el de confian,a en la organi,acin deber- recurrir a una pregunta de impacto" 7ste). [% 2u pasar- si la gente no se tiene confian,a\ 8o(e4a. 1ue nadie compartir- informacin"

40;

8/ ;H IF+!TD

6e nue$o, puede acer otras preguntas concretas, como: Q[1u tipo especfico de gente no comparte o no compartir- esa informacin\ [1u informacin est- de*ando de compartir\ [4mo sabe 2ue no est- compartiendo informacin\R #o obstante, en alg)n momento 2uerr- ba*ar un peldaGo m-s acia el impacto . preguntar-: 7ste). [% 2u pasa cuando la gente no comparte la informacin\ 8o(e4a. /os pro.ectos . acti$idades no est-n alineados con los ob*eti$os comerciales de la empresa" Cna $e, m-s, podra ec ar mano de preguntas concretas como: Q[4on 2u ob*eti$os de*an de alinearse e=actamente\ [4on 2u pro.ectos . acti$idades en particular\ [1u le ace pensar 2ue no est-n alineados\R % despus, otra pregunta de impacto: 7ste). [% cuando la gente no est- alineada con los ob*eti$os de la empresa, 2u ocurre\ 8o(e4a. Sube el coste del desarrollo de nue$os productos" Su colega acaba de darle un dato 2ue de ec o puede medir por2ue tiene 2ue $er con el ba*o ni$el de confian,a Oel aumento del coste del desarrollo de nue$os productosP" 4uando $ea o escuc e una percepcin medible, formule las cinco preguntas de oro: <"[4mo lo mide\ 2"[1u es a ora\ >"[1u le gustara 2ue fuera\ 4"[4u-l es el $alor de la diferencia\ 5"[% en un perodo determinado Oel perodo m-s adecuado para la acti$idadP\ Por lo tanto, cuando su colega dice 2ue Qest- subiendo el coste del desarrollo de nue$os productosR, usted puede plantear estas cinco preguntas" 7ste). [4mo mide el coste del desarrollo de nue$os productos\ 8o(e4a. 8n dlares gastados por nue$o producto lan,ado" 7ste). [( cu-nto asciende esa suma a ora mismo\ 8o(e4a. ( 500"000 dlares" 7ste). [1u otra suma preferira\ 8o(e4a. 4reemos 2ue debera apro=imarse a los >50"000 dlares" 7ste). (s 2ue a. una diferencia de <50"000 dlares" [4u-ntos nue$os productos est-n produciendo por aGo\ 8o(e4a. 0einte"

(PM#6!48 4

40:

( ora usted ace el c-lculo con su colega o e2uipo" 7ste). Son <50"000 dlares por nue$o producto multiplicados por $einte nue$os productos""" /o cual se apro=ima a los tres millones anuales" [/e parece correcto\ 8o(e4a. Si acaso, es poco" 7ste). 6e modo 2ue, suponiendo 2ue los costes no me*oren ni empeoren, [estamos ablando de un problema de unos nue$e millones de dlares en los pr=imos tres aGos\ 8o(e4a. 8so parece" 'racias a las preguntas de impacto, a descubierto 2ue slo una dimensin de Qba*a confian,aR podra estar cost-ndole de ec o a la empresa unos nue$e millones de dlares en los pr=imos tres aGos" 6ebera traba*ar m-s para comprobar esa cifra, pero al menos tiene ante los o*os algo medible . por tanto algo concreto en lo 2ue concentrarse" 4uando sus colegas $ean el problema en trminos de costes, de sumas de dlares, se dar-n cuenta de la necesidad de dar un cambio" Dbser$e 2ue sus preguntas son una me,cla de preguntas concretas . preguntas de impacto asta 2ue el proceso interrogati$o conduce a las dos personas asta el $erdadero n)cleo del problema" 8ntonces se usan preguntas necesarias" 6urante todo el proceso, la otra persona o el e2uipo es la fuer,a inteligente" Csted slo act)a como una fuer,a orientati$a, como mentor" 8n efecto, aporta a sus colegas un saber no amena,ante, la fuer,a principal" Mste es un con*unto de preguntas sumamente potente . penetrante, 2ue permite a la gente llegar ob*eti$amente asta los costes personales . organi,acionales relacionados con los retos organi,acionales 2ue tanto le preocupan a usted" /o m-s importante es 2ue este proceso no slo establecer- una cultura de la apertura dentro de su e2uipo . de su organi,acin sino 2ue tambin fortalecer- los $nculos de confian,a entre ustedes" Si desea m-s informacin, $isite eBBB"fran&linco$e."comNletsge@trealY"

(PM#6!48 5 !9P/898#T(7 /(S 4C(T7D 6!S4!P/!#(S 68 8J84C4!K#

/as cuatro disciplinas de e*ecucin suponen una sesin de traba*o de entre uno . tres das para cual2uiera dentro de una organi,acin" 8stas sesiones de traba*o pueden lle$arse a cabo con e2uipos de e*ecuti$os s8nior, e2uipos operati$os, gestores o colaboradores indi$iduales" /as imparten consultores de Fran&lin4o$e. o bien clientes certificados . abilitados para liderar estas discusiones" 6urante estas sesiones de traba*o, se gua a los participantes en un proceso 2ue consiste en clarificar sus principales ob*eti$os, crear par-metros . sistemas de puntuacin para e$aluar estos ob*eti$os, crear nue$as acti$idades . conductas para cada uno de ellos, aprender un mtodo de responsabili,acin destinado a mantener el compromiso con esos ob*eti$os" (sistimos a organi,aciones en su esfuer,o por implementar una estrategia . difundir r-pidamente Qen cascadaR los ob*eti$os dentro de la organi,acin, lo 2ue propicia un ma.or entendimiento de . compromiso con los ob*eti$os cla$e . estrategias" (.udamos a organi,aciones de todo tipo . dimensiones a implementar su metodologa, inclu.endo a organi,aciones del Fortune GMM. Para ma.or informa@ cin sobre las cuatro disciplinas de e*ecucin, por fa$or llame al <@;;;@;A;@<??A o al <@;0<@;<?@ <??A o bien $isite nuestro sitio Beb en eBBB"fran&linco$e."comY"

AP'NDICE ( RESULTADOS DEL X)

8l cuestionario =1 e$al)a la capacidad de una organi,acin para e*ecutar sus ob*eti$os cla$e" (s como un test de coeficiente intelectual permite des$elar diferencias de inteligencia, una e$aluacin =1 mide la Qbrec a de e*ecucinR, la brec a entre fi*arse un ob*eti$o . el ec o de cumplirlo" 8l trmino Q=1R es una abre$iacin de e&ecution !uoEtienD `coeficiente de e*ecucina" Tras interrogar a cerca de dos millones . medio de personas acerca de la efecti$idad de sus gestores, . en asociacin con Iarris !nteracti$e Olos creadores del Harris 2oliL, Fran&lin4o$e. a desarrollado un mtodo para calibrar la capacidad de e*ecucin" /os resultados del estudio =1 son c ocantes . perturbadoresV en efecto, a., como re$elan los siguientes resultados, una gran brec a de e*ecucin: Asunto de e*ecuci$n /L#8( 68 9!7( D7'(#!E(4!D#(/: [8st-n todos los traba*adores centrados en los ob*eti$os de la organi,acin\ 4(/!6(6 68 /DS D+J8T!0DS 68/ 81C!PD: [6isponen los e2uipos de ob*eti$os claros . cuantificables\ P/(#!F!4(4!K# 68/ 81C!PD: [Planean con*untamente los e2uipos cmo cumplir sus ob*eti$os\ 4D9C#!4(4!K# 68/ 81C!PD: [Ia. entendimiento mutuo . di-logo creati$o entre los e2uipos de traba*o\ 4D#F!(#E( 68/ 81C!PD: [Funcionan los e2uipos de traba*o en un entorno laboral sano de QganarNganarR\ F(4C/T(7 (/ 81C!PD: [6isponen los e2uipos de los recursos necesarios . de libertad para acer su traba*o\ 78SPD#S(+!/!E(4!K# 68/ 81C!PD: [Se responsabili,an los miembros de los e2uipos unos a otros por los compromisos contrados\ 2orcenta*e de acuerdo

22 3 :3 <A ^ <? ^ <5 ^ <5 ^ <0 ^

4<4

8/ ;a IF+!TD

Asunto de e*ecuci$n

2orcenta*e de acuerdo

986!6(S 68/ 81C!PD@4(/!6(6: [Se adoptan fiel . <0^ <0^ 22^ ;^ <>^ 2>^ abiertamente las medidas e=itosas\ D+J8T!0DS /(+D7(/8S !#6!0!6C(/8S: [Tiene la gente ob*eti$os claros, e$aluables . con fec as lmite\ 4D9P7D9!SD !#6!0!6C(/: [8st-n moti$ados los <> ^ 20 ^ traba*adores\ [Se sienten $alorados\ P/(#!F!4(4!K# !#6!0!6C(/: [Programa la gente sistem-ticamente sus <>^ >:^ prioridades\ !#!4!(T!0( !#6!0!6C(/: [Se asumen en alto grado o mu. alto iniciati$as indi$iduales . responsabilidades por los grado resultados\ 6!7844!K# D7'(#!E(4!D#(/: [8ntiende 45_ todo el mundo con precisin la estrategia . los ob*eti$os\ dice QaltoR o Qmu. altoR 4D/(+D7(4!K# 68#T7D 68 /( D7'(#!E(4!K#: [4olaboran armoniosamente los e2uipos de funciones @ <4^ A0^ di$ersas\ 4D#F!(+!/!6(6 68 /( D7'(#!E(4!K#: [7espeta la organi,acin sus propios $alores . compromisos\ 98JD7( 68/ 78#6!9!8#TD 68 /( D7'(#!E(4!K#: [8=iste alg)n enfo2ue consistente . sistem-tico\ 4D9P7D9!SD !#6!0!6C(/: [8st- la gente comprometida con la direccin de la organi,acin\ (PD%D 68 /( D7'(#!E(4!K#: [Prestan las altas esferas un apo.o acti$o a los ob*eti$os de los e2uipos de traba*o\ P7!D7!6(6 68/ 81C!PD: [8st- mi grupo efica,mente centrado en sus ob*eti$os prioritarios\ (S!'#(4!K# 68 T!89PD !#6!0!6C(/: [4u-nto tiempo dedica realmente nuestro personal a los ob*eti$os cla$e\

2abla 14

(PM#6!48 A

4<5

Puntos )estaca)os )e( estu)io =I )e VranW(in8ove>

0onclusiones clave 0,lculo

Slo una tercera parte afirma tener una idea clara de los ob*eti$os 2ue persiguen sus empresas" Slo uno de cada seis est- efica,men@ te centrado en los ob*eti$os m-s im@ portantes" [4omunican los lderes sus ob*eti@ $os m-s importantes\ [Tienen los traba*adores en su Ql@ nea de miraR la cone=in entre sus propias tareas . los ob*eti$os de la empresa\ (pro=imadamente, uno de cada die, opina 2ue s" [8st- la gente plenamente moti$a@ da . comprometida con los ob*eti@ $os de la empresa\ Cno de cada die,, apro=imadamente, responde 2ue s" Slo uno de cada tres a definido claramente ob*eti$os de traba*o" /os traba*adores pasan < ora de cada 4 dedicados a tareas urgentes pero irrele$antes"

Cn >? ^ seleccion la opcin Q8ntiendo con claridad las ra,ones de la orientacin estratgica de mi organi,acinR" Cn <4 ^ seleccion la opcin QSeguimos efica,mente centrados en nuestros principales ob*eti$osR" Cn 44 3 dice 2ue sus organi,aciones an comunicado sus ob*eti$os m-s importantes" 8l 22 3 declara 2ue tiene claramente en Qlnea de miraR la cone@ =in entre sus propios ob*eti$os . los de la empresa" Cn : ^ seleccion la opcin Q9u. moti$ado . comprometidoR"

8l >> ^ declara tener ob*eti$os de traba*o Qpor escritoR" /os encuestados estiman 2ue dedican el 2> ^ de su tiempo a acti$i@ dades 2ue tienen escasa rele$ancia desde la perspecti$a de los ob*eti$os cla$e pero re2uieren atencin inmediata" /os encuestados estiman 2ue dedican el <? 3 de su tiempo a acti$ida@ des contraproducentes como tratar

6e cada cinco oras, los traba*ado@ res pierden una por culpa de las in@ trigas polticas . la burocracia"

4<A

8/ ;H IF+!TD

Puntos )estaca)os )e( estu)io =I )e VranW(in8ove> Rcontinuaci$nL

0onclusiones clave 0,lculo

Slo la mitad de los traba*adores siente 2ue su puesto le permite aportar a la altura de sus posibili@ dades"

con di$ersos sectores de la burocracia interna, luc as internas, intri@ gas, etc" 8l 4; ^ se muestra de acuerdo con la afirmacin siguiente: .a mayor-a de las personas de mi organi#*aci$n tiene mucho m,s talento, inteligencia y
creatividad de lo !ue re!uiere o incluso les permite desplegar su actual traba*o.

Slo la mitad siente 2ue puedan e=presarse abiertamente en el tra@ ba*o" Cna tercera parte siente 2ue traba*a en un ambiente de QganarNganarR" (pro=imadamente una cuarta par@ te se re)ne al menos una $e, al mes con sus managers para con@ trolar la e$olucin de sus ob*eti$os de traba*o" 9enos de una tercera parte afirma ser responsable de sus presupuestos"

8l 52 ^ se muestra de acuerdo con esta afirmacin: %e siento seguro cuando e&preso abiertamente mis opiniones sin temor a represalias. 8l >> ^ est- de acuerdo en 2ue Q$i$imos seg)n el principio de 2ue gmi =ito es tu =itogR" (s dice el 2A 3.

8l >< ^ est- de acuerdo o mu. de acuerdo con la siguiente afirma@ cin: )os consideramos responsables de mantenernos dentro del l-miE te de los presupuestos. A la pregunta de cu-les son los tres ma.ores escollos de la e*ecucin, un >< ^ seleccion Qe=cesi$o $olumen de traba*oR, un >0 ^ seleccion Qfalta de recursosR . un 2? 3 seleccion Qprioridades laborales poco claras o cambiantesR"

8=cesi$o $olumen de traba*o, falta de recursos . prioridades poco cla@ ras son los tres principales escollos de la e*ecucin"

(PM#6!48 A

;1N

Puntos )estaca)os )e( estu)io =I )e VranW(in8ove> Rcontinuaci$nL 0onclusiones clave 0,lculo

(pro=imadamente > de cada 5 no se fan de 2ue la *erar2ua respete sus compromisos con los traba*a@ dores" /os e2uipos traba*an en comparti@ mentos estancosV a. mu. poca cooperacin interfuncional"

Cn 4> ^ dice 2ue la *erar2ua Qrespeta sistem-ticamente los compro@ misos contrados con sus empleadosR" 8n cuanto a la pregunta acerca de otros grupos de la organi,acin, un 2; ^ suscribe la afirmacin siguiente: )os ayudamos activamente unos a otros a cumplir con nuestros respectivos ob*etivos.

Slo un tercio, apro=imadamente, 8l >5 afirma tener medidas claras de =i@ 3 to para sus ob*eti$os" das son claras.
2abla 15

^ la

se muestra de acuerdo siguiente afirmacin: .as

con medi

Si le interesa e=perimentar la prueba =1 de Fran&lin4o$e. para e$aluar personalmente su capacidad individual, de e!uipo o de organi#aci$n para tratar y e*ecutar prioridades de primer orden, $isite la direccin eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY" #o tiene m-s 2ue seguir las instrucciones 2ue reciba onEline. Se le autori,ar- a acer el test sin coste alguno" Cna $e, 2ue a.a terminado la e$aluacin, se le facilitar- un informe =1 con un resumen de su $aloracin, 2ue se compara con el promedio de los resultados de muc os miles de organi,aciones e$aluadas" Se le facilitar- m-s informacin sobre cmo e$aluar al con*unto de su e2uipo u organi,acin"

(PM#6!48 ? DT7( 08E %Ag 8 %Ag

6emostremos a ora lo pr-ctico 2ue resulta el concepto de lide@ra,go de este libro, $ol$iendo a %a& ' %a& . pensando como un Qpe2ueGo timnR" Es posible !ue llegados a este punto usted !uiera volver a ver la pel-cula para e=perimentarla a tra$s del lente resuel$e@problemas de los cuatro roles del lidera,go" [1u puede, de forma realista, acer 9a=\ Su *efe, el seGor Iarold, es un mani-tico del control" Tiene mentalidad de escase,, tiembla ante su *efe, . no tiene ni la m-s remota idea de cmo cambiar las cosas fuera del modelo de control autoritario, las reglas . la tcnica de moti$acin del palo . la ,ana oria propios de la era industrial" 9a= est- deprimido, frustrado . pierde poder" Cna posibilidad es seguir siendo codependiente/ sta sera la primera alternati$a" Puede luc ar, incluso organi,ar la resistencia, o bien e$adirse OdimitirPV su segunda alternati$a" Tambin puede tomar la iniciati$a -bilmente, dentro de su crculo de influenciaV sta es la tercera alternati$a" Cn posible mtodo para lle$ar a cabo la tercera alternati$a sera emplear el mtodo Qpe2ueGo timnR, ethosEpathosElogos, con el seGor Iarold Orecomendar@cuarto ni$el de iniciati$aP" 7ecordar2ue, en la pelcula, 9a= slo empleaba el logos OlgicaP en su recomendacin . lo aca en el peor momento posible, cuando el seGor Iarold acababa de recibir un tirn de ore*as de su *efe" 8n resumen, 9a= estaba mu. le*os de su crculo de influencia, de modo 2ue, a su $e,, reciba un tirn de ore*as del seGor Iarold, pese a aber Qsal$adoR creati$a . pro@acti$amente un cliente" 8sto supuso una $erdadera depresin para 9a= . una aceleracin del ciclo reacti$o codependiente" Su crculo de influencia aba 2uedado reducido O$ase la figura (?"< en la p-gina siguienteP" 8ntonces, [cmo poda 9a= poner en pr-ctica el ethosEpathosElogos? Ethos supone acer su traba*o alegre . proacti$amente, adem-s

42P

8/ ;H IF+!TD

Figura 57.1

de estupendamente bien, . a.udar a otros de todas las formas posibles" Ia. 2ue reconocer 2ue estatado de pies . manos por -speras normas de trato al cliente pero puede ser lo m-s positi$o . creati$o del mundo con tal de acer negocios" Por supuesto, nada de ablar mal del seGor Iarold" /o 2ue puede acer es simplemente actuar lo me*or 2ue pueda dadas las circunstancias . ser $isto como una fuente de a.uda para los dem-sV tanto dentro de su crculo de influencia como fuera del traba*o" 8n $e, de criticar, se complementa" 6e modo 2ue puede pedir otra $isita al seGor Iarold ., esta $e,, escuc ar, escuc ar de $erdad, . de*arse influir por lo 2ue a $enido a entender" 8s posible, por e*emplo, 2ue el seGor Iarold ubiera 2uedado escaldado por culpa de alg)n QfrancotiradorR creati$o e ine=perto, cu.as promesas e=ageradas, de difcil cumplimiento, ubieran terminado pro$ocando acciones legales contra la compaGaV un lo tremendo en el 2ue el seGor Iarold se abra lle$ado todos los palos" Para e$itar 2ue a.a m-s QfrancotiradoresR . 2ue se sigan cometiendo estupideces, a establecido nue$as reglas infle=ibles, marca de cerca a todo el mundo e impide el facultamiento de toda la cultura" Pero cuando el seGor Iarold siente 2ue lo entienden, gran parte de su energa defensi$a, negati$a, se disipa" #o se puede combatir a alguien 2ue est- aciendo un esfuer,o sincero por comprender" 8s una cuestin de pathos o alineamiento emocional" 6espus de responder delicadamente a las ob*eciones . preocupaciones del seGor Iarold, 9a= podra usar el logos . proponer, pongamos por caso, un programa piloto e=perimental en el 2ue entrara una )nica persona O9a=P por tres meses, con la posibilidad de emprender nue$as iniciati$as creati$as para captar nue$os clientes e incrementar las $entas a los clientes actuales" 8l seGor Iarold se siente comprendido . confa

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m-s en 9a=" 'racias a la actitud cooperati$a, a la diligencia iethosL . a la empatia RpathosL de 9a=, el seGor Iarold se muestra bien dispuesto a sacar adelante la idea piloto RlogosL, 2ue comporta mu. pocas des$enta*as . muc as $enta*as potenciales" !maginemos 2ue en tres meses 9a= aumenta sus $entas en un 25 3. 0uel$e a $er al seGor Iarold . le propone seguir con el programa piloto, incorporando a tres nue$os $endedores de su ma.or confian,a" 8l seGor Iarold le da el $isto bueno" /os $endedores nue$os tambin incrementan su produccin en un 25 3. 8ntonces, los cuatro regresan proponiendo un programa de capacitacin con duros criterios de certificacin para pre$enir la accin de e$entuales Qfran@ cotiradoresR" 8l seGor Iarold aprueba, emocionado por las importantes $entas recientes" Su *efe le felicita dicindole: Q8sto s 2ue a funcionado, [no es as\R" 8l seGor Iarold responde $alientemente: Q/e dir lo 2ue est- funcionando"""R 8n resumen, a lo largo de este proceso de ethosEpathosElogos Orecomendacin@cuarto ni$el de iniciati$aP, 9a= se a con$ertido en el lder de su *efe . en una gran fuente de influencia en toda la empresa" 8ste guin era abiertamente ficticio . el problema del seGor Iarold podra aber sido completamente distinto" 8n tal caso, la reaccin de 9a= abra tomado en cuenta esa diferencia para aumentar su produccin e influencia de otra forma" /a cuestin es 2ue 9a= encon$r su $o, en el traba*o gracias a la $isin, la disciplina . al gobierno Je la conciencia sobre la pasin" Tambin e aprendido 2ue la ma.ora de Q*efes malosR suele formar parte de culturas codependientes . modela su conducta de acuerdo con sus modelos" (lguien 2ue sea la fuer,a creati$a de su propia $ida puede romper ese ciclo" Preguntmonos a ora lo 2ue el seGor Iarold Wun seGor Iarold iluminadoW ubiera podido acer con un 9a= deprimido" /a primera alternati$a ubiera consistido simplemente en Qmantenerse en su lneaR, es decir seguir, presionando, adulando, amena,ando, celebrando reuniones, felicitando a 9a= cuando iciera algo bien" 8n resumen: aplic-ndole la tcnica del palo . la ,ana oria Oel modelo de la era industrialP" /a segunda alternati$a sera rendirse, tirar la toalla, capitular . de*ar permisi$amente 2ue 9a= siguiese mane*ando las cosas a su aire" Pero esto podra tener consecuencias indeseadas" 8l *efe del seGor Iarold podra despedirlo o regaGarlo por no inter$enir . por la debilidad . permisi$idad de su lidera,go" Por otro lado, esta estrategia podra alentar a los QfrancotiradoresR a acer, de forma m-s unilateral, promesas menos realistas con tal de 2ue les Qcuadren los n)merosR"

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/a tercera alternati$a sera reconocer plenamente el error 2ue cometi al castigar e=cesi$amente a 9a= por su forma creati$a de sal$ar la relacin con un clienteV . disculparse sinceramente por ello" Pero 9a=, 2ue a)n es codependiente, podra desconfiar de esta actitud Qsua$eR . seguir Q acindole la pelotaR" 8l seGor Iarold debera contar francamente por lo 2ue a estado pasando . decir con total sinceridad . sin escatimar detalles: Q9ira, 9a=, descargu mis propias frustraciones sobre ti" Iiciste un gran traba*o gcaminando la segunda millag con ese cliente" Pero .o me senta tan presionado a producir gm-s por menosg . tan ansioso por otros gfrancotiradoresg, cu.as idioteces podan meterme en m-s los, 2ue no se me ocurra nada me*or 2ue controlar de cerca 2ue se cumplieran las reglas" Pero, 9a=, contigo me e2ui$o2u" 8n a2uel momento no tena ninguna solucin me*or" Pero a ora e tenido tiempo para pararme a pensar . realmente me gustara e=plorar tu propuesta" Slo 2uisiera 2ue seamos capaces de acer algo 2ue no signifi2ue abrir otra ca*a de Pandora" [9e a.udaras a entender me*or cmo $es las cosas\R /a profundidad de la sinceridad . de la autenticidad mostradas por el seGor Iarold puede animar a 9a= a ser m-s autntico" /a $erdadera comunicacin W ori,ontal . no $erticalW entre dos seres umanos 2ue luc an con un mismo problema puede conducir a la tercera alternati$a sinrgica 2ue emos descrito anteriormente, cuando e=amin-bamos la pregunta: [1u puede, de forma realista, acer 9a=\ 8n ambos casos, obser$e el proceso secuencial, el enfo2ue de dentro acia fuera . la fundamentacin de la persona completa" Dbser$e la transicin de una relacin personal a una relaci$n de autntica confian,a ., finalmente, a un acuerdo organi,acional Oprograma piloto, 2ue crece a medida 2ue aumentan la confian,a . la confiabi@lidadP" Msta es, $erdaderamente, una solucin del tipo tercera alternati$a 2ue nadie ubiera imaginado al principio" 8s el resultado de la comunicacin creati$a . ser$ir- para afian,ar la relacin" Tambin crear- un Qsistema inmunolgicoR 2ue puede ser$ir para mane*ar otros problemas complicados en el futuro" 6e nue$o so. plenamente consciente de 2ue e creado estos escenarios . 2ue los acontecimientos podran seguir un curso completamente opuesto" Pero no pretendo a2u enseGar pr,cticas W2u acerW sino m-s bien principios, principios uni$ersalmente aplicables 2ue pueden abarcar muc as pr-cticas diferentes" 9e limito a usar %a& ' %a& como ilustracin de posibles pr-cticas basadas en principios 2ue podran funcionar"

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( ora tomemos distancia . teoricemos" Primero, fi*monos en 9a=" 8n el proceso 2ue con$ierte a 9a= en el lder del seGor Iarold, f*ese en los cuatro roles 2ue a adoptado" /os cuatro ubieran formado parte de cual2uier escenario 2ue saliese bien" 8n primer lugar, modelar. 9a= a modelado una iniciati$a proacti$a . un ethos e=itoso" Ia modelado empatia por medio del pathos . cora*e por medio del logos. 4omo ambos an interactuado genuinamente, se a producido la comunicacin sinrgica, acompaGada de una tercera alternati$a, muc o me*or 2ue el mtodo istrico del seGor Iarold, basado en ganarNperder, mandar@.@controlar, e infinitamente me*or 2ue la actitud de 9a= de no acer nada, aislarse . limitarse a Q acer la pelotaR" /a esencia de modelar, .a sea a escala indi$idual o de grupo, tambin se encuentra en .os 4 h,bitos de la gente altamente efectiva. 8l segundo rol Wencontrar caminosW representaba el programa piloto ganarNganar . a puesto a 9a= . al seGor Iarold en la misma lnea de asegurar m-s negocios mediante el ser$icio al cliente creati$o Qde la segunda millaR dentro del marco normati$o de los $alores de onestidad . buen *uicio" 9odelar la fran2ue,a . la autntica comunicacin a trado consigo la confian,a necesaria para encontrar caminos" 6e esta forma, en este programa piloto, la $o, de 9a= se a solapado con la $o, de la organi,acin" 8l tercer rol WalineamientoW se concreta cuando el seGor Iarold aprueba formalmente el acuerdo del programa piloto e=ploratorio, al principio con 9a=, despus con los otros tres, . finalmente con todas los efecti$os de $entas" (linear significa montar la estructura, los sistemas . los procesos necesarios para cumplir los ob*eti$os de la e=ploracin desde la obser$ancia de las normas aprobadas" 6e esta forma, se fa$orecen . potencian las $oces solapadas" /os tres roles Wmodelar, encontrar caminos . alineamientoW an propiciado la aparicin del facultamiento, de modo 2ue, desde el principio, 9a= . otros an podido aplicar su propio *uicio . creati$idad . acer todo lo necesario para conser$ar clientes antiguos . conseguir nue$os, dentro de los lmites marcados por las normas establecidas" 6e esta forma, las reglas an de*ado de sustituir al *uicio" Simplemente, usted no puede responsabili,ar a la gente de sus resultados si super$isa sus mtodos . se muestra rgido con el cumplimiento de las reglas" 8l facultamiento a permitido 2ue se formara una autonom-a dirigida . 2ue se e=presara . respetara la $o, de cada persona" ( ora ec emos una o*eada a la reaccin sabia e ilustrada del seGor Iarold" Ia e*ercido los mismos cuatro roles del lidera,go, usando la tercera alternati$a, tanto para mantener el control como para ceder permisi$amente"

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8/ ;H IF+!TD

Todo empie,a a arreglarse con el modelado" 8l seGor Iarold reconoce sinceramente su error e inicia una comunicacin sinrgica" 4uando cua*a la confian,a . se con$ierte en algo Qm-s realR, se crea la solucin de la e&ploraci$n Oprograma piloto limitadoP" 8l seGor Iarold a sumado a su autoridad formal una autoridad moral m-s a$an,ada al formali,ar o institucionali,ar el programa piloto unipersonal" 8ste alineamiento lo a legitimado en la cultura . permitido 2ue 9a= sea autnomo . use su creati$idad . fle=ibilidad para crear nue$os negocios" 8n dos palabras, el rol de facultamiento" /as cosas $an progresando Ose modela un e2uipo complementarioP, otras personas se a$enturan por esta senda ee&ploraci$nL, formadas en estructuras de alineamiento, sistemas . procesos 2ue finalmente permiten facultar a todos los 2ue an seguido esos criterios"

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8/ 9MTD6D F7(#X/!#4D08%

0en)i,iento sosteni)o > su+erior Msta es la faceta m-s dura de los negocios . en general de cual2uier organi,acin" 8st- claro 2ue casi cual2uiera puede conseguir buenos resultados por un rato" Pero el $erdadero desafo pasa por crear una cultura de la organi,acin 2ue pueda ofrecer resultados constantes a lo largo de los aGos" /o increble es 2ue pocas organi,aciones son capaces de conseguirlos" Dbser$e las siguientes estadsticas, pro$enientes de grandes publicaciones de negocios:
U0recimiento rentable1 slo <<< de <";54 empresas O<> 3L fueron

capaces de generar un crecimiento sostenido, rentable, por un perodo de die, aGos" U=e lo bueno a lo me*or1 slo <2A de <"4>5 empresas O: ^P logra ron un rendimiento superior al promedio de los mercados bur s-tiles durante una dcada o m-s" (dem-s, slo << empresas de <"4>5 Omenos del < ^P respondan a los criterios de rendimien to sostenido . superior del estudio" U=estrucci$n creativa1 apenas <A0 de las <"00; empresas O<A ^P estudiadas durante un perodo de m-s de treinta aGos consigui si2uiera seguir e=istiendo" U2untos de estancamiento1 slo un 5 ^ del Fortune OM consigui seguir creciendo con =ito" /o 2ue define a una gran organi,acin es 2ue produce resultados superiores al tiempo 2ue constru.e la capacidad de seguir acindolo indefinidamente" Sin embargo, la ma.or parte de las empresas . de sus lderes no lo consiguen" /as causas de su fracaso se encuentran en su mtodo"

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8/ ;] IF+!TD

!a /bu(a )e so+o
Cn buen da, un gran*ero pobre descubre 2ue su gallina a puesto un deslumbrante ue$o dorado" (l principio, sospec a 2ue se trata de una trampa" Pero tras pens-rselo un poco, decide lle$arse el ue$o para e=aminarlo" 8l gran*ero no puede creer su suerte" S8l ue$o es de oro maci,oT (l da siguiente, cuando la gallina pone otro ue$o, no puede contener su e=citacin" 4ada maGana salta de la cama . corre a toda prisa acia el galli@ nero . se encuentra con un nue$o ue$o dorado" (l poco tiempo .a es e=traordinariamente rico" Pero con la ri2ue,a, llegan la codicia . la impaciencia" !ncapa, de esperar da a da los ue$os de oro, el gran*ero mata a la gallina para acerse de una $e, con todos los ue$os" Pero cuando abre la gallina descubre 2ue est- completamente $aca" #o a. ue$os de oro" #i forma de $ol$er a conseguirlos" 8l gran*ero a destruido el ob*eto 2ue los fabricaba"

8sta f-bula contiene un principio cla$e del rendimiento organi,a@cional" 8l rendimiento sostenido . superior es el resultado de dos factores: lo 2ue se produce Olos ue$os de oroP . la capacidad producti$a Ola gallinaP" Si las organi,aciones se centran e=clusi$amente en producir ue$os de oro Oconseguir resultados o.P . se desentienden de la gallina Oconstruir capacidad para maGanaP no tardar-n en 2uedarse sin el acti$o 2ue le procuran los ue$os de oro" Por otro lado, si las organi,aciones se preocupan e=clusi$amente por la gallina sin fi*arse ob*eti$os en trminos de ue$os de oro, no tardar-n en 2uedarse sin sustento para alimentar a la gallina" /a cla$e est- en el e2uilibrio" 1ui,- su organi,acin sea como sta:
(nte la presin de conseguir resultados, eliminamos todos los lmites" 6efinimos un plan para reunir a las tropas e impulsar a todo el mundo a cumplir el ob*eti$o urgente" Cna $e, puede tratarse de un ob*eti$o de $en@ tas" 8n la siguiente crisis el ob*eti$o puede ser un recorte de gastos" 8n otra ocasin, otro asunto" Siempre $amos a remol2ue, a$an,ando a trompicones de un Qob*eti$o decisi$oR o Qiniciati$a urgenteR al siguiente" 8l problema es 2ue pareciera 2ue siempre in$ertimos demasiado poco en las personas, procesos o e2uipos 2ue necesitamos para me*orar de $erdad nuestro negocio" 4omo consecuencia de ello, nunca conseguimos entrar en un ritmo de rendimiento constante" D 2ui,-, su organi,acin sea as: !n$ertimos muc o en personas . cultura durante largos aGos" #uestra teora era 2ue la gente m-s $aliosa . talentosa, con los me*ores siste@

2P^:D&8 "

427

mas . tecnologa, generara autom-ticamente ma.or rendimiento" 8ra un e=celente lugar de traba*o, pero llegaron tiempos difciles" #os dimos cuenta de 2ue en realidad no tenamos una slida capacidad de e*ecucin ante una situacin de intensa competiti$idad . un conte=to econmico ostil" Tu$imos 2ue recortar todas las in$ersiones a las 2ue la gente se aba acostumbrado durante la poca dorada" /a gente est- desilusionada, nuestra moral est- por los suelos . gran parte de nuestras personas m-s $aliosas se est- .endo"

Fran&lin4o$e. aprendi esta leccin por la $a dura por2ue tambin nosotros emos conocido las oscilaciones de este pndulo de rendimiento@capacidad de rendimiento" (s 2ue a ora .a emos QaprendidoR la leccin, por lo 2ue nuestro enfo2ue no se basa simplemente en una con$iccin terica" 8n Fran&lin4o$e. planteamos el ob*eti$o de un rendimiento sostenido . superior desde ambos lados de la ecuacin" (.udamos a las organi,aciones a concentrarse en determinados resultados . conseguirlos" Tambin les a.udamos a desarrollar ma.or capacidad Olderes . colaboradores indi$iduales, capaces de me*orar sustancialmente su ni$el de rendimientoP" 8n estas dos -reas Olograr resultados . desarrollar capacidadP Fran&lin4o$e. traba*a con clientes en tres di$ersos Qtraba*os 2ue a. 2ue acerR" 7epresentan las tres secciones centrales de la grande,a 2ue encarna el octa$o -bito: grande#a organi#acional, grande#a de liEdera#go .
grande#a personal.

'rabaOo 15 Oecucin > +riori)a)es c(ave5 (.udamos a los clientes a lograr dcter@U minados resultados Wcomo aumentar las $entas, implementar di$ersas iniciati$as o me*orar la calidadW, me*orando el grado de compromiso con W. la claridad deW las principales prioridades . desarrollando procesos de e*ecucin en torno a estas prioridades" (s se constru.e la grande#a organi#acional. Desarro((ar ca+aci)a) . 'rabaOo 25 Desarro((o )e( (i)eraz4o > )e (a a),inistracin5 (.udamos a los clientes a desarrollar una capacidad duradera de lidera,go basada en la personalidad, la crea@ cin de e2uipos . la destre,a para conseguir resultados con grande,a" (s se constru.e V la grande#a de lidera#go. U 'rabaOo 35 /ectivi)a) in)ivi)ua(5 (.udamos a los clientes a aumentar el saber, las abilidades . el rendimiento personal de su fuer,a de traba*o, lo 2ue trae consigo me*ores resultados indi$iduales . de e2uipo" (s se constru.e la grande#a personal.

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8/ ;H IF+!TD

Figura 5'.1

!magine por un momento cmo ara para montar un e2uipo deporti$o de campeonato" Si in$ierte en la calidad . la preparacin de los atletas, su e2uipo me*orar- Oa me*ores *ugadores, me*or e2uipoP" Pero, por mu. buenos *ugadores 2ue tenga, el e2uipo slo gana si pueden traba*ar *untos en pos de determinados ob*eti$os . Qe*ecutar el *uegoR una . otra $e, con grande,a" /o 2ue usted 2uiere son buenos *ugadores . buena e*ecucin" Cn e2uipo 2ue pueda rendir de manera constante temporada a temporada, un e2uipo ganador" /a esencia del mtodo Fran&lin4o$e. es: traducir capacidades organi,acionales en resultados concretos una . otra $e,, asta generar una organi,acin ganadora"

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deGnicin, <: e*emplo de la, 20@24 encontrar su, v8ase 8ncontrar una $o, propia inteligencia espiritual, >;A,I8[, >;?@ >;; !nternet ., 20 v8ase tambi8n !nspirar a los dem-s para 2ue encuentren su $o, Zas ington, 'eorge, >A, ;4, :4, 24;, >>A, II4 Zeinberger, 6a$id, 20 Zelc , Jac&, 2A?@2A; Zesle., Susana, ;> 7hat color is your parachute? O+o@ llesP, <0; QZ at reall. Bor&sR O#o ria, Jo.ce . 7obertsonP, <>5 7hen Dfe cali out to us OXlingbergP, >5<

Z ite ead, (lfred #ort , >>< Z ittier, Jo n 'reenleaf, <<< Zilco=, 8lla Z eeler, A2 Zilliamson, 9arianne, 5A@5? Zinfre., Dpra , 2<5@2<A Zolman, 7ic ard, ?0 Zurster, T omas S", <22 eBBB"fran&linco$e."comNletsgetre@ alY, 40: eBBB"T e;t Iabit"comNc allengeY, 50 eBBB"T e;t Iabit"comNoffersY, 42n, 50, :>n, <24n, <5:n, <A2n, <;<B,>24n %oung President]s Drgani,ation, ?<@ ?2, 22: %unus, 9u ammad, 20@24, <0>, >44 Eenger, Jac&, <>4, GI^ Eo ar, 6ana , ?0

SD+78 F7(#X/!#4D08%

De/inicin )e (a ,isin Promo$emos la grande,a en personas . organi,aciones en cual2uier parte" Princi+ios /un)aciona(es

$ " 4reemos 2ue:

<"!as +ersonas son intrnsecamente capaces, aspiran a la gran

de,a . tienen el poder de decidir" 2"!os +rinci+ios son eternos . uni$ersales, . son el fundamento de una efecti$idad duradera" >"8l (i)eraz4o es una opcin, construida desde adentro, sobre los cimientos de la personalidad" /os grandes lderes liberan el talento . la pasin colecti$os de las personas . los encau,an acia la meta correcta" 4"!os hbitos )e e/ectivi)a) pro$ienen e=clusi$amente del uso comprometido de procesos . erramientas integrados" 5" ( ren)i,iento sosteni)o > su+erior re2uiere PNP4 +alance;, un mtodo para conseguir resultados . desarrollar capacidad" Va(ores star co,+ro,eti)o con (os +rinci+ios5 #os apasiona nuestro tema . nos esfor,amos por ser los modelos de los principios . pr-cticas 2ue enseGamos" 8o,+ro,iso a (ar4o +(azo con e( c(iente5 Somos intransigentes con el cumplimiento de las promesas 2ue acemos a nuestros clientes" #uestro =ito depende totalmente de su =ito"

;BJ

! "# $%B&'O

0es+eto a (a +ersona en su conOunto5 #os $aloramos unos a otros . tratamos a todcs las personas con las 2ue traba*amos como a $erdaderos socios" 8reci,iento rentab(e5 4onsideramos la rentabilidad . el crecimiento como el alma de nuestra organi,acinV nos dan la libertad de cumplir nuestra misin . nuestra $isin" Fran&lin4o$e. O#%S8:F4P es el lder mundial en entrenamiento efecti$o . creacin de erramientas de producti$idad . de ser$icios de asesora para organi,aciones, e2uipos e indi$iduos" 8ntre nuestros clientes figura el :0 ^ del Fortune GMM, m-s del ?5 ^ del Fortune OMM, miles de pe2ueGas . medianas empresas, as como numerosas entidades gubernamentales" Tanto organi,aciones como indi$iduos acceden a los productos . ser$icios de Fran&lin4o$e. a tra$s del entrenamiento empresarial, facilitadores del cliente autori,ados, entrenamiento personali,ado, talleres abiertos, cat-logos, m-s de <40 puntos de $enta al p)blico . el sitio eBBB"fran&linco$e."comY" Fran&lin4o$e. cuenta con 2"000 socios 2ue le brindan ser$icios profesionales, productos . materiales en 2; idiomas, treinta . nue$e oficinas en no$enta . cinco pases" P7D'7(9(S % S870!4!DS
U&; +urvey and =ebrief Opara a.udar a los lderes a e$aluar el Qcoe

ficiente de e*ecucinR de su organi,acinP" UThe 4 Habits ofHighly Effective 2eople 9or(shop. UThe ^ =isciplines ofE&ecution9or(session. UFQ0D+1 Achievingyour Highest 2riorities 9or(shop. UThe ^ Coles of .eadership 9or(shop. UThe Fran(lin0ovey 2lanning +ystem. +i desea m,s informaci$n sobre los productos y servicios de Fran(lin0ovey, llame al GE888E8[8EG44[ o al GE8MGE8G4EG44[, o bien visite h999.fran(lincovey.comc.

SD+78 8/ (CTD7

6te+hen 05 8ove> es una autoridad internacionalmente respetada en materia de lidera,go, e=perto en la familia, profesor, consultor de organi,aciones . escritor" Ia dedicado su $ida a enseGar una forma de $ida . de lidera,go basada en principios para construir tanto familias como organi,aciones" Tiene un 9"+"(" de la Cni$ersidad de Iar$ard . un doctorado por la +rig am %oung Cni$ersit., donde fue profesor de conducta organi,acional . direccin de empresas" Tambin a e*ercido las funciones de director de relaciones uni$ersitarias . asistente del presidente" 8l doctor 4o$e. es el autor de $arios libros de =ito, entre ellos el bestEseller internacional .os 4 h,bitos de la gente altamente efectiva, nombrado Q/ibro de negocios m-s influ.ente del siglo ==R . uno de los die, libros de gestin m-s influ.entes de todos los tiempos" Ia $endido m-s de <5 millones de e*emplares en treinta . oc o idiomas en todo el mundo" Dtros bestEsellers son: 2rimero lo primero, El lidera#go centrado en principios . .os 4 h,bitos de las familias altamente efectivas, 2ue ele$an el n)mero de libros $endidos a m-s de 20 millones" 4omo padre de nue$e i*os . abuelo de cuarenta . tres nietos, a recibido el galardn a la Paternidad de la )ational Fatherhood NnitiatiEve, premio 2ue, seg)n dice, es el 2ue m-s $alora de cuantos le an sido otorgados" Dtros premios concedidos al doctor 4o$e. son el Thomas %ore 0ollege %edallion por sus ser$icios constantes a la umanidad, 4onferenciante del aGo, en <:::, el Premio Si& al ombre internacional de pa, de <::;, el Premio al empresario internacional del aGo <::4 . el Premio de grande,a al empresario nacional del aGo por su lidera,go empresarial" 8l Time lo inclu. en su lista de los 25 norteamericanos m-s influ.entes . a recibido siete doctorados honoris causa. 8l doctor 4o$e. es cofundador . $icepresidente de la Fran&lin4o@$e. 4ompan., empresa lder en ser$icios profesionales, con oficinas en <2> pases" Mstas comparten su $isin, su disciplina . su pasin por moti$ar, me*orar . pro$eer erramientas destinadas al cambio . al crecimiento de indi$iduos . organi,aciones de todo el mundo"

El reto )el 8 R SN(ito

UNOQ Lea el ca!3tulo DOSQ 0nseHe el ca!3tulo !or lo menos a dos !ersonas< a sean com!aHeros de traba:o< +amiliares< amigos< etc. T"ESQ .aga un es+uer9o sincero coordinado !or vivir los !rinci!ios que se inclu en en el ca!3tulo durante un mes. CUAT"OQ 8n+orme a un colega de con+ian9a< a un +amiliar o a un amigo de los resultados +as cosas que ha a a!rendido mientras intentaba vivir con+orme a las ideas del ca!3tulo. 1 & 0l dolor 2 & 0l !roblema 3 & La soluci-n 4 & Descubra su vo9Q dones de nacimiento no descubiertos 5 & 0J!rese su vo9Q visi-n< disci!lina< !asi-n conciencia

K & 8ns!irar a los demOs !ara que encuentren su vo9Q el reto del lidera9go 71 /a vo9 de la in+luenciaQ ser (un !equeHo tim-n* ' & La vo9 de la con+iabilidadQ modelar carOcter L & La vo9 la ra!ide9 de la con+ian9a com!etencia

1P & ,ombinar vocesQ buscar una tercera alternativa. 11 & Cna vo9Q en busca de una visi-n< una estrategia 12 & La vo9 unos valores com!artidos sistemas !ara logra rresultados

la disci!lina de e:ecuci-nQ alineamiento de ob:etivos talento

13 & La vo9 +acultativaQ transmitir !asi-n 14& 0l 'e hObito el !unto Olgido

15& Ctii9ar nuestras voces con sabidur3a !ara servir a los demOs 5Ul& 0l desarrollo de las 4 inteligencias&ca!acidadesQ una gu3a !rOctica !ara la acci-n

Encuentre su vo8 e inspire a los dem9s para :ue encuentren la suya3