COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2013

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FERNANDO SUAREZ SC
DOCENTE

CASO INDUMENTARIA DEPORTIVA S.A.


Jorge Martnez, Director de Produccin de
Indumentaria Deportiva S.A., lleg
temprano a la reunin. Se sirvi un caf, busc
un asiento y se qued pensativo: esperaba con
ansiedad este momento en el cual, Martn
Garramendi, Gerente General de la Compaa,
anunciara una nueva etapa en la empresa: el
empowerment

Un par de semanas antes, durante una
breve reunin de direccin, Martn les haba
adelantado sus ideas al respecto. Martn era
un tipo dinmico de 44 aos. Lo haban
contratado para revitalizar la empresa, que
con 50 aos en el mercado de ropa y calzado
deportivo, haba sido lder en produccin y
ventas, aunque ahora las cosas no marchaban
tan bien.

A partir del 98, el market share haba
comenzado a declinar hasta llegar a fines del
2001 al punto ms bajo en la historia. La
competencia externa era fuerte, es cierto,
pero las ideas sobre nuevos productos eran
escasas, las comunicaciones
interdepartamentales no existan y la moral
era muy baja.

Desde el fin de la convertibilidad, Martn
haba tratado con relativo xito, de darle un
nuevo impulso a la empresa. Haba instalado
nueva tecnologa y promovido una nueva
filosofa de servicio al cliente, sin embargo las
cosas evolucionaban demasiado lentamente y
haba poca motivacin.

Ahora, se diriga con firmeza al frente del
auditorio, dispuesto a dar su mensaje.

Nos enfrentamos a una competencia
creciente y necesitamos nuevas ideas, nuevas
energas. comenz-. Un nuevo espritu para
hacer que esta Compaa sea grande
nuevamente...y la fuente de ese cambio son
ustedes se detuvo para lograr efecto
dramtico-, Cada uno de ustedes.

Luego, pas de estas generalidades
apasionadas a cosas ms especficas. Con
esta campaa de empowerment, estarn ms
informados acerca de cmo funciona la
empresa, trabajarn con sus compaeros en
forma ms creativa y, lo que es ms
importante, si hacemos las cosas bien, podrn
cumplir con sus aspiraciones.

Nada mal, nada mal pensaba Jorge-, La
Empresa necesitaba nuevos vientos de
esperanza, especialmente despus de los
ltimos aos. El trabajo que haba sido
desafiante y entretenido, se haba ido
transformando en algo rutinario y estresante.
Mientras reflexionaba acerca del mensaje de
Martn, mir de reojo a Enrique Laporte, uno
de sus ms cercanos amigos y veterano en la
Empresa. Cuando ste lo vio, hizo
disimuladamente un movimiento circular con
el ndice de su mano izquierda, como
indicando que crea que alguien estaba un
poco loco.

REUNIN EN LA OFICINA DE ENRIQUE:

Creo que es un nuevo disparate dijo-.
Ya prob con el downsizing, despus con la
reingeniera, ms tarde la reestructuracin y
ahora el empowerment. Qu es eso?. Si
Martn quiere realmente mejorar la Empresa,
debera darnos un aumento de sueldo.

Esa maana, Enrique estaba sumamente
ofuscado. Trabajador dedicado, informado y
muy protector de su gente, Enrique, ingeniero
industrial, era como un viejo artesano
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dispuesto a enfrentarse con cualquiera que no
comprendiera las reglas del arte. Era
sumamente leal a la Empresa, pero su
obstinacin y energa lo transformaban en un
potencial obstculo para los cambios de
gestin.

Jorge trat de defender el empowerment.
Por qu no le das una oportunidad?
coment-. Sabs cuanto intent hacer
mejoras en la produccin. Somos lentos en la
entrega de productos y en los cambios de
diseo, pero no he logrado convencer a los
otros departamentos para que trabajen con
nosotros en resolver los problemas. Si no
cambiamos nos vamos a quedar sin trabajo:
Martn puede decidirse a tercerizar la
produccin, o los accionistas a instalarse en
otro lado...

Si refut Enrique-, El riesgo existe pero
el empowerment no salvar nuestro trabajo.
Solo habr reuniones interminables, un
montn de plata gastada en consultores y una
gran prdida de tiempo. Esas modas como el
empowerment jams reemplazan el trabajo
duro y la confianza en la gente que ha estado
aos en la Empresa. Si nos dejan trabajar en
paz podemos trabajar bien como lo hemos
hecho siempre

Jorge saba que no haba argumento vlido
cuando Enrique se pona en una posicin
inflexible. Para imponer cualquier cambio,
Martn debera convencer a muchos
enriques, cosa que Jorge crea muy difcil de
lograr.

EL EQUIPO AUTODIRIGIDO:

Unas semanas despus, en la Sala de
Reuniones de realiz la primer reunin del
equipo de produccin. Estaban Jorge, Enrique
y representantes de Diseo, Marketing y
Ventas.

Susana Stbile, una joven consultora de
una firma internacional, lideraba la reunin
sobre como implementar el programa de
empowerment. Proyect una filmina y
comenz a hablar. Empowerment significa un
montn de cosas para muchas personas, pero
para mi... usando un puntero lser
subrayaba las palabras en la pantalla-, ...el
empowerment es el mtodo para construir,
desarrollar y aumentar el poder de la gente a
travs de la cooperacin. Compartiendo y
trabajando juntos. Entreg un material
escrito y continu hablando mientras alzaba la
voz-. Como gerentes, todos ustedes tendrn
nuevos roles: entrenador, desarrollador de
recursos. Estarn involucrados en nuevas
relaciones: ayudando, informando, motivando
y evaluando a la gente con el lser, seal la
palabra confianza- Esta es la piedra angular
de cualquier relacin. Sin confianza, ningn
esquema de empowerment puede tener xito.

La consultora continu explicando que la
tarea del equipo era optimizar la entrega de
productos a los locales de venta. Jorge estaba
encantado. Precisamente en eso haba estado
trabajando sin resultados durante el ao
anterior.

Luego, Susana comenz a describir como
funcionara el grupo: El equipo se dirigira por
si mismo y tendran oportunidad de probar los
nuevos roles. Podran estructurarse como lo
desearan, disponer de toda la informacin
necesaria y contar con cualquier recurso
disponible en la Empresa. Enfatizaba que
deban trabajar juntos en la bsqueda de
consensos y estar convencidos de las
soluciones que propusieran. Una vez que
determinaran las soluciones, deberan hacer
informes escritos y presentaciones orales para
los lderes de cada departamento y para
Martn.

Jorge mir a Enrique y casi poda ver la
palabra disparate flotando sobre su cabeza.
Dle una oportunidad Enrique pens-.
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Jorge brind al equipo todos los recursos y
oportunidades a su alcance y se entusiasm
con su nuevo rol de lder. El equipo comenz
su proyecto con entusiasmo y con altos deseos
de logro. Los integrantes, estaban
verdaderamente motivados en la etapa inicial
y para Jorge, el comportamiento del grupo fue
una revelacin.

En lugar de discusiones y peleas, la gente
trabajaba unida y la confianza floreca. Los
miembros se involucraron con el negocio,
aprendieron tcnicas de marketing, diseo,
produccin e informacin de ventas. Visitaron
negocios de distribucin y hablaron con
vendedores y clientes.

Ms importante aun, se reunieron con
Martn para comprender mejor su propia
visin del empowerment y ste haba sido
todava ms persuasivo en la intimidad de su
oficina que en la Sala de Reuniones. Les habl
con pasin de cuanto quera que la Empresa
fuera competitiva nuevamente. Martn,
deportista desde joven, era usuario casi
fantico de los equipos producidos por la
Empresa.

Esta era una gran compaa haba
dicho dirigindose al equipo-, El
empowerment puede hacernos grandes otra
vez, ya que pone el poder y la decisin en sus
manos, que es donde deben estar. El mundo
cambia demasiado rpido y las empresas
debemos adaptarnos. No puede ser de otra
manera.

Sigui diciendo que el equipo era vital
para el xito de los esfuerzos de cambio. Haba
elegido el rea de produccin para la
experiencia piloto porque, en muchas
empresas consultadas, esa era el rea en la
cual el empowerment haba mostrado los
progresos ms rpidos. Lo que ellos
produjeran, servira de ejemplo para los
futuros equipos.

El mensaje de Martn inspir al equipo. Se
las arreglaron para completar todos sus
informes a tiempo trabajando fuera de hora y
algunos fines de semana. Pensaban que sus
ideas eran innovadoras y relativamente fciles
de lograr: dejar que un gerente siguiera el
diseo de un producto a travs de las ventas a
clientes, hacer la informacin sobre futuros
productos accesible a la gente de ventas,
hacer rotaciones de personal para dar una
visin del trabajo de otros y establecer una
Intranet para intercambiar informacin entre
departamentos y comunicarse con los clientes.

El sbado, cuando terminaron el informe
final, el nimo era muy bueno. Jorge estaba
optimista y el clima de equipo le recordaba la
camaradera del equipo de ftbol de la
universidad.

Enrique segua escptico: Nunca sabrs lo
que puede suceder hasta que la rueda est en
el camino. dijo-.

La resistencia:

Lamentablemente, Enrique estaba en lo
cierto.

Una semana despus, el equipo estaba
efectuando su presentacin oral frente a un
Gerente General pleno de entusiasmo. Martn
haba iniciado la reunin alabando el esfuerzo
realizado y mostrndose deseoso de escuchar
el informe. No obstante, al rato de haberse
iniciado la explicacin de las propuestas, se
disculp diciendo que tena una reunin
urgente con una importante cadena de
supermercados.

Sin la presencia de Martn, las cosas se
complicaron. Primero, Elisa Fernndez de
Recursos Humanos dijo que expandir la
responsabilidad de los gerentes y rotar a la
gente, aunque fuera por tiempo corto, poda
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destruir la detallada evaluacin de tareas que
acababan de finalizar.

Alejandro Wells, de Finanzas, opin que
permitir a los vendedores hacer desembolsos
poda ser una tentacin para vendedores y
clientes poco ticos.

Ricardo Valio, de Legales, dijo que dar
informacin indiscriminada sobre productos
futuros poda alentar el espionaje industrial.

Manuel Tonelli, de Planeamiento, no
estaba convencido que la gente de ventas
fuera a comprender lo complicado de la
produccin por lo cual iban a interferir
permanentemente el proceso con sus
solicitudes de informacin.

Finalmente, los gerentes concluyeron que,
si bien el equipo haba realizado un gran
comienzo, era necesario un mayor anlisis y
contar con informacin adicional, antes de
considerar las decisiones.
Los miembros del grupo estaban
desalentados. Haban confiado, pero pareca
que sus esfuerzos no valan la pena y
significaban una prdida de tiempo. Jorge
pens que Enrique se lo haba advertido desde
el principio. Y, como de costumbre, Enrique
tena la frase justa: Te corrieron con la vaina
coment mientras regresaban a la oficina-.

Jorge cerr la puerta de su oficina y se
qued repasando los hechos. Que deba
hacer en el futuro?: Callarse, tal vez significara
discontinuar la produccin y tercerizar. Poda
confrontar a Martn sobre su sinceridad acerca
del empowerment; o bien continuar lenta y
silenciosamente con las reformas esperando
un apoyo posterior. Ninguna respuesta era
fcil y Jorge pens en la alternativa de buscar
un nuevo trabajo y dejar la empresa por la
cual se preocupaba realmente y en la cual,
haba disfrutado trabajar.



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CONSIGNA

1. Defina los problemas a resolver y analice las causas de la cultura de la organizacin, de las deficiencias en la gestin y
de las diferencias individuales que llevaron a la situacin planteada.

2. Como experto profesin en el campo de los negocios piense en un programa que pueda implementar para remontar la
situacin. Determine los objetivos y las polticas inmediatas y a largo plazo que formaran parte de dicho plan as como
las personas que podran conformar su equipo.


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