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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA

INDUSTRIAL

EVALUACIN TCNICA Y ECONMICA PARA LA


CREACIN DE UNA PLANTA PROCESADORA DE ALIMENTO
BALANCEADO DE UNA CAPACIDAD DE 500 KG/H EN UNA
GRANJA DE GALLINAS PONEDORAS
LAMBAYEQUE 2015
PLAN DE TESIS
PARA OPTAR POR EL TTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADO POR:
PERLECHE QUESQUN, DANIEL ARMANDO

CHICLAYO, PER
2015

NDICE

NDICE DE TABLAS

NDICE DE ESQUEMAS

NDICE DE ILUSTRACIONES

NDICE DE GRFICOS

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1. Situacin Problemtica
En el mundo actual, los altos ndices de consumo en la poblacin mantienen a la
industria de produccin de alimentos como una de las ms lucrativas dentro del
entorno. Empresas de gran envergadura gastan millones de dlares en procesos
que permitan disminuir los costos y permitir altos niveles de produccin para
poder satisfacer demandas cada da ms elevadas. Uno de los productos ms
nutritivos dentro de la cadena de alimentos con altos porcentajes de valor
nutricional, es el huevo de gallina.
Segn la FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations) los
pases con mayor produccin de huevos de gallina son China, con 24, 500,000
ton/ao; EE.UU., con 5, 400,000 ton/ao; La India con 3, 000,000 ton/ao y en
Japn con 2, 500,000 ton/ao, segn datos actualizados hasta el 2013.
Con respecto a la produccin de alimentos balanceados a nivel mundial, tenemos
que increment un 2% en 2014, respecto al ao anterior, alcanzando los 980
millones de toneladas, frente a los 962 millones de toneladas de 2013, segn
la Encuesta Global sobre Produccin de Alimento Balanceado emitida por Alltech
en el mes de enero del 2014. Dicha investigacin refleja que China fue el principal
pas productor de alimentacin para animales, con 182,69 millones de toneladas,
seguido de Estados Unidos (172,45 millones de toneladas) y Brasil, (66,15
millones toneladas). Cuando se analiza la produccin de alimentos por especies
animales, el rubro de aves se mantuvo en la posicin de lder de la industria con
una participacin de aproximadamente 45% del mercado de alimentos en 439
millones de toneladas.
En Latinoamrica, los pases con mayor produccin son Mxico con 47, 500,000
unidades/ao ; Brasil con 38, 900,000 unidades/ao y, Argentina y Colombia, con
9, 000,000 y 8, 500,000 unidades/ao respectivamente, en el 2013, segn datos de
FAO.
Con respecto a la produccin de alimento balanceado tenemos que, por regiones
productoras, Asia fue la primera, con 350,5 millones de toneladas; seguida de
Europa(232,5 millones de toneladas); Norteamrica (192,8 millones de toneladas);

Amrica latina, con 144,8 millones de toneladas; frica (34,5 millones de


toneladas) y Oriente Medio (24,7 millones de toneladas).
En el mbito nacional, las empresas dedicadas a esta industria entienden que para
participar en esta industria, es necesario tener grandes lotes de produccin que
permitan cubrir las necesidades de alimentacin, traslado y crianza de animales;
teniendo en cuenta las mejores condiciones de salubridad que el estado.
En el Per, las exportaciones al Ecuador representan el 95,6% del total nacional,
por un valor de US$ 8,8 millones y un volumen de 36,4 mil TM; le siguen
Venezuela con un valor de US$ 387,4 mil y 628,8 TM; y Panam, con un monto
de US$ 24,2 mil y 72 TM. El total de los envos en el periodo enero-agosto 2012
alcanz un valor de US$ 9,3 millones y 37 mil TM, lo que representa un
incremento del 33,5% respecto a su similar periodo del ao pasado. Las
principales exportadoras de huevo son: San Fernando S.A. con un valor US$ 5
millones (53,8% del total) Chim Agropecuaria S.A. con US$ 1,7 millones
(18,8%) Avcola Santa Fe S.A.C., con US$ 1,5 millones (17%) y Avcola
Yugoslavia S.A.C., US$ 483,5 mil (5,2%).
Segn el MINAG (Ministerio de Agricultura y Riego), el consumo aparente total
de huevos se estima en 10.275 millones de huevos (2013), 4% ms que en el ao
2012. El consumo per cpita calculado alcanz los 232 huevos por persona.
Segn INEI, con fuente en el ministerio de Produccin y el ministerio de
Agricultura, la fabricacin de alimento balanceado para ave ha aumentado desde
el 2007 con 1, 925,541 toneladas hasta una cifra de 2, 557,143 en el 2013.
En el marco regional, se resumir en las siguientes tablas
Ahora, la granja avcola El Romeral es una empresa que se dedica a la
produccin y comercializacin de huevo de gallina

vendiendo su producto y

subproducto tanto a mayoristas como minoristas y consumidores finales.


Se ubica en el departamento de Lambayeque, en la provincia de Lambayeque,
distrito de Lambayeque. Esta zona est caracterizada por sus ptimas condiciones
medioambientales para la produccin de gallinas, tambin es un lugar estratgico
para la buena comercializacin del producto.

Tienen en crianza una cantidad de 5500 gallinas, las cuales tienen un promedio de
produccin de 5191.12 huevos diarios, es decir, 1.01 huevos diarios por gallina.
El terreno que ocupa es de casi 1 hectrea y consta de 2 galponeras con 2750
gallinas cada una.
Tienen a un trabajador contratado para cuidar las 24 horas toda la granja, que hace
labores de galponero.
Los problemas por robos de gallinas no han sido la excepcin para esta granja en
desarrollo.
Dentro de estas irregularidades se pudo registrar las siguientes:
-

Cantidad producida de huevos insuficiente para atender la demanda


insatisfecha potencial, demostrada en la situacin problemtica.

Los clientes tienen que esperar a que la produccin aumente para poder llevar
la cantidad demandada promedio que solicitan.

Alimentacin y Vacunacin de gallinas inadecuadas.

Pico de produccin bajo.

Trabajadores. Turnos irregulares. Inexperiencia.

Insuficiente utilidad, como consecuencia de una inversin pequea.

Extensin desaprovechada de terreno.

Terreno no cercado.

Falta de herramientas. Herramientas rudimentarias.

Equipos y maquinaria defectuosa

Robos. Terreno inseguro.

Para entenderlas mejor se presenta el siguiente diagrama de causa efecto,


aplicando el mtodo de las 6M o anlisis de dispersin.

Esquema N 2: Diagrama Causa Efecto

Entonces, con un promedio de produccin normal por gallina para 2 galpones, la


demanda resulta totalmente desatendida. Los clientes solicitan cantidades bastante
superiores a lo que la granja puede ofrecer y eso se traduce en una prdida de
ventas por rotura de stock.
En la siguiente tabla se puede apreciar los pedidos desatendidos durante una
quincena de Marzo.

Fecha
01/03/20
14
02/03/20
14
03/03/20
14
04/03/20
14
05/03/20
14
06/03/20
14
07/03/20
14
08/03/20
14
09/03/20
14
10/03/20

Se
m.

Huev
os
Buen
os

59

4440

59

4375

59

4377

60

4348

60

4320

60

4291

60

4326

60

4320

60
60

4267
4288

Total
24394.
43
28834.
43
11069.
43
15446.
43
19794.
43
24114.
43
28405.
43
32731.
43
37051.
43
41318.
43
45606.

Jabas

18.60

Venta
en
Jabas
61.5

Venta
en
Comprado
Pedido
Huevo
r
s
22140

Comp. 2

30.75

0 Ped. 40 Comp. 1

42.91

54.98

66.98

Ped.
0 100

78.90

90.92
102.9
2
114.7
7
19.68

Comp.3

0 Ped. 80 Comp. 2
107

0
38520

Comp. 3
7

14
11/03/20
14

43
11385.
61
4299
43 31.63
Tabla N 5: Pedidos desatendidos

Y en el siguiente grfico se puede apreciar las ventas discontinuas tomando como


muestra 2 meses de registros de ventas y produccin.

PICO DE PRODUCCIN
40000
30000
20000
10000
0

Huevos Diarios

Total

Venta en Huevos

Huevos Rotos

Grfico N 2: Resumen Pico de Produccin (Muestra de 2 meses)

Esquema N 3: rbol de Problemas

Esquema N 4: rbol de Objetivos

10

1.2. Definicin del Problema


Frente a la situacin problemtica planteada. Permitir la Administracin
Estratgica ampliar la capacidad productiva y por ende elevar los niveles de
ingresos por venta de huevos?

1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
-

Implementar las herramientas que utiliza la administracin estratgica


para incrementar la capacidad de produccin de las gallinas ponedoras.

1.3.2. Objetivos Especficos


-

Realizar el anlisis interno y externo de la empresa para estimar los


alcances del proyecto.

Formular la estrategia a seguir teniendo en cuenta fortalezas y


debilidades.

Implementar la estrategia a seguir estableciendo metas a corto, mediano y


largo plazo.

Evaluar, controlar y dirigir las actividades programadas

as como los

resultados de las mismas.

1.4. Justificacin
Segn la tendencia de consumo y produccin de huevo en el rea de influencia se
puede determinar que existe un nicho de mercado bastante amplio, el cual no est
siendo atendido; por tanto, la empresa est perdiendo la oportunidad de generar
mejores ingresos, ya que tiene clientes a los que no puede atender y si se ejecuta el
proyecto, bajo las pautas y la direccin pertinente, permitir alcanzar altos ndices
de beneficio econmico.
Por otra parte, la contribucin del presente proyecto en materia de
emprendimiento empresarial, permitir que una empresa incipiente, de recursos
11

modestos y con utilidades que no superan las del promedio, pueda enfocarse en
sus propias virtudes y fortalezas para poder alcanzar el xito empresarial, el cual
le permitir ser altamente competitiva en un mundo ya globalizado, como el que
vivimos actualmente.

1.5. Limitaciones
El tiempo disponible, por parte del autor, para la elaboracin de este proyecto es
bastante limitado debido a su horario de trabajo, y al hecho de que no labora en la
empresa donde se realiza el estudio.
El rea de influencia del proyecto estar circunscrita slo a los departamentos de
Tumbes, Piura, Lambayeque, Cajamarca y Amazonas, es decir, si se intentara
aplicar en otra regin del Per, podra no ser muy eficaz.

1.6. Viabilidad
Las condiciones del mercado del huevo facilitarn la realizacin del proyecto
debido a la alta demanda de este alimento que, a pesar del aumento de su oferta,
sigue presentando niveles superiores de insatisfaccin. Los recursos, la economa,
la responsabilidad social y la operatividad son detalles que han sido tomados en
cuenta para la realizacin de este proyecto.

1.6.1. Viabilidad Tcnica:


Los materiales, herramientas, recursos y mano de obra que demandarn un
proyecto de sta ndole son factibles de conseguir. El equipo y las
herramientas se encuentran ya en la granja. La mano de obra es accesible,
la construccin de galpones exige un conocimiento tcnico regular y se
cuenta con el personal apto para poder construirlo y en las dimensiones
que sean necesarias. Los materiales son nobles: calamina, adobe, rejas
para que sirvan de paredes de los galpones, sbanas para cubrir a las
gallinas y protegerlas del fro, etc. No existen riesgo con altos ndices de
probabilidad de accidentes que puedan ocurrir ya que no se incurre en

12

maquinaria pesada para dicha construccin, y los materiales no resultan


perjudicialmente nocivos para la salud.
Las condiciones ptimas del espacio fsico sern las que incentiven el
aumento de la produccin.

1.6.2. Viabilidad Econmica:


Las inversiones hechas hasta el da de hoy han sido mayores en
comparacin con los ingresos por ventas. Esto podra cambiar con la
implementacin de las estrategias que pretende formular este proyecto. La
produccin aumentara en conjunto con los ingresos por ventas de huevos.
Teniendo la facilidad de producir ms, se puede atender el tema de
reduccin de costos en alimentos, mano de obra, construcciones, etc.
La reduccin de costos y el aumento de produccin se traduciran en una
rentabilidad propicia y guiada hacia un crecimiento empresarial, lo cual es
objetivo de este trabajo.

1.6.3. Viabilidad Social:


El proyecto lograr generar mayor produccin y por ende incentivar al
consumo de huevo en las regiones circunscritas al rea de influencia. Los
beneficios del alimento son ricos en protenas y que ayudan en el
crecimiento y desarrollo fsico e intelectual humano.
Por la sencillez de los equipo y materiales este proyecto no generar
contaminacin del medio ambiente, por el contrario los desperdicios de las
gallinas ponedoras sirven como abono para los agricultores que se sirven
de este fertilizante para mejorar sus cultivos.

1.6.4. Viabilidad Operativa


El terreno cuenta con la extensin necesaria para poner en marcha el
proyecto. El huevo es un producto que por su demanda se vende como uno
de los principales alimentos en las dietas de los hogares peruanos. La
13

crianza, alimentacin, vacunacin y cuidados que se tendrn con las


gallinas ponedoras es un trabajo que ser cuidadosamente evaluado y
monitoreado, registrado y segmentado, para tener ndices mortalidad bajos
y altos rendimientos de produccin.
La competencia no es tema por el cual preocuparse ya que la demanda es
bastante superior a la oferta, y el consumo per cpita de huevo sigue en
aumento desde el ao 2000 hasta la actualidad en nuestro pas.

14

CAPTULO II: MARCO TERICO


Los trabajos de investigacin resumidos a continuacin dan testimonio de que la
aplicacin de la administracin estratgica, herramienta que se utilizar en este trabajo,
resulta efectiva para empresas de reciente constitucin que persiguen el xito
empresarial cuyos dueos estn caracterizados por tener una actitud positiva y
emprendedora.

2.1. Antecedentes de la Investigacin

Ing. Karen Elizabeth Bermeo Pazmio (2011)


La Administracin Estratgica aplicada a la gestin de las Microempresas:
Caso de estudio aplicado a MASTERCARGO COMPANY AIR AND OCEAN
SERVICES. Cuenca, Ecuador
Universidad de Cuenca Trabajo de Investigacin
El trabajo abarca el anlisis de un caso prctico en donde un negociante
emprendedor inicia una microempresa con resultados positivos y a largo plazo.
Se trata de incorporar los conceptos de la Administracin Estratgica dentro de
esta MIPYME (micro, pequea y mediana empresa) para dar a su propietario
una visin de su negocio que hasta hoy no ha sido considerada.
Los resultados que se obtuvieron son:
-

Despus de aplicar los Conceptos de Planificacin Estratgica la empresa


pudo realizar sus actividades en orden lgico y descubrir herramientas que
les son muy tiles y que, de alguna manera, estuvieron siendo utilizadas
pero acompaadas de un desperdicio de recursos materiales y humanos.

El uso de herramientas como el CRM o Cuadro de Manejo Integral,


Diagrama de Gantt, hizo que el trabajo del microempresario sea mucho ms
funcional, organizado y eficiente, por el hecho de que le permite realizar el
seguimiento, control y la evaluacin del trabajo planificado.

MASTERCARGO COMPANY AIR AND OCEAN SERVICES ha mejorado


al tener definida su misin, visin, anlisis FODA, ya que la empresa tena
definida las metas y objetivos que quera lograr y los plazos de tiempo en los
cuales cumplirlos.
15

Andrs Napolen Cuasapaz Salazar (2012 )


Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin para el Cuerpo de
Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito
Escuela Politcnica del Ejrcito Sangolqu, Ecuador. Trabajo de investigacin
El trabajo consta de cuatro captulos en los que se escoge la metodologa a ser
aplicada en el desarrollo del Plan Estratgico de TI (Tecnologas de
Informacin). Luego se desarrolla la Planificacin Estratgica de TI para el CBDMQ a travs de fases y mdulos de la metodologa escogida.
Los resultados obtenidos:
-

La Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin (PETI) permiti

alinear los esfuerzos de las TI a los objetivos de la organizacin.


A travs de sus cuatro fases se identifican y proponen las herramientas

tecnolgicas a ser aplicadas en el rea que generan valor en el CB DMQ.


La Infraestructura de informtica, comunicaciones y seguridades son
aceptables considerando que se les reforz y actualiz apenas en el presente
ao, sin embargo se les debe actualizar cuando la situacin lo amerite de

acuerdo a los avances en materia de TI.


Se identific la interrelacin existente entre los sistemas propuestos lo que
servir de insumo para la futura integracin de aplicaciones.

Cristian Rolando Granja Herrera (2010)


Planificacin Estratgica con Implementacin del Balanced ScoreCard a la
Fbrica PRODUCALZA de la ciudad de Ambato
Escuela Politcnica del Ejrcito Extensin Latacunga Latacunga, Ecuador.
Proyecto Previo para la obtencin del Ttulo de Ingeniero Comercial.
El trabajo presenta un caso real de una empresa de calzado que pretende mejorar
en su aspecto organizacional y su direccionamiento, para esto utiliza la
Planificacin Estratgica y sus herramientas para hacer frente a la demanda de
calzado en la zona que se ve amenazada por la importacin de los mismos.
Los resultados fueron.
-

De acuerdo a la matriz FODA, las mayores fortalezas de PRODUCALZA


son la calidad, variedad de precios y garanta del producto, el
16

posicionamiento en el mercado de su marca estrella (Marjorie), y las buenas


relaciones y comunicacin entre jefes y empleados, asimismo sus mayores
debilidades son la falta de mejoramiento tecnolgico en algunos procesos de
-

produccin, la falta de un plan estratgico y de marketing entre otras.


Se estableci un direccionamiento estratgico que permiti darle una
redefinicin y direccin adecuada al negocio en donde la misin, visin,
valores, principios y polticas estn acordes al desenvolvimiento de la
empresa y sobretodo cumplen con los requerimientos de una adecuada

administracin estratgica y que permiten tener una ventaja sostenible.


Se integr el mapa estratgico con sus respectivos KPIS haciendo uso de las
3 Ms, que permitieron obtener el Tablero Central de Comandos, el mismo
que ayudar a mejorar la gestin empresarial.

2.2. Base Terica


ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin.
Incluye el anlisis ambiental (tanto externo como interno), la formulacin de la
estrategia (planificacin estratgica a largo plazo), implementacin de la estrategia,
as como la evaluacin y el control. Por lo tanto, el estudio de la administracin
estratgica hace hincapi en la vigilancia y la evaluacin de oportunidades y
amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporacin.
Conocida originalmente como poltica empresarial, la administracin estratgica
incorpora temas como planificacin estratgica, anlisis ambiental y anlisis de la
industria. (Hunger, 2007)
Proceso de la administracin estratgica
Una empresa logra la competitividad estratgica cuando tiene xito en formulas e
implementar una estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de
compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseados para explotar las
competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Cuando las empresas se
deciden por una estrategia deben elegir de entre distintas alternativas. En este
sentido la estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hacer y lo que no
tiene intencin de hacer. (Hitt, 2008)
17

Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia
que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les resultara demasiado
costosa. Una organizacin no puede saber si su estrategia ha dado por resultado una
o varias ventajas competitivas hasta que sus competidores hayan dejado de tratar de
imitarla o que sus esfuerzos por hacerlo hayan fracasado. Adems las empresas
deben entender que ninguna ventaja competitiva es permanente. La velocidad a la
que los competidores puedan adquirirlas habilidades que necesitan para replicar los
beneficios de la estrategia que crea valor de una empresa determinarn el tiempo
que dure la ventaja competitiva. (Hitt, 2008)
Los rendimientos superiores al promedio son los que exceden a la cantidad que un
inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo
similar. Un riesgo se entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista
respecto a las prdidas o las utilidades econmicas que obtendr de una inversin
determinada. Los rendimientos suelen medirse en trminos de cifras contables,
como el rendimiento sobre los activos, el capital o las ventas. Asimismo, los
rendimientos pueden medirse con base en el rendimiento del mercado de valores
por ejemplo, el rendimiento mensual (precio de las acciones al trmino del periodo
menos el precio inicial de stas, dividido entre el precio inicial de las acciones que
producir un rendimiento porcentual). En las nuevas empresas pequeas, el
desempeo en ocasiones se mide en trminos de la velocidad o la cantidad de
crecimiento.
El proceso de la administracin estratgica est compuesto por el conjunto
completo de compromisos y decisiones y acciones que requiere una empresa para
lograr una competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al
promedio. En este proceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto
su entorno externo como el interno para determinar cules son sus recursos,
capacidades y competencias centrales; es decir, las fuentes de sus insumos
estratgicos. Con esta informacin define su visin y su misin y formula su
estrategia. Con el fin de implementar esta estrategia la empresa toma medidas para
lograr la competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio.
El resumen de la secuencia de actividades es como sigue: las acciones estratgicas
efectivas ocurren en el contexto de la formulacin de una estrategia integrada con
sumo cuidado y las acciones de su implementacin derivan en los resultados
18

estratgicos deseados. Se trata de un proceso dinmico porque los mercados y las


estructuras de la competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los
insumos estratgicos de la empresa que nunca dejan de evolucionar. (Hitt, 2008)

Esquema N 5: Proceso de la Administracin Estratgica

Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta de carcter gerencial vlida para las
organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la
organizacin y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia
la institucin gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas u
oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de
la misin, la visin, los objetivos y las metas de la organizacin. (Barrios, 2007)
El anlisis FODA permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es
decir de las fortalezas y debilidades de la institucin. (Barrios, 2007)
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores
internos (fortalezas y debilidades) se puede precisar las condiciones en las cuales se

19

encuentra la institucin con relacin a determinados objetivos, metas o retos que se


haya planteado dicha organizacin. (Barrios, 2007)
El anlisis FODA se hace mediante la elaboracin de una matriz de doble entrada:
en el eje de las ordenadas se ubica el componente externo de la institucin
(amenazas y oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente
interno (debilidades y fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos,
luego de un anlisis de confiabilidad, se pueden establecer unas lneas gruesas de
carcter estratgico para la institucin. (Barrios, 2007)
El anlisis FODA, en sntesis, permite entender mejor cules son los factores
internos o endgenos y los externos o exgenos, que influyen favorable o
desfavorablemente en el desempeo de la organizacin pblica y que condicionan
la posibilidad de realizar la misin, la visin, los objetivos estratgicos y las metas
de dicha institucin. (Barrios, 2007)

2.3. Glosario de Trminos


Competitividad Estratgica.- Una empresa logra la competitividad estratgica
cuando tiene xito en formular e implementar una estrategia que crea valor.
Estrategia.- es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados,
diseado para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.
Ventaja Competitiva.- Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando
implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin
les resultara demasiado costosa.
Rendimientos Superiores al promedio.- Los rendimientos superiores al promedio
son los que exceden a la cantidad que un inversionista espera obtener de otras
inversiones que representan un grado de riesgo similar.
Riesgo.- Se entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a
las prdidas o las utilidades econmicas que obtendr de una inversin
determinada.
FODA.- Matriz

usada

para

formular

estrategias

segn

las

Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas de cualquier empresa u organizacin.

20

Flexibilidad Estratgica.- es el conjunto de capacidades que se utilizan para


responder a las distintas demandas y oportunidades que existen en un dinmico e
incierto entorno competitivo.
Recursos.- Son los insumos que forman parte del proceso de produccin de una
empresa, como los bienes de capital, las habilidades de los empleados, las patentes,
las finanzas y los gerentes talentosos.
Capacidad.- Se entiende como el conjunto de recursos que pueden desempear una
tarea o una actividad de forma integral.
Competencias Centrales.- Son capacidades que dan origen a la ventaja
competitiva de una empresa frente a sus rivales.
Visin.- Es una panormica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere la empresa
y de aquello que quiere lograr en ltima instancia.
Misin.- Da a conocer la o las lneas de negocios en las cuales pretende competir la
empresa, as como cules son los clientes a los que quiere atender.
Grupos de inters.- Los constituyen las partes o las personas que influyen en los
resultados estratgicos que se obtienen, que son afectados por ellos y que tienen
derechos aplicables sobre el desempeo de una empresa.

CAPTULO III: METODOLOGAS


3.1. Materiales y Mtodos
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
21

EL ENTORNO GENERAL
-

Segmentacin Demogrfica
Tamao de la poblacin:
Las estadsticas que ofrece INEI respecto al crecimiento y tamao de la poblacin
lambayecana se detallan en la tabla adjunta.
LAMBAYEQUE
Ao

Poblacin

2005

1,150,982

Tasa de
Crecimiento
1.08

2006

1,163,003

1.04

2007

1,174,519

0.99

2008

1,185,684

0.95

2009

1,196,655

0.93

2010

1,207,589

0.91

2011

1,218,492

0.9

2012

1,229,260

0.88

2013

1,239,882

0.86

2014

1,250,349

0.84

2015

1,260,650

0.82

2016

1,270,794

0.8

2017

1,280,788

0.79

2018

1,290,617

0.77

2019

1,300,270

0.75

2020

1,309,731

0.73

Tabla N 6: Tabla de Estimacin de la Poblacin y Tasa de


Crecimiento Poblacional

La poblacin lambayecana presenta una tabla de crecimiento porcentual promedio


de 0.87% en lo ltimo quince aos y se estima que la poblacin para el 2020 sea de
1, 309, 731 habitantes.

Estructura de los grupos de edad:


Para el consumo de un alimento como el huevo, el requisito nico y suficiente sera
que las personas deban ser mayores a los tres aos de edad, para asegurar que sean
22

personas que pueden digerir el alimento sin complicaciones y teniendo en cuenta,


adems, que es indispensable y recomendada su inclusin en las dietas de infantes
para su ptimo desarrollo.
La poblacin censada total al ao 2007 segn INEI es de 1, 112, 868 habitantes de
los cuales 65, 372 son menores a los 3 aos de edad que representan el 5.87% del
total de la poblacin lambayecana.
Distribucin de Ingresos:
La poblacin lambayecana econmicamente activa a partir del ao 2004 ha ido en
aumento hasta el 2012 consolidndose en una cifra de 636,171 habitantes que
gozan de un empleo estable y que por ende pueden formar parte del mercado de
comercializacin de huevo.
-

Segmento Econmico
Las estadsticas que detallan la esencia de la economa global reflejan las realidades
de un entorno de negocios hipercompetitivo y retan a cada empresa a analizar a
fondo en cules mercados competir. (Hitt, 2008)
Durante los ltimos cinco aos, el Per ha logrado grandes avances en su
desarrollo. Sus logros incluyen: tasas de crecimiento altas, baja inflacin,
estabilidad macroeconmica, reduccin de la deuda externa y de la pobreza, y
avances importantes en indicadores sociales y de desarrollo.
Desde principios de los 90, el pas se ha embarcado en una serie de reformas, de las
cuales la consolidacin fiscal, la apertura comercial, la flexibilidad cambiaria, la
liberalizacin financiera, la mayor atencin a las seales del mercado, y una poltica
monetaria prudente, inclusive con una fuerte acumulacin de reservas, han sido
componentes clave. La prudencia fiscal ha sido reforzada en aos recientes por los
altos precios de las materias primas.
Las polticas macroeconmicas prudentes y un entorno externo favorable
permitieron que el pas tuviera un crecimiento promedio del 6,4% entre 2002 y
2012. El crecimiento se mantuvo en un 5% en 2013. Este slido desempeo ha
permitido que el ingreso per cpita crezca ms del 50% durante esta dcada,
despus de casi 30 aos de estancamiento.

23

La inflacin en 2013 fue del 2.9%. En 2012, la deuda pblica fue del 19,8% del
PBI, incluyendo la deuda de los Gobiernos locales. Las principales clasificadoras
de riesgo, Standard & Poors, Fitch y Moodys, han otorgado a la deuda soberana
peruana el grado de inversin.
Estos avances en polticas y un marco macroeconmico estable estn ayudando al
Per a afrontar sus retos de desarrollo. Entre estos destaca una distribucin ms
equitativa de los beneficios creados por la rpida expansin. El impacto del fuerte
crecimiento ha dado como resultado una importante disminucin de la pobreza: la
tasa nacional pas del 48,5 % en 2004 al 23,9% en 2013.
Sin embargo, las disparidades a lo largo del pas siguen siendo altas,
particularmente entre las reas rurales y urbanas. Mientras que solo el 1.4% de la
poblacin urbana vive por debajo de la lnea de pobreza (2012) esta cifra se
incrementa al 19.7% en la poblacin rural. A pesar de la reduccin en la ltima
dcada, la desigualdad permanece alta, en 0.45 segn el ndice GINI.
El programa actual del Gobierno del Per apunta a proporcionar igualdad de acceso
a los servicios bsicos, empleo y seguridad social; reducir la pobreza extrema;
prevenir conflictos sociales; mejorar la supervisin de los daos potenciales al
medio ambiente; y llevar a cabo una reconexin con el Per rural mediante una
extensa agenda de inclusin. (BancoMundial, 2014)
La economa del Per es estable y el mercado del huevo ofrece la oportunidad de
competir en l.
-

Segmento Poltico Legal


Para un eficiente control, las diferentes organizaciones que se desenvuelven en el
mbito econmico de un pas, definen, establecen, determinan y analizan las
diferentes leyes o normas que rigen el actuar de las personas tanto naturales como
jurdicas dentro de una sociedad limitando su campo de accin en diferentes reas
del convivir cotidiano.
El marco legal que regir el proyecto en estudio de una manera directa extrado de
la Constitucin Poltica del Per actualizada, esta detallado a continuacin:

TTULO III
DEL RGIMEN ECONMICO
24

CAPTULO IV
DEL RGIMEN TRIBUTARIO Y PRESUPUESTAL
Artculo 74. Los tributos se crean, modifican o derogan, o se establece una
exoneracin, exclusivamente por ley o decreto legislativo en caso de delegacin de
facultades, salvo los aranceles y tasas, los cuales se regulan mediante decreto
supremo.
Los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales pueden crear, modificar y
suprimir contribuciones y tasas, o exonerar de stas, dentro de su jurisdiccin, y con
los lmites que seala la ley. El Estado, al ejercer la potestad tributaria, debe
respetar los principios de reserva de la ley, y los de igualdad y respeto de los
derechos fundamentales de la persona.

Ningn tributo puede tener carcter

confiscatorio.
Las leyes de presupuesto y los decretos de urgencia no pueden contener normas
sobre materia tributaria. Las leyes relativas a tributos de periodicidad anual rigen a
partir del primero de enero del ao siguiente a su promulgacin.
No surten efecto las normas tributarias dictadas en violacin de lo que establece el
presente artculo.*
Artculo 75. El Estado slo garantiza el pago de la deuda pblica contrada por
gobiernos constitucionales de acuerdo con la Constitucin y la ley.
Las operaciones de endeudamiento interno y externo del Estado se aprueban
conforme a ley.
Los municipios pueden celebrar operaciones de crdito con cargo a sus recursos y
bienes propios, sin requerir autorizacin legal.
Artculo 76. Las obras y la adquisicin de suministros con utilizacin de fondos o
recursos pblicos se ejecutan obligatoriamente por contrata y licitacin pblica, as
como tambin la adquisicin o la enajenacin de bienes.
La contratacin de servicios y proyectos cuya importancia y cuyo monto seala la
Ley de Presupuesto se hace por concurso pblico. La ley establece el
procedimiento, las excepciones y las respectivas responsabilidades.
Artculo 77. La administracin econmica y financiera del Estado se rige por el
presupuesto que anualmente aprueba el Congreso. La estructura del presupuesto del
sector

pblico

contiene

dos

secciones:

gobierno

central

instancias

descentralizadas.
El presupuesto asigna equitativamente los recursos pblicos, su programacin y
ejecucin responden a los criterios de eficiencia de necesidades sociales bsicas y
de descentralizacin. Corresponden a las respectivas circunscripciones, conforme a
ley, recibir una participacin adecuada del total de los ingresos y rentas obtenidos
25

por el Estado en la explotacin de los recursos naturales en cada zona en calidad de


canon.
LEY DE LA EMPRESA INDIVIDUAL DE
RESPONSABILIDAD LIMITADA
DECRETO LEY N 21621
Actualizado al 31.10.2005
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Artculo 1.- La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada es una persona
jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal, con patrimonio
propio distinto al de su Titular, que se constituye para el desarrollo exclusivo de
actividades econmicas de Pequea Empresa, al amparo del Decreto Ley N 21435;
Artculo 2.- El patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los
bienes que aporta quien la constituye. El valor asignado a este patrimonio inicial
constituye el capital de la Empresa.
Artculo 3.- La responsabilidad de la Empresa est limitada a su patrimonio. El
Titular de la Empresa no responde personalmente por las obligaciones de sta, salvo
lo dispuesto en el artculo 41.
Artculo 4.- Slo las personas naturales pueden constituir o ser Titulares de
Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada. Para los efectos de la presente
Ley, los bienes comunes de la sociedad conyugal pueden ser aportados a la
Empresa considerndose el aporte como hecho por una persona natural, cuya
representacin la ejerce el cnyuge a quien corresponde la administracin de los
bienes comunes. Al fenecer la sociedad conyugal la Empresa deber ser adjudicada
a cualquiera de los cnyuges con capacidad civil, o de no ser posible, deber
procederse de acuerdo a los incisos b) y c) del artculo 31.
Artculo 5.- Cada persona natural slo puede ser Titular de una Empresa.
Recprocamente, cada Empresa slo puede ser constituida por una persona natural
capaz, y slo puede ser transferida a una persona natural capaz.
Artculo 6.- Cuando por derecho sucesorio varias personas adquiriesen en
conjunto los derechos del Titular de una Empresa, se proceder en la forma
dispuesta en el Captulo IV de la presente Ley.
Artculo 7.- La Empresa tendr una denominacin que permita individualizarla,
seguida de las palabras "Empresa Individual de Responsabilidad Limitada", o de las
siglas "E.I.R.L.".
26

No se podr adoptar una denominacin igual a la de otra Empresa preexistente. La


accin para obtener la modificacin de la denominacin igual debe seguirse ante el
Juez del domicilio de la Empresa demandada, tramitndose conforme al
procedimiento sealado para los incidentes.
Contra lo resuelto por la Corte Superior no hay recurso de nulidad.
"Artculo 7 A.- El que participe en la constitucin de una Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada o realice una modificacin estatutaria que importe un
cambio de denominacin tiene derecho a solicitar la reserva de preferencia registral
de denominacin por un plazo de 30 das hbiles, vencido el cual caduca de pleno
derecho. No se podr adoptar una denominacin igual al de una empresa que goce
del derecho de reserva."
Artculo 8.- La Empresa, cualquiera que sea su objeto es de duracin
indeterminada y tiene carcter mercantil.
Artculo 9.- En todo lo que no est previsto en la Escritura de Constitucin de la
Empresa o en los actos que la modifiquen, se aplicarn las disposiciones que
establece la presente Ley, no pudiendo estipularse contra las normas de sta.
Artculo 10.- La Empresa debe ser constituida en el Per, y tener su domicilio en
territorio peruano quedando sometida a la jurisdiccin de los tribunales del Per.
Es Juez competente para conocer de las acciones que se sigan contra una Empresa,
el del domicilio inscrito en el Registro Mercantil.
Artculo 11.- En la correspondencia de la Empresa se indicar su denominacin,
su domicilio y los datos relativos a su inscripcin en el Registro Mercantil.
Artculo 12.- Las publicaciones ordenadas en esta Ley sern hechas en el
peridico encargado de la insercin de los avisos judiciales del lugar del domicilio
de la Empresa.
Tratndose de Empresas con domicilio en las Provincias de Lima y Callao, las
publicaciones se harn en el Diario Oficial "El Peruano".
CAPITULO II
De la Constitucin de la Empresa
Artculo 13.- La Empresa se constituir por escritura pblica otorgada en forma
personal por quien la constituye y deber ser inscrita en el Registro Mercantil.
La inscripcin es la formalidad que otorga personalidad jurdica a la Empresa,
considerndose el momento de la inscripcin como el de inicio de las operaciones.
Artculo 14.-La validez de los actos y contratos celebrados en nombre de la
Empresa antes de su inscripcin en el Registro Mercantil, quedar subordinada a

27

este requisito. Si no se constituye la Empresa, quien hubiera contratado a nombre


de la Empresa ser personal e ilimitadamente responsable ante terceros.
Artculo 15.-En la escritura pblica de constitucin de la Empresa se expresar:
a) El nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del cnyuge si fuera casado, y
domicilio del otorgante;
b) La voluntad del otorgante de constituir la Empresa y de efectuar sus aportes;
c) La denominacin y domicilio de la Empresa;
d) El objeto, sealndose clara y precisamente los negocios y operaciones que lo
constituyen;
e) El valor del patrimonio aportado, los bienes que lo constituyen y su valorizacin;
f) El capital de la Empresa;
g) El rgimen de los rganos de la Empresa;
h) El nombramiento del primer gerente o gerentes; y,
i) Las otras condiciones lcitas que se establezcan.
Artculo 16.-La constitucin de la Empresa y los actos que la modifiquen deben
constar en escritura pblica, debiendo inscribirse en el Registro Mercantil dentro
del plazo de treinta (30) das de la fecha de otorgamiento de la respectiva escritura.
Los actos que no requieran del otorgamiento de escritura pblica y que deban
inscribirse en el Registro Mercantil debern constar en acta con firma legalizada
por Notario, cuya copia igualmente legalizada deber ser inscrita dentro del plazo
de treinta (30) das de la decisin del acto.
Habr un plazo adicional de treinta (30) das para hacer las inscripciones en el
Registro Mercantil del lugar donde funcionen las sucursales.
Artculo 17.-Dentro de los quince (15) das siguientes a la inscripcin de la
Empresa, el Registro Mercantil deber publicar un aviso indicando la denominacin
de la Empresa y los datos de su inscripcin por cuenta de la Empresa
-

Segmento Socio Cultural


La composicin tnica de la poblacin no es un factor influyente en el consumo de
este alimento tan demandado, ya que la idiosincrasia de la poblacin peruana no
tiene prohibiciones con el consumo de huevo ni con la crianza de gallinas. Por el
contrario el pueblo peruano es un impulsador de su consumo. Nuestra cultura est
diferenciada por el consumo masivo de productos agropecuarios.
Sin embargo, un detalle que no se debe menospreciar es que nuestra cultura no es
de las ms educadas, consecuencia de eso la delincuencia es una amenaza con la
cual cualquier productor debe convivir. Eso se traduce en robos irrecuperables, y
hasta daos y perjuicios que se podran constituir en serias lesionas tanto fsicas
como mentales.

EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA
28

Amenaza de Nuevo Entrantes


Ante una demanda tan elevada, como la del huevo, el nmero de competidores ha
ido en aumento; sin embargo existe la duda en muchos de ellos de incurrir en
negocios, como la crianza de gallinas ponedoras, ya que la inversin en los
primeros aos es fuerte y el retorno del capital es lento, y puede que no resulte
rentable mantenerse en el negocio, sobre todo si no se cuenta con la experiencia
adecuada en el tema.
Aunque no se cuenta con el registro exacto de los nuevos competidores se puede
estimar por referencias de los compradores, distribuidores de huevos, que existen
ciertas granjas que no estn registradas como EIRL o SAC y cuya cifra de
produccin bordea los 4300 huevos diarios, cifra menor que las cifras que produce
la empresa del presente proyecto.
A pesar de la existencia de estos nuevos competidores, la demanda potencial
insatisfecha sigue siendo un factor vital para poder continuar compitiendo con el
mercado.

Poder de Negociacin de los Proveedores


La empresa ISA lleva 60 aos en el mercado de crianza de gallinas ponedoras en
lnea carne y en lnea postura. Son los actuales proveedores de gallinas (pollonas:
desde su nacimiento) y adems brindan apoyo terico como: tablas de consumo,
porcentajes de produccin, grficos de produccin, tablas de registros, etc. Son los
que ejercen un dominio en el mercado de la crianza de gallinas pero tienen como
producto principal a la gallina, lo cual los excluye como competidores. El precio al
que se vende es de S/. 3.00 por pollona. La primera adquisicin del lote fue de 5610
gallinas.
La comida es elaborada en un pequeo molino que abastece a distintos productores,
el productor de la granja avcola del presente proyecto tiene al dueo del molino
como principal proveedor de alimento para sus gallinas. La negociacin con l no
ha presentado mayores contratiempos, el productor es quien recoge el alimento en
sacos, y los registros de produccin dejan ver que el alimento no es un factor que
influya negativamente en el rendimiento de las gallinas ponedoras. El precio que
ofrece por saco es mdico y accesible con respecto al que se ofrece en el mercado.

Poder de Negociacin de los Compradores


29

Actualmente el productor cuenta con tres compradores fijos, conocidos antes de


emprender el negocio por el productor. Por motivos de privacidad de estos
compradores se les denominar comprador 1, comprador 2 y comprador 3.
El comprador 1 lleva en promedio 49.45 jabas en un da, intentara comprar
diariamente pero el stock de huevos no alcanza para satisfacer su demanda. La
frecuencia con que lleva pedidos es de 12 a 15 das, con algunas excepciones ya
que el stock de huevos, pasados estos 12 a 15 das, algunas veces no alcanza para
atenderlo.
El comprador 2 lleva en promedio 79.87jabas en un da, intentara comprar
diariamente pero el stock de huevos no alcanza para satisfacer su demanda. La
frecuencia con que lleva pedidos es de 7 a 9 das, con algunas excepciones ya que
el stock de huevos, pasados estos 7 a 9 das, algunas veces no alcanza para
atenderlo. El poder adquisitivo de este comprador es el de mayor rango en los tres
clientes, se abastece tambin de otros proveedores, pero esa es informacin que se
reserva para l.
El comprador 3 lleva en promedio 105.05 jabas en un da, intentara comprar
diariamente pero el stock de huevos no alcanza para satisfacer su demanda. La
frecuencia con que lleva pedidos es de 20 a 25 das, con algunas excepciones ya
que el stock de huevos, pasados estos 20 a 25 das, algunas veces no alcanza para
atenderlo. Este distribuidor es lleva su mercanca fuera del departamento es por ello
la razn del amplio rango de das en que lleva un pedido. Su poder adquisitivo
tambin es superior aunque no supera al comprador 2.
Las ventas lamentablemente tienen que realizar una vez se tenga una cantidad
determinada de stock en almacn, ya que la produccin diaria de huevos no alcanza
para satisfacer una venta de huevos continua. Los tres compradores tienen que
realizar llamadas bastante anticipadas para poder separar una parte de la
produccin, establecer fechas, precios y cantidades a comprar para evitar cualquier
tipo de confusin y retraso en la entrega.
-

Amenaza de productos Sustitutos


Productos Sustitutos
Se define como producto sustituto y complementario a aquel que cumple las
mismas funciones y aade un valor agregado en su uso en un proceso determinado
30

Sustitutos como parte de la alimentacin:


Al definir el huevo como un producto de primera necesidad dentro de la cadena
alimenticia, no existen productos que pueden sustituir las bondades que posee tanto
en su valor nutricional como producto intermedio para nuevos procesos. Se puede
anotar como ms cercanos sustitutos a la carne, leche, pescado, entre otros, como lo
podemos ver en el cuadro a continuacin:

Alimento
por cada
Caloras
Protenas
100gr.
Leche y derivados
Leche de
65
3,3
vaca
Queso
300
26,7
crema
Carnes, huevos y pescados
Carne de
280
15
cerdo
Carne de
300
17
vaca
Pollo
200
18
completo
HUEVOS 160
12
Pescados y mariscos
Atn
180
20
fresco
Sardina
160
26
Tubrculos
Papas
85
2
Verduras y hortalizas
Cebollas
40
1,4
Habas
100
7
frescas
Hortalizas 27
1,8
frescas
Tomates
20
1,1
Zanahoria 40
1,5

Grasas

Calcio

Hierro

120

0,1

21,5

300

25

1,7

25

10,5

2,5

15

12

1,5

12

60

10

38

1,2

6,5

100

0,1

10

0,6

0,2
0,4

35
30

1
2

0,2

65

1,4

0,3
0,2

11
40

0,6
0,7
31

Frutas
Limn
Manzana
Durazno
Naranja
Bananas
Tabla N

35
0,8
0,3
40
0,6
0,55
0,4
0,4
0,6
0,3
0,55
0,8
0,2
10
0,6
42
1
0,2
33
0,4
100
1,3
0,3
10
0,5
7: Cuadro comparativo de posibles productos
sustitutos

Del cuadro expuesto se desprende que en comparacin con el huevo hay muy pocos
alimentos que contengan las combinaciones de protenas, calcio y hierro en niveles
altos, pudiendo ser un sustituto la carne pero con un elevado porcentaje de grasas y
caloras, en comparacin con frutas, verduras y cereales que si poseen bajos niveles
grasos pero disminuye sus niveles de minerales de una manera sustancial.

Sustituto como parte del proceso productivo:


Como sustitutos para diferentes procesos productivos en donde el huevo es un
componente, se puede anotar que:
-

Los productos vegetarianos pueden remplazar cualidades especficas del huevo


en la preparacin de alimentos, como por ejemplo para hornear, dar brillo, dar
color, expandir, dar viscosidad, pero no podemos reemplazar los beneficios en
sus vitaminas y minerales que posee el huevo.

Entre los posibles sustitutos directos se puede plantear huevos de codorniz,


huevos criollos (gallo y gallina), pero como se acot anteriormente con
diferentes componentes alimenticios e inclusive con variantes en precio,
calidad, tamao y uso.

En diferentes procesos productivos, expertos en la preparacin de alimentos


han encontrado ciertos trucos que se pueden llevar a cabo para reemplazar
cualidades o bondades que tiene el huevo o alguno de sus componentes.

Productos Complementarios

32

Dentro del campo alimenticio los productos complementarios son todos aquellos
insumos que se utilizan para la elaboracin de diferentes platos gastronmicos o
preparados necesarios para la nutricin de las personas.
Dentro de la industria de produccin de nuevos productos, el huevo se
complementa con otros insumos necesarios, as como para la produccin de
mayonesa o para insumos farmacuticos.
-

Intensidad de la Rivalidad de los Competidores


La informacin que facilita la pgina web de Registros Pblicos (SUNARP) indica
que existe una cantidad regular de empresas registradas que se dedican a la
actividad de crianza de gallinas ponedoras.

Partida
11171947
11151753
11165424
2107664
11037309
11166012
11080731
2117081
11166714
11132072
11106759
2106146
11163320
11172761
11169322
11126185
2103157
11154263
2102812

Razn / Denominacin
AVICOLA AYABACA SAC
AVICOLA LAGUNAS SAC
AVICOLA LOS MOCHICAS E.I.R.L.
AVICOLA DON GUILLERMO EIRL
AVICOLA FAMA EIRL
AVICOLA JEREMY E.I.R.L.
AVICOLA PLUMA DE ORO SAC
AVICOLA SAN JORGE SA
AVICOLA ELITA EIRL
AVICOLA LA GRANJA C & D S.A.C.
AVICOLA TRUJILLO SAC
AVICOLA JUNIOR S.R.L.
AVICOLA DON JUANCITO EIRL
AVICOLA PAYOMA SAC
AVICOLA RODIAVES SAC
AVICOLA ARBOLSOL E.I.R.L.
AVICOLA CECI S.A.C.
AVICOLA LOS POLLITOS S.A.C.
AVICOLA SANGUINETTI S.A.

Oficina
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO
CHICLAYO

Tabla N 8 Avcola en Funcionamiento en la Regin

33

Y no slo estn stas, existen empresas avcolas que an no estn registradas y que
tambin pugnan por un lugar en el mercado, pero que por los bajos ndices de
produccin no son consideradas como fuerte competencia dentro de este mercado.
A pesar de la existencia de muchos competidores, la demanda es tan fuerte que las
estrategias utilizadas por cada productor sern las que hagan la diferencia en el
buen desempeo y el buen rendimiento de las empresas.
ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO
Recursos, Capacidades y Competencias Centrales
Recursos:
-

Tangibles
-

Financieros
Capacidad de endeudamiento: se define como la capacidad que tiene una
empresa para pagar algn prstamo bancario segn sus ingresos y egresos en
un plazo determinado.
Esta capacidad variar de acuerdo a la forma como aumente la crianza de
animales, eso se especificar despus ya que los objetivos son precisamente
poder aumentar esta capacidad.

Organizacionales
La empresa carece de una estructura orgnica implantada, la reciente
constitucin de la misma hace que slo trabaje con una sola persona para el
cuidado de toda la granja.
No se cuenta con personal administrativo, por el momento el productor hace
las veces de administrador, contador y secretario de oficina, para llevar un poco
el control de los gastos y la inversin en el negocio.
La nica persona que labora dentro de la granja hace las veces de personal de
obra, as como el encargado de alimentar a las gallinas.

Fsicos
Granja: el terreno que ocupa la granja tiene una capacidad instalada para 5,000
gallinas dividida en sus dos galpones. El terreno tiene una extensin de casi 1

34

hectrea, y vale resaltar que no est ocupada en su totalidad, descubriendo que


puede inclusive construirse hasta 4 galpones ms.
Galpones: Cada galpn cuenta con 168 comederos y 10 bebederos, hechos de
material noble como adobe y redes en los costados como pared para permitir la
ventilacin. Con un techo hecho de mantas de polipropileno que no es muy
resisten para el viento que corre por la zona.
Pozo: El pozo est construido cerca de los dos galpones y abastece de agua a
un tanque de una capacidad de 1000 litros.
Bomba: de HP unida a unas mangueras para el traslado de agua.
Tanque: Contenedor de agua que abastece mediante unas manguerillas de
pequeo grosor los bebederos para las gallinas.
Camioneta: para el traslado de la comida a la granja. Con una capacidad para
llevar hasta 15 sacos.
Casilleros: de plstico, cada uno lleva 30 huevos. Un conjunto de 6 casilleros
forman media jaba que es la que generalmente se pesa para poder vender.
Almacn: de material rstico. Adobe con 4 compartimientos donde se tienen
los huevos separados por da, los comederos de repuesto, casilleros, una
balanza para pesar las medias jabas y herramientas de trabajo de campo. Todo
esto almacenado de manera muy rudimentaria.
-

Tecnolgicos
Hablar de recursos tecnolgicos de una empresa es hablar de acervo de
tecnologa, como por ejemplo patentes, marcas registradas, derechos de autor,
secretos comerciales, etc.
En la industria avcola, recursos de este tipo podran ser por ejemplo mtodos
efectivos en la crianza de gallinas ponedoras que permitan aumentar los lotes
de produccin de huevo, o quizs una variacin en la combinacin de los
ingredientes para la elaboracin del alimento de las gallinas, o algn secreto en
la forma de comercializar los huevos, etc.

35

Al ser una empresa incipiente estos recursos se irn adquiriendo a medida que
la empresa vaya desarrollndose en el mercado pecuario. Por el momento esto
representa una debilidad que urge fortalecer.
-

Intangibles
-

Humanos
Como se especific anteriormente la granja slo cuenta con un galponero. ste
cuenta con los conocimientos necesarios para la alimentacin y el cuidado de
las gallinas.
El productor hace el papel de administrador, se encarga de la compra de
alimentos, contactar con los clientes, proveer todas las herramientas necesarias
para el galponero cumpla con su labor.
El conocimiento que tiene el productor acerca del mercado que atiende es el
recurso ms efectivo que posee esta empresa. La idea de comprar el terreno,
atender el mercado, construir los galpones, comprar las gallinas, criarlas y
hacer que produzcan; son producto de un estudio concienzudo del mercado del
huevo en la zona norte del pas.
A pesar de ser novato en la industria, tiene el conocimiento suficiente para
saber cundo invertir y los contactos necesarios para poder obtener la materia
prima y los recursos necesarios para poder formar un negocio rentable.

De Innovacin
El mismo hecho de instalar la granja representa una idea innovadora de
negocio.

De Reputacin
Como empresa incipiente, la reputacin se est fomentando con las primeras
entregas.

Capacidades:
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propsito con el fin
de desempear una o varias tareas especficas. (Hitt, 2008)
Las capacidades de esta granja no se encuentran distribuidas por reas (como debera
ser en cualquier empresa) por el simple hecho de que no existe esa distribucin
36

jerrquica en la misma. Por lo tanto sus capacidades podran detallarse como generales
(para toda la empresa) y estn vinculadas al hecho de poder vender el huevo
diariamente.
Tiene el financiamiento adecuado para poder comprar su propio alimento y transportarlo
hasta su granja.
Competencias Centrales:
Las competencias centrales son las capacidades que le sirven a una empresa como
fuente de ventaja competitiva frente a sus rivales. (Hitt, 2008)
Frente a los rivales, el precio, es uno de los factores a los que se puede apostar para
tener una ventaja competitiva, los clientes prefieren y preferirn siempre un volumen
alto de produccin al precio ms bajo posible.
La extensin del terreno amplia representa una ventaja ya que se puede ampliar el
nmero de galpones y con esto tener una capacidad productiva superior a las que
ofrecen las granjas que se encuentran en el mercado.

VISIN Y MISIN
Una vez que ha estudiado el entorno externo y el interno, la empresa contar con la
informacin que necesita para dar forma a una misin y a una visin. Una declaracin
de visin debe responder a la pregunta bsica qu queremos llegar a ser?, una visin
clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaracin de la misin (David,
2008). La misin especifica la o las lneas de negocio en las cuales pretende competir la
empresa, as como cules son los clientes a los que quiere atender. (Hitt, 2008)
VISIN
Ser una empresa agropecuaria reconocida por su elevado nivel de organizacin, lder en
su rubro y comprometida con el desarrollo de la agricultura y ganadera en la sociedad
peruana.
MISIN
Centrar como responsabilidad principal lograr la satisfaccin de nuestros clientes y
trabajadores, desarrollando las estrategias corporativas necesarias para consolidarnos
37

como una empresa rentable y competitiva, capaz de satisfacer elevadas demandas del
mercado del huevo en la zona norte del pas.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
La estrategia se ha vuelto muy importante para el xito de una organizacin y se
entiende como la eleccin de una de entre dos o ms alternativas. Cuando la empresa
opta por una estrategia decide seguir un curso de accin en lugar de otros. Las
oportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo de la empresa influyen en
sus elecciones, as como en la naturaleza y la calidad de sus recursos internos,
capacidades y competencias centrales. (Hitt, 2008)
El objetivo fundamental de utilizar cualquier tipo de estrategia es aumentar la
competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio. Las
estrategias tienen un propsito, preceden a las acciones que se tomarn al respecto y
demuestra compresin una comprensin compartida de la visin y la misin de la
empresa. (Hitt, 2008)
Una estrategia de negocios es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y
acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus
competencias centrales en mercados especficos de productos. (Hitt, 2008)
El anlisis del entorno interno y externo, se resume en el anlisis FODA.
Anlisis de la Cadena de valor:
El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cules son las partes de sus
operaciones que crean valor y cules no. Es importante comprender estos puntos porque
la organizacin slo podr obtener rendimientos superiores al promedio cuando el valor
que crea sea superior a los costos que contrae para crearlo. (Hitt, 2008)
Anlisis Foda

ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

38

OPORTUNIDADES
- Demanda potencial
Insatisfecha de huevo.
- Incremento del consumo per
cpita de huevo.
- Economa sostenible y
perdurable en el pas.

AMENAZAS
- Tendencias de cambio
climtico extremo.
- Presencia de competidores
con vasta experiencia.
- Inseguridad generalizada en
el pas.

FORTALEZAS
- Disponibilidad de terreno
para ampliar.
- Clientes con demandas
elevadas.
- Equipo de transporte
adecuado.

Estrategias Ofensivas
- Construir nuevos galpones
(aumento de produccin)
- Fabricar alimento propio para
gallinas y para venta.
- Crear marca propia.
- Establecer un centro de
acopio para ventas.
- Implementar sistema de
distribucin a tiendas, bodegas
y restaurantes.

Estrategias Defensivas
- Invertir en materiales de
construccin ms resistentes,
por los cambios climticos.
- Evaluar la capacidad de
produccin de los
competidores.
- Cercar el terreno.

DEBILIDADES
- Registro de informacin
deficiente.
-Control deficiente de
produccin
- Personal inexperto
- No se cuenta con
certificaciones sanitarias.

Estrategias Adaptativas
- Elaborar formatos de registro
de produccin y ventas.
- Conseguir las certificaciones
pertinentes de SENASA.
-Crianza de gallina en Jaula.
- Elaborar programas de
capacitacin al personal.
- Elaborar un calendario con las
actividades a realizar durante
toda la crianza de pollitas.

Estrategias de
Supervivencia
- Priorizar las estrategias
anteriores para evitar
posibles retrasos en su
ejecucin que resulten
perjudiciales.

ANLISIS DEL
ENTORNO INTERNO

Tabla N 9: Anlisis FODA de la Grana Avcola El Romeral

ESTRATEGIAS
Segn Michael Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja
competitiva de tres bases diferentes: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.
Porter llama a estas tres bases estrategias genricas. (David, 2008)
Para el caso de la granja, y segn lo analizado la base estratgicas que mejor se adapta a
la situacin real de empresa es la de liderazgo en costos, ya que la de diferenciacin y
enfoque quedan descartados por tratar un producto simple como el huevo, dejando en
claro que no sern descartadas de manera permanente.
Estrategia de Liderazgo en Costo

39

El liderazgo en costo hace hincapi en la elaboracin estandarizada de productos a un


costo por unidad muy bajo para los consumidores que son sensibles a los precios.
Existen dos tipos alternativos de estrategias de liderazgo de costos. El tipo 1 es una
estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una gran variedad de clientes
al precio ms bajo disponible en el mercado. El tipo 2 es la estrategia de mejorar valor
que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes otorgando la mejor
relacin valor-precio disponible en el mercado; la estrategia de mejor valor busca
ofrecer a los clientes una variedad de productos o servicios al precio ms bajo
disponible comparado con productos con atributos semejantes de sus competidores.
(David, 2008)
La estrategia a seguir entonces ser ofrecer al cliente el huevo de mejor calidad a un
precio relativamente cmodo con respecto a las dems propuestas del mercado.
Teniendo en cuenta tambin lo incipiente que es la granja en estudio.
Para emplear con xito una estrategia de liderazgo en costos, una empresa debe
asegurarse de que los costos totales de su cadena de valor sean ms bajos que los costos
totales de los competidores. Existen dos maneras de lograr esto:
1. Realizar las actividades de la cadena de valor de manera ms eficaz que los
rivales y controlar los factores que impulsan los costos de las actividades de la
cadena de valor. Tales actividades podran incluir alterar la distribucin de una
planta, dominar las tecnologas recin introducidas, utilizar partes o
componentes comunes en diferentes productos, simplificar el diseo del
producto, encontrar maneras para operar que estn cercanas a la capacidad total
durante todo el ao, etc.
2. Renovar toda la cadena de valor de la empresa eliminando o evitando algunas
actividades que generen costos. Tales actividades podran incluir asegurar
nuevos proveedores o distribuidores, vender productos por internet, reubicar
instalaciones de manufactura, evitar recurrir a sindicatos, etc.
Construccin de galpones
Al tener mayor nmero de galpones, la capacidad productiva de la empresa aumentar,
con esto, los clientes podrn satisfacer sus necesidades de demanda en cuanto a huevos,
y tenindolos satisfechos se podr atender a nueva clientela.

40

El extensin de terreno desocupada se podr aprovechar al 100%, sin embargo se tendr


que invertir en mayor alimento, bebida y cuidados para las gallinas, as como vacunas y
otros gastos que incluyen: personal, equipo e infraestructura.
Tambin se vigilar el hecho de comprar materiales de mayor resistencia para evitar
accidentes.
Fabricar alimento propio
El hecho de comprar alimento para una pequea cantidad de gallinas puede resultar
solvente, sin embargo, teniendo mayores niveles de produccin los gastos aumentan, ya
que se necesitan ms sacos de comida, mayor capacidad para transportarlos, mayor
personal para manejar los vehculos, mayor capacidad para almacenar los alimentos,
mayor cantidad de viajes para traer la comida, etc.
El fabricar alimento propio implica un gran gasto en equipo (molino), personal
(especialistas en nutricin), recursos (sustancias para la fabricacin del alimento), etc.
pero el beneficio est en incurrir en un solo gasto, para luego poder beneficiarse de l.
En el anlisis de los competidores, se determin que existe gran cantidad de granjas en
la regin a las cuales se les puede atender con comida a parte de generar la propia. La
estrategia permite beneficiarse de tener un molino en funcionamiento para
abastecimiento propio y ajeno.
Establecer un centro de acopio para ventas
Establecer un centro de acopio en un lugar estratgico, cntrico y comercial; permitir
que el producto se haga conocido en los mercados, permitir obtener al cliente el huevo
ms fresco, obtenido recin de la granja, y adems se podr competir con el precio ya
que se vender a precio de granja. Se tomar las precauciones de no competir
directamente con los clientes de la granja.
Crear marca propia
Una franquicia es un acuerdo entre el franquiciador y el destinatario o franquiciado por
virtud del cual el primero cede al segundo la explotacin de una franquicia. (RAE,
2014)
La estrategia a seguir en este caso ser de crear publicidad para la granja. sta es, antes
que todo, una estrategia de marketing. Las ms marcas conocidas a nivel mundial hacen
recurso de este tipo de contratos para obtener ganancias. La capacidad de venta que te
41

da usar el nombre de una empresa conocida en el mercado de cualquier industria, resulta


una ventaja ya que los clientes, en su mayora, preferirn un producto certificados de
buena calidad, y en lo primero que pensarn es cerciorarse de qu marca es tal o cual
producto. Esta es la finalidad de implementar esta estrategia.
Invertir en Materiales de Construccin ms resistentes
El clima en ciudades del Norte est caracterizado por tener muchos vientos y fuertes
corrientes. Los galpones estn hecho de materiales nobles: palos de eucalipto, redes de
pescar, el techo de polipropileno, etc. El techo de polipropileno puede sufrir
desgarraduras por los fuetes vientos y repararlos puede resultar incmodo por el hecho
de que resulte incisivo y porque se tendra que incomodar a las gallinas.
El techo de material de calamina podr resistir estos inconvenientes.
Elaborar formatos de registro de produccin
La capacidad para acceder y utilizar la informacin de forma efectiva y eficiente se ha
convertido en una importante fuente de ventajas competitivas en casi todas las
industrias. El conocimiento es la base de la tecnologa y de su aplicacin. En el
panorama competitivo del siglo XXI, el conocimiento es un recurso vital de la
organizacin y su valor como fuente de ventaja competitiva ir en aumento. (Hitt, 2008)
El acceso a cantidades enormes de informacin ms o menos ms o menos barata ofrece
oportunidades estratgicas a un gran nmero de empresas en los mercados globales.
(Hitt, 2008)
El hecho de tener la informacin registrada y correctamente archivada permitir tener
mayor facilidad en la toma de decisiones. Y en llevar una contabilidad adecuada que es
vital para toda empresa hoy en da. Se elaborar un formato para el registro de huevos
producidos, cantidad de comida suministrada, huevos rotos, porcentaje de mortalidad,
ventas diarias, etc.
Certificaciones y Permisos
Las otorga los rganos del estado autorizados para determinada industria, para este caso
SENASA. Una vez que se cuente con dichas certificaciones, la calidad y sanidad de los
productos se estar cumpliendo con las normas de biosanidad y bioseguridad impuestas
por el estado. Esto servir para tener una imagen de empresa cumplidora con los
regmenes tributarios y sanitarios que demanda la ley peruana.
42

Los trmites y pagos sern realizados por el productor y su familia.


Crianza de Gallina en Jaula
Hasta el momento se ha realizado la crianza de gallina en piso, ya que una cantidad de
5000 gallinas permite tener a slo un trabajador en la granja. Sin embargo, al obtener
mayor cantidad de gallinas, ser difcil poder controlarlas a todas.
La crianza de gallinas en Jaula permite lo siguientes beneficios.
-

Ahorro de espacio: se puede criar hasta ms de 6,400 gallinas por galpn.


Ahorro de alimento: 10 gr. por gallinas al da.
Mejor control para robos.
Mejor control sanitario.
Mejor control de produccin: puedes detectar cules son las gallinas que menos

producen.
Menos mano de obra: 1 galponero puede controlar dos galpones.

3.2. Plan de Trabajo


3.2.1.

Actividades

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
Construccin de Nuevos Galpones.
Para la construccin de los galpones; y en general, para todas las edificaciones a
construir, se tendrn en cuenta los siguientes aspectos.
-

El tamao de la empresa con respecto del nmero de animales.


Disponibilidad de terreno, servicios de agua potable, condiciones

topogrficas, etc.
El tipo de crianza.

Requerimientos de Materiales:
-

Madera (Palos de eucalipto):


- 30 palos de 2 m. para uso vertical.
- 15 palos de 4m. para uso vertical.
- 55 palos de 3m. para uso horizontal.
- 30 palos de 7m para uso oblicuo.
1.5 millares de adobe de barro.
10 m. fierro
550 kg. Redes de Pesca
5 galones de brea
3000 m2. de falso piso.
104 m. de cortinas de 2 m. de ancho.
43

104m. de driza.
1 Camionada de pajilla.
60 kg. de alambre.
5 planchas de Nordex

Requerimientos de equipos
-

48 Jaulas con capacidad de 112 gallinas por jaula.


6 Criadoras

Dichas jaulas cuentan con comederos de gran capacidad que eliminan la prdida
del alimento, y con un sistema de agua con bebederos automticos, sin goteo, en
acero inoxidable inyectados en polipropileno.
El trabajo ser realizado por 3 obreros en un plazo mximo de 10 das, para
culminar con la construccin.
Se deja en claro que el estilo de crianza ser en piso durante su etapa de
crecimiento.
Las dimensiones de los galpones sern de 4 m. su altura total, 2 m. en las
laterales, su base rectangular de 12 m. de ancho por 40 m. de largo.

Imagen N 7: Diseo de galpn

44

Imagen N 8: Nuevo Galpn

Imagen N 9: Interior Nuevo Galpn

45

Cada galpn tendr una capacidad de 6,480 aves, segn la crianza por jaula (120
aves por jaula y 54 jaulas por galpn); y para el rea total de la granja se
implementarn un total de 4 galpones ms o sea un total de 38, 880 aves en la
granja, adems de un almacn para alimentos y producto terminado, cuya
fabricacin, se proceder a explicar en la siguiente estrategia.
Elaborar Programa de Capacitacin de Personal
Manual de Galponero
OBJETIVO
Garantizar que las actividades y procedimientos realizados por los trabajadores
dentro de la granja estn orientados al cumplimiento de las normas y estndares
de salubridad e inocuidad establecidos por ley, y cumplan con los objetivos del
productor en cuanto a incremento de niveles productivos.
Guas de Buenas Prcticas Avcolas
El cumplimiento de las pautas estipuladas por este manual, garantizarn la
inocuidad alimentaria, sanidad, bienestar animal, la proteccin del medio
ambiente y seguridad de los trabajadores dentro de los ambientes de la granja
avcola El Romeral.
Test de Diagnstico de Experiencia del Galponero
El test de diagnstico servir para determinar el nivel de conocimientos actual y
la experiencia que tiene el galponero en temas de crianza de aves de postura,
adems de contribuir para la evaluacin de futuros postulantes al puesto y
determinar la decisin de capacitarlo o evaluar ms personal.

46

Esquema N 6: DAP Recoleccin de Huevos

Planificacin Agregada de Transporte de Alimento


La eleccin de la planificacin agregada como herramienta planear la compra de
comida durante todo el ciclo del siguiente lote de produccin fue por las
siguientes razones.

47

o Guarda coherencia con la estrategia a largo plazo elaborada por la alta


direccin y forma parte de su estructura.
o Se puede usar para determinar la produccin (para este caso: demanda) en el
corto y mediano plazo (3 a 18 meses).
o Esta asignada a los directores de operaciones de menor rango, supervisores,
capataces, gente que trabaja directamente en el campo de accin del
mercado.
o Puede trabajar con demandas que no guardan ningn tipo de tendencia y son
bastante impredecibles como es el caso de la demanda de alimento para
las gallinas y depende de la actualidad del mercado.
El pronstico de la demanda de alimento se realiz proyectando la cantidad de
pienso diario que come una gallina en forma semanal segn el cuadro adjunto.

Sem Gallin
ana
as
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

9952
9945
9945
9941
9939
9927
9927
9914
9907
9900
9891
9884
9856
9848
9847
9847
9847
9847
9847
9845
9845
9845
9845
9841

CALCULADO EN BASE AL PORCENTAJE DE MUERTAS


DEL LOTE ANTERIOR
%
Pienso
Muerta
Comida
Pienso x
x da x
Comida
semana x
Lote Ant.
s
gallina gallina (g)
(kg)
(Sacos)
(Terico
(g)
)
0.48
11.00
77.00
766.29
15.33
0.55
17.00
119.00
1183.42
23.67
0.55
25.00
175.00
1740.33
34.81
0.59
32.00
224.00
2226.82
44.54
0.61
37.00
259.00
2574.30
51.49
0.73
42.00
294.00
2918.51
58.37
0.73
46.00
322.00
3196.47
63.93
0.86
50.00
350.00
3470.05
69.40
0.93
54.00
378.00
3744.96
74.90
1.00
58.00
406.00
4019.47
80.39
1.09
61.00
427.00
4223.57
84.47
1.16
64.00
448.00
4428.09
88.56
1.44
67.00
469.00
4622.28
92.45
1.52
70.00
490.00
4825.76
96.52
1.53
73.00
511.00
5031.66
100.63
1.53
76.00
532.00
5238.45
104.77
1.53
80.00
560.00
5514.15
110.28
1.53
84.00
588.00
5789.86
115.80
1.53
90.00
630.00
6203.42
124.07
1.55
99.00
693.00
6822.53
136.45
1.55 106.00
742.00
7304.93
146.10
1.55 109.00
763.00
7511.67
150.23
1.55 110.00
770.00
7580.59
151.61
1.59 111.00
777.00
7646.73
152.93
48

25
26
27
28

9818
9816
9811
9775

1.82
1.84
1.89
2.25

112.00
112.00
112.00
112.00

29

9775

2.25

112.00

30

9772

2.28

112.00

31

9765

2.35

112.00

32

9763

2.37

112.00

33

9763

2.37

113.00

34

9727

2.73

113.00

35

9725

2.75

113.00

36

9722

2.78

113.00

37

9717

2.83

113.00

38

9713

2.87

113.00

39

9699

3.01

113.00

40

9693

3.07

113.00

41

9690

3.10

113.00

42

9686

3.14

113.00

43

9681

3.19

113.00

44

9677

3.23

113.00

45

9672

3.28

113.00

46

9654

3.46

113.00

47

9640

3.60

113.00

48

9635

3.65

113.00

49

9631

3.69

113.00

50

9626

3.74

113.00

51

9617

3.83

113.00

52

9613

3.87

113.00

784.00
784.00
784.00
784.00
784.
00
784.
00
784.
00
784.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00

7697.45
7696.06
7691.86
7663.91
7663.
91
7661.
12
7655.
53
7654.
13
7722.
47
7694.
27
7692.
86
7690.
04
7685.
81
7682.
99
7671.
71
7667.
48
7664.
66
7661.
84
7657.
61
7654.
79
7650.
56
7636.
46
7625.
18
7620.
95
7618.
13
7613.
90
7606.
85
7604.
03

153.95
153.92
153.84
153.28
153.2
8
153.2
2
153.1
1
153.0
8
154.4
5
153.8
9
153.8
6
153.8
0
153.7
2
153.6
6
153.4
3
153.3
5
153.2
9
153.2
4
153.1
5
153.1
0
153.0
1
152.7
3
152.5
0
152.4
2
152.3
6
152.2
8
152.1
4
152.0
8
49

53

9611

3.89

113.00

54

9594

4.06

113.00

55

9592

4.08

113.00

56

9583

4.17

113.00

57

9570

4.30

113.00

58

9553

4.47

113.00

59

9545

4.55

113.00

60

9529

4.71

113.00

61

9517

4.83

113.00

62

9490

5.10

113.00

63

9476

5.24

113.00

64

9462

5.38

113.00

65

9415

5.85

113.00

66

9398

6.02

113.00

67

9378

6.22

113.00

68

9367

6.33

114.00

69

9339

6.61

114.00

70

9321

6.79

114.00

71

9289

7.11

114.00

72

9271

7.29

114.00

73

9264

7.36

114.00

74

9241

7.59

114.00

75

9219

7.81

114.00

76

9194

8.06

114.00

77

9180

8.20

114.00

78
79

9153
9123

8.47
8.77

114.00
114.00

791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
791.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.
00
798.

7602.
62
7588.
52
7587.
11
7580.
06
7570.
19
7556.
09
7550.
45
7537.
76
7527.
89
7506.
75
7495.
47
7484.
19
7447.
53
7433.
43
7417.
92
7475.
03
7452.
27
7438.
04
7412.
44
7398.
21
7392.
52
7374.
03
7356.
96
7337.
05
7325.
67
7304.
33
7280.

152.0
5
151.7
7
151.7
4
151.6
0
151.4
0
151.1
2
151.0
1
150.7
6
150.5
6
150.1
3
149.9
1
149.6
8
148.9
5
148.6
7
148.3
6
149.5
0
149.0
5
148.7
6
148.2
5
147.9
6
147.8
5
147.4
8
147.1
4
146.7
4
146.5
1
146.0
9
145.6
50

80

9096

81

9071

82

9025

83

9004

84

9004

85 9004
Tabla N 10:

00
15
0
798.
7258.
145.1
9.04 114.00
00
81
8
798.
7238.
144.7
9.29 114.00
00
90
8
798.
7201.
144.0
9.75 114.00
00
91
4
798.
7184.
143.7
9.96 114.00
00
84
0
798.
7184.
143.7
9.96 114.00
00
84
0
798.
7184.
143.7
9.96 114.00
00
84
0
Demanda en sacos de comida segn proyeccin
de Lote anterior

Se utiliz tanto el porcentaje de gallinas muertas segn tablas como el porcentaje


del lote anterior para el clculo de la demanda de comida, ambos cuadros se
compararon y se obtuvo una demanda de comida promedio que no difiere en alto
grado.
A continuacin un grfico de los promedios.

Demanda de Comida en Sacos por Semana


180.00
160.00
140.00
120.00
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Comida Tablas(Sacos)
Comida Lote Ant. (Sacos)
Promedio de Sacos (Demanda Aprox.)

Grfico N 3: Comparacin de Demanda de Comida en Sacos

Como se puede apreciar la demanda no se diferencia demasiado entre el clculo


real y el terico, por tanto se proceder a explicar la planificacin agregada del

51

siguiente lote de produccin, que dar la alternativa ms rentable para el


transporte de sacos y la cantidad mnima de sacos que se puede usar.

Sema
na

Demand
a
Comida
(Sacos)

Stock
Almac
n

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
42
43
44

15.36
23.73
34.90
44.67
51.64
58.59
64.16
69.70
75.25
80.79
84.94
89.08
93.12
97.26
101.42
105.58
111.14
116.64
124.91
137.32
146.95
154.83
154.81
154.69
154.33
154.26
154.23
154.09
154.00
155.38
155.01
154.92
154.81
154.77
154.66
154.22
154.09
153.99

14.64
5.90
1.00
1.33
9.69
11.10
6.94
12.24
11.99
6.19
11.26
12.18
9.05
1.80
0.38
9.80
13.65
12.01
2.11
9.79
7.84
5.85
11.04
1.35
7.02
12.76
3.53
9.44
0.44
5.06
10.05
0.13
5.32
10.54
0.88
8.60
14.50
5.52

Capaci
Capacid
#
#
#
dad
ad
Viaje Viaje Transp
Saco
Transp.
s T.
s T.
.
s
Contrat
Propi Contr Propio
Transp
ado
o
.
(Sacos
(Sacos) ortados
)

2
1
2
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
6
0
1
1
1
1
3
3
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
3
4
4
3
4
4
3

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

30
15
30
45
60
60
60
75
75
75
90
90
90
90
100
115
115
115
115
145
145
160
160
145
160
160
145
160
145
160
160
145
160
160
145
160
160
145

S/.
Monto
Total en
Transpor
te
S/. 24.00
S/. 12.00
S/. 24.00
S/. 36.00
S/. 48.00
S/. 48.00
S/. 48.00
S/. 60.00
S/. 60.00
S/. 60.00
S/. 72.00
S/. 72.00
S/. 72.00
S/. 72.00
S/. 90.00
S/. 102.00
S/. 102.00
S/. 102.00
S/. 102.00
S/. 126.00
S/. 126.00
S/. 138.00
S/. 138.00
S/. 126.00
S/. 138.00
S/. 138.00
S/. 126.00
S/. 138.00
S/. 126.00
S/. 138.00
S/. 138.00
S/. 126.00
S/. 138.00
S/. 138.00
S/. 126.00
S/. 138.00
S/. 138.00
S/. 126.00
52

45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
82
83
84
85

153.87
153.65
153.53
153.41
153.30
153.18
153.03
153.00
152.91
152.69
152.60
152.45
152.35
152.13
151.99
151.79
151.61
151.40
151.21
151.02
150.57
150.35
150.19
151.36
151.05
150.83
150.49
150.35
150.21
149.95
149.70
149.42
149.31
149.01
148.69
147.67
147.42
147.34
147.26

11.65
3.00
9.47
1.06
7.76
14.57
6.54
13.54
5.63
12.93
5.34
12.89
5.54
13.41
6.41
14.63
8.02
1.62
10.41
4.39
13.82
8.48
3.28
11.92
5.87
0.04
9.55
4.20
13.99
9.04
4.34
14.92
10.61
6.60
2.91
8.72
6.30
3.96
1.70

4
3
4
3
4
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
3
4
3
4
3
3
4
3
3
4
3
4
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

160
145
160
145
160
160
145
160
145
160
145
160
145
160
145
160
145
145
160
145
160
145
145
160
145
145
160
145
160
145
145
160
145
145
145
145
145
145
145

S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

138.00
126.00
138.00
126.00
138.00
138.00
126.00
138.00
126.00
138.00
126.00
138.00
126.00
138.00
126.00
138.00
126.00
126.00
138.00
126.00
138.00
126.00
126.00
138.00
126.00
126.00
138.00
126.00
138.00
126.00
126.00
138.00
126.00
126.00
126.00
126.00
126.00
126.00
126.00
S/.
11365 9,882.00
Tabla N 11: Proyeccin de Cantidad de Sacos y Costo total
segn Planificacin Agregada
La alternativa que normalmente optara por usar el productor le
costara un acumulado de S/. 11,248 y una cantidad de 11,585 sacos.

53

Con esta opcin mejorara el precio S/. 9,882 y una cantidad de


11,365 sacos y evitara sobrecarga de sacos en el almacn de
alimento.

Crianza de gallinas en Jaula


La crianza de gallinas en jaulas representa una inversin muy fuerte de dinero,
sin embargo se puede presupuestar para posteriores adquisiciones de lote de
produccin.
La construccin e instalacin de las jaulas se detalla a continuacin:

Imagen N 10: Distribucin de galpones con jaulas instaladas

Las caractersticas del mdulo se detallan a continuacin:


Mallas: fabricadas mediante el proceso electro soldado punto por punto con
alambre galvanizado semiduro de triple cpa de zinc.
Techo: alambre galvanizado 3.40 mm de espesor.
Piso: alambre galvanizado 2.40 mm de espesor.
Divisiones: alambre galvanizado 1.8 y 2.40 mm.
Soporte de Jaulas: (patas) plancha galvanizada de 0.6 mm de espesor, con doblez
especial para evitar desperdicio de alimento.
Sistema de agua: acondicionado con niple VALL americano por goteo.
Medidas del mdulo armado:
Largo: 2,40 m.

54

Ancho: 2.38 m.
Altura 1.30 m.
Jaula y casillero 50x61 cm.
Capacidades: 112 aves por mdulo, cuatro bateras por mdulo, cada batera
consta de 4 casilleros, alberga 7 aves por casillero. Los clculos para la
instalacin de las jaulas, (en costos para galpn se detallan a continuacin)
PARA UN GALPN
CRIANZA EN JAULAS
CA
COSTO
NT PRECIO UNIT TOTAL

ITEM
JAULAS

48

S/. 850.00

INSTALACIN

48

S/. 255.00

TRANSPORTE

48

S/. 212.50

IGV
CRIADORAS

48

S/. 40.00

S/.
40,800.00
S/.
12,240.00
S/.
10,200.00
S/.
74,623.20
S/. 1,920.00
S/.
76,543.20

CRIANZA EN PISO
CA
COSTO
ITEM
NT PRECIO UNIT TOTAL
COMEDEROS
S/.
ADUL
164 S/.
25.00
4,100.00
S/.
COMEDEROS BB 164 S/.
15.00
2,460.00
S/.
BEBEDEROS
10 S/.
50.00
500.00
S/.
CRIADORAS
4 S/.
40.00
160.00
S/.
NIDOS
8 S/. 220.00
1,760.00
S/.
TRANSPORTES
6 S/. 120.00
720.00
S/.
9,700.00
Tabla N 12: Comparacin de precios con crianza en
piso
GALLINAS

PISO
2880

JAULAS
5376
55

HUEVOS
2764.8
5160.96
PESO
0.06
0.06
HUEVO
TOTAL KG
165.888
309.6576
PRECIO
S/.
S/.
KG
3.90
3.90
DAS
45
45
GALPONE
3
3
S
S/.
S/.
87,340.03
163,034.73
Tabla N 13: Relacin COSTO/BENEFICIO

Fabricacin de alimento propio


Requerimientos de Materiales para la construccin del Almacn.
-

5 millares de ladrillos
50 bolsas de cemento
20 m. en fierros

Esta labor la realizarn 6 obreros en un plazo mximo de construccin de 20


das.
Requerimiento de equipos
-

Balanza Plataforma 500 kg.


Molino capacidad 2.5 tm/hora Motor 30 HP
Camin carga capacidad de 1500 kg
Mezcladora capacidad 2.5 tm
1 millar de sacos de polipropileno.

Requerimientos de insumos
La produccin de huevos por parte de las pollitas depender en gran medida del
tipo de alimento que se les d, tanto en su etapa de crecimiento como en su etapa
de postura.
Las gallinas en produccin, al igual que las pollitas de levante, precisan un
programa adecuado de alimentacin. Una racin adecuada es aquella que
contiene una proporcin adecuada de los diferentes insumos con todos los
nutrientes requeridos por el animal, para realizar esta formulacin es necesario
conocer la etapa de crianza, sus requerimientos nutricionales, la composicin
qumica de los alimentos, su disponibilidad y precio.

56

Insumos
-

Fuente Energticas: Alimentos ricos en hidratos de carbono, fuentes de


energa de los animales para satisfacer los requerimientos energticos.
- Maz Amarillo: es el cereal ms empleado en avicultura, por ser el ms
-

rico en energa
Polvillo de Arroz: subproducto del pilado de arroz. En relacin al maz
tiene un menor contenido de energa metabolizable con 3.3 % ms de

protena.
Melaza de caa: subproducto de la fabricacin del azcar. Alimento

energtico con valor nitrogenado prcticamente nulo.


eln de Arroz: Subproducto del pilado de arroz pobre en principios

nitrogenados, los cuales a la vez presenta un escaso valor biolgico.


Fuentes Proteicas:
- Torta de Soya: Un subproducto que se obtiene de la extraccin del aceite
-

de frijol de soya.
Harina de Pescado: Es una excelente fuentes proteica, la calidad de este
producto es muy variable, la harina est constituida por residuos de la

industria del pescado.


Aditivos Nutricionales y No Nutricionales
- Carbonato de Calcio: producto de mucha utilizacin en las explotaciones
-

de aves de postura para la formacin del cascarn del huevo.


Fosfato Monodiccico: aporta calcio y fsforo en proporciones

adecuadas de estos minerales.


Conchuela: aporta calcio, este producto es mejor utilizado en el

organismo de las gallinas para la formacin de cascarn de huevo.


Sal: la sal de consumo humano o sal comn se adiciona de acuerdo al
dficit de sodio, aporta 0.004% de yodo, 2000/ppm de flor y 1% de

silicato.
Metionina-hcl-Lisina (AA. Sintticos): que se adiciona segn se necesita

para cubrir las necesidades de metionina y lisina.


Premezcla de Vitaminas y Microelementos Minerales: Se adiciona en
niveles desde 0.1 0.2 % segn la edad del ave, y de acuerdo a la

cantidad de insumos utilizados a la proporcin de la racin.


Aditivos No Nutricionales
- Promotores de Crecimiento: Se utiliza en la etapa de crecimiento en un
-

nivel como recomienda el fabricante.


Pigmentantes: se aplica cuando se encuentra en etapas de produccin.
Coccidiostatos: utilizado para evitar problemas de coccidias en aves
jvenes y adultas.
57

El principal objetivo es obtener el peso corporal adecuado y la uniformidad, por


lo cual se elaborarn raciones alimenticias adecuadas en cada periodo de
crecimiento de las pollitas.
ETAPA

INICIO

CRECIMIENT
O

DESARROLL
O

PREPOSTUR
A

Maz Amarillo
550
540
565
520
Harina de Pescado
50
45
50
50
Torta de Soya
30
36
96
76
Polvillo de Arroz
267
150
120
100
Melaza de Caa
50.8
160
100
157
elen de Arroz
30
40
40
40
Carbonato de Calcio
16
18
18
42
Sal
2
2
2
2
Premezcla
1.2
1
1
1
Coccidostato
0.5
0.5
0.5
0.5
DL-Metiotina
1
1
1
1
Promotor Crecimiento
0.5
0.5
0.5
0.5
Fosfato
1
6
6
10
Monodiclcico
Tabla N 14: Raciones a utilizar en la etapa de Crecimiento
Semana
19 - 31
32 - 54
55 - 70
71 - 76
Maz Amarillo
450
500
500
490
Harina de Pesacdo
72
70
60
40
elen de Arroz
40
30
38
40
Torta de Soya
50
65
63
30
Polvillo de Arroz
100
90
99.7
131
Harina de Soya
165.5
115.2
101
136
Melaza de Caa
20.5
30
30
30
Carbonato de Calcio
70
70
70
70
Conchuela
2
2
2
2
DL-Metiotina
1
1
1
0
Sal
1
1
1
0
Fosfato Monodiclcico
7
4.8
3.3
0
Pigmentante
20
20
30
30
Premezcla Postura
1
1
1
1
Tabla N 15: Raciones a Utilizar en la Etapa de Produccin

La capacidad de produccin depender de la capacidad de la mezcladora, para


este caso la mezcladora tiene una capacidad 2.5 TN.

58

Esquema N 7: DAP de Elaboracin de Alimentos Balanceados

Entonces el proceso empieza con la recepcin de los insumos en este caso el


Maz en Grano y los Insumos en Polvo. Se les hace un control de calidad y se
59

empieza el proceso. El maz es molido, para luego ser mezclado con los insumos
en polvo. Las premezclas de vitaminas, minerales, polvillo de arroz, melaza de
caa y eln de arroz son incluidos dentro del mezclado, pero no junto con los
insumos en polvo ni el grano de maz y separados entre s. Para obtener los
rendimientos esperados se mezclan ambas combinaciones en la mezcladora. La
capacidad de la mezcladora ser la que determine nuestra velocidad de
produccin.
Los obreros en planta procedern a envasar en sacos la cantidad que salga de la
mezcla, los sacos sern de 50 kg. y sern almacenados en una habitacin aledaa
al cuarto de produccin.
Listo los sacos, se procedern a enviarlos al almacn para productos terminados,
estos sacos podrn ser utilizados como alimento al da siguiente.
Se atender primero los requerimientos propios para luego atender las demandas
del mercado.
Teniendo establecidos los procesos de construccin y elaboracin de alimento se
podr detallas la disposicin de las edificaciones dentro de la granja.
A continuacin se muestra un mapa de lo que es la granja actualmente y lo que se
pretende con la propuesta.

60

Imagen N 11: Granja Avcola El Romeral (Diseo antes de la Propuesta)

61

Imagen N 12: Granja Avcola El Romeral (Diseo Propuesto de Galpones y Almacn)

62

Crear una propia marca


La empresa se constituir como Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L) por la personera jurdica del productor (goza de un nmero de RUC),
por los recursos con los que cuenta el productor y por las siguientes ventajas
tributarias.
-

Slo necesita de una persona para conformarse: Titular. Ya no se necesita un


socio nominal para establecer el lmite de responsabilidad de las deudas por

las gestiones comerciales que se hagan.


La gerencia y los trabajadores son contratados por el titular, mas no son

dueos de ningn capital ni patrimonio.


La responsabilidad de la Empresa est limitada a su patrimonio. El Titular de

la Empresa no responde personalmente por las obligaciones de sta.


El tratamiento tributario es ms beneficioso, porque la base impositiva es

ms baja que para los contribuyentes de primera.


Es menos costosa que otras formas de empresa o sociedad.

Las utilidades no sern repartidas.

Granja Avcola El Romeral ser el nombre comercial con el que operar dicha
empresa. Ya se verific que no est registrada en la SUNARP.
Una vez registrado en SUNARP, se proceder a registrarse en INDECOPI:
El registro de marcas est a cargo de la Direccin de Signos Distintivos del
INDECOPI.
Para el registro de marcas, nombres comerciales, lemas comerciales, marcas
colectivas y marcas de certificacin, debe tenerse en cuenta los siguientes
requisitos:
- Presentar tres ejemplares del formato de la solicitud correspondiente (uno de
los cuales servir de cargo). Se debe indicar los datos de identificacin del
-

solicitante (incluyendo su domicilio para que se le remitan las notificaciones).


En caso de contar con un representante, se deber indicar sus datos de
identificacin y

su domicilio ser considerado para efecto de las

notificaciones. Consecuentemente, ser obligatorio adjuntar los poderes*


-

correspondientes.
Indicar cul es el signo que se pretende registrar. Si ste posee elementos
grficos, se deber adjuntar su reproduccin (tres copias de aproximadamente
5 cm de largo y 5 cm de ancho y a colores, si se desea proteger los colores).

63

Determinar expresamente cules son los productos, servicios o actividades


econmicas que se desea registrar, as como la clase o clases a la que

pertenecen (Clasificacin de Niza).


En caso de tratarse de una solicitud multiclase, los productos o servicios se
deben indicar agrupados por clase, precedidos por el nmero de clase

correspondiente y en el orden estipulado por la Clasificacin de Niza.


De ser necesario, se deber manifestar la prioridad que se reivindica. En esta
situacin particular, se adjuntar la copia de la solicitud cuya prioridad se
invoca, certificada por la autoridad que la expidi, de ser el caso, traducida al

espaol.
Adjuntar la constancia de pago del derecho de trmite, cuyo costo es
equivalente al 14.46% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por una clase
solicitada. El monto (S/. 534.99 nuevos soles) se cancelar en la Caja del
INDECOPI. Por cada clase adicional, el pago del derecho de trmite ser de
S/. 533.30, cuyo costo es equivalente al 14.46% de la Unidad Impositiva

Tributaria (UIT).
Se deber tener en cuenta, adems, ciertos requisitos adicionales en los siguientes
supuestos:
- Marcas colectivas y Marcas de certificacin: se acompaar tambin el
-

Reglamento de uso correspondiente.


Nombre comercial: se sealar fecha de primer uso y se acompaar los
medios de prueba que la acrediten para cada una de las actividades que se

pretenda distinguir.
Lema comercial: se indicar el signo al cual se asociar el lema comercial,
indicando el nmero de certificado o, en su caso, el expediente de la solicitud

de registro en trmite.
El usuario deber considerar que existen ciertos requisitos mnimos que debe
cumplir una solicitud de registro para que se le asigne fecha de presentacin. As,
si en la solicitud no se consigna alguna de las siguientes informaciones:
- Los datos de identificacin del solicitante, o de la persona que presenta la
-

solicitud, que permitan efectuar las notificaciones correspondientes.


La marca cuyo registro se solicita.
La indicacin expresa de los productos o servicios para los cuales se solicita

el registro o;
- El pago de las tasas respectivas.
Se le otorgar un plazo de sesenta (60) das hbiles para subsanar los
incumplimientos.

64

Si se remedian tales omisiones, para efectos jurdicos se considerar como fecha


de presentacin de la solicitud aquella en la cual se hubieren completado dichos
requisitos.
Si no se cumple con el requerimiento formulado, la solicitud de registro se tendr
por no presentada y se dispondr su archivamiento.
Una vez presentada la solicitud (es decir, habindose asignado fecha de
presentacin para efectos jurdicos), la Direccin tiene un plazo de 15 das
hbiles para realizar su examen formal.
Considerando los dems requisitos (documento de poder, indicacin de la clase,
precisin o exclusin de productos o servicios, entre otros), si fuera el caso, la
Direccin notificar al solicitante para que cumpla con subsanar las omisiones,
otorgndole para ello un plazo de sesenta (60) das hbiles, contados desde el da
siguiente de recibida la notificacin.
De no cumplirse con dichos requerimientos en el plazo establecido, se declarar
el abandono de la solicitud y se dispondr su archivamiento.
Una vez completados los requisitos en el plazo establecido, se otorgar la orden
de publicacin, con lo cual deber acercarse a las oficinas del diario oficial El
Peruano y solicitar su divulgacin por nica vez. Se debe indicar que el costo de
la misma debe ser asumido por el solicitante.
Si se solicita el registro de una misma marca en diferentes expedientes y con
relacin a diferentes clases, se podr pedir la emisin de una sola orden de
publicacin (que contenga todos los pedidos) dentro de los 10 das siguientes a la
presentacin de las solicitudes. En caso contrario, se emitirn rdenes de
publicacin independientes.
Dentro del plazo de 30 das hbiles de recibida la orden de publicacin, el
solicitante debe realizar su divulgacin en el diario oficial El Peruano.
El solicitante podr ceder los derechos expectaticios sobre una solicitud en
trmite. Para ello, deber presentar el documento en el que conste la cesin con
su firma debidamente legalizada. Cuando la cesin sea efectuada por una persona
natural, se deber presentar una declaracin jurada con firma legalizada de
bien propio de libre disposicin o, de ser el caso, el consentimiento del cnyuge.
Si despus de notificada la resolucin, el solicitante deseara presentar un recurso
de reconsideracin, de apelacin o adhesin, dispondr de un plazo mximo de
15 das tiles desde la fecha en que dicha resolucin le fue comunicada.
Requisitos para la presentacin de poderes:
- Personas naturales: precisan un poder en instrumento privado (no requiere
legalizaciones).
65

Personas jurdicas: requieren un poder en instrumento privado en el que se

indique la calidad del poderdante.


Poderes otorgados en idioma extranjero: debern presentarse con su

correspondiente traduccin simple al idioma espaol.


En casos de renuncias y desistimientos, el poder debe contar con firma
legalizada por un notario. Si el poder hubiese sido otorgado en el extranjero,
deber contener la secuencia de legalizaciones hasta el consulado peruano.

Finalmente, para que esta estrategia pueda implementarse, la empresa debe ganar
un prestigio ingente en el mercado. Se puede empezar haciendo tratos simples
con productores pequeos, proveyndoles de insumos y material para ventas, eso
un principio, luego se podr conceder el uso del nombre comercial a empresas
fuera de la regin.
Logotipo de la Empresa

Imagen N 13: Logotipo 1 Empresarial

Imagen N 14: Logotipo 2 Empresarial

Descripcin del LOGOTIPO


El origen de la granja avcola surge como una idea de negocio familiar con la
intencin de obtener ingresos extra para la canasta familiar. Por tanto el rombo
describe un ciclo completo de produccin de sta granja. Desde la parte inferior
izquierda se aprecia a una pollita bb, luego en la superior izquierda una polla en
etapa de crecimiento, mientras que en la superior derecha se aprecia una gallina
en su etapa mxima de produccin, y para culminar en la parte inferior, el
producto terminado: unos huevos.
La simbologa (rombo, cuadrado o crculo) se utiliza simplemente para
representar un ciclo productivo en sus etapas ms representativas.

66

Los colores elegidos verde claro y mbar, son simples y carecen de algn efecto
degradado. Pretenden identificarse con la naturaleza, y para intenciones
especficas, con actividades agropecuarias.
Los dibujos utilizados (pollitas, gallinas y huevos) presentan un solo color negro,
entero, simple, sin detalles dentro, ni colores excesivos que pretendan confundir
la intencin de simpleza.
La letra R en el centro simboliza le apellido del productor, que tambin
resultara de la primera letra de la palabra principal del nombre comercial:
Romeral. Esto con la intencin de hacerse conocido mediante el apellido del
dueo. Se utiliza slo una letra por motivos de sencillez del diseo.
La fuente usada para la letra R es de las ms simples que ofrece la tipografa de
Office: Cooper Black. Siempre con la intencin de buscar sencillez en el diseo.
Establecer un centro de acopio para ventas
El centro de acopio funcionar bajo estrictas medidas de seguridad para
garantizar la venta de huevo fresco al mayorista, minorista o consumidor final.
Existen varios factores que influyen en la eleccin del lugar. La facilidad de
adquisicin de materiales para las ventas, mobiliario, mano de obra, transporte,
mercado, etc. Para esta parte de proyecto se centrar la atencin en los siguientes
factores:
-

rea Comercial
Mercado (Modelo, Moshoqueque)
Servicio de Transporte (Contacto)
Demanda (Experiencia del vendedor)

Cada factor intervendr de forma indistinta en la eleccin del centro de acopio,


de acuerdo al grado de importancia que influya para poder generar ingresos y
utilidades por encima del promedio.
Factores Predominantes
1. rea Comercial
El rea ocupada por el centro de acopio deber tener las dimensiones
necesarias para poder atender pedidos grandes en jabas, y adems para poder
almacenar una cantidad respetable para evitar el transporte excesivo de
mercadera.

67

Adems de considerar detalles de higiene y limpieza que vayan acorde con las
normas

establecidas

por

las

instituciones

correspondientes,

para

el

almacenamiento de alimento, que garanticen la salubridad y las ptimas


condiciones de inocuidad a la hora de la entrega y despacho de mercadera.
Los lugares tentativos para el alquiler del local sern:
Mercado Modelo
-

Esquina de Nicolas Cuglievan con Jos Pardo.


Calle Manuel Surez, dentro de Las Galeras Rosadas.
Mercado Moshoqueque

Esquina de Av. Bolvar con Venezuela

2. Mercado
Existen variedad de mercados a lo largo del territorial regional, sin embargo
lo de mayor renombre y ms antigedad son los mercados: Modelo y
Moshoqueque, los cuales funcionan en Chiclayo y Jos Leonardo Ortiz,
respectivamente.
La importancia de tener presencia en el mercado radica en la posibilidad de
ganar la experiencia necesaria con los comerciantes y negociantes de
productos de consumo masivo, dentro del territorio nacional y de la canasta
bsica familiar del da a da en las familias peruanas.
La oportunidad de competir con los comerciantes, permitir manejar una
cartera de clientes elevada y poder descubrir nuevos nichos de mercado que
permanezcan con una posible demanda potencial insatisfecha y que puedan
generan ingresos, inclusive evaluar la posibilidad de atender distribuyendo a
domicilio.
3. Servicio de Transporte
Quizs uno de los factores menos influyentes que sin embargo puede traer
grandes repercusiones sobre todo en el tema de confianza con el cliente por la
entrega justo a tiempo y en perfectas condiciones.
4. Demanda
68

El factor quiz ms influyente que permitir elegir la opcin ms conveniente


para el productor. Como se ha reflejado en pginas anteriores a este proyecto,
la demanda potencial insatisfecha dentro del rubro de lo que son huevos de
gallinas va en aumento en los ltimos 10 aos.
La seguridad de tener esta demanda potencial insatisfecha presente, garantiza
que habr clientes a quienes vender, sin embargo no garantiza que estos
clientes sean de misma regin o ciudad. Se tienen cifras aproximadas del
INEI que entre el 30 y 40 por ciento de comerciantes distribuyen su
mercadera en lugares de la sierra y de la selva del Per, en toda la zona norte.
Y adems que son ellos mismos quienes vienen en busca del mejor ofertante
para llevar cantidades grandes de mercadera, productos comestibles, frutas,
verduras, lentejas; incluido, obviamente, huevos de gallinas.
ASPECTOS GENERALES PARA CADA OPCIN
1.
-

Requerimientos de Materiales.
Local para ventas, 120 m2 de rea.
Balanza capacidad de 500 kg
Mesa y silla para puesto de Venta.
Rollo de Bolsas (para entregas pequeas)
Casilleros y Cinta de embalaje.
Se tendr un rea de embarque y desembarque de mercanca.

2. Requerimientos de trabajadores
Una persona para la venta y control de dinero y dos personas para el
despacho de la mercadera.
El pago ser en efectivo, se pesar la cantidad convenida y se le entregar
al cliente al mismo precio al que se venden el kilo de huevo en la granja.
Para adquisiciones superiores de mercanca se podr acordar algn tipo
de descuento, segn lo crea conveniente el productor.
Las ventas se realizarn a nombre de Granja Avcola El Romeral.
3. Ambientes
Zona de Ventas

69

Ser la zona que estar ocupada por el vendedor y el despachador, donde se


tendr a la mano una cantidad determinada de producto, segn sea la
demanda del mercado. Este ambiente contar con una balanza, un estante para
la mercanca, un rollo de bolsas para demanda pequeas y una mesa que ser
ocupada por la persona que atender a los clientes.
Zona de Almacn
Tendr almacenada la cantidad de huevo necesario para atender demandas
superiores, en caso sea necesario. Las jabas de huevos estarn almacenadas
segn la cantidad de casilleros estipuladas y etiquetadas correctamente con el
peso que tienen. Se dejar disponible una o dos jabas segn sea necesario, que
no estn amarradas para abastecer demandas pequeas en cuanto lo necesite
la zona de ventas.
Zona de Descarga
Ser la zona por donde llegue el transporte a dejar los huevos para almacn,
contar con una parihuela para el traslado de las jabas y subida plana para
poder trasladar la mercadera con mayor facilidad. El control de la entrada y
salida de mercanca estar a cargo del despachador, el cual verificar el estado
en que llegan las jabas.

ANLISIS DE FACTORES PREDETERMINANTES


1. rea comercial
La primera opcin: Mercado Modelo, esquina Cuglievan con Jos Pardo.
Presenta un rea de 180 m2 cuyo alquiler costara un importe de S/. 1,500.00
fuera del pago del servicio de luz y agua.
La capacidad de almacenamiento ser la mayor, sin ser este hecho de gran
relevancia, ya que los pedidos en jabas para esa zona no superan los 30
diarios.
La distribucin de la zona estara como se muestra en la grfica siguiente.

70

Grfico N 4: Layout primera opcin

La segunda opcin: Mercado Modelo, Galeras Rosadas.


Presenta un rea de 54 m2 cuyo alquiler costara un importe de S/. 400 fuera del
pago del servicio de luz y agua.
La capacidad de almacenamiento ser la menor, sin embargo esta es mucho
menor. La distribucin de la zona sera la ms inadecuada ya que estara en dos
zonas distintas y el trnsito de mercadera dificultara la correcta entrega de
productos. Como se muestra en la grfica siguiente.

71

Grfico N 5: Layout Segunda Opcin

La tercera opcin: Mercado Moshoqueque, esquina de Av. Bolvar y Av.


Venezuela.
Presenta un rea de 120 m2 cuyo alquiler costara un importe de S/. 800 fuera
del pago del servicio de luz y agua.
La capacidad de almacenamiento ser la mejor por la posibilidad de no exceder
ni faltar espacio para la atencin y el almacenamiento de mercadera. La
distribucin de la zona sera la ms adecuada ya que las zonas de ventas,
almacn y distribucin estn correctamente conectadas y eso facilitara la labor
de la entrega del producto. Como se muestra en la grfica siguiente.

72

Grfico N 6: Layout tercera opcin

2. Mercado
Cada uno de los mercados presenta caractersticas distintas de
comercializacin
Mercado Modelo
El mercado modelo tiene una tendencia mayor para abastecer a
comerciantes minoristas y una fuerte parte de su mercado tambin
favorece a las amas de casa que con frecuencia visitan este lugar.
Las opciones de transporte y distribucin son asequibles. Las combis y los
urbanos las tienen dentro de su ruta en todo lo que corresponde a Chiclayo.
Por lo general las cantidades que se compran en este destino son menores
en comparacin con las del Mercado Moshoqueque.
Mercado Moshoqueque
El mercado Moshoqueque tiene una tendencia mayor a abastecer
comerciantes mayoristas, minoristas y tambin amas de casa, con igual o
menor preferencia que el mercado modelo. Con la ventaja que a este
mercado tambin acuden dueos de bodegas o tiendas que venden
73

abarrotes a domicilio y que buscan obtener ganancias a raz de compras en


cantidades elevadas.
Las opciones de transporte y distribucin tambin abarcan no slo la zona
de Chiclayo si no la de Jos Leonardo Ortiz. Adems de recibir visitas de
grandes comerciantes de la zona norte del pas.
Por lo general las cantidades que se compran en estos establecimientos
superan a las del mercado Modelo. Sin embargo, cabe resaltar que ambos
mercados presentan una oferta atractiva para la poblacin regional.
3. Servicio de Transporte
El servicio de transporte regir en cuanto al contacto que se pueda tener y
que mayores descuentos. Se ha de tener en cuenta que las distancias dentro
de los distritos de Chiclayo y Jos Leonardo Ortiz no son grandes. Por lo
tanto se preferir al ofertante que mejor precio ofrezca para el transporte.
Se manejan tres opciones para cada uno de los puntos.
1- S/. 1.20 por jaba Mercado Moshoqueque contacto con Comerciante de
la zona.
2- S/. 40 por 30 jabas Mercado Modelo contacto con Comerciante de la
zona.
3- S/. 45 por 35 jabas Mercado Modelo contacto con Comerciante de la
zona.
4. Demanda
La diferencia de demandas entre ambos mercados radica en la presencia de
comerciantes dentro del mismo rubro de huevos en la zona.
Los precios del huevo en el mercado Modelo son generalmente de S/. 0.30
la unidad o 3 unidades por S/. 1.00 adems de ser escasos y presentarse
slo en zonas de abarrotes y con ventas menores a una jaba.
La demanda en el mercado Modelo la componen generalmente amas de
casa de estratos sociales C y D, que buscan precios y calidad aceptable del
producto.
Tambin bodegueros con negocios propios que buscan al igual que las
amas de casa precios cmodos para poder vender a un precio aceptable en
el domicilio de sus negocios.
Los precios en los que flucta el huevo en el mercado Moshoqueque
varan desde S/. 100 105 la jaba de huevo grande (360 unidades), S/. 90

74

95 la jaba de huevo mediano, S/. 80 85 la jaba de huevo pequeo.


Tambin se puede atender con medias jabas, segn solicitud del cliente.
En las bodegas de abarrotes, los precios varan entre 25 huevos a S/ 7.50.
La demanda en el mercado Moshoqueque, al igual que en el Mercado
Modelo, atiende tanto a amas de casa como bodegueros con negocio
propio, pero sus clientes potenciales los representan los comerciantes que
trasladan grandes cantidades de mercanca para venderlos en lugares fuera
de la regin.
RANKING DE FACTORES
El ranking de factores es una tcnica de evaluacin subjetiva en la que una
serie de factores que influyen en la ptima localizacin de una planta
(centro de acopio para este caso), a los cuales se les asigna una
ponderacin de acuerdo a su importancia para cada caso especfico.
Despus de asignarle una ponderacin a cada factor se le asigna un puntaje
a cada una de las opciones que se manejan como propuesta para la
localizacin del centro de acopio, los puntajes se multiplicarn con las
ponderaciones y los resultados se sumarn factor por factor. La suma final
determinar la mejor opcin para la instalacin del centro de acopio.
En primer lugar se defini el factor rea total del centro de acopio, con tres
reas distintas dependiendo de la zona y del rea propiamente dicha en
metros cuadrados.
En segundo lugar se defini el factor Mercado, haciendo referencia a los
dos mercados con mayor concurrencia de comerciantes y compradores
dentro de la zona de Lambayeque: Modelo y Moshoqueque.
En tercer lugar se defini el servicio de transporte para el abastecimiento
del centro de acopio, manejando la tarifa ms cmoda para el transporte.
Por ltimo, en cuarto lugar se defini la demanda en cada mercado, con la
diferencia en el tipo de clientes y las cantidades demandadas por ellos.
A B C D
A
B
C

1 0 0
0
1 0
1 0
0

Porcentaj
es
1
16.67%
1
16.67%
1
16.67%

Puntaje

75

D 1 1 1

3
6

50.00%
100.00%

Escala de calificacin
La escala de calificacin ser la siguiente:
Excelente Muy Abundante

9 10

Muy Buena Abundante

78

Buena Buena Cantidad

56

Regular Regular

34

Mala Escasa

12

Candidatos
Factor
rea
Mercado
Servicio de
Transporte
Demanda

Pondera
cin
16.67%
16.67%
16.67%
50.00%
100.00%

Cuglievan
con Jos
Pardo
Calif.

Punt.

Galeras
Rosadas

Bolvar y
Venezuel
a

Calif.

Punt.

Calif.

Punt.

7
6

1.17
1.00

6
6

1
1

9
8

1.50
1.33

7
6

1.17
3.00
6.33

6
6

1
3
6

9
9

1.50
4.50
8.83

Despus de aplicar el anlisis respectivo se tiene que la zona ideal para el centro
de acopio ser la localizada entre las Av. Bolvar y Venezuela, en el mercado
Moshoqueque.

76

Implementacin de un Sistema de Distribucin de huevos a tiendas, bodegas


cevicheras y restaurantes
Para determinar el nivel de aceptacin de la propuesta se aplicar una encuesta a
tiendas, bodegas (mayoristas y minoristas del mercado Moshoqueque) y
restaurantes.
El tamao de la muestra se calcula con la siguiente frmula:
z 2 pq
n0 = 2
e
Dnde:
n0 = tamao de muestra
z = valor dependiente del nivel de confianza con el que se quiere trabajar, 95%
para este caso, por tanto, la variable z ser de 1,96
p = proporcin poblacional que cumple con la caracterstica (0.5)
q = proporcin poblacional contraria a p (0.5)
e = error muestral permitido (0.07)
Cabe resaltar que al desconocer el tamao de la poblacin, se opta por usar est
frmula.
La muestra obtenida sera: 196
Los resultados de la encuesta se muestran a continuacin:

77

Adquiere huevos para su negocio?

SI
NO
100%

Grfico N 7: Adquiere huevos para su negocio?

La totalidad de las tiendas, bodegas y restaurantes encuestados adquieren huevos


para sus negocios.

Cul es el uso que le da?

1%
36%
63%

VENTA
INSUMO
AMBOS
OTROS

Grfico N 8: Cul es el uso que le da?

Casi el 63% de los encuestados usa los huevos para venderlos,


mientras que el 36% los utiliza como insumo. Esto generalmente
ocurre en restaurantes y cevicheras.

78

Con cada frecuencia compra huevos?


2
VECES/SEMAN
A
CADA 2
SEMANAS

31% 14%
18%
38%

SEMANAL

MENSUAL

Grfico N 9: Con qu frecuencia adquiere huevos?

Las frecuencias ms ocurrentes han sido las de cada 2 semanas y


mensualmente con 31% y 37%, respectivamente; mientras que las
menos recurrentes 2 veces por semana y semanal slo 14% y
18% respectivamente.

Qu cantidad de huevos adquiere en cada compra?

16% 11%
25%
49%

30 A 60
60 A 100
100 A 200
MS DE 200

Grfico N 10: Qu cantidad de huevos adquiere en cada compra?

La cantidad ms demandada est entre 100 a 200 huevos, la frecuencia se


utilizar como una variable complementara para calcular la demanda de huevos
en un solo intervalo de tiempo.

79

Qu precio suele pagar por la adquisicin de los huevos?

5%
41%

10%
17%

29%

de 3 a 3.5
de 3.5 a 4
4 por 1 sol
5 por 1 sol
otros

Grfico N 11: Qu precio suele pagar por la adquisicin de los huevos?

El precio ms concurrente est en el rubro de otros con el 41% y son los que
ofrece el mercado Moshoqueque 25 huevos por S/. 7.50, o tambin los
mayoristas S/. 98.00 la jaba de huevo mediano. (1 jaba = 360 huevos)

Cul es su proveedor actual de huevos?


3%
38%

60%

MOSHOQUEQU
E
MODELO
CLIENTES

Grfico N 12 Cul es su proveedor actual de huevos?

El 97% de las tiendas encuestadas tiene que ir a los mercados ms concurridos


para obtener el producto.

80

Recibe el producto a domicilio?


4%

SI
NO

96%

Grfico N 13: Recibe el producto a domicilio?

El 96% de los encuestados NO recibe el producto en sus negocios.

Cmo conoci a su proveedor?


4%
55%

41%

CONTACTO
MODELO
MOSHOQUEQU
E

Grfico N 14: Cmo conoci a su proveedor?

La mayora de encuestados no tiene proveedores nicos, ya que siempre buscan


un mejor precio en los mercados. Las adquisiciones las hace mayormente en los
mercados Modelo (41%) y Moshoqueque (55%).
Tabla de Frecuencias Acumuladas
Para calcular la cantidad demandada de manera uniforme se optar por
multiplicar la cantidad que lleva el encuestado por 8, si lo lleva 2 veces por
semana; por 4, si lo lleva cada semana; por 2, si los lleva cada 2 semanas y
finalmente por 1, si lo lleva mensualmente. De esta manera se tendr una
cantidad demandada mensualmente y se podr realizar un clculo aproximado de
la cantidad demandada por ellos.

81

Ej. : Si la cantidad que lleva est entre 100 y 200 y la frecuencia es cada 2
semanas. Entonces tendr una demanda mensual entre 200 a 400 huevos.
Despus de haber aplicado a cada encuesta la normal tenemos las siguientes
cantidades demandas en una tabla general.
120
240
100
100
480
100
100
480
200
120
800
800
800
800
800
240
400
120
400
60

400
800
400
800
250
800
400
800
200
200
200
400
200
200
200
100
200
100
800
400

800
400
200
400
400
400
400
400
800
400
200
400
400
400
800
200
200
200
100
800

800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
500
250
250
250
250
400
200
250
200
500

500
500
400
800
400
400
400
120
60
60
200
200
200
200
200
400
400
400
400
800

400
400
400
200
200
200
60
60
60
60
500
800
250
480
800
480
800
480
480
480

480
480
800
800
800
800
800
800
800
250
200
500
250
250
200
200
200
200
400
400

400
800
400
400
800
400
800
800
800
800
800
400
400
400
400
800
400
250
500
500

250
200
500
250
200
400
100
200
200
200
200
200
200
500
500
400
400
800
200
400

400
200
200
500
500
250
200
200
200
500
200
500
200
400
800
400
250
500
200
200

Las cantidades varan desde 60 para tiendas pequeas de poca mercadera hasta
tiendas mayoristas que venden los huevos por cantidades de 200, 400 y hasta 800
mensuales.
Esto se podr apreciar mejor en una tabla de frecuencias con su respectivo
histograma.
Frecuen
Cantidades cias
menos de
60
7
60 - 130
12
130 - 200
46
200 - 270
17
270 - 340
0
340 - 410
47
410 - 480
9
82

480 550 620 690 760 Total

550
620
690
760
830

16
0
0
0
46
200

Histograma de cantidades adquiridas de huevo

Axis Title

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

El clculo respectivo para la demanda total, para slo ests tiendas encuestadas
es de 86, 340 huevos mensuales, los cuales podrn ser atendidos una vez se
implementen la crianza de gallinas y la construccin de huevos galpones. Para
atender esta elevada demanda de huevos.
Las ventas proyectadas para esta implementacin son como sigue:

Huevos
INGRES
OS
86,340
EGRESO Transpor
S
te
Material

Jabas

Kg
Precio
5144.42 S/.
240
5 3.80
S/.
240
2.50
S/.
3360
0.40

UTILIDA
D

Total
S/. 19,548.82
S/.
600.00
S/.
1,344.00
S/.
17,604.82

Est utilidad resultar de la venta mensual al distribuir huevos.

Elaborar Formato de Registros de Produccin

83

Ya se ha hecho hincapi en el tema de la informacin como fuente de


conocimiento para desarrollar estrategias que permitan crear valor. El registro de
la informacin, hasta el momento, se realizaba de forma burda y poco legible, y
adems bastante desordenada.
La estrategia apunta no al objetivo de registrar los datos de la mejor forma, sino a
registrar los datos de forma que el anlisis para la toma de decisiones pueda
hacerse de forma efectiva.
Para esto Excel ofrece una gama de oportunidades que se pueden aprovechar. La
programacin VBA de Excel permite crear interfaces, con cdigos de
programacin para cada registro,

que puedan permitir el registro,

almacenamiento y clculo de ndices globales de manera inmediata, sin la


necesidad de hacer clculos que sean complicados y largos.
La informacin quedar registrada en hojas de clculo y podrn guardarse en la
PC personal del productor. Todo esto en cuanto a registros de produccin, de
comida, de huevos y registros de ventas.

Imagen N 15: Interfaz Primera de Programa de Registro de


Datos en Excel

84

Imagen N 16: Primer mdulo de Registro de Informacin Produccin

Imagen N 17: Tabla de Registro Diario de Levante:


Actualizacin Automtica

85

Imagen N 18: Tabla de Resultados Semanales de Produccin

Tramitar Certificaciones Sanitarias


El SENASA ofrece distintos tipos de certificaciones sanitarias y de
funcionamientos. Los trmites a realizar sern los siguientes:
ID: SENASA_2357

Nombre del
Trmite

Objetivo del
Trmite

SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD AGRARIA DEL PER


(SENASA)

AUTORIZACIN SANITARIA DE APERTURA Y


FUNCIONAMIENTO DE PLANTAS DE INCUBACIN
Y GRANJAS AVCOLAS, CENTROS DE ACOPIO Y
FANEAMIENTO O SU RENOVACIN
Autorizacin Sanitaria de Apertura y Funcionamiento de
Plantas de Incubacin y Granjas avcolas, Centros de
Acopio y Faneamiento o su renovacin

Documentos a
Presentar

1 Solicitud dirigida al Jefe del rea de Sanidad Animal de


la Direccin Ejecutiva de la jurisdiccin.
2 Copia del Ttulo profesional, certificado de habilidad y
documento de identidad del profesional
responsable
(no aplica para la renovacin).
3 Copia del distintivo o logotipo de la empresa, opcional
(no aplica para la renovacin).
4 Boleta de pago o validacin de pago en el sistema.

Pasos a seguir

1 Pago en el Banco de la Nacin por derecho a trmite


2 Presencia fsica del solicitante en la dependencia del
SENASA.
3 Seguir procedimiento establecido.
86

4 Recabar el Certificado de Autorizacin o Recabar el


Permiso.
Donde se realiza el
trmite

Costo
Costo UIT S./ 3650

Calificacin

Carretera A. Pomalca Km. 2.5 Chiclayo


c) Granjas de postura o reproductores:
0.047% UIT c/100 aves segn su capacidad instalada, S/.
1.7 cada 100 aves segn su capacidad instalada.
d) Centros de acopio segn su capacidad de acopio de
aves por da:
2.967% UIT hasta 1000, S/. 108.30 hasta 1000
4.932% UIT de 1001 a 2000, S/. 180.0 de 1001 a 2000
13.808% UIT de 2001 a 5000, S/. 504.0 de 2001 a 5000
26.630% UIT de 5001 a 10000, S/. 972.0 de 5001 a 10000
53.260% UIT de 10001 a 20000, S/. 1944.0 de 10001 a
20000
79.890% UIT ms de 20000, S/. 2916.0 ms de 20000
Silencio Positivo - hasta 30 (treinta) das
Cuando transcurrido el plazo la institucin no ha
emitido un pronunciamiento expreso al trmite o
servicio solicitado, este se da como aprobado.

Inicio del Trmite


Unidad que evala
el trmite

Mesa de Partes de cualquier dependencia del SENASA


www.senasa.gob.pe
Jefe del rea de Sanidad Animal de la Direccin
Ejecutiva de la jurisdiccin

Informes sobre el
estado del Trmite
Instancia que
resuelve el Trmite

jvillavicencio@senasa.gob.pe

Instancia que
resuelve recurso
impugnatorio

Director Ejecutivo - Plazo para presentar recurso: 05 das


- Plazo para resolver recurso: 30 das

Base Legal

Art. 8 y 10 del D.S. N 029-2007-AG del 01/11/2007.


D.S. N 020-2009-AG

No procede de acuerdo a la Cuarta Disposicin


Complementaria Final del D. Leg. 1059

87

Observaciones

Sin Observaciones

Tabla N 16: Trmite para la obtencin de la Licencia de


Funcionamiento SENASA
3.2.2.

Cronograma

La construccin de los galpones, el almacn de produccin, el alquiler el centro


de acopio y el registro de la marca, son acciones que se deben realizar
evaluando los ingresos y evitando incurrir en deudas que no se puedan pagar.
Un estimado del cronograma sera el que se presenta a continuacin, teniendo
en cuenta que el centro de acopio en realidad tendra que instalarse mucho
despus ya que los lotes de pollitas BB recin producen huevos despus de 20
semanas de crianza.
Los trmites en registros no demoran ms de 3 das en SUNARP y como
mximo 15 das en INDECOPI.

88

Grfico N 15: Diagrama de Gantt del Cronograma de actividades

89

Grfico N 16: Diagrama de Gantt Actividades hasta el 2020

90

INGRES
OS

SALDO
ANT
INGRES
OS
TOTAL
ING.
EGRESO
S
MOD
MP
OTROS
CIF
TOTAL
EGRE.
UTILIDA
D

1
1,200.0
0
50,657.
34
51,857.
34

MESES
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5,897.3 9,922.6 13,213. 15,701. 17,318. 17,986. 17,626. 16,153. 13,476.
4
0
03
88
18
48
64
54
80
52,177. 53,742. 55,354. 57,015. 58,725. 60,487. 62,302. 64,171. 66,096.
06
37
64
28
74
51
14
20
34
58,074. 63,664. 68,567. 72,717. 76,043. 78,473. 79,928. 80,324. 79,573.
40
97
67
16
92
99
78
75
14

11
12
TOTAL
9,500.5 4,122.8
0
6
68,079. 70,121.
23
61
77,579. 74,244. 861,050
73
47
.33

1,500.0
0
41,340.
00
3,120.0
0
45,960.
00

1,500.0
0
43,407.
00
3,244.8
0
48,151.
80

1,500.0
0
67,338.
50
4,618.3
6
73,456.
87

1,500.0
0
45,577.
35
3,374.5
9
50,451.
94

1,500.0
0
47,856.
22
3,509.5
8
52,865.
79

1,500.0
0
50,249.
03
3,649.9
6
55,398.
99

1,500.0
0
52,761.
48
3,795.9
6
58,057.
44

1,500.0
0
55,399.
55
3,947.8
0
60,847.
35

1,500.0
0
58,169.
53
4,105.7
1
63,775.
24

1,500.0
0
61,078.
01
4,269.9
4
66,847.
94

1,500.0
0
64,131.
91
4,440.7
3
70,072.
64

5,897.3 9,922.6 13,213 15,701 17,318 17,986 17,626. 16,153 13,476


4
0
.03
.88
.18
.48
64
.54
.80

9,500.
50

1,500.0
0
70,705.
43
4,803.1
0
77,008. 722,894
53
.52
4,122. 2,764. 138,155
86
06
.80

Tabla N 16: Flujo de Caja Anual

INVERSI
ON
INGRES
OS
EGRESO

0
100,000.
00

861,050.3 1,119,365.
3
42
722,894.5 903,618.1

3
1,455,175.0
5
1,129,522.6

AOS
4
1,891,727.5
7
1,411,903.3

2,459,245.8 3,197,019 4,156,125 5,402,963


4
.59
.47
.10
1,764,879.2 2,206,099 2,757,623 3,447,029

91

S
UTILIDA
D

8 aos

2
100,000. 138,155.8
00
0

215,747.2
7

325,652.36

479,824.20

694,366.63

TIR

1.90

VAN

0.0000000
7467

TASA

0.45

VAN

732,075.18

.01

.76

.70

990,920.5 1,398,501 1,955,933


8
.70
.40

Tabla N 17: Clculo de VAN y TIR

92

3.3. Financiamiento
Se tiene estimado realizar un prstamo bancario para solventar los gastos en compra
de maquinarias y equipos. Dividiendo la inversin del productor y el prstamo
bancario en un 58.12% y 41.88% respectivamente, con una tasa de inters anual de
14% y un periodo de gracias de 2 aos, pago semestral.

93

CAPTULO IV: Bibliografa


BancoMundial, P. (2014). http://www.bancomundial.org/.
Barrios, A. Z. (2007). Planificacin estratgica, presupuesto y control de la
gestin pblica. Daz de Santos.
Hitt, M. (2008). Administracin Estratgica: Competitividad y Globalizacin.
http://siga.regionlambayeque.gob.pe/mysiganew/content/sisadportIndex.ph
p. (s.f.).
http://www.agraria.pe/noticias/exportaciones-de-huevo-crecen-33. (s.f.).
http://www.agriculturacajamarca.gob.pe/director-regional. (s.f.).
http://www.agrolalibertad.gob.pe. (s.f.).
http://www.agropiura.gob.pe/. (s.f.).
Hunger, T. L. (2007). Administracin Estratgica y Poltica de Negocios
(10ma ed.).
Intenational, H. (2011). Manual de Estndares de Rendimiento (Vol. I).
RAE. (2014). Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola.
Reynolds, C. (2010). Manual para Aves Ponedoras.
SUNARP. (s.f.). www.sunarp.gob.pe.
www.apa.org.pe. (s.f.).
www.avicolatina.com/instituto-latinoamericano-del-huevo. (s.f.).
www.inei.gob.pe. (s.f.).
www.minag.gob.pe. (s.f.).

94

ANEXOS

95

Tabla N 17: Produccin de Huevo a Nivel Mundial


Produccin de huevo en cscara (Miles de Unidades)
Pases
China
E.E.U.U
Japn
India
Rusia
Mxico
Brasil
Indonesia
Francia
Alemania
Italia
Espaa
Ucrania
Reino Unido
Nigeria
Holanda
Irn
Corea
Filipinas
Tailandia
Polonia
Pakistn
Colombia
Malasia
Canad
Argentina
Sudfrica
Rumania
Egipto
Marruecos

2000
378,238,833
84,402,000
42,257,000
36,632,000
33,910,728
35,758,800
30,189,276
14,266,500
17,316,500
14,400,000
12,252,000
11,742,000
8,674,500
9,804,000
8,888,900
11,063,000
9,700,000
8,709,000
8,900,000
8,540,851
7,621,000
7,321,000
6,440,040
6,734,000
6,571,560
5,838,120
5,900,000
5,257,000
4,416,000
4,500,000

2001
383,074,425
85,884,000
41,985,000
38,729,000
35,002,192
37,842,800
30,782,868
15,394,000
16,940,000
14,167,000
12,830,300
11,928,000
9,553,100
10,332,000
9,777,780
10,874,000
9,680,000
9,622,000
8,900,000
8,265,624
8,081,000
7,505,000
8,517,440
6,859,000
6,799,910
5,391,360
6,150,000
5,524,000
4,990,000
4,500,000

2002
393,178,944
87,216,000
42,157,000
39,823,000
36,106,136
38,012,160
30,950,560
17,251,000
16,480,000
14,262,000
12,855,400
13,112,964
11,158,900
10,272,000
10,000,000
10,545,000
9,117,000
9,757,000
9,900,000
8,967,215
8,924,000
7,679,000
8,192,540
7,100,000
6,909,470
4,556,900
6,000,000
5,771,000
5,500,000
4,500,000

2003
403,660,100
87,473,000
42,173,000
40,403,000
36,295,572
37,450,640
31,423,044
17,523,500
16,598,000
12,588,360
12,837,500
13,721,840
11,379,500
10,116,000
10,222,200
7,674,000
10,500,000
9,727,000
10,000,000
9,230,945
9,167,680
7,991,000
7,482,782
7,264,000
6,931,340
5,410,440
6,074,074
6,028,000
6,000,000
4,450,000

2004
410,014,790
89,091,000
41,346,000
45,201,000
35,562,219
40,032,600
32,318,640
20,757,000
15,756,600
12,353,075
13,053,500
15,213,320
11,883,300
10,704,000
10,580,000
10,015,000
10,920,000
9,236,000
9,340,000
6,555,988
9,249,666
8,102,000
7,490,131
7,431,000
6,650,616
6,468,000
6,484,820
6,702,000
6,000,000
4,450,000

2005
420,950,68
5
90,027,000
41,377,000
46,231,000
36,690,501
40,494,400
33,498,576
19,035,000
15,501,600
12,028,253
12,896,400
13,122,144
12,954,600
10,608,000
11,120,000
9,953,000
12,630,000
9,361,000
10,440,000
7,811,828
9,640,201
8,529,000
8,199,623
7,621,000
6,912,456
7,200,000
6,645,455
7,107,000
6,000,000
4,450,000

2006
418,718,41
5
90,877,000
41,611,000
50,653,000
37,650,863
45,801,240
35,206,812
22,462,000
15,138,300
12,136,900
12,123,200
13,122,144
14,122,400
10,165,600
11,697,780
10,011,000
11,283,000
9,771,000
10,400,000
8,554,570
9,662,441
9,712,000
8,757,000
7,816,000
6,961,956
7,752,000
7,709,040
7,133,000
6,000,000
4,650,000

2007
436,663,63
0
91,044,000
43,050,000
53,532,000
37,888,900
45,816,700
35,583,800
26,100,000
14,640,000
11,973,800
12,928,600
13,095,300
13,978,100
9,920,160
12,284,500
10,180,300
11,717,000
9,887,000
10,400,000
8,989,850
9,833,600
10,197,000
8,294,000
8,201,000
6,928,980
8,352,000
8,404,670
6,225,830
7,000,000
4,988,000

2008
465,485,95
0
90,012,000
42,566,700
55,395,000
37,804,000
46,744,300
36,893,400
25,000,000
13,354,700
12,103,100
13,392,900
12,895,900
14,808,500
10,277,300
12,910,100
10,278,700
12,117,000
10292000
7,269,900
9,425,960
10,463,000
10,711,000
9,038,000
8,715,000
7,403,060
8,832,000
9,257,730
6,671,920
6,303,070
3,700,000

2009
2010
472,672,85
0 476,497,850
90,408,000 91,557,000
41,750,000 41,900,000
59,844,000 61,454,000
39,187,500 40,367,700
46,700,000 47,622,700
38,437,700 38,960,600
23,550,000 23,550,000
13,173,800 13,522,400
10,577,000 10,220,000
14,508,900 14,508,900
13,166,100 13,330,000
15,303,000 16,864,700
10,300,000 10,300,000
13,613,300 13,613,300
9,836,000 10,177,000
12,089,000 12,350,000
10300000
10300000
7,642,170
8,059,520
9,617,830
9,756,570
10,881,200 11,124,000
11,258,000 11,839,000
9,681,000
8,507,000
9,270,000
9,826,000
7,443,430
7,518,250
9,060,000
9,017,000
8,875,600
8,910,230
5,945,660
5,950,700
6,249,000
6,300,000
3,900,000
4,500,000

96

Tabla N 18: Consumo per Cpita de huevo a Nivel Mundial


Consumo per Cpita de Huevo en el Mundo (Unid/persona/ao)
Pases
Pases Bajos
Eslovaquia
Mxico
Paraguay
Belars
Ucrania
China
Malasia
Japn
Letonia
Brunei Darussalam
E.E.U.U
Polonia
Espaa
Federacin de Rusia
Rumania
Hungra
Albania
Uruguay
Granada
Israel
Italia
Nueva Caledonia
Dinamarca
Kazajstn
Armenia
Portugal
Nueva Zelandia
Argentina
Blgica

2000
694.675
550.327
365.012
252.699
325.307
176.398
299.561
289.341
333.073
184.275
261.522
299.115
198.186
291.631
231.784
234.238
314.020
172.776
203.887
181.804
249.642
215.141
146.321
231.951
112.695
124.292
208.727
199.077
158.049
332.325

2001
677.673
587.349
382.273
339.564
311.928
196.227
301.195
288.540
330.203
191.183
268.862
301.261
211.279
292.924
239.824
249.593
322.609
198.085
173.551
181.456
234.508
225.169
132.521
251.126
123.749
145.167
219.869
202.036
144.471
362.535

2002
652.986
616.911
380.113
336.144
292.191
231.500
307.075
292.784
330.786
217.280
304.151
303.040
233.427
317.398
248.494
264.687
337.812
214.545
212.492
181.042
235.921
224.912
151.700
253.058
140.253
155.003
219.071
206.534
120.948
333.302

2003
472.966
610.384
370.722
355.950
283.878
238.000
313.303
293.915
330.204
218.463
305.140
301.292
239.963
326.675
251.008
277.251
338.916
233.256
190.082
180.564
240.668
222.855
148.847
250.595
151.177
162.780
218.628
204.609
142.292
328.510

2004
615.107
570.177
392.285
362.506
297.858
250.430
316.351
295.188
323.620
227.431
293.344
304.017
242.251
356.354
247.218
309.063
323.006
251.720
199.609
180.050
237.920
224.382
160.822
256.111
152.734
182.112
227.957
209.527
168.560
348.673

2005
609.871
565.652
392.810
362.457
314.989
275.015
322.884
297.308
323.832
234.123
280.165
304.597
252.590
302.366
256.308
328.505
293.803
237.255
228.573
179.512
238.174
220.049
157.855
245.570
164.785
167.704
203.627
219.889
185.895
301.046

2006
612.440
583.829
424.733
379.456
339.389
301.840
319.384
293.986
325.707
240.958
319.704
304.351
253.333
297.443
264.217
330.420
293.504
226.826
232.013
178.577
236.755
205.682
163.550
235.964
162.150
149.845
204.623
217.464
198.648
290.066

2007
621.444
598.329
419.487
392.202
329.417
300.544
331.337
303.166
336.932
276.086
317.870
301.890
257.961
291.792
266.635
288.944
282.723
232.201
238.532
222.506
232.587
217.744
165.017
238.033
171.129
169.541
208.397
196.769
212.152
258.563

2008
625.012
588.142
422.539
398.058
341.596
320.127
351.402
316.886
333.323
265.254
317.134
295.727
274.434
283.080
266.319
310.125
286.768
252.405
291.574
216.924
235.333
223.841
196.591
245.740
189.620
185.607
212.245
222.540
222.388
244.963

2009
595.025
576.736
416.840
402.088
357.526
332.289
355.025
331.671
327.302
302.066
317.683
294.482
285.210
286.789
276.260
276.795
280.026
252.136
261.559
225.751
240.462
241.041
220.353
223.129
206.369
202.627
212.044
225.914
226.147
237.275

2010
612.622
606.044
419.868
396.620
368.790
367.657
356.047
345.974
328.755
318.395
312.043
296.252
291.300
289.270
284.781
277.525
272.763
264.022
260.622
248.069
240.013
239.882
235.591
230.748
226.873
225.286
223.812
223.225
223.125
222.637

97

Tabla N 19: Produccin de Huevo en Latino Amrica


Produccin de huevo en Latinoamrica (Miles de Unidades)
Pases
Mxico
Brasil
Colombia
Argentina
Per
Venezuela
Chile
Cuba
Guatemala
Paraguay
Ecuador
R. Dominicana
El Salvador
Bolivia
Costa Rica
Uruguay
Nicaragua
Panam
Puerto Rico
Hait

2006
45,801,240
35,206,812
8,757,000
7,752,000
4,909,020
2,918,428
2,481,816
2,341,300
1,700,000
2,280,000
1,550,000
1,582,000
1,176,887
1,186,301
785,000
769,000
359,924
513,140
202,000
98,000

2007
45,816,700
35,583,800
8,294,000
8,352,000
5,152,420
2,720,860
2,742,000
2,351,700
1,875,000
2,400,000
1,600,000
1,581,000
1,186,000
1,251,720
644,420
792,859
366,442
546,000
205,000
98,000

2008
46,744,300
36,893,400
9,038,000
8,832,000
5,330,800
2,716,300
2,852,000
2,328,000
1,760,000
2,480,000
1,655,000
1,585,000
1,135,000
1,307,650
803,000
972,124
368,268
467,000
204,000
98,000

2009
46,700,000
38,437,700
9,681,000
9,060,000
5,374,340
2,909,000
2,740,000
2,426,800
1,656,000
2,550,000
1,700,000
1,671,500
1,028,000
1,371,790
795,700
874,900
387,000
460,000
218,000
98,000

2010
47,622,700
38,960,600
8,507,000
9,017,000
5,702,040
2,909,000
2,920,000
2,430,000
1,800,000
2,560,000
1,700,000
1,922,400
1,100,000
1,371,790
892,425
874,800
408,000
596,000
209,000
98,000

Tabla N 20: Consumo per Cpita de Huevo a Nivel Mundial


Consumo per Cpita de Huevo en Latinoamrica (Unid/persona/ao)
Pases
Mxico
Paraguay
Uruguay
Argentina
Cuba
Brasil
Per
R. Dominicana
Costa Rica
Colombia
El Salvador
Chile
Panam
Bolivia
Guatemala
Ecuador
Venezuela
Nicaragua
Puerto Rico
Hait

2006
424.733
379.456
232.013
198.648
207.836
187.312
176.163
168.329
179.149
200.405
193.743
150.699
155.753
127.468
130.419
113.639
107.966
65.518
51.442
10.338

2007
419.487
392.202
238.532
212.152
208.693
187.482
182.930
165.863
144.729
187.003
194.399
164.850
162.952
132.268
140.356
115.526
99.002
65.864
52.014
10.199

2008
422.539
398.058
291.574
222.388
206.623
192.611
187.287
163.995
177.571
200.819
185.166
169.806
137.091
135.952
128.553
117.737
97.236
65.347
51.586
10.065

2009
416.840
402.088
261.559
226.147
215.474
198.905
186.835
170.616
173.325
212.051
166.872
161.597
132.875
140.359
118.002
119.201
102.487
67.773
54.949
9.935

2010
419.868
396.620
260.622
223.125
215.847
199.853
196.105
193.647
191.553
183.757
177.620
170.624
169.471
138.148
125.096
117.527
100.888
70.489
52.530
9.807

98

DEPARTAMENTO DE TUMBES
AO

Poblacin

Consumo per
Cpita (KG)

Produccin
(TM)

Produccin
(KG)

2000

184,866

6.36

77

77,000

1,175,747.76

1,098,747.76

2001

188,601

6.36

79

79,000

1,199,502.36

1,120,502.36

2002

192,336

6.36

80

80,000

1,223,256.96

1,143,256.96

2003

196,063

6.36

81

81,000

1,246,960.68

1,165,960.68

2004

199,771

6.36

83

83,000

1,270,543.56

1,187,543.56

2005

203,452

6.36

84

84,000

1,293,954.72

1,209,954.72

2006

207,125

6.36

86

86,000

1,317,315.00

1,231,315.00

2007

210,798

6.36

87

87,000

1,340,675.28

1,253,675.28

2008

214,439

6.36

87

87,000

1,363,832.04

1,276,832.04

2009

218,017

6.36

87

87,000

1,386,588.12

1,299,588.12

2010

221,498

6.36

88

88,000

1,408,727.28

1,320,727.28

2011

224,895

6.36

89

89,000

1,430,332.20

1,341,332.20

2012

228,227

6.36

90

90,000

1,451,523.72

1,361,523.72

2013

231,480

6.36

91

91,000

1,472,212.80

1,381,212.80

2014

235,730

6.36

93

92,560

1,499,240.98

1,406,680.54

2015

239,336

6.36

94

93,578

1,522,176.23

1,428,598.21

2016

242,942

6.36

95

94,596

1,545,111.48

1,450,515.88

2017

246,548

6.36

96

95,613

1,568,046.73

1,472,433.55

2018

250,154

6.36

97

96,631

1,590,981.98

1,494,351.21

2019

253,761

6.36

98

97,648

1,613,917.23

1,516,268.88

2020

257,367

6.36

99

98,666

1,636,852.48

1,538,186.55

Demanda

Dficit

Tabla N 21: Demanda Potencial Insatisfecha (TUMBES)

99

DEPARTAMENTO DE PIURA
AO

Poblacin

Consumo per
Cpita (KG)

Produccin
(TM)

Produccin
(KG)

2000

1,609,027

6.06

3,015

3,015,000

9,750,703.62

6,735,703.62

2001

1,628,074

6.06

3,154

3,154,000

9,866,128.44

6,712,128.44

2002

1,645,795

6.06

3,261

3,261,000

9,973,517.70

6,712,517.70

2003

1,662,570

6.06

2,950

2,950,000

10,075,174.20

7,125,174.20

2004

1,678,777

6.06

2,905

2,905,000

10,173,388.62

7,268,388.62

2005

1,694,797

6.06

3,003

3,003,000

10,270,469.82

7,267,469.82

2006

1,710,456

6.06

3,217

3,217,000

10,365,363.36

7,148,363.36

2007

1,725,502

6.06

4,254

4,254,000

10,456,542.12

6,202,542.12

2008

1,740,194

6.06

4,618

4,618,000

10,545,575.64

5,927,575.64

2009

1,754,791

6.06

3,899

3,899,000

10,634,033.46

6,735,033.46

2010

1,769,555

6.06

1,942

1,942,000

10,723,503.30

8,781,503.30

2011

1,784,551

6.06

2,981

2,981,000

10,814,379.06

7,833,379.06

2012

1,799,607

6.06

4,676

4,676,000

10,905,618.42

6,229,618.42

2013

1,814,622

6.06

3,572

3,572,000

10,996,609.32

7,424,609.32

2014

1,832,439

6.06

3,805

3,805,429

11,104,581.94

7,299,153.37

2015

1,848,019

6.06

3,861

3,860,943

11,198,992.80

7,338,049.94

2016

1,863,598

6.06

3,916

3,916,457

11,293,403.65

7,376,946.51

2017

1,879,177

6.06

3,972

3,971,971

11,387,814.51

7,415,843.08

2018

1,894,757

6.06

4,027

4,027,486

11,482,225.37

7,454,739.65

2019

1,910,336

6.06

4,083

4,083,000

11,576,636.23

7,493,636.23

2020

1,925,915

6.06

4,139

4,138,514

11,671,047.08

7,532,532.80

Demanda

Dficit

Tabla N 22: Demanda Potencial Insatisfecha (PIURA)

DEPARTAMENTO DE LAMBAYEQUE
100

AO

Poblacin

Consumo per
Cpita (KG)

Produccin
(TM)

Produccin
(KG)

2000

1,084,317

7.20

4,383

4,383,000

7,807,082.40

3,424,082.40

2001

1,099,245

7.20

4,639

4,639,000

7,914,564.00

3,275,564.00

2002

1,113,080

7.20

4,862

4,862,000

8,014,176.00

3,152,176.00

2003

1,126,116

7.20

6,777

6,777,000

8,108,035.20

1,331,035.20

2004

1,138,651

7.20

7,270

7,270,000

8,198,287.20

928,287.20

2005

1,150,982

7.20

6,873

6,873,000

8,287,070.40

1,414,070.40

2006

1,163,003

7.20

8,455

8,455,000

8,373,621.60

-81,378.40

2007

1,174,519

7.20

6,548

6,548,000

8,456,536.80

1,908,536.80

2008

1,185,684

7.20

7,190

7,190,000

8,536,924.80

1,346,924.80

2009

1,196,655

7.20

8,261

8,261,000

8,615,916.00

354,916.00

2010

1,207,589

7.20

13,328

13,328,000

8,694,640.80

-4,633,359.20

2011

1,218,492

7.20

17,064

17,064,000

8,773,142.40

-8,290,857.60

2012

1,229,260

7.20

12,065

12,065,000

8,850,672.00

-3,214,328.00

2013

1,239,882

7.20

13,116

13,116,000

8,927,150.40

-4,188,849.60

2014

1,254,883

7.20

14,481

14,480,604

9,035,156.89

-5,445,447.51

2015

1,266,701

7.20

15,261

15,260,580

9,120,246.19

-6,140,334.03

2016

1,278,519

7.20

16,041

16,040,556

9,205,335.49

-6,835,220.56

2017

1,290,337

7.20

16,821

16,820,532

9,290,424.79

-7,530,107.08

2018

1,302,155

7.20

17,601

17,600,508

9,375,514.09

-8,224,993.61

2019

1,313,973

7.20

18,380

18,380,484

9,460,603.38

-8,919,880.13

2020

1,325,791

7.20

19,160

19,160,459

9,545,692.68

-9,614,766.66

Demanda (KG)

Dficit

Tabla N 23: Demanda Potencial Insatisfecha (LAMBAYEQUE)


DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA

101

AO

Poblacin

Consumo per
Cpita (KG)

Produccin
(TM)

Produccin
(KG)

2000

1,404,767

6.85

1,823

1,823,000

9,622,653.95

7,799,653.95

2001

1,416,728

6.85

1,884

1,884,000

9,704,586.80

7,820,586.80

2002

1,427,948

6.85

1,913

1,913,000

9,781,443.80

7,868,443.80

2003

1,438,547

6.85

2,013

2,013,000

9,854,046.95

7,841,046.95

2004

1,448,651

6.85

2,035

2,035,000

9,923,259.35

7,888,259.35

2005

1,458,379

6.85

2,078

2,078,000

9,989,896.15

7,911,896.15

2006

1,467,758

6.85

2,203

2,203,000

10,054,142.30

7,851,142.30

2007

1,476,708

6.85

2,179

2,179,000

10,115,449.80

7,936,449.80

2008

1,485,188

6.85

1,782

1,782,000

10,173,537.80

8,391,537.80

2009

1,493,159

6.85

1,792

1,792,000

10,228,139.15

8,436,139.15

2010

1,500,584

6.85

1,931

1,931,000

10,279,000.40

8,348,000.40

2011

1,507,486

6.85

2,128

2,128,000

10,326,279.10

8,198,279.10

2012

1,513,892

6.85

2,708

2,708,000

10,370,160.20

7,662,160.20

2013

1,519,764

6.85

2,706

2,706,000

10,410,383.40

7,704,383.40

2014

1,534,899

6.85

2,410

2,409,923

10,514,058.07

8,104,135.00

2015

1,543,747

6.85

2,453

2,453,389

10,574,666.02

8,121,277.01

2016

1,552,595

6.85

2,497

2,496,855

10,635,273.96

8,138,419.01

2017

1,561,443

6.85

2,540

2,540,321

10,695,881.90

8,155,561.02

2018

1,570,290

6.85

2,584

2,583,787

10,756,489.84

8,172,703.03

2019

1,579,138

6.85

2,627

2,627,253

10,817,097.78

8,189,845.04

2020

1,587,986

6.85

2,671

2,670,719

10,877,705.73

8,206,987.04

Demanda

Dficit

Tabla N 24: Demanda Potencial Insatisfecha (CAJAMARCA)

DEPARTAMENTO DE AMAZONAS

102

AO

Poblacin

Consumo per
Cpita (KG)

Produccin
(TM)

Produccin
(KG)

2000

385,241

7.40

318

318,000

2,850,783.40

2,532,783.40

2001

388,720

7.40

325

325,000

2,876,528.00

2,551,528.00

2002

391,938

7.40

329

329,000

2,900,341.20

2,571,341.20

2003

394,959

7.40

550

550,000

2,922,696.60

2,372,696.60

2004

397,848

7.40

430

430,000

2,944,075.20

2,514,075.20

2005

400,668

7.40

345

345,000

2,964,943.20

2,619,943.20

2006

403,428

7.40

351

351,000

2,985,367.20

2,634,367.20

2007

406,087

7.40

357

357,000

3,005,043.80

2,648,043.80

2008

408,629

7.40

359

359,000

3,023,854.60

2,664,854.60

2009

411,043

7.40

361

361,000

3,041,718.20

2,680,718.20

2010

413,314

7.40

364

364,000

3,058,523.60

2,694,523.60

2011

415,466

7.40

368

368,000

3,074,448.40

2,706,448.40

2012

417,508

7.40

704

704,000

3,089,559.20

2,385,559.20

2013

419,404

7.40

957

957,000

3,103,589.60

2,146,589.60

2014

423,549

7.40

622

622,077

3,134,262.36

2,512,185.43

2015

426,172

7.40

647

646,754

3,153,673.79

2,506,919.95

2016

428,795

7.40

671

671,431

3,173,085.23

2,501,654.46

2017

431,418

7.40

696

696,108

3,192,496.66

2,496,388.97

2018

434,042

7.40

721

720,785

3,211,908.10

2,491,123.48

2019

436,665

7.40

745

745,462

3,231,319.54

2,485,858.00

2020

439,288

7.40

770

770,138

3,250,730.97

2,480,592.51

Demanda

Dficit

Tabla N 25: Demanda Potencial Insatisfecha (AMAZONAS)

TABLA RESUMEN

103

AO

Poblacin

Consumo per
Cpita (KG)

Produccin
(TM)

Produccin
(KG)

Demanda (KG)

Dficit

104

2000

4,668,218

6.77

9,616

9,616,000

31,622,508.73

22,006,508.73

2001

4,721,368

6.77

10,081

10,081,000

31,982,546.83

21,901,546.83

2002

4,771,097

6.77

10,445

10,445,000

32,319,411.08

21,874,411.08

2003

4,818,255

6.77

12,371

12,371,000

32,638,859.37

20,267,859.37

2004

4,863,698

6.77

12,723

12,723,000

32,946,690.25

20,223,690.25

2005

4,908,278

6.77

12,383

12,383,000

33,248,675.17

20,865,675.17

2006

4,951,770

6.77

14,312

14,312,000

33,543,289.98

19,231,289.98

2007

4,993,614

6.77

13,425

13,425,000

33,826,741.24

20,401,741.24

2008

5,034,134

6.77

14,036

14,036,000

34,101,223.72

20,065,223.72

2009

5,073,665

6.77

14,400

14,400,000

34,369,006.71

19,969,006.71

2010

5,112,540

6.77

17,653

17,653,000

34,632,345.96

16,979,345.96

2011

5,150,890

6.77

22,630

22,630,000

34,892,128.86

12,262,128.86

2012

5,188,494

6.77

20,243

20,243,000

35,146,858.36

14,903,858.36

2013

5,225,152

6.77

20,442

20,442,000

35,395,179.65

14,953,179.65

2014

5,281,500

6.77

21,411

21,410,593

35,776,879.88

14,366,286.48

2015

5,323,974

6.77

22,315

22,315,244

36,064,602.29

13,749,358.33

2016

5,366,449

6.77

23,220

23,219,895

36,352,324.69

13,132,430.19

2017

5,408,923

6.77

24,125

24,124,545

36,640,047.10

12,515,502.04

2018

5,451,398

6.77

25,029

25,029,196

36,927,769.50

11,898,573.90

2019

5,493,872

6.77

25,934

25,933,846

37,215,491.91

11,281,645.75

2020

5,536,347

6.77

26,838

26,838,497

37,503,214.31

10,664,717.61

Tabla N 26: Demanda Potencial Insatisfecha GENERAL

105

ENCUESTA
La siguiente encuesta la he diseado en calidad de estudiante de la Universidad de San Martn
de Porres Filial Norte para el Curso de Proyecto Final del Ingeniera Industrial II. Trata
acerca del consumo de huevos en tiendas mayoristas en los mercados Modelo y Moshoqueque;
y tiendas y bodegas de la provincia de Chiclayo. Los datos e informacin obtenidos en esta
encuesta son de manejo exclusivo del usuario.
DATOS PRELIMINARES
Nombre del negocio/ Empresa:
Tipo de Negocio:
1. Adquiere huevos para su negocio?
SI

NO

Si responde NO, la encuesta termina. Si la respuesta es SI, contina.


2. Cul es el uso que le da?
Venta

Insumo

Ambos

Otros:

_____________

3. Con qu frecuencia compra huevos?


2 veces por semana

Cada semana

Cada 2 semanas

Cada mes

4. Qu cantidad de huevos adquiere en cada compra?


30 a 60

60 a 100

100 a 200

ms de 200

Si es ms de 200 favor de indicar la cantidad: _________


5. Qu precio paga en promedio por el kg de huevo?
S/. 3.0 a S/.3.5 kg

S/. 3.5 a S/.4.0 kg

4 por S/.1.0

5 por S/. 1.0

Si se trata de otra tarifa, favor de especificar _________________

6. Cul es su proveedor actual de huevo?


__________________

106

7. Conoce usted la procedencia de los huevos que adquiere?


SI

NO

Si su respuesta es S por favor indique cul es su procedencia _______________


8. Recibe el producto a domicilio?
SI

NO

9. Cul es la principal caracterstica que le exige a su proveedor?


Calidad

Cumplimiento

Precio

Stock

Otro:

______________________

10. Cmo conoci a su proveedor?

11. Mencione cules son las principales caractersticas que usted busca en el huevo
Tamao
Otros

Frescura
:

_________________

GRACIAS POR SU COLABORACIN

107

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