INFORME FINANCIERO

Profesor: Don lvaro Caballo Trbol GRUPO 3: Mara Molero Gmez Antonio Molina Muros Raquel Higuera Suarez Jorge Pascual Garca Jos Alberto Saro Llaguno

NDICE

1. INTRODUCCIN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 4. Cronologa de Eroski Marcas propias Logstica y distribucin Responsabilidad Social Corporativa Misin Caprabo ANLISIS DEL BALANCE Y SU EVOLUCIN ANLISIS DEL ACTIVO ANLISIS DEL PASIVO CUADRO DE ORIGENES Y APLICACIN DE FONDOS CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS ANLISIS DEL LOS PERIODOS DE MADURACIN. FONDO DE MANIOBRA Y NOF

3 3 6 6 7 8 9 10 12 17 22 27 38 38 39 40 41 43 44 47 49 49 53

4.1. PERIODOS MEDIOS DE MADURACIN 4.1.1. Periodo Medio de existencias 4.1.2. Periodo medio de cobro de clientes 4.1.3. Periodo medio de pago a proveedores 4.1.4. Periodo Medio de Maduracin 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. NOF: NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS FONDO DE MANIOBRA FLUJOS DE CAJA Flujo de Caja Libre Flujo de Caja de Accionistas

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6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9. 6.10. 6.11. 6.12.

RATIOS Rentabilidad econmica (ROA) Rentabilidad financiera (ROE) ndice de apalancamiento (IA) Ratio de liquidez general Acid Test Ratio de tesorera Rotacin del activo total Rotacin de existencias Grado de apalancamiento Ratio de endeudamiento total Ratio de devolucin de deuda Ratio de coste de la deuda

57 57 58 60 61 62 63 64 66 67 68 69 69

ANEJOS

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1. INTRODUCCIN
EROSKI, S. COOP Y SOCIEDADES DEPENDIENTES es una empresa cooperativa espaola de distribucin con sede en Elorrio, (Vizcaya). Fundada en el Pas Vasco en 1969, hoy cuenta con ms de 50.000 trabajadores repartidos por toda Espaa. La empresa cuenta con alrededor de 2.400 establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski Center", supermercados "Eroski Merca", supermercados "Aliprox", supermercados "Cash Record", supermercados "Caprabo", supermercados "Familia", "Viajes Eroski", "pticas Eroski", "Perfumeras IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y cultura ABAC". El Grupo Eroski, es un conglomerado de sociedades de diferente realidad jurdica y distinta composicin accionarial, pudiendo encontrar desde sociedades cooperativas hasta sociedades annimas, con porcentajes de participacin accionarial diferentes. Es parte de la Corporacin Mondragn en la divisin de distribucin. Son depositarios de la propiedad, en igualdad de condiciones, los 50.000 trabajadores, con una persona un voto en la Asamblea General. El Consejo de Administracin est formado de modo paritario y elegido con renovacin cada cuatro aos por representantes de los trabajadores propietarios y de los consumidores socios. 1.1.

Cronologa de Eroski 1969: Nace Eroski de la unin de diez cooperativas de consumo con la intencin de simplificar y abaratar sus operaciones.

1974: Debido al compromiso y a la defensa de los derechos de los consumidores se plasma el nacimiento de la revista CONSUMER EROSKI

1978: Eroski es la primera cadena de supermercados del estado en lanzar una lnea de productos de marca blanca.

1981: Eroski abre su primer hipermercado en Vitoria, todo un hito para una
empresa que hasta ese momento slo consta de supermercados. Abre un laboratorio

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en su sede central de Elorrio (Vizcaya) para controlar la calidad de sus productos. Se

empieza a diversificar las lneas de negocio abriendo la agencia de viajes Eroski/Viajes.

1984: Recibe galardones del Instituto Nacional de Consumo por la publicacin de diversas investigaciones.

1989: Es la primera empresa de distribucin que retira de su catlogo los sprays con CFC (gases que daan al medio ambiente)

1993: abre la primera gasolinera Eroski. 1997: Nace Fundacin Eroski para trasladar los valores de Eroski a la sociedad. 2000: Apuestan por un nuevo canal de distribucin, y amplia la presencia de Eroski en internet lanzando la compra online.

2001: Eroski es reconocido por la Fundacin empresa y sociedad como la empresa espaola mejor percibida por su accin social.

2002: Crea junto con el grupo los Mosqueteros (segundo grupo de distribucin en Francia) ALIDIS, una alianza internacional que les permite adquirir productos a mejores precios en las centrales de compras.

2003: Nace Idea Sana EROSKI, programa de informacin al consumidor que agrupa las iniciativas de Eroski destinadas a promover el bienestar de los clientes y una compra ms responsable.

2004: la cooperativa valenciana Consum abandona el grupo. Protagoniza una nueva apuesta por la diversificacin: abre en Vitoria su primera tienda Abac, establecimiento de productos culturales, educativos, ldicos y para el ocio.

2006: Comienza su actividad en la plataforma de Zaragoza ubicada en el mayor eje logstico de Europa.

2007: Eroski adquiere el 75% de Caprabo.

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En 2010, la red comercial de Eroski en Espaa posea:

115 hipermercados "Eroski". 1.042 supermercados "Eroski Center", "Caprabo" y "Eroski City". 3 supermercados "Eroski Merca". El Supermercado "Eroski Online", su servicio de compra online de alimentacin. 280 oficinas "Eroski Viajes". 52 gasolineras. 44 tiendas de deporte "Forum Sport". 310 perfumeras "If". 5 tiendas de ocio y cultura "ABAC". 28 plataformas de distribucin. Operador de Telefona Mvil ("Eroski Mvil").

A esta red se le suman 584 autoservicios franquiciados. En Francia, Eroski cuenta adems con 4 hipermercados, 16 supermercados y 17 gasolineras. En mayo de 2007 adquiri el 75% del Grupo Caprabo, ensea que se ha mantenido en ms de 300 tiendas en Catalua y Madrid. Desde esa fecha los supermercados Caprabo comenzaron a sustituir sus productos de marca Caprabo por productos de la marca Eroski. Eroski cuenta con unos 450.000 ciudadanos asociados como consumidores a este grupo cuyos representantes participan en el gobierno de la empresa. A la par, unos 100.000 ciudadanos son Amigos de

Fundacin Eroski. Todos ellos participan de modo voluntario en las acciones formativas que la empresa3 desarrolla con asiduidad sobre materias de inters del ciudadano, desde aspectos relativos a la salud como iniciativas de solidaridad en colaboracin con diferentes ONG

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1.2.

Marcas propias

Eroski dispone de ms de 2.500 referencias de marca propia, englobadas en siete marcas dirigidas a diferentes segmentos (Eroski, Eroski Basic, Eroski SeleQtia, Eroski Natur, Eroski Sin gluten, Ecron electrodomsticos- y Cherokee marca exclusiva en Espaa textil-). 1.3. Logstica y distribucin

Desde el inicio de la crisis econmica Eroski ha conseguido importantes reducciones de costes en la cadena de suministro con medidas como las siguientes:

Reorganizacin

de

las

24

plataformas

logsticas: Se estn instalando nuevas tecnologas como el denominado picking voice, que sustituye las instrucciones de texto por instrucciones a travs de un programa de reconocimiento de voz.

Adaptacin de los envases de los productos

de marca propia a las medidas de los pals de almacenaje para aprovechar el espacio. Eroski continua invirtiendo en I+D, teniendo en fase de investigacin varios proyectos para optimizar la cadena logstica y conseguir ahorros adicionales de costes. El modelo logstico de Eroski ha recibido varios premios, tales como el Premio al mejor proyecto del ao 2010 (Premios Dirigente del Ao de la Logstica) y Premio del X Aniversario del Foro Nacional del Transporte (AECOC). En cuanto a la distribucin, Eroski cre ALIDIS en 2002 junto con Los Mosqueteros (segundo grupo de distribucin en Francia). El objetivo de ALIDIS es conseguir el desarrollo de prcticas comerciales de mutuo inters a la par que afrontar la relacin con los grandes fabricantes en condiciones ms competitivas. En 2005 se uni a ALIDIS el grupo cooperativo alemn Edeka (primera empresa de distribucin alemana).
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1.4.

Responsabilidad Social Corporativa

Desde su creacin, Eroski devuelve el 10% de sus beneficios a la sociedad a travs de la Fundacin Eroski. As lo reconocen los diferentes premios que ha ido recibiendo, entre los que cabe destacar en 2001 el Premio Fundacin Empresa y Sociedad como la empresa espaola mejor percibida por su accin social y en 2004 el primer premio a la Cooperacin Internacional para el desarrollo sostenible en los premios otorgados por Fundacin Entorno. En relacin con el medio ambiente Eroski tambin se distingue con medidas como la bsqueda de la eficiencia energtica en las tiendas, implantacin del optimizador de rutas con la consecuente reduccin de emisin de CO2 de los camiones, evitar rutas de camiones vacos, reciclaje del 100% de los residuos de cartn y plstico; y la utilizacin de bolsas reutilizables.

Tambin se puede destacar la campaa en la que se descuenta un cntimo de euro por bolsa no utilizada y la utilizacin de envases ms ecolgicos. Cuenta tambin con campaas de apoyo a los proveedores locales de las zonas en las que tiene tiendas. Eroski obtuvo en 2003 la certificacin SA 8000:2001 por su compromiso con la responsabilidad social, siendo la primera empresa de distribucin espaola y la segunda europea en obtenerla.

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En relacin a la salud y bienestar de los consumidores EROSKI tiene en marcha iniciativas nicas en el mercado espaol como la eliminacin de las grasas trans de sus productos de marca propia, perjudiciales para la salud segn la OMS, y la incorporacin del semforo nutricional en sus productos, una gua sin par para un mejor seguimiento de la dieta. De cara al futuro, los principales retos son adaptar la estrategia, la dimensin y el modelo de negocio al nuevo entorno competitivo que se est dibujando como consecuencia de la crisis econmica global y seguir apostando por la Responsabilidad Social Corporativa, que incluye a las personas, los clientes, los proveedores y la sociedad, en general. 1.5. Misin

Eroski es una empresa espaola de distribucin de productos y servicios de gran consumo y trata de satisfacer al cliente impecablemente. Ofrecer soluciones eficientes Compartir un modelo de empresa Obtener beneficios Ser socialmente responsables Tienda familiar y moderna Innovacin permanente Que integre a las personas Que posibiliten un crecimiento generador de riqueza Promocin y defensa de los derechos de los consumidores

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1.6.

Caprabo

Es una compaa espaola de supermercados, en un 84% propiedad del Grupo Eroski, en un 16% de la familia Botet. Cuenta con una red de 350 supermercados en las Comunidades autnomas de Catalua, Madrid y Navarra. Su sede central est en Barcelona. En Caprabo

trabajan 10.000 personas y su facturacin alcanz los 1.671 millones de euros en 2008.

Entre

los

principales

hitos

corporativos de Caprabo figuran la adquisicin de las compaas Enaco, en Valencia, y Nekea, en Navarra, en 2002, y de la cadena de supermercados Alcosto de Madrid. Tambin los cambios en el accionariado, en 2003 con la entrada de La Caixa con el 20%, y en 2007 con la incorporacin de Eroski con el 75% de la cadena, quedando el resto del accionariado en manos de la familia Botet (16%) y de La Caixa (9%), su estructura accionarial actual. Caprabo es una compaa destacada por su carcter innovador y pionero por la puesta en marcha de iniciativas con repercusin directa en la evolucin y crecimiento del sector. Fue la primera compaa de supermercados en vender carburante, en el ao 1995, y tambin, en el mismo ao, la primera empresa del sector en poner en sus lineales leche infantil, que hasta entonces se venda de manera exclusiva en las farmacias. Su revista Sabor, que con ms de 30 aos en manos de los clientes de Caprabo, edit en su primer nmero ms de 20.000 ejemplares, hoy en da supera los cuatrocientos mil. En la dcada de los noventa, lanza uno de sus programas ms emblemticos, el programa de ayuda a las familias Bienvenido Beb, que casi ha entregado un milln de canastillas. En el ao 2000 nace el Club Social Caprabo, un punto de encuentro para clientes de Caprabo con inquietudes en gastronoma, bienestar y salud. En 2001, Caprabo lanza su tienda online www.capraboacasa.com. En 2003 crea su propia Escuela de Formacin para sus profesionales de pescadera, carnicera, frutera y charcutera, por la que han pasado ms de once mil profesionales.

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2. ANLISIS DEL BALANCE Y SU EVOLUCIN En un primer anlisis del Balance de Eroski, estudiaremos como est estructurada la empresa, analizando sus principales partidas y como han ido evolucionando las mismas desde 2007 hasta 2010. Dnde se destaca la inversin que Eroski realiz en 2007 que a continuacin detallaremos, ya que sta influenciar la situacin de Eroski como podr verse en sus estados financieros como en el anlisis global de los mismos. A su vez hemos comparado Eroski con su principal competidor en la red de comercio al por menor en hipermercados a nivel nacional, Mercadona. Debemos mencionar que Eroski, S. Coop y sociedades dependientes tiene una mayor amplitud de actividades econmicas, el motivo es por el gran nmero de empresas del grupo y asociadas, que se dedican a la tenencia de inmuebles, entre otras actividades. Es por ello que en cada una de las comparativas con Mercadona el anlisis se centra en la actividad principal distribucin de productos alimenticios, droguera y complementos. Tambin es importante mencionar que Eroski est constituida como una Sociedad cooperativa, siendo miembro de Las cooperativas de Corporacin MONDRAGON. Caracterizada por; Aportaciones al Capital. El socio al ingresar en la Cooperativa se compromete a realizar una aportacin al capital social. La Asamblea General fija anualmente su cuanta. Capital Social Variable. El Capital Social puede experimentar variaciones por diferentes circunstancias: revalorizacin de retornos (resultados), intereses de aportaciones, en caso de baja de socios. Esta es una caracterstica propia de la legislacin cooperativa. Anticipo Laboral. Retribucin mensual que percibe el socio por su aportacin de trabajo como adelanto a cuentas de los resultados de la cooperativa. El anticipo se divide en anticipo de consumo que percibe el socio, y anticipo de previsin destinado a la cobertura Social.

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Distribucin de Excedentes Netos y Prdidas. Una vez establecida la cuenta de resultados y deducidos los impuestos se distribuyen los excedentes netos, o las prdidas en su caso, en tres epgrafes: fondos sociales, fondos de reserva y retornos (o extornos). Retorno Cooperativo. Cantidad que percibe el socio con cargo a los excedentes netos anuales. Dicha cantidad incrementa el capital del socio en la cooperativa. Reconversin de los Resultados. Las cooperativas ponen en comn una parte de sus excedentes netos para su redistribucin como una expresin genuina de solidaridad en el mbito de MONDRAGON. Fondo Central de Intercooperacin. Su objeto es la financiacin de proyectos empresariales que por su envergadura o riesgo superan las posibilidades de las cooperativas o agrupaciones implicadas. Fondo de Educacin y Promocin Intercooperativo. Su objeto es la potenciacin de la educacin y formacin, cooperativa y empresarial, de los socios, as como el apoyo a la investigacin y el desarrollo tecnolgico. Est especialmente orientado hacia los centros educativos y de investigacin de la propia Corporacin.

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2.1.

ANLISIS DEL ACTIVO

El activo de Eroski presenta una estructura donde los Activos no corrientes representan un 70% sobre el total del activo, y el Activo corriente tan slo representa 30% del mismo.

ACTIVO Inmovilizado material Inversiones inmobiliarias Fondo de comercio y otros activos intangibles Inversiones aplicando el contabilizadas mtodo de la

2007

2008

2009

2010

%Medio 34.8% 3.1%

2.499.936 37,3% 124.663 1,9%

2.627.260 37,5% 213.164 3,0%

2.219.823 32,9% 228.864 3,4%

1.947.596 31,4% 253.328 4,1%

1.881.868 28,1%

1.839.143 26,3%

1.777.033 26,3%

1.716.937 27,7%

27.1%

participacin Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Activos financieros Activos por impuestos diferidos Socios exigidos TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES Existencias Activos financieros Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Activos por impuestos sobre las ganancias corrientes Socios por desembolsos exigidos Efectivo y otros medios lquidos equivalentes Activos financieros mantenidos para la venta TOTAL ACTIVOS CORRIENTES TOTAL ACTIVO por desembolsos no

8.255

0,1%

7.095

0,1%

10.912

0,2%

18.728

0,3%

0.0%

1.500 133.017 149.879 2,0% 2,2% 180.193 213.829 2,6% 3,1% 199.429 254.339 3,0% 3,8% 211.589 262.526 3,4% 4,2% 2.7% 3.3%

4.104

0,1%

4.977

0,1%

3.615

0,1%

2.558

0,0%

0.1% 71.3% 17.2% 1.2%

4.803.222 71,7% 1.160.082 17,3% 102.883 1,5%

5.085.661 72,7% 1.362.860 19,5% 30.225 0,4%

4.694.015 69,6% 1.115.107 16,5% 71.843 1,1%

4.413.262 71,2% 955.399 106.511 15,4% 1,7%

486.992

7,3%

357.321

5,1%

311.368

4,6%

297.653

4,8%

5.4%

20.142 2.675

0,3% 0,0%

4.676 3.245

0,1% 0,0%

3.483 3.525

0,1% 0,1%

11.399 2.561

0,2% 0,0%

0.2% 0.0%

119.129

1,8%

156.170

2,2%

307.262

4,6%

328.072

5,3%

3.5%

239.262 1.891.903 28,3% 1.914.497 27,3%

3,5%

83.634

1,3%

1.2% 28.7%

2.051.850 30,4%

1.785.229 28,8%

6.695.125 100,0% 7.000.158 100,0% 6.745.865 100,0% 6.198.491 100,0% 100%

Este peso tan elevado del Activo no corriente viene dado por el Gran nmero de Inmovilizados material,(35%) siendo los mismos necesarias para la realizacin de su actividad, Comercio al por menor en hipermercados (CNAE 2009; 4711 Comercio al por menor en establecimientos no especializados, con predominio en productos
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Alimenticios, bebidas y tabaco), ya que se basa en la distribucin de productos alimenticios, droguera y complementos, por tanto necesitar muchos establecimiento con terrenos, maquinaria, instalaciones para desarrollar su negocio. Eroski cuenta con hipermercados, supermercados, gasolineras, agencias de viajes, tiendas de deporte, perfumeras y otros establecimientos en distintos puntos de Espaa. A su vez su Fondo de Comercio medio tiene un peso destacable (27%). La amplitud de Inmovilizado y este Fondo de comercio, es debido a la adquisicin del 75,14% del capital social de la sociedad Caprabo, S.A (21,02% en el capital social de Caprabo, S.A. de forma directa y 54,09% en el capital social de Central de Serveis y Ciencies, S.L., sociedad matriz de Caprabo, S.A, de forma indirecta) el 13 de Junio del 2007, con la bsqueda de ampliar su dimensin y lograr incrementar muy notablemente su presencia en comunidades tan estratgicas como Madrid y Catalua. (En Julio de 2011 Eroski adquiere un 9% de la sociedad Caprabo S.A a la Caixa. Debido a un pacto que La Caixa firm con Eroski en junio de 2007, cuando el grupo de hipermercados se hizo con la mayora del capital de Caprabo) Fondo de comercio caracterizado por clientes asociados al rea geogrfica donde se encuentran ubicados los puntos de venta, la fuerza de trabajo y sinergias que mejoran las condiciones del grupo. Dicho fondo de comercio no es un bien tangible,

homogneo y estable como un inmueble, sino un compuesto de elementos variables en nmero segn el objeto de la explotacin, y en valor segn el grado de poder de atraccin sobre la clientela. No se amortiza, aunque en su lugar las unidades generadoras de efectivo, a las que se haya asignado el fondo de comercio, se sometern anualmente a los test de deterioro de valor, de ah que el Fondo de comercio de Eroski sufra variaciones.

Hay que mencionar que Eroski presenta una disminucin media del inmovilizado (7,56%), a pesar de la bsqueda de una mayor desinversin, la situacin de los

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mercados financiero e inmobiliario ha imposibilitado materializar estas previstas desinversiones en activos materiales e inmobiliarios. Las inversiones inmobiliarias an representando tan slo un 3% del activo total, han sufrido un incremento medio de 30%, se tratan de terrenos, es decir, fincas y solares que han sido adquiridos para poder desarrollar en un futuro centros comerciales para la actividad de la sociedad, y sociedades dependientes. Los activos financieros han ido aumentando desde 2007 en un 17% llegando a ganar un peso del 3,3% sobre el activo total, vienen dados en su mayora por la posesin de activos financieros disponibles para la venta, se tratan de inversiones que no sern vendidas a corto plazo, pero que si llega el caso estn disponibles para su venta. En el activo corriente la partida ms destacada es Existencias, 17% medio del total activo, este gran nmero de existencias estn divididas en dos partes principalmente; I. Comerciales, debido al conjunto de establecimientos que hay que

abastecer con productos para que se pueda realizar adecuadamente la actividad del negocio. II. Inmobiliarias, correspondientes a terrenos y solares, provenientes de empresas del grupo (Inmobiliaria Recar, S.A, Multicoches, S.L, Inmobiliaria Gonuri Harizartean S.L, Desarrollos Comerciales de Ocio e Inmobiliarios de Orense, S.A, Etorn Commercial Real Estate, S.L,entre las ms destacadas) ya que la principal actividad de las mismas es la tenencia de inmuebles. Por otro lado los deudores comerciales y otras cuentas a pagar, debera tener un valor 0 o muy cercano a 0, ya que se trata de un sector de distribucin alimenticia al cliente final (los consumidores), que realizan el pago al contado de forma habitual. Por ello el 5,4% de peso en esta partida viene dado por deudores por rappels y el pago con la tarjeta que Eroski facilita a sus clientes. Estos sern analizados ms adelantes, ya que influirn en nuestro periodo medio de maduracin, al ser nuestra deuda de clientes usada para hallar el periodo de cobro. Cabe destacar Los clientes y deudores, son activos de riesgo que hay que controlar adecuadamente.
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La partida de efectivo y otros medios lquidos equivalentes representa un 5,3% medio del total activo, hay que destacar que el sector que estamos analizando se caracteriza por ser un generador de caja, porque realiza su cobro al contado, y tiene un pago aplazado a proveedores, siendo los mismos los que financien el proceso de explotacin. A pesar de ello Eroski no acumula tesorera, eso es positivo ya que la acumulacin excesiva no generar ningn tipo de rentabilidad. Como se analizar ms adelante, Eroski tiene problemas de liquidez de deuda, es por lo que destinar su efectivo y medios lquidos a la cancelacin de estos pasivos financieros. Si comparamos esta estructura con uno de sus competidores, Mercadona (dedicada al mismo CNAE), vemos que tiene un peso en activo no corriente del 55% siendo este muy semejante, al de activo corriente, un 45%. Debido a su actividad, como se mencion anteriormente, dedica una mayor cantidad a su inmovilizado material,52%, que mantiene constante, pero a diferencia de Eroski no presenta ningn exceso.
ACTIVO % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 %
Medi o

A) ACTIVO NO CORRIENTE INMOVILIZADO INTANGIBLE INMOVILIZADO MATERIAL INMOVILIZADO FINANCIERO TOTAL INMOVILIZADO B) ACTIVO CORRIENTE I. Existencias II. Deudores III. Inversiones financieras temporales IV. Tesorera V. Ajustes por periodificacin TOTAL ACTIVO CORRIENTE TOTAL ACTIVO 485022 60651 13% 2% 531096 47256 12% 1% 540868 68244 12% 1% 560003 75837 11% 1% 12% 1% 66247 2144863 31603 2249681 2% 56% 1% 59% 85396 2297423 37743 2428822 2% 53% 1% 56% 69032 2369514 68603 2519145 2% 52% 2% 55% 64863 2371547 40184 2523123 1% 47% 1% 50% 2% 52% 1% 55%

80864 951459 10428 1588424 3838105

2% 25% 0% 41% 100%

2316 1302348 12379 1895395 4324217

0% 30% 0% 44% 100%

1554 1420899 8440 2040005 4559150

0% 31% 0% 45% 100%

4817 1890226 6552 2537435 5060558

0% 37% 0% 50% 100%

1% 31% 0% 45% 100%

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Hay que destacar que acumula un exceso de tesorera ya que Mercadona a diferencia de Eroski presenta un 31% medio de Tesoreria sobre el total activo, porcentaje que nos da a conocer su gran reserva de efectivo, es decir, genera ms de lo que necesita, esta tesorera le facilitar su desembarco en Navarra, ya que abrir 20 supermercados en los prximos 5 aos. En definitiva podr invertir en CAPEX en los prximos aos, al contrario que Eroski que busca la desinversin del mismo. Por otro lado al igual que Eroski las existencias tiene un peso importante en su activo, pero en este caso tan slo son comerciales, ya que como ya se mencion, slo dedica su actividad a la distribucin de productos alimenticios, droguera y complementos, no posee ninguna sociedad dependiente que se dedique a la tenencia de inmuebles. Las empresas de este sector tiene este gran peso de existencias ya que deben abastecer con productos para poder desarrollar su proceso de explotacin. Mercadona dispone de uno de los surtidos ms limpios y con menos carga de obsoletos del mercado (muertos). Este hecho minimiza sus prdidas conocidas y desconocidas sobre el mismo.

Como conclusin del anlisis del Activo de Eroski, se podra decir que debido a la adquisicin de Caprabo S. A. en 2007, Eroski tiene un exceso de activos materiales con una cada del negocio (explicada ms detalladamente en el anlisis de la cuenta de prdidas y ganancias) y a su vez con imposibilidad de vender hipermercados acumulados para destinar fondos para amortizar su deuda. Necesita desinvertir en CAPEX, ya que a pesar de generar tesorera con la explotacin de su negocio, no es la suficiente para amortizar su pasivo financiero como se ver a continuacin. El Fondo de Comercio, cuando est respaldado por una buena inversin no es un riesgo ya que hemos pagado una cantidad inferior a su valor en libros. Lo mejor es que no existiese en el Activo, y su valor estuviese siempre respaldado por bienes tangibles. El Fondo de Comercio provocar una dotacin anual de Reservas que disminuye el importe a distribuir de beneficios.
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2.2.

ANLISIS DEL PASIVO

En la estructura del patrimonio neto y pasivo debemos destacar el elevado peso que tienen los recursos ajenos de la empresa, ya que representan un 83% del total pasivo, a diferencia de los recursos propios que tan slo son un 17%. Esto es debido como analizaremos a continuacin a nmero de pasivos financieros que tiene la misma.
PATRIMONIO NETO Capital Prima de emisin Fondos capitalizados Otros ingresos y gastos 3.619 655.257 0,1% 9,8% 6.196 475.154 0,1% 6,8% 6.036 314.207 0,1% 4,7% -4.041 210.199 -0,1% 3,4% 0,0% 6,2% 2007 402.882 3.808 287.646 % 6,0% 0,1% 4,3% 2008 431.534 3.808 281.243 % 6,2% 0,1% 4,0% 2009 469.182 3.808 257.608 7,0% 0,1% 3,8% 2010 485.232 3.808 257.608 % 7,8% 0,1% 4,2% %Medio 6,7% 0,1% 4,1%

reconocidos en patrimonio neto Ganancias acumuladas Dividendo a cuenta entregado en el ejercicio Patrimonio atribuido a tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante Intereses minoritarios TOTAL PATRIMONIO NETO Pasivos financieros Subvenciones oficiales Provisiones Otros pasivos no corrientes Pasivos por impuestos diferidos TOTAL PASIVO NO CORRIENTE Pasivos financieros Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar Pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes Provisiones TOTAL PASIVO CORRIENTES TOTAL PASIVO TOTAL PASIVO PATRIMONIO NETO Y

-37.801

-0,6%

-49.439

-0,7%

-35.724

-0,5%

-32.158

-0,5%

-0,6%

1.315.411 19,6% 106.431 1,6%

1.148.496 16,4% 91.764 1,3%

1.015.117 15,0% 94.593 1,4%

920.648 89.762

14,9% 1,4%

16,5% 1,4% 17,9% 36,7% 0,0% 0,6% 0,6% 0,9% 39,9% 17,7%

1.421.842 21,2% 2.168.772 32,4% 2.035 35.384 31.182 82.144 0,0% 0,5% 0,5% 1,2%

1.240.260 17,7% 1.418.110 20,3% 1.403 48.611 64.363 58.566 0,0% 0,7% 0,9% 0,8%

1.109.710 16,5% 3.302.655 49,0% 958 48.399 33.349 62.061 0,0% 0,7% 0,5% 0,9%

1.010.410 16,3% 2.809.295 45,3% 909 37.942 33.438 49.141 0,0% 0,6% 0,5% 0,8%

2.319.517 34,6% 1.211.371 18,1%

1.591.053 22,7% 2.496.042 35,7%

3.447.422 51,1% 497.335 7,4%

2.930.725 47,3% 592.445 9,6%

1.735.355 25,9%

1.658.941 23,7%

1.673.429 24,8%

1.652.844 26,7%

25,3%

5.834 1.206

0,1% 0,0%

13.158 694

0,2% 0,0%

17.859 110

0,3% 0,0%

11.860 207

0,2% 0,0%

0,2% 0,0% 43,1% 82.1%

2.953.766 44,1% 5.273.283 78,8%

4.168.835 59,6% 5.759.888 82,3%

2.188.733 32,4% 5.636.155 83,5%

2.257.356 36,4% 5.188.081 83,7%

6.695.125 100,0%

7.000.158 100,0% 6.745.865 100,0% 6.198.491 100,0% 100,.%

Como podemos observar el 82,1% del pasivo est dividido con un peso medio de 43,1% de pasivo no corriente, y un 40% del corriente sobre el total pasivo.
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En esta estructura, en el largo plazo, Pasivo no corriente, que son las deudas y las obligaciones a las que debe hacer frente la compaa en un plazo superior a un ao, vemos que las partidas ms representativas son sus pasivos financieros, siendo los mismos un 36.7% medio del total. Esto es debido al endeudamiento financiero que arrastra, gran parte del mismo proviene de la compra de Caprabo. Profundizando en l, vemos como de 2008 a 2009 tiene un incremento (en concreto de 132%), esto es debido a la reestructuracin de su deuda, ya que logr cerrar un acuerdo con veintitrs entidades bancarias para reestructurar su deuda a corto plazo y posponer su pago hasta el ao 2014, la base del acuerdo es la agrupacin de diferentes lneas de crdito a corto plazo existentes en un nico crdito por valor de 1.705 millones de euros con vencimiento final en enero de 2014. De esa cuanta, hay un tramo de 150 millones de euros que Eroski destinar a atender necesidades puntuales de liquidez y tesorera. Adems, logra la concesin de un nuevo crdito de 41 millones, que vence en enero de 2014. A ello se une el aplazamiento tambin de un crdito sindicado de 790 millones, que por motivos contractuales estaba contabilizado como deuda a corto y que, vuelve a su consideracin original de deuda a largo, con vencimiento final en septiembre de 2014. Es por lo que si observamos la partida pasivo financiero en el corto plazo vemos, como de tener un gran peso en el 2008 (35.7%) pasa a tan slo representar un 7,4% en el 2009 , es por lo que en la actualidad el capital pendiente de amortizar, con sus correspondientes costes asociados Eroski tiene previsto acometerlos en el largo plazo.

En el pasivo corriente, que son las deudas y las obligaciones a las que debe hacer frente la compaa dentro del ao fiscal, vemos como tambin tienen un gran peso los acreedores comerciales y otras cuentas a pagar, correspondiente a un 25.3%. La partida ms importante de estos acreedores sern los proveedores, ya que la principal actividad de Eroski es el comercio al por menor en hipermercados, como ya se cit antes, que ocasionar el pago aplazado de sus aprovisionamientos dando lugar al gran nmero de proveedores para el desarrollo correcto de la explotacin de su negocio. Estos proveedores al igual que los deudores en el activo, influirn a la hora de analizar

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el periodo medio de maduracin, ya que sern necesarios para calcular el periodo medio de pago a proveedores.

El patrimonio neto, que constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las aportaciones realizadas, ya sea en el momento de su constitucin o en otros posteriores, por sus socios o propietarios, que no tengan la consideracin de pasivos, as como los resultados acumulados u otras variaciones que le afecten. Est representado por un 17% del total pasivo, formado por un capital social constituido por aportaciones obligatorias y voluntarias efectuadas por los socios tanto de trabajo como de consumo. Eroski al ser una cooperativa tiene un capital social variable que va aumentando debido a la incorporacin de nuevos socios, y por la capitalizacin del retorno cooperativo, como se mencion anteriormente. La variacin de este capital se ver reflejado para el clculo y posterior anlisis del flujo de accionistas. Dentro del patrimonio neto se debe resaltar la partida ganancias acumuladas, dnde su valor proviene del resultado final del estado de resultados. Este valor estar compuesto por los beneficios de perodos anteriores ms los beneficios del perodo actual. Debido a que Eroski a partir de 2008, como veremos a continuacin en prdidas y ganancias, slo genera perdida en el resultado del ejercicio, las ganancias acumulada presentan un decremento del 31.5%, es decir, han disminuido su peso debido a la constante falta de resultados econmicos positivos que tiene la empresa en los ltimos tres aos, a parte la acumulacin de las mismas estarn siendo destinadas a compensar el dividendo a cuenta distribuido en ejercicios anteriores. Si comparamos el pasivo con, nuestro competidor Mercadona tiene una estructura muy distinta, ya que sus recursos propios representan un 40%, y sus recursos ajenos formados por un 2% a largo plazo y un 58% a corto.

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PASIVO A) PATRIMONIO NETO TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO

2007

2008

2009

2010

%Medio

1350193 39224 2448688 3838105

35,2% 1,0% 63,8% 100%

1641114 38,0% 47487 1,1%

1885041 127872 2546237 4559150

41,3% 2,8% 55,8%

2255241 200874 2604443

44,57% 3,97% 51,47%

39,76% 2,22% 58,02%

2635616 61,0% 4324217 100%

100,0% 5060558

100,00% 100,00%

En su patrimonio neto destaca la partida de otras reservas ya que suponen un 31% del mismo, esto es debido a que Mercadona la dota anualmente acumulando los beneficios no distribuidos, para poder financiarse, y realizar polticas de expansin previstas para un futuro. Vemos como al contrario de Eroski sus deudas con entidades de crditos son casi inexistentes, de ah que sus pasivo no corriente sea un 2%, y como se financian para el desarrollo de su actividad mediante acreedores comerciales que son los que le suministran los bienes, de ah que supongan un 58% del total. Debido a la disminucin de los proveedores que ha sufrido Mercadona en los ltimos aos, actualmente tiene un peso inferior el pasivo corriente. Esta evolucin se ver ms detallada en la comparativa de periodo medio de pago a los proveedores que se hace de Eroski frente a Mercadona. Como conclusin del pasivo y patrimonio neto, destacamos el gran elevado importe de pasivos financieros que posee Eroski, y que se ha visto obligada a reestructurar su deuda a corto plazo, para poder afrontarlos en un largo plazo. Estos pasivos financieros irn acompaados de un gran coste que influir en la cuenta de prdidas y ganancias negativamente, como se ver a continuacin. Los recursos propios sufren una disminucin ya que la empresa en los ltimos 3 aos no genera beneficios, sino prdida. De ah mencionar: Las compaas con una ventaja competitiva duradera muestran normalmente muy poca o ninguna deuda a largo plazo... Esto es as porque estas empresas son tan rentables

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que se autofinancian cuando deben ampliar negocio o realizar adquisiciones, por lo que nunca deben pedir prestado grandes cantidades de dinero... las compaas con una rentabilidad suficiente como para saldar toda su deuda a largo plazo en tres o cuatro aos son buenas candidatas en nuestra bsqueda del negocio excelente con una ventaja competitiva a largo plazo.

Extrado del libro: Warren Buffet y la interpretacin de estados financieros de Mary Buffet y David Clark.

En Mercadona, su deuda financiera de largo plazo es muy baja, testimonial, y ms teniendo en cuenta la liquidez neta que presenta. Adems, viene disminuyendo su valor desde hace al menos 5 aos. sta s representa una ventaja competitiva duradera de Mercadona, todo lo contrario a la situacin de Eroski.

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2.3.

CUADRO DE ORIGENES Y APLICACIN DE FONDOS

El Estado de Origen y Aplicacin de Fondos es una herramienta ms del Anlisis Econmico /Financiero a travs del cual se obtienen las variaciones que han ocurrido en las masas patrimoniales de una empresa mediante la comparacin de las mismas entre dos ejercicios contables con el fin de determinar cules han sido las fuentes que se han generado en dicho periodo de tiempo como resultado del ciclo de explotacin de la empresa y en que han sido aplicadas o usadas las mismas. Dicho en otras palabras cuales han sido los fondos o los recursos econmicos financieros que ha generado la empresa producto de su gestin y en que han sido aplicados o utilizados los mismos. De ah su importancia para conocer si nuestra actividad ha sido desarrollada con la eficiencia esperada y que los resultados econmicos obtenidos respondan a los objetivos y estrategias econmico financiera que se ha trazado Eroski. Tambin podemos definir este estado como estado de origen y aplicacin del fondo de rotacin. Este planteamiento se basa en el hecho de que todas las variaciones de las masas patrimoniales se van a ver materializadas en el corto plazo, es decir, en el Circulante de la empresa o lo que es lo mismo en su Fondo de Rotacin o Capital de Trabajo hasta tal punto que las variaciones que ocurren en ste quedan explicadas tanto por las propias variaciones de los elementos del propio circulante como de las restantes masas que componen la estructura econmica financiera de la empresa. A continuacin se muestra una tabla con el cuadro de origen y aplicacin de los aos analizados.

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ACTIVO

2007-2008 APLICACION ORIGENES ES 127.324 88.501 42.725

2008-2009 ORIGEN ES 407.437 15.700 62.110 APLICACIO NES

2009-2010 ORIGENE S 272.227 24.464 60.096 APLICACIO NES

Inmovilizado material Inversiones inmobiliarias Fondo de comercio y otros activos intangibles Inversiones contabilizadas aplicando el mtodo de la p. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Activos financieros Activos por impuestos diferidos Accionistas por desembolsos no exigidos Existencias Activos financieros Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Activos por impuestos sobre las ganancias corrientes Socios por desembolsos exigidos Efectivo y otros medios lquidos equivalentes Activos financieros mantenidos para la venta PATRIMONIO NETO Y PASIVO Capital Prima de emisin Fondos capitalizados Otros ingresos y gastos reconocidos en patrimonio neto Ganancias acumuladas Dividendo a cuenta entregado en el ejercicio Patrimonio atribuido a tenedores de instrumentos de p. neto de la dominante Intereses minoritarios Pasivos financieros Subvenciones oficiales Provisiones Otros pasivos no corrientes Pasivos por impuestos diferidos Pasivos financieros Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar Pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes Provisiones Beneficio/prdidas del ejercicio Amortizacin acomulada 466.096 2.098.908 7.324 1.284.671 13.227 33.181 2.577 28.652 72.658 129.671 15.466 1.160 1.500

3.817

7.816 0

47.176 63.950 873 202.778 1.362 247.753

19.236 40.510 1.057 159.708 41.618 45.953 1.193 13.715

12.160 8.187

34.668

7.916 280 151.092 239.262 155.628 964 20.810

570 37.041

37.648

16.050

6.403

23.635

160 180.103 11.638 13.715 160.947 3.566

10.077 104.008

166.915 14.667 750.662 632 2.829 1884545

133.379

94.469 4.831 493.360

445 212 31.014 89

49 10.457

23.578

3.495 1.998.707 95.110

12.920

76.414

14.488 4.701

20.585 5.999 584 97 4.283 90.186 1.063343 1.063.343

512 299.171 28.405 104.964 2.098.908

3147280 3.147.280

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El anlisis se basa en las principales partidas que se consideran de gran relevancia, es decir, aquellas que nos dicen si la actividad de Eroski ha sido desarrollada con eficiencia, sus fuentes de origen y dnde han sido aplicadas. Aos 2007-2008:

Del ao 2007 al 2008, origina a travs de las partidas de pasivo por medio de; pasivos financieros a corto plazo (1.284.671), y por medio de los fondos propios (28.652 capital social). Es por ello que podremos decir que el origen ms importante son sus pasivos financieros a corto plazo, ya que como se puede ver en balance sufren un aumento de 106%, esto es debido a su deuda contrada para invertir en CAPEX, la cual procede de la gran inversin que hizo Eroski en el 2007 y se reclasifica, originando por 750.622, es decir, la deuda pasa a ser considerada al corto plazo. Si analizamos sus aplicaciones de mayor peso vemos como el inmovilizado y sus inversiones inmobiliarias siguen aumentando (127.324 y 88.501 respectivamente). Por lo que observamos que an no ha iniciado su estrategia de desinversin en Capex. Dentro de sus aplicaciones tambin cabe destacar el aumento de existencias, (202.778) ya que son necesarias para el desarrollo de su actividad, y como podemos ver en la evolucin de prdidas y ganancias tiene un crecimiento en ventas del 19%, por lo que sus aprovisionamientos de existencias son necesarios, a estas ventas tambin le computan las derivadas de la inversin en CAPEX (Adquisicin de Caprabo en 2007), por eso a pesar de la reduccin del consumo que comienza afectar al sector no se ve del todo reflejado y necesita aplicar en existencias.

Aos 2008-2009:

En los orgenes y aplicaciones de 2008 a 2009 es importante destacar su reestructuracin de la deuda bancaria, ya que como se puede observar en el cuadro disminuye su pasivo financiero a corto plazo, es decir aplica por 1.998.707 (aplicacin producida al disminuir

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un pasivo), dando lugar a un origen de 1.884.545, aumentando as su endeudamiento a largo plazo.

A su vez vemos como consigue llevar a cabo su estrategia de desinversin en Capex, ya que se produce un origen en inmovilizado material, 407.437, no obstante si observamos el balance podremos ver cmo a pesar de este origen, acumula exceso de inmovilizado. Esta desinversin tambin se ver reflejada en la disminucin de existencias, ya que las misma a parte de comerciales, tambin tiene un gran peso de inmobiliarias (procedente de empresas del grupo) que se ven disminuidas con un origen, 247.753. Tambin disminuyen los aprovisionamientos comerciales debido a la disminucin en ventas que se observa en prdidas y ganancias, por lo que concluimos que este origen de existencia vendr derivado tanto de reduccin de existencias comerciales como inmobiliarias. Por ltimo resaltar la aplicacin que tiene lugar en efectivo y otras cuentas a pagar (151.092), Esta aplicacin tendr su origen de pasivos financieros a largo plazo, ya que Eroski cuando reestructura de 2008 a 2009 a su vez pide un crdito a estas entidades financieras para solucionar sus problemas puntuales de liquidez y tesorera. Aos 2009-2010:

Del ao 2009 a 2010, resaltar que sigue arrastrando su pasivo financiero a largo plazo ya que tan slo aplica 493.360, de los que 95.110 son originados a corto plazo, debido a su reclasificacin de deuda que realiza anualmente. De esta aplicacin de pasivo financiero, es decir, esta disminucin de deuda a largo plazo, parte viene dado al origen desinversin en CAPEX. En cuanto a las existencias, observamos que siguen ocasionando un origen, 159.708, como ya se mencion en los aos anteriores, esta variacin de existencias es debido, a que disminuyen tanto las comerciales, como las inmobiliarias. de inmovilizado 272.227 por su estrategia de

Las ganancias acumuladas estn aplicando en 104.008, esta disminucin de recursos propios es debido a que Eroski presenta falta de resultados econmicos positivos, por lo

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que esta partida disminuir su peso para compensar el dividendo a cuenta distribuido en ejercicios anteriores.

En conclusin el cuadro de orgenes y aplicaciones ha sido utilizado como una herramienta ms del anlisis de Eroski, pudiendo as resaltar la evolucin de sus pasivos financieros, viendo ms claramente la reestructuracin de deuda que Eroski se vio obligada a realizar del 2008 a 2009. A su vez, se observa como al ser una cooperativa su capital social varia, en concreto origina todos los aos. Su patrimonio Neto se ver afectado, debido a las prdidas que empieza a tener a partir de 2008, ya que como puede verse e Balance disminuye. Esto se ve reflejado en las partidas del mismo ya que la mayora tienen orgenes.

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3. CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS Vamos a analizar el resultado de la explotacin de Eroski, en especial lo que le ha supuesto la compra de Caprabo (75%) en 2007 en cuanto a ventas, gastos ordinarios y financieros; y qu plan de reajuste ha llevado a cabo debido a la conjuncin de esta compra con la crisis macroeconmica que se ha presentado en este periodo. Compararemos estos datos con su principal competidor, Mercadona, que ha llevado una poltica econmica diferente, si bien no son del todo iguales ya que Mercadona solo se dedica a la distribucin, sin embargo Eroski tiene otras actividades como pueden ser las gasolineras, su agencia de viaje, cadena de perfumeras etc.

Adems Eroski ha planteado una estrategia de crecimiento diferente a Mercadona, de tipo inorgnica, es decir, mediante la adquisicin de mltiples establecimientos, en este caso de una sola vez (Caprabo). Sin embargo, Mercadona ha optado por un crecimiento orgnico creando ella sus propios establecimientos a travs de los recursos propios que ha generado sin necesidad de acudir a la financiacin externa. Observaremos que la segunda estrategia ha sido ms beneficiosa, al menos en el corto plazo, ya que, de este modo, ha tenido ms instrumentos para defenderse de la crisis evitando el coste de la deuda financiera y teniendo mayor liquidez. Si bien, no ha sido el nico motivo del xito de Mercadona ya que tambin posee una mejor gestin de su negocio de distribucin.

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Primero observaremos la evolucin de las ventas.

Ingresos ordinarios (VENTAS) Otros ingresos VALOR TOTAL VENTAS

2007 % s/v 6.834.063 95% 332.785 5% 7.166.848 100%

Var % 19% -10% 18%

2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 8.125.716 96% -6% 7.606.656 96% -3% 299.109 4% -4% 288.102 4% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% 2%

2010 % s/v 7.377.959 96% 340.850 4% 7.718.809 100%

Vemos que en el 2008 hay un incremento importante. Sabemos que no es por causa de que el mercado est creciendo y menos en tal proporcin (un 18%) ya que en este periodo ya empieza a resentirse el consumo. En circunstancias normales nos preguntaramos si se puede permitir un incremento tan fuerte en NOF ya que debera financiarlo, pero siendo su principal actividad la distribucin sabemos que tiene un periodo de maduracin negativo por lo que se financia a travs de sus proveedores como veremos ms adelante. Este incremento es producto de la adquisicin de Caprabo y las ventas que de este se computan, ya que si bien el ao anterior Caprabo ya formaba parte de Eroski solo computaron sus cuentas desde septiembre. En 2009 apreciamos un descenso moderado (6%) producto de la crisis y el descenso generalizado del consumo. Un factor muy importante en este descenso del consumo fue el aumento del IVA a mediados del ao. Tambin influy la desinversin en CAPEX, es decir, la venta de algunos supermercados de la cadena (especialmente aquellos que estaban en la misma rea de competencia). Por ltimo en 2010, la cada de las ventas contina pero se observa una reduccin en estas ya que es solo del 2%. Hay que decir que la variacin que observamos en Otros ingresos en el ltimo ao es fundamentalmente por la venta de inmovilizado material (70m), desinversin en CAPEX. Otros conceptos importantes dentro de esta partida son los arrendamientos y los beneficios promocionales. Veremos ms adelante que el periodo medio de cobro es constante, por lo que si hay subidas o bajadas en la cuenta clientes del balance en mayor proporcin a las subidas o bajadas de ventas ser por una bajada o subida de precios. En este caso vemos que la cuenta clientes de 2007 a 2008 se mantiene sin embargo hay que computar las ventas de

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Caprabo, es decir, aumentando las ventas el periodo medio de cobro se mantiene por lo que podemos decir que Eroski est llevando a cabo una poltica de bajada de precios, y esto lo hace a travs de la introduccin ampliacin y promocin de su marca blanca que adems incorpora a Caprabo. En los siguientes aos, la cuenta de clientes sigue descendiendo a mayor ritmo que las ventas por lo que prosigue con su poltica de bajar precios. Comparando estos datos con los de Mercadona vemos que ha gestionado mejor sus recursos e incluso ha aumentado cuota ya que suben sus ventas desde 13.000m a 15.000m. Esto es debido a su poltica de expansin y a sus reducidos precios lo que hace que los consumidores obten por Mercadona y ms en una situacin de crisis en la que las familias recortan gasto. La partida de otros ingresos corresponde a ingresos por arrendamiento En cuanto al margen bruto que obtiene Eroski en relacin al consumo de materias primas

VALOR TOTAL VENTAS Consumos de materias primas y consumibles compras netas Variacin de existencias Dotacin del deterioro de valor de las existencias MARGEN BRUTO

2007 % s/v 7.166.848 100% -5.128.069 -72% -5.290.242 -74% 162.173 2% 0% 2.038.779 28%

Var % 18% 19% 18% 14%

2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100% -6.103.017 -72% -8% -5.597.077 -71% -2% -5.459.011 -71% -6.245.618 -74% -12% -5.473.351 -69% 1% -5.392.832 -70% 184.335 2% -164% -117.440 -1% 40% -70.095 -1% -41.754 0% -85% -6.286 0% 162% 3.916 0% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%

Vemos que es de un 28% logrando llegar al 29% y en este aspecto si supera a Mercadona que tiene un margen del 25%. Esto es debido a que Eroski tiene precios superiores a Mercadona aunque este bajndolos. Se observa tambin que Eroski baja en mayor proporcin el consumo se materias, principal partida que afecta a los ingresos ordinarios, de lo que reduce sus ventas. Esto es debido a la poltica de reduccin de costes que est llevando a cabo Eroski ya que en este aspecto Mercadona est muy adelantado por lo que Eroski tiene un amplio margen de mejora. Hay que mencionar los datos de la variacin de existencias ya que nos hacen ver cmo la crisis afect a su previsin de ventas durante los dos primeros aos, de ah que aumenten en gran medida, y al tratarse en muchos casos de productos alimentarios vemos como la dotacin del

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deterioro de las existencias aumenta ya que stas se deterioran rpidamente. En los dos ltimos, vemos cmo dan salida a los productos solucionando el problema del deterioro. En Mercadona esto no ocurre ya que sus ventas se incrementan y disponen de una mejor gestin. Por lo tanto, a simple vista, guindonos solo por el dato de margen bruto podemos decir que Eroski vende mejor sus productos, sin embargo esto no es cierto del todo porque si bien obtiene ms margen en cada venta, Mercadona con su estrategia de precios ms bajos sigue ganando cuota de mercado y por lo tanto obteniendo ms beneficios en nmeros absolutos. S, Eroski vende mejor sus productos pero muchas menos veces, ms adelante se tratar este tema con el ratio de rotacin de existencias. Es importante que nos fijemos en otros gastos, el primero de ellos, los gastos de personal ya que supone una de las partidas ms importantes de gasto. Hay que tener en cuenta las variaciones en ventas ya que nuestros resultados de explotacin se vern en gran medida influidos porque Eroski sea capaz dimensionar correctamente su plantilla segn las necesidades. As podemos observar en la siguiente tabla:

VALOR TOTAL VENTAS MARGEN BRUTO Gastos de personal Sueldos, salarios y asimilados Indemnizaciones Cargas sociales e impuestos

2007 % s/v 7.166.848 100% 2.038.779 28% -832.462 -12% -627.478 75% -2.645 0% -200.937 24%

Var % 18% 14% 28% 28% 113% 27%

2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12% -805.404 75% -7% -751.227 75% 6% -706.692 74% -5.628 1% 174% -15.404 2% -94% -29.932 3% -254.291 24% -8% -234.693 23% 7% -218.203 23%

Y relacionarlo con las cifras de personal

inicio 47.652

2007 final + caprabo 50.588

2008 52.705

2009 47.539

2010 44.649

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Vemos que de 2007 a 2008 crecen los gastos en personal, e incrementan la plantilla de forma significativa sin embargo la sobredimensionan ya que sta crece mucho ms que las ventas, que crecen un 19% por un 28% en gastos de personal. Este fuerte incremento es producto de la introduccin de la plantilla de Caprabo en la de Eroski adems de una poltica de crecimiento y por tanto de contratacin que no ha previsto el fuerte descenso en el consumo. De 2008 a 2009 hay una cada de las ventas de un 6% que se acompaa de una reduccin en gasto en personal similar, sin embargo arrastramos del primer ao un

sobredimensionamiento que se solventara reduciendo ms los gastos en personal de lo que caen las ventas. Cosa que sucede de 2009 a 2010, en el que los gastos en personal disminuyen mucho ms que las ventas, un 5% frente a un 2%, por lo que va en la direccin correcta para solucionar este problema. Dentro de los gastos de personal analizaremos tambin los datos de indemnizaciones ya que estos apoyan lo desarrollado anteriormente. Podemos ver claramente como este gasto, que significa casi un 0% del gasto de personal en 2007, en 2010 acaba suponiendo un 3%, esto es reflejo de las indemnizaciones producto de la reduccin en personal, pero no hay que preocuparse en exceso por esta cifra ya que en trminos absolutos podemos ver que este gasto se incrementa menos de lo que se ahorra por prescindir de un numero alto de trabajadores. Mercadona mantiene un nivel similar en gasto de personal respecto a las ventas, de un 12%13%. Sin embargo podemos establecer por los datos de gasto en personal de Mercadona, que este sigue contratando para hacer frente a su subida en ventas, por lo que apenas tiene gastos por indemnizaciones, al contrario de lo que sucede en Eroski. Todo esto nos lleva a pensar que los salarios son mayores en Mercadona, ya que si bien destina el mismo porcentaje al gasto de personal en el no hay que contabilizar a penas indemnizaciones. El siguiente gasto de explotacin que analizaremos es la partida de Otros gastos

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VALOR TOTAL VENTAS MARGEN BRUTO Gastos de personal Otros gastos Dotacin al fondo de Educacin y Promocin Social Otros conceptos

2007 % s/v 7.166.848 100% 2.038.779 28% -832.462 -12% -700.453 -10% -16.250 0% -684.203 -10%

Var % 18% 14% 28% 31% -18% 32%

2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12% -13.253 0% -64% -4.749 0% 6% -4.466 0% -903.667 -11% -3% -872.322 -11% -2% -890.665 -12%

Vemos que es casi tan importante como el de personal, tambin observamos que con la adquisicin de Caprabo aumento significativamente, si bien luego tuvo que reducirse al igual que ocurri con el gasto en personal. Pero en este caso es diferente ya que las reducciones siempre han sido inferiores al descenso en ventas. Por qu sucede esto? Para entenderlo veremos brevemente los conceptos ms importantes que integran esta partida. Arrendamientos operativos es el mayor gasto y aumenta anualmente esto es debido a las diferentes operaciones de lease-back que ha llevado a cabo sobre todo en los ltimos aos para, de este modo, desinvertir en CAPEX y reducir su gasto financiero sin perder operatividad, ya que este tipo de operaciones supone la enajenacin de un bien inmueble sobre el que se mantiene un derecho de arrendamiento. En consonancia con lo anterior los gastos de mantenimiento se reducen ya que tendr menos activos en propiedad que reparar y mantener. Su gasto en transportes se reduce, es en parte por la reduccin en ventas y en parte por el aumento de la eficiencia. Por ltimo, entre las partidas importantes encontramos el gasto en publicidad y propaganda que va de 100.000 en 2007 a 115.000 en 2008, incremento producto de la adquisicin de Caprabo y de la posterior conversin de parte de estos establecimientos en supermercados Eroski en el ao 2008. Hay que recordar que en el acuerdo de compra, Caprabo mantena su marca, de forma que Eroski se vio obligado a doblar esfuerzos por mantener la imagen de Caprabo. A partir de 2008 el gasto por este concepto se reduce a 75.000 y 72.000 en 2009 y 2010 respectivamente siguiendo su poltica de contencin de costes.

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Comparando estas cifras con las de Mercadona llama la atencin que sean muy parecidas en trminos absolutos cuando Mercadona tiene aproximadamente el doble de actividad. Esto lo achacamos a los costes que le supone a Eroski dedicarse a diversas actividades y segmentos, lo que reduce la curva de la experiencia, y aumenta los costes de publicidad, promociones, suministros etc. Y adems tambin se debe a que su organizacin es menos eficiente que la de Mercadona que gana sus clientes por sus precios ms bajos, y Eroski esto lo compensa con un mayor gasto en publicidad. Si seguimos bajando en la cuenta de prdidas y ganancias llegamos al EBITDA.

VALOR TOTAL VENTAS MARGEN BRUTO Gastos de personal Otros gastos EBTDA Resultado bruto de explotacion

2007 % s/v 7.166.848 100% 2.038.779 28% -832.462 -12% -700.453 -10% 505.864 6%

Var % 18% 14% 28% 31% -31%

2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12% 347.402 4% 21% 419.554 5% -2% 409.459 5%

Es decir, al resultado de la explotacin del negocio sin tener en cuenta el gasto por amortizacin, el deterioro de activos, los impuestos, gastos financieros y los ingresos financieros. Vemos que de 2007 a 2008 se produce una fuerte reduccin producto del aumento en gastos de personal por la integracin de Caprabo con sus correspondientes empleados (supone un 1% en la reduccin del EBITDA), creando duplicidad de puestos en algunas reas. Lo mismo sucede con otros gastos, se crean duplicidades en los sistemas de distribucin y las otras cuentas de esta partida que ya analizamos anteriormente (lo cual supone otro 1% de reduccin del EBITDA). A partir de 2008 se toman las medidas de ajuste necesarias, como son la reduccin de los gastos en personal y los gastos en transporte mantenimiento y publicidad que nos hacen subir un 1%, no es suficiente sin embargo estos procesos suelen realizarse durante ms de un ejercicio y reportan los resultados a medio plazo. Mercadona por su parte se mueve en unos niveles de 7% 6% 5% 6% respecto a cada ao. Podemos ver como siempre est por encima de Eroski en uno o dos puntos porcentuales a excepcin del ao 2009 donde la subida del IVA y la reduccin del consumo le afectan y se equiparan, aunque en 2010 vuele a aumentar. A pesar de que los niveles sean parecidos hay que ser crticos con Eroski ya que tiene un margen mucho mayor lo cual debera reflejarse
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aqu y no es as, porque pierde ese margen por el camino llegando a este punto con una cifra menor que Mercadona. Mercadona acepta este resultado menor ya que sus beneficios vienen de una alta cantidad de ventas de producto por sus reducidos precios, pero Eroski aqu debera mostrarse ms fuerte ya que no tiene un nmero tan elevado de ventas y su beneficio viene por su alto margen. Aqu se puede apreciar claramente como Mercadona gestiona mucho mejor sus recursos reduciendo los costes y consiguiendo un mejor resultado a la vez que incrementa su cuota de mercado. Despus de contabilizar todos estos ingresos y gastos se procede a calcular el BAIT para lo que tenemos que descontar los gastos por amortizacin y Prdidas por deterioro de valor de activos no corrientes.

VALOR TOTAL VENTAS MARGEN BRUTO Gastos de personal Otros gastos EBTDA Resultado bruto de explotacion Gastos de Amortizacin Prdidas por deterioro de valor de activos no corrientes Beneficio antes de financieros e impuestos (bait)

2007 % s/v 7.166.848 100% 2.038.779 28% -832.462 -12% -700.453 -10% 505.864 6% -199.376 -3% -3.197 0% 303.291 4%

Var % 18% 14% 28% 31% -31% 30% 736% -80%

2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12% 347.402 4% 21% 419.554 5% -2% 409.459 5% -260.088 -3% 0% -260.723 -3% 8% -238.760 -3% -26.714 0% 174% -73.147 -1% 4% -70.477 -1% 60.600 1% 41% 85.684 1% 17% 100.222 1%

Observamos que los datos son devastadores, el primer ao Eroski tena un 4% sobre ventas, al nivel mostrado por Mercadona a lo largo del tiempo, siendo este un nivel propio de su sector, sin embargo hasta 2010 el porcentaje se reduce a 1% despus de comprar Caprabo. Si bien en

trminos absolutos despus de una reduccin de 240.000 de 2007 a 2008 quedando en 60.000 aumenta progresivamente hasta 100.000 en 2010. Es importante analizar el por qu de estos datos y qu cuentas han provocado dichos resultados para as poder detectar el problema e intentar solucionarlo. Analizaremos desde el EBITDA hasta aqu ya que el tramo anterior de gastos ya fue analizado. En cuanto a los gastos de amortizacin vemos como en 2008 aumenta en gran cantidad, esto es debido a la adquisicin de Caprabo y su amortizacin. Posteriormente en 2009 y 2010
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debido a los resultados Eroski se ve forzada a desinvertir en capex y por ello disminuyen las amortizaciones hablando en trminos absolutos. Comparndolo con Mercadona vemos que este se mantiene ms continuo, ya que tiene un crecimiento constante. En ambos casos suponen un 3% sobre ventas lo cual es una cifra alta y esto se debe por la alta cantidad de activos amortizables que poseen las empresas de este sector (muchos inmuebles). Pero entonces, si el nivel es el propio de su sector resulta obvio que este no es el problema. El problema radica en la partida de perdidas por deterioro del valor de activos no corrientes que vemos como pasa de ser casi 0 a 70.000, es debido a los terrenos sobre todo (65%) y tambin a los bienes inmuebles (35%) que se han procedido a valorar a precio de mercado. Como consecuencia de la crisis inmobiliaria que se ha producido estos aos se ha reducido considerablemente su valor. Por ltimo analizaremos el beneficio antes de financieros e impuestos (BAI):
2007 7.166.848 2.038.779 -832.462 -700.453 505.864 -199.376 -3.197 303.291 19.244 -151.505 -2.392 168.638 % s/v Var % 2008 100% 18% 8.424.825 28% 14% 2.321.808 -12% 28% -1.066.889 -10% 31% -916.920 6% -31% 347.402 -3% 30% -260.088 0% 736% -26.714 4% -80% 60.600 0% 43% 27.600 -2% 53% -231.223 0% 321% -10.069 2% -191% -153.092 % s/v 100% 28% -13% -11% 4% -3% 0% 1% 0% -3% 0% -2% Var % 2009 -6% 7.894.758 -1% 2.297.681 -6% -1.001.186 -4% -877.071 21% 419.554 0% -260.723 174% -73.147 41% 85.684 -5% 26.132 -15% -196.853 -98% -189 -44% -85.226 % s/v 100% 29% -13% -11% 5% -3% -1% 1% 0% -2% 0% -1% Var % -2% -2% 5% -2% -2% 8% 4% 17% 14% -5% 73% 24% 2010 7.718.809 2.259.798 -955.208 -895.131 409.459 -238.760 -70.477 100.222 22.362 -187.411 -51 -64.878 % s/v 100% 29% -12% -12% 5% -3% -1% 1% 0% -2% 0% -1%

VALOR TOTAL VENTAS MARGEN BRUTO Gastos de personal Otros gastos EBTDA Resultado bruto de explotacion Gastos de Amortizacin Prdidas por deterioro de valor de activos no corrientes Beneficio antes de financieros e impuestos (bait) Ingresos financieros Gastos financieros Participacin en prdidas del ejercicio de las asociadas Beneficio/(prdida) antes de impuestos

Los ingresos financieros son mnimos y provienen en gran parte de AFSE, aportaciones financieras subordinadas Eroski, es decir las propias participaciones que del grupo posee y los intereses que stas le proporcionan. La partida ms importante y que como veremos afecta de forma determinante a sus beneficios son los gastos financieros resultado del alto endeudamiento con entidades de crdito que necesito para adquirir Caprabo. De ah que se observe una gran subida de 2007 a 2008. A partir de este ao resulta obvio que no puede permitirse tal gasto ya que le conduce a perdidas. Por ello procede a reducir su deuda incluso pagndola de forma anticipada mediante una restructuracin reduciendo activos, vendiendo los no estratgicos

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para reducir la deuda y por tanto reducir gastos financieros. Otro factor determinante es la bajada de los tipos de inters por lo que el coste financiero tambin se reduce. Mercadona apenas tiene costes financieros por lo que dijimos en el encabezado, financia su crecimiento con el resultado de su explotacin por ello en este punto a penas se le reduce el beneficio. Para Eroski a pesar de todo esto sus costes financieros son inasumibles asique deber seguir deshacindose de los activos menos rentables. Por ltimo tendremos que descontar los impuestos que en este caso son positivos debido a las ayudas fiscales que reciben si bien disminuyen fuertemente siendo en el 2010 insignificantes.
2007 7.166.848 2.038.779 -832.462 -700.453 505.864 -199.376 -3.197 303.291 19.244 -151.505 -2.392 168.638 33.225 201.863 % s/v Var % 2008 100% 18% 8.424.825 28% 14% 2.321.808 -12% 28% -1.066.889 -10% 31% -916.920 6% -31% 347.402 -3% 30% -260.088 0% 736% -26.714 4% -80% 60.600 0% 43% 27.600 -2% 53% -231.223 0% 321% -10.069 2% -191% -153.092 0% 68% 55.784 3% -148% -97.308 % s/v 100% 28% -13% -11% 4% -3% 0% 1% 0% -3% 0% -2% 1% -1% Var % 2009 -6% 7.894.758 -1% 2.297.681 -6% -1.001.186 -4% -877.071 21% 419.554 0% -260.723 174% -73.147 41% 85.684 -5% 26.132 -15% -196.853 -98% -189 -44% -85.226 -71% 16.323 -29% -68.903 % s/v 100% 29% -13% -11% 5% -3% -1% 1% 0% -2% 0% -1% 0% -1% Var % 2010 -2% 7.718.809 -2% 2.259.798 5% -955.208 -2% -895.131 -2% 409.459 8% -238.760 4% -70.477 17% 100.222 14% 22.362 -5% -187.411 73% -51 24% -64.878 98% 258 6% -64.620 % s/v 100% 29% -12% -12% 5% -3% -1% 1% 0% -2% 0% -1% 0% -1%

VALOR TOTAL VENTAS MARGEN BRUTO Gastos de personal Otros gastos EBTDA Resultado bruto de explotacion Gastos de Amortizacin Prdidas por deterioro de valor de activos no corrientes Beneficio antes de financieros e impuestos (bait) Ingresos financieros Gastos financieros Participacin en prdidas del ejercicio de las asociadas Beneficio/(prdida) antes de impuestos Ingresos por impuesto sobre las ganancias Beneficio/(prdida) del ejercicio

Con una visin global de la cuenta de resultados y teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente podremos identificar por que Mercadona tiene grandes beneficios y en aumento, y Eroski sin embargo tiene perdidas. Lo reflejamos a modo de resumen en el siguiente cuadro:

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EROSKI Gran margen bruto por precios superiores. Implica menores ventas. Gastos elevados en personal y otros conceptos. Suponen perdida del margen obtenido anteriormente. Elevado grado de amortizacion (3%) debido a la gran cantidad de inmovilizado que tienen este tipo de negocio. Depreciacion de parte de sus activos los cuales necesita vender para hacer frente a deuda, por lo que le produce una perdida. Elevados gastos financieros resultado de un alto endeudamiento.

MERCADONA Margen reducido. Mayores ventas.

Gran reduccion en costes, consiguen mantener el margen.

Tambien posee un elevado grado de amortizacion (3%)

No necesita vender.

Apenas tiene deuda financiera.

RESULTADO Grandes Perdidas beneficios

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4. ANLISIS DEL LOS PERIODOS DE MADURACIN. FONDO DE MANIOBRA Y NOF Una manera de analizar la estructura patrimonial ms conveniente para una empresa es mediante el anlisis de su fondo de maniobra. El fondo de maniobra se podra definir como la parte del activo circulante que est siendo financiada con los recursos a largo plazo. O lo que es lo mismo:

La gestin del Fondo de maniobra de la empresa est directamente relacionada con la gestin de la liquidez de la misma, de hecho, una correcta gestin de ste se podra considerar como una condicin necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la empresa. 4.1. PERIODOS MEDIOS DE MADURACIN

Lo primero a analizar va a ser el periodo medio de maduracin (PMM) que nos dar una idea del ciclo de transformacin de tesorera, es decir, el impacto que tienen el proceso de inversin de una unidad monetaria en mercanca hasta que esta mercanca es cobrada por la empresa. El objetivo es que este impacto sea el menor posible. En general, cada empresa contrae una deuda con sus proveedores que debe ser cubierta con los activos de la misma. Para evitar pedir financiacin, el objetivo de una empresa debe ser que sus activos a corto plazo roten ms deprisa que sus pasivos a corto plazo de forma que, siempre que el negocio genere un beneficio, se pueda hacer frente a esa deuda sin necesidad de financiacin externa. A continuacin procedemos al estudio de la situacin de EROSKI, S COOP. durante el periodo comprendido entre 2007 y 2010 ambos inclusive.

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4.1.1. Periodo Medio de existencias Este periodo se calcula de la siguiente forma:

La tasa de crecimiento de la cuenta de Existencias en el balance de situacin ha sido de -5.1% en estos aos. Esto, sin duda, se ha debido a la crisis econmica que podemos situar su comienzo entre 2008 y 2009. De hecho el primer ao de este estudio el incremento en existencias fue del 17.3%. Pese a mejorar las cifras de 2009, una rotacin de stocks de 47 das se antoja muy elevada si la comparamos con Mercadona (18). Aunque habra que tener en cuenta que Mercadona slo distribuye alimentos y que en estos periodos estn incluidas otras tiendas pertenecientes a la matriz como pudiera ser Forum (de productos deportivos).

PMExistencias

2008 46

2009 50

2010 47

Aun as el PM de existencias de Eroski como distribuidor de alimentos se acerca a los 30 das tambin muy superior al de Mercadona. Pese a disponer de 19 centros logsticos (A Corua (Frescos), Vitoria (Frescos), Amorebieta en Vizcaya (Frescos), Madrid (Frescos), Getafe (Frescos), Bilbao (Frescos), Sigeiro en A

Corua(Alimentacin), Elorrio (Alimentacin), Valdemoro en Madrid (Alimentacin), Salvatierra en Alava(No alimentacin), Azuqueca de Henares en Guadalajara (No alimentacin), Vigo (Congelados), Amorebieta en Vizcaya (Congelados), Zaragoza (Integrales), Ponferrada en Len (Integrales), Mlaga (Integrales), Palma de Mallorca (Integrales), Ibiza (Integrales), Menorca (Integrales)) con ms de 322.000 m2 de
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superficie, Eroski S, Coop no consigue igualar el eficiente sistema de distribucin de la empresa del Levante. Pese a ello, Eroski ha seguido invirtiendo en logstica y en 2011 implant un novedoso sistema de distribucin, pionero en preparacin de pedidos (en colaboracin con ULMA Handling system y Euro Pool System) que le ha valido para ganar varios premios entre ellos al de la Excelencia logstica. Desde la empresa se tiene claro que ste debe ser uno de los puntos a mejorar. Eroski est tratando de hacer algo similar a lo que hizo Mercadona en su momento, es decir, crear una red de interproveedores a los que le pueda exigir un compromiso de calidad y exclusividad en la atencin de la demanda del grupo. Sin embargo, el grupo vasco entre otras cosas tuvo que lidiar con toda la masa de proveedores de Caprabo con los que mantuvo tensas negociaciones para incorporarlos al grupo. 4.1.2. Periodo medio de cobro de clientes El Periodo medio de cobro (PMC) se calcula:

Eroski como operador de supermercado debera carecer de deudas de clientes, sin embargo, al vender tambin electrodomsticos, material deportivo y bajo el empleo de la tarjeta Eroski (que permite diferentes formas de pago adems del efectivo) se produce un aumento del PMC que debera ser cercano a 0.

PMCobro

2008 16

2009 13

2010 14

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Otras de las causas de este valor son deudas con proveedores y con empresas asociadas del grupo, que, en el caso de Mercadona, no tiene. 4.1.3. Periodo medio de pago a proveedores El periodo medio de pago (PMP) se calcula de la siguiente manera:

Eroski ha incrementado sus proveedores en un 16% teniendo en la actualidad un total de 5.303 proveedores repartidos por Espaa. La compaa vasca busca establecer vnculos con sus proveedores, ayudndolos en la facturacin y la logstica y prestando especial atencin a los productos regionales, de hecho, posee una marca Denominacin de Origen. Realiza encuentros regionales anuales bajo algn eslogan para fomentar el dilogo con los mismos. Las de este ao se celebraron en Pamplona, Murcia y Sevilla. Pero en lo que al pago se refiere parece que Eroski est apretando bastante a sus proveedores aumentando significativamente cada ao el periodo de pago. Sin embargo, esta tendencia de financiacin cedida debe ir en descenso, especialmente por la influencia en pases de la zona euro de la puesta en vigor (exigencia de cumplimiento) de la Ley Lucha contra la Morosidad, salvo que en pases emergentes los plazos de pagos sean menos exigentes. Esto significa un mes antes de lo que est haciendo ahora Eroski aunque pronto se comprender por qu.

PMPago

2008 65

2009 74

2010 80

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N Regin Andaluca Aragn Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla Len Castilla Mancha Catalua Ceuta C. Valenciana 462 La 305 800 7 y 347 proveedores 495 175 116 272 129 102

Extremadura 116 Galicia La Rioja Madrid Murcia Navarra Pas Vasco Total 422 95 528 187 204 508 5.303

Tabla 1. Proveedores Eroski por Comunidades Autnomas

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4.1.4. Periodo Medio de Maduracin Una vez analizados los diferentes periodos podemos estudiar el Periodo medio de maduracin (PMM)de la empresa teniendo en cuenta que:

Como podemos observar en las tablas Eroski a duras penas pudo mantener su PMM negativo en 2008 y en 2010 apenas consigue llegar a los 15 das de financiacin cedida por proveedores. Mercadona se mueve alrededor de los 45 das de financiacin.

PMMaduracin

2008 -4

2009 -11

2010 -18

Hay que tener en cuenta, una vez ms, que en Eroski, S, Coop. se tienen en cuenta una serie de empresas como If (perfumera) o Forum (material deportivo) cuyos PMM son mayores. Aun as, si slo tuvisemos en cuenta Eroski como distribuidor de alimentos, su PMM sera muy parecido al de Mercadona con la diferencia de que Eroski est pagando a proveedores mucho ms tarde y no siempre podr seguir con esta poltica de financiacin a travs de los mismos. Por tanto es imperioso, que Eroski invierta en sistemas logsticos para reducir su PME donde tienen un amplio margen de mejora. Lo que s est claro es que estas empresas cobran antes a sus clientes de lo que pagan los proveedores por lo que generan beneficios sin tener que invertir en existencias. Su activo circulante rota ms deprisa que su pasivo circulante y no tienen la necesidad de financiacin externa.

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Por tanto, un PMM negativo permite que una empresa tenga una estructura de NOF y un Fondo de maniobra negativo sin tener que estar incurriendo en ningn riesgo de liquidez o suspensin de pagos. 4.2. NOF: NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

El concepto de necesidades operativas de fondos (NOF) es una partida estrechamente vinculada al ciclo de explotacin de la empresa, ya que recoge el volumen necesario de fondos para desarrollar la actividad de la empresa sin que se produzcan desequilibrios de tesorera, por esto, su evolucin est vinculada al desarrollo de la variable cifra de negocio de la entidad. Matemticamente se calculan como:

El primer miembro de la diferencia representa el volumen total de inversin media de las partidas de existencias en almacn, clientes o cuentas a cobrar y tesorera mnima operativa, mientras que el segundo se entiende como la financiacin obtenida de los pasivos a corto plazo generados de forma espontnea o no negociada, derivado de las operaciones de la empresa, y las partidas ms importantes que aglutina, se pueden citar las cuentas a pagar (proveedores y acreedores)y Hacienda Pblica (Seguridad social, impuesto sobre sociedades) La importancia de mantener unas NOF equilibradas en la gestin financiera de la empresa se refleja en el hecho que en pocas de crecimiento del volumen de negocio, la situacin ms habitual en la empresa, es que el cash flow generado sea insuficiente para cubrir los incrementos de las NOF. Por ello, sta se puede ver obligada a recurrir a otras fuentes de financiacin, que de no haber sido planificadas con antelacin pueden provocar tensiones financieras en la empresa. La eleccin de estas fuentes de financiacin debe ser una cuestin primordial para la empresa, dotndolas de estabilidad en el tiempo, con el fin de minimizar su coste financiero y disponer de recursos negociados como, por ejemplo, plizas de crdito y descuento de efectos, permitiendo afrontar eventuales incrementos en las NOF, derivadas de la favorable evolucin en la cifra de negocio.
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Como tanto Eroski como Mercadona son empresas de distribucin sus NOF son especiales. En este tipo de empresas no existe una transformacin de materia prima (son meras distribuidoras) y adems los pagos suelen ser al contado, por tanto sera posible operar con unas NOF negativas, es decir, que las aportaciones de recursos relacionados con el ciclo operativo son mayores que las necesidades de mantener esos recursos en activo. Ahora bien, tras calcular las NOF de Eroski S, Coop. Se observa con sorpresa los siguientes resultados:

NOF

2007 43.950

2008 208.234

2009 285.084

2010 11.246

Las NOF son positivas, es decir que, pese a tener un sistema de cobros y pagos tan favorable, requieren financiacin. Sin embargo, ahondando un poco ms en la cuenta de existencias se descubre que parte importante de la misma corresponde a existencias inmobiliarias (terrenos y solares) que no se deberan considerar como parte del sistema operativo. Luego sin tener en cuenta las existencias inmobiliarias las NOF tanto de Eroski como de Mercadona seran:

NOF (Sin inmob)

2007 -346.454

2008 -348.379

2009 -124.015

2010 -245.855

Esto parece tener ms sentido con el PMM y descarta la posibilidad terica de entrar en una suspensin de pagos. En general podemos decir que tanto Mercadona como Eroski invierten en NOF estando por encima de Mercadona en el ao 2010.
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Comparemos ahora las NOF con el PMM:

2008 PMMaduracin -4 NOF -348.379

2009 -11 -124.015

2010 -18 -245.855

Observamos que pese a mejorar su PMM de maduracin que, por lo explicado anteriormente, permitira una desinversin en NOF, sin embargo sus NOF aumentan. Esto se debe a que en el ao 2008 cuando refinancia la deuda con las diferentes entidades bancarias toma un nuevo prstamo de 150 millones de euros de crdito revolving del que podr disponer incluso despus de haberlo amortizado que van a tesorera, segn palabras de altos cargos de la compaa para posibles problemas puntuales de liquidez. Estos problemas a los que aluda Costn Dacosta, presidente de Eroski, se refieren a las deudas a corto plazo que le seguan venciendo ese ao (valoradas en 500 millones de euros) as como en la necesidad de invertir en la modernizacin de las tiendas as como en sus sistemas logsticos. Adems el grupo vasco estaba encontrando numerosos problemas para realizar sus desinversiones en CAPEX ya que su margen de maniobra cada vez era ms estrecho como consecuencia del parn en el mercado inmobiliario.
Observemos en esta tabla el clculo de la liquidez neta de la empresa (sin tener en cuenta existencias inmobiliarias):
Anlisis de solvencia NOF Activos lquidos Pasivo CP no comercial Liquidez neta (LN) FM= NOF + LN % sobre el activo Variacin de NOF 2.007 -346.454 119.129 1.211.371 -1.092.242 -1.438.696 -21,49% 2.008 -348.379 156.170 2.496.042 -2.339.872 -2.688.251 -38,40% 1.925 2.009 -124.015 307.262 497.335 -190.073 -314.088 -4,66% -224.364 2.010 -245.855 328.072 592.445 -264.373 -510.228 -8,23% 121.840

Otra de las causas en la inclusin de una serie de activos financieros que esperaban venderse en el transcurso del ao siguiente y que podran tambin considerarse como parte de la liquidez.

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4.3.

FONDO DE MANIOBRA

A diferencia de las NOF, que eran de carcter operativo, el fondo de maniobra (FM) es de carcter estructural, es decir, responde a cuestiones de planteamiento mientras que las NOF responden a cuestiones de funcionamiento. El planteamiento de la propia empresa determina: El capital La deuda a largo plazo. Inmovilizado incial.

El fondo de maniobra puede definirse de dos maneras:

De la segunda definicin se extrae que el FM no flucta durante el ao, como pudiera parecer de la primera definicin, es decir, no se ve afectado por ejemplo por la estacionalidad de las ventas. Es un dato de partida.

2007 FM -1.061.863 NOF (Sin inmob) -346.454

2008 -2.254.338 -348.379

2009 -136.883 -124.015

2010 -472.127 -245.855

Por lo explicado en las NOF, se entiende que es perfectamente posible disponer de un FM de maniobra negativo con PMM negativo ya que no hace falta ninguna financiacin por parte de los recursos propios de la empresa para que esta pueda maniobrar. Como podemos observar, Eroski sufre unas fluctuaciones tremendas en su fondo de maniobra que se deben a la masa de deuda a corto plazo que le venca los aos 2007 y

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2008. Slo en 2009, tras conseguir la refinanciacin de la misma hasta 2014, tiene un FM de maniobra acorde a la explotacin de su negocio. El fondo de maniobra en el ao 2010 representa un 7.61 % del total del activo y financia un 10.7 % del activo no corriente, sin embargo en el ao 2008 representaba un 32% del activo y financiaba un 44% del activo no corriente. Si nos fijamos en Mercadona, su fondo de maniobra es negativo, y va aumentando cada uno de los cuatros aos estudiados, lo que no es bueno ya que en este caso s es debido a una mayor necesidad de financiacin por parte de su procesos operativo. Un aspecto importante a tener en cuenta es el siguiente: Cuando el FM< NOF, como es el caso de Eroski se produce una Necesidad de Recursos Negociados (NRN) para cubrir esa diferencia que los recursos espontneos (pasivos a corto plazo operativos) no pueden cubrir. En este caso, esos recursos son necesarios para financiar la compra de Caprabo y las inversiones inmobiliarias de la compaa. Adems esto provoca una cierta inestabilidad en el corto plazo si hubiese una oscilacin brusca de las ventas. Por otro lado, si el FM>NOF, como es el caso de Mercadona, producen un exceso de tesorera que habr que analizar si se debe o no invertir. En la cuenta de prdidas y ganancias de Mercadona se observa que la cuenta de tesorera supone un 25% de los pasivos no corrientes mientras que en la de Eroski slo supone un 3%. Como conclusin diremos que pese a disponer de un PMM negativo, Eroski no tiene una ventaja competitiva en su sector ya que todo lo que genera lo tiene invertido, a diferencia de Mercadona que s que tiene ese dinero en caja, esta es, sin duda su principal ventaja competitiva.

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5. FLUJOS DE CAJA El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de las entradas y salidas de dinero. Se les conoce como Cash Flow. Constituye un importante indicador de la liquidez de la empresa. 5.1. Flujo de Caja Libre

El flujo de caja libre indica dinero que genera la empresa, sin tener en cuenta su estructura financiera. FLUJO DE CAJA LIBRE + BAIT +IMPUESTOS -AMORTIZACIN +/- VARIACIN DEL CAPEX +/- VARIACIN DE LAS NOF

BAIT= beneficio antes de impuestos e intereses. Impuestos= impuesto de sociedades, generalmente un 35%, calculado sobre el BAIT siempre que ste sea positivo. Amortizacin= se resta debido a la depreciacin que sufre el inmovilizado a lo largo del tiempo, por tanto se debe de recoger anualmente como un coste a descontar de los beneficios. Variacin del CAPEX (Inversiones en activo fijo e intangibles)= los CAPEX se utilizan para adquirir o mejorar los activos fijos tales como equipamientos, propiedades o edificios industriales. Variacin de las NOF= activo circulante (existencias+deudores+activos por impuestos sobre las ganancias corrientes+tesorera+activos financieros mantenidos para la venta)-pasivo circulante (acreedores comerciales+pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes+provisiones), sin tener en cuenta mi estructura financiera.
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Las NOF son las inversiones netas necesarias en las operaciones corrientes de la empresa sin tener en cuenta la financiacin. 2008 FLUJO DE CAJA LIBRE BAIT (IMPUESTOS) AMORTIZACIONES CAPEX NOF TOTAL FCL/CAPEX 60.600 -21.210 260.088 -432.028 -164.284 -296.834 135.194 85.684 -29.989 260.723 189.307 162.412 668.137 478.830 100.222 -35.078 238.760 61.283 118.210 483.397 422.114 2009 2010

Eroski genera dinero con la explotacin de su negocio (BAIT) durante los tres aos analizados. Esta cifra ha ido en aumento, pese a la adquisicin en 2007 del 75% de Caprabo por la que invirti 1.300 millones de euros que financi con fondos propios derivados de la cuarta emisin de aportaciones desarrollada en 2007 hasta los 300 millones de euros con un inters del 6,86%, y con deuda externa. En 2008 su flujo de caja libre es negativo por la gran inversin en CAPEX para la conversin de los centros Caprabo en centros bajo las enseas de Eroski y las inversiones inmobiliarias que lleva a cabo. Del ao 2007 hasta el 2008 el BAIT desciende un 80%, desde 2008 el BAIT ha continuado su crecimiento de un 0,75% de 2008 a 2009 y en 2010 en un 1,13%. El descenso del BAIT en 2008 responde a la adquisicin de Caprabo en septiembre de 2007 y al inicio de la crisis econmica que afecta al consumo disminuyendo la demanda, porque, aunque aumentaron las ventas ese incremento no fue proporcional al aumento de gastos de personal, publicidad, indemnizaciones Por tanto, la

integracin de Caprabo no se hizo de manera eficiente. El aumento del BAIT en 2009 junto con una desinversin en CAPEX, aunque reduce ventas, supone el inicio de un
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proceso de reajuste de los gastos arriba descritos a su nueva actividad. Esta desinversin en CAPEX se debe a la venta de los inmuebles que tiene en propiedad Eroski y no haba podido vender antes por la coyuntura econmica; a pesar de estas ventas, an dispone un gran nmero de inmuebles sin vender. Los flujos de caja libre aumentan cada ao por la desinversin en CAPEX antes mencionada y por la poltica de ajustes. La poltica que ha llevado Eroski de contencin del gasto en inversiones de crecimiento y de mantener su cuota de mercado le han llevado a reducir del precio de sus productos, sobre todo sus productos bsicos, y a reducir su margen lo que ha afectado al fuljo de caja y a su BAIT. Ante una cada de la demanda y la imposibilidad de vender todos los inmobiliarios que pretenda, Eroski decidi bajar sus precios, sobre todo el precio de los productos ms bsicos, para no quedarse por detrs de la competencia y para no seguir perdiendo cuota de mercado. En cuanto a las NOF vemos que invertimos en el primer ao y desinvertimos en los aos sucesivos debido a la mejora en el periodo medio de maduracin. Si observamos el resultado del FCL sin CAPEX, que muestra lo que genera la explotacin en el corto plazo sin tener en cuenta inversiones en el largo plazo, descubrimos que, sin tener en cuenta la compra de Caprabo, ese ao la explotacin del negocio ha generado caja, sin embargo, los aos sucesivos vemos la importancia de la desinversin en CAPEX para los resultados positivos del flujo de caja libre. Como el flujo de caja libre en 2008 es negativo, Eroski deber acudir a pedir deuda o a realizar una ampliacin de capital para remunerar las aportaciones de los socios. Los gastos de amortizacin son tan altos por su gran inversin en CAPEX y porque an quedan multitud de inmuebles sin vender a la espera de una mejor situacin econmica a los que les afecta la depreciacin. Los gastos van disminuyendo por la desinversin de estos activos.

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2007 Gastos de Amortizacin -199.376

2008 -260.088

2009 -260.723

2010 -238.760

Comparacin con Mercadona 2008 2009 2010

FLUJO DE CAJA LIBRE BAIT IMPUESTOS (35%) AMORTIZACIN INVERSIN CAPEX INVERSIN NOF FCL FCL S/ CAPEX 444.044 -123.580 387.614 -561.414 198.680 345.344 906.758 360.532 -90.264 348.609 -429.758 234.939 424.058 853.816 563.548 -165.615 406.328 -379.462 435.906 860.705 1.240.167

El BAIT de Mercadona mejora cada ao debido al aumento de sus ventas; el beneficio de explotacin de Mercadona es mucho mayor que el de Eroski en trminos absolutos y en porcentaje. En cuanto a su CAPEX podemos decir que invierte en CAPEX comprando terrenos para construir centros logsticos y compra inmuebles para establecer nuevos supermercados en atencin a su creciente demanda. Si no tenemos en cuenta el CAPEX el flujo de caja libre es mucho mayor. En el flujo de caja libre de Mercadona observamos que durante todos los aos invierten en CAPEX en respuesta a su crecimiento y el aumento de sus ventas, adquieren nuevos centros logsticos para abastecer la demanda de sus supermercados as como invierten en establecer nuevos supermercados.

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1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 -200.000 -400.000 FLUJO DE CAJA LIBRE EROSKI FLUJO DE CAJA LIBRE MERCADONA 2008 -296.834 345.344 2009 428.875 424.058 2010 639.025 860.705

5.2.

Flujo de Caja de Accionistas

El flujo de caja de accionistas muestra la cantidad de dinero que se puede repartir va dividendos, es decir el dinero que reciben los accionistas. FLUJO CAJA ACCIONISTAS + B NETO + AMORTIZACIN +/- VARIACIN CAPEX +/- VARIACIN NOF +/- COBROS Y PAGOS DEUDA A L.P. +/- COBROS Y PAGOS DEUDA A C.P.

A diferencia de los flujos de caja libre, en el flujo de caja de accionistas podemos ver la implicacin de la estructura financiera; por lo que sabremos si la empresa se endeuda para financiar los flujos de caja libre que podrn ser negativos o si se endeuda para el reparto de los dividendos a los accionistas y pide ms deuda de la que necesita para cubrir estos dividendos. Utilizando este flujo, en caso de que los flujos de caja libre hayan sido negativos, podemos ver qu tipo de fuentes de financiacin con coste ha empleado la empresa para lograr los movimientos observados en las inversiones en CAPEX y NOF.
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2008 FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS BENEFICIO NETO AMORTIZACIN VARIACIN CAPEX VARIACIN NOF VARIACION DE ACTIVO VARIACION DE DEUDA C/P VARIACIONDE DEUDA L/P VARIACIN DE CAPITAL TOTAL -97.308 260.088 -432.028 1.925 -276.708 1.284.671 -728.464 28.652 40.828

2009

2010

-68.903 260.723 189.307 -224.364 89.130 -1.998.707 1.856.369 37.648 141.203

-64.620 238.760 61.283 121.840 132.708 95.110 -516.697 16.050 84.434

Podemos ver que su deuda a corto plazo era mayor entre 2008 y 2009, siendo en 2010 mayor a largo plazo ya que refinancia la deuda y la pasa del corto plazo al largo. El ao 2009 es un ao diferenciador en cuanto a deuda ya que Eroski cancela una gran parte de su deuda tanto a largo como a corto plazo debido a que sus desinversiones en CAPEX y el efecto del activo circulante sobre las NOF ha sido positivo. El flujo de caja de accionistas es mayor que 0 supone que habra dinero para repartir en dividendos pero en este caso, no reparten aportaciones. La cooperativa de Eroski est formada por 8.000 socios, al ser una cooperativa, la poltica de aportaciones tiene ciertas particularidades: La poltica retributiva de las cooperativas se basa en el principio de solidaridad retributiva consistente en que la remuneracin de los socios de la cooperativa sea homologable con la de los trabajadores asalariados de su entorno sectorial y territorial, salvo que se d una manifiesta insufiencia. Este principio de solidaridad retributiva est externa. El nivel retributivo deber situarse entre el 90% y el 110% de la referencia corporativa. basado en criterios de equidad interna y de competitividad

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El importe total de lo aportado por cada socio no debe exceder el 25% del capital social.

Como han congelado las aportaciones en 2010, esas cantidades se capitalizarn, pero se asignar a la cuenta de cada socio y seguir generando intereses del 7,5%. Eroski se ha comprometido a que, cuando haya concluido la situacin de crisis, estudiar la forma de poder abonar ese dinero. En 2011 han pagado 26 millones de euros en aportaciones del ejercicio del 2010 en concepto de intereses, como vemos el resultado del flujo de accionistas es suficiente para pagar dichas aportaciones a los socios. En cuanto a la variacin del activo podemos decir que en 2008 es negativo por la adquisicin de Caprabo y todos los activos inmobiliarios que adquirieron con esta compra, y los aos sucesivos disminuye por la desinversin en CAPEX.
1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS EROSKI FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS DE MERCADONA

2008 40.828 343.237

2009 141.203 421.656

2010 84.434 858.314

Como el flujo de caja libre es mayor que el flujo de caja de accionistas esto implica que el beneficio neto sea menor que el BAIT (tenemos prdidas desde hace 3 aos, por lo que tenemos un alto riesgo de quiebra)

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Comparacin con Mercadona 2008 2009 2010

FLUJO CAJA ACCIONISTAS BENEFICIO NETO AMORTIZACIN VARIACIN CAPEX VARIACIN NOF DEUDA A L.P. DEUDA A C.P. TOTAL 320.464 387.614 -561.414 198.680 -2.196 89 343.237 270.268 348.609 -429.758 234.939 -2.590 188 421.656 397.933 406.328 -379.462 435.906 -2.336 -55 858.314

Mercadona apenas tiene deuda a corto plazo y su deuda a largo plazo es baja ya que acumula tanta tesorera para pagar gran parte de sus inversiones en inmovilizado para continuar su crecimiento. El beneficio neto es mucho mayor que el de Eroski en cifra y porcentaje.

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6. RATIOS 6.1. Rentabilidad econmica (ROA)

Como sabemos la rentabilidad es uno de los objetivos principales de cualquier compaa, dado que es un buen indicador de la eficiencia de las inversiones realizadas.

Rentabilidad econmica (ROA)=

Este ratio nos muestra la rentabilidad de los activos totales de la empresa, sin tener en cuenta la estructura del pasivo. A continuacin mostramos el ROA de la empresa Eroski. 2008 ROA 0,88% 2009 1,25% 2010 1,55%

Como observamos en este caso, el ROA de la empresa va en aumento ao a ao, lo cual nos quiere decir que la rentabilidad econmica de la empresa ha ido en aumento. Para que el ROA vaya en aumento ao tras ao, el BAIT tendr que ir aumentando sobre el activo total, para que esta tendencia permanezca de esta forma. Como se puede observar en la siguiente tabla. 2008 BAIT TOTAL ACTIVO VARIACION DEL BAIT VARIACION ACTIVO DEL -4% -9% 60.000 2009 85.684 2010 100.222

7.000.158 6.745.865 6.198.491 30% 15%

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La disminucin en el activo se debe a desinversin en CAPEX que la compaa ha ido realizando en los ltimos dos aos para afrontar sus deudas con entidades financieras. Hay que tener en cuenta el marco econmico en el que nos hemos movido estos aos y como el nivel de consumo se ha reducido ao a ao. A continuacin se mostrara la rentabilidad econmica (ROA) de MERCADONA, otra empresa del sector. 2008 ROA 11% 2009 8% 2010 12%

Podemos observar una cada en el 2009, ya que tiene una disminucin en su BAIT y un aumento en su activo, como se puede apreciar en la siguiente tabla. 2008 BAIT TOTAL ACTIVO VARIACION DEL BAIT VARIACION ACTIVO DEL 5% 10% 429.543 2009 369.640 2010 560.147

4.324.217 4.559.150 5.060.558 -16% 34%

A pesar de esto vemos como Mercadona ha sido capaz de recuperarse, hasta el punto de casi doblar su BAIT. 6.2. Rentabilidad financiera (ROE)

Refleja la rentabilidad de los fondos propios o rentabilidad de los accionistas, incorporando la estructura de pasivo ya que partimos de los beneficios netos. Rentabilidad financiera (ROE)=

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A continuacin mostramos el ROE de la empresa EROSKI.

2008 ROE -7.3%

2009 -5.9%

2010 -6.1%

Podemos observar como el ROE durante los ltimos 3 ao ha sido negativo. Se debe a la perdida que ha tenido durante los tres aos adems de que realiza una ampliacin de capital en el 2008 para la adquisicin de Caprabo. Tambin se puede observar que en los dos aos posteriores, ha ido saldando sus pasivos financieros. Sabemos que para esto a ido desinvirtiendo en CAPEX.

2008 BENEFICIO NETO RECURSOS PROPIOS -97,308 1,240,260

2009 -68,903 1,109,710 3,302,655

2010 -64,620 1,010,410 2,809,295

PASIVO FINANCIERO CP 1,418,110

No parece necesario decir que este ratio es francamente malo, de hecho el mnimo que se le esperara es el de la rentabilidad de las acciones consideradas sin riesgo como podran ser las letras del tesoro que en este momento se encuentran al 3.68% a 12 meses. A continuacin mostraremos el ROE de la empresa MERCADONA.

2008 ROE 21%

2009 15%

2010 19%

En la tabla del ROE de MERCADONA podemos observar una disminucin en su ROE del 2008 al 2009, el cual se debe a una cada en su beneficio neto de estos dos aos, el aumento en sus recursos propios y incremento en los costes, como se puede observar en la siguiente tabla:
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2008 BENEFICIO NETO RECURSOS PROPIOS INCREMETNO FIJOS EN COSTES 6.4% 320,464.00

2009 270,268.00

2010 397,933.00

1,641,114.00 1,885,041.00 2,255,241.00

6.5%

6.6%

6.3.

ndice de apalancamiento (IA)

El ndice de apalancamiento nos indica si la rentabilidad del pasivo es buena o no sobre la estructura de la empresa. ndice de apalancamiento (IA)=

En seguida mostramos el ndice de apalancamiento de la empresa EROSKI.

2008 IA -8.26

2009 -4.70

2010 -3.94

Como podemos observar, el ndice de apalancamiento est muy por debajo de una unidad, lo cual significa que el ROA es mayor que el ROE, por lo tanto podemos deducir que su estructura financiera tiene un efecto completamente negativo. Esto se debe al gran pasivo financiero que tiene y a su baja rentabilidad de los activos. Enseguida mostramos el ndice de apalancamiento de la empresa MERCADONA, el cual tiene un pequeo decremento, pero aun as se muestra sobre la unidad. Lo que nos muestra la buena estructura financiera de esta empresa.

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Lo que est claro es que la rentabilidad de una empresa de distribucin es baja y sus beneficios los obtienen a base de rotar mucho su activo, por tanto, no asimilan demasiado bien una cantidad tan alta de deuda financiera. 2008 IA 1.97 2009 1.89 2010 1.64

6.4.

Ratio de liquidez general

Este ratio nos sirve para ver la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus pagos a corto plazo con su activo circulante.

Liquidez general = Enseguida mostramos el este ratio de la empresa EROSKI.

2008 LIQUIDEZ GENERAL 0.46

2009

2010

0.94

0.79

Este ratio est por debajo de su rango ptimo, pero como sabemos que este ratio representa el fondo de maniobra, y el fondo de maniobra en este caso es negativo. Ya que estamos siendo financiado por nuestros proveedores. Pero podemos observar cmo va aumentando poco a poco y en el 2009 llegando casi hasta la unidad, lo que nos indica que su fondo de maniobra se va convirtiendo poco a poco en negativo, lo cual no es nada bueno para este tipo de empresas (supermercados) El dato de 2008 se debe ms al vencimiento de la deuda que a la explotacin de la empresa. De hecho, una vez refinanciada sta, en 2009, el activo circulante es casi igual que el pasivo circulante, algo nada positivo para este tipo de empresas. Por ltimo en 2010 ya si se acerca ms a valores normales para empresas de tipo comercial.
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6.5.

Acid Test

Es una medida del grado en que el efectivo y los activos ms lquidos cubren los pasivos circulantes. Se determina de la siguiente forma:

Acid Test=

En la siguiente tabla podemos ver este ratio aplicado para EROSKI. 2008 ACID TEST 0.13 2009 0.43 2010 0.37

Podemos observar que tiene problemas de liquidez debido a las grandes cantidades de deuda a corto plazo que ha ido pidiendo, en especial se puede ver como en el 2008 es el ao ms bajo este ratio por su alto adquisicin de deuda financiera. En teora una empresa de este tipo no tiene necesidad de tesorera ya que son grandes generadoras de caja, sin embargo el salto de 2008 a 2009 no se debe a una mejora de su proceso de explotacin si no a parte de la refinanciacin de deuda que constaba en un crdito revolving de 150 millones de euros que fueron destinados a la cuenta de tesorera. El hecho de que Eroski haya seguido haciendo inversiones en CAPEX aunque en general est realizando un proceso de desinversin; y la necesidad de liquidez para responder a deudas que vencen en el corto plazo; pueden explicar ese aumento del 230% en el ratio. 2008 RECURSOS AJENOS ACTIVO EXISTNCIAS CORRIENTE551,637 936,743 829,830 2009 2010

4,168,835 2,188,733 2,257,356

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A pesar de que su activo circulante tiene un crecimiento, ste es muy pequeo en comparacin con los recursos ajenos. Y sabemos que estos recursos ajenos no los estn disponiendo para inversin en CAPEX, como se puede observar en el balance la desinversin en esta, por lo tanto, se ver con problemas en generar recursos para cancelar estas deudas que est adquiriendo. A continuacin presentamos el acid test de MERCADONA. 2008 ACID TEST 0.52 2009 0.59 2010 0.76

Podemos observa que es mayor que la de EROSKI la diferencia es que los recursos ajenos los est invirtiendo en CAPEX, lo cual le generara resultados a largo plazo, adems de que sus pagos a corto plazo pueden ser cubiertos sin ningn problema por su tesorera. Sin olvidarnos de que MERCADONA, tiene un periodo medio de maduracin negativo. 6.6. Ratio de tesorera

Este ratio tiene por objeto medir la capacidad de una empresa de hacer frente a sus deudas a corto plazo con sus activos disponibles a corto plazo. Ratio de tesorera = A continuacin mostramos el ratio de tesorera de EROSKI, en el que se pude observar que es muy bajo. Tener una mnima tesorera es bueno, ya que el efectivo detenido en caja, no genera ningn tipo de ganancia, pero es importante contar con lo suficiente para pagar tus deudas a corto. Adema que sabemos que estas empresas son de periodo medio de maduracin negativo, as que su financiacin a corto viene por parte de los proveedores.

2008 TESORERIA 0.04

2009 0.17

2010 0.19

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Pero, en este caso, se puede observar que en el 2008 y 2009 tiene problemas de liquidacin de deuda, lo que significa que est tomando recursos de tesorera para liquidar deuda a corto. 2008 PASIVO FINANCIERO A CORTO INCREMENTO FINANCIERO EN PASIVO 57% 2009

1,418,110.00 3,302,655.00

Todo lo contrario de MERCADONA que cuenta con una tesorera muy grande y aumentando en los ltimos 3 aos. Le est sirviendo para tener mayor inversin en CAPEX, ya que podemos observar un incremento en esta. Su financiacin es medio proveedores, de esta forma le queda la financiacin con entidades financieras y el efectivo de tesorera para inversiones en activos. Esto es para poner a generar recursos de este efectivo que lo tena en tesorera.

2008 TESORERIA 0.49

2009 0.56

2010 0.73

6.7.

Rotacin del activo total

Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas. Se mide el nmero de veces de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria invertida en el activo de la empresa. Rotacin de activo total =

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Presentamos la rotacin de activos de EROSKI.

2008 ROTACIN TOTAL DE ACTIVOS 1.19

2009

2010

1.11

1.14

Se puede observar que este ratio se mantiene muy parecido los ltimos aos, a pesar de que se puede observar que tiene una ganancia de 1,13 en los ltimos 3 aos por casa unidad invertida. Pero no se debe al aumento de ventas si no todo lo contrario, al decremento de activos. Esto quiere decir que intentan ser ms eficientes con los activos que tienen como hace Mercadona que para los activos que tiene triplica en eficiencia a Eroski. 2008 VENTAS TOTAL ACTIVO INCREMENTO VENTAS INCREMENTO ACTIVO EN -4% -9% EN -7% -3% 2009 2010

8,125,716 7,606,656 7,377,959 7,000,158 6,745,865 6,198,491

La competencia MERCADONA cuenta con un ratio superior al de EROSKI. 2008 ROTACIN TOTAL DE ACTIVOS 3.50 3.24 3.17 2009 2010

Por una mayor cantidad de venta en los ltimos 3 aos, adems que estas ventas mantienen un crecimiento durante esos tres aos, mientras que EROSKI es todo lo contrario.

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2008 VENTAS TOTAL ACTIVO INCREMENTO VENTAS INCREMENTO ACTIVO EN EN

2009

2010

14,283,643.00 14,402,371.00 15,242,859.00 4,324,217.00 4,559,150.00 5,060,558.00

1%

6%

5%

10%

6.8.

Rotacin de existencias

Existencias es una de las partidas ms importantes del activo por lo que la importancia de la rotacin ser fundamental. El objetivo ser que el activo rote con mayor rapidez que el pasivo. Rotacin de existencias de EROSKI. 2008 ROTACIN DE EXISTENCIAS 7.81 2009 7.44 2010 7.79

Podemos observar que este ratio, es demasiado bajo y ms en el sector en el cual nos encontramos. Ya que quiere decir que esta rotando nicamente 7 veces sus existencias, o visto de otra manera, a solamente vaca 7 veces su almacn, lo cual se debe a sus bajas ventas en los ltimos aos, y esto lleva a tener un periodo medio mayor, con consecuencias en aumento de gastos. Al comparar con MERCADO, podemos observar que es preocupante el ratio de EROSKI. A continuacin presentamos los ratios de MERCADONA. 2008 ROTACIN DE EXISTENCIAS 21.29 2009 20.44 2010 20.73

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6.9.

Grado de apalancamiento

Este ratio nos sirve para poder analizar la composicin de la financiacin de la empresa, dado que no tiene el mismo coste la financiacin con recursos propios a la financiacin con fondos ajenos o entidades financieras. Grado de apalancamiento = En la siguiente tabla mostramos el ratio de apalancamiento de EROSKI. 2008 GRADO APALANCAMIENTO DE 4.64 5.08 5.13 2009 2010

Podemos observar que es muy elevado, adems de que aumenta ao tras ao. Lo que significa que ao tras ao EROSKI depende ms de recursos externos, y lo ms preocupante es que no est generando ganancia para pagar estos recursos ajenos. As que se podra decir que la empresa est perdiendo autonoma aos tras ao. Esto se debe a la inversin tan grande en CAPEX que realiz con la compra de Caprabo, y esta inversin tan grande en CAPEX no le est generando ingreso alguno, es por eso que tiene que financiarse con recursos ajenos para poder hacer frente a sus pagos. Ya que su periodo medio de maduracin se va convirtiendo poco a poco a positivo, lo que significa que la financiacin de sus proveedores va a siendo menor con el transcurso de los aos. 2008 FONDOS PROPIOS RECURSOS AJENOS ACRREDORES A LP ACEREDORES A CP 2009 2010

1,240,260 1,109,710 1,010,410 5,759,888 5,636,155 5,188,081 4,168,835 2,188,733 2,257,356 1,591,053 3,447,422 2,930,725

Tambin se puede observar la disminucin de los fondos propios debido a que arroja prdidas ao tras ao. Esto hace disminuir sus reservas.
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Presentamos el grado de apalancamiento de MERCADONA. 2008 GRADO APALANCAMIENTO DE 2.63 2.42 2.24 2009 2010

Podemos observar que es elevado, pero en comparacin a EROSKI esta un 50% por debajo aproximadamente, adems de que se va reduciendo con el transcurso de los aos, lo que nos muestra que est pagando sus deudas financieras, adems de que ao tras ao depende menos de ellas. Tambin se observa un incremento de los fondos propios.

6.10. Ratio de endeudamiento total Se centran en el pasivo del balance. Son muy importantes para analizar la situacin financiera de las empresas. Son utilizados para analizar la calidad y la cantidad de la deuda que una empresa tiene as como para ver si el beneficio obtenido es suficiente para hacer frente a esa carga financiera contradas por la empresa. Al igual que analiza la cantidad de recursos ajenos que financian las inversiones. Hablar de autonoma financieras, si los recursos ajenos son mayores no tendremos una autonoma financiera y viceversa. Ratio endeudamiento total= En el clculo de este ratio se puede observar que es inferior a uno, lo que significa que, la autonoma financiera de la empresa EROSKI es muy baja, ya que ao con ao depende ms de las financiaciones de entidades financieras.

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2008 RATIO ENDEUDAMIENTO DE 0.82

2009

2010

0.84

0.84

6.11. Ratio de devolucin de deuda Este ratio es interesante estudiarlo en el caso Eroski porque nos va a indicar cunto dinero genera la empresa por cada unidad de deuda que posee. Se calcula como:

Observemos los indicadores que se obtienen: 2008 RATIO DEUDA DEVOLUCIN -0.04 0.07 0.13 2009 2010

El primer ao ni siquiera es representativo porque no genera flujos de caja, pero a partir de 2009 comprobamos que gana 1 euro por cada 14 euros que invierte, mejorando esta cifra en 2010 necesitando solo 8 euros de deuda para generar 1. Comparar con Mercadona es irrisorio porque apenas est endeudada y genera una gran caja (anda en valores en torno a 25). Una vez ms los nmeros ponen en entredicho la estrategia financiera de la empresa. 6.12. Ratio de coste de la deuda Con el ratio siguiente se pretende calcular cul es el coste de la deuda en el que est incurriendo Eroski. Adems ser interesante ver si ese coste aument con la financiacin. Este ratio se calcula de la siguiente manera:

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El clculo de este ratio slo tiene sentido si se compara con el Euribor en ese ao porque la diferencia sobre ste ser el inters que estn cobrando las distintas entidades bancarias por el prstamo. Los resultados seran los siguientes:

Coste de la deuda Euribor Inters de deuda

2007 4,48% 4,10% 0,39%

2008 5,91% 4,32% 1,59%

2009 5,18% 2,27% 2,91%

2010 5,51% 1,23% 4,28%

En teora, y por lo explicado durante todo el trabajo, este tipo de empresas son generadoras de liquidez y no deberan tener problemas para pagar sus deudas. Quizs guiadas por esto, las entidades financieras que abrieron la lnea de crdito que hizo posible la compra de Caprabo, no consiguieron negociar un gran inters ante un pagador supuestamente fiable. Sin embargo de 2008 a 2009 ao de la refinanciacin del grueso de la deuda arriba mencionada, el coste de la deuda permanece sobre los cinco punto a pesar de que el eurbor haba cado en plena crisis econmica. Esto quiere decir, que los bancos penalizaron el riesgo que supona refinanciar dicha deuda a Eroski, que perdi mucho poder de negociacin.

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7. CONCLUSIONES.

La adquisicin de Caprabo S. A. por Eroski en 2007, fue

un hecho estratgico para aumentar

su cuota de mercado, pero no previ la crisis econmica que atraviesa el mercado o no previ

Esta crisis le supuso una cada de las ventas, que le gener unas ineficiencias consecuencia de un exceso de inmovilizado. Pero el mayor problema fue, que debido a esta cada en ventas y por lo tanto ingresos, no pudieron conseguir la liquidez necesaria para hacer frente a la deuda bancaria con la que realizaron la compra. A pesar de la bsqueda continua de desinversin en Capex, no consigue llevarla a cabo en la medida necesaria, deprecindose as sus activos. Todo ello acompaado de unos grandes costes de personal, con una cada en ventas que hacen que disminuya su margen bruto, (margen que se mantena elevado respecto a la competencia por tener precios superiores). A su vez, el inmovilizado le genera unos gastos de amortizacin elevados junto con el gran problema de coste financiero asociado a su deuda pendiente, dando lugar a resultados econmicos negativos en los ltimos tres ejercicios. Estas prdidas e imposibilidad de desinversin oblig a Eroski reestructurar su deuda a corto plazo para poder afrontarla en un largo plazo. Los recursos propios tambin se ven afectados, por falta de beneficios ya que sus ganancias acumuladas van disminuyendo, para poder financiar el dividendo a cuenta repartido en cada ejercicio a sus socios. Con ello se observa que Eroski no presenta ninguna ventaja competitiva a largo plazo, ya que no podra obtener una rentabilidad suficiente tal y como tiene estructurado actualmente su negocio, para saldar toda su deuda a largo plazo en tres o cuatro aos. Eroski para solucionar su actual situacin debera entre otra medias adoptar las siguientes siendo las que ms efecto podran causar; Debera continuar con su estrategia de desinversin inmobiliaria. Para ello proponemos que continue con su poltica de sale& leaseback, para mantener el negocio y disminuir su inmovilizado, por tanto sus amortizaciones , su deuda bancaria y su coste asociado.

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De igual manera proponemos que continue otorgando franquicias, ya que es un mtodo con el cual puede continuar abriendo nuevos establecimientos sin tener que aumentar su deuda para ello. Tambin debera disminuir sus precios para no perder cuota de mercado frente a Mercadona, su mayor competidor, sin embargo esto tiene que ir ligado a una mejora en la gestin de sus recursos para poder mantener el margen bruto. A largo plazo este incremento de cuota le supondr una disminucin en otros costes como pueda ser la publicidad creando economas de escala. Por ltimo creemos que si persiste en la idea de mantener Caprabo (venderla le permitira empezar de nuevo pero sera asumir su error con el correspondiente daos a su imagen) debera plantearse la opcin de hacer una ampliacin de capital. Estamos seguros que a sus socios trabajadores no les har ninguna gracia, pero creemos que es la nica forma de conseguir alguna maniobrabilidad para hacer frente a la agona que supone esa deuda refinanciada que consume todos sus flujos de caja.

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ANEJO 1.
BALANCE DE SITUACIN EROSKI, S. COOP. ACTIVO.
2007 ACTIVO Inmovilizado material Inversiones inmobiliarias Terrenos Construcciones Coste amortizacin Fondo de comercio y otros activos intangibles Inversiones contabilizadas aplicando el mtodo de la participacin Adquisiciones Variacin del perimetro de consolidacin Otros movimientos Participacin en prdidas Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Activos financieros Activos financieros disponibles para la venta Inversiones mantenidas hasta el vencimiento Prestamos y otras cuentas a cobrar Crditos a empresas del grupo y asociadas Fianzas y depsitos constituidos crditos por ventas de activos no corrientes Instrumentos financieros derivados Otros activos financieros Activos por impuestos diferidos Accionistas por desembolsos no exigidos TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES Existencias Comerciales Inmobiliarias Anticipo a proveedores Activos financieros Activos financieros disponibles para la venta Inversiones mantenidas hasta el vencimiento Prestamos y otras cuentas a cobrar Crditos a empresas del grupo y asociadas Fianzas y depsitos constituidos Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Clientes por ventas y prestacin de servicios Deudores con rappels Anticipos a proveedores Anticipos y crditos al personal Deudores con empresas del grupo y asociadas Deudores varios Administraciones pblicas deudoras Correciones valorativas por incobrabilidad Activos por impuestos sobre las ganancias corrientes Socios por desembolsos exigidos Efectivo y otros medios lquidos equivalentes Activos financieros mantenidos para la venta TOTAL ACTIVOS CORRIENTES TOTAL ACTIVO 2.499.936 124.663 34.385 113.411 -23.133 1.881.868 8.255 1.849 -3.028 -362 -2.392 1.500 133.017 66.602 5.338 5.195 16.750 37.873 2.627.260 213.164 70.505 169.031 -26.372 1.839.143 7.095 -4.203 13.112 -10.069 180.193 96.922 5.249 29.380 4.745 38.038 4.571 1.228 213.829 4.977 5.085.661 1.362.860 799.206 556.613 7.041 30.225 3.873 698 2.129 17.555 5.970 357.321 75.791 121.082 15.065 283 1.858 54.240 108.977 -19.975 4.676 3.245 156.170 1.914.497 7.000.158 2.219.823 228.864 84.339 166.987 -22.522 1.777.033 10.912 913 4.778 -1.685 -189 199.429 107.313 212 39.973 5.801 38.448 6.139 1.543 254.339 3.615 4.694.015 1.115.107 704.658 409.099 1.350 71.843 15.170 798 34.243 14.482 7.150 311.368 65.258 145.587 8.801 284 3.052 59.244 54.315 -25.173 3.483 3.525 307.262 239.262 2.051.850 6.745.865 1.947.596 253.328 84.399 166.987 -20.158 1.716.937 18.728 4.875 2.992 -51 211.589 93.617 212 28.043 3.690 39.096 37.750 7.563 1.618 262.526 2.558 4.413.262 955.399 696.666 257.101 1.632 106.511 9.114 239 43.043 44.648 9.467 297.653 66.483 128.326 14.144 250 1.679 88.607 26.759 -28.595 11.399 2.561 328.072 83.634 1.785.229 6.198.491 2008 2009 2010

1.447 149.879 4.104 4.803.222 1.160.082 763.066 390.404 6.612 102.883 20.540 36.608 18.333 22.567 4.835 486.992 73.868 140.015 30.795 248 103.481 80.414 72.576 -14.805 20.142 2.675 119.129 1.891.903 6.695.125

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ANEJO 2.
BALANCE DE SITUACIN EROSKI, S. COOP. PASIVO.
PATRIMONIO NETO 2007 Capital 402.882 Prima de emisin 3.808 Fondos capitalizados 287.646 Otros ingresos y gastos reconocidos en patrimonio neto 3.619 Ganancias acumuladas 655.257 Dividendo a cuenta entregado en el ejercicio -37.801 Patrimonio atribuido a tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante 1.315.411 Intereses minoritarios 106.431 TOTAL PATRIMONIO NETO 1.421.842 PASIVO Pasivos financieros 2.168.772 Subvenciones oficiales 2.035 Provisiones 35.384 Otros pasivos no corrientes 31.182 Pasivos por impuestos diferidos 82.144 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 2.319.517 Pasivos financieros 1.211.371 Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 1.735.355 Proveedores 1.165.658 Acreedores con empresas del grupo 362 Acreedores, prestacin de servicios 153.784 Anticipos de clientes 10.905 otras deudas 372.550 Contribucin para Educacin y Promocin Cooperativa 24.238 Provisiones por operaciones de trfico 7.858 Pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes 5.834 Provisiones 1.206 TOTAL PASIVO CORRIENTES 2.953.766 TOTAL PASIVO 5.273.283 TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 6.695.125 2008 431.534 3.808 281.243 6.196 475.154 -49.439 1.148.496 91.764 1.240.260 1.418.110 1.403 48.611 64.363 58.566 1.591.053 2.496.042 1.658.941 1.058.138 2.596 207.456 10.441 199.615 6.881 4.783 13.158 694 4.168.835 5.759.888 7.000.158 2009 469.182 3.808 257.608 6.036 314.207 -35.724 1.015.117 94.593 1.109.710 3.302.655 958 48.399 33.349 62.061 3.447.422 497.335 1.673.429 1.172.954 3.764 187.182 8.176 294.293 6.377 683 17.859 110 2.188.733 5.636.155 6.745.865 2010 485.232 3.808 257.608 -4.041 210.199 -32.158 920.648 89.762 1.010.410 2.809.295 909 37.942 33.438 49.141 2.930.725 592.445 1.652.844 1.199.709 4.237 208.848 5.179 229.750 5.001 120 11.860 207 2.257.356 5.188.081 6.198.491

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ANEJO 3.
CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS EROSKI, S. COOP. PASIVO.
PYG Ingresos ordinarios (VENTAS) Otros ingresos Consumos de materias primas y consumibles compras netas Variacin de existencias Dotacin del deterioro de valor de las existencias Trabajos efectuados por el grupo para activos no corrientes Gastos de personal Sueldos, salarios y asimilados Indemnizaciones Aportaciones a participaciones en ganancias e incentivos Cargas sociales e impuestos Aportaciones a otras prestaciones a largo plazo Gastos de Amortizacin Prdidas por deterioro de valor de activos no corrientes Otros gastos Dotacin al fondo de Educacin y Promocin Social Otros conceptos Beneficio antes de financieros e impuestos Ingresos financieros Gastos financieros Participacin en prdidas del ejercicio de las asociadas Beneficio/(prdida) antes de impuestos Ingresos por impuesto sobre las ganancias Beneficio/(prdida) del ejercicio 2007 6.834.063 332.785 -5.128.069 -5.290.242 162.173 2008 8.125.716 299.109 -6.103.017 -6.245.618 184.335 -41.754 9.403 -1.066.889 -805.404 -5.628 -724 -254.291 -842 -260.088 -26.714 -13.253 -903.667 -916.920 60.600 27.600 -231.223 -10.069 -153.092 55.784 -97.308 2009 7.606.656 288.102 -5.597.077 -5.473.351 -117.440 -6.286 130 -1.001.186 -751.227 -15.404 -24 -234.693 -162 -260.723 73.147 -4.749 -872.322 -877.071 85.684 26.132 -196.853 -189 -85.226 16.323 -68.903 2010 7.377.959 340.850 -5.459.011 -5.392.832 -70.095 3.916 -955.208 -706.692 -29.932 -381 -218.203 -238.760 -70.477 -4.466 -890.665 -895.131 100.222 22.362 -187.411 -51 -64.878 258 -64.620

-832.462 -627.478 -2.645 -1.206 -200.937 -196 -199.376 -3.197 -16.250 -684.203 -700.453 303.291 19.244 -151.505 -2.392 168.638 33.225 201.863

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ANEJO 4.
BALANCE DE SITUACIN MERCADONA. ACTIVO.
ACTIVO 2007 2008 2009 2010 A) ACTIVO NO CORRIENTE I. Inmovilizaciones inmateriales 1. Concesiones, patentes, marcas y similares 25174 39085 40287 45835 2. Derechos de traspaso 27551 4. Aplicaciones informticas 50097 25369 12277 8710 5. Otros Inmovilizados inmateriales 20942 16468 10318 5. Amortizaciones -36575 TOTAL INMOVILIZADO INTANGIBLE 66247 85396 69032 64863 II. Inmovilizaciones materiales 1. Terrenos y construcciones 1721635 1256607 1345217 1411945 2. Instalaciones tcnicas y maquinaria 1379135 968717 931567 844182 3. Otras instalaciones, utillaje y mobiliario 315958 4. Anticipos e inmovilizado material en curso 94699 72099 92730 115420 5. Otro inmovilizado 132950 6. Amortizaciones y provisiones (A PARTIR 2007 SE RESTA DIRECTAMENTE -1499514 DEL INMOVILIZADO POR ESO YA NO APARECE) TOTAL INMOVILIZADO MATERIAL 2144863 2297423 2369514 2371547 III.Inmovilizaciones financieras 1. Participaciones en empresas asociadas 309 -2. Cartera de valores a largo plazo 17886 25187 30069 25252 3. Otros crditos 6405 10156 10712 11840 4. Depsitos y finanzas a largo plazo 7480 5. Instrumentos de patrimonio 2400 27822 3092 6. Provisiones -477 TOTAL INMOVILIZADO FINANCIERO 31603 37743 68603 40184 IV. Activos por impuesto diferido 8260 11996 16529 V. Acciones propias y del grupo 6968 30000 TOTAL INMOVILIZADO 2249681 2428822 2519145 2523123 B) ACTIVO CORRIENTE I. Existencias 485022 531096 540868 560003 II. Deudores 60651 47256 68244 75837 III.Inversiones financieras temporales 80864 2316 1554 4817 IV. Tesorera 951459 1302348 1420899 1890226 V. Ajustes por periodificacin 10428 12379 8440 6552 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1588424 1895395 2040005 2537435 TOTAL ACTIVO 3.838.105 4.324.217 4.559.150 5.060.558

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ANEJO 5.
BALANCE DE SITUACIN MERCADONA. PASIVO
PASIVO A) PATRIMONIO NETO I. Capital suscrito II. Prima de emisin III.Reserva de revalorizacin 1. Reserva legal 2. Otras reservas 3. Reserva inversiones en Canarias V. Acciones en patrimonio propias VI. Resultado del ejercicio VII. Prdidas y ganancias VIII. Ajustes por cambios de valor IX. Subvenciones, donaciones y legados recibidos TOTAL PATRIMONIO NETO B) INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS C) PASIVO NO CORRIENTE I. Deudas con entidades de crdito II. Otros acreedores III. Pasivos por impuesto diferido IV. Provisiones a L.P. TOTAL PASIVO NO CORRIENTE D) PASIVO CORRIENTE I. Deudas con entidades de crdito II. Acreedores comerciales III. Otras deudas no comerciales 1. Proveedores empresas del grupo 2. Administraciones pblicas 3. Otras deudas 4. Remuneraciones pendientes de pago 5. Pasivos por impuesto corriente TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO

15921 1736 20611 3184 885543 86998

15921 1736 3184 1305071 -6968 320464

15921 1736 3184 1598824 -6968 270268 974 1102 1885041

15921 1736 3184 1842128 -6968 397933 464 843 2255241

336200 1706 1641114

1350193 -15089 8881 15254 39224 2149 1.845.610

12893 10559 1144 22891 47487 2238 1.955.349

10303 11395 91075 15099 127872 2426 1.949.407 5.862 164.954 262.025 161.563 2546237 4559150

7967 11970 157491 23446 200874 2371 1.893.403 67.458 180.544 265.041 168.006 27.620 2604443 5060558

151.908 317.663 131.358 2448688 3838105

138.025 336.017 151.362 52.625 2635616 4324217

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ANEJO 6.
CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS MERCADONA.
PYG Importe Neto de la Cifra de Negocios Otros Ingresos de la explotacion a) Ingresos accesorios y otros de gestin corriente b) Subvenciones Consumo mercaderias MARGEN BRUTO Otros gastos de explotacin a) Servicios exteriores b) Tributos c) Otros gastos de gestin corriente Gastos de personal RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIN Dotaciones para amortizaciones de inmovilizado Variacin de las provisiones de trfico RESULTADO NETO DE LA EXPLOTACION (BAIT) Intereses e ingresos asimilados Gastos financieros y gastos asimilados Deterioro y resultado por enajenacion RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (BAT) 11.Impuesto sobre Sociedades RESULTADO DEL EJERCICIO 2007 12984925 23085 17710 5375 -9749297 3258713 -821736 -799840 -17218 -4678 -1587424 849553 -390390 128 459291 38594 -26380 135 471640 -135440 336200 2008 14283643 25043 19398 5645 -10816816 3491870 -908627 -885821 -19551 3255 -1747386 835857 -387614 429543 51659 -28902 -8256 444044 -123580 320464 2009 14402371 26196 19840 6356 -10955258 3473309 -941364 -913942 -20785 6637 -1808030 723915 -348609 369640 22446 -25269 -6285 360532 -90264 270268 2010 15242859 27287 20130 7157 -11411277 3858869 -1013107 -985431 -21723 5953 -1876569 969193 -406328 560147 40593 -23192 -14000 563548 -165615 397933

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