Materia: Seminario de Estrategia Empresarial

Docente: Dr. Lorenzo Manzanilla Lòpez de Llergo

EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

Todos los administradores, sin importar el tipo de empresa, tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas
de su elemento externo. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus
operaciones.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en
factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Así como estar atentos a los potenciales avances
importantes, situaciones competitivas y las proyecciones de los posibles resultados de utilidades futuras.
En la figura 3.1 esquema general del análisis estratégico de la situación de la compañía ante la elección de una estrategia.

3.1. Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una empresa

La clave está en pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo inmediato para lo cual se utilizan herramientas,
conceptos y técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características de la industria como son: intensidad de la
competencia, los impulsores del cambio, las posiciones de mercado, las estrategias de las compañías rivales, las claves para el
éxito competitivo y la futura perspectiva de utilidades.
En la figura 3.2 componentes del macro ambiente de una empresa.

Aarón Jaime Chávez Méndez

aaronj@comunidad.unam.mx
5545473669
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Docente: Dr. Lorenzo Manzanilla Lòpez de Llergo

3.2. Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa

El análisis del macro ambiente se lo desarrolla bajo 7 preguntas, las mismas que dan al gerente el conocimiento necesario para
idear estrategias que se ajusten a la situación externa de la empresa:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de
la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién
no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

3.3. Pregunta 1: ¿ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

Identificar las características económicas predominantes de la industria y formarse una idea clara del panorama industrial es una
función importante en la determinación del potencial de la industria.
Cada industria difiere de otra en relación con factores como: tamaño del mercado, tasa de crecimiento, alcance geográfico, etapa
del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los vendedores, capacidad de la industria y otras condiciones que describen
el equilibrio de la oferta y la demanda y las oportunidades de crecimiento.

3.4. Pregunta 2: ¿qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y
qué intensidad tiene cada una?
El modelo de competencias de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta más poderosa para diagnosticar de manera sistemática
las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Permite analizar
cualquier industria en términos de rentabilidad.
Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean
una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:
1. (F1) Poder de negociación de los clientes.
2. (F2) Poder de negociación de los proveedores.
3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
5. (F5) Rivalidad entre los competidores.
En la figura 3.3 modelo de competencia de cinco fuerzas: una herramienta analítica clave.

Aarón Jaime Chávez Méndez

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Es importante aplicar armas competitivas que puedan esgrimirse ante los rivales. La tabla 3.2 ofrece
“armas” más comunes para competir contra los rivales”

La intensidad de la rivalidad varía de empresa a empresa, y depende de factores como: proveedores, sustitutos, compradores y
empresas de nueva participación. La figura 3.4 explica cada uno de estos factores.

Aarón Jaime Chávez Méndez

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3.5. Pregunta 3: ¿qué factores promueven en el cambio en la industria y qué efectos tendrán?
Aprender cómo diagnosticar los factores que moldean la dinámica de una industria y a pronosticar sus efectos en la rentabilidad
futura de la industria es crucial para todas las empresas.
El análisis del ambiente para detectar cambios permitirá que los administradores anticipen cambios en la rentabilidad esperada de
la industria y ajusten conforme a ello la estrategia de la compañía.
El análisis de la dinámica de la industria implica determinar cómo afectan los impulsores del cambio a la industria y sus
condiciones competitivas. El análisis estratégico de la dinámica de la industria abarca tres pasos:
1) Identificar los impulsores del cambio
2) Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para hacer la industria más o menos atractiva;
3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado.

3.6 . Pregunta 4: ¿cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quién tiene una posición sólida y quién no?
Una técnica para revelar la posición competitiva de los rivales en el mercado es la ubicación de grupos estratégicos, la misma que
ayuda a comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por separado o por grupo.
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos se describe en:
1. Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria.
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables ejemplo (precio/calidad).
3. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico con tamaños proporcionales a las dimensiones de la participación de cada
grupo en las ventas totales de la industria.

Aarón Jaime Chávez Méndez

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3.7. Pregunta 5: ¿qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
Cómo dice un refrán: “Es mejor saber más de los competidores que lo que ellos saben de nuestra empresa”. Tener información
confiable sobre los rivales ayuda a la compañía a saber que clase se estrategia debe aplicar para defenderse de las estrategias que
aplican éstos y si los movimientos son una anticipación de algunas estrategias ofensivas que vendrán luego o la oportunidad que
pueden proporcionar los errores o fallas de los competidores.

Para anticiparse a los movimientos de los rivales, los autores del texto básico recomiendan hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados?
• ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena estrategia?
• ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles parecen destinados a perder terreno?
• ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes?
• ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado?
• ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos o emprendan grandes movimientos para incrementar sus
ventas y participación de mercado en una región geográfica particular?
• ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en nuevos segmentos de productos en que
no tienen presencia actualmente?
• ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden buscar una adquisición y tienen los recursos
financieros para hacerlo?

3.8. Pregunta 6: ¿cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
Los factores principales de éxito (FPE) representan los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, las
capacidades competitivas y los resultados que representan el éxito o el fracaso competitivo.
Los FPE, son todos los atributos que generan altos rendimientos, ventaja competitiva, sustentabilidad en el largo plazo. Se debe
crear la estrategia en función de estos factores.
Los FPE, están relacionados con:
• Tecnología
• Fabricación
• Distribución
• Marketing
• Habilidades y capacidades

3.9. Pregunta 7: ¿ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?

Si las perspectivas de la generación de utilidades de la industria son superiores al promedio, se dirá que la industria es atractiva.
Consideran cinco factores para evaluar el ambiente competitivo con el fin de emplear estrategias tanto defensivas como
sustentables para la empresa.

• Potencial de crecimiento de la industria.

• Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio.
• Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de
crecimiento de la industria y de la competencia parecen evolucionar hacia un crecimiento más fuerte o más débil).
• Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales (más capaz de resistir las fuerzas competitivas negativas), y
si es probable que cambie en el curso de las interacciones competitivas.
• Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria.

Aarón Jaime Chávez Méndez

aaronj@comunidad.unam.mx
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