EL METODO GERENCIAL DE W.E.

DEMING

Contenido: CAPITULO 1 CAPITULO % CAPITULO ) CAPITULO / CAPITULO 1 CAPITULO 3 W. Edwards Deming. Rese a !iogr"#i$a. Los $&atro d'as Deming: Comien(a &n seminario. Introd&$$i*n a +os $ator$e ,&ntos- a +as siete en#ermedades morta+es . a a+g&nos o!st"$&+os. La ,ar"!o+a de +as !o+itas ro0as. EL M2TODO GERENCIAL DEMING COMO 4ACER 5UNCIONAR EL M2TODO DEMING

6666666666666666666666666666666666666666666 CAPITULO 1 W. Edwards Deming. Rese a !iogr"#i$a. W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci en un homestead de W!oming durante en la "#oca $ue la irrigaci n estaba amena%ando al &iejo oeste ! el trans#orte se hacia #or carretas tiradas #or caballos. A #rinci#ios de siglo se mudo con su 'amilia de (iou) Cit!* a Cod! W!oming. +osteriormente se trasladaron a la ciudad de +owel* en la cual se instalaron en un terreno de 1, hect-reas ! en una cho%a de cart n al$uitranado* acondiciono la biblioteca de su #adre ! el #iano de su madre. El #adre se dedicaba al culti&o mientras $ue su madre a dar clases de m.sica. /os #rimeros a0os en +owel 'ueron mu! di'1ciles #ara la 'amilia #ero W. Deming con su negocio es#eciali%ado en la &enta de seguros* bienes ra1ces ! ser&icios jur1dicos #udieron salir adelante2 /o mas di'1cil eran la incomodidad con $ue &i&1an !a $ue no hab1a electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 34 centa&os haciendo mandados en un hotel* llego a ganar 10 d lares al mes #or encender los 'aroles $ue alumbran la calle. Con el tiem#o la situaci n de la 'amilia 'ue mejorando. En 1915 W. Deming reali%a un &iaje a Caramie #ara em#e%ar sus estudios en la uni&ersidad de W!oming* en la ciudad encontr trabajo de conserje* #aleo nie&e * trabajo en una 'uente de sodas* toco el 'laut1n en el coro de la uni&ersidad. En el a0o de 1931 se grad.o #ero decide $uedarse un a0o m-s #ara estudiar matem-ticas ! '1sica. Un a0o m-s tarde ense0o

'1sica en una mina de Colorado* as1 obtu&o una maestr1a en matem-ticas ! en '1sica. Estando all1 cortejo a una maestra llamada Agnes 6ell con la $ue se caso en 1937 ! ado#taron un hijo Danoth!. En 1934 un #ro'esor lo anima #ara $ue siga estudiando en 8ale recibiendo su +.h. en '1sica. En el &erano trabaja en la #lanta 9awthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 4,000 #ersonas 'abricaban tel"'onos en un ambiente de e)#lotaci n ! mala remuneraci n. Algunas de sus ideas de la administraci n surgieron de su e)#eriencia en 9awthorne* donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo $ue #roduc1an. El ma!or inter"s $ue tenia Deming era l de estudiar el nitr geno ! de anali%ar sus e'ectos en las cosechas. En 1944 recha%o o'ertas #ara trabajar en la industria #ri&ada. (u es#osa Aggnes muere en 1970. Dos a0os m-s tarde se casa con /ola (hu#e una matemetica con la cual tu&o dos hijas Diana $ue nace en 1974 ! /inda ella nace en 1943. Cuando Deming trabaja en el de#artamento de agricultura conoce a Walter A. (hewhart e)#erto en estad1stica ! trabajaba con 6ell tele'hone laboratories de :ue&a 8or;. Desarrolo t"cnicas #ara lle&ar #rocesos industriales a lo $ue el llamaba <control estad1stico<. El Dr. Deming 'ue reclutado #or el comando su#remo de las 'uer%as aliadas #ara reali%ar un censo ja#on"s de 19141. El #a1s estaba mu! da0ado* cuando Deming llego la ocu#aci n lle&aba dos a0os ! hab1a #ocos indicios de recu#eraci n '1sica. Deming trato de 'amiliari%arse con la su cultura. En 194, escribi $ue sus m"todos de estudio se con&ertir1an en ja#oneses. El Dr. Deming no conoc1a al gru#o de uni n de cient1'icos e ingenieros ja#oneses =UC>?@ el cual se hab1a organi%ado #ara la reconstrucci n del #a1s* la situaci n en ?a# n era gra&e !a $ue no #od1a #roducir la su'iciente comida #ara alimentar a la gente. Era e&idente $ue se tenia $ue e)#ortar bienes a 'in de tener dinero #ara com#rar alimentos. +ero #or la causa de la guerra en ?a# n no solo #redio mercado sino $ue la #roducci n industrial era mu! mala #or $ue le hab1a dado al ?a# n lo $ue el doctor Deming llamaba <#atrimonio negati&o<. /os miembros de la UC>? estaban 'ascinados con las teor1as de (hewhart* ! tambi"n con el Dr. Deming estaban 'ascinados #or sus conocimientos ! su cordialidad ! #ensaron $ue $ui%- les a!udar1a en sus es'uer%os de recu#eraci n. En Aar%o de 1940* el director ejecuti&o de la UC>?* Benichi Bo!anagi* le escribi al Dr. Deming $ue les diera a los in&estigadores* gerentes de #roducci n e ingenieros* una serie de con'erencia sobre m"todos de control de calidad. /a res#uesta del Dr. Deming 'ue si ! llego a Co;io el 1, de ?unio de 1940. /a situaci n de ?a# n hab1a mejorado. El 19 de junio ante un gru#o de 400 #ersonas reali%a la #rimera de doce serie de con'erencias. El Dr. Deming estaba #reocu#ado #or su e)#eriencia en los estados unidos don de el control estad1stico de calidad hab1a 'lorecido en un tiem#o tan bre&e. El Dr. Deming animaba a los ja#oneses a #roducir con calidad* siguiendo el m"todo de reali%ar una in&estigaci n ! mirar a 'utura #ara #roducir bienes $ue tu&ieran mercado durante mucho tiem#o. En Agosto de ese a0o la c-mara de comercio de Co;io in&ito al Dr.

Deming #ara $ue se dirigiera a otros 40 industriales ! les hablara de sus m"todos ! 44 m-s en 9a;one. Al 'inali%ar el &erano* hab1a llegado a le gerencia de la ma!or1a de las com#a01as grandes* adem-s de ense0arles t"cnicas estad1sticas a miles de t"cnicos. +ara mostrar su a#recio los ja#oneses establecieron en 1941 el #remio Deming* una medalla de #lata $ue lle&aba grabado el #er'il de Dr. Deming* el cual se otorgaba en dos categor1as* a un indi&iduo #or sus conocimientos en teor1a estad1stica ! a com#a01as #or logros obtenidos en la a#licaci n estad1stica. En 1941 regresa a ?a# n a dictar m-s cursos ! asistir a las ceremonias* tambi"n recorri una 'abrica de c-maras 'otogr-'icas ! obser&o un tanto #ro'"ticamente ! sim#lemente con un mejor control de calidad. /os ja#oneses estaban mu! agradecidos con el Dr. Deming !a $ue el les brindaba su calurosa cordialidad a todos los ja#oneses $ue conoc1a e intercambiaba 'rancas o#iniones con todo el mundo. (u noble #ersonalidad im#resiono #ro'undamente a todos los $ue a#rendieron de el ! $ue llegaron a conocerlo. /a sinceridad ! el entusiasmo con $ue se dedic a sus cursos siguen &i&os ! &i&ir-n #ara siem#re en la memoria de todos. +ara 19D0 treinta a0os des#u"s de ense0arles sus m"todos a los ja#oneses* el Dr. Deming 'ue descubierto en los Estados Unidos* ! lo lan%aron a la 'ama* la #ersona $ue descubri al Dr. Deming 'ue una #roductora de tele&isi n Clare Craw'ordEAason. En 19D3 #ublico un libro #ara usarlo en sus cursos de calidad* #roducti&idad ! #osici n com#etiti&a* un libro grueso* encuadernado en r.stica #ublicado #or el Centro de Estudios A&an%ados de >ngenier1a de Aassachusetts. CAPITULO % Los $&atro d'as Deming: Comien(a &n seminario. El Dr. Deming inicia su seminario aus#iciado #or la Frowth O##ortunit! Alliance de Freater /awrence de la ciudad de (#ring'ield* Aassachusetts. >nclu!endo em#resas de alta ! baja tecnolog1a algunas 'irmas eran conocidasG mucha gente #ro&en1a de los de#artamentos designados con el nombre de <aseguramiento de calidad< ! control de calidad. Cambi"n se hallaban ingenieros* su#er&isores de #lanta ! gerentes* ellos han &enido #or$ue sus em#resas $uer1an res#uestas ! estar seguras de lo $ue #od1an es#erar de un hombre al $ue no conoc1an* #ero del cual hab1an o1do hablar. En este seminario* se iba a rega0ar a todos los gerentes !a $ue los conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos* estaban mal orientados ! carec1an de una &isi n. En su #rimer d1a el Dr. Deming hi%o una #resentaci n de su 'iloso'1a $ue re&oluciono al ?a# n. El cora% n de esa 'iloso'1a eran sus catorce #untos ! las siete en'ermedades mortales.

+or la tarde del segundo d1a Deming conducir1a un e)#erimento de bolitas $ue ilustraban la im#ortancia de los trabajadores #ara cambiar el sistema en el cual trabajaban. Fran #arte del tercero ! cuarto d1a se dedicar1a a dar ejem#los de la 'orma en $ue se #ueden em#lear los m"todos estad1sticos como base #ara tomar o no medidas seg.n sea el caso. El Dr. Deming cre1a $ue la gerencia norteamericana $ue hab1a re$uer1a una re'orma. En su discurso de bien&enida les dice $ue ellos llegaran a a#render como cambiar. /es dice no so! economista. (o! un e)#erto en estad1stica* mi trabajo es a&eriguar las 'uentes de mejoras* las 'uentes de #roblemas* de esa manera com#render-n $ue el cambio es absolutamente necesario. A medida $ue se mejore la calidad* los costos bajaran. Este es una de las #rinci#ales lecciones $ue a#rendieron los ja#oneses ! $ue la gerencia norteamericana ni si$uiera conoce* ni le im#orta. En cambio est-n m-s interesados en 'inan%as* en la contabilidad creati&a* #ero est-n ignorando los as#ectos esenciales del mejoramiento. Una continua reducci n de errores* un continuo mejoramiento de la calidad* signi'ica costos cada &e% m-s bajos* menos re#roceso en la 'abricaci n* menos des#erdicio de materiales* de tiem#o de e$ui#os* de herramientas* de es'uer%o humano. Cienen $ue saber #oner en el mercado ! tiene $ue saber como &enderlo. Aantengan la com#a01a en el negocio* #ro#orcionen m-s ! m-s em#leos. Cambi"n toco el tema del desem#leo ! dec1a $ue el desem#leo no es ine&itable* es creado #or el hombre* #or la gerencia. En ?a# n cuando alg.n negocio decrece* la gerencia e&ita el recorte del #ersonal. <Constancia de #ro# sito<. En este #unto se debe mantener el negocio* hacer cuanto sea necesario #ara lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios indi&idual ! el estilo de gerencia americano lo crea* no #uede haber un trabajo en e$ui#o. /a reacci n en cadena la a#rendi la alta gerencia del ?a# n en julio de 1940. (e #uede hablar de calidadG #ero si no se sabe $ue hacer al res#ecto* es una #alabra &ac1a. Fran #arte de lo $ue a#rendieron en el seminario ten1a $ue &er con $ue est- mal en lo $ue al #arecer son estu#endas ideas* #ero $ue #roducen el e'ecto totalmente o#uesto al $ue se #retend1a lograr. +ara $ue se mejore la calidad se tiene $ue anali%ar los materiales $ue entran ! $ue son los materiales $ue entran en todo a$uello con los $ue se trabajan. Cambi"n es elemental mejorar los materiales ! nunca dejar de mejorarlos* esto $uiere decir $ue se tiene $ue trabajar con los #ro&eedores. (e ten1a $ue e)igir calidad !a $ue si no se hace no se tendr-n los resultados deseados. Calidad tiene signi'icado solo en la 'unci n del cliente* de sus necesidades* del 'in #ara el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming dice $ue todos los materiales entran el di'erentes #untos de la l1nea de #roducci n. Es necesario mejorar continuamente lo $ue entra.

CAPITULO ) Introd&$$i*n a +os $ator$e ,&ntos- a +as siete en#ermedades morta+es . a a+g&nos o!st"$&+os. /os #untos* las en'ermedades ! los obst-culos constitu!en una receta com#rensi&a #ara el cambio. Elaborar su #ro#ia ada#taci n* $ue sea adecuada #ara su cultura cor#orati&a. El Dr. Deming dice $ue lo $ue la gerencia #uede lograr a#licando los catorce #untos <es descomunal en com#araci n con lo $ue se obtiene con otro modo<. LO7 CATORCE PUNTO7 1. (er constante en el #ro# sito de mejorar los #roductos ! los ser&icio. El Dr. Deming sugiere una nue&a de'inici n radical del #a#el $ue desem#e0a una com#a01a. En &e% de hacer dinero* debe #ermanecer en el negocio ! #ro#orcionar em#leo #or medio de la inno&aci n* la in&estigaci n* el constante mejoramiento ! el mantenimiento. Ado#tar la nue&a 'iloso'1a. /os norteamericanos son demasiado tolerantes 'rente a un trabajo de'iciente ! a un ser&icio hosco. :o de#ender m-s de la ins#ecci n masi&a. /as 'irmas norteamericanas ins#eccionan un #roducto de manera caracter1stica cuando sale de la l1nea de #roducci n o en eta#as im#ortantes. /os #roductos de'ectuosos* o bien se desechan* o bien re#rocesanG tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. Acabar con la #r-ctica de adjudicar contratos de com#ra bas-ndose e)clusi&amente en el #recio. /os de#artamentos de com#ras tiene la costumbre de actuar sobre los #edidos en busca del #ro&eedor $ue o're%ca el #recio m-s bajo. Con 'recuencia* esto conduce a suministros de baja calidad. Aejorar continuamente ! #or siem#re el sistema de #roducci n ! de ser&icio. El mejoramiento no se logra de buenas a #rimeras. /a gerencia est- obligada a buscar continuamente maneras de reducir el des#erdicio ! de mejorar la calidad. >nstituir la ca#acitaci n en el trabajo. Con mucha 'recuencia los trabajadores han a#rendido sus labores de otro trabajador $ue nunca 'ue entrenado a#ro#iadamente . (e &en obligados a seguir instrucciones im#osibles de entender. :o #ueden desem#e0ar su trabajo #or$ue nadie les dice como hacerlo. >nstituir el lidera%go. El trabajo de un su#er&isor no es decirle a la gente $u" hacer o castigarla* si no orientarla. Orientar es a!udarle a la gente a hacer mejor el trabajo ! conocer #or medio de m"todos objeti&os $ui"n re$uiere a!uda indi&idual. Desterrar el temor. Auchos em#leados temen hacer #reguntas o asumir una #osici n* aun ciando no entiendan en $ue consiste el trabajo o $ue esta bien o mal.

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Derribar las barreras $ue ha!a entre -reas de sta''. Con 'recuencia* las -reas de sta'' de#artamentos* secciones est-n com#itiendo entre s1 o tienen metas $ue chocan entre s1.

10. Eliminar los slogans* las e)hortaciones ! las metas #ara la 'uer%a laboral. Estos nunca les sir&ieron a nadie #ara hacer un buen trabajo. 11. Eliminar las cuotas num"ricas. /as cuotas solo toman en cuenta los n.meros* no la calidad o los m"todos. +or lo general constitu!en una garant1a de ine'iciencia ! de altos costos. 13. Derribar las barreras $ue im#iden el sentimiento de orgullo $ue #roduce un trabajo bien hecho. /a gente esta ansiosa #or hacer un buen trabajo ! se siente angustiada cuando no #uede hacerlo. 17. Establecer un &igoroso #rograma de educaci n ! de reentrenamiento. Canto la gerencia como la 'uer%a laboral tendr-n $ue ser entrenadas en el em#leo de los nue&os m"todos. 14. Comar medidas #ara lograr la trans'ormaci n. (e re$uerir- un e$ui#o de altos ejecuti&os con un #lan de acci n #ara lle&ar a cabo la misi n $ue busca la calidad. /os trabajadores no est-n en condiciones de hacerlo #or su #ro#ia cuenta. LA7 7IETE EN5ERMEDADE7 MORTALE7 1. Halta de constancia de #ro# sito. Una com#a01a $ue carece de constancia en la b.s$ueda de su #ro# sito no cuenta con #lanes a largo #la%o #ara #ermanecer en el negocio. In'asis en la utilidades a corto #la%o. Jelar #or aumentar los di&idendos trimestrales soca&a la calidad ! la #roducti&idad. E&aluaci n del desem#e0o* clasi'icaci n seg.n el m"rito o an-lisis anual del desem#e0o. /os e'ectos de estas #r-cticas son de&astadores se destru!e el trabajo en e$ui#o* se 'omenta la ri&alidad. /a mo&ilidad de la gerencia. /os gerentes $ue cambian de un #uesto a otro nunca entienden a las com#a01as #ara las cuales trabajan ! nunca est-n ah1 el tiem#o su'iciente #ara lle&ar a cabo los cambios a largo #la%o $ue son necesarios #ara garanti%ar la calidad ! la #roducti&idad. Aanejar una com#a01a bas-ndose .nicamente en ci'ras &isibles. /as ci'ras m-s im#ortantes son desconocidas e im#osible de conocer. Costos m"dicos e)cesi&os. Costos e)cesi&os de garant1a 'omentados #or abogados $ue trabajan sobre una base de honorarios en caso de im#re&istos.

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CAPITULO / La ,ar"!o+a de +as !o+itas ro0as. El segundo d1a #or la tarde* el Dr. Deming reali%a alegremente sus audiencias* el e)#erimento $ue considera est.#ido les #romete $ue jamas lo ol&idaran. E)hibe las herramientas #ara el e)#erimento2 una caja de #l-stico con bolitas rojas ! bolitas blancas de madera del tama0o de una ar&ejaG una #elota con 40 agujeros del tama0o de una bolita dis#uestos en cinco hileras de die% agujerosG ! otra caja tambi"n de #l-stico* lo su'icientemente grande como #ara $ue $ue#a en ella la #elota. El e)#erimento de las bolitas ilustra de manera #ro'unda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar est-ndares $ue est-n 'uera de su control2 asimismo sugiere la 'orma en $ue se #uede a#licar la estad1stica #ara buscar las -reas de #roblemas. Con este ejem#lo la audiencia com#rende el mensaje b-sico del e)#erimento $ue a #esar de tener herramientasG tareas ! talentos id"nticos* la #roducci n &ar1a ine&itablemente. El Dr. Deming sugiere $ue los gerentes suelen cul#ar a los trabajadores de resultados $ue est-n 'uera del control de ellos. Adem-s* sea cual sea el n.mero de trabajadores* unos siem#re estar-n #or debajo del #romedio* ! otros estar-n #or encima. Un sistema de causas comunes o constantes signi'ica estabilidad en el sentido de $ue se #ueden estimar los limites de &ariaci n hacia el 'uturo. Un #ronostico nacional es el $ue se #uede describir* es el $ue se #uede e)#licar. +odemos #ronosticar en 'orma racional* $ue si tu&i"ramos otros cuatro d1as de trabajo* los resultados estar1an dentro de estos limites. Como sucede en toda #ar-bola* e)iste una moraleja. /a #ar-bola de las bolitas tiene &arias moralejas2 1. 3. 7. /a &ariaci n 'orma #arte de todo #roceso. /a #lani'icaci n re$uiere un #ronostico a cerca de como habr-n de desem#e0arse las cosas ! las #ersonas. /os trabajadores laboran dentro de un sistema $ue #or mucho $ue se es'uercen est'uera de su control.

CAPITULO 1 EL M2TODO GERENCIAL DEMING P&nto &no: Crear $onstan$ia en e+ ,ro,*sito de me0orar e+ ,rod&$to . e+ ser8i$io. /a gerencia tiene dos clases de #roblemas* dice el Dr. Deming2 los de ho! ! los de ma0ana* su#uesto caso $ue e)ista un #roblema ma0ana #ara la com#a01a $ue es#era continuar en el negocio. los #roblemas de ho! tienen $ue &er con las necesidades inmediatas de la

com#a01a2 como mantener la calidad* como igualar la #roducci n con las &entasG el #resu#uestoG el em#leoG las utilidadesG el ser&icioG las relaciones #ublicas. El Dr. Deming dice $ue ninguna com#a01a $ue care%ca de un #lan #ara el 'uturo* #odrcontinuar en el negocio. /os em#leados $ue trabajan #ara una com#a01a $ue esta in&irtiendo #ara el 'uturo* se sienten m-s seguros ! est-n menos deseosos de buscar otro em#leo. +ensar $ue tiene una declaraci n de constancia en el #ro# sito* recomienda alas com#a01as $ue #iensen detenidamente en el 'uturo ! $ue desarrollen un #lan ! m"todos #ara continuar en el negocio. Constancia en el #ro# sito signi'ica 1@ inno&aci nG 3@ in&estigaci n e instrucci nG 7@ mejoramiento continuo del #roducto ! del ser&icioG 4@ mantenimiento de los e$ui#os ! nue&as a!udas #ara la #roducci n. >nno&aci n2 Consiste en la introducci n de alg.n #roducto* #or el solo hecho de tener algo nue&o $ue &ender* debe tener alg.n bene'icio. Codo #lan debe res#onder a las siguientes #reguntas satis'actoriamente. KLu" materiales se re$uerir-nM KA $u" costoM KCu-l ser- el m"todo de #roducci nM KLu" gente nue&a deber- contratarseM KLu" cambios ser-n necesarios en el e$ui#oM KLu" nue&as habilidades se re$uerir-n* ! #ara cu-nta genteM KC mo ser-n entrenados en estas nue&as ca#acidades los em#leados actualesM KC mo ser-n ca#acitados los su#er&isoresM KCu-l serel costo de #roducci nM KCu-l ser- el costo de mercadeoM KCu-les ser-n el costo ! el m"todo de ser&icioM KComo sabr- la com#a01a si el cliente esta satis'echoM >n&ertir recursos en in&estigaci n ! en instrucci n2 Con el 'in de #re#ararse a 'uturo* una com#a01a debe in&ertir ho!. :o #uede haber inno&aci n sin in&estigaci n* ! no #uede haber in&estigaci n sin em#leados a#ro#iadamente instruidos. Continuo mejoramiento del #roducto ! del ser&icio2 Esta obligaci n con el consumidor nunca termina. (e #ueden obtener grandes bene'icios mediante un continuo #roceso de mejoramiento del dise0o ! del desem#e0o de #roductos !a e)istentes. Es #osible* ! realmente '-cil* $ue una organi%aci n entre en decadencia si err neamente se dedica a 'abricar un #roducto $ue debiera 'abricar* aun$ue todos los elementos de la com#a01a se desem#e0en con dedicaci n ! em#leen los m"todos estad1sticos ! todas las dem-s a!udas $ue #uedan estimular la e'iciencia. >n&ertir en el mantenimiento de los e$ui#os* muebles e instalaciones* ! en nue&as a!udas #ara la #roducci n tanto en la o'icina como en la #lanta2

Ob&iamente una com#a01a no #uede mejorar su #roducto con e$ui#os $ue no 'uncionan bien ni #ueden lan%ar un nue&o #roducto usando ma$uinaria obsoleta. Es necesario in&ertir en estas -reas. P&nto dos: Ado,tar +a n&e8a #i+oso#'a. /a calidad debe con&ertirse en la nue&a religi n. 9a! nue&os est-ndares. 8a no #odemos darnos el lujo de &i&ir con errores* de'ectos* mala calidad* malos materiales* manejando da0os* trabajadores temerosos e ignorantes* entrenamiento de'iciente o nulo* cambios continuos de un em#leo a otro #or #arte de los ejecuti&os ! un ser&icio desatento ! hosco. /as em#resas rara &e% a#renden de la insatis'acci n de sus clientes. /os clientes dice el Dr. Deming* no se $uejan* sim#lemente cambian de #ro&eedor. (eria mejor tener clientes $ue elogien el #roducto. P&nto tres: No de,ender m"s de +a ins,e$$i*n masi8a. /a ins#ecci n $ue se hi%o con el animo de descubrir los #roductos malos ! botarlos es demasiado tard1a* ine'ica% ! costosa mani'iesta el Dr. Deming. /a calidad no se #roduce #or la ins#ecci n sino #or el mejoramiento del #roceso. Como cuesti n #r-ctica* siem#re ser- necesario ejercer cierto grado de ins#ecci n* aun$ue sea #ara a&eriguar lo $ue se esta haciendo* indica el Dr. Deming. En algunos casos* #odr1a ser necesaria una ins#ecci n de ciento #or ciento* #or ra%ones de seguridad. /a ins#ecci n debe de lle&arse acabo de manera #ro'esional* no #or m"todos su#er'iciales* el objeti&o de todo com#a01a de ser abolir la calidad #or ins#ecci n. /a ins#ecci n no debe dejarse #ara el #roducto 'inal* cuando resulta di'1cil determinar en $ue #arte del #roceso se #rodujo un de'ecto. P&nto $&atro: A$a!ar $on +a ,ra$ti$a de ad0&di$ar $ontratos de $om,ra !as"ndose e9$+&si8amente en e+ ,re$io. Ciene tres serias des&entajas2 /a #rimera es $ue * casi in&ariablemente* conduce a una #roli'eraci n de #ro&eedores. /a segunda es $ue ello hace $ue los com#radores salten de #ro&eedor en #ro&eedor. 8 la tercera* $ue se #roduce una de#endencia de las es#eci'icaciones* las cuales se con&ierten en barreras $ue im#iden el mejoramiento continuo. /a mejor 'orma de ser&irle un com#rador a su com#a01a es desarrollando una relaci n a largo #la%o de lealtad ! con'ian%a con un solo #ro&eedor* en colaboraci n con el de#artamento de ingenier1a ! de otros de#artamentos* #ara reducir los costos ! mejorar la calidad. Crabajar con un solo #ro&eedor demanda tanto talento ! recursos $ue es incre1ble $ue se #ueda reali%ar el desarrollo con dos #ro&eedores.

P&nto $in$o: Me0orar $ontin&amente . ,or siem,re e+ sistema de ,rod&$$i*n . de ser8i$ios. El mejoramiento no se logra de buenas a #rimeras. la gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming2 <9a! $ue incor#orar la calidad durante la eta#a del dise0o<* ! el trabajo en e$ui#o es esencial #ara el #roceso. Una &es $ue los #lanes est-n en marcha* los cambios son costoso ! causan demoras. Codo el mundo ! todos los de#artamentos de la com#a01a deben con&enir en im#lantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de #roducci n o de ser&icio. /os d com#ras* trans#orte* ingenier1a* mantenimiento* &entas* #ersonal* ca#acitaci n ! contabilidad* todos tienen un #a#el $ue desem#e0ar. /a gerencia debe tomar la iniciati&a. (olamente la gerencia #uede iniciar el mejoramiento de la calidad ! al #roducti&idad. Es mu! #oco lo $ue los trabajadores em#leados en la #roducci n #ueden lograr #or si solos. /a eliminaci n de un #roblema irritante o la soluci n de un #roblema #articular* no 'orma #arte del mejoramiento de un #roceso. Aediante el uso de datos inter#retados a#ro#iadamente #ueden tomarse decisiones inteligentes. P&nto seis: Instit&ir +a $a,a$ita$i*n en e+ tra!a0o. Es mu! di'1cil borrar la ca#acitaci n inadecuada* dice el Dr. Deming2 Esto solamente es #osible si el m"todo nue&o es totalmente di'erente o si a la #ersona la est-n ca#acitando en una clase distinta de habilidades #ara un trabajo di'erente. +or otra #arte el Dr. Deming #one "n'asis en $ue la ca#acitaci n no debe 'inali%ar mientras el desem#e0o no ha!a alcan%ado el control estad1stico ! mientras ha!a una #osibilidad de #rogreso. Codos los em#leados tendr-n $ue recibir alguna ca#acitaci n en el signi'icado de la &ariaci n ! esto es #reciso $ue tenga un conocimiento rudimentario d los gr-'icos de control. P&nto siete: Instit&ir e+ +idera(go Ejercer el lidera%go es tarea de la gerencia. Es res#onsabilidad de la gerencia descubrir las barreras $ue les im#iden a los trabajadores enorgullecerse de lo $ue est-n haciendo. En lugar de a!udar a los trabajadores a hacer su trabajo en 'orma correcta* la ma!or #arte del #ersonal de su#er&isi n hace e)actamente lo contrario. /a actualidad * en la cual 'recuentemente el trabajo es tan nue&o #ara el su#er&isor como #ara los trabajadores* se sienten c modos en un sistema $ue les im#one a los em#leados cantidad o cuotas. /a tarea del gerente es guiar* a!udarle a los em#leados a reali%ar mejor su trabajo. Al contratarlos* la gerencia asume la res#onsabilidad de su ")ito o 'racaso. /a ma!or #arte de las #ersonas $ue no reali%an bien su trabajo no son holga%anes $ue 'ingen estar en'ermos #ara no trabajar* sino $ue sim#lemente han sido mal ubicadas. (i alguien tiene una

inca#acidad o no #uede reali%ar un trabajo* el gerente tiene la obligaci n de encontrar un lugar #ara esa #ersona. P&nto o$:o: Desterrar e+ temor. /as #ersonas $ue ocu#an #osiciones gerenciales* no entienden en $ue consiste su trabajo ni lo $ue esta bien o mal* no saben como a&eriguarlo. Auchas temen hacer #reguntas o asumir una #osici n. /a gente tiene miedo de se0alar los #roblemas #or temor de $ue se inicie una discusi n o $ue lo cul#en del #roblema. /a gente teme #erder su aumento de sueldo o su ascenso* o lo $ue es #eor su em#leo. Ceme $ue le asignen trabajos #uniti&os o $ue le a#li$uen otras 'ormas de discriminaci n. Cemen $ue sus su#eriores #uedan sentirse amena%ados ! se des$uiten de alg.n modo si se muestra demasiado auda%. Ceme #or el 'uturo de su com#a01a ! #or la seguridad de su em#leo. Ceme admitir $ue cometi errores. +ara lograr mejor calidad ! #roducti&idad* dice el Dr. Deming es #reciso $ue la gente se sienta segura. /os trabajadores no deber-n tener miedo de in'ormar sobre un e$ui#o da0ado* de #edir instrucciones o de llamar la atenci n sobre las condiciones $ue son #erjudiciales #ara la calidad. P&nto n&e8e: Derri!ar +as !arreras ;&e :a. entre +as "reas de sta##. Cuando los de#artamentos #ersiguen objeti&os di'erentes ! no trabajan en e$ui#o #ara solucionar los #roblemas* #ara 'ijar las #ol1ticas o #ara tra%ar nue&os rumbos. Aun$ue las #ersonas trabajen sumamente bien en sus res#ecti&os de#artamentos* dice el Dr. Deming* si sus metas est-n en con'lictos* #ueden arruinar a la com#a01a. Es mejor trabajar en e$ui#o* trabajar #ara la com#a01a. Con este sistema* los suministros llegan a medida $ue se re$uieren* de modo $ue el dinero ! el es#acio de almacenamiento no est-n atados al in&entario. +ero el sistema justo a tiem#o no 'uncionar- sin un trabajo de e$ui#o. (olucionar las im#er'ecciones ! calmar estos temores re$uiere la coo#eraci n de todos los de#artamentos. P&nto die(: E+iminar +os s+ogans- +as e9:orta$iones . +as metas n&m<ri$as ,ara +a #&er(a +a!ora+. /os slogans* dice el Dr. Deming generan 'rustraciones ! resentimientos. Una meta sin un m"todo #ara alcan%arla es in.til. +ero 'ijar metas sin describir como han de lograrse es una #ractica com.n entre los gerentes norteamericanos. Es totalmente im#osible #ara cual$uier #ersona o #ara cual$uier gru#o desem#e0arse 'uera de un sistema estable* cual$uier cosa #uede suceder. /a tarea de la gerencia* tal como hemos &isto* es tratar de estabili%ar los sistemas. Un sistema inestable #roduce una mala im#resi n de la gerencia.

P&nto on$e: E+iminar +as $&otas n&m<ri$as. /as cuotas u otros est-ndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming* obstru!en la calidad m-s $ue cual$uier otra condici n de trabajo. /os est-ndares de trabajo garanti%an la ine'iciencia ! el alto costo. A menudo inclu!en tolerancia #ara art1culos de'ectuosos ! #ara desechos* lo cual es una garant1a de $ue la gerencia los obtendr-. En ocasiones obser&a el Dr. Deming* la gerencia 'ija e)#resamente un est-ndar de trabajo #or lo alto* con el #ro# sito de descartar a la gente $ue no #uede cum#lirlo. Cuando las cuotas se 'ijan #ara los $ue #ueden cum#lirlas* la desmorali%aci n aun es ma!or. /os incenti&os estimulan a la gente #ara $ue #rodu%can cantidad en &e% de calidad. >nclu!en los costos de trabajo recha%ado* re#etido o de menor calidad como elementos de la ecuaci n. En algunos casos* los trabajadores son objetos de deducciones salariales #or ra% n de las unidades de'ectuosas $ue #roducen. Un est-ndar de trabajo a#ro#iado de'inir- lo $ue es ! lo $ue no es ace#table en cuanto a calidad. /a calidad aumentar- a una tasa cada &e% ma!or de esa eta#a en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo* el Dr. Deming sugiere $ue se estudie el trabajo ! $ue se de'inan los l1mites del trabajo. P&nto do$e: Derri!ar +as !arreras ;&e im,iden e+ org&++o de :a$er !ien &n tra!a0o. A medida $ue mejora la calidad* tambi"n mejora la #roducti&idad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo $ue anda mal. /os trabajadores se $uejan de $ue no saben de un d1a #ara otro lo $ue de ellos se es#eran. /os est-ndares cambian con 'recuencia. /os su#er&isores son arbitrarios. Nara &e% se les #ro#orciona una retroalimentaci n de su trabajo hasta $ue cono%can las e&aluaciones del desem#e0o o se hagan aumentos de sueldo* ! entonces !a ser- demasiado tarde. 9o! en d1a* la gente la consideran como si 'ueran una mercanc1a $ue se usa cuando se necesita. (i no se necesita* se de&uel&e al mercado. Una cortina de humo es un medio al $ue recurre el gerente #ara a#arentar $ue esta haciendo algo al res#ecto de un #roblema. Cales #rogramas muestran una notable tendencia a des&anecerse* #or$ue la gerencia nunca les con'iere autoridad alguna a los em#leados ni act.a sobre sus decisiones o recomendaciones. /os em#leados se dece#cionan m-s a.n. P&nto tre$e: Instit&ir &n ,rograma 8igoroso de ed&$a$i*n . reentrenamiento. El hecho de $ue usted tenga gente buena en su organi%aci n no es su'iciente. Ella debe estar ad$uiriendo continuamente los nue&os conocimientos ! las nue&as habilidades $ue se necesitan #ara manejar nue&os materiales ! nue&os m"todos. /a educaci n ! el reentrenamiento son necesarios #ara la #lani'icaci n a largo #la%o.

A medida $ue mejora la #roducti&idad* se re$uerir- menos gente en algunos casos. Lui%- se agreguen algunos #uestos* #ero otros #ueden desa#arecer. Debe #oner en claro $ue nadie #erder- su em#leo debido al aumento en la #roducti&idad. /a educaci n ! el entrenamiento deben #re#ara a la gente #ara asumir nue&os cargos ! res#onsabilidades. 9abr- necesidad de una ma!or #re#araci n en estad1stica* en mantenimiento ! en la 'orma de tratar con los #ro&eedores. /a #re#araci n en t"cnicas estad1sticas sencillas #ero #oderosas ser- necesaria en todos los ni&eles. P&nto $ator$e: Tomar medidas ,ara +ograr +a trans#orma$i*n. Codos lo em#leados de la com#a01a* inclu!endo los gerentes* deben tener una idea #recisa de como mejorar continuamente la calidad. /a iniciati&a debe &enir de la gerencia. El ciclo Deming ho! en d1a constitu!e el elemento esencial del #roceso de #lani'icaci n. O O O O +aso 12 El #rimer #aso es estudiar un #roceso* decidir $ue cambio #odr1a mejorarlo. +aso 32 E'ect.e las #ruebas* o haga el cambio* #re'erentemente en #e$ue0a escala. +aso 72 Obser&e los e'ectos. +aso 42 KLue a#rendimosM

+ara lograr la trans'ormaci n es &ital $ue todos em#iecen a #ensar $ue el trabajo de cada cual debe #ro#orcionarles satis'acci n a un cliente. 1. 3. /os miembros de la alta gerencia han de luchar #or lograr cada uno de los trece #untos anteriores ! #or eliminar las en'ermedades mortales ! los obst-culos. /os miembros de la alta gerencia deben sentirse a#enados e insatis'echos #or el desem#e0o #asado ! deben tener coraje #ara cambiar. Deben abandonar el camino trillado ! lan%arse a hacer nue&as cosas* incluso hasta el #unto de ser marginados #or sus colegas. Debe e)istir un ardiente deseo de trans'ormar su estilo de gerencia. Aediante seminarios ! otros medios* la alta gerencia debe e)#licarle a una masa critica de la com#a01a* #or$ue es necesario el cambio ! $ue en el cambio #artici#aran todos. Un n.mero adecuado de #ersonas de la com#a01a deben entender los catorce #untos* las en'ermedades mortales ! los obst-culos. De no ser as1 la alta gerencia estar1a #erdida. Coda acti&idad es un #roceso ! #uede ser mejorado. +ara trabajar en el ciclo (hewhart* todos deben #ertenecer a un e$ui#o* con objeto de tratar uno o m-s asuntos es#ec1'icos.

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Las siete en#ermedades morta+es . a+g&nos o!st"$&+os. 1. La #a+ta de $onstan$ia de ,ro,*sito: /a 'alta de constancia signi'ica la ruina #ara una com#a01a. Una com#a01a $ue no es constante en sus #ro# sitos no #iensa m-s all- de los #r )imos di&idendos trimestrales ! no tiene #lanes a largo #la%o #ara continuar en el negocio. 2n#asis en +as &ti+idades a $orto ,+a(o: El "n'asis en las utilidades a corto #la%o esta alimentado #or el temor a una ad$uisici n hostil o* como dice el Dr. Deming #or el igualmente de&astador sistema de a#alancamiento #ara eliminar a un socio. E8a+&a$i*n de+ desem,e o- $+asi#i$a$i*n seg=n e+ m<rito o an"+isis an&a+: /as e&aluaciones del desem#e0o estimulan el desem#e0o a corto #la%o* a e)#ensas de la #lani'icaci n a largo #la%o. Desestimulan la decisi n de correr riesgos* 'omentan el miedo* soca&an el trabajo en e$ui#o ! hacen $ue la gente se en'rente #or las mismas recom#ensas. En un e$ui#o es di'1cil decir $uien hi%o $ue cosa. Cales e&aluaciones dejan a las #ersonas amargadas* desanimadas* deses#eran%adas !* en algunos casos* inclusi&e de#rimidas* inca#aces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la e&aluaci n* inca#aces de com#render #or $ue ellas son in'eriores* #uesto $ue les atribu!en a las #ersonas $ue 'orman #arte de un gru#o* di'erencias $ue #ueden ser causadas e)clusi&amente #or el sistema en el cual se desem#e0an. /a clasi'icaci n seg.n el m"rito tienden a aumentar la &ariabilidad en el desem#e0o* en &ista $ue las #ersonas de clasi'icaciones m-s bajas #rocuran imitar a las $ue tienen clasi'icaciones m-s altas. Mo8i+idad de +a a+ta geren$ia: /as escuelas de la administraci n de em#resas est-n consagradas a la idea de $ue se #uede ca#acitar a un gerente bueno en t"cnicas uni&ersalmente a#licables. /a mo&ilidad de una com#a01a a otra crea di&as $ue sir&en #ara lograr resultados r-#idos. /a gente necesita tiem#o #ara a#render a trabajar en gru#o. Mane0ar &na $om,a 'a !as"ndose so+o en $i#ras 8isi!+es: /as ci'ras &isibles son* desde luego* im#ortantes. Costos m<di$os e9$esi8os: En algunas com#a01as* "stos son el gasto m-s grande. 5. Costos e9$esi8os de garant'a* 'omentados #or abogados $ue trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

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A+g&nos o!st"$&+os: a@ Descuido de la #lani'icaci n ! la trans'ormaci n a largo #la%o.

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/a su#osici n de $ue la soluci n de los #roblemas* la automati%aci n* las no&edades mec-nicas o el"ctricas ! la ma$uinaria nue&a trans'ormaran la industria. /a instrucci n obsoleta en las escuelas. De#ender de los de#artamentos de control de calidad. Achacarle a los trabajadores la cul#a de los #roblemas. Calidad #or ins#ecci n. (alidas en 'also. El com#utador desguarnecido. Cum#lir las es#eci'icaciones. +ruebas inadecuadas de los #rototi#os.

4a$i<ndo+o $on datos: +ara el m"todo Deming basar las decisiones tanto como sea #osible en datos e)actos ! o#ortunos* no en deseos o cora%onadas o en la e)#eriencia. /os m"todos estad1sticos son esenciales #ara la trans'ormaci n de las em#resas norteamericanas. /os m"todos estad1sticos a!udan a com#render los #rocesos* a controlarlos ! luego a mejorarlos. De lo contrario la gente estar- eternamente <a#agando incendios< en &e% de mejorar el sistema. /o $ue los m"todos estad1sticos hacen es se0alar la #resencia de causas es#eciales. 7iete gr"#i$os =ti+es: Diagrama de $a&sa . e#e$to: Cambi"n conocido como es#ina de #escado #or su 'orma* o diagrama de >shi;awa* en honor a Baoru >shi;awa* se usan en tem#estad de ideas a 'in de e)aminar los 'actores $ue #uedan in'luir en determinada situaci n. Es una situaci n* condici n* o e&ento deseable o no deseable #roducido #or un sistema de causa. /as causas menores con 'recuencia est-n agru#adas alrededor de cuatro categor1as b-sicas2 materiales* m"todos* mano de obra ! ma$uinaria. 1. 3. El #roceso mismo de creaci n es educati&o. +one en marcha una discusi n ! los unos a#renden de los otros. /e a!uda al gru#o a concentrarse en el tema $ue esta en discusi n* reduciendo las $uejas ! las discusiones $ue no &ienen al caso.

7. 4. 4. ,.

Da #or resultado una b.s$ueda acti&a de la causa. Con 'recuencia deben reco#ilarse datos. +one de mani'iesto el ni&el de entendimiento. Cuanto m-s com#lejo sea el diagrama* tanto m-s es#eciali%ados ser-n los trabajadores con res#ecto al #roceso. K(e #uede em#lear #ara cual$uier #roblemaM

Diagrama de #+&0o: El diagrama de 'lujo constitu!e un m"todo e)tremadamente .til #ara delinear lo $ue esta sucediendo. Una 'orma de em#e%ar es determinar como debe 'uncionar el #roceso* #ara luego tra%ar en 'orma gr-'ica como esta sucediendo en realidad. Al #roceder de esta manera se #ueden descubrir de inmediato 'allas tales como la redundancia* la ine'iciencia o las malas inter#retaciones. Diagrama de Pareto: /os diagramas de #areto est-n entre las t"cnicas gr-'icas de uso m-s com.n. /a gente suele hablar de <a#licar #areto< o dice <+aret"moslo<. Este diagrama se usa #ara determinar las #rioridades. El #areto se describe a &eces como una 'orma de se#arar los <#ocos &itales< de los <muchos tri&iales<. Gr"#i$os de +'nea >tenden$ia?: Un gr-'ico de tendencia es $ui%- la m-s sencilla de las t"cnicas estad1sticas. /os datos se #resentan en 'orma gr-'ica a tra&"s de un #eriodo de tiem#o* con objeto de buscar tendencias. En an-lisis de &entas mensuales a tra&"s de un a0o constitu!e una a#licaci n t1#ica. (e #uede em#lear un gr-'ico de tendencias #ara a&eriguar cuantos minutos se necesitan #ara llegar al trabajo. 4istograma >diagramas de distri!&$i*n de #re$&en$ias?: Un histograma se usa #ara medir la 'recuencia con $ue ocurre algo. En un histograma se #uede a#reciar una cur&a bien de'inida. Diagrama de dis,ersi*n: Un diagrama de dis#ersi n es un m"todo #ara re#resentar en 'orma gr-'ica la relaci n entre dos &ariables. En un diagrama de dis#ersi n las dos &ariables muestran una relaci n clara. Gr"#i$os de $ontro+: (e re'iere con 'recuencia la necesidad de usar gr-'icos de control #ara anali%ar los #rocesos. E&itar $ue la gente #ersiga las causas los gr-'icos de control son '-ciles de em#lear* ! ciertamente no est-n m-s all- de la ca#acidad de la ma!or1a de los trabajadores. +ero en ocasiones aun los e)#ertos encuentran $ue son e)tremadamente di'1ciles de inter#retar. Un gr-'ico de control es sim#lemente un gr-'ico de #roceso con l1mites su#eriores e in'eriores estad1sticamente determinados* tra%ados a uno u otro lado del #romedio del #roceso. El l1mite su#erior de control ! el l1mite in'erior de control $uedan determinados al #ermitir $ue un #roceso estable siga su marcha sin inter'erencia e)terna ! al anali%ar luego los resultados usando una ' rmula matem-tica.

/os gr-'icos de control &ienen en dos am#lias categor1as* ! su em#leo de#ende de la naturale%a de los datos. /a una es #ara datos $ue #ueden ser medidos2 longitud* tem#eratura* &olumen* #resi n* &oltaje. /a otra es #ara datos $ue no son medibles* ! $ue en muchos casos #ueden contarse2 com#onentes de'ectuosos* errores ti#ogr-'icos* art1culos mal rotulados. /os gr-'icos de control muestran gr-'icamente $ue ha! &ariabilidad en todo #roceso. CAPITULO @I COMO 4ACER 5UNCIONAR EL M2TODO DEMING E+ ,remio Deming. KLue es el #remio DemingM Es un #remio $ue tiene $ue &er con estad1sticas ! gr-'icos. Constitu!e una distinci n #restigiosa mu! establecidas #or los gerentes de &entas* el #ersonal administrati&o* ingenieros 'abricantes etc. 8a $ue los ganadores del #remio Deming est-n a la &anguardia del mo&imiento ja#on"s de la calidad. El #remio 'ue establecido en 1940 #or la UC>? con el #roducto de las reim#resiones de las reim#resiones de las con'erencias de dadas #or el Dr. Deming. Ciene dos categor1as2 el #remio #ara indi&iduos ! #ara com#a01as2 A #artir de 1940 los #remios 'ueron adjudicados a las com#a01as $ue mostraban gran habilidad en la aligaci n de las t"cnicas estad1sticas del CEC o control estad1stico de calidad. En la d"cada de los 50 la calidad se hab1a con&ertido en un en'o$ue $ue abarca todo ! $ue era com#atible con los 14 #rinci#ios de Deming. A cual los ja#oneses llamaban control total de calidad. KLue es control total de calidadM. Es la calidad del trabajo* del ser&icio* de las #ersonas* de la com#a01a* de los ejecuti&os. Es una re&oluci n de los objeti&os. Es una re&oluci n del #ensamiento gerencial. DHC <des#liegue de la 'unci n de la calidad< este e&oluciona #or dos ra%ones2 En #rimer lugar #or $ue se hab1an generado #roblemas en las com#a01as ja#onesas* en las cuales todo el mundo estaba trabajando asiduamente en el CCC. /ea educaci n ! los cambios en la organi%aci n hab1an asegurado $ue todas las c"lulas de la com#a01a tu&ieran una misi n en 'unci n de la calidad. En segundo lugar los ja#oneses se im#actaban #or la cantidad de tiem#o $ue se re$uer1a #ara corregirlas di'erencias cuando se lan%aba un nue&o #roducto. +or eso crearon un nue&o sistema de cuadros ! gr-'icos #ara $ue los dise0adores #udieran identi'icar ! corregir ! los #roblemas #otenciales incluso antes de iniciar el #roducci n. Este Deming en 1940 recalcando la necesidad de una estructura gerencial de alto ni&el dedicada al mejoramiento continuo. El comite de #remiaci n del #remio Deming esta bajo la su#er&isi n de la UC>?* se com#one de #ro'esores uni&ersitarios.

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Po+'ti$a . ,+ani#i$a$i*n2 KCu-l es la #ol1tica de la com#a01a con res#ecto a la calidad ! el control estad1stico de calidadM KComo se establecen ! se comunican las #ol1ticas ! los objeti&os ! como se e&al.an los resultadosM KLue relaci n e)iste entre los #lanes a corto ! largo #la%oM. Administra$i*n: KCu-l es la cadena de res#onsabilidadM KComo se delega la autoridadM KComo est-n relacionadas entre si las di&isionesM KLu" #a#el desem#e0aron los comit"sM KComo se em#lean los miembros del sta''M KLu" grado de e'icacia tiene las acti&idades de los c1rculos de control de calidadM. Ed&$a$i*n: KCuales son las acti&idades de la cia. inclu!endo las $ue est-n relacionadas con el -rea de control de calidad ! con los m"todos estad1sticosM KLue grado de di'usi n tienen ! $ue se lograM KCon $ue instrucci n se cuenta #ara c1rculos del CCC ! los subcontratistasM KLu" sistema de sugerencias se em#leaM. An"+isis2 KCu-l es la calidad del an-lisis en cuanto a los #roblemas $ue se trataron* los m"todos $ue se em#learon ! los resultadosM. Estandari(a$i*n: KComo se 'ijan a#lican ! re&isan los est-ndaresM KComo se em#lean los m"todos estad1sticosM KLu" se ha logradoM. Contro+: KLu" sistema se utili%a #ara controlar la calidadM KCuan bien se utili%an los m"todos de estandari%aci nM Aseg&ramiento: KCuales son los #rocedimientos #ara desarrollo de nue&os #roductosM K#ara el control ! mejoramiento de los #rocesosM. E#e$tos: KCuales son ! como se midenM. P+anes #&t&ros: KLu" #lanes e)isten #ara ali&ianar los #roblemas ! #romo&er los intereses del acom#a0aM KCuales son los #lanes a largo #la%oM.

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4. 4. ,. 5. D. 9.

(i no se cum#len con tales re$uisitos las com#a01as no ser-n tomadas en consideraci n !a $ue cu!a gerencia no esta in$uebrantablemente com#rometida con la calidad* ! no cuenta con un am#lio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad e)ige un es'uer%o tan grande $ue muchas com#a01as no est-n dis#uestas a hacerlo mientras no se &ean #resionados. En 195, la Ba!aba >ndustr! decide ado#tar el CCC dando buenos resultados. En 1955 desarrollo un #lan estructurado de CCC ! e)tendi la ense0an%a de m"todos ! otras t"cnicas de calidad #ara incluir ciertas #lantas cla&es. En 195D utili%a t"cnicas de simulaci n #ara identi'icar las necesidades de calidad ! tecnolog1a #ara #roducir nue&os #roductos. En 1959 comen% a &er resultados en sus &entas ! en 19D0 Bo!aba gano el #remio Deming.

Cam!iando de r&m!o: La 5ord Motor Com,an.. Dear!orn- Mi$:igan. En 1957 la Hord Aotor Com#an! se encontraba en serias di'icultades !a $ue el embargo #etrolero hab1a estimulado la demanda de &eh1culos e)tranjeros* los norteamericanos com#raban &eh1culos ja#oneses en cantidades ma!ores era e&idente $ue la com#a01a tenia $ue cambiar de rumbo #ara #oder sobre&i&ir.* En 195D El #residente de la junta directi&a +hili# Caldwell anuncio $ue la calidad seria el en'o$ue #rimordial. En 1959 Hord #romulgo un documento conocido como L101* un manual de es#eci'icaciones de calidad #ara los #ro&eedores #ero todo 'ue en &ano. (collard des#u"s de haber &isto el &1deo del Dr. Deming #idi al de#artamento de calidad de la Hord $ue se #usieran en contacto con el e)#erto de calidad. +ero en Dr. Deming no abandono sus condiciones solo #or$ue la Hord llamara* solamente trabajar1a donde hubiera com#romiso de #arte de la alta gerencia ! se neg a ir* a menos $ue el #residente de la com#a01a solicitara su #resencia. En 19D1 el Dr. Deming lleg a la Hord #ara reunirse con Donal E. +etersen entonces #residente de la Hord ! altos 'uncionarios. /as ideas del Dr. eran tan e)tra0as a la 'orma en $ue o#eraba la industria automotri%. +osteriormente una delegaci n de la Hord &isit la :ashua Cor#oration en donde los em#leados utili%aban rutinariamente gr-'icos de control. A-s adelante en no&iembre de 19D7 (collard ! un gru#o de 1, altos 'uncionarios de los #rinci#ales #ro&eedores de la Hord &isitaron el ?a# nG recorrieron 'abricas ! asistieron a &arias ceremonias de #remiaci n a la calidad* inclu!endo el #remio Deming. Des#u"s de haberse reunido el Dr. Deming con +etersen em#e% a &isitar al la Hord &arios d1as al mes* dio seminarios com#rendidos #ara los altos ejecuti&os* &isito &arias o#eraciones* se reuni con los trabajadores* con los ingenieros ! su#er&isores e hi%o recomendaciones #ara cambios con'orme a sus 14 #untos. /os 14 #untos ! las 5 en'ermedades mortales del Dr. Deming se con&irtieron en la base de una re&isi n de la 'iloso'1a de la Hord #or #arte de los m-s altos 'uncionarios ce la com#a01a. Crabajaron durante tres a0os #ara ado#tar la nue&a 'iloso'1a* tal como el Dr. Deming los dis#on1a en el #unto dos. Desde $ue el Dr. Deming se asocio con la Hord* se han hecho los siguientes cambios2 a@ Mantener +a $a+idad: /as #lantas de #roducci n ahora cierran dos semanas durante el &erano. /a Hord se hab1a o#uesto a esa sus#enci n de acti&idades #uesto de re#resentar1a la #erdida de 100*000 a 300*000 &eh1culos. Los ,ro8eedores $omo so$ios . /a Hord in&it a los #rinci#ales 'uncionarios de o#eraciones de los #ro&eedores m-s im#ortantes #ara $ue asistieran a los seminarios Deming2 des#u"s o'reci seminarios #ara ingenieros ! la gente de control de calidad.

b@

/os ins#ectores comen%aron a trabajar con los #ro&eedores #ara mejorar la calidad de acuerdo con los #rinci#ios del Dr. Deming. c@ Pres&,&estos de o,era$i*n triena+es . Neem#la%an a los #resu#uestos anuales #ara #ermitir una #lani'icaci n a largo #la%o. El a#o!a a la calidad #roced1a del ni&el m-s culto de la com#a01a.

E+ AE;&i,o Ta&r&sA: A8an(ando :a$ia +a $a+idad. Cuando 'ueron bauti%ados Hord Caurus ! Aercur! (able* los autom &iles eran de tracci n delantera. /a 'orma tradicional de dise0ar un autom &il sol1a re$uerir de un diagrama secuencial de 'lujo. /a gente de #roducci n trabajaba directamente con la gente de dise0o* ingenier1a* &entas ! com#ras* jur1dico* ser&icios ! mercadeo. El E$ui#o Caurus inclu1a los asesores jur1dicos ! de seguridad de la Hord* $uienes #resentaban asesor1as sobre tendencias 'uturas en las le!es* de modo $ue #od1amos tomarlas en cuenta en el dise0o* en lugar de tener $ue hacer remiendos m-s tarde. En la Hord* la relaci n de (mith ! otros #ro&eedores hacia el en'o$ue del E$ui#o Caurus era grati'icante. Windsor E9,ort 7&,,+. B Donde e+ ,a,e+ era e+ ,rod&$to En octubre de 19D4 a solicitud de las o'icinas de m"todos estad1sticos* el Dr. Deming &isit unas instalaciones de la Hord llamadas Windsor E)#ort (u##l!* situadas a orillas del r1o Detroit. Windsor E)#ort 'unciona como una com#a01a dentro de una com#a01a ! sus 340 em#leados reciben #edidos de las #lantas #roductoras ! ensambladoras $ue la Hord tiene en el e)tranjero. A tra&"s de los a0os Windsor E)#ort lleg a ocu#ar una #osici n un tanto en&idiable dentro de la Hord. El Dr. Deming se reuni con los 340 em#leados de la Windsor* considera $ue es #ro&echoso reali%ar tales sesiones $ue se graban en &ideocasetes ! m-s tarde se #ro!ectan #ara los su#er&isores* hace hablar a los trabajadores de las cosas $ue les im#idan hacer u trabajo correcto* $ue es#era de ellos. +ara aumentar las &entas con Windsor tend1a $ue abastecer instalaciones distintas de las de Hord* lo cual re$uerir1a un cambio en los estatutos* $ue deb1a ser a#robado #or la sede internacional. Cuando el Dr. Deming in&it a los trabajadores* Nichard deseaba $ue los su#er&isores* es#ecialmente los su!os* estu&ieran #resentes #ara #oder decirles lo $ue estmal...+or$ue toda&1a no saben lo $ue est- mal. En menos de un a0o de la &isita de Deming las cosas hab1an mejorado ! Windsor #arec1a haber in&ertido el curso de su descenso. /a &isita del Dr. Deming 'ue* en algunos as#ectos* el #unto decisi&o en un es'uer%o $ue hab1a em#e%ado hac1a algunos meses. /a #ersona $ue estaba m-s consciente del com#romiso solemne de Windsor era ?ohn AcNae* el director de 'abricaci n ! suministros #ara las o#eraciones automotrices latinoamericanas* a $uien recientemente le hab1an encomendado la res#onsabilidad de la o#eraci n de e)#ortaciones. El estad1stico Ed 6a;er tambi"n estaba interesado.

6a;er descubri $ue ten1a un aliado en la organi%aci n 'inanciera llamado 9arr! Artinian* a $uien m-s tarde reclutar1a #ara la o'icina de m"todos estad1sticosG necesitaba toda la a!uda $ue #udiera conseguir contra la atrincherada gerencia de Windsor cu!os miembros estaban a #unto de jubilarse. 9icieron inno&aciones en las -reas de em#a$ue ! des#achoG Windsor no ten1a #roblemas* #ero ten1a muchos gastos ocultos ! estaban en'rentando el #roblema de $ue ten1an $ue ser lo su'icientemente com#etiti&os como #ara lograr contratos 'uera de la Hord. Windsor no ten1a un #roducto '1sico $ue a&an%ara #aso a #aso de una estaci n de trabajo a otraG el #roducto era so'tware E 'acturas* in'ormes* dise0os E $ue &iajaba en la mano* #or correo o #or com#utadora destinado a #ro# sitos o destinos desconocidos. El #roblema era como trans'ormar la 'iloso'1a de Deming en acci n cuando la gente no #roduce hardware E cuando no e)ist1a algo tangible . (i uno $uer1a usar estad1sticas* ten1a $ue a&eriguar $ue es lo $ue uno ten1a $ue medir. Cal como los diagramas de 'lujo* lo mostrar1an* los #rocedimientos $ue se hab1an desarrollado a lo largo de los a0os estaban 'recuentemente atollados #or los obst-culos. ten1an todas esas limitaciones* todas esas barreras* ! as1 era im#osible hacer circular la in'ormaci n. tambi"n ten1a $ue haber un cambio en lo $ue llamaban gerencia #or e)ce#ci n. Con al a#robaci n de AcNaeG 6a;er ! Artinian organi%aron una sesi n de ca#acitaci n de dos d1as #ara instruir a 40 em#leados de Windsor en los conce#tos estad1sticos b-sicos* #recedida de un seminario de medio d1a #ara los gerentes. /a ca#acitaci n tiene $ue ser #arte de una estrategia de cambio de la organi%aci n. Diseminando e+ mensa0e Deming. Growt: O,,ort&nit. A++ian$e de Greater Lawren$e- Lawren$e- Massa$:&setts. Un d1a de octubre de 19D0* en su o'icina el Dr. Deming recibe una llamada tele' nica del gerente de relaciones industriales de una 'irma te)til de /awrence* Aassachusetts llamado 6ob Bing. Bing e)#lico al Dr. Deming $ue la ciudad de /awrence hab1a 'ormado una coalici n de com#a01as #ara mejorar la calidad ! la #roducti&idad ! $ue esta coalici n hab1a decidido buscar la a!uda del Dr. Deming. El Dr. Deming dijo $ue estar1a dis#uestos a a!udarlos. (emanas m-s tarde Bing llama de nue&o al Dr. Deming #ara concertar el #rimer seminario #ara el gru#o conocido con el nombre de FOA/ =Frowth O##ortunit! Alliance de Freater /awrence@. A-s tarde llegaron a con&ertirse en un 'oco de la acti&idad de Deming. En 1959 en la ciudad el desem#leo se e)tendi . /e'ebre el alcalde de la ciudad al &er estsituaci n $uiso establecer en /awrence las mismas condiciones $ue se ten1an ?amestown. /e'ebre se acerco a Aalden Aill una em#resa te)til de #ro#iedad 'amiliar* !a $ue se hab1a arreglado #ara sobre&i&ir a la ca1da de la industria te)til a causa de su 'uerte orientaci n hacia el cliente ! de sus #rocesos di&ersi'icados de 'abricaci n. /as ideas de ambos sol1an coincidir. El #recio del entusiasmo es el com#romiso. Bing lleg a ser el codirector de la junta directi&a del gru#o $ue tomo el nombre de FOA/.

FOA/ trat de establecer comit"s laboralesEgerenciales en cada em#resa #artici#ante* #ero no tomaron en cuenta $ue mu! #ocas de las em#resas asociadas a FOA/ estaban sindicali%adas. (in una estructura laboral 'ormal ! #or eso era di'1cil establecer los comit"s. 8 las 'abricas $ue estaban sindicali%adas eran* #or lo general* di&isiones de com#a01as m-s grandes* lo cual signi'icaba $ue cual$uier arreglo estaba sujeto a ser negociado a ni&el nacional. En abril de 19D0 Bing asisti a una con'erencia sobre administraci n de em#resas en la cual la :6C* all1 se entero de $ue se estaba #re#arando un re#orte es#ecial* ! se #ro#uso &erlo cuando 'uera transmitido en junio. $uedo tan im#resionado $ue sugiri a los miembros de FOA/ se concentraran en la calidad ! en la #roducti&idad en lugar de dedicarse la las relaciones 'uer%a laboralEgerencia. Consultando su #rograma de com#romisos el Dr. Deming le dijo a Bing $ue #od1a dar su curso en cuatro d1as* haci"ndole la in&itaci n de $ue asistiera a uno $ue el iba a dar en el mes de enero en ese mismo a0o en :ashua* :ew 9am#shire #ara $ue as1 #udiera 'amiliari%arse con los arreglos. Bing $uedo cauti&ado. la inscri#ci n atrajo a 1D #ersonas de 74* inclu!endo al #residente ! a los $ue estaban a cargo. E #rimer #unto $ue el comit" abordo 'ue la necesidad de iniciar la ca#acidad estad1stica. +or eso el Dr. Deming #ro#orciono una lista a la FOA/ #ara $ue #udieran consultar a los estadistas. Como el Dr. Deming regresaba una ! otra &e% #ara organi%ar seminarios* el comit" iba creciendo. /a organi%aci n era mejorada #or &oluntarios cu!as com#a01as les conced1an el tiem#o necesario #ara #artici#ar. El #roblema $ue ten1a FOA/ era llegar a la alta gerencia #or eso em#e% a #rogramar desa!unos de 'uncionarios ejecuti&os con con'erencistas en los $ue se trataban di&ersos temas. Cuando las com#a01as em#e%aban a tener historias de ")ito $ue contar a FOA/* desarrollo un #rograma de estudio de casos #r-cticos en el cual algunas com#a01as sol1an reunirse #or un d1a o #or una tarde a contar sus e)#eriencias. /o caracter1stico de FOA/ es $ue sus trabajadores se inscrib1an con tal entusiasmo a los #rogramas re'erentes a la salud mental de trabajador* #ero lo hac1an #ara sentirse 'rustrados cuando &e1an $ue mu! #oco hab1a cambiado. FOA/ se con&irti en un centro de recursos Deming. Con material escrito* &ideocintas ! #rogramas educati&os. (in embargo en 19D4 un es'uer%o #or establecer un #remio Deming similar al de ?a# n #ero lamentablemente 'racaso #or ra%ones $ue son instructi&as. El comit" de #remiaci n $ue no era digna del #remio. En su lugar FOA/ organi%o una con'erencia en la cual los usuarios del m"todo Deming #resentan sus casos. FOA/ 'ij tres #rioridades #ara diseminar el mensaje Deming en el segundo $uin$uenio de los a0os D0. /a #rimera era a!udar a establecer es'uer%os similares $ue abarcaran -reas e)tensas. /a segunda era crear un instituto de #ro&eedores #ara a!udarles a las com#a01as m-s grandes. +or ultimo otro de los objeti&os de FOA/ era la traducci n del material sobre calidad escrito en ja#on"s. Deming a+ res$ate: Ma+den Mi++s- Lawren$e- Massa$:&setts.

/a #rimera em#resa en bene'iciarse de la asociaci n entre FOA/ ! el Dr. Deming 'ue el em#leador de 6ob Bing* Aalden Aills. Cuando la econom1a ca!o en recesi n Aalden $uedo tambaleando al borde de la bancarrota eso #ro&oco $ue la com#a01a em#e%ara a #reocu#arse #or la calidad ! la #roducti&idad. En esa "#oca* Aalden ten1a 4 di&isiones2 Hloc; hilados* telas ! #ieles. Codos se &ieron hasta cierto #unto a'ectados #or la recesi n* #ero la di&isi n de #ieles $ue 'abricaba en tela sint"tica high #iel de lujo* cargo con el #eso del im#acto. A comien%os de 1941 hab1a le&es indicios de $ue algo andaba mal. /os #edidos no estaba llegando con la #rontitud acostumbradaG #ero la com#a01a #ensaba $ue el #roblema radicaba en las altas tasas de inter"s* $ue hac1an $ue los com#radores 'ueran renuentes o mantener in&entarios #or m-s tiem#o del necesario. En se#tiembre de 19D1 la com#a01a solicit #rotecci n in&ocando el Ca#itulo >> de la le! de bancarrota. /as di'icultades 'inancieras de Aalden coincidieron con la a#arici n de W. Edwards Deming en el escenario de /awrence. Des#u"s de haber asistido al seminario el gerente de la di&isi n de Hloc;. Decidi lan%ar una cam#a0a total en #ro de la calidad #or medio al $ue el #aro de las acti&idades de la di&isi n de #ieles arrastrara a toda la com#a01a. A 'inales de los a0os 50 Hloc; se &io a'ectada #or una tasa de rotaci n del 340P anual. /as l1neas de #roducci n de Hloc; eran un lugar mu! desagradable #ara trabajar* debido a molestos olores. Estas causas 'ueron los 'actores #ara $ue los trabajadores se 'ueran ! el entusiasmo terminara. /a tarea de introducir el m"todo Deming se le encomend a 9udson* ingeniero industrial. Aientras asisti a los seminarios del Dr. Deming se intereso m-s #or el en'asis $ue el uso de las estad1sticas* $ue el de los 14 #untos ! otros materiales relacionados con los trabajadores. 9udson se &io obligado muchas &eces a desem#e0ar el #a#el de je'e intransigente* el sabia $ue con gritos no solucionaba los #roblemas. El #rimer #aso 'ormal $ue dio 9udson en la di&isi n 'ue organi%ar un comite de iniciati&as con el objeto de seleccionar los #ro!ectos #ara $ue los e$ui#os trabajaran con ellos. El comite se reun1a una &e% #or semana ! re&isaban tres #ro!ectos. (e destino un coordinador de #ersonal #ara cada di&isi n #ara $ue sir&iera de amortiguador entre la gerencia ! los trabajadores ! #ara a!udarles a estos tanto en los #roblemas #ersonales como en los relacionados con el trabajo. /a comunicaci n entre los em#leados ! la gerencia aumento un 140P. /a com#a01a manten1a in'ormados a los trabajadores de lo $ue suced1a de esa manera !a no se o#eraba en la obscuridad. Ado,tando &na n&e8a #i+oso#'a. 4one.we++ In#ormation 7.stems- Lawren$e Man&#a$t&ring o,eration- Lawren$e Massa$:&setts.

Cortando al estilo de los D0 (tanle! Aarsh era una de las 'iguras cla&es #ara a#artar a la 'abrica de la &ieja cultura $ue hab1a #re&alecida desde la Ne&oluci n >ndustrial. Aarsh dijo $ue era una cultura aut crata. /a #lanta de 9one!well hi%o un es'uer%o enorme #ara lograrlo estableciendo #rogramas de ca#acitaci n. En 19D4 los ni&eles de calidad mejoraron notablemente. /a e)#eriencia de 9one!well demuestra $ue un sistema de #roducci n t1#icamente norteamericano $ue se basa en autoridad* cantidad ! ra#ide% #uede con&ertirse en un ambiente de #artici#aci n orientado hacia la calidad siem#re ! cuando ha!a un metodo totalmente nue&o. >niciando la ca#acitaci n2 Cuando el Dr. Deming hi%o su a#arici n en la escena de /awrence #or intermedio de FOA/ una delegaci n de 10 'uncionarios de 9one!well #rocedentes de di&ersos de#artamentos asistieron a uno de los #rimeros seminarios. El director de la #lanta se mostr a las ideas de ellos ! a#rob la contrataci n de +aul Brens;!* un estad1stico recomendado #or el Dr. Deming #ara $ue diera un curso de estad1stica de , semanas. En la #lanta de /awrence se inicio un #rograma de #artici#aci n laboral denominado <CDA< #or con'iabilidad* dis#onibilidad* manutenci n. +ero se considera $ue no 'uncionaria as1 $ue 9one!well encargo a dos de sus em#leados #ara $ue desarrollaran una din-mica de gru#os. El gru#o gerencial tomo el curso en cuatro d1as de intenso trabajo. Des#u"s decidieron entrenar en din-mica de gru#os a todos los em#leados asalariados antes de entrenar a los 900 trabajadores #agados #or hora. En 19D7 siguiendo el modelo de Brens;!. 9one!well desarroll un curso de estad1stica desarrollado #ara todo el #ersonal asalariado* adem-s hab1a un nue&o en'o$ue de la calidad a ni&el cor#orati&o. Con la 'uer%a laboral em#a#ada de la din-mica de gru#os ! de los conocimientos b-sicos de estad1stica* /awrence lan%o una oleada de e$ui#os tem#orales de #ro!ectos orientados hac1a tareas es#eci'icas $ue se cru%aban entre di'erentes de#artamentos. Cuando comen% haber comunicaci n entre los di&ersos de#artamentos algunos de los #roblemas di'1ciles 'ueron desa#areciendo. Adem-s de la ca#acitaci n 'ormal* se #uso en marcha una cam#a0a #ara educar a la gente en el uso de su #roducto* la relaci n interna entre el cliente ! el #ro&eedor a la $ue hace re'erencia el Dr. Demig ! en la cual el cliente es la siguiente #ersona en el #roceso de #roducci n. Aarsh dice $ue en la &ieja cultura las e&aluaciones del desem#e0o eran &istas con recelo ! con ra% n #ero en la nue&a cultura Deming* se muestra a la gente $ue el desem#e0o estrelacionado con la #osici n 'inanciera de la C>A. En la &ieja cultura* cuando se #resentaba una baja en los negocios* los trabajadores eran des#edidos tem#oralmente. 9o! d1a la gerencia de /awrence #re'iere contratar gente sobre una base tem#oral durante mo&imientos descendentes c1clicos.

Cambi"n en la &ieja cultura* las #ersonas eran escogidas en reconocimiento de sus logros. /os juicios eran ine&itablemente subjeti&os ! los $ue eran ignorados. En la nue&a cultura se estableci un #rograma de recom#ensas. 4a$ia &na masa $riti$a. Ameri$an te+e,:one C Te+egra,:- Marrima$D @a++e. WorDsNort: Ando8er- Massa$:&setts. Nobert E. Cowle! gerente general de la #lanta cree $ue al igual $ue el Dr. Deming $ue el #a#el de una com#a01a es mantenerse en el negocio. Luedo mu! im#resionado con el mandato de Deming el de crear una estructura en la alta gerencia. ACQC* estaba e)#erimentando una 'uerte #resi n com#etiti&a #or #rimera &e%* el #rimer d1a de enero de 19D4 'ue obligada #or orden judicial a dejar la #osesi n de sus 37 com#a01as. En 19D3 algunos de los miembros del de#artamento de control de calidad 'ueron con&ertidos en ade#tos de sus m"todos en un seminario #atrocinado #or FOA/. /as t"cnicas de estad1sticas $ue se lle&aban en ACQC 'ueron #erdiendo #o#ularidad. /os gerentes hab1an comen%ado a usarlas de manera #uniti&a* no era encontrar 'allas en el sistema si no #ara se0alar a los trabajadores $ue re$uer1an una acci n <correcti&a<. A Cowle! le #reocu#aba la calidad cuando se hi%o cargo de Aerrimac; Jalle! Wor;s a comien%os de 19D3 ! su #reocu#aci n se acent.o con un &iaje $ue hi%o a ?a# n con &arios colegas. /as ilustraciones $ue se dieron en ?a# n le suger1a a Cowle! $ue su di&isi n #robablemente tambi"n estaba usando los in&entarios como muleta* hab1a ra%ones #ara tener in&entarios !a $ue sin ellos se #od1a #arali%ar una l1nea de #roducci n. El in&entario era la 'orma de #rotecci n contra la #osibilidad de $ue se agotara un art1culo cuando el #ro&eedor no cum#l1a con el #edido* 'uera cual 'uese la ra% n. Cowle! asisti a un desa!uno de negocios $ue o'reci la FOA/* el Dr. Deming 'astidio a Cowle! con su modo de ser insensible ! con su mensaje* $ue #roduc1a la im#resi n de un insulto m-s $ue de una ense0an%a* #ero Cowle! no saco ning.n #ro&echo del asunto. /os disc1#ulos de Deming no se dieron #or &encidos. /o incitaron a $ue asistieran a un seminario Deming com#leto de cuatro d1as* Cowle! accedi * con la condici n de $ue se #udieran reclutar a otro cien &oluntarios de la ACQC. Ese #rimer seminario se celebro en el (ea Crest 9otel en Ca#ecod. En el seminario de cuatro d1as se desarrollo un 'ormato $ue llegar1a a ser est-ndar en las sesiones #osteriores de la ACQC. Este #rimer seminario 'ue el comien%o de una relaci n armoniosa entre Cowle! 8 Deming* la cual estar1a llena de res#eto mutuo de #arte ! #arte. /os seminarios continuaron a ra% n de dos o tres #or a0o. /os seminarios $ue el Dr. Deming #rogramaba e)clusi&amente #ara Aerrimac; Jalle! #arec1an ser las m-s e'icaces. E+ mode+o de 5i+ade+#ia: Conse0o de+ "rea de 5i+ade+#ia ,ara +a e9$e+en$ia- 5i+ade+#ia Penns.+8ania.

El 7 de ?ulio de 19D4* se reuni en la ciudad de +enns!l&ania un gru#o integrado #or ban$ueros* abogados* #arlamentarios* ejecuti&os de grandes em#resas ! l1deres sindicales todos estaban #resentes con el objeto de 'irmar una <3R declaraci n de inde#endencia< un documento cu!o contenido tenia un #arecido con los 14 #untos del Dr. Deming. /a declaraci n dec1a2 <Ado#temos una nue&a 'iloso'1a #ara la 'utura econom1a.< <(eremos constantes en el #ro# sito de mejoramiento de #roductos ! ser&icios.< < Es esencial el terror con el 'in de 'omentar un ambiente creati&o<. Des#u"s de unas #alabras de Wilson Foode* los #resentes se acercaron #ara 'irmar el documento. Edward Coone! +residente de AH/EC>O Hiladel'ia Counel dijo lo siguiente2 <(eguiremos totalmente los #rinci#ios anteriores<. Esto se deb1a al trabajo de Aari Ann Fould #residenta de la junta directi&a de una organi%aci n llamada Consejo del Area de Hiladel'ia #ara la E)celencia = +ACE @. El #arecido de esa declaraci n con los catorce #untos del Dr. Deming no era coincidencia ni accidental !a $ue Aar! Ann Fould era una 'er&iente disc1#ula de DemingG ! estaba em#leando con ")ito los m"todos del doctor en su #ro#ia com#a01a. +or la insistencia de Fould la c-mara de comercio hab1a montado una gran cam#a0a en #ro de la calidad* #atrocin &arios seminariosG Deming estableci una coalici n entre nue&e com#a01as conocidas con el nombre de Aesa Nedonda de la Calidad* las cuales trabajaban con un asesor a#robado #or este. Una coalici n de l1deres em#resariales ! c1&icos acord montar una cam#a0a #ara atraer nue&os negocios* #ero Fould aleg $ue el #rimer #aso ten1a $ue ser una cam#a0a #ara a!udarles a #ros#erar a las industrias e)istentes. Na%on $ue a menos $ue el -rea contara con una base econ mica saludable* la #osibilidad de cual$uier otra com#a01a se estableciera ser1a ma!or. /a c-mara organi% un #rograma llamado Consejo de Aejora Em#resarial* la cual ten1a la misi n de a!udar a las com#a01as establecidas en el &alle del Delaware a crear ! a #ros#erar* ! #ara situar a "ste en la #osici n de lidera%go. +ara lograr esto decidieron concentrarse en un solo rumbo de acci n #ara no 'ragmentar el es'uer%o. Ceniendo en cuenta la #osici n de Fould #or Deming ! el conocimiento de #rimera mano $ue ten1a el* no era de sor#render $ue la calidad se con&irtiera en ese sendero. Fould e)#res $ue se ten1a un ambiente en el cual Deming #odr1a ser ace#tado m-s '-cilmente ! como se estaban #erdiendo em#leos* los gerentes estaban dis#uestos a escuchar ! actuar. Aientras tanto en la c-mara de comercio del -rea de la gran Hiladel'ia* se abogaba #or la idea de la e)celencia* la cual signi'icaba una calidad absoluta en la manu'actura* en el ser&icio* en la instrucci n ! en las organi%aciones estatales.

Aar! Ann Fould contrat al Dr. Deming el 19 de enero de 19D4* $uien condujo &arios seminarios #or cuatro d1as* los cuales tu&ieron mucho ")ito* la c-mara tambi"n contrat a con'erencistas $ue !a hab1an a#licado el m"todo Deming ! seminario sobre estad1stica ! calidad. Fould se dio cuenta $ue e)ist1a una di'icultad #ara a#licar los m"todos* ella &isuali%aba las com#a01as trabajando conjuntamente intercambiando e)#eriencia* #ara esto contrat a ?oiner 6rian de Aadison Wisconsin* contratando a un socio +eter (heholtes* ten1a e)#eriencia en din-mica de gru#o ca#acitaci n en lidera%go ! desarrollo organi%acional. Fould* ?oiner ! (heholtes cre1an $ue deb1an en'ocar el camino de arriba hacia abajo. /as com#a01as $ue integraban la Aesa Nedonda de la Calidad organi%ada #or +ACE estaban* en cierto modo* m-s #re#aradas $ue el resto de las em#resas #ri&adas de los Estados Unidos2 reconoc1an la necesidad del cambio. Al inicio del #rograma* delinearon el en'o$ue de nue&as 'ases. O O O O Primera #ase: Educaci n o reeducaci n de la alta gerencia en el m"todo Deming. 7eg&nda #ase: Ne&isi n sistem-tica de las o#ortunidades de mejorar. Ter$era #ase: +lani'icaci n #ara los #ro!ectos iniciales. El #rimer #ro!ecto inicial se selecciona ! se #lanea en detalle. C&arta #ase: Ejecuci n del #ro!ecto inicial. (e establece un e$ui#o de #ro!ecto al cual se instru!e en el m"todo Deming. El e$ui#o estudia ! de'ine su #ro!ecto ! comien%a a trabajar. E&inta #ase: (e #lanean otros #ro!ectos #reliminares ! se lle&an a cabo. (e re#iten los #asos de las 'ases tres ! cuatro* hasta $ue el e$ui#o gerencial est" con&encido de $ue est- #re#arado #ara un #lan e)tensi&o. 7e9ta #ase: /a alta gerencia desarrolla un #lan e)tensi&o* imaginan oleadas de #ro!ectos a lo largo ! ancho de la organi%aci n. 7<,tima #ase: (e inicia la #rimera oleada de #ro!ectos en gran escala. +re&iamente se hab1an ejecutado uno o dos #ro!ectos a la &e%. O$ta8a #ase: (e lle&aban a cabo oleadas sucesi&as de #ro!ectos. Cada a0o se inicia otra oleada de #ro!ectos. (e integran los #rocesos de #lani'icaci n anual. No8ena #ase: >nstitucionali%aci n. Esto ocurre cuando la totalidad de los catorce #untos de Deming se han con&ertido en la 'orma natural de ejecutar las o#eraciones. El mejoramiento e)tensi&o* #ermanente ! la constancia en el #ro# sito es una 'orma de &ida.

O O O O

La e8o+&$i*n de &na $om,a 'a $on8ertida a +a #i+oso#'a Deming: Fan!ridge- In$.5i+ade+#ia- Penns.+8ania. ?anbridge ha buscado #racticar el m"todo Deming tanto como cual$uier otra com#a01a del #a1s* o m-s a.n. Fracias a ese com#romiso* ?anbridge es en la actualidad un 'oco de lu% en un escenario industrial $ue* #or lo dem-s es bastante sombr1o. En 19D4* un a0o en $ue la industria de circuitos im#resos su'ri globalmente una baja del 70 #or ciento adem-s de des#idos tem#orales masi&os* el &olumen de &entas ! la #roducti&idad de ?anbridge aumentaron cerca del 30P* ! durante el #roceso se crearon nue&os em#leos. 8 la com#a01a es#eraba con satis'acci n otro a0o de crecimiento. Al mismo tiem#o la com#a01a se con&irti en el #ro&eedor n.mero uno de circuitos im#resos #ara la ma!or1a de sus clientes. 9ab1a desarrollado una entusiasta ! coo#eradora 'uer%a laboral mediante la #artici#aci n en la toma de decisiones ! la estabilidad $ue #roduce trabajar en una em#resa $ue est- creciendo ! $ue tiene una no&edosa ! auda% #ol1tica contra los des#idos tem#orales. ?anbridge constitu!e un testimonio de la reacci n en cadena Deming* en #arte #or$ue el tama0o de la com#a01a le #ermit1a mo&erse con ra#ide%* #ero sobre todo #or la imaginaci n ! #or la in$uebrantable determinaci n de Fould de ado#tar ! ada#tar el m"todo Deming 2 sal mejorar la calidad se reducen los costos ! mejora tanto la #roducti&idad como la #artici#aci n en el mercado. En la #rima&era de 19D1 Aar! Ann Fould estaba asistiendo a una con&enci n de la industria en Washington en la $ue Deming estaba #rogramado #ara hablar sobre la calidad. Fould nunca hab1a o1do hablar del Dr. Deming* #ero la calidad era mu! im#ortante #ara su com#a01a* as1 $ue decidi asistir. Cuando regres a Hiladel'ia re'le)ion m-s detenidamente acerca de lo $ue el Dr. Deming hab1a dicho. Aar! Ann Fould cre1a $ue ?anbridge ten1a $ue cambiar. /a organi%aci n de la com#a01a era un tri-ngulo en la $ue #arec1a $ue todos los asuntos llegaban #ara ser decididos* mientras todos los dem-s es#eraban $ue algo sucediera. Fould consideraba $ue hab1a demasiadas reglas sin #rinci#io $ue las abrogara. (i hab1a una estructura de &alores cor#orati&os ! unos objeti&os a largo #la%o #ara guiar las decisiones* entonces no hab1a necesidad de establecer reglas #ara todo. Deming tom un seminario de cuatro d1as ! &isit a Aerrimac Jalle! Wor;s* de la ACQC* con objeto de con&ersar directamente con la gente $ue estaba trabajando en los catorce #untos. Adem-s de las reuniones dentro de la em#resa* hubo cuatro con'erencias celebradas los 'ines de semana en otros lugares. Debat1an las ra%ones #or las cuales los su#er&isores no #arec1an tomar la iniciati&a mediante esto llegaron a la conclusi n $ue eran ellos mismos los $ue ten1an $ue cambiar #rimero. Aediante estas con'erencias se desarrollo una &isi n. Esta incor#oraba nue&a tecnolog1a* un conjunto de &alores em#resariales* una 'iloso'1a de o#eraci n ! un 'irme com#romiso con los m"todos del Dr. Deming.

?anbridge en&i a gerentes de alto ! mediano ni&el a las sesiones Deming de cuatro d1as ! se dedic a ca#acitar a los su#er&isores en la #ro#ia com#a01a #ara $ue se &ieran no tanto como je'es sino como l1deres cu!a tarea era a!udarles a los trabajadores a hacer su trabajo* tal como lo sugiri el Dr. Deming. ?anbridge contrato la asesor1a de +h!llis (obo #ara $ue estrenara a la gente en habilidades b-sicas de su#er&isi n. En 19D7* ?anbridge im#lanto una nue&a #ol1tica $ue abol1a los des#idos tem#orales. ?anbridge ingreso a la Aese Nedonda de la Calidadaus#iciada #or +ACE* la cual habia sido 'undada #or Aar! Ann Floud ! otros en 19D4. ?anbridge #romo&io en #rimer lugar #ro!ectos a corto #la%o $ue #od1an lle&arse a cabo en un la#so de sesenta o no&enta idas* ! creo as1 una serie de ")itos $ue demostraron la bondad del m"todo Deming ! les #rodujeron con'ian%a a los miembros del e$ui#o. ?anbridge hab1a desarrollado su #ro#io m"todo de #rueba $ue #ermit1a e&aluar todas las caracter1sticas de los tableros m-s e)igentes* #oniendo as1 'in a las #ruebas destructi&as. Ese ! otros cambios en el re&estimiento $ue surgieron durante el #ro!ecto hab1an generado un ahorro anual de U(50000 ! un aumento de 70P de la #roducti&idad. La trans#orma$i*n de &n gerente norteameri$ano: Mi$ro$ir$&ito Engineering Cor,oration- Mt. 4o++.- New Ferse.. /a Aicrocircu!t Engineering Cor#oration =AEC@ hab1a iniciado en 19,5. (talnec;er* un hombre de 4D a0os de edad tenia atributos $ue en si no eran negati&os tales como la #asi n #or el detalle ! la organi%aci n. +ero tambi"n cre1a en la disi#lina ! no era* como el mismo lo admit1a <una #ersona mu! abierta<. Como hab1a #roblemas en la AEC tanto con la #roducti&idad como con la 'uer%a laboral. (talnec;er estaba m-s $ue interesado en a&eriguar lo $ue Dr. Deming tenia $ue decir. El gerente celebro reuniones con los trabajadores $uienes se $uejaron de las condiciones de trabajo. (talnec;er se dio cuenta de $ue era im#osible seguir ignorando los sentimientos de descontento $ue e)ist1an. ?oan (talnec;er* estaba enter-ndose de los #roblemas del negocio de su es#oso. ?oan (talnec;er escucho lo $ue #ara ella era un mensaje radical < El recurso m-s 'ormidable $ue tiene la gerencia norteamericanas su gerente<. (talnec;er* $uien acababa de 'ijar un anuncio en la ca'eter1a anunciando $ue la AEC hab1a des#achado un n.mero r"cord de 70D4 #lanchas de serigra'1a en una sola semana* no hab1a antici#ado esta reacci n. <Cenemos este 'ant-stico #roducto ! estos admirables #roceso ! este 'abuloso e$ui#o< * le dijo su es#osa. (e mostr m-s entusiasmado cuando ?oan (talnec;er le in'orm sobre las t"cnicas estad1sticas. <Ae #arec1a una cosa sumamente ra%onable<* dijo* <el hecho de $ue uno #udiera seguirles el rastro a ciertas cosas ! darle a la gente la res#uesta sobre una base

concreta<. Esto tambi"n ten1a sentido #ara (talnec;er* $uien !a hab1a em#leado gr-'icos de control #ara algunas o#eraciones. <8o crea en Deming* ! $uer1a hacer algo* #ero no sab1a como... Cuando la gente llegaba a #resentarme los #roblemas me sent1a abrumada<. +ero su es#oso estaba gradualmente comen%ando a creer en la necesidad de una re'orma. /a AEC se con&irti en un miembro 'undador de la Aesa Nedonda de la Calidad de Hiladel'ia. +or 'in alguien le iba a a!udar a la AEC a lle&ar a cabo los m"todos* <+ara bien o #ara mal<* dijo ?oan (talnec;er* sim#lemente hicimos lo $ue nos dijeron $ue hici"ramos. (iguiendo el modelo de ?oiner* lo $ue hasta entonces se hab1a conocido como el <sta'' < * cambi su nombre a <e$ui#o gerencia <. Estaba integrado #or (tewart (talnec;er como #residente ! ?oan como <coordinadora de ejecuci n <* adem-s de los gerentes de las o#eraciones de serigra'1a ! 'otogra'1a ! los directores de &entas* #ersonal ! contabilidad ?oan se alarm . /e #resent e)cusas al su#er&isor ! lo in&it a la #rimera reuni n. Ado#tando el nombre de (CANC* sigla de C"cnicas Estad1sticas ! Crabajo A#ro#iado en E$ui#o* el e$ui#o se 'orm con el su#erintendente de #roducci n de di&isi n* un coordinador estad1stico* el em#leado encargado de la entrada de los #edidos* un su#er&isor de la di&isi n de serigra'1a* el su#er&isor de de#artamento de dise0o de la di&isi n 'otogr-'ica. ?ohn Cri$ui* el coordinador estad1stico* deb1a ense0arles a los miembros del e$ui#o* =6rian ?oiner lo llamaba <entrenamiento justo a tiem#o<.@ /a misi n del #ro!ecto era identi'icar las demoras $ue hab1a en el recorrido de las #lanchas de serigra'1a a tra&"s de las ocho eta#as del #roceso de #roducci n. Como hab1a cinco clases de #lanchas* era necesario identi'icar cada una #or a#arte. <:os dimos cuenta de $ue a la gente le iba a dar miedo llenar el ti$uete de &iaje. As1 $ue el e$ui#o decidi in&itar a una reuni n a todos los $ue realmente manejaban los #edidos E diecisiete #ersonas<. <Cen1a $ue decirlo tres ! cuatro &eces. El e$ui#o de #ro!ecto le dijo2 Cendr- $ue decirlo muchas &eces* #or$ue ellos no le &an a creer. El e$ui#o de #ro!ecto se demor seis meses en reunir los datos. El gr-'ico de +areto obtenido como resultado de ese trabajo indic $ue las #lanchas #asaban la ma!or #arte del tiem#o en el de#artamento en $ue eran cubiertas de emulsiones. En lugar de sentirse atacados * los recubridores* dijo ?oan* se sent1an alagados #or$ue <alguien de &erdad #iensa $ue nosotros sabemos algo res#ecto a lo $ue hacemos<.

Aientras el e$ui#o de la di&isi n de #lanchas se reun1a semana tras semana* la di&isi n 'otogr-'ica estaba e)igiendo cada &e% con m-s insistencia* ! sol ocu#aba a treinta #ersonas* de todos modos su'r1a de un com#lejo de in'erioridad. De re#ente hab1a e$ui#os #or todas #artes. ?oan lo llamaba una 'iloso'1a de <ado#te un e$ui#o<. En realidad* ocho de los recubridores asistieron al AECnic E m-s de los $ue todos recordaban haber &isto en cual$uier e&ento organi%ado #or la com#a01a. En encuestas no 'irmadas $ue se hicieron des#u"s del recorrido. Otro termin diciendo2 <Considero $ue si todos hacen el recorrido* ellos ! sus su#er&isores estar-n in'ormados sobre las otras -reas ! #odr-n a#reciar m-s su trabajo...S(igan trabajando as1...Com#a0erosT S:ada nos #odr- detener ahoraS<. /a AEC #rodujo #eri dico clandestino llamado Che AerriEAEC. /a edici n n.mero cuatro hablaba de un enemigo de la calidad llamado <Aonstruo AECE ness <* #ero in'ormaba2 <Coda&1a ha! es#eran%as. En Che AerriEAEC* (talnec;er era conocido como <(igis< ! ?oan era <?i#s<. El #eri dico ten1a un caricaturista. <Wunu& Armen < =One o' Our Aen@* cu!o #ersonaje* un enorme #ie ambulante con ga'as de sol* se llamaba <6ebe Ciego <. A Wunu& Armen le encantaba #intar a (igis en #antalones a cuadros =escoceses@. Cen1a cinco #ares. A comien%os de 19D4* el #rimer e$ui#o de #ro!ectos le solicit a (talnec;er $ue hablara con todos los em#leados de la AEC. El e$ui#o de #ro!ecto se hab1a cansado de tratar de e)#licarles a los dem-s lo $ue estaban haciendo durante las reuniones ! durante los misteriosos &iajes a Hiladel'ia #ara asistir a la Aesa Nedonda de +ACE. (e sent1an* dijo ?oan* <como si nadie cre!era $ue realmente iba a suceder como resultado de sus acti&idades <. Luer1an $ue (talnec;er #usiera en claro $ue "l a#o!aba el #rograma. <As1 $ue el e$ui#o le #idi a (tewart $ue diera una charla sobre los Catorce +untos<. Lew 7,ringerB E+ ,a,e+ de &n $re.ente #an"ti$o: Cam,!e++ 7o&, Com,an.- CamdenNew Ferse.. El &ice#residente senior de Cam#bell (ou# Com#an!* dio una bre&e e)#osici n de lo $ue Cam#bell estaba reali%ando #ara lle&ar a cabo el m"todo Deming2 310 gerentes de ni&el su#erior hab1an sido en&iados al seminario Deming de cuatro d1as2 Cincuenta ! cinco #ersonas hab1an sido matriculadas en la Uni&ersidad de Cennessee #ara tomar un curso de estad1stica2 ! 3000 obreros #agados #or hora hab1an sido sometidos a un resumen Deming de cuatro horas $ue inclu1a los #rinci#ios b-sicos de los m"todos estad1sticos* ! hab1a #lanes #ara incluir a otros D000.

<Lueremos $ue entiendan lo $ue estamos haciendo<* dijo. <:o $ueremos $ue #iense $ue hemos desarrollado un nue&o sistema #ara echarlos <. Cam#bell hab1a establecido un e$ui#o $ue inclu1a un coordinador estad1stico* un ingeniero ! u gerente de sistemas #ara introducir el m"todo Deming. Feorge 9ettich de la Jlasie Hoods Di&ision de Cam#bell. Como &ice#residente #ara la tecnolog1a de #roducci n * una de las #rimeras tareas de 9ettich 'ue a asistir a un seminario Deming. (e con&irti en un cre!ente casi de inmediato. En los dos #rimeros d1as todo #arec1a mu! con'uso* in'orm 9ettich . +ero de re#ente se enciende la lu% ! uno dice. Este ti#o tiene algo $ue o'recer. (#ringer* #or su #arte* hab1a descubierto al Dr. Deming cuando este a#areci en Hiladel'ia en enero de 19D4. En ese tiem#o* Cam#bell estaba 'omentando los c1rculos de control de calidad entre los trabajadores #agados #or hora. Cam#bell tambi"n $uer1a #enetrar en el arte ja#on"s del manejo de in&entarios justo a tiem#o. El m"todo Deming &inculaba la #artici#aci n de los em#leados con la #laneaci n a largo #la%o. O'rec1a los m"todos estad1sticos $ue lograr1an eliminar los obst-culos de los #rocesos de #roducci n #ara $ue #udiera 'uncionar justo a tiem#o. Cales l1deres ten1an $ue ser #ersonas con 'er&or* conocimientos* ! con in'luencia su'iciente #ara suscitar ! mantener &i&o el inter"s de otros. Cendr1an $ue ser #ersistentes* h-biles ! ca#aces de su#erar los obst-culos $ue ser1an muchos. /os asesores sugirieron &arios nombres2 +romotores* cam#eones hasta cre!entes 'an-ticos. Eso era (#ringer a la #er'ecci n. (e hab1a con&ertido en un ejem#lo &i&iente de la 'iloso'1a Deming. Era una de las tantas sesiones de esta clase2 un curso rel-m#ago del m"todo Deming. Dicho m"todo E les dec1a (#ringer con mucho entusiasmo a los em#leados de Cam#bellE no es una cuesti n nebulosa $ue tiene $ue &er con recursos humanos... Es una 'orma mu!* mu! disci#linada de solucionar los #roblemas. (#ringer #resent la regla D4E14 de Deming* la cual sostiene el D4 #or ciento de los #roblemas se encuentran dentro del sistema* ! la gerencia es res#onsable de ellos* mientras $ue los trabajadores son res#onsables de a#enas el 14P. 8 &entil la a&ersi n $ue el Dr. Deming le tiene a la A6O* o administraci n #or objetos * en la cual se 'ijan las metas ! se distribu!en recom#ensas seg.n se ha!an cum#lido. 9abl sobre la reacci n en cadena Deming* en la $ue la calidad mejorada conduce a costos m-s bajos ! a ma!or #roducti&idad* ! les #ermite a las com#a01as ca#tura nue&os mercados* seguir en el negocio #ara #ro#orcionar cada &e% m-s em#leos. 8 esbo% los siguientes #untos de las ense0an%as del Dr. Deming