ACTITUDES FRENTE A LA TOMA DE DECISIONES

Segn Senlle (2003) en la toma de decisiones hay una serie de actitudes y conductas negativas que no permiten lograr las metas personales de los compaeros o del grupo, en esos casos es importante estar atento para manejar y no dejar pasar dichas seales que nos estaran indicando que las cosas no van por buen camino. De la misma manera a nivel personal estas actitudes negativas deben ser motivo de reflexin y cambio. Se han logrado identificar algunas de estas actitudes negativas que presentamos a continuacin (Senlle, 2003). 1. Falta de mtodo: las personas tienen que tomar decisiones y lo hacen sobre la marcha. La falta de mtodo es la fuente de mltiples fracasos, sin mtodo es imposible predecir. Ejemplo: Un supervisor que reune frecuentemente a su equipo de trabajo, no informa de manera regular sobre el propsito de la reunin, la agenda de temas, el tiempo de duracin o las conclusiones. Los miembros del equipo se sienten confundidos por qu perciben que las reuniones son intiles e interminables.

2. Falta de objetivos: si no se marcan los objetivos, o no se define claramente a dnde se quiere llegar ya no se justifica decidir nada. Ejemplo: En una reunin de trabajo una persona comenta en voz baja a su compaero, Ya estoy cansado llevamos cuatro reuniones hablando de esto y hasta ahora no tenemos un objetivo claro.

3. Soar: usar el tiempo en fantasas, quejas sin estar dispuesto a dar alguna solucin. Se asume una actitud de victima en lugar de solucionar los problemas, encaminar su vida y optar por logros satisfactorios. Ejemplo: Una persona que se encuentra frecuentemente, frente a distintas situaciones y que tiene que tomar una decisin empieza a decirse Y si Y si me sucede a m.

4. Pensar mucho: se busca siempre la decisin perfecta, darle vueltas y vueltas a las cosas, buscar datos, informacin de manera exhaustiva sin dar por terminado el tema.

Ejemplo: En un grupo de trabajo constantemente se retrasan en las decisiones del proyecto por que siempre estn buscando una mejor imagen, unos nmeros ms reales, unos datos ms fidedignos. Frente a ello una persona de otra seccin comenta: No se como hacen pero si un proyecto se puede acabar en 15 das, ellos se encargan de retrasarlo 3 meses. 5. Tener miedo: las personas temerosas siempre ponen peros, paralizan las acciones y tambin, inconscientemente, tratan de influir miedo en otros, as les paralizan y no les crean problemas, si nada cambia, nada hay que decidir. Ejemplo: Una persona que pone objeciones siempre termina convenciendo al resto y la sensacin general dentro del grupo es: Es mejor no hacer nada o Djalo como esta.

6. Tomar las cosas a la ligera o actuar sin pensar: si se hacen muchas cosas a la vez, se formulan los problemas de manera superficial, se acta impulsivamente, no calibran, no valoran o sopesan los detalles, las decisiones que se tomen no sern correctas y aparecern las lamentaciones y fracasos. Ejemplo: Un supervisor de planta comenta: Es cierto se redujo el personal en un 60%, pero se olvidaron de reestructurar las tareas de trabajo para definir el nmero ptimo de personas que se necesitan.

7. No concretar: cuando algo se decide es imprescindible concretar la decisin, fijando fechas, hora, responsables, mtodos de control, etc., es como s se esperara que un mago har que se concreten las decisiones. Ejemplo: Un persona comenta: Hemos discutido esto varias veces y estamos de acuerdo, y sin embargo la pregunta que me sigo haciendo es CUNDO EMPEZAMOS

8. Criticar: se critica a las personas a sus espaldas o se hacen bromas denigrantes en su presencia. La broma se usa algunas veces para expresar de forma socialmente aceptable una critica.

No conteste ni comente las criticas que oiga de otros, es una forma de limitar el problema. No festeje las bromas denigrantes dirigidas a otros, y tampoco acepte las que estn dirigidas a usted. Ejemplo: Una persona le dice a su pareja: No te molestes, es una broma ummm pero si fueras ms sumisa seriamos un matrimonio feliz.

9. Descontar: significa quitar valor, restar importancia desviando conversacin y evitando afrontar o responsabilizarse del problema. Ejemplo: Analice el siguiente dialogo entre dos personas: Le has hablado muy duramente! Respuesta: Es slo un trabajador Pero no te parece que se va a molestar! Respuesta: Bueno y quin no se a molestado alguna vez.

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10. Un da de estos: entre las excusas y faltas de compromiso est la clsica respuesta de un das de estos a la pregunta cundo lo har?, cundo vendr?, cundo me mandar el pedido?. Ejemplo: Cundo tendr arreglado el carro?, pregunta un cliente al mecnico, a lo que ste responde mircoles o jueves; despus, el viernes a las 5 de la tarde el seor est en el taller mecnico esperando para ver si se llevar el carro el fin de semana.

11. Suponer: no d nada por supuesto. No acepte suposiciones. Cuando alguien use el termino no lo deje pasar: confrntelo pregunte, Qu quiere usted decir?, qu datos tiene?, en que se basa?, suponer es un trmino ambiguo y puede causar un importante nmero de errores, fallos, malentendidos y problemas. Ejemplo: Un gerente le pregunta a uno de sus supervisores sobre el inicio de la produccin de un determinado producto. El supervisor le explica que est todo a punto, solamente esperan la entrega de la materia prima que SUPONE ser esa misma tarde.

Una semana despus ante la misma pregunta por parte del gerente; el supervisor dice que el problema est en el material que no vino, pero que SUPONE que el supervisor de compras debe estar tratando de solucionarlo. 12. Yo crea: cuando usted se da cuenta de que algo no anda bien o no se estn cumpliendo los objetivos protesta, como es natural, y recibe la respuesta de: yo crea que usted quera, y un largo nmero de etcteras. Parecido al Suponer el yo crea puede prevenirse dando la informacin precisa y pidiendo feedback. Ejemplo: Para prevenir el yo crea puede preguntarse quiere decirme usted qu es lo que ha entendido?, qu va a hacer?, cundo lo har?. 13. Intentar: cuando alguien contesta lo intentar, no quiere decir que lo har, simplemente que tratar de hacerlo, si puede, tiene tiempo o la oportunidad, pero esta contestacin no implica compromiso. Frente a las decisiones es mejor decidir no hacer algo o decidir hacer algo, pero no intentarlo. Ejemplo: Un supervisor da ordenes a un trabajador, el cual contesta; ver lo que puedo hacer, lo intentar.

14. Ms o menos: a veces se usan argucias, evasiones, excusas para no contestar exactamente y guardarse en la manga la carta de poder variar las condiciones segn les interese. Pida compromisos y si alguien no se los quiere dar, le pone excusas o impedimentos significa que no est dispuesto a cumplir. Ejemplo: Cunto costar?, pregunta una persona y otra responde ms o menos 100 soles despus le presenta una factura de 120 soles, un 20% ms.

15. Esperemos a ver que pasa: hay personas que prefieren ignorar el problema y ver s el tiempo o alguien lo soluciona. La filosofa de que el tiempo lo arregla todo, puede ser buena para vivir muy bien, pero no sirve en las organizaciones. Ejemplo:

Ante las llamadas telefonicas de un cliente insatisfecho, el jefe del rea le dice a su secretara Dile que no estoy.

16. Virtuoso enojado: algunas personas se defienden para que no les den trabajo o les asignen nuevas responsabilidades presentndose como virtuoso enojado. La persona responde frecuentemente contando las cosas que est haciendo. Ejemplo: Frente a una mnima pregunta o duda que se le plantea la persona responde: Yo hago y tambin me encargo de y y t quieres que solucione ese problema!.

17. Ser muy conservador: la persona manifiesta poca tolerancia al riesgo. La mentalidad abierta al cambio acepta decisiones novedosas, creativas y con cierto riesgo: quien quiere la mxima seguridad no avanza. Ejemplo: Una persona comenta: Esto quiere decir que la decisin se tomar, por que en esta casa siempre ha sido as.

Importante: Todas las personas podemos manifestar conductas de este tipo en algunas situaciones, y es hasta cierto punto normal. Lo importante es reflexionar sobre aquellas actitudes que ocurren de manera recurrente, para corregirlas nosotros mismos o buscar ayuda a fin de poderlas superar. En caso observemos estas actitudes en otras personas es importante actuar de manera asertiva, proporcionando feedback que le pueda ayudar a la persona a precisar, mejorar o clarificar su decisin.

Basado en Senlle (2003). Tomar Decisiones y Resolver Problemas. Cmo potenciar las competencias del equipo. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona