Mater en Negocios Tomo1 Capital Humano

Master en negocios
CAPITAL HUMANO
LAS perSonAS Son Lo mS importAnte. pero, quineS, cmo, cundo y cunto?
Master en negocios
Editor Responsable Pablo Maas Editor de la coleccin Master en Negocios /MATERIABIZ Manuel Sbdar Coordinacin editorial/MATERIABIZ Federico Ast Giselle Ungar Circulacin Gabriel Bater Marketing Juan Gujis diseo y diagramacin Mariano Nuez Freire con la colaboracin de Fernando Romei Seever Ilustracin Kalil Llamazares Fernando Glionna
Master en Negocios: Recursos Humanos. 1era Edicin. Buenos Aires. Arte Grfico editorial Argentino S.A., 2009 ISBN 0000-000-00-00-00 Fecha de catalogacin: 15/03/2009
Master en negocios
Master en negocios
Un recorrido por los temas fundamentales de la formacin en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas, la coleccin ofrece las herramientas tericas y prcticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad as como estudiantes que empiezan su recorrido de formacin profesional.
Qu es Master en negocios?
Los diez libros de la coleccin

I. CapItal Humano Las personas son lo ms importante de una empresa. Pero, quines, cmo, cundo y cunto? II. HabIlIdades GerenCIales Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa III. CreatIvIdad e InnovaCIn La creatividad es 99 por ciento de transpiracin y uno por ciento de inspiracin. Aqu, ese 99%. Iv. marketInG total De la comunicacin al marketing relacional. Qu hay ms all de las 4 P? v. emprendedores Conocimientos y herramientas para complementar la pasin por hacer vI. estrateGIa Del anlisis a la implementacin, para que no quede guardada en el cajn. vII. FInanzas Para quienes no son directores financieros vIII. It y operaCIones Un recorrido por la cocina de la empresa IX. GobIerno CorporatIvo En bsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto X. Inventando el Futuro. El mundo de los negocios en el ao 2020
Prlogo
Pablo Maas Editor jefe iEco
El auge de la formacin ejecutiva y los posgrados empresariales es uno de los fenmenos ms llamativos en el escenario de la educacin superior en la Argentina. En los ltimos aos, la oferta se ha multiplicado en las instituciones pblicas y privadas, en respuesta a una demanda creciente de mayor y mejor capacitacin. Hace una dcada, una maestra en negocios, finanzas o administracin constitua un ttulo valioso y diferenciador en el mercado laboral. Hoy ya se ha transformado en casi imprescindible para los jvenes, y no tanto, que transitan una carrera ejecutiva. Se estima que a lo largo de la vida productiva de una persona, los sistemas de administracin y el conocimiento acadmico se renuevan al menos tres o cuatro veces. Aun los mximos ejecutivos de las empresas tienen la necesidad de seguir formndose para comprender el cada vez ms complejo y cambiante mundo de la economa, las finanzas y las organizaciones. Master en negocios, parte del proyecto editorial de iEco, el suplemento dominical de economa y negocios del diario Clarn, se propone responder a esta necesidad de continua capacitacin. La obra, una coleccin de 10 tomos que recorre los temas fundamentales de la formacin en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo, tiene escasos antecedentes en el mercado editorial argentino. El alcance de sus contenidos, que abarca desde el ms reciente estado del arte en las disciplinas clave de operaciones, tecnologa, finanzas y marketing, hasta los nuevos desarrollos en estrategia, innovacin y gobierno corporativo, lo convierte en una gua completa y actualizada de estudio y consulta permanente. La coleccin, escrita en un lenguaje sencillo y ameno que la pone al alcance de los no especialistas, ofrece las herramientas tericas y prcticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad as como estudiantes que empiezan su recorrido de formacin profesional. Con esta nueva obra, iEco contina y profundiza el compromiso con sus lectores para multiplicar la oferta de informacin, capacitacin y servicios.
INtRoDUCCIN
presentacin de la coleccin master en negocios

Por Manuel sbdar
Director de MATERIABIZ. Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.
Cierta noche, George Bernard Shaw, el eximio escritor irlands, participaba de una cena mundana. Reconocidamente feo, su ingenio compensaba ampliamente su apariencia. Shaw estaba sentado junto a una mujer bonita que se destacaba por su lamentable nivel de conversacin. Entre plato y plato, ella le propuso: Deberamos concebir un nio juntos. Tendra mi belleza y su inteligencia. Oh! Nada de eso, objet Shaw de inmediato: Me aterrorizara que fuera a la inversa. Esta breve ancdota que nos relatan Jacques Testart y Christian Godin en El racismo del gen, puede impulsarnos a pensar en la formacin del ejecutivo y del empresario. En lo innato y en lo que se puede adquirir. Existe una mezcla ideal de genialidad y tcnica? Puede esta ltima aprenderse? Sin dudas, nos enfrentbamos a un gran desafo: desarrollar una coleccin de libros que abarcara los tpicos fundamentales del management y que observara dos condiciones ineludibles: 1) rigurosidad, actualidad y profundidad de los contenidos y 2) divulgacin para un pblico masivo. Por dnde empezar? Qu incluir y qu excluir? Qu formato? Qu metodologa? Y, lo ms importante, quines? Las organizaciones no son ms que un reflejo de las sociedades en las que se desenvuelven, y sobre cada aspecto de su existencia es posible leer mltiples opiniones y formular mltiples teoras. MATERIABIZ es una experiencia de construccin de conocimiento colectivo, un espacio donde personas con un inters comn, el mundo del Management y los negocios, exponen y confrontan sus prcticas, sus conflictos y sus dudas. Desde su
6 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
nacimiento, hace tres aos, MATERIABIZ se ha convertido en una fructfera comunidad de generacin de contenidos, una comunidad compuesta por profesores e investigadores de las ms prestigiosas escuelas de negocios, empresarios, ejecutivos de corporaciones locales y extranjeras y estudiantes. All estaban las respuestas a nuestras preguntas. Esta coleccin se realiz gracias al aporte de todas estas personas que son parte de MATERIABIZ. Para cada captulo, hemos convocado a quienes consideramos referentes en las distintas disciplinas. Con la participacin de ms de 100 autores, nos alejamos explcitamente de la visin nica, realzamos la perspectiva individual de cada autor, y a partir de una ardua labor de edicin, pretendimos dar un sentido integral a la obra. Esa diversidad de orgenes es precisamente la mayor fortaleza de esta coleccin: actualidad, innovacin, rigurosidad y profundidad. Siguiendo en cada libro este modelo de construccin, y poniendo el nfasis en lograr una obra de divulgacin, la coleccin recorre los siguientes tpicos. capital Humano, las empresas y su gente. Las personas son lo ms importante de una empresa. Pero, quines, cmo, cundo y cunto? Habilidades directivas y de gestin. Cmo influir para que las cosas se hagan en la empresa. estrategia, escenarios y polticas de empresas. Del anlisis a la implementacin. Para que la estrategia no quede guardada en el cajn.
algunos sugieren que no hay tcnicas para la fortuna y que las razones del triunfo deben buscarse en la genialidad del entrepreneur
creatividad e innovacin. La creatividad es 99 por ciento de transpiracin y uno por ciento de inspiracin. Aqu, ese 99%. Marketing total. De la comunicacin al marketing relacional. Qu hay ms all de las 4 P? Finanzas para quienes no son directores financieros. emprendedores: Conocimientos y herramientas para complementar la pasin por hacer. tecnologa y operaciones, la cocina de la empresa. gobierno corporativo. En bsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto: accionistas, managers, empleados, y dems stakeholder s. inventando el futuro. Los negocios en el ao 2020. El inventor Thomas Alva Edison nos ense que el genio es un uno por ciento de inspiracin y un noventa y nueve por ciento de transpiracin. Es cierto, ese uno por ciento no puede aprenderse. El noventa y nueve por ciento restante, s. El riesgo ya fue advertido por George Bernard Shaw, para desilusin de su bella acompaante. Entre saber cmo es un empresario y serlo uno mismo hay un camino sinuoso, difcil de transitar y, sobre todo, de resultado muy incierto. Tan incierto como lograr la combinacin ideal entre belleza e inteligencia. Queramos producir una obra que sirviera de consulta permanente. Queramos aprovechar cada hoja, cada rengln y cada letra para aportar ideas. Queramos tener los conocimientos y experiencias de los referentes de cada tema. Queramos hacer un master en negocios. Esperamos haberlo conseguido.
captulo 2 Diseando una estrategia de recursos humanos | 7
capital humano
Las personas son lo ms importante de una empresa. Pero, quines, cmo, cundo y cunto?
10 Captulo 1 La funcin de recursos humanos: misin, evolucin y perspectivas 26 Captulo 2 Diseando una estrategia de recursos humanos 36 Captulo 3 Seleccin de talento 48 Captulo 4 Compensaciones y beneficios 68 Captulo 5 Formacin 90 Captulo 6 La gestin del desempeo 124 Captulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional
CAPTULO 1 Qu es recursos humanos? | 9
CAPITULO 1
la funcin de recursos humanos: misin, evolucin y perspectivas

Cristina Simn
cristina simn es Doctora en Psicologa por la open University (Reino Unido). Es Decana de la Facultad de Psicologa de IE Universidad, actividad que compatibiliza con la Direccin Acadmica del Centro de RRHH de IE Business School y su labor como Profesora de Gestin de Recursos Humanos.
La expresin "funcin de recursos humanos" genera un conjunto de interrogantes: el rea de recursos humanos cumple realmente una funcin? se puede (o debe) considerar a los empleados como un recurso del mismo tipo que la maquinaria o los procesos de la empresa? el rea aporta el valor que justifique las inversiones que se hacen? en este captulo, una primera aproximacin a la funcin de recursos humanos, su evolucin y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarn su futuro a lo largo del presente siglo.
CAPTULO 1 La funcin de recursos humanos, misin, evolucin y perspectivas | 11
La expresin "funcin de recursos humanos" genera de entrada todo un conjunto de interrogantes de creciente relevancia para el mundo empresarial: Estas preguntas (y otras muchas) demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, la gestin de recursos humanos ha sido un rea profundamente cuestionada tanto por los gerentes como por los propios empleados a quienes se dirige. Lo cierto es que la direccin de personas es un rea muy joven y extremadamente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables y una casi infinita casustica de situaciones, criterios y decisiones. Y esta juventud se debe fundamentalmente a que su objeto de gestin, las personas, han venido jugando tambin un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado. El objetivo del presente captulo es ofrecer una primera aproximacin a la funcin de recursos humanos (cuyas polticas y tcnicas concretas sern estudiadas posteriormente en detalle por sus correspondientes especialistas), su evolucin a lo largo del tiempo, su misin y forma de operaciones bsica y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarn su futuro a lo largo del presente siglo. 1) BREVE HISTORIA CONTEMPORNEA DE LOS RECURSOS HUMANOS Los acontecimientos que han supuesto mayores saltos cualitativos en los modelos de diseo de organizacin del trabajo tras la Revolucin Industrial han sido, sin duda, las guerras mundiales, especialmente en el contexto norteamericano. Las convulsiones propias de una sociedad en estado de guerra se acompaaron, en ambos perodos, de cambios radicales en los productos, los materiales utilizados, los procesos y, por supuesto, el perfil de personas que entraban a formar parte de la fuerza productiva. En los aos '20, poco despus del final de la Primera Guerra Mundial, se registraron notables desarrollos por parte del gobierno, los sindicatos y las empresas en cuanto a la reorganizacin de puestos y tareas, con la tecnologa como factor determinante. La necesidad de incrementar la productividad en un contexto de escasez de mano de obra concedi un espacio de privilegio a sindicatos y grupos de presin a la hora de establecer salarios y condiciones de trabajo. Por otra parte, la poca de posguerra (caracterizada por una vuelta a valores ms "humanos", como reaccin a los horrores vividos) engendr una nueva visin del trabajador, ms centrada en el individuo y en el valor que potencialmente poda aportar al objetivo de productividad. As, en este perodo se acu el trmino "esfuerzo discrecional" para hacer referencia a un tipo de contribucin del empleado que, ms all del ejercicio estricto de sus obligaciones en el puesto, tena un impacto relevante en la cantidad y calidad de los resultados de la organizacin. Surgi as el llamado Movimiento de Relaciones Humanas, que se extendi rpidamente por Europa a travs de Gran Bretaa. Con esta escuela, se super el taylorismo (o gestin cientfica) que, desde principios del siglo, se haba centrado en la mejora de los sistemas productivos sin contar con la posible participacin de las personas ms all del puro trabajo manual. El modelo de gestin de Relaciones Humanas recomendaba a los directivos dirigirse a los trabajadores de forma abierta y persuasiva, velando por la mejora de condiciones, desde el convencimiento de que los empleados son sensibles y reaccionan positivamente ante un entorno en el que se sienten cuidados. As, en esta etapa fraguaron las bases de conceptos como liderazgo o compromiso, que hoy en da resultan centrales en la gestin empresarial. A partir de mediados de siglo, se produjo una nueva evolucin, de la mano de la Escuela Tavistock en Gran Bretaa y su concepto de "sistemas socio-tcnicos". Esta visin sistmica asume que un ajuste de las tareas a las capacidades e intereses de la persona es fundamental para conseguir resultados eficaces. Consecuentemente, la organizacin debe invertir en una infraestructura que permita realizar este tipo de ajustes, analizando previamente tanto a los empleados como el contexto laboral. Es en esta poca cuando se inician los desarrollos formales de la funcin de recursos humanos, que durante los siguientes 30 aos genera tcnicas y polticas para los grandes procesos de gestin de personas: seleccin, formacin, retribucin, y motivacin. Partiendo de estos comienzos, las ltimas dcadas del siglo XX supusieron un gran salto en la evolucin de la funcin de recursos humanos. Entre los grandes impulsores, se destaca el trnsito del mundo empresarial hacia los servicios, donde el capital hu12 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
mano juega un papel indiscutible y nico. Las experiencias de atencin al cliente y la necesidad de potenciar la creatividad y la innovacin requieren de la intervencin de factores absolutamente "humanos" (una sonrisa, un comentario ocurrente, una nueva idea), difcilmente sustituibles por tecnologas. As, a la vista de este imperativo de gestionar el capital humano (o el talento, como se lo llama en la actualidad) la funcin de recursos humanos ha cobrado mayor importancia en las empresas. Hoy en da, son pocas las que no destinan importantes inversiones a sus procesos de seleccin, gestin y desarrollo de empleados. Y este crecimiento se ha producido tanto en trminos cuantitativos (con inversiones en herramientas y tcnicos especializados en desarrollo, motivacin, coaching y beneficios sociales) como cualitativos, generndose procesos de externalizacin (outsourcing) de tareas tales como las nminas o la pura administracin de personal para centrar al rea de recursos humanos en aquellas labores de tipo ms estratgico que realmente aportan valor a la organizacin. 2) EN QU CONSISTE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS? Actualmente, ms all de su tamao y nmero de empleados, la inmensa mayora de las organizaciones cuentan con una funcin de recursos humanos. Ahora bien, cmo definiramos la misin y objetivo fundamental de dicha funcin? Siguiendo a Michael Beer y la escuela de Harvard, la misin de las reas de recursos humanos es "dictar y ejecutar polticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus objetivos" (Beer et al, 1985). Fijmonos en algunos de los trminos ms relevantes de esta definicin. En primer lugar, la funcin de recursos humanos es responsable de dictar y ejecutar polticas. Aqu, nos referimos a directivas y principios generales que orientan a toda la organizacin acerca de cules son las reglas del juego de la relacin entre empleador y empleados de todos los niveles. Una pregunta frecuente de los estudiantes es "cul es el nmero mnimo de empleados que debe tener una empresa para que haya una funcin de recursos humanos?". La respuesta debe ser contundente: siempre tiene que haber criterios de gestin de las personas, y dichos criterios deben ser lo ms formales posible an en organizaciones muy pequeas. Ejemplos de estos criterios son qu tipo de profesional es el ms adecuado (perfil tcnico, qu sabe hacer y competencial, cmo lo hace o cul es su estilo), qu se espera de l (criterios fundamentales de desempeo y actuacin), o cmo compensa la empresa el esfuerzo y compromiso (cules son los elementos fundamentales de su sistema de retribucin). Las polticas de gestin de personas (como las de la mayor parte de las reas funcionales) se establecen a diferentes niveles dentro de las compaas, desde las decisiones ms estratgicas a las ms operativas. En nuestro caso, podemos establecer cinco niveles de definicin, que pueden visualizarse en un esquema con forma de pirmide. 2.1) Principios de recursos humanos En el vrtice superior de la pirmide, se encuentra el nivel de principios, que marca las pautas fundamentales de actuacin y el estilo que la organizacin quiere adoptar, tanto a nivel de comportamiento cultural interno como de comunicacin externa. As, por ejemplo, el trnsito que muchas organizaciones estn haciendo hacia una cultura de rendimiento que respete los principios de flexibilidad y conciliacin para los trabajadores supone un cambio importante de orientacin que debe concretarse en decisiones prcticas en los siguientes niveles de la pirmide. Evidentemente, son los niveles altos de direccin los que deben reconocer la relevancia de estos principios y transmitirlos hacia abajo, apoyando cualquier iniciativa que los refuerce y ponga en prctica en el da a da. Este nivel de principios representa, en cierto modo, el mximo nivel de abstraccin, puesto que recoge las intenciones de la alta direccin en cuanto a la gestin de su talento y cmo pretende capitalizarlo para contribuir a los resultados del negocio. A modo de ilustracin de la importancia del involucramiento de los altos directivos en la fijacin de los principios de recursos humanos, podemos remitirnos a los datos del informe sobre los Premios Expansin & Empleo a la innovacin en RRHH (IE Business School, 2007). Las empresas reportan como una caracterstica fundamental de sus proyectos
Pymes y RRHH Siempre tiene que haber criterios de gestin de las personas, y dichos criterios deben ser lo ms formales posible an en organizaciones muy pequeas.
Gestin del Talento

Diferentes niveles de implantacin de las polticas de gestin del talento (adaptado de Wright, 1998).
FIG. 1
Principios Polticas
Prcticas Organizacin Clima
ms innovadores la creciente participacin de los mximos niveles directivos, especialmente Presidentes y CEOs. 2.2) Polticas de recursos humanos Siguiendo con el grfico de la pirmide, el segundo nivel de concrecin es el de polticas. En l, se concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas de accin que van a materializar los principios anteriores. Siguiendo con nuestro ejemplo, principios basados en la transicin a una cultura de rendimiento podran requerir la introduccin de polticas de flexibilidad y conciliacin, evaluacin de desempeo, retribucin por resultados, desarrollo de un estilo de liderazgo basado en estos valores, etc. De todo este abanico de opciones, cada organizacin debe realizar su propia eleccin, que vendr determinada por mltiples aspectos (desde los ms operativos de corte presupuestario hasta los ms intangibles, como pueden ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida). Obviamente, siendo ste un conjunto de decisiones de tipo ms tcnico, corresponde a los responsables de recursos humanos realizar el anlisis (aunque es creciente el nmero de organizaciones donde esta cuestin se trabaja en colaboracin con otras reas).
niveles de implantacin
Involucramiento de los niveles directivos en proyectos innovadores de gestin de personas (Informe Premios E&E, 2007). Fig. 2
Direccin General 13.6%
Comit de Direccin 25,0%
Directivo de Linea 2,3% Director de RRHH 8,0% Responsables RRHH 1,1 %
Consejero Delegado 14.8%
Presidente 35,2%
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2.3) Prcticas de recursos humanos Una vez definidas las polticas, entramos en el nivel de las prcticas, que supone una implementacin en el da a da de la empresa y los empleados. Siguiendo con nuestro ejemplo, las polticas de conciliacin se han concretado en medidas comunicadas a los profesionales que deben ser respetadas y cumplidas; las polticas de evaluacin de rendimiento tienen que verse en la gestin diaria en forma de conversaciones, informacin recogida y procesada y procesos cumplidos... Si bien es larga la lista de tareas en que se traducen las polticas a este nivel, hay un factor comn a todas ellas: la responsabilidad tiene que desplazarse hacia los protagonistas de esta gestin diaria, es decir, a supervisores y empleados. Es a este punto al que se refiere nuestra definicin de partida cuando habla de ayudar a dirigir a los empleados. Es evidente que las reas de recursos humanos no pueden (ni pretenden) alcanzar la realidad micro que componen los equipos de trabajo y unidades organizativas. En estos niveles, la funcin de recursos humanos se convierte en seguimiento y asesoramiento a los verdaderos responsables del xito de la implementacin: las reas de negocio. Un reciente estudio de Corporate Leadership Council (2005) estima que las acciones de los mandos medios y gerentes pueden llegar a explicar el 39 productividad de los indicadores de productividad individual y retencin de empleados. 2.4) El clima de la organizacin El mximo nivel de concrecin es el clima de la organizacin, que refleja las reacciones de los empleados ante la implementacin de los niveles anteriores. Desde la atmsfera de trabajo hasta las tasas de rotacin, los empleados envan mltiples seales. Y todos los roles organizativos implicados en las etapas anteriores deben ser sensibles a ellas, pues son poderosos predictores de la calidad de gestin del talento que est llevando a cabo la organizacin. A pesar de lo evidente que pueda parecer este planteo, el reconocimiento de esta necesidad de colaboracin entre tantos roles organizativos es relativamente reciente, y viene determinado directamente por la nueva consideracin del talento y el capital humano como fuente de ventaja competitiva para el negocio. Evidentemente, estas atribuciones aadidas a las responsabilidades ya propias de la direccin de la empresa introducen un conjunto de nuevas competencias que los gerentes deben desplegar en la interaccin con sus colaboradores para que la optimizacin del capital humano vaya ms all de la intencin y se convierta en una realidad. 2.5) Recursos o humanos, qu somos para la empresa? En definitiva, todo este complejo panorama de gestin puede recibir muchos nombres diferentes en funcin del momento, la moda o el espritu de cada organizacin: gestin del talento, desarrollo de capital humano, gestin de personas, relaciones humanas. Sin embargo, a pesar de lo denostado del trmino, es indudable que "Recursos Humanos" refleja bien nuestra condicin de recursos al servicio de los resultados de la organizacin. Aunque, por otro lado, la evolucin social y econmica hace que cada vez ms entren a jugar otros parmetros que no son puramente de resultados de negocio, como la Responsabilidad Social Corporativa, que refleja el papel de la empresa en la comunidad. Por lo tanto, sin dejar de ser recursos cada vez somos ms humanos, y la empresa entiende que esta condicin de personas adems aporta valor por su unicidad y su idiosincrasia. En qu consiste este aporte de valor del empleado al negocio? En el mbito acadmico, se utiliza frecuentemente la llamada Teora de la competitividad basada en recursos (Barney, 1991). Este modelo seala que, para que un recurso interno de una compaa se convierta en fuente de ventaja competitiva, tienen que cumplirse tres condiciones: Que dicho recurso sea escaso en el mercado Que sea difcil de imitar por la competencia Que resulte imperfectamente sustituible, es decir, que no sea posible encontrar otro que compense su valor.
Clima organizacional Conjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organizacin
Qu se debe esperar de la gestin de Recursos Humanos?

Luis Mara Cravino*
Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misin consiste en la captacin, retencin y formacin de talento. Pero, ms all de las frases hechas, cules deberan ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos? Qu se espera de la gestin de Recursos Humanos?, de qu se ocupan los profesionales del rea? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misin del rea de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento" Pero, este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artculo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexin. Un enfoque ms adecuado consiste en evaluar qu es lo ms importante que debe hacer la gestin de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuacin. Nuestro planteo es que la gestin de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o reas de resultados que se detallan a continuacin. Desempeo. El primero de los campos, el desempeo, surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. As, el expertise de la gestin de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagnico en la gestin del desempeo. Entender por qu se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y tcnicas para asegurar la mejora del desempeo tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestin. El ms poderoso mantra de la funcin de Recursos Humanos debe ser co-gestionar con las dems funciones el desempeo humano y ser el verdadero campen de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeo y, especialmente, sus palancas: las competencias. Satisfaccin. El segundo campo de resultados es el de la satisfaccin. Est claro que un empleado desmotivado disminuir su desempeo o bien se ir de la compaa. Pero ocuparse de la satisfaccin es mucho ms que eso. La funcin de Recursos Humanos tambin consiste en conocer cul el estado del vnculo entre cada persona y su jefe, el estado del vnculo con sus compaeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organizacin en su conjunto. Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfaccin es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestin de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz. Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados est constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Bsicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos ms de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Anlogamente, cuando ganamos ms de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestin de Recursos Humanos debe procurar, no slo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestin del flujo. Lo mismo podra decirse de los conocimientos que se poseen en la organizacin ya que los mismos pueden entenderse a travs de los conceptos de flujos y stocks. De algn modo, la gestin de los flujos de los intangibles est sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un pas invierte en educacin incrementa su stock de talento y si invierte en investigacin y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado. Sintetizando, de qu se ocupa la gestin de Recursos Humanos? Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeo y la satisfaccin de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.
* Luis Mara Cravino. Director de AO Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA.
Desde esta perspectiva, los humanos (precisamente, por nuestra condicin de nicos) podemos realmente convertirnos en fuente de ventaja competitiva, sobre todo en momentos en los que profesionales de un determinado tipo escasean en el mercado. Sin embargo, Barney va ms all y establece que son los equipos de trabajo los recursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinacin de varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que de ellas se derivan (en alusin directa a la cultura corporativa, a la que dedicamos un apartado ms adelante) son absolutamente inimitables. A esta unicidad de personas y grupos hemos de aadir dos factores. En primer lugar, la propia historia de la compaa, un verdadero ocano de acontecimientos y situaciones imposibles de replicar en el tiempo. Y, por ltimo, dentro de esta historia debemos tener en cuenta lo que se denominan las decisiones diminutas (del ingls tiny decisions), que hacen referencia a todo el universo de decisiones aparentemente irrelevantes (comparadas con las grandes decisiones que toman ejecutivos y comits de direccin) que adoptan las personas de una organizacin en cada momento. Desde los mandos medios que implantan polticas con sus equipos hasta los operarios o administrativos que deciden en su pequeo marco de autonoma, estas decisiones diminutas generan un marco organizacional altamente idiosincrtico. Este reconocimiento de la influencia del da a da en la buena marcha de la organizacin resulta fundamental cuando se trabaja en recursos humanos, puesto que contempla a la empresa desde una posicin integradora de la contribucin de todos y cada uno de sus componentes. 3) CMO OPERA LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS? Hasta el momento, hemos hablado de este complejo entramado de principios, polticas y prcticas que constituyen la funcin de recursos humanos. Podemos preguntarnos ahora cmo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratgicos (el negocio) de la organizacin, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras palabras, cmo hace la funcin de recursos humanos para tomar la materia prima que constituyen las personas y convertirla en ese recurso capitalizable que aporta valor a la empresa? Podemos representar el esquema de operaciones de manera grfica tal como refleja la Figura 3. Partimos de la definicin de la estrategia de la empresa y su concrecin en las tres grandes reas de recursos: procesos, tecnologa y personas.
funcin de recursos humanos

Esquema de operaciones de la funcin de recursos humanos (Simn, 2003) Fig. 3
ESTRATEGIA
Comportamiento clave
Proceso - Tecnologa - Personas
Polticas RHH
RENDIMIENTO ORGANIZATIVO
Capacitacin de gestin
3.1) De la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanos El objetivo inicial de la funcin de recursos humanos es identificar, a partir de la estrategia del negocio, cules son los comportamientos de las personas que optimizan los resultados esperados.
Pensemos, por ejemplo, en el caso de Southwest Airlines, pionera de las aerolneas de bajo costo. Uno de sus ejes de diferenciacin es que ofrecen esquemas de puntualidad a sus pasajeros que les hacen elegir el avin sobre otros medios de transporte para distancias cortas y medias. Por tanto, uno de los puntos clave de su estrategia de negocio es el tiempo de embarque, que ha de mantenerse al mnimo. Para ello, tanto los procesos (no hay catering ni reservas de asientos) como la tecnologa (un solo modelo de avin, venta electrnica de tarjetas de embarque, facturacin automtica) se ponen al servicio de dicho objetivo estratgico. Ahora bien, cules son los comportamientos clave, por parte de los empleados, para cumplirlo? Fundamentalmente, los trabajadores deben mostrar polivalencia (disponibilidad para ir ms all de las labores estrictamente definidas por su puesto cuando sea necesario) y actitud de colaboracin (que se concretara en estar pendientes de sus compaeros para apoyarlos en cualquier problema que genere retrasos en el tiempo de embarque). Aunque la lista sera ms larga, trabajemos sobre la base de este sencillo ejemplo para continuar nuestro anlisis de la funcin de recursos humanos.
Polticas de RRHH Sirven para seleccionar, evaluar y reforzar los comportamientos necesarios para el cumplimiento de la estrategia del negocio
3.2) Diseo de las polticas de recursos humanos Una vez definida la estrategia de negocio e identificados los comportamientos clave que se requiere en los empleados, el siguiente paso consiste en disear las polticas de recursos humanos para seleccionar, evaluar y reforzar dichos comportamientos, paso que se concreta en la elaboracin de perfiles de seleccin. En nuestro ejemplo, debemos buscar competencias concretas: necesitamos personas con mentalidad flexible y servicial. Tenemos que disear, asimismo, procedimientos de evaluacin que ayuden a los empleados a tener una conciencia clara y permanente de la importancia de desplegar dichas competencias frente a un dato claro: el tiempo de embarque debe mantenerse en unos parmetros concretos. Adems, debemos estudiar qu mecanismos son ms eficaces para incentivar a este tipo de personas. Dado que nuestros perfiles tienen preferencia por el trabajo en colaboracin y sern seguramente personalidades muy sociales, los mecanismos de refuerzo debern estar orientados al logro de resultados en equipo y a la generacin de sentido de comunidad, por ejemplo a travs de un buen sistema de beneficios sociales. La poltica de ascensos debera estar orientada a destacar a aquellos que han mostrado de forma ms patente estos rasgos clave, de forma que constituyan un ejemplo a imitar para el resto, etc. 3.3) Implementacin en el da a da de la empresa Como sealbamos ms arriba, una vez diseadas las polticas y prcticas desde el rea de recursos humanos, es necesario "depositar" su implementacin en el da a da en los gerentes y directivos. Por ello, las capacidades de liderazgo y gestin de estos roles se convierten en crticos para que la funcin de recursos humanos pueda realmente cumplir sus objetivos. Los gerentes son quienes dotan de credibilidad a las polticas (o bien, por las mismas razones, pueden hacerlas fracasar). Es por esto que, sobre todo en organizaciones de gran tamao, las reas de recursos humanos realizan fuertes inversiones en programas de desarrollo directivo y liderazgo: los directivos se convierten en las "herramientas" de recursos humanos, los canales que transmiten las polticas a los empleados y las dotan de sentido en el da a da de los trabajadores. 3.4) Recursos humanos y su aporte al negocio Por ltimo, debemos mencionar a otra de las categoras contempladas en el grfico: el rendimiento corporativo. Una de las grandes debilidades de la funcin de recursos humanos hasta la fecha ha sido no estar suficientemente pendiente de los resultados del negocio, ni saber vincular sus acciones y decisiones con la consecucin de dichos resultados. Como mencionaremos ms adelante, esta tarea est tambin evolucionando rpidamente, y cada vez son ms las reas de recursos humanos que realizan detallados cuadros de mando que supervisan la calidad de su gestin.
Es hora de pensar en la gestin de recursos humanos

Por Ricardo Czikk*
: Los best-sellers de negocios venden millones de ejemplares con consejos rpidos del estilo "cmo motivar a sus empleados". Pero, entre la vorgine, mejor hacerse un tiempo para reflexionar y evaluar cunto valen realmente estos consejos... Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusivo uso del "cmo". No hay revista, libro de gestin, ni candidato a best-seller, que no tenga como ttulo (o en el subttulo) la partcula "cmo". Un profesor mo deca que, a veces, hay que filosofar mientras se est quemando la casa. l lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusos pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se desat una crisis en varios niveles. As fue cmo en Cape Cod, un balneario de moda por aquellos aos, un grupo de educadores se sent para PENSAR en la crisis de la educacin, y no en CMO poner un cohete en la luna. El alunizaje slo llegara despus de revisar por qu la nacin haba perdido su ventaja competitiva en el capital ms valioso: el intelectual. Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en el libro What were they thinking: Unconventional wisdom about management se pregunta por el sentido comn (o "sabidura convencional"). Posiblemente sea se el incendio, la falta de ideas o demasiadas afirmaciones rpidas, modas que se propagan en grandes videoconferencias, ideologas disfrazadas de tecnologa de gestin y poca revisin de los fundamentos. Y, en su captulo de compensacin, sobre la intocable "remuneracin variable" plantea algunas dudas. Los programas de remuneracin variable se propagaron velozmente en los ltimos aos. Pfeffer, basndose en datos de la consultora Hewitt, dice que en 1991, slo el 51 por ciento de las compaas estadounidenses pagaban remuneracin variable. En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite en Canad, Japn, Europa, etc. Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remuneracin variable no da los resultados esperados. La remuneracin, como elixir universal para la alineacin del personal, no deja de ser una esperanza vacua. El dinero es un motivador extrnseco, una frmula adoptada desde la gerencia para evitar comprometerse con las soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la motivacin. Nadie trabaja si no es por dinero, eso est claro, pero tambin se sabe que el dinero no es motivador, ya que "per se" no funciona. Hasta ac Pfeffer. Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Su origen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde proviene el latin "munus" (don) y de ah "munero" (regalar, gratificar). Esta misma raz se encuentra en otras dos palabras, que el pensamiento filosfico poltico italiano (Espsito, Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comunidad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es aquello que puede excluir: la inmunidad. Inmune es, en un primer sentido, quien est privado o dispensado de una obligacin, de un deber, de un munus. El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus expresa en nuestra modernidad una tendencia a la individualizacin y la ruptura de los lazos comunitarios. Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneracin puede ser contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos son recompensados exageradamente por los sistemas variables mientras otros sienten que han quedado excluidos. As, la comunidad (u organizacin), se quiebra en la sospecha de un sistema donde algunos son ms gratificados que otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligacin. Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como Elliot Jaques, se oponan fervientemente a los sistemas variables. Segn Jaques, la remuneracin debera basarse en un sistema jerrquico donde a los distintos agentes se les pague en funcin de su capacidad. Eso es justicia. En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves para pensar. Y no siempre es cuestin de "cmo" hacerlo, sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un intercambio de reflexiones.
Ricardo Czikk Ha sido docente de posgrado en la Facultad de Psicologa (UBA) y otras instituciones de posgrado. Se desempea como Gerente de desarrollo y comunicacin interna en la Direccin Corporativa de Recursos Humanos, Grupo Clarn.
LO QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS
Cmo ser el mundo laboral en 2020?

Gustavo Acha*
PricewaterhouseCoopers realiz una encuesta global entre jvenes profesionales de la Generacin Y. Veamos un panorama del posible mundo laboral de 2020 y su impacto sobre los modelos organizacionales, los tipos de industrias y los contextos nacionales... La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral y la aceleracin de los cambios en el ambiente de negocios son preocupaciones omnipresentes en organizaciones y prensa especializada. En este marco, PricewaterhouseCoopers realiz el estudio "Managing Tomorrow's People" entre 3.000 millenials (incorporados a la fuerza laboral despus de junio del 2000) de los Estados Unidos, China y Reino Unido. Veamos algunas de sus principales conclusiones... Expectativas laborales El 93,9 por ciento cree que trabajar fuera de su pas ms de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice que usar un idioma distinto de su lengua materna. Casi el 75 por ciento cree que desempear su trabajo desde distintos lugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la oficina, y el 4,6 por ciento, desde su casa. Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirn un horario normal de oficina mientras que casi un 14 por ciento espera tener horarios flexibles. El 78,4 por ciento cree que, a lo largo de su vida laboral, tendr entre dos y cinco empleadores. Los desafos del rea de recursos humanos Los cambios en las expectativas de los jvenes y en los esquemas de organizacin del trabajo modificarn las tareas del rea de recursos humanos. Su desafo consistir en descifrar cmo fijar una agenda que aporte valor para las organizaciones del maana. En este marco, los profesionales de recursos humanos debern formular estrategias con especial foco en la retencin de talentos Otros desafos cruciales radicarn en la contratacin de personal clave por proyecto en redes complejas, la administracin de beneficios a medida para cada empleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el establecimiento de herramientas para convertirse en una de las reas ms influyentes en la organizacin. Segn la investigacin, un fracaso del departamento de recursos humanos en responder a estos desafos podra resultar en la tercerizacin de su tarea o en su absorcin por parte de los gerentes de lnea u otras unidades de la empresa, como finanzas o marketing. Los posibles escenarios futuros La investigacin prev tres posibles escenarios de cara al 2020, segn la evolucin de dos variables clave. Fragmentacin versus integracin En un escenario de integracin, las compaas profundizarn su proceso de concentracin a travs de fusiones y adquisiciones. As, el 2020 tendr menos empresas, pero ms grandes. En un escenario de fragmentacin, las actuales corporaciones se fracturarn en muchas pequeas firmas. Colectivismo versus individualismo En un escenario individualista, las personas privilegiarn el inters particular por sobre el general. Bajo supuestos colectivistas, las personas gozarn de mayor conciencia social. Ahora bien, en base a la potencial evolucin de estas variables, es posible prever tres escenarios para 2020: El mundo azul corporativo Triunfan los agentes de la globalizacin. Se profundizan las fusiones y adquisiciones en un escenario de predominio de las preferencias del consumidor. Una carrera corporativa separa el tener del no tener. El mundo verde de la responsabilidad social Las compaas desarrollan una profunda conciencia social y un sentido verde de responsabilidad. Los consumidores exigen credenciales ticas y ambientales. Sociedad y empresas logran alinear sus agendas. El mundo naranja de los profesionales en red Los negocios globales se fragmentan. Prevalece el localismo y el avance tecnolgico da poder a modelos de negocios de bajo impacto y alta tecnificacin. Las cadenas prosperan mientras que las grandes compaas se caen. En definitiva, el mundo laboral de 2020 posiblemente sea muy diferente del actual. No sabemos an cul de los tres escenarios acabar por imponerse. Pero, en cualquier caso, se presentarn nuevos desafos para la gestin de recursos humanos.
Gustavo Acha. Docente universitario de grado y posgrado en la Universidad de Buenos Aires, UTN, IAE, Museo Social. Actualmente se desempea como Gerente de Consultora en PricewaterhouseCoopers.
4) EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIN DE UNA CULTURA CORPORATIVA Como hemos observado en el apartado anterior, la funcin de recursos humanos opera directamente sobre los comportamientos de las personas. Uno de los objetivos ltimos (y seguramente uno de los ms complicados de generar, por su complejidad y el horizonte temporal que requiere) consiste en consolidar estos patrones de conducta comunes en procesos interiorizados y reforzados por los propios empleados. Esta consolidacin fragua en la creacin de una cultura corporativa que proporciona una identidad propia a la organizacin. A lo largo de los ltimos aos, han surgido numerosos modelos y teoras encaminados a analizar y gestionar lo que se ha venido en llamar cultura corporativa. El ya clsico texto de Peters y Waterman, En busca de la excelencia (1982), fue uno de los primeros en poner de manifiesto que aquellas compaas que el mercado denomina "excelentes" tienen en comn que sus empleados siguen patrones muy consistentes de comportamiento, lo cual se traduce en signos externos de imagen de la compaa que en muchos casos pueden percibirse a simple vista: "Mientras trabajbamos en la investigacin de nuestras compaas nos sorprendi el uso dominante de historias, cuentos y leyendas que utilizaban las personas para explicar las caractersticas de sus grandes instituciones. Todas las compaas que entrevistamos, desde Boeing hasta McDonald's, eran simplemente ricos tapices tejidos de ancdotas, mitos y cuentos de hadas. S, cuentos de hadas. La gran mayora de las personas que cuentan historias sobre T.J. Watson de IBM nunca ha conocido al hombre, ni ha tenido experiencia directa de la realidad original y cotidiana que relatan. Sin embargo, en un sentido organizativo, estas historias, mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la gestin empresarial, o, lo que es lo mismo, de la cultura. El trmino cultura comenz a ser estudiado por antroplogos a finales del siglo XIX, a travs del anlisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo. Las primeras definiciones simplemente apuntan al conjunto de cualidades de un grupo especfico de personas que se transmiten de una generacin a otra. As, una definicin comn en las enciclopedias del trmino cultura es la siguiente: La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otro producto del trabajo humano, as como las caractersticas de pensamiento de una comunidad o poblacin que se transmiten socialmente. Esta definicin genrica nos ayuda a realizar una primera distincin fundamental en cuanto a las culturas corporativas en particular: la existencia de dos niveles que hemos de diferenciar en su anlisis y gestin. En primer lugar hablamos de patrones de comportamiento, productos de trabajo, etc., cosas que podemos observar e incluso "etiquetar" en el caso de algunas empresas. En segundo lugar, existe otro plano: el que se refiere a las formas de pensar de los miembros pertenecientes a una cultura. Esto que la definicin llama caractersticas de pensamiento conforma lo que Kotter y Heskett denominan lo que es importante en la vida para los empleados de una organizacin y que, por tanto, marca aquellos mecanismos de incentivacin y refuerzo por parte de la empresa. En algunas compaas es el dinero y el estatus social; en otras, la estabilidad y el buen clima, o el inters intrnseco y vocacional del trabajo que se desarrolla. Los miembros de una misma cultura corporativa deben compartir su forma de valorar estas caractersticas de pensamiento en sus niveles ms bsicos (o valores). De otra forma, sera muy complejo gestionar a un grupo con diferencias sustanciales, ya que asumimos que estos valores son los que hacen a sus miembros alinearse de forma natural con determinados procedimientos o metas de la organizacin. Un ltimo punto importante de la definicin anterior es que todos estos patrones se transmiten socialmente a lo largo del tiempo. En el mbito especfico de la cultura corporativa, este rasgo es fundamental, ya que opera como mecanismo de supervivencia de la compaa,
s. XIX
El trmino cultura comenz a ser estudiado por antroplogos a finales del siglo XIX, a travs del anlisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo.
transmitiendo a lo largo de sucesivas cohortes de empleados los aspectos que conforman su xito en el mercado. Estos patrones de comportamiento tienen la enorme virtud de garantizar el funcionamiento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos individuales de fundadores, directivos o empleados. Otra de las ventajas de consolidar una cultura corporativa es que sta es interiorizada por los empleados, que asumen determinados criterios de actuacin como propios y naturales. Por ponerlo en trminos coloquiales, tal como me refiri una colega hace unos aos, cultura corporativa es lo que los empleados hacen cuando el jefe no est en la oficina. Obviamente, las empresas que consiguen generar una cultura corporativa y gestionarla en lnea con sus objetivos y estrategia tienen mucho ganado; muchos de los mecanismos de control tradicionales sobre los empleados ya no son necesarios, porque el despliegue de supuestos compartidos y patrones de comportamiento garantiza que los trabajadores desarrollarn su labor dentro de un marco de referencia concreto. Por tanto, la cultura corporativa desempea la funcin de asegurar la visin compartida de las metas y objetivos de la organizacin, as como los medios que hay que utilizar para lograrlos y de los criterios de evaluacin de la buena marcha del individuo, el grupo y la organizacin en general. Por tanto, a la luz de todo lo discutido hasta el momento, resulta evidente la relevancia de la funcin de recursos humanos en el diseo, creacin y mantenimiento de la cultura corporativa en la organizacin. sta es una de las reas en las que los departamentos de recursos humanos pueden demostrar su capacidad de aportar valor al negocio de la organizacin. 5) LOS NUEVOS DESAFOS DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS Como hemos comentado en la introduccin a este captulo, la funcin de recursos humanos es muy joven en comparacin con otros mbitos organizativos, y avanza a un ritmo acelerado. Por otra parte, se est produciendo un conjunto de cambios sociales en valores, necesidades y preferencias de los trabajadores, que condicionan la calidad de las polticas de gestin de personas y configuran una tendencia de futuro que comentaremos brevemente a continuacin.
Cultura corporativa Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una organizacin, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros.
5.1) Personalizacin de polticas: iguales, pero diferentes El fenmeno de la diversidad, que pocos aos atrs pareca un concepto fuente de negocio para las grandes consultoras de multinacionales, se ha convertido ya en una realidad indiscutible en organizaciones de cualquier tamao. El reconocimiento de que las personas somos diferentes como consecuencia de nuestra condicin de gnero, edad, cultura, etc., ha surgido con fuerza a partir de una fuerte demanda social marcada por la creciente democratizacin de los gustos personales (Rousseau, 2005). La evolucin demogrfica en las sociedades occidentales, con una poblacin envejecida que necesita nichos nuevos para regenerarse y reinventarse, est potenciando el surgimiento de nuevas segmentaciones basadas en los grupos generacionales o la pertenencia a diferentes minoras que se posicionan con fuerza en la sociedad. La funcin de recursos humanos no puede ser ajena a este fenmeno. Por ello, est experimentando una fuerte tendencia a la personalizacin de las polticas. Lidera esta tendencia la retribucin, que gracias a la tecnologa y su capacidad de gestin automatizada de procesos individualizados, permite generar los llamados flexiplanes (o planes de cafetera). Estas prcticas generan, para cada empleado que opta a ellas, una "bolsa de incentivos" que puede emplear en todo un abanico de componentes retributivos o beneficios. De esta forma, los flexiplanes optimizan su capacidad de incentivacin, dado que el empleado puede escoger aquello que le resulta ms til o motivador. Asimismo, permiten a los empleados adaptarse a la evolucin de su ciclo vital: el valor que para un joven tenga un automvil de la empresa ser equiparable a un plan de pensiones en un profesional senior, por ejemplo. La formacin online ofrece otros claros ejemplos de personalizacin pues brinda a los empleados la posibilidad de seleccionar contenidos o metodologas que les resulten ms convenientes a sus situaciones personales. Por ltimo, podemos citar las polticas de flexibilidad espacial o temporal, que potencian
alternativas para que trabajadores con limitaciones marcadas por sus vidas personales puedan compatibilizar diversas funciones sin renunciar a ninguna de ellas. Las polticas de conciliacin entre la vida profesional y la privada (denominadas WLB, por el trmino ingls Work & Life Balance) se adoptan crecientemente en las compaas. Entre las polticas de este mbito ms extendidas se encuentran la flexibilizacin de horarios, el teletrabajo, los permisos de trabajo remunerados extendidos en casos de maternidad o cuidado de dependientes, las semanas comprimidas (concentracin de la semana laboral en cuatro das) o la facilitacin de las jornadas a tiempo parcial. Finalmente, el fenmeno de la diversidad determina tambin un cambio en los estilos de liderazgo, que deben alejarse de principios de autoridad jerrquica y fundamentarse en la empata con los colaboradores. 5.2) Counseling organizacional: la gestin de "Yo Mismo, S.A." Todo lo expuesto hasta el momento acerca de la funcin de recursos humanos y su evolucin a lo largo de los ltimos aos dibuja un perfil de empleado bien diferente a lo que fue el trabajador tradicional del siglo XX. La fuerza laboral actual est constituida, tanto en los perfiles de alto nivel como en los menos cualificados, por hombres y mujeres que deben adaptarse a un mundo complejo, en el que son mucho ms dueos de sus propias decisiones y carreras de lo que haya sido nunca un asalariado. Sorprendentemente, este cambio se origin por parte de las propias empresas quienes, forzadas por las leyes de un mercado cada vez ms exigente, ya no se sienten capaces de ofrecer la tradicional estabilidad en el empleo. La nueva oferta, necesaria para atraer y retener a los perfiles ms valiosos, se basa en el concepto de empleabilidad: a cambio del compromiso del profesional, la empresa lo dota de los recursos necesarios para mantener su valor de mercado de forma que, llegado el caso de una desvinculacin, estara en condiciones de encontrar un trabajo equiparable. No obstante, el trnsito de la seguridad en el empleo a la empleabilidad no est exento de costos para ambas partes. Bajo este nuevo esquema, el profesional se ve forzado a volverse mucho ms autnomo y pendiente de su carrera, lo que muchos autores han ilustrado como convertirse en la empresa "Yo mismo, S.A." (Cascio, 2000). El compromiso hacia la organizacin como comunidad, como marca, se pierde a favor de un mayor inters por las tareas concretas, el rol desempeado y la permanente evaluacin de esta empleabilidad individual. Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando reemplazar profesionales se torna complicado, la empresa debe reinventarse y buscar formas de retener a estos cotizados trabajadores. En este sentido, la funcin de recursos humanos debe responsabilizarse de optimizar este contrato psicolgico para capitalizar el recurso humano de forma eficiente a lo largo del tiempo. Por su parte, el trabajador tambin sufre las consecuencias de este trnsito hacia una autonoma. Desorientacin, confusin y estrs son algunos de los sntomas del empleado del siglo XXI. Estamos sometidos a unos niveles de incertidumbre y multiplicidad de roles permanente que requieren una flexibilidad y una capacidad de adaptacin para las que no todos estn preparados. Es por ello que otra de las tendencias en auge, que ya ha experimentado grandes desarrollos en el mundo anglosajn pero an debe madurar en las organizaciones y la sociedad latinas es el llamado counseling organizacional, o asesoramiento a profesionales. Es ste un tipo de servicio que persigue mejorar la calidad de vida del empleado a travs de una revisin y reflexin sobre sus experiencias, sus puntos fuertes y reas de mejora, y, en definitiva, una orientacin de su vida en la que lo personal y lo profesional se entrelazan de una forma tan profunda que a menudo cuesta diferenciarlos. 6) CONCLUSIN A la luz de todo lo expuesto, podemos aventurar que el futuro de la funcin de recursos humanos pasar, ya iniciado el trnsito de la personalizacin anteriormente indicado, por extraer realmente el capital humano de todos y cada uno de los empleados de la organizacin, gestionando su compromiso con el trabajo diario a travs de la consecucin de su bienestar como personas y canalizando dicho compromiso en lnea con la
obtencin de resultados en la organizacin. A modo de conclusin podemos volver sobre las preguntas formuladas al comienzo del captulo y aportar brevemente algunas respuestas: Los recursos-objetivo de la funcin (las personas) son cada vez ms relevantes como factor de diferenciacin de la organizacin, especialmente en los mercados de servicios. La evolucin de la funcin ha venido demostrando su aporte de valor operando de forma sistemtica y programada (a travs de principios, polticas y prcticas) sobre los comportamientos de los empleados que se han identificado como claves para apoyar la estrategia de negocio. En tanto que talento aprovechable para el negocio, por supuesto, que los empleados son recursos, eso s, muy peculiares, diversos y complejos, lo cual los hace especialmente difciles de gestionar. La tendencia a futuro de la funcin est encaminada a reconocer, potenciar y capitalizar esta identidad a travs de la individualizacin de las polticas y de la visin y tratamiento del trabajador en su faceta sistmica de empleado, ciudadano y ser humano en toda su complejidad.
Bibliografa
Cabrera A., Bonache J. (2002). Direccin estratgica de personas, Madrid, Prentice Hall. Baron & Kreps (1999): Strategic Human Resource Management, New York, John Wiley & Sons. Pfeffer, J. (1998): La Ecuacin Humana, Barcelona, Gestin 2000. Ulrich, Losey & Lake (1997): El futuro de la direccin de recursos humanos, Barcelona, Ed. Gestin 2000. Lazear, P.(1998): Personnel Economics for Managers, New York, John Wiley & Sons. Butteriss, M. (2001): Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, Madrid, Ed. Gestin 2000. Peters, L., Greer, C. and Youngblood, S.A. (Eds.) (1997) Enciclopedic Dictionary of Human Resource Management. Oxford, Blackwell. Greer, C.R. (2000): Strategic Human Resource Management A general Managerial Approach. New Jersey, Prentice Hall. Holbeche, L. (2002). Aligning Human Resources and Business Strategy. Oxford, Butterworth Heinemann. Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. Bristol, Palgrave Macmillan. Deal, T.E. and Kennedy, A.A (1982). Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Detert, J.R.; Schroeder, R.G. y Mauriel, J.J. (2000). A Framework for linking culture and improvement initiatives in organizations. The Academy of Management Review, 25 (4), pp.850-863. Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. London: Hamish Hamilton. Kotter, J.P. y Heskett, J.L (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid: Ediciones Daz de Santos, S.A. Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). San Francisco: Jossey Bass. Hakim, K. (2000). Work-Lifestyle Choices in the 21st Century. Preference Theory, New York, Oxford University Press Inc. Becker, Huselid & Ulrich (2001). El cuadro de mando integral de recursos humanos, Barcelona, Ediciones Gestin 2000 S.A. Boudreau, J. y Ramstad, P. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston, Harvard Business School Press. Cascio, W. y Boudreau, J. (2008). Costing human resources. New York, Prentice Hall.
Ms informacin
Glosario
Capital Humano Conjunto de activos (capacidades, competencias, conocimientos, etc.) propios de las personas que aportan valor a la organizacin y su negocio. Clima organizacional Conjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organizacin. Compromiso Grado de identificacin de un empleado con la organizacin, que le conduce a contribuir voluntariamente con su esfuerzo con el fin de permanecer en ella. Conciliacin o Work & Life Balance Conjunto de polticas orientadas a apoyar la consecucin, por parte de los empleados, de un equilibrio entre sus labores profesionales y el ejercicio de roles pertenecientes a su vida personal, tales como la gestin de familiares o el desempeo de tareas de inters privado. Cultura corporativa Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una organizacin, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros. Empleabilidad Estimacin del valor que un profesional tiene en un momento dado en el mercado de trabajo. Esfuerzo discrecional Contribucin del empleado ms all (cuantitativa o cualitativamente) de sus atribuciones directas del puesto que desempea. Directamente vinculado con el compromiso con la organizacin. Funcin de RRHH Conjunto de principios, polticas y prcticas de gestin de personas que adopta una organizacin con el fin de apoyar sus objetivos de negocio. Responsabilidad Social Corporativa (RSC) Conjunto de polticas que reflejan el compromiso de una organizacin para con el desarrollo econmico sostenible a travs de la colaboracin con sus empleados, su comunidad y la sociedad en general. Taylorismo Modelo de gestin creado por Frederic Taylor (1856-1915) basado en el estudio detallado de los tiempos y mecanismos de trabajo manuales, que consideraba a los operarios de las plantas como una herramienta ms de ensamblaje, desde una visin ultraconductista del ser humano. Teora basada en recursos Modelo terico que analiza el valor que aportan los recursos internos de una organizacin en cuanto a su capacidad de generar ventaja competitiva.
CAPITULO 2
diseando una estrategia de recursos Humanos

Gustavo Acha
"nuestra gente es nuestro principal activo", afirman las declaraciones de misin de muchas organizaciones. sin embargo, para que los trabajadores realmente realicen una contribucin decisiva, es necesario que sus conocimientos, habilidades y esfuerzos estn alineados con los objetivos del negocio. en este captulo, se analiza la gestin de las personas con una mirada estratgica y se ofrece una serie de mejores prcticas para la aplicacin efectiva de una estrategia de recursos humanos.
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gustavo acha es licenciado en Relaciones Laborales y en Comunicacin Social. tiene estudios de posgrado en Sociologa, Anlisis organizacional, Estrategia en Recursos Humanos, Management Estratgico y Gestin de Proyectos. Fue consultor en proyectos PNUD, BID, BIRF. Es docente universitario de grado y posgrado, entre otras, en la Universidad de Buenos Aires, UtN, IAE, Museo Social y Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Es conferencista a nivel nacional e internacional. Actualmente se desempea como Gerente de Consultora en PricewaterhouseCoopers.
Desde hace algunos aos, las organizaciones han tomado conciencia de la importancia de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los pronunciamientos de altos directivos y las declaraciones de misin y valores de las empresas abundan en mximas como "nuestra gente es nuestro principal activo", "las personas hacen la diferencia" y "los resultados del negocio dependen de la calidad del capital humano". Y, sin embargo, las reas de recursos humanos dedican apenas el 10 por ciento de sus recursos a actividades estratgicas, en contraste con el 60 por ciento que destinan a actividades operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestin de tiempos y liquidacin de salarios). As, no resulta sorprendente que, a pesar de todas las declamaciones, muchas empresas fracasen a la hora de alinear los esfuerzos de su gente con la estrategia de la organizacin. A lo largo de este captulo, destacaremos la importancia de enfocar la gestin de las personas con una mirada estratgica y ofreceremos una serie de mejores prcticas para la aplicacin efectiva de una estrategia de recursos humanos que agregue valor a las organizaciones, efectivizando el capital humano en pos de la competitividad y la sustentabilidad. 1) RECURSOS HUMANOS, SOCIO ESTRATGICO DEL NEGOCIO 1.1) Qu hay ms all de la liquidacin de salarios? Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions1 afirma que el desafo de la funcin de recursos humanos radica en encontrar un equilibrio entre cuatro roles: Socio Estratgico: Orientacin del modelo de gestin de personas hacia el cumplimiento de los objetivos del negocio. La funcin estratgica debe soportar el desarrollo del capital humano hacia la formacin de equipos flexibles, innovacin, capacitacin y gestin del talento. Agente de Cambio: El rea de recursos humanos debe promover y esponsorear los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Los responsables de estas funciones deben poseer competencias bien desarrolladas en gestin de proyectos de alta complejidad. La tendencia marca que cada vez ms los profesionales de Recursos Humanos deben incorporar conocimientos y habilidades en gestin del cambio. Socio de los Empleados: Ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los empleados y la cadena de valor de la compaa.2
Teora y prctica Quiz, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios an no perciba al capital humano como un activo estratgico.
Experto Administrativo: Cumplir con su funcin tradicional de administracin del personal, para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas. No obstante, si observamos lo que realmente hace la mayora de las reas de recursos humanos, notaremos que este equilibrio an parece lejano. Hoy, el 60 por ciento de las actividades clave del rea se centra en tareas operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestin de tiempos, payroll). Los servicios internos de asesoramiento a otros departamentos representan un 30 por ciento de las actividades. Finalmente, slo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos est centrado en la estrategia. Pero, a qu se debe esta escasez de visin macro organizacional? Quiz, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios an no perciba al capital humano como un activo estratgico. O, tal vez, los profesionales del rea no sepan comunicar correctamente los beneficios de contar con un departamento de recursos humanos que sea socio estratgico del negocio. Es decir, un socio que contribuya a los objetivos de la organizacin del mismo modo que las reas de ventas o produccin.
1 Ediciones Granica, ao 2000. 2 Para ms informacin, ver el captulo Conciliacin vida personal y vida laboral del presente fascculo.
1.2) Qu es una estrategia de recursos humanos? En el fascculo de ESTRATEGIA de esta coleccin, se ofrece un detallado anlisis acerca de los mtodos que utilizan las organizaciones para fijar y alcanzar sus objetivos. All, se observa que resulta fundamental que las distintas reas se encuentren alineadas en torno de los objetivos fijados por la alta direccin. Marketing, Finanzas, Produccin, Sistemas, etc. Todas deben contribuir al xito de la estrategia. Y, desde luego, tambin el rea de recursos humanos. Una estrategia de recursos humanos busca la alineacin entre las funciones de gestin de capital humano con los objetivos, estrategias y planes del negocio. Para llegar a esta direccin estratgica, el rea debe atravesar un proceso de transformacin hacia nuevos modelos de gestin que resignen cada vez ms lo operativo y transaccional para dedicarse a lo tctico y estratgico. Para representarlo, podra decirse que estamos experimentando una transicin de un modelo piramidal de gestin de recursos humanos a uno romboidal. Poco a poco se van incorporando actividades de servicios internos y consultora y un mayor foco estratgico, para alinear las actividades crticas de recursos humanos a las demandas del negocio. Un ejemplo es el asesoramiento prestado por el rea de recursos humanos a lderes de otros sectores para analizar las causas de la alta rotacin de empleados y elaborar un plan de accin para remediarlas. En este caso, la funcin de recursos humanos opera como un consultor interno que asiste al resto de la empresa a encontrar soluciones para incremen-
RRHH, hoy y maana

El perfil de las reas de RRHH va cambiando de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Fig. 1
10%
Estrategia
20%
30%
Servicio/ consultora
60%
60%
modelo actual
Administracin
20%
tendencia
tar la eficiencia y la productividad. Otro claro ejemplo consiste en estandarizar e integrar prcticas de la gestin a lo largo de toda la organizacin. En este caso, el rol de recursos humanos consiste en capacitar y concientizar a lderes y colaboradores acerca de la necesidad de homogeneizar las pautas de trabajo a lo largo y ancho de la organizacin. 2) FORMULANDO UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS En el apartado anterior, hemos introducido el concepto de estrategia de recursos humanos, sealando la importancia de que las actividades del rea se encuentren alineadas con la estrategia del negocio. Pero, cmo se logra esto concretamente? A continuacin, revisaremos los principales componentes de plan estratgico de recursos humanos. 2.1) Alineacin con misin, visin y objetivos del negocio El rea de recursos humanos no podr realizar una contribucin a la estrategia si sus directivos desconocen la misin, visin y objetivos globales de la organizacin. Por lo tanto, lo primero que deben hacer es inmiscuirse en los asuntos del negocio, desde la planificacin hasta la evaluacin de los indicadores de gestin. Algunos consejos tiles para que los ejecutivos comiencen a comprender la estrategia son escuchar ms atentamente la voz de sus pares, lderes y del CEO para conocer
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Sushi y masajes en la oficina, el modelo Google de gestin del capital humano

De la redaccin de MATERIABIZ
Google ocupa el primer puesto del ranking de la revista Fortune de las mejores empresas para trabajar. Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio Pero no todo lo que brilla es oro... Temprano por la maana, un minibus a biodiesel equipado con conexin wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa. Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio. En la oficina, lo espera un completsimo desayuno buffet. Usted pasa por la tintorera de la empresa y deja la ropa sucia. Despus, se da un breve chapuzn en la pileta y hace unos minutos de yoga. Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unos minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al mdico de la empresa para que le revise un dolor en la cintura. Despus, de nuevo al trabajo. A las siete, usted recoge la ropa limpia en la tintorera y vuelve a subirse al minibus. All aprovecha para seguir contestando emails hasta que llega a su casa. Una verdadera joya, no es cierto? As se trabaja en Google. El modelo de gestin del capital humano de esta empresa la ha catapultado al primer puesto del ranking de Fortune sobre los mejores lugares para trabajar. Segn el artculo Perk Place: The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They're All Business de la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado ultra competitivo donde la clave del xito radica en la capacidad de atraer, motivar y fidelizar talento. Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maximizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren 100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no se limita al lder de los buscadores sino que es relativamente comn entre empresas que encuentran en el capital humano su principal (o nica) ventaja competitiva. Otras tecnolgicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de reparacin de vehculos hasta guarderas para que las madres ejecutivas dejen a sus nios pequeos. Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia inolvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman que han encontrado la clave definitiva para maximizar el rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, stos responden con el mximo compromiso. Sin embargo, seala la investigacin de Wharton, otros prefieren tomar con pinzas el fenmeno. Incluso, sostienen, no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor a sus empleados o si slo los atan con cadenas doradas. Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. A cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas exigen una dedicacin absoluta, cuya mejor expresin es el minibus equipado con wi-fi para que los empleados sigan conectados en el viaje a sus casas. Para la profesora Nancy Rothbard, el fenmeno puede leerse a travs de una lente basada en la distincin entre dos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "integradores". Los segmentadores prefieren separar los tantos: "Mi casa es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda que Google presta para resolver los problemas cotidianos puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por el contrario, no existe una divisin tajante entre casa y oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa. Para ellos, el modelo Google es el paraso. Liberados de las "cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir todo su potencial.
sus principales demandas y visiones e instruirse en las tendencias del mercado y la industria: hacia dnde se dirige el negocio? Cules son las previsiones para los prximos aos? 2.2) Identificacin de los desafos estratgicos de recursos humanos Una vez conocida la estrategia de la compaa, el siguiente paso para elaborar una estrategia de recursos humanos es preguntarse: de qu forma el rea de recursos humanos puede contribuir a lograr los objetivos del negocio? Responder a este interrogante permitir identificar los principales desafos de la gestin. En este punto, los profesionales del rea deberan segmentar iniciativas generales (y comunes para toda la compaa) y aquellas especficas para cada gerencia. Siempre se recomienda a los lderes y colaboradores de recursos humanos que recorran los pasillos de la empresa para detectar a sus clientes internos y conversar sobre posibles proyectos en conjunto. Cules son los principales problemas de personal que dificultan el cumplimiento de la estrategia del negocio? Los empleados no estn lo suficientemente motivados? Los trabajadores carecen de la formacin necesaria para ejecutar diestramente sus tareas? 2.3) Formulacin de iniciativas de recursos humanos Una vez identificadas las necesidades, el rea de recursos humanos debe elaborar una serie de proyectos e iniciativas para satisfacerlas, ayudando a cumplir con los objetivos globales del negocio y las metas particulares de cada gerencia o cliente interno. Los proyectos de recursos humanos deben ser soluciones concretas con la finalidad de crear un producto, servicio o resultado. Por ejemplo, proponer capacitaciones tcnicas y comportamentales diferenciadas por sector y nivel jerrquico o modificar el diseo organizacional para distribuir ms eficazmente los roles, responsabilidades y pautas de trabajo. Estas iniciativas, que difieren de las operaciones cotidianas del rea de recursos humanos, pueden llevarse a cabo organizadamente a travs de la metodologa de gestin de proyectos.3 2.4) Elaboracin de un plan consolidado de recursos humanos Una vez identificadas las necesidades del negocio y las posibles soluciones que puede brindar el rea, es hora de formular un plan consolidado de recursos humanos y un tablero de control para controlar la ejecucin. El plan permitir establecer claramente las polticas y proyectos que se desarrollarn desde el rea para agregar valor a la compaa. Es el camino crtico para el xito de la gestin de recursos humanos en la organizacin. El plan debe incluir los siguientes puntos: El propsito de Recursos Humanos en la compaa: Qu nivel de colaboracin tiene el rea con relacin a la estrategia y a otras reas? En trminos generales, es el anlisis del impacto financiero, productivo y de valor agregado del rea sobre los resultados del negocio. Segn datos del Saratoga Institute (PwC) en Europa, por cada euro que una compaa invierte en recursos humanos, obtiene un retorno del 24 por ciento. En los Estados Unidos, por cada dlar invertido, es de un 52 por ciento. Si bien en Argentina no existen datos actualizados, podramos afirmar que los indicadores son notablemente inferiores a los de los pases avanzados, pues las reas de recursos humanos siguen ms enfocadas en tareas administrativas que en actividades estratgicas alineadas con el negocio. Las necesidades del negocio y de los clientes internos. En este punto, debe definirse cmo el rea asesora a los gerentes de las unidades de negocios y los lderes de otras reas funcionales en temas como asignacin de su dotacin, estructura, gestin de compensaciones y beneficios y un modelo de competencias que ayude a compartir conocimientos y evite cuellos de botella en la toma de decisiones. Asimismo, a travs de encuestas de clima y de satisfaccin de los empleados, se puede acceder a informacin muy valiosa acerca, por ejemplo, de la disconformidad con los estilos de conduccin de
3 Para ms informacin, ver el captulo Desarrollo de productos del fascculo de CREATIVIDAD E INNOVACION.
52%
Es el retorno que obtiene una compaa por cada dlar invertido en RRHH en Estados Unidos, segn el Saratoga Institute.
los jefes o inequidades en las categoras salariales4. Cuando se detectan estos problemas, el rea de recursos humanos tiene la posibilidad de intervenir para tomar medidas correctivas que mejoren el clima y el nivel de compromiso de los empleados. Polticas e iniciativas que brinden soporte a la organizacin. Las soluciones concretas que el rea de recursos humanos puede aportar al negocio radican en ofrecer servicios de soporte a otros sectores. El rea brinda apoyo en las actividades que no pueden ser abordadas dentro de la operatoria normal. Pensemos, por ejemplo, en una compaa que, dentro de su estrategia, se propone lanzar un nuevo servicio para captar nuevos clientes y fidelizar a los actuales. Para apoyar este lanzamiento, el rea de recursos humanos puede implementar una iniciativa cuyo desafo sea "Fomentar una cultura de innovacin, creatividad y mejora continua" y sus proyectos sean una capacitacin en calidad de servicio al cliente para los empleados de la unidad involucrada y una mejora de los canales de comunicacin para mejorar la atencin.
Clima organizacional El rea de RRHH tiene la posibilidad de intevenir para tomar medidas correctivas que mejoren el clima y el nivel de compromiso de los empleados.
Cmo generar competitividad a travs de las personas. Esto es "aceitar" permanentemente las necesidades de mejorar el capital humano en cada equipo y cada rea. Por ejemplo, explorar nuevas necesidades de capacitacin tcnica o de gestin que necesiten los colaboradores o lderes para llevar adelante las iniciativas. La cuestin clave, en este punto, es medir el retorno de la inversin generada por cada hora de capacitacin y la efectividad del entrenamiento y aprendizaje para la ejecucin de mejores desempeos.5 El modelo de gestin. El rea de recursos humanos debe impulsar estilos de gestin para la promocin del compromiso y de comportamientos innovadores de los empleados. Por ejemplo, la redistribucin de capacidades decisorias o los sistemas de evaluacin y compensacin de empleados segn la contribucin de cada uno a los resultados. Una tendencia que se observa actualmente es la implementacin de estructuras ms planas, con menos niveles jerrquicos y donde los colaboradores tienen mayor autoridad para tomar decisiones. La evolucin pasada y la prospectiva. Hacer un recuento de la evolucin de modelos, estilos y soluciones de recursos humanos en diversos momentos de la organizacin (pocas de crisis, cambio organizacional, nuevos productos y servicios, etc.) para conocer mejor los diversos planes y proyectos implementados. Asimismo, el rea debe estar alerta a los nuevos desafos que se presentarn a su gestin. Un tema que debera figurar en la agenda es la gestin demogrfica. El retiro de la generacin del Baby Boom significar una prdida de conocimiento y merma de productividad en un marco donde se estn incorporando al mercado laboral los miembros de la Generacin Y, con rasgos culturales muy distintos6. As, el cambio generacional est siendo considerado por el rea de recursos humanos? Se estn tomando medidas al respecto? Otros temas importantes son la Responsabilidad Social Corporativa, la denominada guerra del talento y el equilibrio entre trabajo y vida personal7. Estos son temas que cualquier organizacin debe considerar dentro de su modelo de gestin de personas. 2.5) El tablero de control de recursos humanos El tablero de control es una herramienta de medicin que permite analizar cmo fue implementada la estrategia y las iniciativas, si el modelo de gestin propuesto fue el adecuado y si realmente el rea de recursos humanos ha agregado valor a travs de sus acciones. Para estos fines, las compaas utilizan diversos indicadores. A continuacin, algunos ejemplos:
4 Para ms informacin, ver el captulo Gestin de compensaciones del presente fascculo. 5 Para ms informacin, ver el captulo Formacin del presente fascculo. 6 Para ms informacin, ver el captulo Gestin de la diversidad del fascculo HABILIDADES DIRECTIVAS. 7 Para ms informacin, ver el captulo Conciliacin vida personal y vida laboral del presente fascculo.
2.5.1) La rotacin, un indicador clave Como sealamos anteriormente, la "voz de los empleados" es un indicador clave al momento de comenzar a investigar las necesidades y demandas existentes en la organizacin. Y, en este marco, la rotacin juega un papel clave. En la medida que los colaboradores estn disconformes, menor ser su motivacin y ms proclives sern a buscar trabajo en otro lado. Un alta rotacin impacta directamente en la gestin de los lderes de reas operativas, quienes se ven forzados a cubrir grandes "agujeros negros" en sus equipos. Adems, una alta rotacin trae aparejado un deterioro en los servicios, desmotivacin y conflictos. Por estos factores, la rotacin laboral se asocia con lo que comnmente se llama costo de reposicin. Cuando un colaborador con experiencia y con conocimientos forjados se va, el costo de reposicin por uno nuevo es muy elevado por los procesos de bsqueda, incorporacin y el aprendizaje de las responsabilidades del puesto. Se estima que deben pasar seis meses hasta que el nuevo trabajador pueda ejecutar las tareas con un nivel similar de eficiencia que el anterior. Para la organizacin, los costos del aprendizaje ascienden a tres sueldos por mes durante ese lapso. Entonces, el costo de reposicin del trabajador ascendera a 18 meses de salario. Por estos motivos, el indicador de rotacin suele ser considerado clave dentro de la estrategia de recursos humanos y debe hacerse un seguimiento frecuente. Una alta rotacin manifiesta que existe algn problema en la gestin de personas. Y, por lo que hemos mencionado ms arriba, este problema es un gran obstculo para la estrategia. Por este motivo, muchas empresas ligan los bonus de los lderes a las estadsticas de rotacin de sus colaboradores. El supuesto es que, a mejores competencias de liderazgo, menor rotacin y mayor contribucin del lder a los objetivos del negocio. 2.5.2) Clima laboral, cuantificando el compromiso de los empleados Adems del indicador de rotacin, las compaas tienen otro mtodo para medir el nivel de satisfaccin de sus empleados. Las encuestas realizadas a tales efectos permiten al rea de recursos humanos tomar contacto con la realidad que se vive en la empresa y esbozar un plan a medida. En este contexto, es muy til "cruzar" los resultados de las encuestas de opinin con datos de rotacin para tener un buen panorama de la satisfaccin laboral. De esta forma, el rea de recursos humanos puede cuantificar el compromiso de los empleados y utilizar este dato para desarrollar iniciativas. En general, es deseable que la tasa de ausentismo no supere el cinco por ciento. Lo normal es que la tasa de reasignacin de actividades de los colaboradores oscile entre un seis y nueve por ciento. Cuando los parmetros superan los valores considerados normales, el rea de recursos humanos debe encender la luz de alarma y evaluar la toma de medidas correctivas. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un diez por ciento de los trabajadores se muestra disconforme con el clima laboral. Esta situacin, si no se la atiende a tiempo, anuncia un futuro aumento en la rotacin, con sus resultados negativos para el negocio. 2.5.3) Gestin del talento En un contexto laboral donde resulta difcil captar a los trabajadores ms talentosos, un componente crucial de la estrategia de recursos humanos consiste en definir cmo atraer, desarrollar y retener a los mejores para que, a travs de sus capacidades y compromiso, agreguen valor a la organizacin. El aporte de la gestin de talento en la estrategia de recursos humanos es lograr que los individuos identificados como talento puedan: Hacer frente a los desafos de la organizacin y del puesto de trabajo a travs de sus experiencias y caractersticas personales y el desarrollo de sus conocimientos y habilidades. Contribuir a la ejecucin de la estrategia del negocio. Para esto, como se ha observado ms arriba, la empresa debe lograr que las acciones inherentes al puesto de trabajo estn alineadas a los objetivos organizacionales Comprometerse a querer realizar las tareas para generar beneficios a la organizaCAPTULO 2 Diseando una estrategia de recursos humanos | 33
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son los meses de salario es el costo de reposicin estimado de un nuevo trabajador que ingresa a la empresa
cin. Aqu es indispensable que exista un contrato psicolgico entre empresa e individuo quien est comprometido emocionalmente con la cultura empresaria y sus principales metas. En este contexto, suele considerarse que una compaa no puede tolerar una tasa de renuncia de talentos superior al siete por ciento anual. En caso de que este indicador supere esta cifra, el rea de recursos humanos debera tomar ciertas medidas correctivas: Identificar claramente cules son las personas clave por su nivel de desempeo, conocimientos y compromiso con la compaa Disear polticas efectivas de desarrollo de personas, promociones internas, cuadros de reemplazo y beneficios Incrementar el presupuesto destinado a actividades de capacitacin, desarrollo y polticas de retencin de los mejores colaboradores (se estima que entre un 20 y 30 por ciento del presupuesto del rea debera invertirse en estas actividades).
Horas extras En la Argentina, se estima que un promedio de entre 15 a 20 por ciento de la cantidad de horas semanales normales son extra.
2.5.4) Pago de horas extra y eficiencia operativa El indicador de pago de horas extra permite analizar la efectividad de un equipo a la hora de gestionar los tiempos de trabajo. Tpicamente, los equipos ms eficientes son capaces de completar sus tareas dentro de la jornada laboral y no necesitan pagar horas extra a sus miembros. En la Argentina, se estima que un promedio de entre 15 a 20 por ciento de la cantidad de horas semanales normales son extra. Aunque esta cifra vara segn el rubro. En algunos sectores, el pago de horas extras es mnimo. En otros, por el contrario, se las utiliza sistemticamente a las horas extra como herramienta de incentivo a los empleados. El indicador de horas extra es tambin importante para la toma de decisiones para mejorar el uso de la fuerza de trabajo, las disponibilidades de cada empleado y para comprender la naturaleza de cada puesto. Con un uso inteligente, esta mtrica puede brindar la base para que el rea de recursos humanos colabore con otros sectores con el objetivo de planificar mejor la dotacin y reconvertir los puestos de trabajo. 2.5.5) El impacto del desempeo individual en los resultados de la organizacin Como se ha sealado ms arriba, la estrategia no se cumplir si los comportamientos de los trabajadores, en el da a da, no se encuentran alineados con los objetivos de la organizacin. Por lo tanto, una de las funciones estratgicas fundamentales del rea de recursos humanos consiste en implementar iniciativas que apoyen este alineamiento. Aqu ingresan las prcticas a travs de las cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las compensaciones, otorgadas. En este punto, juega un papel destacado lo que se conoce como gestin del desempeo, que pretende crear, en cada trabajador, los comportamientos necesarios para el xito de la organizacin. Estos comportamientos pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa8. Estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las compaas que implementan polticas de alineamiento estratgico, los empleados obtienen mejores resultados. Algunos ejemplos ilustrativos son la reduccin de 12 por ciento del ausentismo, un aumento del 24 por ciento de la rentabilidad y un crecimiento de la productividad del 21 al 32 por ciento, segn datos de Saratoga Institute. 2.5.6) Otros indicadores Hasta aqu hemos presentado algunos indicadores bsicos que suelen utilizarse en tableros de control de recursos humanos. En la Argentina, los indicadores ms frecuentes son la Tasa de Rotacin, Tasa de desvinculaciones, Costo de Entrenamiento por Hora y Tiempo para Cubrir una Vacante. Sin embargo, existen muchos otros como el Ratio de Gastos por Empleado, Ratio de Costos Laborales versus Costos Operativos, Porcentaje de Compensaciones por Ingreso de Nuevo Cliente, u otros de mayor complejidad atados a resultados de
8 Para ms informacin, ver el captulo Gestion del Desempeo del presente fascculo.
Cuando el talento no quiere trabajar en relacin de dependencia

Edgardo Donato
En tiempos de la era del conocimiento, surgen nuevas formas de gestin del capital humano. A veces, los ms talentosos no quieren trabajar en relacin de dependencia. Cmo captarlos? Vivimos en una era donde lo valioso est en el conocimiento y la creatividad en accin. Para las empresas, esto representa un importante desafo: cmo generar los inputs necesarios para que sus trabajadores desarrollen conocimiento y creatividad? En estos tiempos en que productos y cultura tienden a ser co-construidos, las redes son un recurso fundamental para crecer. Y esto implica un cambio de paradigma en las relaciones entre las empresas y sus "empleados". En efecto, hoy est cambiando el concepto de "pertenencia" a una organizacin. Estamos mutando desde personas que son parte de una empresa a personas que forman parte de un proyecto. En el futuro, el full time no ser posible (ni deseable) con los mejores. Las organizaciones ms efectivas sern las que puedan "organizar" en red a los talentosos. En este sentido, se necesita un cambio en la mirada de los Dueos o Directivos respecto a sus empleados ms valiosos. La hiptesis: debemos aprender a relacionarnos con un estilo de colaboradores que no desean estar en relacin de dependencia. En otras palabras, tener a los mejores colaboradores implicar no tenerlos como empleados. Cmo funcionar esto en la prctica? Habr que pasar de tenerlos sentados ocho horas por da en la oficina a generar el mbito propicio para que trabajen con nosotros en determinados proyectos. Los verbos clave: seducir, enrolar, entusiasmar, motivar, compartir, confiar... Estas personas estarn conectadas a proyectos mltiples. Para la empresa, el desafo ser lograr conexiones duraderas y de calidad con ellos. Esta multiplicidad de proyectos sumar conocimientos y experiencias que potenciar la innovacin y la calidad en los resultados obtenidos. Al fin y al cabo, es un caso similar a cuando contratamos un consultor. Le compramos horas porque, en muchos casos, no podemos comprarle su mes completo. Incluso, si le comprramos el mes completo, dejara de ser consultor y su valor, fruto de la multiplicidad y diversidad, caera en picada. Ahora bien, cmo compensar y motivar a estos trabajadores? Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artculo de MATERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de las empresas es todava, en la actualidad, que las personas con experiencia han perdido la ilusin, y las personas con ilusin no tienen experiencia. Faltan puentes entre esos dos extremos" El Great Place to Work Institute, basado en 20 aos de investigacin, afirma que la caracterstica bsica de los mejores lugares para trabajar es la confianza entre jefes y colaboradores (ya Rafael Echeverra le dedicaba un captulo completo al tema en su libro "La Empresa Emergente"). Finalmente, me parece interesante relacionar la hiptesis de que los mejores trabajarn conectados a proyectos, con las caractersticas que hacen longevas a las Empresas. El experto en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empresa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son: - Sensibles a su entorno: Sensibilidad a los cambios en la forma de motivacin de los empleados y las nuevas formas de trabajo donde cambian los significados de tiempo, espacio y libertad. - Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores de la era del conocimiento. - Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar relaciones constructivas. - Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de variabilizar los costos para otorgar premios especiales por resultados. Resumiendo, como lderes debemos aprender a trabajar de forma distinta con nuestros colaboradores ms talentosos. Con nuevos sistemas de compensacin y motivacin que permitan la conexin a mltiples proyectos. Con relaciones basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos talentos ser mucho ms relevante que tenerlos en relacin de dependencia. As, el nuevo desafo consiste en aprender a ser lderes de lderes.
Edgardo Donato Profesor de postgrado de la UNC. Director General de la Fundacin Mundos E y del Instituto Amrica Emprende
negocios como los de Pago por Performance. En buena medida, los indicadores que deber incorporar cada empresa dependern de su sector industrial, su estrategia, tipo de producto y servicio, etc. En rubros como el retail o las compaas de consumo masivo, suele ser ms importante considerar mtricas como el Costo por Contratacin o Costo de Rotacin, asociados a la excelencia operativa. En organizaciones de servicios o tecnolgicas, son ms relevantes indicadores como Ingreso de Nuevos Productos por Empleado, ndice de Satisfaccin de Empleados o Ratio de Inversin en Entrenamiento por Empleado. En estas industrias, estos indicadores suelen tener mayor impacto en los resultados debido a las estrategias de fidelizacin y liderazgo de producto que implementan estas compaas. En aceras, petroleras y automotrices son frecuentes los indicadores de Asignaciones a Proyectos, costos y compensaciones.
Complejidad En buena medida, los indicadores que deber incorporar cada empresa dependern de su sector industrial, su estrategia, tipo de producto y servicio, etc.
3) CONCLUSIN Cuando se pregunta a distintos directivos acerca de la importancia del capital humano en una compaa, probablemente se obtengan distintas respuestas. Para algunos, el capital humano es un factor clave por el valor que brinda a la compaa a travs de los ejes de productividad y rendimiento. Otros, desde una perspectiva financiera, se preocuparn por los costos y riesgos. En efecto, toda estrategia tiene costos asociados. Pero, el retorno de la inversin en recursos humanos supera a la inversin inicial? Para justificar su aporte al negocio, el ejecutivo de recursos humanos debe hablar el mismo idioma de los nmeros, demostrando de qu forma una buena estrategia de gestin de personas genera valor para las compaas a travs de su impacto sobre la satisfaccin de los empleados, la reduccin del ausentismo, los tiempos ociosos y la rotacin del personal. Este es el desafo que enfrentan actualmente los directivos de recursos humanos de muchas organizaciones. Y aquellos que no logren adaptarse, posiblemente corran el riesgo de que su departamento sea tercerizado. Al fin y al cabo, si el nico aporte es la gestin de actividades administrativas, eso puede realizarse a costos ms bajos afuera de la empresa. Por eso, los profesionales de recursos humanos se encuentran, actualmente, en una fase de transicin. Muchos se preguntan cmo realizar actividades estratgicas cuando el da a da les consume buena parte de su energa. En muchos casos, la respuesta pasa por la reorganizacin del trabajo interno, para que las actividades transaccionales puedan ser ejecutadas por colaboradores, liberando tiempo para la reflexin y la planificacin, tareas de mayor valor agregado. Asimismo, los profesionales del rea tambin deben comprender que estn cambiando las competencias requeridas. Para adoptar el enfoque estratgico, los lderes de recursos humanos necesitan mejores habilidades de manejo financiero, analtico, de marketing y gestin de riesgos para poder medir el impacto del capital humano en su organizacin y atraer y retener el mejor talento. Adems, deben estar preparados para una estrategia de sourcing dado que habr que desarrollar una ptima cadena de suministros con las redes de expertos y las agremiaciones. En definitiva, cmo se alinean las personas con los grandes objetivos y metas del negocio? Cmo comprometerlas con los resultados? Las recetas son difciles de encontrar y muchas de las respuestas dependern de las circunstancias de cada firma. Sin embargo, estos interrogantes invitan a pensar en polticas y modelos para gestionar personas que ayuden a la organizacin a ser ms productiva y sustentable. De esto se trata una estrategia de recursos humanos.
Bibliografa
Ulrich, D., Becker, B., Huselid, M. (2001) Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Ediciones Gestin 2000. Jaques, E. (2004). La Organizacin Requerida, Segunda Edicin. Ediciones Granica. Ulrich, D. (1997).Recursos Humanos Champions. Ediciones Granica. 2000. Bonache, J., Cabrera, A. (2003). Direccin Estratgica de Personas. Evidencias y perspectivas para el Siglo XXI. Ediciones Financial Times - Prentice Hall. Saratoga Institute, PwC (2008). Key Trends in human capital. Kaplan, R., Norton, D., (2006). Strategy Maps. Harvard Business School Press. Johnson, G. Direccin Estratgica. Editorial Pearson. Pfeffer, J., (1998). The Human Equation. Harvard Business School Press.
Ms informacin Sobre estos temas en la siguiente bibliografa.
CAPITULO 3
seleccin de talento
Cynthia Cuculiansky*
La estrategia de una empresa se ejecuta a travs de la capacidad de su gente de cumplir con sus tareas. en este marco, los procesos de seleccin son un factor clave, pues permiten a la organizacin incorporar personas con las competencias requeridas por cada puesto.
cynthia cuculiansky es Licenciada en Psicologa (UBA) y tiene un posgrado en Gestin y Administracin de Recursos Humanos (Universidad de Barcelona, Espaa). Fue Directora Institucional del American Jewish Joint Distribution Commitee (JDC) en Barcelona (19972000). Es socia a cargo de la Divisin Soluciones en Recursos Humanos y organizaciones de BDo Becher.
* Colaboraron en este captulo las licenciadas Mara Laura trol, Mariela Karp, Mara Eugenia Martnez y Mara Jos Quintana
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Histricamente, las organizaciones han reclutado y seleccionado personas para satisfacer sus necesidades de trabajadores. Desde siempre, gobiernos, ejrcitos, grupos religiosos y asociaciones de todo tipo han utilizado criterios para elegir quines podan ser miembros y quines no. La Biblia nos ofrece uno de los primeros ejemplos de reclutamiento: A la maana siguiente, Geden fue a acampar, con toda la gente que estaba con l, por encima de la fuente de Jarod. Al llegar dijo Yav a Geden: es demasiada gente la que tienes contigo... Haz llegar esto a odos de la gente: el que tema y tenga miedo, que se vuelva y se retire. 22.000 hombres se volvieron y quedaron 10.000. Todava es demasiada gente, reflexion. Hazlos bajar al agua y all te los seleccionar () Y Yav dijo a Geden: con estos 300 hombres que han lamido el agua os libertar... todos los dems que se vayan a su casa.1 En este texto bblico, ya podemos detectar ciertos parmetros de reclutamiento y seleccin relacionados con la observacin y evaluacin de conductas individuales, en el marco grupal, que permitan proyectar a futuro a una persona en determinado puesto. Ms cerca en el tiempo, un antecedente de los modernos procesos de seleccin puede encontrarse durante la Segunda Guerra Mundial. En el comienzo de la conflagracin, Francia es derrotada en pocas semanas por las tropas alemanas. La rpida rendicin gala, atribuida a errores de liderazgo en situacin de combate, desencadena una profunda reflexin en Gran Bretaa. Para evitar caer en los mismos errores, el ejrcito britnico se plantea la necesidad de revisar sus mtodos tradicionales de seleccin para roles clave (en aquel entonces, se cubran aquellas posiciones con miembros reclutados entre las clases altas britnicas). De esta forma, Wilfred Bion, encargado del proyecto, desarrolla la seleccin a travs de una jornada de trabajo completa, donde los postulantes eran sometidos a pruebas y problemas de situaciones militares. El grueso de la seleccin se realizaba grupalmente y luego, de modo individual, con tests de personalidad y de rendimiento. Bion desarrolla tambin el concepto de grupos sin lder (leaderless group), donde desaparece el lugar jerrquico de la autoridad de un jefe que instruye y da rdenes a los seguidores para permitir el surgimiento espontneo de roles de liderazgo. De esta forma, los mtodos establecidos por Bion para el ejrcito britnico se aproximan a los modernos procesos de seleccin utilizados en las organizaciones de nuestro tiempo. 1) Los procesos de seleccin en las organizaciones El proceso de Seleccin de Personal tiene como objetivo elegir a la persona ms idnea para cubrir determinada vacante dentro de la organizacin. Por idoneidad no entendemos nicamente los aspectos tcnicos necesarios para desempearse en el puesto sino tambin su adaptacin a la cultura de la compaa. Este proceso se compone de una serie de pasos bsicos, aunque cada empresa puede adaptarlos de acuerdo a sus necesidades, el perfil y la complejidad de la posicin a cubrir. En un extremo se encuentran las compaas que realizan, en forma permanente, selecciones masivas que ofrecen gran cantidad de vacantes para un mismo puesto. Este es el caso de los Call Centers, empresas de retail y servicios, que necesitan operadores telefnicos, tcnicos o personal para la atencin al pblico. En estos casos, suele desarrollarse un proceso donde se recibe gran cantidad de candidatos que sern evaluados en poco tiempo con las tcnicas ms eficaces a disposicin. En estos procesos masivos, suele requerirse la presentacin espontnea de la gente en un lugar determinado y se la hace transitar por un circuito con diversos filtros que van definiendo rpidamente a los finalistas para los puestos ofrecidos. En el otro extremo, tenemos a la seleccin estratgica, enfocada en la bsqueda de mandos medios y altos. En este caso, se realiza un proceso ms profundo e individualizado para encontrar los profesionales ms calificados para un puesto de alta responsabilidad.
1 Jueces, 7.1 a 7.7
GRAFICO
Los pasos a seguir en un proceso de seleccin.
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE RECURSOS HUMANOS NECESIDAD DE RECURSO HUMANO 1. Relevamiento Inicial

Descripcin del puesto Cultura y estilo de liderazgo Perfil de competencias
2. Reclutamiento
Interno Mixto Externo
3. Seleccin
Pool de prcticas: 3.1 Preseleccin 3.2 Entrevista inicial 3.3 Assesment Center 3.4 Evaluacin psicolaboral 3.5 Toma de referencias
4. Presentacin de informe integrador 5. Entrevista con la lnea PROPUESTA FORMAL Y EXMENES PREOCUPACIONALES 6. Induccin a la persona en el puesto de trabajo 7. Seguimiento
Con estas consideraciones en mente, en el siguiente grfico se describen las distintas etapas del proceso de seleccin, que sern desarrolladas en detalle en el prximo apartado. 2) Las etapas del proceso de seleccin 2.1) Relevamiento inicial En primer lugar, la empresa debe establecer su necesidad inicial, considerada a la luz del contexto organizacional en el que se genera y que dar lugar al diseo del perfil. Esta instancia clave guiar todo el proceso posterior y permitir tomar las decisiones adecuadas sobre los pasos que seguirn. En este primer momento, personal del rea recursos humanos (o de la consultora de seleccin, en caso de que el servicio se encuentre tercerizado) debe reunirse con la persona que solicita cubrir una vacante y con todo aquel que pueda brindar informacin valiosa para la bsqueda. Generalmente, en esta reunin, lo primero a definir son las tareas o funciones que deber llevar a cabo la persona en el puesto. Esto puede estar documentado en la descripcin del puesto que posee el rea de Recursos Humanos o, muchas veces, se delimita a travs de las distintas entrevistas previas al inicio de la bsqueda. Por otro lado, se indaga sobre los aspectos blandos que necesitar dicha persona para desempearse satisfactoriamente en el puesto: cules deberan ser las caractersticas de personalidad? En este punto, no slo deben considerarse los factores propios del puesCAPTULO 3 Seleccin de talento | 41
Reclutamiento de alta direccin en tiempos de crisis

Roberto Machado
La crisis econmica impacta sobre el reclutamiento de ejecutivos para la alta direccin. A continuacin, un panorama de las principales tendencias... La crisis econmica impacta directamente sobre la demanda de ejecutivos para puestos de alta direccin. Para comprender las tendencias actuales, es necesario considerar que la demanda de altos ejecutivos se encuentra estrechamente vinculada con la estructura y el momento que atraviesa una empresa y su mercado. Contratar un directivo en tiempos de crisis presupone un riesgo importante. En efecto, en estos niveles, el perfil buscado y la capacidad del ejecutivo de mantenerse motivado dependen de la situacin y estrategia de la empresa. Las empresas en crecimiento no buscan un mismo perfil que aquellas que enfrentan dificultades o las que se preparan para una fusin o adquisicin. Para cada escenario, la compaa necesitar diferentes perfiles de ejecutivos. En consecuencia, en tiempos de incertidumbre, el reclutamiento se torna ms quirrgico y conservador. A continuacin, algunas de las tendencias principales de Amrica Latina: Los sectores ms afectados por la crisis Los ejecutivos del sector financiero son, previsiblemente, los principales afectados por la crisis. Las dificultades experimentadas por diversas instituciones bancarias han reducido significativamente la demanda de directivos. La desaceleracin mundial se traduce en una disminucin de la demanda externa y afecta a las empresas vinculadas con la exportacin. As, en este rubro tambin se est registrando una importante cada en la demanda de talento directivo. Finalmente, la crisis deber llegar a las empresas volcadas al consumo interno, afectando toda la cadena econmica de un pas. Las regiones ms afectadas por la crisis Es probable que la crisis econmica no afecte del mismo modo a todas las regiones. Los Estados Unidos y Europa sern, sin dudas, los ms afectados. Por el contrario, se estima que Amrica Latina sufrir una desaceleracin menor. As, al momento de invertir los recursos para sostener el mnimo crecimiento exigido por los accionistas,
muchas corporaciones europeas y norteamericanas observan a Amrica Latina como una oportunidad. La regin se encuentra en una buena posicin para capturar recursos que, en circunstancias normales, seran direccionados hacia otras latitudes. La crisis en Estados Unidos y Europa ya est destruyendo miles de empleos. En una coyuntura extremadamente difcil, estos pases comienzan a proteger sus mercados locales y otorgan prioridad a los nativos a la hora de cubrir puestos de trabajo. Es probable que, en los prximos tiempos, veamos regresar parte del talento directivo latinoamericano que, en otras pocas, ha emigrado en la bsqueda de oportunidades de crecimiento en el exterior. Crisis global, oportunidad para ejecutivos latinoamericanos? Gracias a su mano de obra calificada, sus similitudes culturales, un huso horario compartido y costos atractivos, el mercado latinoamericano cuenta con importantes ventajas para la implementacin de centros de servicios compartidos y/o outsourcing de grandes organizaciones. De esta forma, ms all de la desaceleracin global, an siguen abrindose posiciones para profesionales con experiencia en Finanzas e IT. Adems, debido a un mayor control de costos, hay una tendencia de repatriacin de extranjeros residentes en el pas, lo que puede abrir oportunidades para profesionales locales, que conozcan bien manejo de empresas en escenarios de incertidumbre. Tambin hay oportunidades para profesionales con fuerte capacidad comercial y con visin de control de costos, dada la nueva realidad de mercado. Finalmente, muchas empresas familiares necesitarn profesionalizar sus estructuras de top management para enfrentar la crisis y para aprovechar un valor ms alto del dlar para exportar sus productos, en un mercado mas competitivo y con carencia de crdito para las empresas. Con las estructuras achicadas, tener a los mejores ser una condicin fundamental para la supervivencia.
Roberto Machado Director Ejecutivo de Michael Page Argentina.
to sino tambin los del contexto donde deber manejarse: cul es el estilo del jefe al que reportar? Cmo son los colegas con los que tendr que interactuar? Cmo se conformar el equipo de trabajo? Cules son las caractersticas de la cultura organizacional? 2.2) Reclutamiento Una vez definido el perfil, llega el momento de conseguir un nmero suficiente de candidatos. La primera decisin a tomar en este punto es si el reclutamiento se realizar de manera interna, externa o mixta. En los procesos de reclutamiento interno se destaca el llamado Job Posting, donde la empresa decide publicitar su oferta entre sus empleados actuales, para brindarles oportunidades de desarrollo y cambio laboral. En este caso, se utilizan los medios de comunicacin interna como las carteleras e intranet para informar sobre la posicin vacante e invitar a la postulacin. En los procesos de reclutamiento externo, las principales herramientas de comunicacin para conseguir candidatos son las bases de datos propias, publicaciones en medios grficos, webs laborales, consultoras, universidades o asociaciones profesionales. Las acciones de comunicacin suelen variar de acuerdo a la complejidad de la posicin y al presupuesto disponible. En los ltimos aos, debido a la gran demanda de personal y a la escasa oferta de profesionales calificados, muchas organizaciones han buscado innovar en la comunicacin. Algunas multinacionales han implementado campaas masivas en medios web y hasta en la va pblica (este es un medio nuevo, que prcticamente no se haba utilizado en el pasado). La eleccin del medio de publicacin es parte de la estrategia. Las decisiones de comunicacin permiten delimitar a quin nos estamos dirigiendo y quines queremos que se postulen. Un proceso de reclutamiento es eficiente cuando reduce el nmero de candidatos con insuficiente o excesiva cualificacin que logran avanzar en el proceso de seleccin. 2.3) Seleccin Una vez completados los pasos anteriores, comienza el proceso de seleccin propiamente dicho. Aqu, los postulantes atravesarn por una serie de instancias que permitirn ir evaluando quines se ajustan al perfil y a la cultura de la organizacin. Las instancias descriptas a continuacin constituyen un pool de prcticas que cada empresa seleccionar de acuerdo a su poltica y el tipo de bsqueda. 2.3.1) Preseleccin A medida que se va realizando la convocatoria de CVs, se lleva a cabo el filtrado de los mismos con el fin de que aquellas personas que ms se adecuan a la posicin avancen en el proceso de seleccin. En esta instancia, se toma contacto telefnico o va email con el postulante y se indaga sobre inquietudes que surgen de la lectura del CV tales como el tipo de tareas realizadas o responsabilidades del cargo que no fueran especificadas. Los que avancen en el proceso, sern convocados para la entrevista inicial. 2.3.2) Entrevista inicial La entrevista tiene por objetivo conocer en profundidad a los postulantes, explorar en sus datos histricos, sus experiencias previas, caractersticas personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posicin y los motivos que lo llevan a realizar un cambio laboral. Entrevista dirigida o cerrada: Las preguntas que realiza el entrevistador son concretas (por ejemplo, qu edad tiene usted?) y las respuestas que se esperan se encuentran delimitadas. Entrevista libre o no dirigida: Esta clase de entrevista se orienta segn las variables que trae el entrevistado, dado que son mnimas las preguntas que realiza el entrevistador. La entrevista libre es propia de las sesiones de psicoanlisis y desde all ha llegado a los procesos de seleccin.
Superacin de instancias Los postulantes atravesarn por una serie de instancias que permitirn ir evaluando quines se ajustan al perfil relevado y a la cultura de la organizacin.
CAPTULO 3 Seleccin de talento | 43
Entrevista semi dirigida: Esta entrevista posee componentes tanto de la entrevista dirigida como de la no dirigida. Poseen una instancia de preguntas estructuradas con el fin de recabar datos necesarios como edad, estado civil y estudios. Por otro lado, tambin se formulan preguntas abiertas con el fin de indagar sobre aspectos de personalidad, actitudinales, competencias laborales, etc. En general, se recomienda que las entrevistas laborales sean semi dirigidas. Entrevista por competencias. La entrevista por competencias se basa en la medicin objetiva de indicadores conductuales a partir de la indagacin de relatos de acontecimientos de la vida laboral. Se solicita al entrevistado que describa incidentes crticos que haya atravesado en su trabajo y cmo los resolvi. Indagar en estas resoluciones le permite al entrevistador saber qu competencias puso en juego el postulante en cada situacin. Por ejemplo, si el entrevistador est evaluando la competencia de liderazgo, puede pedir al candidato que relate una situacin en la que haya conseguido que su equipo cumpla con un objetivo difcil o cmo ha hecho para lidiar con un grupo de trabajo conflictivo. 2.3.3) Assessment Center En esta instancia, se disean dinmicas grupales con el fin de exponer a los candidatos a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento. Este paso suele ser ms rico si se construyen situaciones a medida, reproduciendo eventos habituales o incidentes crticos que el postulante tendr que enfrentar de ser admitido en la organizacin. Pensemos, por ejemplo, en una compaa que desea incorporar un gerente comercial y considera que dos competencias bsicas son la capacidad de negociacin y de toma de decisiones en un contexto de incertidumbre. En este caso, podra proponer a los candidatos trabajar sobre un caso de anlisis como un lanzamiento de producto. En un primer momento, en base a la consigna, el postulante debera combinar una serie de variables hasta hallar el producto que considere ptimo. En una segunda instancia, a travs de la tcnica de role playing, el evaluador podra confrontarlo y objetar su solucin, para que el candidato defienda su idea, manifestando su capacidad de argumentacin y negociacin. A travs de esta clase de procedimientos, la tcnica del Assessment Center genera gran cantidad de indicadores de competencias y brinda a los reclutadores expectativas ms realistas acerca del probable desempeo del candidato en el puesto.
Tests psicolaborales Ningn trabajador es bueno o malo per se. Pero puede ser bueno o malo en comparacin con un perfil determinado en una cultura definida. Para realizar esta evaluacin, sirven los tests psicolaborales.
2.3.4) Evaluacin psicolaboral Ningn trabajador es bueno o malo per se. Pero puede ser bueno o malo en comparacin con un perfil determinado en una cultura organizacional definida. Y los tests psicolaborales suelen brindar datos importantes para realizar esta evaluacin. Tcnicas psicomtricas. Estas tcnicas comparan las respuestas del evaluado con una muestra similar en cuanto a edad, sexo, lugar de residencia, nivel sociocultural, etc. En general, sirven para medir habilidades concretas, como el razonamiento abstracto o la capacidad numrica. En este grupo, se encuentran, por ejemplo, las pruebas de inteligencia, como el Test de Raven o cuestionarios que evalan personalidad como el MIPS o el 16PF. Tcnicas proyectivas. Estas tcnicas exploran aspectos dinmicos de la personalidad. Aqu se incluye el Psicodiagnstico de Rorschach y muchas tcnicas grficas como el dibujo de la escena laboral, entre otras. Dentro de este grupo, existen tcnicas especficas de evaluacin de potencial. Pensemos, por ejemplo, en una compaa que est considerando la contratacin de un director financiero. Por un lado, a la empresa le interesa que el candidato sea capaz de cumplir, desde su incorporacin, con las funciones propias del puesto. Pero tambin puede ser importante que este ejecutivo disponga de un potencial de desarrollo como para convertirse en gerente general en un plazo de algunos aos. Las tcnicas de evaluacin de potencial pueden brindar informacin muy til para estos fines. Por eso, son muy utilizadas en los procesos de seleccin de alta gerencia.
2.3.5) Toma de referencias laborales En esta instancia, se solicita a los postulantes que brinden datos de personas con quienes hayan trabajado en el pasado, preferentemente superiores directos, con el fin de contactarlos e indagar sobre su desempeo: Cmo se ha relacionado con el entorno laboral? Cules fueron los motivos de la desvinculacin? Con qu tipo de colegas le resulta ms fcil trabajar? En un reclutamiento de alta direccin, tambin es conveniente indagar sobre la conducta del candidato con proveedores, clientes, bancos y dems actores. De esta forma, podr obtenerse un marco general del comportamiento y estilo de gestin del individuo. 2.4) Presentacin de un informe integrador Hasta aqu, ya se ha avanzado con aquellos postulantes que mejor se ajusten al perfil requerido. Ahora, toda la informacin debe plasmarse en un informe individual. Este documento es una herramienta de comunicacin, que debe adaptarse al interlocutor con un lenguaje accesible (sin tecnicismos). Este informe, estrictamente confidencial, es una foto del candidato, tomada desde la organizacin y enfocando slo en los puntos relevantes para la posicin. El anlisis y la comparacin de la informacin obtenida permiten ubicar a cada candidato en relacin a los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala cualitativa que permite apreciar las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. 2.5) Entrevista con la lnea En esta instancia, el postulante se entrevista con su futuro jefe para indagar sobre cuestiones especficas de la posicin y cualquier duda que haya surgido a lo largo del proceso. Por otro lado, aqu se ofrece a la organizacin la posibilidad de un contacto directo (no mediado por el rea de recursos humanos o la consultora) con el candidato. As, la persona que solicita cubrir la vacante tiene la oportunidad de conocer a los postulantes para decidir a quin incorporar. En esta instancia, el finalista recibe del rea de recursos humanos o de la lnea una propuesta formal de compensaciones y beneficios. En posiciones de alta direccin, la negociacin salarial es un elemento crucial para llegar a un acuerdo exitoso y la temtica es planteada desde el comienzo del proceso por la consultora encargada de llevar a cabo la bsqueda (dado que este tipo de selecciones generalmente se encuentran tercerizadas). Aqu se tratan la remuneracin pretendida por el postulante y los beneficios adicionales que puede estar percibiendo en su actual empleo y cmo estos sern equiparados por el nuevo empleador. Una vez acordadas las condiciones, se coordinan los exmenes preocupacionales, que variarn de acuerdo al tipo de puesto y a la poltica de la compaa; los exmenes mdicos correspondientes y exmenes socio-ambientales en caso de que la posicin lo requiera. Una vez que se tenga respuesta positiva a los exmenes administrados se proceder con el alta del trabajador y la confeccin del legajo. 2.6) Induccin de la persona en el puesto de trabajo El entrenamiento inductivo constituye una parte esencial del proceso de socializacin y es el primer momento para establecer un contrato psicolgico favorable entre el empleado y el empleador. Formalmente, puede comenzar luego de la decisin de incorporacin, pero en la prctica se solapa con el proceso de seleccin y comienza con la lectura del aviso que da a conocer la posicin al mercado. Este proceso finaliza mucho despus del video corporativo o la lectura del tradicional manual de induccin. El proceso de induccin, en realidad, termina cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto u obtiene una buena calificacin en su evaluacin de desempeo2. Un buen proceso de induccin permite acelerar la curva de aprendizaje (que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos ms cortos posibles), minimizar la prdida de productividad (que el tiempo destinado de superiores directos y pares al nuevo empleado
2 Para ms informacin, ver el captulo LA GESTION DEL DESEMPEO del presente fascculo.
La mirada del futuro jefe En la entrevista con la lnea, se ofrece un contacto directo (no mediado por el rea de recursos humanos o la consultora) con el candidato.
sean mnimos) y reducir la rotacin (reducir la probabilidad de que el nuevo trabajador abandone la empresa en los primeros tiempos). 3) Los procesos de reclutamiento y su aporte al negocio En el apartado anterior, se han presentado los pasos ms comunes de los procesos de reclutamiento y seleccin. Ahora bien, para que stos realmente puedan contribuir a los objetivos de la organizacin, deben formar parte de una estrategia de recursos humanos, alineada con la misin, la visin y los valores de la compaa. La clave no radica en encontrar al mejor tcnico sino al que mejor se adapte a la cultura y sea capaz de aportar sus habilidades al xito del negocio. Si esto no est claro, de poco servir implementar las mejores prcticas. 3.1) Lnea versus recursos humanos: quin es responsable por el proceso de seleccin? Una causa frecuente de fracaso de los procesos de seleccin se encuentra en la falta de claridad sobre quin debe desarrollarlo. El proceso debe estar bajo el control de la lnea pues all se desempear el empleado? O debe quedar en manos del rea de recursos humanos, que es el especialista en gestin de personas? Es recomendable que el rea de recursos humanos asuma la responsabilidad de crear y poner en marcha un proceso de seleccin ajustado al estilo de la empresa. Pero, al mismo tiempo, es responsabilidad irrevocable de la lnea participar activamente durante el proceso, clarificando sus necesidades y tomando la decisin final de la incorporacin de un trabajador entre los finalistas. A lo largo de todo el proceso, la lnea debe contar con el asesoramiento experto del rea de recursos humanos para decodificar los informes y asegurar una correcta insercin en el trabajo. En efecto, el proceso de seleccin habr sido un fracaso si el candidato finalmente no se adapta y acaba renunciando poco despus de la incorporacin. Y tambin ser un fracaso si el nuevo empleado no exhibe el rendimiento esperado. Por lo tanto, el proceso de seleccin no es propiedad exclusiva de recursos humanos ni de la lnea. Se trata de una responsabilidad compartida, donde cada uno cumple una funcin estratgica. Y si alguno de los dos no se compromete adecuadamente, las probabilidades de fracaso se multiplican. 3.2) Los indicadores clave del proceso de seleccin En el apartado anterior, hemos observado en qu consiste el fracaso de los procesos de seleccin. El xito, por el contrario, consiste en que estos procesos le permitan a la empresa incorporar el talento necesario para el desarrollo de la estrategia del negocio. Pero, cmo evaluar si el proceso de seleccin crea valor para la organizacin? Existen ciertos indicadores de planeamiento que permiten evaluar esta funcin y perfeccionarla. El proceso de seleccin de personal deber tener unos pocos indicadores crticos, acorde con las preocupaciones estratgicas de la empresa. La clave, en todo caso, ser construir un tablero de mtricas que nos permitan contar con informacin para la toma de decisiones proactivamente; anticipar escenarios y operar estratgicamente en la seleccin:
Curva de aprendizadje Que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos ms cortos posibles
Cmo conseguir trabajo en la economa del conocimiento?

Juan Mara Segura
La economa cambia y el mercado laboral, tambin. Cules son las competencias exigidas para conseguir trabajo en la economa del conocimiento? En 2002, unas treinta organizaciones norteamericanas se unieron en la creacin del Partnership for 21st Century Skills (Asociacin para Habilidades del Siglo XXI). La iniciativa reuni a referentes de la educacin y empresas lderes como Apple, Ford, Intel, Cisco, Microsoft, Dell, Oracle y SAP, entre otras. El objetivo: generar consenso sobre las habilidades que empresas y empleados necesitarn para prosperar en el orden social y productivo de la nueva economa. Un trabajo publicado por esta asociacin presenta un mapa de los conocimientos bsicos que debera tener cualquier persona para asegurar su insercin laboral futura. Ms de 430 directivos de corporaciones norteamericanas aportaron sus visiones y sugerencias. En resumen, configuraron el siguiente cuadro de situacin: Las destrezas ms demandadas actualmente corresponden a las habilidades aplicadas: profesionalismo y tica en el trabajo, trabajo en equipo y colaboracin, comunicacin oral, y pensamiento crtico y resolucin de problemas. Las habilidades que cobrarn mayor relevancia en el futuro son tambin aplicadas: pensamiento crtico y resolucin de problemas, aplicaciones de las tecnologas de la informacin, trabajo en equipo y colaboracin, creatividad e innovacin, y diversidad. Dentro de la categora de las habilidades bsicas, el manejo de un segundo idioma es la de mayor crecimiento en los prximos cinco aos. La temtica emergente con mayor ndice de crecimiento en el mediano plazo ser que los ingresantes a la fuerza laboral sean idneos en tomar decisiones que no afecten su salud (reduccin del estrs, balance entre trabajo y vida personal, cuidado en la alimentacin, etc.). La categora de las habilidades aplicadas, centro de atencin y principal preocupacin de los directivos encuestados, abarca tanto habilidades cognitivas como conductas individuales y sociales. En esta categora, la principal complejidad que se plantea es la necesidad de integrar datos y razonamientos provenientes de diferentes reas en un mismo eje de pensamiento. Diferente es el caso de las habilidades bsicas, que incluyen "silos" de conocimiento referidos al lenguaje (oral, escrito o ledo), o a reas temticas claramente definidas (matemticas, geografa, historia, gobierno, etc.). Si bien esta investigacin fue realizada teniendo en mente la situacin de los Estados Unidos, muchas de sus conclusiones siguen siendo tiles en la realidad argentina y latinoamericana. Las organizaciones que han liderado la transformacin de la sociedad (y que an hoy estn dando forma al mundo del siglo XXI) son las que se encuentran mejor calificadas para evaluar las habilidades esenciales requeridas por la fuerza laboral actual y futura. Recordemos que, cuando Bill Gates propuso como misin para Microsoft poner una PC sobre cada escritorio en 10 aos, todos creyeron que estaba loco. La comparacin entre la demanda de habilidades y competencias futuras y el stock de capacidades actuales es probablemente el mecanismo ms efectivo que posee una sociedad para focalizar esfuerzos y concentrar recursos en aquellas reas donde las demandas sean mayores o las falencias ms marcadas. Cualquier poltica de Estado en materia de educacin debe utilizar esta informacin como insumo fundamental. Slo as podr construirse un sistema educativo alineado con las demandas reales y relevantes del mercado laboral. En la sociedad del conocimiento, los analfabetos no son los que no saben leer o escribir, o los que no poseen la capacidad de conectarse y navegar por la web, sino aquellos que no poseen la capacidad de aprender a aprender, y tambin los que no saben desechar aquello que han aprendido pero que ya no es til.
Juan Mara Segura Director Acadmico de UADE Business School

Un mundo de perfeccionistas, por qu no funcionan las entrevistas laborales?

"Cul es su principal debilidad?", pregunta el entrevistador. "Soy un perfeccionista", responde el candidato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas memorizadas. Cmo mejorar su eficacia? Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han convertido, bsicamente, en una suerte de teleteatro donde los actores interpretan un guin. El entrevistado, que sabe cules son las preguntas habituales, se ha memorizado las respuestas para no caer en las previsibles trampas del entrevistador. Segn el artculo Why Traditional Job Interviews Don't Work de FastCompany, este mtodo funciona a la perfeccin si la empresa est reclutando actores con buena memoria para los guiones. Sin embargo, puede ser engaoso para evaluar las competencias del entrevistado y su idoneidad para el puesto. La trampa de la linealidad Una entrevista laboral tradicional es una especie de recorrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para completar la informacin, preguntas para las que el candidato seguramente ya sabe las respuestas. Una tcnica ms efectiva consiste en orientar toda la entrevista en torno a una o dos temticas centrales. En lugar de formular preguntas superficiales sobre muchos temas, es aconsejable aprovechar los pocos minutos para profundizar, por ejemplo, en algn proyecto donde haya participado el candidato: "Cmo cree que fue su desempeo en esta tarea? Por qu cree que no pudo cumplir el objetivo? Por qu decidi abandonar el proyecto? Si pudiera empezar de nuevo, qu cosas hara distinto?" Preguntas fuera de libreto Si usted le pregunta al entrevistado cul es su principal debilidad, en nueve de cada diez casos seguramente reciba una respuesta del estilo: "A veces, soy demasiado perfeccionista porque me entrego por completo a empresa". Son los consejos de "cmo tener xito en una entrevista laboral" en accin. Ahora bien, por qu no le pregunta cul es su segunda debilidad? Descolocado, el candidato seguramente le brinde una respuesta mucho ms sincera. El mtodo de las simulaciones Bsicamente, una entrevista laboral apunta a evaluar la capacidad del candidato para desempearse exitosamente en el puesto que se pretende cubrir. Y, qu mejor forma de averiguarlo que vindolo hacer el trabajo? As, algunas empresas, principalmente en los rubros del marketing y la consultora, realizan simulaciones donde se pone al candidato en una posible situacin que enfrentara en el trabajo. Por ejemplo, si usted quiere cubrir un puesto de vendedor, pida al entrevistado que intente venderle un producto de la empresa. Desde luego, este mtodo puede ser estresante para el candidato. Sin embargo, es la forma ms efectiva de evaluar su calificacin para el puesto. En definitiva, seala el artculo de FastCompany, es necesario cambiar el enfoque que muchas empresas dan a las entrevistas laborales. Estas deben ser una oportunidad, no para que el entrevistado luzca sus dotes de memorizacin, sino para que demuestre su aptitud para el puesto.
indicadores de planeaMiento del negocio eficiencia del proceso de seleccin de personal Costo de la Gestin sobre costos operativos de la empresa Costo de contratacion total Costo de rotacion de personal Tasa de tercerizacin de la gestin de los Procesos de Selecci Flujo de capital humano (pronstico de demanda) Plantilla actual en relacin a la necesiria para el nuevo ejercicio Tiempo medio de permanencia en el puesto Contrataciones externas en funcin a posiciones ofertadas Nmero de personas que pueden ocupar otros puestos en la organizacin Nmero de personas que solo pueden ocupar la posicin actual Rotacin voluntaria competencias (relacin abastecimiento - demanda) Desviacin media entre competencias disponibles e ideales Porcentaje con nivel significativamente inferior al deseado en competencias clave si no existe modelo de competencias Indicador de polivalencia de plantilla (medida en base al nmero de posiciones ocupadas por los empleados a lo largo de su carrera profesional) Promedio de nmero de aos de experiencia en la profesin
4) concLUsin En este captulo, hemos expuesto una introduccin a los procesos de seleccin, sus principales pasos y la importancia de que formen parte de una estrategia de recursos humanos alineada con los objetivos del negocio. El proceso aqu descrito es slo una gua que permitir a la Direccin de Recursos Humanos tener un mapa para identificar el proceso conveniente para su empresa. Los procesos de seleccin no deben ser frmulas estticas inconexas de la realidad de la compaa. Por el contrario, deben ser procesos dinmicos que apunten a encontrar, a travs de una metodologa, los mejores recursos que sean capaces de alinearse al negocio y potenciarlo. Las principales causas de fracaso de estos procesos residen, en general, en ambos extremos del mismo. Por un lado, errores de arrastre por una inadecuada definicin del perfil y las necesidades de la empresa. Entonces, cuando ingresa el candidato no cumple con las expectativas del jefe, o la compaa no es lo que el candidato haba interpretado. Y, en el otro extremo, nos encontramos con excelentes candidatos que se ajustan al perfil y la cultura de la empresa pero que no reciben la induccin adecuada hacindose difcil la comprensin e interpretacin de los requerimientos de los primeros tiempos. Esto ltimo nos lleva a afirmar que el xito de un proceso de seleccin est determinado por las acciones responsables de los lderes de la lnea que son los que toman la decisin de la incorporacin y los que asumen la responsabilidad operativa. En definitiva, tener al mejor candidato no es la carta del xito. El xito reside en asumir el trabajo que le corresponda a la empresa o superior para garantizar la adaptabilidad y permanencia de la persona. Si esto ocurre el retorno de la inversin est al alcance de la mano.
Proceso de seleccin Deben apuntar a encontrar, a travs de una metodologa, los mejores recursos que sean capaces de alinearse al negocio.
captulo 3 Seleccin de talento | 49
Bibliografa
Ulrich, D. (1997): Recursos Humanos Champions, Granica, Barcelona. Dolan, S. (2003): La Gestin de los Recursos Humanos: preparando profesionales para el siglo XXI. Mc Graw Hill. Anzorena Cao, lvaro: 15 pasos para la seleccin de personal con xito. Ed. Paidos Iberica. Becker, U. (2001): El cuadro de mando de RRHH. Gestin 2000.com. Davenport, T. (2001): Capital Humano. Barcelona. Gestin 2000. Fitz-enz, J. (2005): El valor aadido por la Direccin de los Recursos Humanos. Bilbao, Deusto. Ariza Montes y otros (2004): Direccin integrada de personas. McGraw Hill, Madrid. Fear Richard. La entrevista de Evaluacin. Editorial Paids. Buenos Aires, 1979. Aldo Schlemenson. La estrategia del Talento. Editorial Paids. Buenos Aires, 2002.
Ms informacin Para profundizar en este tema.
Glosario
RECLUTAMIENTO Conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. El reclutamiento puede ser externo (buscando postulantes en el mercado) o interno (buscando postulantes dentro de la propia organizacin). SELECCIN Es un proceso que comprende la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo y la determinacin de cul deber contratarse. Tradicionalmente, el proceso se ha orientado a la evaluacin y adecuacin de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto de trabajo. En la actualidad, se insiste en adecuar las preferencias de los empleados a las caractersticas del puesto de trabajo y de la organizacin. ASSESSMENT CENTER Consiste en la ejecucin, por parte de los postulantes, de una serie de actividades que busca asemejar las situaciones crticas que encontrarn en su lugar de trabajo. De esta forma, el evaluador obtiene expectativas ms realistas acerca del comportamiento del candidato en su futuro puesto. ENTREVISTA POR INCIDENTES CRTICOS Se basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del rendimiento futuro. En consecuencia, pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concretos de cmo han resuelto problemas en el puesto de trabajo en el pasado. PUESTO Es la unidad de trabajo que identifica las tareas y deberes especficos, por medio del cual se asignan las responsabilidades a un trabajador. PERFIL En funcin de las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, se busca determinar el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Se trata de los requisitos y condiciones que el puesto impone a su ocupante. TESTS PSICOLGICOS Son instrumentos para la medicin de ciertas capacidades y caractersticas de la personalidad de los postulantes.
CAPITULO 4
Gestin de compensaciones
Daniel Nadborny, Javier Tabakman, Zoltan Rosenfeld
Daniel nadborny Es Contador Pblico (UBA), Master en Administracin de Negocios (IDEA). trabaj en Grant thornton como Gerente de Consultora cumpliendo el rol de Director de la prctica de consultora en Argentina y Latinoamrica. Es Director General de Mercer Argentina y Lder de M&A para Amrica Latina. Es docente en el HR Executive Program que Mercer desarrolla en conjunto con la Escuela de Negocios de la Universidad torcuato Di tella. Javier tabakman. Es licenciado en Psicologa (UBA) y se especializ en Management de organizaciones, con
Para sobrevivir y florecer, un negocio necesita empleados calificados y comprometidos. Y, entre los numerosos instrumentos para lograr la lealtad, cooperacin y esfuerzo de los individuos se encuentran las diversas formas de recompensa. Del tradicional salario a las stock options, las organizaciones utilizan una amplia gama de instrumentos de remuneracin. en este captulo, una introduccin a las polticas de compensaciones y beneficios y algunas mejores prcticas para su aplicacin efectiva.
CAPTULO 4 Gestin de compensaciones | 53
estudios de posgrado en Argentina y el exterior. Trabaj en Citibank cumpliendo diferentes funciones gerenciales. Es Director de Capital Humano para Latinoamrica Sur de Mercer. Es docente en el HR Executive Program de la Universidad Torcuato Di Tella y Adjunto en la Ctedra de Recursos Humanos del MBA en la Universidad del CEMA. Zoltan Rosenfeld Se gradu como Ingeniero Industrial en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Buenos Aires. Se desempe en diferentes funciones del rea de Recursos Humanos en Compaa Gillette de Argentina, Grupo Bridas, FATE y 3M Argentina. Es Director Asociado de Mercer desde marzo de 2005. Es profesor titular de la materia Remuneraciones y Beneficios de la Maestra de Recursos Humanos de la UCES y docente del HR Executive Program de la Universidad Torcuato Di Tella.
Todo negocio que sobrevive y florece debe competir por los servicios de empleados calificados para las tareas y funciones que deban realizarse. Y, entre los numerosos instrumentos para lograr la lealtad, cooperacin y esfuerzo de los individuos se encuentran las diversas formas de recompensa. La forma ms conocida de recompensar a los trabajadores es a travs de un pago de dinero que denominamos sueldo o salario (compensacin o remuneracin). Pero las organizaciones otorgan diversas formas de recompensas en especie, habitualmente denominadas Beneficios y Emolumentos. Ms recientemente, se han identificado como otras importantes formas de compensacin a aquellas vinculadas con la capacitacin y el desarrollo, el entorno de trabajo y el balance trabajo vida personal. El conjunto de las diferentes formas de compensar suele denominarse Compensacin Integral. En este captulo, presentaremos los distintos modos que utilizan las organizaciones para compensar a sus miembros y expondremos una serie de mejores prcticas de compensaciones para atraer, retener y motivar trabajadores, incentivando los comportamientos deseados para cumplir con los objetivos de la compaa. 1) INTRODUCCIN A LAS COMPENSACIONES 1.1) El salario y sus orgenes Desde los comienzos de la humanidad, siempre ha habido alguna forma de trabajo y, por lo tanto, cierta forma de remunerarlo. En diversas civilizaciones antiguas, la sal era un bien preciado. Los gobernantes la utilizaban para pagar a los soldados y a los trabajadores pblicos. En Grecia, se la empleaba en operaciones de compra y venta de esclavos. En la Roma del quinto siglo antes de Cristo, el trmino salario fue encontrando el significado que hoy le asignamos. En aquella poca, se construy un camino para conectar el yacimiento de sal de Ostia con la ciudad de Roma. Los gobernantes remuneraban con sal extrada de aquellas minas a los soldados encargados de la seguridad de la obra. Aquel estipendio se denomin salarium argentum (o "efectivo en sal", literalmente). El camino, tras su inauguracin, fue bautizado como Va Salaria. As, desde aquel entonces, los pagos regulares por un trabajo continuo y dependiente empezaron a llamarse salario. Desde aquellos orgenes, la forma de pago ha ido mutando. A lo largo de la historia, muchas civilizaciones han compensado a sus trabajadores en oro y plata. Con el advenimiento de la modernidad, el papel moneda se convirti en el artculo de remuneracin por excelencia. Ms recientemente, en casos selectos, algunos trabajadores han comenzado a recibir, como compensacin, acciones de la compaa donde se desempean. 1.2) Qu son las compensaciones? La remuneracin es la compensacin que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribucin a la organizacin para la cual trabaja. En sntesis, es un mecanismo de equilibracin. El empleado, que aporta algo a la organizacin, recibe algo a cambio. Como se ha observado en el apartado anterior, histricamente esta contraprestacin se ha realizado bajo la forma de dinero. A partir de la sofisticacin de los mercados a finales del siglo XX, el concepto de remuneracin se ha ampliado. Actualmente, la compensacin no se entiende slo como retribucin por aquello que el empleado ha dado a la organizacin en el pasado y/o brinda en el presente, sino tambin en funcin de lo que potencialmente puede dar en el futuro. En ltima instancia, desde el punto de vista de la organizacin, el empleado no deja de ser un recurso ms que la empresa debe valuar (qu precio tiene?) en funcin de variables como valor agregado, precio de mercado, costo de reposicin, valor actual y futuro, costo de la inversin en entrenamiento y potencial para generar ingresos. Dentro de este clculo intervienen factores externos (por ejemplo, la escasez o abundancia de mano de obra) e internos (por ejemplo, la equidad interna) que influyen en dicho equilibrio y que pueden producir cambios en el mismo a lo
REMUNERACIN
Incluye: Salario Bsico, Remuneracin variable (de Corto y Largo Plazo)
BENEFICIOS
Incluye: Medicina, Retiro/Jubilacin, Seguros, Vacaciones, Auto, Almuerzo, otros.
Sirven para comunicar: qu es Deben estar diseados de acuerdo con el importante para el negocio, perfil de la poblacin de la empresa cmo los empleados pueden (Tendencia a beneficios flexibles). PERSONAS contribuir a los resultados agregando valor y la Generalmente no se relarecompensa disponible cionan con el desempeo PROCESO RECOMPENSAS DE TRABAJO para un alto desempeindividual.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
TOMA DE DECISIONES
ESTRUCTURA DIRECTIVA
ENTORNO DE TRABAJO
Incluye: Capacitacin, Experiencias de aprendizaje, Gestin del Desempeo, Desarrollo de Carrera, Plan de Sucesin.
INFORMACIN & CONOCIMIENTO
Incluye: Clima de Trabajo, Cultura, Liderazgo, Alineamiento, Reconocimientos, Balance Trabajo/Vida Personal.
Respuesta simultnea a: - Empleado: Necesidad de crecimiento. - Empresa: Bsqueda de personal con nuevas habilidades. Debe ser comunicada desde la perspectiva de "Compensacin Integral".
Genera sentido de compromiso y aumenta la identificacin con los valores de la empresa. Aspectos que haces elegible a una empresapor sobre otra.
largo del tiempo. En funcin de la combinacin de estos factores, la organizacin determinar el precio que estar dispuesta a pagar por determinada persona. 1.3) El contenido de las compensaciones Cuando hablamos de aquello que el empleado recibe a cambio de lo que da, debemos comprender que la compensacin no es slo la remuneracin dineraria. As como el empleado brinda diferentes cosas (tiempo, conocimientos, habilidades, compromiso, lealtad) la organizacin tambin brinda variados aspectos compensatorios al empleado. Actualmente, est aceptado el concepto de compensacin integral que, adems del dinero, incorpora otros aspectos fundamentales: los beneficios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitacin y desarrollo dentro de la organizacin. Este conjunto tambin puede comprenderse como la propuesta de valor de la empresa al empleado, es decir, todo lo que le ofrece para que ste acepte trabajar en ella. 1.4) Existe una compensacin "justa"? Resulta difcil hablar de justicia en el mundo de las compensaciones, ya que el concepto posee connotaciones ticas, culturales e incluso religiosas que, en general, son difciles de contemplar en el mbito organizacional. Sin embargo, s es importante hablar de competividad y equidad en las compensaciones. La competitividad alude a la capacidad de la organizacin de compensar al empleado al nivel del mercado externo de referencia definido, de modo de no correr el riesgo de perderlo porque un competidor est dispuesto a pagarle ms. Desde ya, dentro de los mrgenes de rentabilidad objetivo de la empresa, el costo de personal ser un aspecto clave que se deber evaluar, teniendo en cuenta la relacin costo / beneficio de tener
Compensaciones Es difcil hablar de justicia en las compensaciones. Sin embargo, las empresas se preocupan por la equidad de la remuneracin de sus empleados.
a un empleado o perderlo, para lo cual deber monitorear el mercado y mantener la competitividad de su oferta. La equidad interna se refiere a la comparacin interna de la posicin que ocupa el empleado en relacin a pares o posiciones comparables internamente. En este aspecto, debemos diferenciar aquellos puntos que hacen a la persona y aquellos que hacen a la posicin ocupada ("la silla vaca"). En otros trminos, las personas tienen un valor para la organizacin tanto por quienes son, como por lo que hacen. La remuneracin busca compensar ambos aspectos: a la persona (sus conocimientos, habilidades, contribucin, compromiso, etc.) y a la posicin (qu hace en la empresa, qu responsabilidades tiene, qu decisiones toma). Se remunera el qu, el quin y el cmo. Tambin el dnde y el cundo, ya que, como veremos ms abajo, a lo largo del tiempo las condiciones pueden cambiar, tanto a nivel de mercado externo como interno.
nuevo acuerdo laboral
En el cuadro, se ilustra cmo ha cambiado el tradicional acuerdo entre empresa y empleado
ACUERDO VIEJO Como sola ser transmitido y recibido Si usted - es leal - trabaja duro - hace lo que le dicen
ACUERDO NUEVO Como debe ser transmitido y recibido Si usted - desarrolla las competencias que se necesitan - las aplica exitosamente - se comporta de acuerdo con los nuevos valores Le proveeremos - un entorno de trabajo desafiante - soporte para su desarrollo - recompensa por su contribucin
CONDICIN
Generacin Y Los jvenes buscan un tipo de acuerdo diferente con las empresas. En lugar de un puesto seguro y aumentos previsibles, prefieren un entorno de trabajo desafiante y recompensas basadas en su contribucin.
1.5) El nuevo "deal" y la guerra por el talento La globalizacin de los mercados a finales del siglo XX oblig a muchas empresas a incrementar su eficiencia a travs de reestructuraciones (downsizing, rightsizing, fusiones y adquisiciones, reingenieras, spin-off) que transformaron la tradicional relacin empleador/empleado (lo que podramos denominar, "el viejo deal"). Las nuevas generaciones tienen una actitud diferente hacia el trabajo, tras haber vivido la crisis de sus padres, empleados full-life que de pronto quedaron desocupados por las reestructuraciones empresariales. En general, los jvenes tienen claro que el "acuerdo tcito" entre empleador y empleado ha cambiado de lla manera sealada en el cuadro de arriba. Por lo tanto, se volvieron permanentemente activos en la bsqueda de trabajo, reduciendo su nivel de compromiso e incrementando los niveles de rotacin voluntaria (empleados que se van de la empresa por propia decisin). La Generacin Y (aquellos que entraron al mundo laboral con el nuevo milenio) se caracteriza, entre otras cosas, por un menor nivel de compromiso con el trabajo y una mayor bsqueda de sentido personal en sus vidas. Y esto, muchas veces, entra en contradiccin con las exigencias cotidianas de las organizaciones, provocando que muchos abandonen sus puestos o intenten iniciar una actividad entrepreneur.1
1 Para ms informacin, ver el captulo GESTION DE LA DIVERSIDAD, del fascculo HABILIDADES DIRECTIVAS
PROMESA
Le proveeremos - un puesto seguro - aumento de salario regulares - seguridad financiera
SISTEMAS TRADICIONALES Guiados por la tradicin Orientados al control Estructurados Participacin limitada Confidencial Focalizado en la organizacin Basados en el puesto Pago fijo
NUEVOS SISTEMAS DE PAGOS Guiados por la estrategia Orientados a la inversin Flexibles Amplio involucramiento Abierto Focalizado en el mercado Basados en la persona Pago variable
A este cambio de actitud se suman ciertos fenmenos demogrficos y sociales que dificultan la posibilidad de captar y retener trabajadores talentosos por parte de las empresas. Por un lado, las pirmides poblacionales de los pases desarrollados muestran poblaciones envejecidas, con una pronta jubilacin de la generacin del Baby Boom mientras que las generaciones jvenes son menos numerosas. Por el otro, tanto en Argentina como en naciones desarrolladas, se registra una disminucin de estudiantes en carreras de orientacin tcnica. Esto implica una reduccin en la cantidad de egresados que se manifiesta es una importante escasez de personal calificado y talentoso. La confluencia de estos fenmenos desencaden lo que se conoce como guerra por el talento a escala mundial, que "recalent" el mercado de trabajo, subiendo los precios y obligando a las organizaciones a crear herramientas cada vez ms sofisticadas de atraccin, motivacin y retencin. Con el propsito de adaptarse a estos cambios, los Sistemas de Pago se han ido modificando tal como se muestra en el siguiente cuadro y como iremos explicando a lo largo del presente captulo: 2) GENERANDO COMPROMISO, POR QU ES IMPORTANTE LA POLTICA DE COMPENSACIONES? 2.1) El compromiso de los empleados, variable crtica del negocio Como sealamos anteriormente, uno de los objetivos fundamentales de la remuneracin es generar el compromiso del empleado. Estudios recientes de diferentes fuentes han demostrado que existe una correlacin significativa entre compromiso y productividad. Empleados ms comprometidos son ms productivos, generando de ese modo mayor valor agregado para la empresa. El compromiso mejora la productividad, lo cual a su vez mejora los resultados de la empresa, la cual est entonces en mejor posicin para mejorar las condiciones de los empleados. Es decir, se conforma un crculo virtuoso que se retroalimenta permanentemente. RESULTADOS DEL NEGOCIO - Satisfaccin del clientes - Retencin del cliente - Aumento de los ingresos - Rentabilidad - Valor del accionista
Compromiso Los empleados comprometidos son ms productivos y mejoran los resultados de la organizacin.
FUERZA LABORAL COMPROMETIDA
RESULTADOS DEL EMPLEADO - Foco en el cliente - Productividad - Retencin - Atracci de talento - Desarrollo del empleado
- Leal a la organizacin, optimista respecto al futuro. - Buscar de forma proactiva, oportunidades que cumplan la misin de la organizacin. - Habla positivamente de los productos y servicios de la compaia. - Recomienda a la organizacin como empleador. - Est dispuesto a reservarse las crticas y/o ser un crtico constructivo para el bien de la organizacin. - Es fuerte frente a insatisfacciones a corto plazo.
DEDICADO
- Aporta esfuerzo discrecional. - Ve el panorama general con el sentido de cmo encaje su trabajo. - Colabora para lograr los objetivos del equipo. - Abiertamente ambicioso con respecto a su persona, el equipo y la compaia. - Cree que la organizacin le permitir su buen desempeo. - Tiene la sensacin de pertenecer a la organizacin. - Se siente valorado y comprometido con el trabajo expresa sus ideas libremente.
COMPROMETIDO
- Contribuye enrgicamente. - Se esfuerza por lograr sus objetivos personales. - Valora mucho ms conseguir los logros personales frente a los del equipo/organizacin. - Contribuye desde lo individual. - Demuestra ms lealtad frente a sus propios objetivos profesionales que frente a los de la organizacin.
MOTIVADO
- Disfruta el trabajo. - No est insatisfecho con los trminos y condiciones. - Le gusta trabajar solo. - No va ms all de lo que se le requiere. - No es necesariamente un trabajador en equipo. - Generalmente tiene un enfoque externo.
Lograr compromiso Si bien est comprobado que la compensacin no es el nico factor y ni siquiera el ms importante, no deja de ser un factor decisivo.
El cuadro de aqu arriba explica los diferentes niveles de compromiso ("engagement" en la terminologa actual) que un empleado puede alcanzar en una organizacin, con una descripcin de las principales caractersticas de cada uno. El cuadro de la siguiente pgina ilustra un caso publicado hace unos aos en la prestigiosa revista Harvard Business Review sobre la cadena de tiendas departamentales Sears, en el cual se demuestra que por cada cinco puntos que se logre mejorar la actitud de los empleados, se logra un aumento de 0,5 por ciento en los ingresos de la compaa. Este ejemplo demuestra la correlacin directa y significativa entre compromiso y productividad. 2.2) El rol de las compensaciones en la generacin de compromiso Lograr el compromiso de los empleados es un objetivo complejo donde intervienen diversos factores. Si bien est comprobado que la compensacin no es el nico factor y ni siquiera el ms importante (como muchas veces el sentido comn o el conocimiento vulgar indica), no deja de ser un factor decisivo. Es indudable que una remuneracin razonable (equilibrada en los trminos descriptos anteriormente), competitiva y equitativa, contribuye a mejorar el nivel de compromiso. A su vez, en muchos casos puede actuar como disfactor, es decir, que una remuneracin que no sea razonable, competitiva y equitativa genera falta de compromiso, acta en forma negativa, neutralizando otros factores positivos de compromiso que la empresa pueda tener, como ser el lide58 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
SATISFECHO
EL COMPROMISO Y SU IMPACTO EN LOS RESULTADOS

Los empleados comprometidos mejoran los resultados del negocio.
UN LUGAR QUE INVITA A TRABAJAR
Actitud acerca de la compaia
Actitud acerca del trabajo
Aumento de 5 unidades en la actitud de los empleados
Comportamiento del empleado
RETENCIN DE LOS EMPLEADOS
Mercanca UN LUGAR QUE INVITA A HACER COMPRAS Valor
Servicio Ayuda Aumento de 1,3 unidades en la impresin de los clientes
Impresin de los clientes
RETENCIN DE LOS CLIENTES
RECOMENDACIONES DE LOS CLIENTES
UN LUGAR QUE INVITA A INVERTIR
Aumento de 0,5 % en ingresos
Rendimiento de activos Margen de operaciones Aumento de ingresos
razgo o la comunicacin. La compensacin total, comprendiendo sus diferentes componentes (remuneracin, beneficios, ambiente de trabajo y capacitacin y desarrollo); los plazos (corto y largo) y las herramientas (dinero, especies, acciones de la empresa, etc.) contribuye a mejorar el nivel de compromiso de los empleados. Cuando la compensacin acta como "disfactor", se genera un crculo vicioso que tambin se retroalimenta y del cul es difcil salir, ya que requiere de una inversin que muchas veces la empresa no puede afrontar. 2.3) Los objetivos de la poltica de compensaciones En base a los distintos puntos tratados en los apartados anteriores, es posible presentar
los propsitos de una organizacin a la hora de definir un paquete de compensacin para un determinado empleado: Optimizar la inversin en los Recursos Humanos de la organizacin: La compaa debe asegurarse que el retorno de la inversin (ROI) en las compensaciones de sus empleados sea el esperado a los fines de garantizar la sustentabilidad del negocio. Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa: Los dos factores son igualmente importantes y deben cuidarse simultneamente, evitando que por mejorar la competitividad externa (por ejemplo, para atraer un nuevo empleado), se dae la equidad interna con los pares, y viceversa. Balancear costos fijos y variables en compensaciones y beneficios: El objetivo es equilibrar el gasto salarial, no asumiendo un 100 por ciento de costo fijo, sino variabilizando una porcin en funcin del desempeo del negocio. Vincular las compensaciones a los resultados del negocio: En cierta medida, la compensacin debe tener una relacin con el xito del negocio, de manera que si los resultados superan los objetivos, los empleados tengan un beneficio por ello, y viceversa. Motivar y retener al personal clave, as como atraer al personal calificado: La compensacin es un factor de atraccin y retencin. La poltica de compensaciones y beneficios debe estar diseada para cumplir con dicho objetivo. Balancear objetivos de corto y largo plazo: Resulta esencial, principalmente a niveles ejecutivos, que la compensacin impulse las conductas correctas en los empleados, orientando sus acciones tanto a los resultados de corto como de largo plazo.
Riesgo compartido Por los esquemas de incentivos variables, el directivo se beneficia o perjudica en relacin al xito o fracaso de la empresa.
Alinear los intereses del personal con los de los accionistas: Cuando los intereses estn alineados, los esfuerzos se sinergizan y se genera un efecto multiplicador. En otras palabras, si todos "tiran para el mismo lado", la energa generada es mayor y tambin lo sern los resultados. Comunicar adecuadamente la Compensacin Integral: Los empleados deben comprender cul es su paquete total de compensacin y cul es la inversin total que la compaa est realizando, la cual habitualmente es bastante mayor al salario base. 3) LOS COMPONENTES DE UN PAQUETE DE COMPENSACIN En un apartado anterior, hemos presentado al salario como una parte fundamental de la compensacin. No obstante, muchos paquetes modernos de compensaciones incluyen otros componentes. 3.1) La remuneracin variable La remuneracin variable es aquella que no est garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, est atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente. As, como en general el empleado tiene un sueldo que compensa aquello que brinda en forma normal y habitual a la compaa, la compensacin variable suele ser un esquema adicional que est a riesgo y que depende del cumplimiento de los objetivos fijados. La remuneracin variable suele dividirse en funcin del perodo de tiempo en el que se miden los indicadores seleccionados. Habitualmente, llamamos incentivos de corto plazo a aquellos que se evalan y efectivizan dentro del ao calendario (la denominacin ms habitual es la de bonos por desempeo o bonus anual). En el caso de los incentivos que se extienden ms all de un ao, se los denomina incentivos de largo plazo. Las organizaciones definen un conjunto de indicadores que utilizarn para medir el desempeo de los empleados elegibles para la compensacin variable y sobre los cuales se harn
los clculos para el pago. En general dichos indicadores provienen del tablero de control que la compaa utiliza para hacer un seguimiento del desarrollo de sus negocios: - A nivel de la compaa Indicadores financieros (nivel, crecimiento). -utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones, otros) -retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista) Indicadores de ventas (nivel, crecimiento) Satisfaccin de los clientes externos - A nivel de cada rea Indicadores de resultados de gestin especficos de cada rea (ventas, produccin, productividad, calidad, scrap, costos, market share, satisfaccin de los clientes externos / internos, otros) - A nivel individual Evaluacin de Desempeo Cuantitativa (indicadores de resultados de la gestin especfica de cada individuo) Evaluacin de Desempeo Cualitativa (Competencias) Satisfaccin de los Empleados (para niveles de supervisin) El monto de la remuneracin variable habitualmente se define en funcin del nivel jerrquico dentro de la empresa. A mayor nivel de responsabilidad, mayor ser la proporcin de la compensacin total que estar vinculada a los resultados. En este caso, se dice que el mix de la compensacin es ms agresivo, pues una mayor porcin est sujeta a la performance de la compaa. El concepto detrs de esta prctica es el de riesgo compartido entre gerentes y accionistas, pues el directivo se beneficia o perjudica en relacin al xito o fracaso de la empresa. En este sentido y como se seal previamente, el concepto de remuneracin variable busca alinear los intereses del empleado con los de los accionistas. En el siguiente cuadro, se observa de qu forma la proporcin de ingreso variable se incrementa en los niveles de mayor jerarqua. Los bonos tambin varan por industria. Existen algunas industrias que son mucho ms agresivas en la compensacin variable que otras. El sector financiero es el que histriProporcin de ingreso variable
La proporcin de ingreso variable se incrementa en los niveles de mayor jerarqua.
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camente ha tenido los bonos ms altos. Otros sectores de la economa ms conservadores o ms orientados al largo plazo, son mucho menos agresivos en la definicin de los targets y los bonos reales que se pagan ao a ao. Los incentivos de largo plazo son aquellos instrumentos de compensacin diferida que utilizan las grandes compaas para alinear los intereses del ejecutivo con los de los accionistas. El diseo habitual est relacionado con acciones de la empresa y se hacen efectivos en plazos que van de tres a cinco aos. Tpicamente, se le otorga al ejecutivo el derecho a comprar acciones de la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Esto es lo que se conoce como stock option, que no es otra cosa que una opcin de compra de acciones a un precio preferencial. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo dado el potencial, el conocimiento y/o experiencia que poseen. A travs de esta compensacin diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir otra oferta, la deseche. Objetivo Con el tiempo, los instrumentos de compensacin ejecutiva se han ido sofisticando. Por Los incentivos de largo plazo estn concebidos ejemplo, se le agrega al instrumento una condicin de performance. Esto implica que el para retener a los ejecu- ejecutivo slo podr cobrar el incentivo en caso que se quede en la compaa durante el tivos ms talentosos. plazo establecido y que a su vez se logren determinados objetivos de negocio como ser una determinada rentabilidad esperada. Otro instrumento similar son las acciones restringidas, que si bien tienen un funcionamiento similar a las stock options en cuanto a las condiciones del incentivo, en este caso no se trata de una opcin de compra de acciones sino del otorgamiento directo de acciones de la empresa, pero que slo podrn ser vendidas una vez cumplido el plazo de restriccin. Otros incentivos de largo plazo pueden ser bonos en efectivo diferidos en el tiempo, pero que slo podrn cobrarse en caso que el empleado contine en la compaa. Los grficos de aqu abajo ilustran el funcionamiento de las stock options y restricted stocks.
pago por perfomance La proporcin del ingreso vinculado a la performance

vara segn el puesto y la industria.
ARGENTINA
TARGET BONO
GERENTE GENERAL DIRECTOR SR. MANAGER MANAGER JEFE / SUPERVISOR ANALSTAS / PROFESIONALES FSI CONSUMO HIGH TECH OIL & GAS 158,0% 61,2% 37,0% 29,6% 18,0% 13,0% 35,0% 25,0% 18,3% 16,2% 12,3% 8,7% 33,0% 25,4% 20,0% 15,8% 13,5% 9,7% 28,2% 20,5% 18,7% 17,2% 13,2% 10,1% FARMA 28,1% 23,6% 19,0% 16,1% 10,0% 9,2%
3.1.1) Stock options El grfico muestra la evolucin de la cotizacin de una accin en el mercado, indicando su precio al momento del otorgamiento (ao 0). - Durante el perodo de espera (o vesting period), entre el ao 0 y el ao 3, el ejecutivo no puede ejercer su opcin de compra. Justamente, este es el efecto retencin, pues si renuncia antes del tercer ao pierde la oportunidad de ejercer su opcin, que puede ser un monto significativo si la accin cotiza por encima de su precio de otorgamiento.
stock options El grfico muestra la evolucin de una accin en el mercado

y los momentos en que el ejecutivo puede ejercer su opcin sobre ella.
Cotizacin de la accin Ejercicio Ganancias (spread) Precio de ejercicio de la accin
Venta
"at the money" "underwater"
Perodo de Espera
Perodo de Ejercicio
10 AOS
Momento de otorgamiento
Vesting
Fin de la opcin
- El perodo de ejercicio (entre el ao 3 y el ao 8) es el lapso durante el cual el ejecutivo puede ejercer la opcin en cualquier momento segn sus necesidades financieras o su percepcin de buen momento para tener ganancia (at the money). La ganancia (o spread) al momento de ejercer es la diferencia entre el precio de mercado de la accin y el precio de otorgamiento multiplicado por la cantidad de opciones de compra otorgadas. La oportunidad de ganancia se da slo cuando el precio de la accin est por encima del precio de otorgamiento. Si el precio de la accin est por debajo del precio de otorgamiento no hay oportunidad de ganancia (en este caso, se dice que est underwater). - El ejercicio de la opcin no puede realizarse despus del ao 8, pero s puede venderse despus de ese momento una opcin ejercida entre el ao 3 y el ao 8. Esto implica una inversin de dinero por un determinado tiempo por parte del ejecutivo. Habitualmente, los ejecutivos ejercen la compra y la venta en el mismo momento hacindose de la diferencia de manera inmediata, de tal manera de no tener que invertir su propio dinero. 3.1.2) Restricted stocks El grfico muestra la evolucin de la cotizacin de una accin en el mercado, indicando su precio al momento del otorgamiento (ao 0). - Durante el perodo de espera (o vesting period), entre el ao 0 y el ao 3, el ejecutivo no puede vender las acciones que le fueran otorgadas. Justamente, este es el efecto retencin, pues si renuncia antes del tercer ao pierde el derecho a las acciones. - Durante el perodo de ejercicio (entre el ao 3 y el ao 8), el ejecutivo puede ejercer la venta en cualquier momento segn sus necesidades financieras o su percepcin de buen momento para vender sus acciones a un precio conveniente. - La ganancia al momento de ejercer la venta es el producto de la cantidad de acciones recibidas por el precio de mercado de la accin en ese momento. La oportunidad de ganancia se da en cualquier momento, ya sea que el precio de la accin est por encima del precio de otorgamiento (at the money) o por debajo (underwater). Podr ganar ms o menos, pero siempre gana algo. - El ejercicio de la venta puede realizarse en cualquier momento despus del ao 3, pues las acciones ya son del ejecutivo.
RESTRICTED STOCKS El grfico muestra la evolucin de una accin en el mercado. El ejecutivo puede vender la accin restringida una vez terminado el perodo de espera.
Cotizacin de la accin
Ganancias Valor de otorgamiento 10 AOS Perodo de Espera Momento de otorgamiento
OS
0
Vesting
En sntesis, el esquema de Stock Options es ms riesgoso para el ejecutivo que el esquema de Restricted Stocks. En el primero, el ejecutivo puede no ganar nada. En el segundo, siempre ganar algo. Es por ello que las organizaciones suelen otorgar mayor cantidad de opciones que de acciones. La relacin de cantidades a otorgar en uno u otro esquema dependen, en gran medida, de la evolucin pasada de la accin y de su volatilidad. 3.2) Los beneficios El origen de los beneficios como los conocemos hoy, fueron los beneficios sociales instituidos en el pasado por una sociedad paternalista donde las empresas ofrecan a sus empleados prestaciones con un objetivo de proteccin, pero que a su vez implicaba ventajas para los empleadores. Por ejemplo, el tentempi, un refrigerio que se daba en el puesto de trabajo y que se consuma de pie, lo que permita que el empleado se alimentara sin interrumpir su labor. A lo largo del tiempo, estos beneficios sociales fueron evolucionando por la intervencin de los gobiernos y los sindicatos que comenzaron a limitar estas prestaciones para evitar confundirlos con el salario en dinero. Asimismo los sindicatos comenzaron a presionar por mayores niveles de proteccin especialmente en temas vinculados a la salud, la vida y la jubilacin del trabajador y su familia. En la legislacin argentina, los beneficios sociales se definen como las prestaciones de naturaleza jurdica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por s o por medio de un tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de la familia a su cargo. En la actualidad, el concepto de beneficios se ha ampliado ms all de su origen histrico y su marco jurdico y forma parte, como se mencion previamente, de la compensacin integral. Los beneficios, sin lugar a duda, desempean un papel importante en la atraccin y retencin de talento. Los beneficios voluntarios se otorgan, en general, a todo el personal no sindicalizado, ya que el personal en convenios colectivos de trabajo tiene definidas las prestaciones obligatorias a cubrir. El men de beneficios cubre una amplia y variada gama que incluye los siguientes: - Ayuda para almuerzo (Ticket Canasta) - Seguro de vida adicional - Cobertura mdica
- Vacaciones adicionales - Prstamos - Guardera - Productos con descuentos - Atenciones por eventos especiales - Vehculo de la compaa - Gastos por mantenimiento del vehculo - Transporte - Home office - Horario de verano y horarios flexibles - Licencias extendidas por maternidad - Programas de bienestar (gimnasio, yoga, etc.) - Celular y notebook de la empresa - Tarjeta de crdito corporativa - Plan de pensiones - Poltica de viajes (en lo que se refiere a la clase en la que se viaja segn la longitud del viaje). - Poltica de traslados, que consiste en el movimiento de empleados a otras localidades o pases. 3.2.1) Algunos ejemplos de beneficios altamente valorados por los trabajadores Segn la encuesta de Salud 2008 elaborada por Mercer, en la Argentina, el beneficio ms valorado por los empleados es el de cobertura mdica (tanto para el empleado como para su familia directa), que se extiende en general a todo el personal fuera de convenio colectivo y lo proveen el 91 por ciento de las empresas encuestadas. Las organizaciones suelen otorgar planes con mayores prestaciones a medida que los trabajadores crecen en la escala de la compaa. En gran medida, la alta valoracin que otorgan los trabajadores a este beneficio proviene de su costo. Si el empleado tuviera que adquirir un producto similar en forma individual en el mercado pagara un valor que puede llegar al doble del costo que consigue el empleador. Este es un excelente ejemplo donde ambas partes ganan ya que el valor percibido por el empleado es mucho mayor al costo que la empresa incurre para su compra. Existen otros beneficios que son otorgados a una parte de la poblacin, ya sea por su funcin o por su nivel organizacional como, por ejemplo, el automvil. La fuerza de ventas puede recibirlo como una herramienta de trabajo, pero con derecho a utilizarlo en forma personal una vez terminada la jornada laboral. En el caso de los niveles gerenciales y ejecutivos, si bien el automvil no constituye estrictamente una herramienta de trabajo, ms de un 80 por ciento de las empresas encuestadas lo otorgan. Para estos niveles, se trata de un beneficio de alta valoracin por el costo de adquisicin pero tambin por los gastos de consumo y mantenimiento asociados que son sufragados por las compaas. Finalmente, otro beneficio altamente valorado son los planes de pensiones. Se trata de planes de jubilacin patrocinados por las empresas y que han ganado popularidad debido a las constantes reformas del sistema previsional argentino. En la mayora de estos programas, son elegibles la Gerencia General y Directores de la organizacin, aunque se observa un tendencia de extenderlo a niveles gerenciales, personal clave y de alto potencial. Se trata de esquemas de ahorro donde contribuyen tanto la empresa como el empleado. La compaa facilita los vehculos de financiacin, la contratacin de especialistas para manejar las inversiones de los fondos y tambin la administracin de las cuentas individuales de cada empleado. 3.2.2) Diseando una estrategia de beneficios Para el diseo de una estrategia adecuada de beneficios lo primero es tener un buen conocimiento de la poblacin de nuestra empresa, entender su cultura y sus intereses. No es igual el paquete de beneficios de una empresa de tecnologa con trabajadores jvenes y concentrados en una gran ciudad que el que debera ofrecerle una empresa industrial con una distribucin geogrfica dispersa y con plantas en lugares remotos.
Acciones restringidas Es un instrumento de compensacin menos riesgoso para el ejecutivo.
Contratos idiosincrticos
Retenga talento ajustndose a las preferencias de sus empleados

Por Cecilia Esteves
En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relacin entre empleado y organizacin. Los contratos idiosincrticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retencin de talento crtico... En la literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relacin entre empleado y organizacin. Segn Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sita al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prcticas de gestin que han puesto fin a la relacin laboral tradicional. En efecto, se observa una tendencia de sustitucin de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protega al empleado y le garantizaba empleo de por vida. Las principales causas? Mercados de productos ms competitivos, tecnologa de informacin que sustituy mandos medios, presin por aumentar el valor para los accionistas y la implementacin de nuevas tcnicas de gestin. En este contexto, surge un abordaje de la retencin del talento basado en la dinmica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qu empleados es necesario conservar (y por cunto tiempo) pueden aplicarse programas especficamente orientados a retener el talento donde es ms necesario. As, un fenmeno reciente consiste en la celebracin de "contratos idiosincrsicos" de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posicin similar. Por ejemplo, un diseador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitacin de su inters. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos das a la semana despus del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares. Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participacin en actividades voluntarias. Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relacin de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada da ms frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparacin de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador. La necesidad creciente de captar y retener talento crtico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociacin distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promocin, acceso a mentoring, soporte personal, acceso a viajes, horario, locacin, carga de trabajo, etc. Por tratarse de un fenmeno relativamente novedoso, la literatura acadmica sobre el tema an es escasa. Rousseau seala que un aspecto que concentra gran atencin resulta de las implicancias de los contratos idiosincrticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cmo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafos que los gerentes tendrn que aprender a enfrentar. Ms all de estas implicancias, esta novedosa forma de gestin y retencin del talento ya est siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y por pequeas start-ups que operan en los sectores ms dinmicos de la economa del conocimiento como el de Software y Servicios Informticos. Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar clusulas personalizadas. Slo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociacin. Primero: Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compaa como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones? Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincrticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organizacin) salgan beneficiadas.
Cecilia Esteves Licenciada en Relaciones del Trabajo, UBA. Candidata a Magster en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrs. Gerente de Proyectos de Recursos Humanos para Unidades de Negocio de IBM Argentina.
En el primer ejemplo, tpicamente son jvenes solteros con una formacin profesional sofisticada. Entonces, las empresas suelen ofrecer beneficios ms flexibles donde el empleado puede elegir, de un men de opciones, cules son los que prefiere. En el segundo ejemplo, la poblacin suele tener un promedio de edad mayor, son grupos familiares de 3 o 4 miembros y su formacin suele ser menor en promedio. En estos casos, la posibilidad de eleccin es mucho ms limitada (o nula) y la empresa toma un rol mucho ms paternalista. Por muchos aos, los beneficios ofrecidos por las empresas han sido muy estables y con pocas modificaciones. Esto genera que, en muchos casos, los empleados no los consideren a la hora de evaluar el esfuerzo que hace la empresa y se olviden de su existencia a la hora de comparar ofertas que puedan recibir de otros empleadores. Adems, se ha observado que en general existe poca innovacin y creatividad, provocando un "efecto manada" por lo que no se ha observado una diferenciacin entre empleadores en temas de beneficios. Por ltimo, en los ltimos aos, los costos de los beneficios se han incrementado significativamente, en especial los de salud y pensiones. Adecuacin Frente al diagnstico descripto las tendencias y/o mejores prcticas que se observan son: - Revisin anual del paquete de beneficios vigente. - Evaluar la factibilidad de implementar esquemas donde el empleado pueda elegir entre un men amplio de opciones - Comunicar al menos una vez al ao los beneficios conjuntamente con los dems componentes de la compensacin integral. - Establecer programas de beneficios cuyos costos sean predecibles a mediano y largo plazo evitando embarcar a las empresas en compromisos que puedan poner en peligro el futuro econmico y financiero. 4) DISEANDO UNA POLTICA DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS El objetivo de toda rea de Recursos Humanos consiste en lograr una ventaja competitiva de la empresa a travs de la gente. En ese marco, la mayora de las empresas de primera lnea del mercado, desarrollan una poltica de compensaciones y beneficios, cuyo objetivo final es estructurar y normalizar la manera en que administrarn las compensaciones de los empleados, siguiendo una serie de parmetros y criterios predefinidos por el Comit Directivo de la empresa. As, algunas de las cuestiones que deben considerarse a la hora de disear una poltica de compensaciones y beneficios son: El mercado de comparacin: Con qu empresas nos vamos a comparar, en trminos de tamao, facturacin, industria, complejidad, regionalidad, etc.? Posicionamiento de mercado: En qu nivel de mercado queremos pagar? Nuestras compensaciones sern superiores, inferiores o iguales al promedio del mercado? El mix de la compensacin: Qu porcentaje de incentivos fijos y variables tendremos en cada nivel de la organizacin? Estructura salarial: Cuntos niveles internos consideraremos para la compensacin? Cul ser la escala salarial dentro de cada nivel? Cules sern las diferencias de compensacin entre los distintos niveles? Beneficios: Qu beneficios ofreceremos a los empleados, segn su nivel jerrquico, rea de la compaa, edad o composicin del grupo familiar? Salario de ingreso: Cul ser el nivel salarial de un ingresante a la empresa? Poltica de aumentos: Cmo se administrarn los incrementos salariales y las promociones?
La estrategia ptima de beneficios depender de las caractersticas de los empleados.
LAS VARIABLES DE LA POLITICA DE COMPENSACIONES.

El grfico muestra las variables a considerar en el establecimiento de una poltica de compensaciones y beneficios.
MERCADO
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RGIDO Puesto/ Control
Grados y valores de mercado
Bandas anchas y valores de mercado
FLEXIBLE Persona/ Descentralizacin
de
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INTERNO
La efectividad de las compensaciones slo puede medirse en funcin del desempeo de la empresa y la capacidad de los directivos de cumplir con los compromisos asumidos.
Niveles de aprobacin: Qu niveles de aprobacin se requieren para cada definicin? Quin tiene autoridad en la empresa para aprobar un incremento salarial, una promocin, los bonos anuales, cambios en los beneficios, etc.? Incentivos de largo plazo: Quines son elegibles para los incentivos de largo plazo? Evaluacin del desempeo, potencial y compensaciones: Cmo se relacionan los aumentos y la remuneracin variable con la evaluacin del desempeo y con el potencial? La poltica de compensaciones y beneficios estructura la toma de decisiones y le da criterios profesionales que evitan o limitan la discrecionalidad que suele reinar en este tipo de definiciones. 5) LA EFECTIVIDAD DE LA POLTICA DE COMPENSACIONES La pregunta del milln es: qu tan efectiva es la compensacin? En otros trminos: en qu medida la remuneracin es un driver (impulsor) de los comportamientos buscados? Y, en ltima instancia, qu efecto tiene el pago sobre la productividad? Desde el punto de vista del accionista, es importante asegurarse de que las compensaciones que est otorgando a un empleado son efectivas. Y la efectividad se mide en funcin del cumplimiento de los objetivos del negocio. Si la compaa cumple con sus planes, una generosa compensacin estar justificada. Es claro que el alineamiento y el xito provocan un crculo virtuoso que se retroalimenta. A priori, es difcil juzgar si un paquete de compensacin es escaso, adecuado o excesivo (aunque, a veces, los niveles de remuneracin de los altos ejecutivos parezcan astronmicos). La efectividad de las compensaciones slo puede medirse en funcin del desempeo de la empresa y la capacidad de los directivos de cumplir con los compromisos asumidos con los accionistas, tanto en el corto como en el largo plazo. Ahora bien, podran las empresas ganar lo mismo (o ms), pagando a sus ejecutivos niveles de compensacin sensiblemente ms bajos? Probablemente s, pero para eso es necesario un cambio de paradigma en todo el mercado, de modo de romper con una prctica de mercado que "obliga" a las empresas a
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Evaluacin de puestos y bandas salariales
Bandas anchas y competencias
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COMPENSACIONES EFECTIVAS.
Una poltica efectiva de compensaciones concilia las perspectivas del empleado, el empleador y los costos del negocio.
PERSPECTIVA EMPLEADOR
Nuestros programas de Compensacin Integral refuerzan los conocimientos, competencias y comportamientos necesarios para el xito del negocio
PERSPECTIVA EMPLEADO Mi Compensacin Integral es parte de una convincente propuesta de valor que entiendo y apoyo
PERSPECTIVA COSTOS
Los costos de los programas de Compensacin Integral son viables y sustentables en el futuro
mantener esos niveles por una cuestin de competitividad. Como se explic ms arriba, la compensacin debe alinear intereses. Desde el punto de vista del accionista, est claro que el objetivo es maximizar el retorno de la inversin. Desde el punto de vista del empleado, se tratar de satisfacer sus expectativas (dentro de lo posible) y generar el compromiso para que d lo mejor de s a la empresa. Si bien dicho compromiso no se logra slo con el pago, ste es uno de sus impulsores clave. 6) LOS RIESGOS DE LAS POLTICAS DE COMPENSACIONES Hasta aqu, hemos definido los principales conceptos vinculados con las polticas de compensaciones y hemos presentado algunas mejores prcticas. Ahora bien, cuando las compensaciones no se encuentran correctamente diseadas, la organizacin puede quedar expuesta a mltiples riesgos.
CUANTO GANAN LOS EJECUTIVOS
El cuadro seala las remuneraciones de ejecutivos segn el puesto.
ARGENTINA
SALARIO BASE TOTAL EFECTIVO REMUNERACIN
ANUAL ANUAL TOTAL GERENTE GENERAL DIRECTOR SR. MANAGER MANAGER JEFE / SUPERVISOR ANALISTAS / PROFESIONALES $ 627.413 $ 327.149 $ 199.264 $ 134.400 $ 86.116 $ 47.438 $ 946.080 $ 452.465 $ 281.095 $ 172.003 $ 109.382 $ 58.735 $ 1.089.003 $ 523.316 $ 303.272 $ 194.933 $ 118.814 $ 68.627
Por ejemplo, una poltica de bonos demasiado agresiva puede llevar a conductas distorsivas que beneficien al empleado en el corto plazo pero que perjudiquen a la compaa en el largo. En consumo masivo, se pueden encontrarse casos de sobrestockeo en los clientes a fin de ao con el objetivo de alcanzar la meta de ventas y cobrar el bono anual. Una decisin de ese tipo puede comprometer el plan de negocios del ao siguiente ya que puede provocar una cada en las ventas de los primeros meses2. Otro ejemplo puede ser una poltica que enfatice demasiado el largo plazo pero que castigue el corto. En ese caso, puede haber prdida de talento joven importante para la empresa porque no tengan paciencia para esperar el cumplimiento de los perodos de restriccin que suelen tener los mismos. 7) CONCLUSIN A lo largo de este captulo, hemos presentado los principales puntos que intervienen en las polticas de compensaciones y beneficios de una organizacin. Esta poltica es una de las herramientas ms importantes de las que dispone una compaa para generar las conductas necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. La poltica de compensaciones y beneficios debe ser lo suficientemente consistente para resistir los embates de la discrecionalidad y el "caso a caso", pero a la vez lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del entorno, a las necesidades de negocio y al cumplimiento del objetivo final que nunca debe perderse de vista: maximizar el retorno de la inversin en el plazo definido.
2 Para ms informacin, ver el captulo DILEMAS DE LA COMPENSACION A EJECUTIVOS, del fascculo GOBIERNO CORPORATIVO.
Bibliografa
CHIAVENATO, I. (1994): Administracin de Recursos Humanos McGraw Hill, Bogot. CHINGOS, P. T. (2004). Responsible executive compensation for a new era of accountability. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. CHINGOS, P. T. & Mercer Human Resource Consulting, Inc. (2002). Paying for performance: a guide to compensation management (2nd ed.) Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. LANHAM, E. "Valuacin de Puestos. Bases objetivas para fijar escalas de salarios" CECSA, Mxico 1962 LAWLER III, E.: Cmo Recompensar la Excelencia, Grupo Editorial NORMA, Bogot 2001. MARISTANY, J.: Administracin de Recursos Humanos Prentice Hall, Buenos Aires 2000. Publicaciones sobre compensaciones y diversos temas de Capital Humano pueden consultarse en www.mercer.com.
Ms informacin
Glosario
Remuneracin Compensacin que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribucin a la organizacin para la cual trabaja. Histricamente, esta contraprestacin se ha realizado bajo la forma de dinero pero actualmente la compensacin integral incluye los beneficios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitacin y desarrollo dentro de la organizacin. Remuneracin variable Es aquella que no est garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, est atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente. Incentivos de corto plazo Aquellos que se evalan y efectivizan dentro del ao calendario (la denominacin ms habitual es la de bonos por desempeo o bonus anual). Incentivos de largo plazo Aquellos que se evalan y efectivizan ms all de un ao. Son instrumentos de compensacin diferida que utilizan las grandes compaas para alinear los intereses del ejecutivo con los de los accionistas. Por ejemplo, el otorgamiento de stock-options y restricted stocks. Beneficio Prestacin no dineraria que la organizacin ofrece al trabajador como componente del paquete de compensacin integral. Algunos ejemplos de beneficios son la cobertura mdica, los planes de pensiones y los horarios flexibles. Stock-option Derecho que ciertas organizaciones otorgan a sus ejecutivos para comprar acciones de la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo. A travs de esta compensacin diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir otra oferta, la deseche. Acciones restringidas Otorgamiento directo de acciones de la empresa que el ejecutivo slo podr vender una vez cumplido el plazo de restriccin. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo.
CAPITULO 5
Formacin
Ricardo Czikk
ricardo czikk es Licenciado en Psicologa (UBA), Master en Educacin (Universidad Hebrea Jerusaln), egresado del Programa Ejecutivo de Direccin de Recursos Humanos (Instituto Argentino de la Empresa). Es miembro editor y escribe para la publicacin Ergo, de la Asociacin de Recursos Humanos de Argentina (ADRHA) donde es miembro vocal. Ha sido docente de posgrado en la Facultad de Psicologa (UBA) y otras instituciones de posgrado. Ha participado en paneles y conferencias sobre su especialidad. Se desempea como Gerente de desarrollo y comunicacin interna en la Direccin Corporativa de Recursos Humanos, Grupo Clarn
enseanza convencional en el aula, formacin en el trabajo, actividades outdoor, e-learning... Las organizaciones utilizan diversos mtodos para que sus miembros desarrollen las competencias necesarias para cumplir con los objetivos del negocio. cules son las distintas prcticas y cmo deberan combinarse para alcanzar los resultados deseados? en este captulo, una introduccin a las estrategias de formacin de personas
Hablar de aprendizaje refiere al "proceso por el cual se produce un cambio relativamente permanente en la conducta o en los conocimientos de una persona como consecuencia de la experiencia"1. Y, alrededor de esta definicin, existe una galaxia
1 Pozo, Juan Ignacio (1989), "teoras cognitivas del aprendizaje". Editorial Morata. Madrid.
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de palabras que generan un campo de sentido para nombrar lo que, en este captulo, llamamos formacin : enseanza, instruccin, entrenamiento, capacitacin, adoctrinamiento, tutora, informacin, transmisin, imitacin y ltimamente, elearning, blended y web based learning. Pero, cul es la funcin que cumplen estos conceptos en el mundo de las organizaciones? En captulos anteriores, se ha insistido en la importancia del capital humano para la obtencin de los objetivos de una empresa, una ONG o el Estado. Y, precisamente, la formacin desempea un papel crucial en este asunto, pues subsume un conjunto de prcticas que apunta a que la gente est preparada para el logro del proyecto de la institucin. Pero, cules son estas prcticas? Cmo se combinan para que las personas aprendan a desempearse adecuadamente en el contexto donde operan? Cmo debera una organizacin, en la singularidad de su situacin, planificar una estrategia de formacin para desarrollar las competencias deseadas? Estos son los interrogantes que pretendemos responder en el presente captulo. 1) Una larga historia en pocas palabras: las competencias como punto de llegada La formacin no es un desafo reciente. Por el contrario, puede rastrearse hasta los orgenes mismos de las sociedades humanas. En las comunidades primitivas, los problemas de supervivencia y de reproduccin recaan en grupos especializados como los agricultores, cazadores, tejedores, hechiceros y guerreros. Cada grupo transmita sus saberes de padres a hijos, para asegurar la continuidad fsica y cultural de la tribu, clan o comunidad. La crisis de la dcada Con el tiempo, los conocimientos dejaron de residir en la unidad domstica y comenzaron a ser ejecutados por grupos especializados de productores independiensta decada alter las reglas de juego en la tes: los artesanos. Poseedores de ciertos saberes los conservaban en cofradas o competencia internacio- hermandades, donde el maestro transmita al aprendiz el estado de su arte. nal, generando el desafo Con el advenimiento de la revolucin industrial, los mtodos artesanales se volde la profesionalizacin vieron ineficaces para abastecer la demanda, lo que llev a una redefinicin de los de los trabajador. oficios. Entre fines del siglo XIX y comienzos del XX, bajo la gida del taylorismo, fordismo y fayolismo, surgieron modelos de gestin diferentes, que llevaron a la divisin social y tcnica del trabajo. Algunos -la figura del ingeniero- pensaban, diseaban y medan. Otros -los operarios-, ejecutaban operaciones simples y repetitivas que no requeran del conocimiento del total del proceso. En este contexto de tareas sencillas, la formacin laboral del obrero perdi relevancia. Quienes requeran educacin superior y profesional eran los que diseaban los procesos, no quienes los ejecutaban. Ya cerca de nuestros das, la crisis de la dcada de 1970 alter las reglas de juego en la competencia internacional, generando el desafo de la profesionalizacin de los trabajadores. En el nuevo contexto, los miembros de las organizaciones debieron adquirir capacidades de adaptacin ante lo nuevo, anticipacin de problemas, ejecucin de tareas complejas, manejo de documentacin tcnica, involucramiento en ciertas actividades de gestin, comunicacin y la contribucin en los procesos de mejora continua. El nuevo paradigma productivo comenz a demandar mayor aprendizaje, autonoma y responsabilidad, lo que condujo a nuevos modos de formacin. Finalmente, el gran salto lleg con la economa del conocimiento, basada en la prestacin de servicios, donde el capital se genera principalmente por la posesin y acumulacin inteligente del saber2. Ya no se trata de definir puestos como atributos objetivos, sino competencias que debera poseer una persona para lograr los resultados esperados por la firma. Introducimos, as, uno de los conceptos clave para empezar a reflexionar sobre estrategias de formacin en las organizaciones actuales. Si bien existen ms de una docena de definiciones, aqu consideraremos dos
2 Bell, Daniel (1973). "The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Social Forecasting", Basic Books
acepciones de competencia3 "atributo subyacente que explica un desempeo superior"4 y "la capacidad de movilizar conocimientos y tcnicas y de reflexionar sobre la accin"5. Como se observa en el cuadro "Las competencias en la formacin para el trabajo", en nuestros tiempos, la formacin laboral ya no debe apuntar a que los trabajadores cumplan frmulas y comportamientos prefijados como en la poca taylorista. Por el contrario, el desafo es lograr que los colaboradores adquieran la capacidad de movilizar sus conocimientos y reflexionar sobre sus acciones, para un desempeo laboral exitoso en la economa del conocimiento. leJanos orgenes de la capacitacin en nuestro pas Los orgenes de la capacitacin en Argentina se remontan a 1826, ao en que se crea el primer centro de capacitacin en el Banco Nacional. La llamada Academia de Contabilidad, formara a los profesionales que iran a ocupar puestos en las nuevas "cajas subalternas" (filiales) que se crearan en diversos puntos del incipiente pas, con el propsito de uniformar el sistema monetario y contable. Sin embargo, el plan finalmente no se concret. La Academia termin cerrndose por varias razones, dos de las cuales dejan lecciones interesantes: Una, tal como lo dice el propio Oscar Blake, autor de la investigacin, "aprendamos que la viabilidad de un proceso de capacitacin est fuertemente ligada a la viabilidad del proyecto organizacional que la contiene" y la otra, causante de ausencias reiteradas que se volvieron incontrolables, fue que la capacitacin se imparta fuera del horario de trabajo.6
academia de contabilidad En el ao 1826 se crea el primer centro de capacitacin en el Banco Nacional. La llamada Academia de Contabilidad.
las coMpetencias en la ForMacin para el trabaJo La definicin de competencias, y su aplicacin al mbito de las organizaciones ha implicado un salto conceptual y prctico enorme en la gestin de Recursos Humanos: pasar de la seleccin basada en cociente intelectual y crditos acadmicos, al anlisis de la capacidad profesional para lograr determinados resultados. Lo mismo en la formacin, que abandon el punto de vista de la adquisicin de determinados conocimientos, habilidades o actitudes, a la "transferencia" al puesto de trabajo, tema que constituye la clave de la evaluacin de nivel 2 (ver punto referido a evaluacin). Las competencias tratan de definir aquello singular que la organizacin precisa de su gente para lograr los resultados. Las competencias constituyen la base de los llamados diseos de "aprendizaje activo y significativo", en que se reconoce al adulto como portador de saber, no como una tabula rasa, donde debe ser integrado o nuevo con lo existente, para poder aplicarlos en su desempeo cotidiano. Al relacionarse con las capacidades que le dan una ventaja competitiva a la organizacin, las competencias aseguran, como deca Ernesto Gore en un Congreso de la Asociacin de Desarrollo y Capacitacin de la Argentina, "que no estaremos formando ranas para un pantano que est a punto de secarse".
3 Chiecchia, Beatriz (2008). "Estudio y validacin de un modelo contextualizado basado en competencias profesionales para la elaboracin y valoracin de posgrados empresariales. Memoria para optar al grado de doctor". Captulo 9: "Aproximacin al diseo por competencias". Universidad Complutense. Madrid. 4 Spencer & Spencer (1993). "Competence at Work: Models for Superior Performance". Wiley and Sons. USA 5 Competencia Laboral (Avolio) Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mnica G. (2004"Competencia laboral. Diseo curricular basado en normas de competencia laboral. Concepto y orientaciones metodolgicas". ) pg. 39 Banco Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires 6 Blake, oscar (2008) "As aprendieron a trabajar. Cmo se construy la capacitacin laboral en Argentina". Granica. Buenos Aires.
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2) Los pasos para emprender un proceso de formacin Un cambio en el sistema de produccin, una fusin empresaria, una secuencia de accidentes laborales, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, un cambio de estrategia: todos pueden ser disparadores de la necesidad de formar al personal. Dado los altos costos involucrados, es conveniente realizar un cuidadoso proceso de anlisis. Los pasos a seguir seran los siguientes A. Diagnstico de la necesidad de formacin B . Establecimiento de los propsitos de formacin C. Diseo del programa de formacin D. Evaluacin
2.1) Diagnstico de la necesidad de formacin
"Tengo la gente y ahora qu hago" Oscar Blake7.
2.1.1) Cundo y por qu formar a los trabajadores? Un empresario desea poner en marcha un negocio o redefinir una estrategia. En este marco, se pregunta: la capacitacin es LA solucin ms pertinente para mi desafo? La respuesta que se le debera dar es la siguiente: depende... Hay slo tres posibles causas por las cuales debera recurrir a una solucin formativa: Cuando se trata de un entrenamiento obligatorio: En ocasiones, la ley exige que aquellos que se desempean en ciertos puestos posean determinadas calificaciones. Los pilotos aerocomerciales, por ejemplo, deben atravesar un entrenamiento sistemtico. Otro ejemplo seran los cursos fijados por los sistemas de promocin de convenio, que a menudo establecen un mnimo de conocimientos tcnicos que debe tener el trabajador para crecer de categora, lo que implica la obligatoriedad de cierta cantidad de horas de curso y un examen final. O el caso del reentrenamiento permanente del cuerpo de bomberos de una planta, que deben estar preparados para enfrentar una emergencia. En otros casos, la poltica de la compaa exige que ciertos trabajadores (o todos) reciban determinada formacin. Por ejemplo, la obligatoriedad del proceso de induccin a la estrategia y la cultura especfica. Cuando se debe entrenar para un sistema por falta de conocimientos o habilidades: Una segunda causa que justifica la necesidad de formacin es por ejemplo la implementacin de un nuevo sistema de gestin, cuya operacin requiere ciertas habilidades Desempeo por parte del personal. Es el caso de implementaciones de sistemas ERP o de nuevos El desempeo puede procesos productivos, entre otros. O bien cundo una persona se incorpora a la organidefinirse como el logro de resultados valorados, zacin y se la debe aprestar para su desempeo.
obtenidos a travs de comportamientos que implican costos.
Cuando es necesaria una mejora del desempeo: En este caso, la formacin pretende eliminar una brecha entre el desempeo actual y el desempeo esperado o deseado. Aunque, en este punto, cabe sealar que muchas veces (demasiadas) el enfoque gerencial consiste en enfrentar los problemas de desempeo al grito de guerra "lo que pasa es que a la gente le falta capacitacin". Y ese es el punto de arranque de muchas tragedias, estrepitosos fracasos y sobre todo inversiones improductivas. 2.1.2) Formacin, la panacea para todos los problemas de desempeo? El desempeo puede definirse como el logro de resultados valorados, obtenidos a travs de comportamientos que implican costos. Por lo tanto, se trata de una ecuacin costo beneficio. A mayor comportamiento (intenciones, trabajo, esfuerzo) y menores resultados, ms bajo
7 Blake, Oscar, Artus, Carlos, Barreto Guillermo (1990) Tengo un proyecto y ahora qu hago con la gente Tesis. Buenos Aires.
CAPACIDAD HABILIDADES - CONOCIMIENTOS
mapa de desempeo
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MOTIVACIN
AMBIENTE DE TRABAJO
ESTRUCTURA
FORMACIN
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ACTITUD LOGROS - ACTITUD - CONTRIBUCIN resulta el desempeo obtenido. La inversa es cierta tambin. Para ilustrar esta idea, imaginemos alguien que se tira a una pileta. Si no sabe nadar, podr moverse mucho pero difcilmente lograr salir (alto costo-bajo resultado), en cambio si sabe, lo har con dos brazadas (resultado con bajo costo). Pero, cmo identificar las soluciones que podran mejorar el desempeo? Cmo se puede saber si la solucin adecuada es un programa de formacin o se debe hacer otra cosa? Para responder a estos interrogantes en la etapa de diagnstico, es posible utilizar una herramienta llamada Mapa de Desempeo, creada por Roger Addison8. (Para un ejemplo prctico, ver Una aplicacin del Mapa de desempeo: La sucursal bancaria). En el grfico, se observan dos variables principales que sirven para analizar las brechas de desempeo: la capacidad y la actitud. Son dos aspectos observables del comportamiento humano y, en cierto sentido, los nicos observables a disposicin del diseador de formacin al momento de revisar los problemas de desempeo y decidir si se trata de un problema que amerita o no un programa educativo. La capacidad incluye lo relativo a conocimientos (saber) y habilidades (saber hacer), mientras que la actitud abarca la voluntad de logro, el deseo de contribucin, etc. Tomando las dos variables mencionadas, existiran cuatro posibilidades para analizar las causas de la brecha: Se trata de un dficit de capacidades pero no de actitud: la causa est en el mbito de la formacin. La brecha est en la actitud y no en la capacidad: la causa se halla en el terreno de la motivacin, con aspectos como el feedback, el sistema de reconocimientos, el plan de desarrollo y la calidad de la supervisin. Vale aqu recordar un ejemplo que se atribuye a un experto en el rea llamado Bob Mager, quien con cido humor deca que el diagnstico diferencial entre problemas de actitud y capacidad, se puede hacer de un modo sencillo: si alguien no est logrando el desempeo esperado se lo amenaza con una pistola. Si bajo amenaza lo logra, se trataba de un problema de motivacin y no de formacin. Ambos aspectos estn bien pero no se logran los objetivos. Alguien se preguntar cmo puede ser que con capacidad y actitud no se logren los resultados, pero sucede muy a menudo. Probablemente, el problema radique en el ambiente de trabajo. Por lo tanto, deben revisarse aspectos como el diseo del espacio fsico, la ergono8 Addison, Roger (2003) Performance Architecture: HPI Tips, Tools and Techniques International Society for Performance Improvement
ma, los procesos de trabajo, las herramientas y recursos, la seguridad fsica y hasta problemas personales. Ambos aspectos precisan ser mejorados: el problema radica en la estructura. En este caso, es necesario enfocar en la comprensin de la misin, la clarificacin de las estrategias y objetivos, la asignacin clara de funciones y tareas, la revisin del proceso de reclutamiento y seleccin, la mejora del diseo organizacional y la construccin de equipos.
tcnicas de recoleccin de inForMacin en la etapa de diagnstico

tcnica Cuestionarios y encuestas. Ventajas Muestras grandes. Fcil de administrar. Fcil de tabular. desventajas Baja tasa de respuesta. Difciles de disear correctamente. Pueden ser superficiales. Escasa participacin de los involucrados.
Reunin con niveles jerrquicos.
Poca inversin de tiempo Permite tomar decisiones Compromete al personal jerrquico. Lo que ve es lo que sucede. Es directo y creble.
Observacin.
Mucho costo y tiempo. La gente se comporta diferente. cuando es observada. No es siempre aplicable. Mucho costo y tiempo. El sesgo subjetivo puede contaminar la calidad de los datos. La dificultad de analizar y sintetizar. Slo puede abarcarse un nmero pequeo. Riesgo de generarse un contagio grupal. Sesgo subjetivo. Mucho costo y tiempo. Foco un poco estrecho. Consume mucho tiempo su tabulacin y anlisis. Consume tiempo para localizar y revisar. Esttico e impersonal. Lleva tiempo para adaptar. Costos altos. Debe tener validez para poder utilizarse. Informacin que puede estar sesgada por los evaluadores. Puede no generar confianza como datos generalizables.
Entrevistas individuales estructuradas.
Profundas. Detalladas. Permite la repregunta.
Focus Group.
Es ms eficiente (comparado con las entrevistas). Profundo. Genera sinergias.
Entrevista de incidentes crticos (entrevista que releva las situaciones reales y cmo las resolvi el entrevistado). Anlisis de documentacin sobre gestin, produccin y planes.
Especfica y detallada. Refleja la vida real. Diferencia en forma clara altos y bajos desempeos. Disponible. Especfico y detallado . Relaciona la formacin con los objetivos de la empresa. Datos cuantificables. Controlable. Basado en el desempeo.
Pruebas de desempeo (basadas en sistemas o papel).
Informacin proveniente de los sistemas de gestin del desempeo y del desarrollo.
Informacin de calidad. Basada en apreciaciones gerenciales.
Extrado Stolovitch, Harold (2005) Front-end analysis & return on investment. Pre-conference workshop. Instructional systems design conference. International society for performance improvement. Las vegas y Pan, Abraham (1993) Cmo evaluar las acciones de capacitacin. Gua prctica para la reflexin y la accin. Granica. Buenos aires.
Ahora bien, este sencillo modelo nos permite comprender que la formacin es la solucin a una y slo una de las causas de problemas de desempeo: el caso de un dficit de capacidades pero no de actitud. Por el contrario, si las causas del bajo rendimiento se encuentran en otros cuadrantes del grfico, deber darse paso a otras de las intervenciones, aqu brevemente sealadas, que se describen con mayor detalle en otros captulos de este fascculo. Por lo tanto, en la etapa de diagnstico, no debe crearse la falsa ilusin de que todo se solucionar con un abordaje formativo. Para lograrlo, es necesario observar agudamente la organizacin. En el cuadro tcnicas de recoleccin de informacin puede verse una seleccin de las fuentes para diagnosticar adecuadamente. La eleccin de alguna o la combinacin de varias de las tcnicas depender de la situacin en que se halle la compaa, de sus recursos y el tiempo disponible para dar una solucin adecuada. La comprensin del pedido de ayuda es la base desde la cual puede hacerse un diagnstico correcto, que permita disear un acertado programa de formacin.
una aplicacin del Mapa de deseMpeo: la sucursal bancaria Un banco privado de primera lnea lanza una nueva lnea de comercializacin minorista a travs de minisucursales instaladas en centros comerciales e hipermercados. La Direccin haba definido el estilo de ventas esperado como agresivo y basado en un abordaje al cliente directo en la gndola. Ello llev a contratar un programa de capacitacin en Estados Unidos, donde hay vasta experiencia en este tipo de ventas. Los vendedores fueron entrenados intensamente segn este modelo. Las sucursales trabajan los siete das, doce horas por da, con caja abierta diez horas diarias. Dos supervisores se alternan entre s a lo largo de la semana encontrndose los dos en la sucursal slo un da a la semana. Todo su personal es polivalente (operativo y comercial), incluidos los supervisores que realizan los dos tipos de tarea. Sin embargo, el gerente de proyecto est preocupado. Los nmeros no cierran respecto del presupuesto estimado, ve desanimados a los supervisores, los vendedores no alcanzan los resultados esperados, y existen algunos problemas operativos y de seguridad. Cmo podemos pensar en este caso segn el modelo de mapa de desempeo? Una forma de verlo es que la capacidad est desarrollada, al menos han tenido entrenamiento tcnico comercial los empleados, pero el problema est siendo con la actitud. De este modo un primer abordaje implica mirar el cuadrante de motivacin. A muchos de los empleados y los propios supervisores se les ha prometido desarrollo en este nuevo proyecto, pero como est teniendo dificultades hay que revisar el plan prometido. Aplicando el mapa a los supervisores, es posible que el diagnstico sea diferente. Si bien es cierto que el problema es de motivacin, tal vez tambin haya que pensar en alguna solucin de formacin: por ejemplo que recorran otras experiencias similares en el mercado local, que reciban tutora experta de otros gerentes que han tenido problemas similares. Lo que es seguro que la formacin de aula, no es la solucin en la mayor parte de los casos. El mapa de desempeo puede ser til para que los expertos dialoguen con los empresarios y gerentes sobre sus problemas de desempeo, sin suponer a priori que la nica solucin sea la formacin. 2.2) establecimiento de los propsitos de la formacin Hasta este punto, la organizacin ha identificado una brecha de desempeo y ha detectado que la causa radica en un dficit de capacidades. Ahora, es necesario revisar la congruencia entre lo que la organizacin precisa para lograr sus resultados y lo que la formacin es capaz de ofrecer:
2.2.1) La congruencia entre la capacitacin y el negocio En este punto, deben revisarse (entre otros aspectos) la evolucin del mercado, el avance tecnolgico, la estrategia central de la compaa y las estrategias de apoyo9. 2.2.2) Las caractersticas de la empresa Aqu, es til pensar en trminos de cinco perspectivas, especie de "lentes" para leer la organizacin10. Ellos son: La estructura. Cmo est diseada la organizacin? Cul es su organigrama? Es una estructura centralizada o descentralizada? Cul es el tamao del staff? Cules son las estructuras de apoyo? Las relaciones humanas. Cul es el tipo de liderazgo prevaleciente en la organizacin? Cul es el nivel de empowerment del que disponen los empleados?
Edad, profesin, antigedad Informacin importante para disear un programa de formacin adaptado a la poblacin de la empresa.
La cultura. Cules son los ritos, smbolos, estilos de relacin, -desde el modo de saludo hasta las formas de organizar el espacio-, la historia fundacional, etc.? Cules son los valores declarados versus los valores en uso? La poltica. Cmo es la estructura de poder? Cules son las alianzas? Quines influyen de manera decisiva en la fijacin de los objetivos? El sistema: una visin de conjunto de todo lo anterior. Cmo se interconectan los subsistemas y perspectivas anteriores? 2.2.3) Las caractersticas de la poblacin Cul es la edad, profesin, antigedad y gnero prevalecientes entre los miembros de la organizacin? Esta informacin ser importante para disear un programa de formacin adaptado a la poblacin de la empresa. 2.2.4) La experiencia actual y anterior de capacitacin Cules son las reas y niveles que cuentan con mayor formacin? Cules han sido menos capacitados? Cules son los cursos que actualmente se imparten en la organizacin (idiomas, tcnicos, gerenciales, de especializacin, actualizacin)? 2.2.5) Comprensin de la demanda En este punto, se pretende interpretar lo que la organizacin dice a travs de quien habla y comprender qu se est pidiendo cuando se solicita una solucin formativa. 2.2.6) Establecimiento del "para qu" de la capacitacin A partir del anlisis de los puntos anteriores, es posible establecer los propsitos generales (o el "para qu") de la capacitacin. Siguiendo a Pan11, deberan plantearse las siguientes preguntas: Lo que se propone es la nica solucin posible para el xito del proyecto del sector o la organizacin? (Necesidad) La eleccin de la propuesta genera decisiones que se ajustan a la necesidad planteada? (Pertinencia) Se podrn confrontar los resultados obtenidos con los objetivos planteados? (Eficacia) Se podrn medir los resultados segn la relacin costo / beneficio? (Eficiencia) Se ajusta a los compromisos tomados y las reglas vigentes? (Conformidad)
9 Treacey, M. Wiersema, F. (1997) La disciplina de los lderes de mercado. Perseus. USA 10 Seguimos aqu a Bolman T., Deal K. (1995) Organizacin y Liderazgo. El arte de la decisin Addison Wesley Iberoamericana. 11 Pan, Abraham (1993) Cmo evaluar las acciones de capacitacin. Gua prctica para la reflexin y la accin. Granica. Buenos Aires
Lo que se aprender, podr transferirse al campo de trabajo y otras actividades? (Valorizacin profesional) Se ajusta a las modalidades de gestin de la empresa? (Compatibilidad empresarial) Toma en cuenta los tiempos colectivos e individuales de quienes participarn? (Uso del tiempo) Cul ser la participacin de los medios propios y de la jefatura? (Utilizacin de los recursos de la empresa) Las personas a formar permanecern en la empresa? (Continuidad) Siguiendo este proceso de anlisis se pueden establecer los propsitos generales de un programa de formacin: De mantenimiento: para conservar las habilidades, conocimientos, actitudes bsicas para el funcionamiento de la organizacin De desarrollo: para alcanzar mejores niveles en el uso de la tecnologa o modificar relaciones entre los individuos y/o con los procesos y tecnologas que deben utilizar. Con estas ideas y consideraciones, es posible avanzar al diseo del programa. 2.3) Diseo del programa de formacin Hasta este punto, la organizacin ha identificado una brecha de desempeo y ha determinado que la formacin servir para solucionarla. Adems, se han definido los propsitos generales de la intervencin. Ahora, para disear el programa de capacitacin, deben considerarse las siguientes instancias: 2.3.1) Objetivos Es necesario distinguir entre aquello que la organizacin quiere lograr (por ejemplo, mejorar los resultados de un rea o reducir la cantidad de accidentes) y los objetivos del programa educativo. En este segundo aspecto, el interrogante central consiste en saber si el programa estar centrado en mejorar slo los conocimientos, las habilidades o las actitudes o por el contrario intentar mejorar las tres reas integrndolas. Todo programa debe especificar cul ser su modo de lograr el objetivo organizacional a travs de la propuesta formativa. Un ejemplo de ello lo constituye la diferencia entre el objetivo organizacional, en un call center de entrenar y socializar rpidamente a los operadores ingresantes, y el objetivo formativo que puede descomponerse en varios mdulos e iniciativas que apuntarn a ese resultado. Puede ir desde un programa intensivo terico prctico que se continuar con un entrenamiento en el puesto, bajo la supervisin del lder de equipo. Tambin podra consistir en un proceso de inducir al ingresante en la cultura y estrategia de la empresa mediante un intenso contacto con el liderazgo de la firma para slo entonces, una vez incorporados estos aspectos generales, comenzar la formacin tcnica. Objetivo superior del diseo es el logro de "capacidad profesional, entendida como el conjunto articulado y coherente de resultados de aprendizaje que un proceso formativo debe garantizar para que una persona pueda demostrar, en el mbito laboral, desempeos competentes".12 2.3.2) Contenidos La determinacin de los contenidos del programa debe ser la respuesta al siguiente interrogante: cules son los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas deben incorporar para desempearse al nivel requerido (observado en la brecha)? En esta etapa, se contar necesariamente con la asistencia de los expertos de contenido que pueden hallarse dentro de la organizacin o afuera (entre consultores y acadmicos). Siempre habr un tamiz que la organizacin definir en funcin de sus propios criterios.
12 Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mnica G. (2004) Competncia laboral. Diseo curricular basado en normas de competncia laboral. Concepto y orientaciones metodolgicas. Banco Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires. Pgina 102
Objetivos de la empresa Todo programa debe especificar cul ser su modo de lograr el objetivo organizacional a travs de la propuesta formativa.
2.3.3) Tiempos Slo los programas realistas son efectivos. Si los tiempos que se requieren son mayores a los que los participantes y sus jefes estn dispuestos a ceder, el programa fracasar. En general, para lograr sus objetivos, los programas precisan de tiempos mnimos, lo cual lleva a diseos de da completo. Los factores a considerar en este punto son: extensin (cunto durar en total el programa?) frecuencia (cada cunto se reunir el grupo a trabajar?) y duracin (cunto tiempo llevar cada mdulo?) 2.3.4) Actividades En este punto se puede distinguir entre la formacin en el trabajo y la formacin para el trabajo. La primera es la que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. La segunda es la que se realiza en mbitos acadmicos y est destinada a brindar una formacin profesional que puede ser de aplicacin exclusiva al mbito de la organizacin o de aplicacin general. 2.3.4.1) Formacin en el trabajo Se trata de crear instancias formativas para ciertas habilidades demasiado sofisticadas para ser aprendidas en programas fuera del trabajo y que muchas veces implican darle un nuevo sentido a lo que ya se hace en la organizacin. Algunos ejemplos de formacin en el trabajo son: Rotaciones: hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una visin general de las tareas que se desarrollan en la organizacin. Sombra (shadowing): adscribir alguien a la observacin de otra persona ms competente en algn rea para que aprenda vindola hacer. Visitas fuera de la empresa (benchmarking): se trata de mostrar a la persona realidades diferentes y que pueda comparar y comprender sus modos habituales de proceder con una nueva luz. Coaching: el jefe directo debe ejercer de coach, sealando a su colaborador los aspectos a mejorar, ejerciendo funciones de entrenador, mediante el ejercicio de la escucha y el feedback como herramientas bsicas (una tarea tan bsica y tan poco realizada!). En ocasiones, el coach es un profesional externo a la organizacin quien trabaja en la transformacin individual mediante de la toma de conciencia de las brechas personales, la comprensin del sistema en que acta, para as armar un plan de mejora13. E-learning / blended learning / web based learning: de modo simplificado se podra decir que es el uso de la tecnologa en forma pura, a travs de plataformas especialmente diseadas para la organizacin. El e-learning consiste en una tecnologa que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnolgica asincrnica, donde el administrador, o incluso el tutor, se conectan segn sus propios tiempos. Si se combina con el uso de aula, es lo que se denomina blended learning (combinado). Hoy, se estn extendiendo modalidades ms sofisticadas, tales como el uso de la web 2.0, que consisten en modalidades sincrnicas que estimulan el aprendizaje en comunidades virtuales. Todas estas tecnologas estn en observacin y anlisis para ver sus resultados una vez que se diluya la euforia inicial que producen.14 2.3.4.2) Formacin para el trabajo Clsicamente se refiere a las actividades que se realizan en aula. Se las puede cla13 Este punto ser tratado en mayor profundidad en el captulo de COACHING del fascculo de HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE GESTION. 14 Rosenberg Marc J. (2008) "Beyond E-Learning". Presentacin en la Conferencia International Society for Performance Improvement. New York. Este experto indicaba que excepto en procesos de induccin o formacin en habilidades especficamente tcnicas, el uso de esta herramienta no lograba un uso superior al 10 por ciento en la poblacin objetivo. Su propuesta consista en moverse a plataformas integradas con aula y repositorios de conocimiento.
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E-learning Consiste en una tecnologa que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnolgica asincrnica.
sificar en Indoor (espacios cerrados) o Outdoor (en espacios abiertos). Respecto de la utilidad de estas ltimas, vase el artculo de Luis Mara Cravino publicado en MATERIABIZ . Respecto de las actividades en aula, la lista puede ser extensa. En principio, una clasificacin podra ser entre actividades de inicio, las que hacen al desarrollo y las de que facilitan el cierre. De inicio: en las denominadas actividades de caldeamiento, el grupo entra en sintona con los temas que se plantearn y lo ayuda a colocarse en la situacin formativa. En estas actividades, el educando se confronta con su saber previo, para que pueda comprender cules son los modos habituales en que piensa y opera, dando as lugar a la posibilidad de incorporar nuevos saberes. De desarrollo: se trata de los recursos como exposiciones conceptuales, experiencias estructuradas, simulaciones (como es el mtodo de casos o cierto tipo de juegos de grupo), debates, trabajo de campo, exposicin de videos y role playing. Cada actividad tiene como objetivo combinarse con las otras para sostener la atencin e incrementar la posibilidad de promover el aprendizaje. De cierre: estas actividades plantean la aplicacin de lo aprendido a la experiencia de trabajo de la persona y su grupo. Ponen su foco en la llamada transferencia al puesto de trabajo. Se ha estudiado que la presuncin que la competencia o capacidad incorporada se podr aplicar aumenta las probabilidades de su concreta utilizacin en el puesto de trabajo. 2.3.5) Recursos que se utilizarn Refiere a cuestiones como espacio fsico, equipamiento como pizarrones, computadoras, conexiones etc. Temas clave en las modalidades de formacin basadas en la tecnologa. 2.4) Evaluacin del programa Un programa de formacin exige una inversin de tiempo y dinero. Y, desde luego, la organizacin debe asegurarse de que sus recursos hayan sido bien invertidos para cubrir la brecha de desempeo identificada durante la etapa de diagnstico. 2.4.1) La evaluacin en la fase de diseo del programa Es aconsejable que, en la fase de diseo, ya se prevea el modo en que ser evaluada la efectividad del programa. Ello genera un enfoque anticipador, en que los participantes del diseo conciben los indicadores precisos que permitirn asegurar si se ha cumplido con lo que la organizacin pretenda al invertir tiempo, esfuerzo, dinero y gente en formacin. El siguiente caso de la formacin de los trabajadores de una estacin de servicio servir para ilustrar cmo es posible considerar la evaluacin del programa desde su fase de diseo. Hoy, ya no es novedad que una estacin de servicio no es una mera proveedora de combustible. Sin embargo, en el proceso de transformacin desde el modelo de puro expendio de combustible al nuevo enfoque de gestin, hubo que transformar las capacidades de los expendedores. Para ello, una empresa dise un programa de formacin en ventas cruzadas, para que los expendedores comenzaran a sugerir a los clientes la compra de otros servicios (aceites, aditivos hasta accesorios como escobillas nuevas para los limpiaparabrisas). Para probar si el programa funcionaba se tomaron dos puntos de venta muy prximos y de idntico nivel de facturacin. Se defini formar a los expendedores de uno de ellos y no a los del otro. Luego de finalizado el programa se evalu si los resultados comparados haban mejorado. La respuesta en este caso fue afirmativa. As, este ejemplo ilustra la posibilidad de que la evaluacin se encuentre presente ya desde el momento de diseo del programa. En caso contrario, la evaluacin quedar
Transferencia La competencia o capacidad incorporada que se podr aplicar, aumenta las probabilidades de su concreta utilizacin en el puesto de trabajo.
limitada a lo que, en el prximo apartado, se expondr como evaluacin de nivel 1. 2.4.2) Tipos de evaluacin: proceso y resultado Una vez realizado el programa o durante el mismo, dependiendo de la decisin que se haya tomado al momento del diseo, se procede a la evaluacin. Esta puede ser de proceso o bien de resultado. Evaluacin de proceso: Consiste en un trabajo continuo del responsable del programa formativo por comprender cmo se est desarrollando el mismo. Podr ir requiriendo de los participantes cierta informacin que permita corregir los desvos, ajustar los contenidos y las modalidades de accin que se haban diseado. Evaluacin de resultado: Utiliza un clsico modelo creado por D. Kirkpatrick15, muy difundido en la industria de la formacin empresaria, que propone cuatro niveles de evaluacin. El nivel 1, de reaccin, permite conocer la apreciacin del participante sobre el programa. Es la que se pone de manifiesto en las tpicas hojas de evaluacin que se completan al terminar los cursos, que pretenden capturar y cuantificar la experiencia. Sin embargo, muchas veces, en estas evaluaciones influye ms la calidad del servicio y la comida o el carisma del entrenador que los contenidos del programa o lo que se podr aplicar. El nivel 2, de aprendizaje, refiere a los conocimientos, habilidades o actitudes que el participante ha adquirido. Se utilizan pruebas pre y post curso, informes de los supervisores directos y la evaluacin en el puesto de trabajo para confirmar el grado de incorporacin de lo nuevo. El nivel 3, se refiere a la transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo. Trata de vincular la situacin formativa con la realidad laboral. Estudios realizados han hallado que las principales barreras para que la persona aplique lo aprendido, lo constituye su jefe directo.16 Para evitar ese efecto no deseado, se debe trabajar con los jefes desde el diseo mismo, reduciendo la amenaza que pueden percibir en el incremento de las habilidades de sus colaboradores o en la miopa que puedan tener en aprovechar el cambio positivo que pueda generar el uso de las nuevas habilidades.17 El nivel 4, de resultados, intenta verificar si el programa ha contribuido al logro de los resultados de la empresa, lo cual retrotrae al enfoque de desempeo referido ms arriba. Esta contribucin se puede verificar como en el caso descripto de las estaciones de servicio o los informes financieros de la empresa. Pero, como en otras acciones de la funcin de Recursos Humanos, el problema radica en comprender si la mejora de los resultados se encuentra causalmente relacionada con una intervencin (en este caso formativa) o si se trata de una mera correlacin. Un problema no resuelto, aun cuando muchos han generado ideas o realizado experiencias en este sentido que parecen haber sido exitosas (como fue el caso Sears).18
15 Kirkpatrick, D. L. (comp.) (1998) Another Look at Evaluating Training Programs , ASTD, Alexandria, USA. 16 Robinson Diana G and Robinson James C (1998) Moving from Training to Performance. A practical guidebook. Berrett Koehler. San Francisco. 17 Este tema es tratado en profundidad por Pain, A. Abraham (1993) Cmo evaluar las acciones de capacitacin. Gua prctica para la reflexin y la accin. Granica. Buenos Aires 18 Al respecto es interesante el caso Sears. Un relato breve se puede hallar en Kirn, Steve (2000) "The Balanced Scorecard at Sears: A Compelling Place for Feedback and Learning", Harvard Business Publishing.
ACTIVIDADES OUTDOORS
Mtodo de aprendizaje o prdida de tiempo?

Luis Mara Cravino
"Dale, rem ms fuerte!", grita el director de marketing a su colega de finanzas. Las actividades "outdoors" son frecuentes en las empresas.Pero, sirven realmente? Durante la dcada del '90 se popularizaron las actividades de entrenamiento basadas en juegos al aire libre o "outdoor" (puertas afuera). En aquel momento, a muchos les parecieron una alternativa a las clases aburridas. As, en distintas empresas, los "outdoors" se convirtieron no slo en el mejor mtodo para entrenar a participantes en el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo sino tambin en el nico mtodo. De los juegos tradicionales se pas a escalar montaas, cruzar ros, hacer rafting, atravesar selvas, navegar en alta mar, eliminar adversarios en batallas de paintball, imitar el entrenamiento de Rambo, Rocky Balboa o el de un astronauta camino a la luna. Los consultores fueron desplazados por profesores de educacin fsica, deportistas y aventureros. El frecuente uso de sogas en los juegos hizo que estas actividades empezaran a llamarse "ropes" (sogas, en ingls). Y, al sumarse la altura como otro componente clave, los "outdoors" mudaron su nombre por el de "high ropes". No obstante, tras algunos aos de gloria, el ciclo ascendente de esta modalidad parece haber llegado a su techo (y tal vez haya empezado su decadencia). Primero, las empresas empezar a cuestionar la efectividad del mtodo: tanta plata invertida y qu pas despus?, no ser demasiado riesgo?, esto estar cubierto por la ART? Muchas compaas empezaron a prohibir estas actividades por considerarlas peligrosas (rafting, alpinismo, high ropes), instigadoras de agresividad (paintball) y discriminatorias (cualquiera donde la fuerza fsica sea un factor clave de xito). Luego, las preguntas se hicieron ms sutiles pero tambin ms recurrentes por parte de los participantes: "OK, ya jugamos... y ahora que hacemos?", "Me divert... Pero, tenamos otro fin adems de se?". Algunos facilitadores improvisados se preguntaban a s mismos: "Qu cosa ser un debrief?". O bien hacan planteos del tipo: "Qued tiempo libre, hacemos una carrera de embolsados?" Algn emprendedor ha intentado compensar las carencias del proceso reflexivo inventando juegos con inflables. Otros imaginan extravagantes actividades como organizar una murga, hacer una torta en la cocina de un importante hotel o servir caf a los pasajeros del tren Sarmiento. Pero, a pesar de todos estos intentos, una investigacin de la ASTD (la sociedad americana de capacitacin y desarrollo) seala que el retorno de la inversin de los outdoors se acerca a cero. As, en otra investigacin, se proponen tres maneras efectivas de resolver problemas grupales: Hablar del tema que preocupa al grupo con los integrantes del equipo siguiendo alguna metodologa. Hablando se entiende la gente. Cuando el problema radica en una persona que perjudica el desempeo del equipo, lo conveniente es hablar con ella, brindarle coaching, capacitacin, un traslado o lo que se considere ms conveniente, pero para esa sola persona. Cuando el problema del equipo es el jefe, valen todas las recomendaciones del punto 2, pero siempre trabajando con la persona en cuestin. En definitiva, sirven las actividades "outdoors"? Tienen futuro como herramienta de aprendizaje en la empresa? La respuesta depender de la forma en que se encaren. Bsicamente, existen dos tipos de consultores para facilitar el desarrollo de los grupos. Por un lado, estn los que slo hacen juegos (simples o sofisticados) y nada ms. Estos deberan preguntarse: cunto ms resistir la soga? Por el otro, estn los que trabajan con el desarrollo del equipo de manera profesional, utilizando las tcnicas que crean ms convenientes (incluidos los juegos como un instrumento ms), considerando que la reflexin es el verdadero aprendizaje y no el juego en s mismo. Este grupo est condenado al xito...
Luis Mara Cravino Director de AO Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA.
cules son los bloQueos Que lleVan a Que la gente no transFiera lo aprendido en los prograMas de ForMacin a su puesto de trabaJo? los participantes - No ven ninguna recompensa por usar esas habilidades - No tienen suficiente confianza para usar las habilidades - No saben cundo estn usando efectivamente las habilidades - Fracasan al usar las habilidades - No acuerdan con los valores y conceptos del programa - No ven una aplicacin inmediata para las habilidades los gerentes inMediatos - No alientan a que los participantes usen las habilidades - Los gerentes no son modelos positivos en el uso de lo aprendido - No cumplen su funcin de coach, por lo que no guan a los participantes en la implementacin de las habilidades condiciones de la organiZacin Algunas barreras inhiben a los participantes la aplicacin: falta de tiempo, espacio fsico, polticas y procedimientos, falta de autoridad. Los participantes reciben poco o nada de feedback acerca del impacto que produce el uso de las habilidades. El uso de las habilidades resulta en ser sancionado (ejemplo: es burlado o dejado de lado por el cambio que pretende hacer) Este estudio mostr que las barreras ms frecuentes provienen de lo que hacen o dejan de hacer los gerentes inmediatos19 3) ForMacin tcnica Y ForMacin De LiDerazgo Una vez que se ha establecido un modo de pensar y poner en prctica un programa de formacin, es necesario dedicar unos apartados a dos tpicos programas de formacin en las empresas: la formacin tcnica y la de liderazgo. 3.1) Formacin tcnica El modelo ms clsico de formacin tcnica el tWI (training Within Industry) desarrollado en los Estados Unidos de la dcada de 1940, por la apremiante necesidad de formar personal frente a la guerra. En aquel entonces, el supervisor deba incorporar la capacidad de instruir rpidamente a los nuevos trabajadores que llegaban para reemplazar a aquellos que iban al frente. Este mtodo consiste en descomponer todas las tareas que debe hacer el ocupante del puesto, buscando aquello que es clave y descartando lo accesorio. El mtodo se aplica en cuatro pasos: Preparar al trabajador: animar al aprendiz, averiguar qu es lo que ya sabe y despertar su inters. Demostrar: explicar y mostrar las fases ms importantes as como los puntos clave, instruir claramente sin excederse en ms que lo que el aprendiz pueda asimilar en ese momento. comprobar: Se pide al formando que haga el trabajo, se lo corrige, se le pide que explique lo que est haciendo mientras lo hace, preguntar de tal modo de poder comprobar si entiende lo que est haciendo. seguir: Dejarlo trabajar con independencia, indicarle quien puede ayudarlo y disminuir gradualmente el control y la presencia dejndolo trabajar en forma autnoma.
19 Robinson & Robinson, op. cit.
Training Within Industry Es el modelo ms clsico de formacin tcnica desarrollado en E.E.U.U en la dcada de 1940, por la apremiante necesidad de formar personal frente a la guerra.
Este mtodo ha evolucionado a modalidades tecnolgicas como es el e-learning o ms activas como es el FPA (Formacin Para Adultos) surgido en Europa como reaccin al TWI, que define que el aprendiz debe tener mayor participacin en el proceso. La conjuncin del TWI y el FPA ha establecido un estndar en la industria. Luego, le lleg el turno a la tecnologa, con los ahora conocidos campus virtuales, en que el empleado puede aprender competencias tcnicas. En los ltimos aos, se han creado modelos basados en el anlisis de para la certificacin de competencias, tales como el desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo en conjunto con sindicatos, organismos de gobierno y el sector empresario. En la Argentina, se ha aplicado a la formacin y certificacin de competencias laborales en industrias como la automotriz, la de impresin y la repostera, entre otras. Estos modelos de formacin, incluso ms activos, buscan crear mbitos de aprendizaje basados en el descubrimiento de la competencia a aplicar partiendo de la resolucin de incidentes habituales, en que los elementos reales de la tarea juegan un rol central. 3.2) Formacin de liderazgo La formacin de los lderes actuales y futuros, requiere de la implementacin de programas integrales de desarrollo en los que la formacin es slo una parte de los mismos. En la prctica, la formacin brindada por los centros de entrenamiento empresarios, universitarios o las universidades corporativas (ver cuadro Las Universidades Corporativas) slo sern efectivos en la medida en que se impartan en el momento preciso en que la persona la necesita para los desafos de la tarea.
LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: DE LA UNIVERSIDAD DE LA HAMBURGUESA A LA DEL CAO DE ACERO SIN COSTURA Las universidades corporativas son una respuesta al mercado de la sociedad del aprendizaje; se han convertido en elementos esenciales de las compaas que tratan de competir en el mercado global. No cabe duda que son muy diferentes de las universidades tradicionales, por lo que no pueden ser definidas como Universidades. En este grupo hay cuatro tipos de instituciones1 a. b. c d. Escuelas de negocios y centros universitarios orientados a las necesidades de las empresas Asociaciones Universidad-Empresa Universidades establecidas por las empresas Universidades y Escuelas de Negocios privadas orientadas a las necesidades de la empresa.
Lderes actuales y futuros La formacin de los lderes actuales y futuros, requiere de la implementacin de programas integrales de desarrollo en los que la formacin es slo una parte de los mismo.
La universidad corporativa tiene un enfoque ms proactivo, orientado a la estrategia y menos fragmentado que los tpicos centros de entrenamiento empresarios. A su vez, es diferente que los departamentos de formacin empresaria en las universidades. Las universidades corporativas impactan en los grupos reales y las comunidades de prctica, desarrollando competencias centrales del negocio y no genricas del mercado. Entre las Universidades ms conocidas del mundo estn la de McDonald's, (llamada de la hamburguesa), la de General Electric (llamada tambin Crotonville) y la de Coca-Cola. En la Argentina, las empresas Alba (pinturera), Chandon (bebidas) y la cadena NH (hoteles) entre otras tienen sus propias academias de mejoramiento laboral. La experiencia ms novedosa y reciente de formar una Universidad Corporativa es la de Tenaris University en Campana, empresa multilatina especializada en la produccin de tubos de acero sin costura, perteneciente al Grupo Techint.
El caso de General Electric, que es y ha sido un ejemplo en formacin de liderazgo, ha comprendido que la formacin debe brindarse en los momentos de ingreso a la funcin de conduccin, en que el gerente debe enfrentar un cambio de escala o de complejidad o una reasignacin de funciones20. Hay tres funciones principales del proceso educativo en materia de liderazgo: Desarrollar las habilidades individuales Socializar al lder en la visin y los valores organizacionales Crear las capacidades para el desarrollo estratgico y la conduccin del cambio Hasta el momento, el enfoque prevaleciente ha sido el primero en que el desarrollo del liderazgo, alimentado sobre todo por la difundida bibliografa sobre el tema, con enfoques como el de lder y gerente (Bennis), la credibilidad (Posner y Kouzes) o el de liderazgo situacional (Blanchard). Estos autores y muchos ms han demarcado un tipo de exigencia de ideales, que ha generado un sinfn de propuestas educativas y de retroalimentacin, en que el lder parece un ser aislado que debe prepararse para enfrentar la adversidad o paradojalmente hasta su propia organizacin. El enfoque de la socializacin, complementario al primero, pone el nfasis en que el liderazgo es modelado de valores y que la cultura se forma y determina en los comportamientos de sus lderes. Por lo tanto, el liderazgo es una funcin que se crea en el proceso de integrarse a la cultura, a la cual se transformar con la propia accin de liderazgo. El ltimo enfoque, surge desde un entorno cada vez ms competitivo en que el liderazgo debe estar preparado para contextos turbulentos y de incertidumbre creciente. Por lo tanto, las habilidades de ayer y las soluciones implementadas pueden tornarse obsoletas rpidamente. La formacin de liderazgo tiene que enfocarse en la conciencia estratgica y de cambio. Estos tres enfoques convergen en la modalidad cada vez ms desarrollada de aprendizaje activo21, por la cual se trabaja en el desarrollo de proyectos referentes a problemas que enfrenta la empresa en la actualidad o en el futuro (dos empresas que lo han utilizado este modelo son General Electric y Citibank). Localmente hubo intentos aislados (pero no documentados). Consiste en poner a grupos de la misma organizacin a trabajar en la resolucin de casos reales que importan al futuro y la supervivencia misma de la empresa. De esta manera, se combinan la formacin de habilidades personales, el aprovechamiento de las capacidades grupales de cohortes que trabajan en conjunto en el anlisis y resolucin de problemas, promoviendo la integracin y la socializacin, a la vez que se generan soluciones reales para desafos estratgicos (ver cuadro: Mandos Medios "Una fusin en accin"). 4) Aprendizaje individual y organizacional 4.1) Aprendizaje individual La comprensin de cmo aprende el adulto es clave para un diseo correcto del programa formativo. Un modelo clsico en la actividad es el desarrollado por David Kolb, llamado de aprendizaje por experiencias. Es slo uno de los tantos modelos existentes, pero es posiblemente el que ms aplicacin ha tenido en el diseo de programas. Brevemente, lo que define Kolb es que el adulto aprende en un proceso que incluye cuatro momentos que comienzan cuando se vive una Experiencia Concreta (EC). Inmediatamente despus, hay un momento de Observacin Reflexiva (OR) que lleva a
20 Conger Jay A., Benjamin, Beth (2000) La siguiente generacin. Cmo las empresas lderes preparan a sus futuros directivos. Norma. Bogot. 21 Jay Conger pagina 263 y siguientes
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Aprendizaje por experiencias Un modelo clsico en la actividad desarrollado por David Kolb, y define que el adulto aprende en un proceso que incluye cuatro momentos.
Mandos Medios: Fusin en accin Dos empresas argentinas, en el mercado de medios, comienzan un proceso de integracin por efecto de una compra empresaria. El management corporativo define rpidamente la estructura gerencial de ms alto nivel y comienza un proceso de reorientacin estratgica, producto del nuevo tamao que surge de la suma de las dos empresas. El plan incluye fuertes inversiones en infraestructura tecnolgica, la expansin a nuevos productos ms sofisticados, una fuerte estrategia de crecimiento y rentabilidad necesaria para repagar el costo de las inversiones. Sin embargo, a pesar de las seales positivas que poda estar emitiendo la nueva empresa en trminos de su potencial para el crecimiento, ello no impeda que la incertidumbre cundiera en el personal. Es que, en esos procesos la pregunta clave es WIIFM? (What's in it for me? Qu hay en esto para m?) Se defini que uno de los segmentos clave en la articulacin de las dos poblaciones en fusin, eran los llamados mandos medios: supervisores y jefes directos del personal que estaba siendo integrado, en unidades organizativas que se estaban reordenando, con plazos a veces no del todo definidos. Para avanzar con esta poblacin clave, se dise una serie de reuniones, cada una de un da de duracin, que involucraba la presentacin de un gerente de alto nivel sobre la nueva estrategia y el plan de accin de los siguientes dos aos. A continuacin el grupo trabajaba, mezclando geografas y funciones, en los esperables avatares de un proceso de cambio como el que se estaba viviendo, y cul deba ser su rol, dado que deban al mismo tiempo sostener sus propias dudas y liderar sus equipos. Al mismo tiempo, el conocimiento del plan estratgico comenzaba a dar alivio, an cuando no redujeran del todo las dudas y hasta la desconfianza. Por ello, al final del da, acuda nuevamente un gerente de alto nivel para responder preguntas que los miembros del grupo escriban en forma annima y pona en una urna. Luego, se generaba una conversacin abierta en que se pona en claro cules eran los temas que podan afectar a estos mandos medios (WIIFM) y reafirmar el camino que se estaba recorriendo. Las evaluaciones de los participantes mostraban que, en general, el efecto era el logrado. Se combinaban en este diseo los tres niveles de formacin de lderes: el de las habilidades individuales (al tratar el liderazgo del cambio), socializacin (los grupos se integraban entre s y se sentan co-diseadores de la nueva cultura), a la vez que eran partcipes del nivel estratgico y de cambio organizacional.
la Conceptualizacin Abstracta (CA) en que el adulto reorganiza su mapa cognitivo. Finalmente, se trata de aplicar lo aprendido mediante la Experimentacin Activa (EA), para dar paso a una nueva experiencia concreta (EC). Los adultos tienen distintos estilos de aprendizaje, relativo a cmo cada uno ingresa al proceso: viviendo la experiencia (los hacedores), reflexionando sobre lo sucedido (los reflexionadores), entendiendo conceptualmente el campo de accin (los tericos) o haciendo pruebas para aplicar ideas y ver cmo funcionan las cosas (los pragmticos). Los diseos educativos, deben tener en cuenta estos estilos para permitir a cada cual ingresar al material desde su estilo peculiar. 4.2) aprendizaje organizacional Si bien podra decirse que el aprendizaje se da en el individuo, este enfoque puede ser limitado en la vida real de las organizaciones. Los esfuerzos de un buen diseo educativo, aun cuando sea exquisito en sus detalles y ejecucin, corre el riesgo de ser fagocitado rpidamente en las entraas del monstruo organizacional. Ello sucede porque el aprendizaje, para ser integral, tiene que incluir la dimensin del aprendizaje organizacional.
EL PREJUICIO "COSTOS VERSUS CALIDAD"
Una introduccin al aprendizaje organizacional

Horacio Rieznik
Hasta hace pocas dcadas, un arraigado prejuicio entre empresas norteamericanas y europeas sostena que era imposible producir artculos de alta calidad a bajo costo. Los modelos mentales bloquean nuestras posibilidades de mejorar. El aprendizaje organizacional explica cmo superarlos... En un principio, las organizaciones eran vistas como el agregado de diversas funciones, agrupadas por especialidad y articuladas entre s con relaciones de influencia recproca regidas por la jerarqua. El tradicional organigrama es una manera til de representar esta perspectiva. A partir de los aos 80, se desarroll con fuerza una mirada diferente, segn la cual las organizaciones tambin pueden entenderse como entes que realizan tareas y las articulan secuencial, paralela y/o concurrentemente en procesos de transformacin de insumos en productos y/o servicios. Los ya hoy tradicionales diagramas de flujo o los mapas de procesos ilustran adecuadamente esta mirada. Ms recientemente, una nueva perspectiva nos muestra a las organizaciones como redes conversacionales construidas por actores (internos y externos) que coordinan sus acciones hasta lograr el objetivo comn perseguido. No se ha creado hasta el momento ninguna herramienta especfica para graficar este enfoque, si bien podra dibujrselo como una gran telaraa donde en los nodos hay personas y en los hilos, conversaciones. Esta tercera perspectiva, que expone de manera ms directa la accin humana involucrada, ha dominado la escena en los ltimos 15 aos. Sustituye a las anteriores? Falso. Las enriquece? Verdadero, porque nos permite concentrarnos sobre las interacciones entre las personas, y trabajar sobre otros modos de regulacin del comportamiento en las organizaciones: "aprendizaje mutuo" en lugar de "mando y control". No obstante, ms all de sus ventajas, la tercera perspectiva tambin tiene sus limitaciones. El nfasis en las interacciones desarrollado en los ltimos lustros impide advertir que las personas no slo conversan con sus colegas sino tambin consigo mismas. Precisamente, estas reflexiones silenciosas que nos acompaan cada da muchas veces se petrifican en los modelos mentales que condicionan nuestras acciones. Por ejemplo, hasta bien avanzado el siglo XX, en la industria norteamericana y europea prevaleci la creencia sobre la imposibilidad de producir artculos de alta calidad a bajo costo. Algunas dcadas atrs, los japoneses demolieron aquel viejo mito. Si fue posible que europeos y norteamericanos abandonaran su prejuicio y aprendieran a operar de manera distinta, podemos esperar que algunas otras falsas contradicciones que construimos en nuestra mente tambin puedan disolverse. Resumo una reflexin que escuch de boca del profesor japons Shoji Shiba, experto en calidad y fuertemente ligado al Center for Quality Management (CQM) de los Estados Unidos: "Hemos comprendido que no hay mucho ms margen para mejorar la calidad desde el enfoque tcnico. Hoy, el cuello de botella de esa mejora son las interacciones humanas. Hemos reflejado esta preocupacin redefiniendo el significado de la sigla que identifica al CQM. Hoy CQM significa "Center for Quality of Management", porque nos interesa mejorar la calidad de quienes gestionan, como va para mejorar la calidad de los productos y servicios" "Mejorar la calidad de los que gestionan" (que son todos los miembros de la organizacin) implica ayudarlos a expandir continuamente su capacidad individual y colectiva en el logro de las metas que se proponen. De eso se trata, en definitiva, el Aprendizaje Organizacional. Desarrollar "capital social" conlleva desarrollar tambin autoconciencia en los actores, acerca de las limitaciones de sus modos de observacin y pensamiento, y de cmo ellas restringen, en ltima instancia, su capacidad de lograr resultados, individual o colectivamente. Mancomunando ese desarrollo con el que opera en el subsistema tcnico de la organizacin, lograremos restablecer equilibrio en el abordaje de la efectividad organizacional, a la que por demasiado tiempo perseguimos apoyndonos ms en las mquinas y en los mtodos que en otra materia ms blanda y gris.
Horacio Rieznik Consultor en Axialent S.A.
Habr que ser cuidadoso con este concepto, ya que podra tratarse de una moda ms del management, aquello que en ingls llaman buzz words, palabras zumbonas o neologismos que se repiten como un mantra aunque no digan mucho en su contenido. Sin embargo, en este caso, la idea de aprendizaje organizacional ha resistido los embates del tiempo. Pero, qu es el aprendizaje organizacional? Refiere a la capacidad de las organizaciones de transformacin para adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una capacidad colectiva que no reside en el nivel de los individuos considerados aisladamente. Trata de la forma en que la gente resignifica sus experiencias en el trabajo. Refiere a los conocimientos tcitos, las comunidades que aprenden y la forma en que la gente percibe que se halla desafiada y es a la vez autnoma dentro de un marco de contribucin al conjunto. La evolucin del concepto ha ido desde enfoques basados en Peter Senge, en su bestseller La quinta disciplina, que enfatizaban en la transformacin personal para el logro del aprendizaje organizacional, hasta visiones que acentan que son las estructuras organizacionales las que hay que crear y sostener: procesos de comunidades de prctica, de creacin de estrategia y mejora continua. Ellos daran la oportunidad para que se resignifiquen las experiencias personales en el trabajo, ampliar la capacidad individual y lograr el cambio organizacional y el aprendizaje. Las voces a favor y en contra de esta posible moda, no discuten que exista la transformacin social de las organizaciones, pero en todo caso, la pregunta de fondo es si acaso se puede gestionar eficaz y voluntariamente este proceso, o se trata de una deriva natural producto de las respuestas a las fuerzas externas e internas, que slo se puede describir a posteriori . 4) Conclusin El enfoque adoptado en este captulo est orientado a comprender que la formacin es slo una de las posibles soluciones a los problemas de desempeo (individual, grupal, organizacional). A su vez un enfoque de calidad en la formacin, implica anticipar los criterios de evaluacin que se usarn, para as poder centrar los esfuerzos en los objetivos a alcanzar. Hay temas que no han sido tratados en este breve texto, tales como el clculo de retorno sobre la inversin, otros mtodos de evaluacin y los procesos de certificacin de competencias. Tal como dice Elliot Jaques22, las organizaciones pueden hacer una contribucin trascendente a la sociedad democrtica cuando brindan a las personas la posibilidad de utilizar el mximo de su capacidad potencial. La formacin es una de las vas, quiz de las privilegiadas, para que la organizacin incremente su capital humano y cada miembro libere su potencial para utilizarlo en su mxima expresin. Sin embargo, no todo termina all. Existen organizaciones que ofrecen estructuras adecuadas para que la capacidad sea aplicada, mientras otras la aplastan o desaprovechan radicalmente. Se trata de un lmite para la formacin. Los mbitos formativos brindan un aporte sustancial, generando oportunidades de reflexin para que las barreras sean pensadas, y as cada miembro de la organizacin pueda tomar sus ms sabias decisiones.
Calidad en la formacin Implica anticipar los criterios de evaluacin que se usarn, para as poder centrar los esfuerzos en los objetivos a alcanzar.
22 Jaques Elliot (2000) La Organizacin requerida. Granica. Buenos Aires.

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GLOSARIO
FORMACIN EN EL TRABAJO Formacin que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. Algunos ejemplos son shadowing y rotacin de puestos. ROTACIONES Hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una visin general de las tareas que se desarrollan en la organizacin. Sirve para darle una formacin en capacidades nuevas y diferentes. SOMBRA (SHADOWING) Adscribir alguien a la observacin de otra persona ms competente en algn rea para que aprenda vindola hacer. FORMACIN PARA EL TRABAJO Est destinada a brindar una formacin profesional que puede ser de aplicacin exclusiva al mbito de la organizacin o de aplicacin general. Refiere, en parte, a las actividades que se realizan en aula (en la empresa o fuera de ella) y a las denominadas outdoors. E-LEARNING Tecnologa que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnolgica asincrnica, donde el administrador, o incluso el tutor, se conectan segn sus propios tiempos. BLENDED LEARNING Mtodo de aprendizaje donde se combina el e-learning con actividades convencionales. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Capacidad de las organizaciones de adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una capacidad colectiva que no reside en el nivel de los individuos considerados aisladamente.
CAPITULO 6
la gestin del desempeo

Luis Mara Cravino
Luis Mara cravino Director de Ao Consulting S.A. Cofundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo y Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA. Autor de los libros Un trabajo feliz (2003) y Medir lo importante (2007) de Ed. temas
Una organizacin no podr cumplir con sus objetivos si sus miembros no rinden de acuerdo a lo que se espera de ellos. as, muchas firmas han implementado sistemas de gestin del desempeo para evaluar a sus trabajadores y ayudarlos a superar los obstculos que les impiden desplegar todo su potencial. en este captulo, se presentan los conceptos bsicos de la gestin del desempeo y algunas mejores prcticas para que la herramienta pueda realmente estar al servicio de los objetivos de la compaa.
CAPTULO 6 La gestin del desempeo | 95
El acto de evaluar el desempeo puede ser tan antiguo como la misma humanidad. Ya desde tiempos prehistricos, podemos imaginar a un ancestro nuestro manifestando a otro su satisfaccin a un miembro de su tribu por su destreza en la cacera o su malestar porque su torpeza alej a una presa fcil. Si bien probablemente las cuevas no tuvieran un espacio para inscribir el nombre del empleado del mes, a la noche, en torno al mamut asado, seguramente se hablara del desempeo del equipo. El primer documento escrito donde se menciona algo similar a la moderna gestin de desempeo remonta al tercer siglo de nuestra era. En este texto, el filsofo chino Sin Yu, criticaba el sistema de evaluacin empleado por la Dinasta Wei; basado en una escala de nueve grados, donde casi nadie, de acuerdo a Sin Yu, era evaluado por sus mritos sino por la simpata con su jefe. Con el correr del tiempo, a medida que las organizaciones se fueron complejizando, se hizo ms frecuente el uso de herramientas formales. As, durante la segunda mitad del siglo XX, cientos de textos ofrecen un anlisis de este sistema. En 1957, el profesor del MIT, Douglas McGregor en su clsico artculo de la Harvard Business Review An uneasy look at performance appraisal, lanza una definicin que se aceptar durante varias dcadas: Los Sistemas de Evaluacin del Desempeo sirven para: proveer un juicio sistemtico para definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones; decir a los colaboradores cmo estn trabajando; sugerir a los colaboradores necesidades de cambio en sus conductas, actitudes, habilidades o conocimientos laborales. Hoy, los sistemas de gestin del desempeo son muy utilizados en organizaciones de todos los rincones de la Tierra. Y, sin embargo, subsiste un gran descontento acerca de su aplicacin. Durante el 2008, ADRHA (Asociacin de Recursos Humanos de Argentina), el Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA y AO Consulting realizaron una encuesta entre 158 organizaciones representando a ms de 250.000 empleados, acerca de la gestin del desempeo en la Argentina. Apenas el uno por ciento manifest que su sistema funciona de manera excelente. En este captulo, presentaremos algunos conceptos bsicos acerca de la gestin del desempeo, la forma en que se implementa en las organizaciones y brindaremos algunas mejores prcticas para que la herramienta pueda realmente estar al servicio de los objetivos de la compaa. 1) QU ES UN SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO? 1.1) De la evaluacin del desempeo a la gestin del desempeo Todos recordaremos la expresin: "Saquen una hoja!", bramada por el profesor. Al terminar la escuela, muchos creyeron que nunca ms seran vctima de aquellas temibles palabras. Y, sin embargo, volvieron a experimentar aquella sensacin cuando empezaron a trabajar en el mbito de las organizaciones. En efecto, muchos asocian el saquen una hoja del profesor con los sistemas de evaluacin del desempeo. Generalmente, la evaluacin del desempeo consiste en un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cmo lo ha logrado en un perodo determinado. En muchas ocasiones, el empleado no sabe qu se evala o por qu se lo califica. A veces, ni siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el rea de Recursos Humanos se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeo de 7,87 puntos y de ese modo acceder al 78,70 por ciento del bono que se le haba prometido. Para algunos es magia. Para la mayora es pura burocracia. Para casi nadie es til. Para nadie es un placer. As, no hace ms de 15 aos, surgi una nueva herramienta que comparte parte del nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en comn: la gestin del desempeo. Se trata de una herramienta ms sofisticada que la evaluacin del desempeo y con objetivos diferentes. La principal diferencia entre la tradicional (y ciertamente, odiada) evaluacin del desempeo y la moderna (y an no comprendida) gestin del desempeo, no es slo su nombre sino su ciclo e ingredientes.
Evaluacin del desempeo Proveer un juicio sistemtico para definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones.
1.2) El ciclo e ingredientes del desempeo La evaluacin del desempeo es un momento, la gestin del desempeo es un proceso que desarrolla un ciclo completo y continuo. Un ciclo que comienza con la planificacin, el seguimiento durante todo el ao, la evaluacin y nuevamente vuelve a la planificacin como se observa en el siguiente grfico. Lo que se debe planificar, seguir y evaluar es, precisamente, el desempeo, que puede especificarse en dos planos:
ciclo de la evaluacin del desempeo
ME JO
RA
Es un proceso que se retroalimenta.
PLANIFICACIN
EVALUACIN
SEGUIMIENTO
El QU: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona debe cumplir, hacer o alcanzar. El CMO: compuesto por las competencias, que en otras palabras, son los comportamientos que la persona debe demostrar para poder cumplir con el QU. 1.3) Integrando el ciclo, el QU y el CMO Para ilustrar los conceptos expuestos en el apartado anterior, veamos un ao de la vida de la gestin del desempeo entre Natalia (la jefa) y Matas (el empleado). 1.3.1) Etapa de planificacin Al comienzo del ao, Natalia y Matas se renen para consensuar dos aspectos: Qu lograr: qu responsabilidades u objetivos deber cumplir o alcanzar Matas. Por ejemplo, mantener actualizada la base de datos de proveedores, redisear el proceso X, etc. Cmo lograrlo: qu comportamientos debe demostrar Matas durante el ao para cumplir con sus responsabilidades y alcanzar los objetivos. Por ejemplo, comunicarse efectivamente, trabajar en equipo, etc. 1.3.2) Etapa de seguimiento A lo largo del ao, Natalia y Matas se renen varias veces para revisar: Qu se est logrando: analizando los avances en el logro de los objetivos o el cumplimiento de las responsabilidades acordadas. As, est correctamente actualizada la base de datos de proveedores? Cmo se est logrando: analizando la demostracin de las competencias o comportamientos. Est Matas trabajando en equipo con las otras personas involucradas en la gestin de la base de datos? Para que estas reuniones de seguimiento sean efectivas, es necesario que Natalia reconozca o felicite los logros parciales de Matas, o bien, brinde feedback oportuno y preciso sobre aquello que Matas debe mejorar.
1.3.3) Etapa de evaluacin Al final del ao, Natalia y Matas debern reunirse para conversar profundamente y obtener consenso sobre la evaluacin. Una evaluacin es una comparacin entre una expectativa y una realidad. En este caso se deben hacer dos evaluaciones: Qu se logro: versus qu se deba haber logrado. Logr Matas mantener correctamente actualizada la base de datos de proveedores? Cmo se logr: versus cmo se deba haber logrado. Los comportamientos de Matas fueron los esperados? El ciclo y sus ingredientes pueden observarse en el siguiente grfico:
EL QU Y EL CMO DEL DESEMPEO

El QU es lo que el trabajador debe lograr. El CMO son los comportamientos que debe exhibir para lograrlo.
PLANIFICACIN EL QU LOGRAR EL CMO LOGRARLO
EVALUACIN EL QU SE HA LOGRADO EL CMO SE HA LOGRADO
NATALIA Y MATAS CONSENSAN
SEGUIMIENTO EL QU SE EST LOGRANDO EL CMO SE EST LOGRANDO
1.4) La evaluacin global del desempeo Adems de comparar el logro del QU y el CMO con las expectativas originales, tambin se puede hacer una evaluacin global del desempeo. Por ejemplo, qu ocurre si Matas exhibe un buen desempeo en el QU, pero no en el CMO (o viceversa)? Para responder a este interrogante, Jack Welch, el mtico Presidente de General Electric, EL QU SE LOGRA NO SE LOGRA
EL CUADRO DE WELCH
EL CMO NO SE LOGRA SE LOGRA
El cuadro ilustra cuatro posibilidades segn si el trabajador cumpli con los objetivos y si manifest los comportamientos esperados.
EL PODER DE LOS ESPEJOS
Qu es y para qu sirve el Feedback 360?

Luis Mara Cravino
El Feedback 360 es una herramienta de desarrollo personal de larga data en el exterior aunque relativamente reciente en las organizaciones argentinas. Pero, qu es exactamente y cmo implementarla con xito? "Deberas dejarte el bigote", sugiri el nio a su padre camino a la escuela. "Deberas dejarte el bigote", le repiti, ms tarde, un colega de oficina. A la noche, en el club, un compaero de deporte seal: "Nunca pensaste en dejarte el bigote? Te quedara excelente!" Esa misma noche, el seor en cuestin decidi empezar a llevar bigote. Este ejemplo de la vida cotidiana es una buena ilustracin de lo que sucede en las organizaciones. Si mi jefe sostiene que debo mejorar mi comunicacin, seguramente lo tendr en cuenta. Pero si mis pares, otros jefes y hasta mis colaboradores me sugieren mejorar mi comunicacin, probablemente me lo tenga que plantear seriamente. A este tipo de recopilacin de opiniones se lo denomina Feedback 360. Bsicamente, se trata de un sistema de desarrollo basado en preguntas referidas a las competencias que debe tener un empleado para desarrollarse en su trabajo. La herramienta recoge las opiniones de quienes mejor lo conocen (jefes, pares y colaboradores), y las compara con la percepcin que el empleado tiene de s mismo. As, con esta informacin y algunas sesiones de coaching, es posible construir un plan de desarrollo personal que identifique acciones de mejora. Ahora bien, veamos algunas pautas fundamentales para implementar un proceso exitoso de Feedback 360: El proceso debe estar orientado totalmente hacia el desarrollo, nunca hacia la evaluacin. En un caso ideal, el reporte debera ser ledo nicamente por la persona que recibe el feedback. El proceso debe basarse en el modelo de competencias de la empresa para que la persona reciba un feedback sobre las conductas que se consideran importantes. Las conductas deben describirse en trminos de comportamientos observables y relacionarse con una escala, por ejemplo, de frecuencia. El proceso debe operarse a travs de tecnologas electrnicas amigables que garanticen la confidencialidad y anonimato de aquellos que brindan el feedback. El proceso debe ser administrado por organizaciones independientes que garanticen el mayor estndar tico. El reporte de resultados debe ser exhaustivo aunque claro y de sencilla interpretacin. Los nmeros, palabras e imgenes deben optimizarse para una mxima facilidad de lectura, comprensin y la formulacin de planes de accin por parte de la persona que recibe feedback. Un coach ejecutivo contribuye decisivamente para que el Feedback 360 realmente sirva como disparador de un proceso de cambio personal. En ocasiones, basta con una sola reunin de coaching para desencadenar un proceso de cambio que, a priori, pareca inimaginable. Una vez en la vida no sirve. La continuidad es clave. Diversas investigaciones sealan que el proceso debe repetirse peridicamente cada 12 o 18 meses. El rea de Recursos Humanos debe facilitar activamente la implementacin de esta herramienta a travs de la coordinacin de talleres para lanzar el proceso y la formacin de una cultura organizacional basada en el autoconocimiento y el desarrollo personal. En definitiva, si es difcil peinarse sin mirarse al espejo, cmo imaginar un proceso de cambio personal sin conocer la opinin de los otros? Precisamente, el Feedback 360 se vuelve una herramienta cada da ms popular por la sencilla razn de que es til. Simplemente, porque contribuye decisivamente al cambio personal necesario para que una persona sea ms efectiva en su trabajo.
Luis Mara Cravino Director de AO Consulting Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA
elabor un famoso cuadro: El cuadrante 1 describe la situacin ideal: la persona logr el QU y el CMO simultneamente. Aqu, la persona realiz un buen desempeo. El cuadrante 2 es lo opuesto de un ideal pero es claro. Corresponde al caso de una persona que no alcanz el QU ni el CMO. Este es el caso de un mal desempeo. El cuadrante 3 parece ms complicado. Se trata de una persona que no alcanz el QU pero s el CMO. En otras palabras, no alcanz sus objetivos pero parece poseer el conjunto de comportamientos requeridos para tener xito. Jack Welch recomienda darle una segunda oportunidad. Sin embargo, con esto solo no alcanza. Tambin es necesario darle coaching, acompaamiento, apoyo, recursos, capacitacin para que en el siguiente perodo cumpla mejor con aquello que se espera. El cuadrante 4 es sin duda el ms complicado. Qu hacer con una persona que cumple con sus objetivos (e inclusive los supera), pero no posee (o al menos no demuestra poseer) los comportamientos esperados por la empresa? Segn Welch, obviar este cuadrante o simplemente festejar el logro sin considerar el CMO, puede acarrear gravsimas consecuencias. Tal vez no haya mejor ejemplo que la crisis mundial actual. Miles de ejecutivos financieros eran generosamente felicitados por su desempeo, y en consecuencia, recompensados de igual manera por producir una falsa rentabilidad que no prevea el impacto de sus decisiones. Es por eso que la integracin del QU y el CMO debe ser la piedra angular para construir un desempeo slido, equilibrado y sustentable. 1.5) Gestin del desempeo versus evaluacin del desempeo Como se ha observado, la gestin del desempeo como un proceso continuo y anual, es diferente a la evaluacin del desempeo que se concibe como un instrumento de uso eventual. Es como comparar una pelcula con una foto. Si quisiramos que nos juzguen y aprecien por lo que somos o hacemos, un film puede representarnos. En cambio una foto instantnea puede brindarnos una idea confusa y hasta opuesta. Sin embargo, la ms profunda diferencia entre la evaluacin y la gestin del desempeo radica en que esta ltima es una herramienta de comunicacin que promueve el dilogo profundo. Existe gestin del desempeo cuando existe dilogo entre un jefe y su colaborador. Cuando el dilogo es interactivo, continuo y honesto. Cuando el dilogo explora la realidad de manera sistmica. Cuando se reducen las rutinas defensivas. Cuando ambos hablan sin miedos, sin culpas, sin sentido de vctima o victimario. Slo el dilogo hace que una herramienta de comunicacin sea efectiva. 2) LOS RIESGOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO
Matar los sistemas Edward Deming, Padre de la gestin de calidad, dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestin del desempeo es matarlos.
Existen autores respetados como Edward Deming, padre de la gestin de calidad, que dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestin del desempeo es matarlos. Autores ms contemporneos como Peter Block y Coens y Jenkins, tambin opinan ms o menos igual. Uno de los valiosos resultados de la encuesta citada ms arriba de ADRHA, el Centro de Desarrollo de Liderazgo del ITBA y AO Consulting fue el siguiente: slo el uno por ciento de las empresas dice que su sistema de gestin del desempeo funciona de manera excelente. Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado del monstruo son muchos; en entrevistas y focus groups, muchos colaboradores y jefes sostienen que la gestin del desempeo destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe con el colaborador, promueve un sentimiento de injusticia, etc. Sin embargo, en el ao 2007 la SHRM (Sociedad Norteamericana de Recursos Humanos), el homlogo de ADRHA en los Estados Unidos, en una encuesta realizada a 15.000 profesionales del rea, declara a la gestin del desempeo como la herramienta ms importante de la gestin organizacional, especialmente, en pocas de crisis. La ex100 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
FEEDBACK 360
Herramienta valiosa o moda pasajera?

Cristina Simn
Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360, cada vez ms organizaciones lo han implementado. Pero los resultados han sido dispares. Es rentable el sistema? Una teora sociolgica afirma que un efecto perverso de las modas en la empresa es lo que se llama el "sndrome del nuevo rico". Esto ocurre cuando aparece una nueva tcnica de moda que las empresas incorporan porque "todo el mundo la tiene y nosotros no vamos a ser menos". La funcin de recursos humanos no es ajena a este sndrome. Pues bien, una de las ltimas tendencias que hemos visto en evaluacin de desempeo (aunque cuenta ya con alguna dcada de existencia) es lo que se denomina "sistema 360". La filosofa bsica de estos sistemas es que la mejor forma de obtener una visin completa del desempeo del empleado es recabar la impresin de todos aquellos con quienes mantiene una interaccin relevante para el rendimiento de sus funciones. Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares, colaboradores, clientes externos o internos, etc. Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior inmediato se persigue un tipo de visin "esfrica" del comportamiento del evaluado, mucho ms rica que la perspectiva tradicional y nica del jefe. Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia, lo cierto es que las evaluaciones de 360 se han implantado con resultados muy desiguales en las compaas. Las filiales de las grandes multinacionales, que fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva, limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan en condiciones de confidencialidad absoluta. Los empleados que han experimentado el uso de 360 se muestran, al menos, escpticos acerca de su validez, y en su mayora ms incmodos de tener que evaluar a sus compaeros que de ser ellos los sujetos de valoracin. Cmo valorar esta situacin? Aportan valor estos sistemas? Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza de la tcnica de sus problemas de implementacin. En un mundo cada vez ms complejo, en el que la realidad tiene mucho de construccin social, abrir la empresa a la diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y adaptacin a la pluralidad que nos rodea. La visin jerrquica de la organizacin es un mito del pasado en estos tiempos de democratizacin de los mecanismos de poder. As, en principio, parecera normal que el profesional valorase su trabajo en funcin de esta complejidad. Ahora bien, los inconvenientes provienen ms bien de las condiciones de implementacin de estas tcnicas. Los sistemas de evaluacin de desempeo terminan cumpliendo (aunque no se pretenda) una importante funcin de comunicacin en la empresa, que suele discurrir a travs de canales informales. Cuando se hace pblico que se implementar un sistema de este estilo, se disparan todo tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no olvidemos que "evaluacin de desempeo" es sinnimo de "subida salarial", "promocin" o "bonus", todos ellos de gran importancia en el contrato psicolgico del empleado). Este hecho ya convierte el sistema en especialmente sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "venta interna". Y por si fuera poco, un sistema 360 supone que el empleado cree someter elementos tan relevantes como los anteriores al criterio y opinin de otros ms all del jefe. Esto supone un "costo social" importante para el evaluado. Evidentemente, como personas nos resulta incmodo traducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero tambin de experiencias personales) en una cifra que pase a formar parte de nuestro expediente en el Sistema de Informacin corporativo. No obstante, a pesar de todas estas dificultades y resistencias, en el fondo todos sabemos que algn procedimiento de evaluacin (y, por tanto, de cuantificacin simplista) es necesario. Los sistemas 360 se aproximan a la objetividad a travs de la suma de distintas subjetividades, al ser una interseccin de cmo nos ven aquellos que reciben el impacto de nuestras acciones y decisiones. sta es la fortaleza real del sistema, siempre y cuando la organizacin sepa hacer buen uso de ella. En definitiva, la pregunta no debera ser si el 360 es til o no... sino si nuestras compaas cumplen los requisitos para capitalizar la inversin.
Cristina Simn Directora Acadmica del Centro de RRHH, IE Business School.
periencia indica que la mayora de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan por mejorar su uso, y aquellas que no la poseen, desean tenerla. Y este ltimo aspecto se observa ms cuando es necesario mejorar el desempeo. 3) LOS BENEFICIOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO Hacia el final del apartado anterior, hemos introducido el concepto de mejorar el desempeo. Pero, cmo puede la gestin del desempeo mejorar el rendimiento de los trabajadores? En mi libro Un trabajo feliz he postulado que, en el futuro la gestin del desempeo, como herramienta o proceso organizacional, debera llamarse "todo tiene que ver con todo" para darle un sentido de centralidad y para que las otras herramientas de la gestin como capacitacin y desarrollo estn alineadas con la misma. En la obra Medir lo importante, he propuesto la tesis de que la tarea ms importante de la gestin de Recursos Humanos consiste en gestionar el desempeo, contribuyendo a que las personas tengan un mejor rendimiento laboral. Ahora, qu valor obtiene una organizacin de la puesta en prctica de sistemas de gestin del desempeo? Observemos el siguiente grfico.
COMUNICACIN
IMPACTO DE LA GESTIN DEL DESEMPEO
REINGENIERA
MEJORA ORGANIZACIONAL
GESTIN DEL DESEMPEO
COMPENSACIN
DESARROLLO
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
OTROS
Dilogo continuo Se espera de la gestin del desempeo que promueva un dilogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el colaborador.
3.1) Comunicacin entre jefe y colaborador Este es, tanto el primer insumo como el primer impacto. Se espera de la gestin del desempeo que promueva un dilogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el colaborador. Este dilogo permitir el alineamiento de este ltimo y el descubrimiento de mejoras continuas en la relacin entre ambos. 3.2) Reingeniera del desempeo La reingeniera del desempeo es posible a partir de la asuncin de responsabilidades de parte de la persona, comprendiendo que debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores. Finalmente, esto se debe transformar en el diseo de un plan de accin operacionalizable a travs de medidas concretas, especficas y mensurables.
En este punto, es importante no caer en la consideracin de soluciones sintomticas, aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y ms profundos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistmicas existentes que condicionan el desempeo. En el proceso de reingeniera del desempeo debe establecerse un dilogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feedback, para encontrar de manera conjunta soluciones fundamentales, para que los problemas identificados no se repitan de manera peridica y vuelvan con mayor vigor. 3.3) Mejora organizacional Es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenieras del desempeo de cada una de las personas que participa del programa. Tambin es posible, a travs de herramientas de gestin del desempeo, descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa. Especialmente, la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de gestin del desempeo, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigacin e indagacin sobre cules son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. Podrn salir a al luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero tambin surgirn causas cuya solucin depender de acciones ms estructurales, como por ejemplo, reingenierizar procesos de negocio. 3.4) Clima interno El porcentaje del total de jefes y gerentes que completan el proceso y envan a la gestin de Recursos Humanos los documentos consensuados del programa de gestin del desempeo, puede ilustrar ntidamente el grado de aceptacin del programa, el nivel de estrs o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados. De todos modos, un instrumento particular de medicin del clima interno es habitualmente el espacio que se incluye en el formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa de gestin del desempeo, donde el colaborador puede expresar de manera abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final de la entrevista. Una lectura aguda de esos comentarios, permite inferir muchas caractersticas del clima interno. 3.5) Aprendizaje organizacional Los programas de gestin del desempeo constituyen una herramienta esencial para el soporte de cualquier accin de aprendizaje organizacional. Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas ms slidas, la planificacin y especialmente la reflexin permanente de los QU se logra y CMO se logra, es clave para detectar oportunidades de mejora continua. Adems, el aprendizaje organizacional como filosofa empresaria y la gestin del desempeo como herramienta de gestin, se retroalimentan constituyendo un crculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeo de manera sistemtica, permite detectar reas donde la organizacin debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a travs del desarrollo prctico del aprendizaje organizacional. 3.6) Compensacin y reconocimiento Existe una relacin de naturaleza no lineal y polinmica entre la gestin del desempeo y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociacin, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneracin variable que puede percibir un individuo, y el anlisis de la demostracin de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en funcin del puesto que ocupa. De todos modos, esta divisin no siempre es tan clara. En algunos casos, tambin la evaluacin de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinacin de niveles de compensacin variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado. Con relacin a los reconocimientos (no necesariamente econmicos), la relacin debera ser ms fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un subsistema del sistema de premios y castigos que est ms bien referido a la comunicacin
Aprendizaje Organizacional Planear, analizar y mejorar el desempeo de manera sistemtica, permite detectar reas donde la organizacin debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
DESPIDOS Y ASCENSOS AUTOMTICOS
El polmico mtodo Welch de gestin del capital humano

Jack Welch, histrico CEO de General Electric, hizo clebre una poltica de recursos humanos basada en un ranking de rendimiento de los empleados. Los mejores son inmediatamente ascendidos. Los peores, automticamente despedidos... La regla 80/20 suele observarse en los ms diversos mbitos. En criminalstica, por ejemplo, puede significar que el 80 por ciento de los delitos son cometidos por el 20 por ciento de los criminales. En la sociologa de la ciencia, puede significar que el 20 por ciento de los cientficos es responsable del 80 por ciento de los descubrimientos. En los negocios, la regla 80/20 tambin tiene su mbito de aplicacin. Una relacin bastante conocida indica que el 80 por ciento de los ingresos suele provenir del 20 por ciento de los clientes. Y, cuando esta regla se aplica al mundo de los recursos humanos, puede dar origen a una descarnada poltica de gestin del talento. A lo largo de su carrera directiva, el clebre Jack Welch, ex CEO de General Electric, fue un gran adepto a la regla 80/20 para la gestin del capital humano (aunque Welch la modific por una relacin 20/70/10). Segn la sabidura gerencial de Welch, el 20 por ciento de los trabajadores son responsables de la mayor parte de los resultados. El 70 por ciento son apenas adecuados. Y el 10 por ciento restante slo va a la oficina a hacer lo mnimo indispensable. Entonces, deberan ser despedidos. As, en sus aos al frente de GE, Welch implement su regla 20/70/10 bajo un esquema conocido como forced ranking, una peculiar manera de interpretar e instrumentar los planes de incentivos por rendimiento. Los programas tradicionales de incentivos establecen ciertos objetivos de resultados que los trabajadores deben cumplir para hacerse acreedores de un bonus. El ranking forzado, por el contrario, evala el rendimiento en relacin con los dems miembros de la organizacin. En lneas generales, el mecanismo funciona de la manera siguiente. Todos los aos, se confecciona un ranking de rendimiento de los trabajadores segn ciertos parmetros establecidos. El 20 por ciento de mejor performance es recompensado con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de menor rendimiento es inmediatamente despedido. As, supuestamente la organizacin se libera de los trabajadores improductivos y premia el comportamiento de los mejores. Ahora bien, qu tan efectivo es el mecanismo de forced ranking? No todos se ponen de acuerdo. Segn el artculo Forced Ranking of Employees Bad for Business de la Universidad de Michigan, este modelo de gestin puede tener efectos devastadores sobre la motivacin y cooperacin de los empleados. En una encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos de empresas que utilizan rankings forzados declararon no tener incentivos para colaborar con otros managers para alcanzar objetivos comunes de la organizacin. Al fin y al cabo, cada gerente sabe que mientras mejor le vaya en relacin con los dems, mayor ser la probabilidad de obtener un ascenso. As, la empresa corre riesgos de convertirse en un autntico campo de batalla donde los ejecutivos estrella se hacen zancadillas unos a otros para acercarse a los primeros puestos del ranking. Algunos hasta acusan a Welch de haber propiciado la instalacin de una cultura del miedo en las organizaciones norteamericanas. Los rankings forzados resultan en corporaciones con una competencia interna destructiva, donde muchos trabajadores se niegan a abandonar sus computadoras (ni siquiera por unos minutos) por miedo a que sus colegas les roben informacin. Los acadmicos no se ponen de acuerdo sobre la efectividad de los rankings forzados. Algunos creen que el resultado inevitable es el surgimiento de una cultura organizacional ultra competitiva (en el mal sentido). Otros afirman que, por el contrario, incentivan a los trabajadores a realizar su mximo esfuerzo, fomentando el compromiso y, en ltima instancia, mejorando los resultados del negocio.
del jefe directo y de los niveles representativos de la organizacin, expresando de diversas maneras satisfaccin por el logro de resultados o la demostracin de conductas que superan expectativas planteadas. Todo desempeo que adquiere niveles de singularidad y excelencia, debera estar acompaado por acciones de reconocimiento, de la misma manera que todo desempeo negativo, debera estar asociado con una accin correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata1. 3.7) Desarrollo En primer trmino, utilizamos aqu la expresin desarrollo en lugar de la ms tradicional carrera. Entendemos que esta ltima se asocia ms con el crecimiento jerrquico, en tanto la primera representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde tambin es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organizacin. En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlacin ms lineal (aunque no directa) con el fenmeno del potencial, que definimos como "la capacidad actual y proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para mantener su nivel de desempeo en la posicin actual frente a la evolucin previsible de la misma en el futuro". El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando las mismas estn definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido de acuerdo a los diferentes niveles jerrquicos que se distinguen de manera evidente en una organizacin. Entre desempeo y potencial existe una relacin tambin no lineal. La revisin del desempeo dentro de un programa de gestin del desempeo, brinda importante y detallada informacin para realizar ejercicios de estimacin de potencial2. 3.8) Capacitacin Otro de los impactos relevantes de los programas de gestin del desempeo es posibilitar un adecuado diagnstico de las necesidades de capacitacin de una persona, grupo u organizacin. Las brechas identificadas entre el desempeo real y el desempeo ideal pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniera del desempeo, en otros, combinando estructuras sistmicas ms profundas o iniciando acciones de capacitacin. El diagnstico de necesidades de capacitacin debe realizarse metdicamente buscando cules son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados, ms que identificando el ttulo de un curso que se cree puede ser til. Identificar objetivos operacionales permite organizar la capacitacin y medir ms fcilmente sus resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversin de la misma3. 4) CONCLUSIN A lo largo de este captulo, hemos presentado el concepto de gestin del desempeo y presentado una serie de mejores prcticas para su implementacin. As, hemos observado que se trata de un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo y holstico. Es una amalgama que integra la gestin del qu lograr (los objetivos) con el cmo lograrlo (las competencias). Es un ciclo continuo (no un evento temporal) de planificacin, seguimiento, evaluacin, mejora y nuevamente planificacin, seguimiento, etc. Integra el desempeo individual con el organizacional alineando o construyendo vnculos entre ambos. Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cmo lograr aquello que se desea lograr. Provee informacin para la toma de decisiones en actos centrales de la gestin del capital humano, pero siempre dentro de un esquema de lgica borrosa. Orienta al individuo para que haga lo
1 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el captulo de GESTION DE COMPENSACIONES del presente fascculo 2 Este tema se desarrolla en mayor profundidad en el captulo GESTION DE CARRERA del fascculo HABILIDADES DIRECTIVAS 3 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el captulo de FORMACION del presente fascculo
importante que tiene que hacer. Es un proceso de comunicacin interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador. Es un proceso intenso de comprensin y toma de conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestin de su propio desempeo, y de esa manera, contribuir al desempeo colectivo. As, hemos observado que los sistemas de gestin del desempeo pueden ser fuente de grandes beneficios para una organizacin. Sin embargo, tambin pueden originar serios males. Para ilustrar este punto, pensemos en las diferencias entre una pizza y un transbordador espacial. Un transbordador tiene una alta sensibilidad al error. Una pizza, no. No es necesario ser un chef avezado para preparar una pizza casera decente. Sin embargo, una sola variable fuera de rango puede ser suficiente para que un transbordador se pierda para siempre en el espacio. Para poner en rbita a una nave espacial, es necesario controlar muchas variables y todas ellas deben estar dentro de los valores previstos. Probablemente un sistema de gestin del desempeo sea ms simple y ms fcil de desarrollar que un transbordador espacial, pero tambin mucho ms complejo que una pizza. Implementar con xito un sistema de gestin del desempeo requiere un trabajo serio, prolijo, profundo, sistmico y de largo plazo. Pero frente a tanto esfuerzo, los beneficios son enormes para el jefe, el colaborador y la organizacin.
Bibliografa
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Ms informacin
Glosario
GESTIN DEL DESEMPEO Es el proceso para planear, monitorear, evaluar y mejorar el desempeo de las personas en el lugar de trabajo. EVALUACIN DEL DESEMPEO Evento donde el jefe brinda al colaborador una opinin formal sobre el nivel de desempeo de este ltimo. COMPETENCIAS Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa determinada, en un contexto determinado. Se definen mediante patrones de comportamiento observable (descriptores). COMPETENCIAS GENRICAS Hacen referencia a las conductas que deben demostrar todas las personas que trabajan en la empresa, independientemente de su nivel jerrquico o funcin. COMPETENCIAS GERENCIALES Caracterizan las conductas que deben asumir aquellas personas que tienen responsabilidades de conduccin. RESPONSABILIDADES PRIMARIAS Son los grandes campos de actuacin de la posicin en los que la persona debe obtener resultados, y constituyen las responsabilidades estables o permanentes del puesto. OBJETIVOS Son proposiciones que expresan logros que se esperan cumplir en un perodo determinado. EVALUACIN Comparacin que produce un juicio apreciativo entre lo esperado y lo realmente logrado. AUTOEVALUACIN Anlisis crtico del colaborador sobre su propio desempeo. EVALUACIN GLOBAL Juicio apreciativo que integra la evaluacin del QU y la evaluacin del CMO. Se expresa habitualmente a travs de una escala de calificacin. ENTREVISTA DE DEVOLUCIN Proceso conversacional donde jefe y colaborador desarrollan una visin consensuada sobre el nivel de desempeo de este ltimo y sobre las acciones de mejora que pueden emprenderse.
CAPITULO 7
Conciliando vida personal y vida profesional

Alejandro Melamed
en muchas organizaciones, se escuchan reclamos como los siguientes: "tengo ms trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me siento asfixiado", "no doy ms!". Por qu tantas empresas parecieran "depredar" a sus miembros? en este captulo, se presenta la dinmica organizacional que conduce a la sobre exigencia y algunas mejores prcticas para que las empresas puedan cumplir con sus objetivos sin daar a su gente.
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alejandro Melamed Contador Pblico, UBA. Doctor en Ciencias Econmicas, UBA. Docente en la Facultad de Ciencias Econmicas, UBA. Profesor invitado de diferentes universidades de grado y post-grado y conferencista en numerosos congresos de Anlisis organizacional, Administracin y Recursos Humanos. Autor de Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no tan Humanos, Edit. Paids, 2006. Ms de 20 aos de trabajo en el rea de Recursos Humanos, con responsabilidades variadas y crecientes. Actualmente, se desempea como Director de Recursos Humanos de Coca-Cola, Latinoamrica Sur
En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compaa multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el ms joven dice: -Te voy a confesar algo. Cuando yo ingres a la compaa, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respond: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchsimo que pienses que ac se HONRA a la gente". Desde ese primer momento, entend que estaramos en frecuencia diferente. Sin embargo, compartimos ms de 15 aos en La Compaa. El concepto de conciliacin vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido abordado de mltiples y diversas maneras. Muchas veces, se habla de "equilibrio entre vida personal y vida laboral". El enfoque que pretendemos presentar en este captulo ser, por el contrario, el de una "vida integralmente equilibrada", pues no consideramos que haya dos vidas, sino una sola y es a ese ser "integral" al que se deben destinar los esfuerzos. As, para empezar a abordar este tema, es importante comprender algunas dinmicas actuales de las organizaciones. Por un lado, se observa una excesiva (y creciente) exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan reclamos como los siguientes: "tengo ms trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me llevo tareas a mi casa, pero igualmente no llego", "me siento asfixiado", "estoy exhausto", "no doy ms!". Por otro lado, esta excesiva demanda es independiente de la edad, del gnero, del rea organizacional, del nivel jerrquico y del rubro empresarial. El fenmeno se registra en trabajadores de todas las edades, reas, niveles e industrias. Esta situacin impacta fuertemente sobre la salud psicofsica de las personas que desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y mltiples manifestaciones). Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es un "mal-estar" generalizado ("estar mal", insatisfaccin), como concepto opuesto al "bienestar" ("estar bien", satisfaccin). En este tratamiento del problema, ser crucial el concepto de empresas depredadoras, organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre empresas depredadoras es tratar de entender qu es lo que sucede en la vida de las empresas y con las personas que trabajan en ellas, qu significa el trabajo y cules son sus implicancias en la vida moderna. 1) EL ESTRS, UN PROBLEMA PURAMENTE PERSONAL? La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenmeno novedoso. Desde siempre, muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones requeridas por la organizacin. Y, desde siempre, las personas sometidas a grandes presiones han sufrido el malestar sealado en el apartado anterior. No obstante, tradicionalmente, esta problemtica era abordada como una dificultad personal y no como un fenmeno organizacional. El concepto que estaba detrs era: "las cosas son as, no hay alternativa. Esta es la manera como se trabaja en las organizaciones". Desde distintos ngulos, los expertos en estudios organizacionales intentaron detectar las razones y los modos en que se manifestaban estas exigencias. As, se publicaron diversas investigaciones y artculos vinculados con las consecuencias de la "dramtica presin por crecer" y estudios sobre el estrs y sus costos. Incluso, desde la publicidad, se hace referencia a este fenmeno que, bsicamente, es trabajar ms y ms, bajo demandas cada vez mayores e imposibles de cumplir. En general, todas las referencias anteriormente mencionadas lo trataron desde el mismo enfoque: "el problema es de la persona, pues no encaja en el sistema". Ahora bien, por qu ocurre esta problemtica? Por qu debemos indagar en ella? Prcticamente no existe organizacin contempornea que no tenga como eslogan "nuestra gente es nuestro mayor capital". Esta frase se ha convertido en un clich utilizado por muchsimas empresas. Sin embargo, se lleva realmente este eslogan a la prctica del da a da? Est realmente comprometida la empresa con el bienestar de su gente?
Se preocupan los directivos, ms all de lo que establece la ley, por crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un desarrollo integral sustentable en todos los mbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral? 2) ESTRS, LA ENFERMEDAD DEL SIGLO El estrs alude al agotamiento fsico general producido por un estado nervioso. El trmino fue acuado por el mdico austraco Hans Seyle en el ao 1956, quien lo tom de la fsica y lo analiz desde un enfoque fisiolgico. De acuerdo con su caracterizacin: "Est causado por un estmulo que puede ser tanto fsico como psicolgico, y depende de la manera en que el individuo responda a l. En general, se lo define como la respuesta de adaptacin de la persona a un estmulo que le genera excesiva demanda psicolgica o fsica". En general, pensamos en el estrs como algo necesariamente negativo. Pero esto no siempre es as. El estrs es, bsicamente, como las cuerdas de un violn. Si estn demasiado flojas, el instrumento no sonar. Hay gente que sufre de estrs justamente por la falta de presin (tcnicamente se lo denomina distrs por defecto). El segundo tipo de estrs ocurre cuando las cuerdas estn demasiado tensas. En este caso, posiblemente se rompern y el violn quedar inutilizable (tcnicamente se denomina distrs por exceso)1. Ahora bien, cul es el nivel de tensin necesario para que el instrumento suene bien? Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las personas, tambin existe un nivel de estrs ptimo que nos impulsa hacia delante, nos alienta a desarrollar nuestra energa creativa y nos permite realmente aprovechar al mximo cada situacin (tcnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrs). 2.1) Los costos del estrs en el mundo El distrs por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones: El costo del estrs para la industria norteamericana es de 300 mil millones de dlares por ao, segn The American Institute of Stress. Segn el US Bureau of Labor Statistics, el estrs tiene un costo aproximado de 10.000 dlares anuales por trabajador El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos est afectada por el estrs, convirtindolo en la enfermedad laboral nmero uno, segn el National Institute for Occupational Safety and Health. Segn un reporte de la European Foundation for Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unin Europea padecen alguna enfermedad vinculada con el estrs. Tres de cada cuatro personas que visitan un mdico en los Estados Unidos, lo hacen por alguna dolencia vinculada con el estrs, segn The American Institute of Stress. El estrs ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y sindicado como una "epidemia global" por la Organizacin Mundial de la Salud. 2.2) Un panorama del estrs en la Argentina Lamentablemente, en la Argentina son pocas las investigaciones sobre esta problemtica. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Direccin de Empresas de la UADE en 2007 seala que2:
300
mil millones de dlares es el costo del estrs para la industria norteamericana segn The American Institute of Stress
1 Selye, Hans, Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c1974. 2 Este estudio estuvo liderado por la Dra. Patricia Debeljuh, y la Lic. ngeles Destfano, sobre un universo de 500 ejecutivos, utilizando un cuestionario semiestructurado elaborado por IESE Business School de Espaa. Finalmente, el tamao de la muestra fue de 161 casos (no es un dato menor que la participacin haya sido slo del 32 por ciento).
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Best Buy, una empresa sin horarios

Quiere ir al cine un martes a las dos de la tarde? Vaya. Tiene ganas de despertarse a las diez de la maana? Hgalo. Conozca ROWE, la curiosa poltica de recursos humanos de Best Buy... Martes, 14 horas. Un trabajador del rea corporativa del retailer de electrnica estadounidense Best Buy se levanta de su escritorio y anuncia: "Me cans de trabajar por hoy. Me voy al cine. Alguno quiere venir?". En la mayora de las empresas, el jefe no habra tardado en decir: "Esto es un trabajo y hay horarios que cumplir. Si sale por esa puerta, no se moleste en volver". No obstante, seala el artculo Smashing the Clock de BusinessWeek, las cosas no funcionan as en Best Buy, una corporacin que est experimentando con una nueva cultura laboral sin horarios ni jefes, una cultura encarnada en las siglas ROWE (results-only work environment). Como su nombre lo indica, en esta filosofa, lo nico que importa a la empresa es la capacidad de sus empleados de alcanzar los resultados establecidos. Mientras los objetivos se cumplan, la presencia fsica en la oficina es un dato anecdtico. Esta nueva modalidad laboral surgi en un contexto realmente complicado para Best Buy. La creciente competencia en el mercado de la electrnica erosionaba mrgenes y exprima al mximo a los empleados. Muchos cumplan jornadas agotadoras. Otros, optaban por abandonar la organizacin. En este marco, un grupo de ejecutivos propuso la creacin de un ambiente laboral ultra flexible bajo la modalidad ROWE. En un primer momento, la reaccin del top management fue lapidaria: "Es una locura! Lo que la empresa necesita es gente que trabaje duro. Lo ltimo que queremos es invitar a la anarqua". No obstante, ante las presiones de los empleados, la alta direccin finalmente acept una prueba piloto en una pequea unidad. Los resultados fueron espectaculares y la filosofa ROWE se extendi a otras reas. As, el top management de Best Buy empez a ver una magnfica oportunidad en una iniciativa donde slo vean amenazas. La empresa cosechaba motivacin. Los departamentos con la metodologa ROWE exhiban una productividad, en promedio, 35 por ciento
superior al resto y una rotacin significativamente menor. Finalmente, Best Buy convirti a ROWE en su poltica oficial de recursos humanos y la plasm en 13 mandamientos. Entre otros, se destacan: 1) Nadie habla sobre cuntas horas trabaja 2) El trabajo no es un lugar adonde usted va. Es algo que usted hace. 3) Todas las reuniones son optativas 4) Nadie juzga la manera en que los otros usan su tiempo 5) No est mal dormir la siesta un martes a la tarde o ir de compras un mircoles por la maana Gracias a estos mandamientos, los empleados de las reas corporativas de Best Buy ya no estn sometidos a reuniones obligatorias, aburridas actividades improductivas ni estrictos horarios. Todos pueden hacer el trabajo desde sus casas o desde donde se sientan ms cmodos. Ahora bien, tiene chances de expandirse la modalidad ROWE o slo se trata de una de las tantas modas pasajeras del management? Si bien Best Buy es el smbolo de esta nueva filosofa laboral, otras corporaciones parecen seguir el mismo camino. Alrededor del 40 por ciento de los trabajadores de IBM no tienen oficina fija. Sun Microsystems, durante los ltimos seis aos, ahorr 400 millones de dlares en costos de mantenimiento de oficinas, permitiendo a la mitad de sus empleados trabajar desde donde prefieran. En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la filosofa ROWE parece slido: los resultados de una empresa no dependen de la presencia fsica de los empleados en la oficina sino de su capacidad de alcanzar los objetivos. Si, con su innovadora filosofa laboral, Best Buy es capaz de mantener una buena performance en el mercado, pronto estaremos hablando de ROWE como un nuevo paradigma en gestin del capital humano. Pero si los resultados comienzan a flaquear, es probable que acadmicos y ejecutivos acaben refirindose a ROWE como una experiencia fallida de management New Age, un experimento que pretendi intilmente cambiar la forma en que la gente trabaja. En sntesis, una nueva filosofa laboral que pudo ser, pero no fue.
El 71 por ciento considera que trabaja ms horas de las que le gustara. El 54 por ciento considera que, en los ltimos 6 meses, ha dedicado menos tiempo a su familia. El 58 por ciento considera que su trabajo le deja poco tiempo para tareas personales. Debido al estrs vivido en los hogares, el 46 por ciento de los encuestados se siente preocupado por asuntos de familia en el trabajo. El 43 por ciento de los encuestados considera que trabajar muchas horas es la forma de conseguir avanzar en su carrera laboral. El 40 por ciento considera que ofrecer a los empleados flexibilidad para realizar su trabajo es visto como una forma estratgica de hacer negocios. El 30 por ciento cree que los empleados que estn altamente comprometidos con sus vidas personales no pueden estar muy comprometidos con su trabajo. El 39 por ciento considera que el empleado ideal es el que est disponible las 24 horas del da. 2.3) Algunos fenmenos vinculados con el estrs El estrs laboral se manifiesta en una serie de enfermedades y problemticas que deben analizarse y comprenderse en su totalidad. He aqu una sntesis de ellas: Adiccin al trabajo. La adiccin al trabajo es un fenmeno muy habitual y raramente detectado como enfermedad ya que, para muchos, an es considerado como una gran virtud. En sus formas, la adiccin al trabajo es similar a otras adicciones como la droga, el alcohol, el tabaco o el juego. Es una relacin entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusin de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una obsesin que involucra al individuo tanto emocional como fsicamente. Cuando el adicto al trabajo es el jefe, las consecuencias en el resto de la organizacin son nefastas. Burn-out. El sndrome de burn-out fue descubierto por el psiquiatra norteamericano Herbert Freudenberger a principios de la dcada de 1980 y descripto en su libro Burn Out, cmo derrotar el alto impacto del xito. El burn-out alude a la retirada psicolgica del trabajo en respuesta a la insatisfaccin y el estrs excesivo. Un estado de fatiga o frustracin generado por la devocin a una causa, tipo de vida o relacin que fall en la produccin de su recompensa esperada. Es una extenuacin nacida de las exigencias continuas y excesivas. Es la sensacin sostenida de demasiado estrs durante un tiempo prolongado, lo que lleva a que la persona est virtualmente "quemada". Karoshi. Es un fenmeno descubierto en Japn que implica "morir en el lugar de trabajo" (la traduccin del japons es "morirse por exceso de trabajo") como si esa fuera la ofrenda mxima que un ejecutivo puede brindar a la organizacin. Los primeros casos fueron presentados en 1969. Actualmente, en pases asiticos se reportan ms de 100 casos anuales. Hemos tenido, en nuestro pas, algunos casos lamentables de empresas que, con mucho orgullo, hablan de gente que "dej su vida" por la organizacin. Pruebas de amor y mal de amores. Las pruebas de amor se refieren a las situaciones en las que la organizacin pide a sus empleados que rindan ciertos exmenes para demostrar cun buenos y profesionales son. Pueden ser viajes a lugares riesgosos o exposicin a situaciones complicadas para probar su devocin por la compaa. Mal de amores se denomina a la decepcin que se genera cuando el colaborador puso demasiada expectativa del otro lado sin recibir la respuesta esperada. El caso paradigmtico es el empleado que, tras haber superado incontables pruebas de amor, ha sido desvinculado. Executive drop out. El executive drop out es, tal vez, uno de los fenmenos ms observados actualmente. Ocurre cuando un ejecutivo decide abandonar su trabajo y emprender una actividad para la que se encuentra sobrecalificado como dedicarse a una plantacin de arndanos o abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional y la velocidad corporativa, pero que les brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado.
Sndrome de burn out Es la sensacin sostenida de demasiado estrs durante un tiempo prolongado, lo que lleva a que la persona est virtualmente "quemada".
El tringulo de la muerte. El tringulo de la muerte es una sensacin donde la persona se siente demandada por tres ejes: el laboral, el profesional y el familiar. La familia plantea sus exigencias, el trabajo plantea sus exigencias y tambin la profesin. Es la imagen que transmiten muchos profesionales, sobre el mal-estar cotidiano y que sintetiza su realidad y sufrimiento diario. El pulgar Blackberry y otros fenmenos derivados de la tecnologa. En los ltimos aos, la irrupcin de la tecnologa en la vida del ejecutivo ha generado una serie de nuevas manifestaciones de estrs. El pulgar Blackberry es una enfermedad surgida en los dedos pulgares por la sobreutilizacin de telfonos celulares y aparatos de conexin remota. Estos dispositivos y las computadoras porttiles han causado no pocas rupturas familiares: "en nuestra cama siempre dormamos cuatro", dijo una joven ejecutiva, "mi ex esposo, yo, su BlackBerry y mi laptop". Por otro lado, la globalizacin del trabajo ha hecho que muchos ejecutivos deban participar en conferencias telefnicas en das feriados y horarios inslitos. Finalmente, tenemos el fenmeno de la hper comunicacin, que implica tener ms relaciones virtuales que reales. Es estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal (TV, telfono, MP3, GPS) y nueve aplicaciones (mensaje de texto, redes sociales, conferencias web, etc.). Se considera que hoy el 16 por ciento de la fuerza laboral est hiperconectada y se espera que, en cinco aos, la cifra se eleve al 40 por ciento. 3) POR QU LAS EMPRESAS DEPREDAN A SUS TRABAJADORES? En los apartados anteriores, hemos introducido el concepto de estrs y presentado algunas de sus manifestaciones. Pero, cules son las dinmicas organizacionales que explican estas excesivas demandas sobre los trabajadores? Cmo puede comprenderse que el estrs haya sido definido como la "enfermedad del siglo" y que muchos ejecutivos sean incapaces de pasar siquiera un fin de semana sin revisar los emails? La depredacin es un fenmeno complejo donde intervienen mltiples causas e interactan diversos factores. Y, lo ms significativo es que la depredacin naturaliza la sobreimplicacin como modalidad legtima de trabajo en las empresas. Esta naturalizacin significa que sobreimplicarse es lo normal y habitual. Implicarse es comprometerse, sobreimplicarse es estar un poco ms comprometido. Sin embargo, la depredacin no es un objetivo de las organizaciones. Desde luego, las empresas no pretenden conscientemente perjudicar a sus miembros. La depredacin es, por el contrario, una consecuencia no deseada ni buscada. Pero, cmo explicar esto? Cul es la dinmica que hace que las empresas destruyan, sin proponrselo, a la gente que supuestamente es "su principal activo"? Para comprender este punto, debemos establecer una distincin entre los desafos a los que se enfrentan las empresas y las personas.
LOS DESAFIOS DE LAS EMPRESAS
RENTABILIDAD EFICIENCIA FLEXIBILIDAD
GLOBALIZACIN COMPETENCIA DESREGULACIN
EMPRESA
ESTRUCTURAS PLANAS ORGANIZACIN EN RED INNOVACIN CONSTANTE DESARROLLO TECNOLGICO
HACER MS Y MEJOR, CON MENOS
3.1) Los desafos de las empresas: "hacer ms con menos" En los ltimos aos, desde un punto de vista externo, las organizaciones se han enfrentado a la globalizacin, la irrupcin de competidores de pases de bajos costos laborales y la desregulacin de los mercados. Esto ha generado la necesidad de incrementar la eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto. Internamente, las empresas han aplanado sus estructuras y formado organizaciones reticulares (redes interconectadas de gente, con mltiples relaciones jerrquicas) en un intento por mantener un ritmo de innovacin constante. En pocas palabras, la empresa requiere hacer ms y mejor, pero siempre con menos. Esta es la ecuacin que la compaa intenta enfrentar permanentemente. 3.2) el desafo de las personas: "adaptarse permanentemente o ser variable de ajuste" En este contexto de mercado y organizacional, las personas necesitan actualizar continuamente sus conceptos tcnicos, su comprensin del negocio, desarrollar competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. La amenaza para quien no logre adaptarse a los "nuevos vientos" es la precarizacin de su puesto laboral y, en ltima instancia, el desempleo. Ello se agrava con el incremento de personal temporario y tercerizado, donde la precariedad del puesto empieza a potenciarse, independientemente de la capacidad de la persona.
LoS DESAFIoS DE LAS PERSoNAS
U t aL N cn iza eg i c oc ca i io n
s a ci s n ale te on o P e rs z g M r p e e ra co Inte Lid
ac t
Persona
vARIABLE DE AJUStE
RECURSo HUMANo
3.3) el circuito depredador Los desafos de las empresas y de los trabajadores conforman un circuito depredador que se cimienta desde la misma misin de la organizacin. La misin, visin y valores de la empresa ("ser la mejor compaa", "ser la ms innovadora", "alcanzar un crecimiento sostenible") se materializan en una serie de documentos normativos y distintos tipos de acciones sobre la voluntad, la racionalidad y tambin sobre la afectividad de las personas. La compaa opera sobre la mente, el alma y el espritu de su gente. Sobre los tres aspectos se generan documentos y distintos tipos de acciones que se espera que los individuos se impongan a s mismos, involucrando un compromiso personal por estos resultados sin importar las condiciones. As, si los resultados de la persona no son los deseados por la organizacin, esto se identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la conducta, con lo cual se reafirma el sistema implementado por la empresa. Por el otro lado, si los resultados s fueran los deseados por la empresa, se visualiza como un xito personal, con lo cual nuevamente se reafirma el sistema implementado por la empresa. Es decir, en cualquiera de los dos casos, queda reafirmado el circuito depredador.
captulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 115
co Pr LaB o o Ye ra ct c o in s
AMENAZA PotENCIAL DE DeseMPLeo PrecarieDaD DE PUEStoS DE tRABAJo
V ia Je s
el circuito depredador
VISIN MISIN VALORES
DESARROLLO CON RESULTADOS SUSTENTABLES INCREMENTO DEL VALOR ECONMICO DE LA EMPRESA DOCUMENTOS NORMATIVOS EXHAUSTIVOS + ACCIONES SOBRE: voluntad - racionalidad - afectividad
SE INDICA QUE LO QUE SE HAGA SEA: - Antipuesto - Involucre compromiso personal por resultados sin importar condiciones
RESULTADOS NO DESEADOS POR LA EMPRESA
RESULTADOS DESEADOS POR LA EMPRESA
FRACASO PERSONAL
XITO PERSONAL
SANCIN / AJUSTE DE CONDUCTA
REAFIRMACIN DEL SISTEMA IMPLEMENTADO POR LA EMPRESA
4) Y AHORA? ALGUNAS ESTRATEGIAS Y ABORDAJES CONTRA LA DEPREDACIN Ante este diagnstico, se imponen ciertos interrogantes fundamentales sobre los directivos de las organizaciones: qu hacer? Cmo abordar el fenmeno de la depredacin? Cul es la manera correcta de enfrentar y de resolver este tema? En primer lugar, es importante entender que hay un largo camino por recorrer hasta la solucin. Y este camino debe comenzar por una total comprensin de la situacin. Las propuestas y abordajes para tratar el problema de la depredacin pueden dividirse entre enfoques individuales y organizacionales. 4.1) Estrategias individuales Convertirse en protagonista de la historia. La primera estrategia individual consiste en abandonar la posicin de vctima para convertirse en protagonista de la historia. Una actitud muy frecuente (e improductiva) que adoptan los trabajadores depredados consiste en decir: "Esta situacin me ha desbordado, pero no es mi culpa. La vida me llev por este camino. No tuve otra alternativa". Sin embargo, para comenzar a abordar correctamente el problema de la depredacin, la actitud debera ser exactamente la contraria: "soy el protagonista de esta historia y soy responsable por la situacin que estoy viviendo". Gestin del tiempo. La segunda estrategia individual consiste en dosificar el tiempo y diferenciarlo en funcin de su calidad. Trabajar mejor no significa trabajar ms y trabajar ms horas no significa obtener mejores resultados. Es crucial diferenciar cantidad de calidad de horas y conceptualizar qu es realmente trabajar mejor (y ello no necesariamente implica trabajar ms). Creacin de una carrera propia. La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional propia, identificando dnde es posible agregar mayor valor. En funcin de esto, evaluar mejor cul debe ser el prximo paso profesional, sin quedar encerrado en la situacin actual ni
Hasta aqu llegu. No quiero ms ascensos

El escalafn corporativo reposa sobre un supuesto crtico: los ejecutivos aspiran con llegar a la cima. Pero, y si no fuera as? Desde que ingresa por primera vez a la oficina como Joven Profesional, la corporacin anima al ejecutivo a esforzarse para adquirir cada da ms responsabilidades y quiz alcanzar, en un par de dcadas, los honores del CEO. Sin embargo, segn el artculo Plateauing, Redefining Success at Work de Wharton Business School, cada vez ms directivos norteamericanos se estn replanteando sus prioridades bajo un nuevo concepto: "No quiero ms ascensos. Prefiero mantener mi puesto actual y dedicar ms tiempo a mi familia". Segn una encuesta del Families and Work Institute, en 1992, el 68 por ciento de los cuellos blancos corporativos se desvivan por una promocin. En 2002, la cifra cay al 52 por ciento. El 34 por ciento de las mujeres y el 21 por ciento de los varones afirmaron haber reducido sus expectativas de carrera. Muchos ya no estn dispuestos a trabajar 80 horas semanales con la esperanza de seguir trepando la "escalera corporativa". Sin embargo, la tendencia no es sencilla de absorber para las empresas. Las estructuras organizativas estn diseadas bajo el presupuesto de que los trabajadores aceptarn sistemticamente todos los ascensos. Hasta hace poco, no se conceba el escenario de que, ante la noticia de la promocin, un ejecutivo contestara: "No, gracias. Slo djenme donde estoy". De hecho, en muchas empresas, una respuesta de este tipo es razn suficiente para que el trabajador tenga que abandonar la corporacin. Esta es la tradicional cultura del up or out ("si no asciende, se va") Sin embargo, nuevos factores del entorno de negocios brindan incentivos para que las empresas toleren estas actitudes. En la nueva economa, los trabajadores claves son cada vez ms costosos de reemplazar. Segn la investigacin de Wharton, algunos aos atrs, el costo de reemplazar un empleado se calculaba en un 150 por ciento de su salario anual. Hoy, es de un 200 por ciento. Y en las compaas intensivas en conocimiento, puede llegar al 500 por ciento del salario. De esta forma, las empresas tambin tienen razones para ser ms flexibles en sus planes de desarrollo de carrera. De consolidarse la tendencia, muchas firmas tambin tendrn que replantearse sus estrategias de incentivos. La motivacin tradicional de "ms responsabilidad y ms salario" ya no funciona en todos los casos. Por lo tanto, algunas organizaciones estn buscando formas alternativas de compensar los ascensos como horarios flexibles o vacaciones extendidas. En definitiva, muchas corporaciones enfrentan un escenario inimaginable pocos aos atrs. El incremento de las preocupaciones de los ejecutivos por la conciliacin familia trabajo y la irrupcin de la tan mentada Generacin Y con su idiosincrasia particular, estn transformando algunos de los supuestos ms elementales de la carrera en las organizaciones. En un futuro quiz no muy lejano, en muchas empresas podran vivirse situaciones como la siguiente: "Le ofrecemos un ascenso. Qu podemos hacer para que lo acepte?".
Federico Ast Licenciado en Economa y Filosofa, UBA. Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas de la UBA. Editor de MATERIABIZ.
pensar que es el ltimo eslabn de la carrera. Todos siempre tienen un prximo paso. Dirigir al jefe. En muchos casos, la razn fundamental por la cual la gente se siente oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vnculo que ste tiene con su propio superior. Todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un colaborador pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe, mejor podr vincularse con l y aportar valor para ambos. La creacin del crculo de la vida. En un apartado anterior, presentbamos al Tringulo de la Muerte como una figura compuesta por tres ejes: el laboral (crecimiento laboral en la escala de la organizacin), el profesional (el crecimiento en la profesin), y el del progreso personal y familiar (hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y comunidad). Mencionbamos, as, que las personas se sienten demandadas por cada uno de estos ejes. En este punto, la propuesta consiste en convertir este Tringulo de la Muerte en un Crculo de la Vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas puede reforzar positivamente a los otros ejes. La satisfaccin en la vida personal impacta positivamente sobre la vida familiar, que a su vez incrementar la satisfaccin en la vida profesional y laboral. Y estos cuatro ejes de un nico crculo permitirn generar sinergias, complementacin y expansin para una verdadera vida integral, compuesta por las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades familiares y las expansiones al campo profesional y laboral. Y, a partir de este punto, es importante entender qu es el xito, tal vez uno de los paradigmas ms trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein alguna vez dijo: "En lugar de ser un hombre exitoso, intenta ser un hombre valioso. El resto llegar naturalmente". Esta es la mayor fuente de inspiracin para empezar a considerar la problemtica del Work & Life Balance desde una ptica diferente. No es el xito lo que debe perseguirse, sino el ser alguien que le aporta a la vida, a su persona, a su familia, a su profesin y a su trabajo.
el crculo de la vida
FAMILIA / PROGRESO PERSONAL
TRABAJO
PROFESIN
VIDA
PERSONA
DESARROLLO PROFESIONAL
CRECIMIENTO LABORAL
FAMILIA
4.2) Estrategias organizacionales Veamos cules son las propuestas organizacionales que complementan a las individuales recientemente explicitadas. La responsabilidad social de la empresa hacia su gente. Mucho se ha hablado en los ltimos aos sobre la responsabilidad social empresarial (RSE). Y, precisamente, la primera responsabilidad social de la empresa es hacia su gente. Hay una frase del Talmud que ilustra esta idea a la perfeccin: "Si yo no estoy para m, quin va a estar? Si estoy slo para m, quin soy? Y, si no es ahora, cundo?". Impulsar el proceso de cambio integral. La segunda propuesta consiste en fomentar
e impulsar el proceso de cambio integral. Es intil cambiar un solo segmento. La transformacin debe ser total. La problemtica del Work & Life Balance debe ser parte central de la estrategia organizacional, siendo responsabilidad primaria de la Direccin General y no "un problema de Recursos Humanos". Incrementar la calidad de vida laboral, cmo se trabaja mejor, cmo se trabaja diferente. Este eje de mejora impactar inmediatamente en todos los aspectos restantes. Imponer objetivos alcanzables. Muchas veces, las organizaciones se proponen metas imposibles y las imponen unilateralmente a sus trabajadores. As, transformar los mandatos en metas alcanzables es una de las maneras de empezar a transformar una realidad imposible en una realidad posible. Considerar los cambios en el mercado laboral. No es lo mismo implementar estrategias de recursos humanos para la Generacin Y (compuesta por quienes estn ingresando en este momento en el mercado laboral), que para los miembros de la Generacin X (nacidos entre 1964 y 1979) o para los Baby Boomers (aquellos nacidos entre la posguerra y 1963). Cada generacin tiene sus propias expectativas y necesidades. Por otro lado, se deben considerar tambin fenmenos como el ingreso de la mujer al trabajo, las distintas formaciones acadmicas, los diferentes orgenes y las personas con algn tipo de discapacidad. Estos aspectos son cruciales para generar una fuerza laboral integrada y diversa, capaz de responder a mercados diversos y demandantes3. Certificacin de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Finalmente, la estrategia organizacional ms integral en esta direccin consiste en obtener una certificacin de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. As como hoy muchas personas no compran productos de empresas que atentan contra la ecologa, en el futuro, muchas personas no comprarn productos ni servicios de organizaciones que atenten contra la vida personal y familiar de la gente. En un futuro no muy lejano, estarn un paso adelante quienes empiecen a trabajar desde ahora. Una organizacin que se tome en serio el problema del balance laboral y extra-laboral brindar beneficios inmediatos a su gente. Y, en un mediano plazo, tambin la empresa misma se posicionar mejor en el mercado. Un efecto de ganar/ganar para todas las partes. 5) LA SITUACIN EN LAS ORGANIZACIONES ARGENTINAS Y ALGUNAS MEJORES PRCTICAS 5.1) Polticas de conciliacin en las organizaciones argentinas A fines de 2006, el IAE Business School realiz el Family Responsible Employer Index (FREI), tambin desarrollado por el IESE Business School, con el objetivo de identificar prcticas utilizadas en empresas radicadas en nuestro pas. A continuacin, algunos de los resultados de la encuesta: El 28 por ciento de las empresas participantes tiene polticas de conciliacin vida personal-vida laboral. El 50 por ciento tiene algunas polticas de conciliacin, pero las aplica poco, el 21 por ciento no tiene polticas de conciliacin y en ninguno de los casos, la conciliacin es parte de la cultura de la organizacin. Se estara desarrollando una conciencia del tema, pero slo entre "algunos directivos", en el 53 por ciento de los casos Las iniciativas no se comunican formalmente al interior de la organizacin, slo se difunden. Todava no estaran dadas las condiciones para difundir estas prcticas hacia el pblico externo. En la mayora de los casos, no hay un responsable de los programas y no hay consecuencias para los directivos que van en contra de la conciliacin Slo el 6 por ciento de las empresas tiene un presupuesto especfico para los programas de conciliacin y lo revisa anualmente
3 Este tema se tratar en mayor detalle en el captulo GESTION DE LA DIVERSIDAD del fascculo HABILIDADES DIRECTIVAS
es rentable invertir en el ambiente de trabajo?

Por Ricardo Lange
Muchas empresas exitosas no consideran al ambiente de trabajo como una prioridad de su agenda de gestin. Cunto valor estn dejando sobre la mesa? Muchas empresas de gran xito no consideran al ambiente de trabajo como una variable que valga la pena gestionar. "Hemos estado en el mercado por muchos aos y seguimos ganando dinero", piensan sus directivos, "para qu cambiar?" Ahora bien, existe un dato muy interesante para empezar a responder este interrogante. Una encuesta de 2007 de la agencia global de relaciones pblicas BursonMarsteller seala que los CEOs de los Estados Unidos consideran al ranking de Fortune sobre las mejores empresas para trabajar como el ms importante e influyente en sus decisiones. Si bien no disponemos de encuestas de este tipo, sabemos que en la Argentina y otros pases latinoamericanos los ejecutivos tambin suelen interesarse por lo que opinan los empleados. Actualmente, casi ningn profesional de recursos humanos duda de que es buen negocio tener empleados satisfechos. Al fin y al cabo, ms satisfaccin laboral implica mayor retencin de talento y actitudes ms favorables a la colaboracin. Entonces, por qu siguen siendo pocas las organizaciones que invierten en el ambiente de trabajo? En ocasiones, las empresas temen generar expectativas. En muchos casos, los CEOs y responsables de recursos humanos enfrentan dificultades para convencer a los directorios de asignar y sostener inversiones en capital humano (principalmente cuando los negocios no marchan bien). Y esta dificultad surge porque los beneficios econmicos de un buen ambiente laboral no siempre resultan evidentes para los directores. En estas cuestiones, los ejecutivos se enfrentan a un caso donde los costos son perfectamente visibles (y de corto plazo) pero los resultados, invisibles (y de largo plazo). La inversin en clima laboral es un caso especfico de una problemtica que afecta a todas las inversiones en intangibles. Los beneficios son difciles de ver porque no impactan en los resultados inmediatos ni en el valor accionario. Incluso, cuando el CEO est convencido de los beneficios, los indicadores (tpicamente financieros) por los que se evala su desempeo suelen imponer restricciones para sostener polticas de largo plazo de cambio cultural. La falta de claridad sobre estas cuestiones origina, en muchos casos, ambigedad y dobles discursos a la hora de invertir en capital humano. Ahora bien, cul es el retorno de la inversin de mantener sueldos ms altos, dar ms beneficios o crear una cultura ms participativa de toma de decisiones? Alex Edmans, investigador del MIT, public en 2007 un trabajo muy clarificador que documenta el efecto de la satisfaccin de los empleados sobre el valor accionario a largo plazo de una empresa. Edmans tom el ranking de Fortune de las mejores empresas para trabajar de los Estados Unidos y compar sus retornos con el mercado general entre 1998 y 2006. As, descubri que el rendimiento financiero de invertir en las acciones de las mejores empresas para trabajar, ms que duplicaba el retorno promedio del mercado. Lo que esto claramente sugiere es que invertir en el "intangible" ambiente de trabajo mejora el desempeo a largo plazo. Y este es un dato muy interesante para los ejecutivos a la hora de convencer a los accionistas de que sostengan culturas orientadas a las personas, a pesar de los vaivenes del negocio. En definitiva, los equipos directivos de las organizaciones enfrentan una fuerte tensin. Por un lado, la gestin de los resultados y la rentabilidad de corto plazo. Por el otro, la gestin e inversin en personas. Renzo Tersano, reconocido profesional argentino de recursos humanos, resume as la situacin: "cuando suben los costos, bajan los valores". Gestionar el negocio sin comprometer los proyectos dedicados a las personas es el principal desafo moderno de los equipos ejecutivos. Ahora bien, regresando a la pregunta del ttulo: es rentable invertir en el ambiente de trabajo? Segn Edmans, vale nada menos que 10 puntos porcentuales por ao. Es decir, muchsimo dinero!
ricardo Lange Presidente y CEo del Great Place to Work Institute.
El ndice general de conciliacin fue de 43 sobre 100 (algo menor que los 45 que dio en Espaa, por ejemplo) En definitiva, segn los hallazgos del estudio, la visin predominante en las organizaciones radicadas en la Argentina son: "no es un tema oficial, pero est presente en las discusiones", "empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la implementacin" e "ir subiendo de posiciones en las agendas de todos". La buena noticia (y mirando la copa medio llena) es que ya hay en nuestro pas muy buenos intentos y el tema comienza a instalarse en la agenda estratgica de algunas organizaciones. Aunque, sin dejar de mirar la otra mitad de la copa, son an muy pocas las empresas que ya estn recorriendo este camino. 5.2) Algunas mejores prcticas Cules son las mejores prcticas del mercado?, de quin podemos aprender? Veamos algunos ejemplos de medidas de conciliacin implementadas en los ltimos aos: Horario flexible, con ingreso y egreso "mviles" Horario de verano, trabajando los viernes slo hasta el medioda Semana comprimida (se concentran todas las horas de trabajo semanal en cuatro das, dejando el quinto da libre al empleado) Jornada reducida. Medio da libre por mes para realizar actividades personales. Programas de trabajo desde el hogar. Tintorera en la empresa. Gimnasio en la empresa, plan de actividad fsica y reintegros por gastos de actividad fsica. Programas de capacitacin en conciliacin. Esto incluye la formacin en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestin del tiempo: Da libre por cumpleaos. Asesoramiento legal, financiero y fiscal gratuito las 24 horas. Guardera de nios subvencionada o dentro de la empresa. Colonia de vacaciones para hijos de empleados. Servicio de apoyo a hijos en tareas escolares las 24 horas. Permisos por maternidad y paternidad remunerados ms all de lo estipulado por la ley. Regreso paulatino post-maternidad. Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo Instalacin de salas de relajacin o inspiracin Programas de "da sin emails" para fomentar el contacto personal Das sin reuniones programadas, para concentrarse sin interrupciones 6) CONCLUSIN A lo largo de este captulo, hemos presentado la problemtica del Work & Life Balance, hemos expuesto el fenmeno del estrs y sus consecuencias, hemos sealado la dinmica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de mejores prcticas de conciliacin. Nuestro objetivo ha sido clarificar qu sucede, por qu sucede y qu deberamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la temtica, teniendo en cuenta que en nuestras manos est la posibilidad de disear un futuro diferente, convirtindonos en verdaderos protagonistas y no en meros espectadores de la historia. En el fondo, lo que est en juego en el Work & Life Balance es la comprensin de la esencia misma de la actividad laboral: para qu trabajamos? Cmo podemos trabajar mejor? Cmo podemos dignificar la vida de los que trabajan, de los que quieren acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse dentro del contexto de las organizaciones? Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliacin vida famiCAPTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 121
Horario flexible con ingreso y egreso mviles, es considerada una medida que permite conciliar la exigencia laboral con la vida personal.
liar y vida laboral incrementar los niveles de atraccin y fidelizacin del mejor talento, generar una propuesta de valor atractiva para el empleado, incrementar la innovacin y la creatividad y, fundamentalmente desarrollar ambientes de trabajo saludables, con colaboradores desarrollados integralmente y en el que todos los stakeholders se vern beneficiados. Citemos, para cerrar este captulo, a Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes, quien en su relato a 36 aos de la experiencia que asombr al mundo, 72 das en plena Cordillera sin agua ni comida: "Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso est en casa despus de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar maana".
Bibliografa
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Ms informacin
Glosario
Conciliacin vida personal y vida laboral Iniciativas que adoptan las empresas (ms all de las que establece la ley) destinadas a crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un "desarrollo integral sustentable en todos los mbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral. Work & Life Balance vida integralmente equilibrada. Depredacin Fenmeno complejo que naturaliza la sobreimplicacin como modalidad legtima de trabajo y opera por medio de un dispositivo conformado por elementos heterogneos. Es una consecuencia no deseada ni buscada por las empresas, pues son organizaciones que no se desarrollan para perjudicar a sus miembros. Adiccin al trabajo Relacin entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusin de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una obsesin que involucra al individuo tanto emocional como fsicamente. Burn-out Retirada psicolgica del trabajo en respuesta a la insatisfaccin y el estrs excesivo. Un estado de fatiga o frustracin generado por la devocin a una causa, tipo de vida o relacin que fall en la produccin de su recompensa esperada. Es una extenuacin nacida de las exigencias continuas y excesivas. Karoshi "Morirse en el lugar de trabajo". Pruebas de amor Situaciones o momentos en los cuales la organizacin demanda de los empleados "ciertos exmenes", a fin de demostrar cun profesionales son. Mal de amores Decepcin que se genera cuando el empleado puso demasiada expectativa en la organizacin y sta toma determinaciones sobre l. Es el momento en el que, a pesar de todas las demostraciones, la empresa decide desvincular a la persona. Executive drop out Se da cuando ciertos ejecutivos toman la decisin de dejar de trabajar e irse a hacer tareas para las cuales estn sobrecalificados Tringulo de la muerte Se corresponde a los tres ejes por los cuales nos sentimos demandados: el eje laboral, el eje profesional y el eje familiar, donde se produce una tensin, ya no creativa. Pulgar BlackBerry Enfermedad surgida en los dedos pulgares de las manos por la sobreutilizacin de telfonos celulares y aparatos de conexin remota. Hiper-comunicacin Estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal y nueve aplicaciones.

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