NESTL: ESTRATEGIA GLOBAL

Introduccin
Nestl es una de las empresas multinacionales ms antiguas. La compaa se fund en Suiza, en 1866, por Heinrich Nestl, quien estableci la compaa para distribuir comida Lctea, un tipo de papilla para nios pequeos cuya frmula contena leche en polvo, alimentos cocidos y azcar. Desde sus primeros das la compaa busc otros pases para crecer, y estableci sus primeras oficinas extranjeras en Londres, en 1868. En 1905, la compaa se fusion con la Anglo-Swiss Condensed Milk, y expando as la lnea de productos de la compaa, para incluir frmulas tanto de leche condensada como de comida para nios pequeos, forzada a buscar fuera de sus fronteras las oportunidades de crecimiento debido al tamao reducido de Suiza, Nestl estableci plantas de procesamiento de leche condensada y alimento infantil en Estados Unidos y Reino Unido hacia finales del siglo XIX , y en Australia, Amrica del sur, frica y Asia, durante las primeras tres dcadas del siglo XX. En 1929, Nestl entr en el negoci de los chocolates, al adquirir una compaa chocolatera suiza. En 1938, desarroll su producto ms revolucionario, Nescaf, el primer caf soluble del mundo. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Nestl continu expandindose a otras reas del negocio alimenticio, principalmente a travs de una serie de adquisiciones, entre las que se encuentran Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), Lobbys (1970), Stouffers (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988) y Terrier (1992). Hacia finales de los noventa, Nestl contaba con 500 Fbricas en 76 pases, y venda sus productos a lo largo de un nmero sorprendente de naciones 193, es decir, prcticamente en cada pas del mundo. En 1998, la compaa gener ventas de aproximadamente 72 mil millones de francos suizos (51 mil millones de dlares), de las cuales, slo 1 por ciento se generaba en su pas natal. De manera similar, slo el 3 por ciento de sus 210 mil empleados se encontraba ubicado en Suiza. Nestl era el mayor fabricante a escala mundial de comida para nios, leche en polvo, chocolates, caf instantneo, sopas y agua mineral. Era el segundo lugar en helados, cereales para el desayuno y alimento para mascotas. Aproximadamente, el 38 por ciento de sus ventas de alimentos se llev a cabo en Europa, el 32 por ciento en Amrica y 20 por ciento en frica y Asia. Una estrategia de crecimiento para el siglo XXI A pesar de su xito indiscutible, Nestl se dio cuenta, a principios de los noventa, que se enfrentaba a desafos importantes para mantener su ritmo de crecimiento. Los grandes mercados de Europa Occidental y Norteamericana haban madurado. En varios pases, el crecimiento de la poblacin se haba habido un pequeo declive en el consumo alimenticio. El contexto minorista en muchas naciones occidentales se haba vuelto cada vez ms desafiante, y la balanza de poder se desplazaba de los fabricantes a gran escala

de comida y alimentos de marca hacia los supermercados y las cadenas de descuento a escala nacional. Cada vez ms, los minoristas se encontraban en una posicin antes desconocida como la de oponer entre s a los fabricantes de alimentos de marca para reducir as los precios. Particularmente en Europa, esta tendencia era fomentada por la exitosa introduccin de marcas privadas por parte de las cadenas de supermercados dominantes en Europa. Los resultados incluan la creciente competencia de precios en varios segmentos de clave del mercado de alimentos y bebidas, como los cereales, el caf y los refrescos. En Nestl, una respuesta ha consistido en buscar los mercados emergentes de Europa del Este, Asia y Latinoamrica, como una posibilidad de crecimiento. La lgica es simple y obvia: una combinacin de crecimiento econmico y demogrfico, cuando corre paralela a la adaptacin generalizada de polticas de mercado, por parte de los gobiernos de muchas naciones en vas de desarrollo, se traduce en oportunidades atractivas de negocios. Muchos de esos pases son todava relativamente pobres, pero sus economas estn creciendo rpidamente. Por ejemplo, si las predicciones actuales del crecimiento econmico se emplean, para el ao 2010 habr 700 millones de personas en China e India, cuyos niveles de ingresos se se acercarn a los que tena Espaa a mediados de los noventa. Conforme los niveles de ingresos aumenten, ser cada vez ms probable que los consumidores en esas naciones empiecen a sustituir los comestibles bsicos por los productos alimenticios de marca, creando una gran oportunidad de mercado para compaas como Nestl. En general, la estrategia de la compaa ha sido entrar en los mercados emergentes de manera temprana antes que sus competidores y construir una posicin sustancial, vendiendo artculos alimenticios bsicos que atraen a la base de la poblacin local, como comida para nios pequeos, leche condensada, tallarines y tofu. Al estrechar el objetivo del mercado inicial a slo unas cuantas marcas estratgicas, Nestl afirma que puede simplificarse la vida, reducir los riesgos y concentrar sus recursos de marketing y su esfuerzo administrativo en una serie limitada de nichos clave. El objetivo consiste en construir una posicin de mercado dominante en cada uno de estos nichos. Al adoptar tal estrategia, Nestl genera el 85 por ciento del mercado de caf instantneo en Mxico, el 66 por ciento del mercado de leche en polvo en las Filipinas y el 70 por ciento del mercado de sopas en Chile. Conforme los niveles de ingresos aumentan, la compaa se desplaza de estos nichos, al introducir artculos ms sofisticados, como agua mineral, galletas y comestibles preparados. Aunque la compaa es conocida mundialmente por varias mascas clave, como Nescaf, utiliza marcas locales en muchos mercados. La compaa posee 8500 marcas, peo slo 750 estn registradas en ms de un pas, y slo 80 estn registradas en ms de 10 pases. Si bien la compaa utiliza las mismas marcas globales en mltiples mercados desarrollados, en el mundo en vas de desarrollo se concentra en su intento por perfeccionar los ingredientes y la tecnologa de procesamiento, en relacin con las condiciones locales, y en utilizar un nombre de marca que resuene localmente. La adaptacin, ms que la globalizacin, es la clave de la estrategia de la compaa en los mercados emergentes.

Ejecucin de la estrategia La ejecucin exitosa de la estrategia para los mercados en vas de desarrollo requiere un grado de flexibilidad, una capacidad de adaptarse con frecuencia, en formas imprevistas a las condiciones locales y una perspectiva a largo plazo que d prioridad a la construccin de un negocio sustentable sobre las ganancias a corto plazo. En Nigeria, por ejemplo, un sistema de carreteras lamentable, un conjunto de camiones viejos y el peligro de violencia fueron factores que forzaron a la compaa a reconsiderar sus mtodos tradicionales de distribucin. En lugar de operar un almacn central, como es su preferencia en la mayora de las naciones, la compaa construy una red de pequeos almacenes por todo el pas. Por razones de seguridad, los camiones que transportan los productos de Nestl pueden viajar solamente durante el da y, con frecuencia, bajo guardia armada. El marketing tambin representa desafos en Nigeria. Con poca oportunidad para la tpica publicidad al estilo occidental, en televisin o carteles, la compaa contrat a cantantes locales para que peregrinaran por pueblos y villas ofreciendo una mezcla de entretenimiento y demostraciones de los productos. China ofrece otro ejemplo interesante de una adaptacin local y un enfoque a largo plazo. Despus de 13 aos de plsticas, Nestl fue formalmente invitada a China en 1987, por el gobierno de la provincia de Heilongjiang. Nestl abri una planta para producir leche en polvo y comida para nios en 1990, pero rpidamente se dio cuenta de que el tren local y la infraestructura de carreteras eran inadecuados e inhiban la recoleccin de leche y la entrega de los productos acabados. En lugar de adecuarse a la infraestructura local, Nestl se embarc en un plan ambicioso para establecer su propia red de distribucin, conocida como caminos de leche, entre 27 pueblos de la regin y ciertos puntos determinados de recoleccin, llamados centros de enfriamiento. Los granjeros llevaban su leche frecuentemente en bicicletas o carretas- a los centros, en donde se pesaba y analizaba. A diferencia del gobierno, Nestl pagaba a estos trabajadores rpidamente. De repente, los granjeros tuvieron un incentivo para producir leche, y muchos compraron una segunda vaca, por lo que increment la poblacin vacuna en el distrito de 3 mil a 9 mil, en slo 18 meses. Los gerentes de rea organizaron entonces un sistema de entrega que utilizaba camiones especiales para entrega que utilizaba camionetas especiales para entregar leche a la fbrica de Nestl. Aunque, a primera vista, esto puede parecer una solucin muy costosa, Nestl calcul que los beneficios a largo plazo seran sustanciales. La estrategia de Nestl es similar a al que se llev a cabo en muchas compaas europeas y estadounidenses durante las primeras oleadas de industrializacin en aquellos pases. Las compaas tenan que invertir con frecuencia en infraestructura, que ahora damos por sentada, para desplazar la produccin. Una vez que la infraestructura se estableci en China, la produccin de Nestl aument. En 1990 se produjeron 316 toneladas de leche en polvo y comida para nios. Para 1994 la produccin exceda las 10 mil toneladas, y la compaa decidi triplicar su capacidad. Con base en esta experiencia, Nestl decidi construir otras fbricas de leche en polvo en China y consideraba generar ventas de 700 millones de dlares para el ao 2000.

Nestl busca una apuesta similar, a largo plazo, en Medio Oriente, un rea en la que la mayora de las compaas multinacionales de comestibles tienen poca presencia. En conjunto, Medio Oriente es responsable de nicamente el 2 por ciento de las ventas mundiales de Nestl, y los mercados individuales son muy pequeos. Sin embargo, la estrategia a largo plazo de Nestl se basa en la suposicin de que los conflictos regionales disminuirn y que el comercio intrarregional se expandir, conforme se eliminen las barreras comerciales entre los pases de la regin. Una vez que esto suceda, las fbrica de Nestl en Medio Oriente debern ser capaces de vender en toda la regin, realizando as economas proporcionales. Para anticiparse a este acontecimiento, Nestl ha establecido una red de fbricas en cinco pases, con la esperanza de que cada un abastezca algn da a la regin entera con diferentes productos. La compaa actualmente hace helados en Dubai, sopas y cereales en Arabia Saudita, Yogurt y caldo en Egipto, chocolate en Turqua y salsa ctsup y fideos instantneos en Siria. Por ahora, Nestl puede sobrevivir en estos mercados utilizando materiales locales y concentrndose en la demanda local. La fbrica siria, por ejemplo, cuenta con productos que utilizan jitomates, un producto agrcola importante en la localidad. Siria tambin produce trigo, que es el principal ingrediente de los fideos instantneos. Incluso prximo, Nestl ha sealado que permanecer comprometida con la religin. Al utilizar insumos locales y centrase en las necesidades del consumidor local, ha logrado un buen porcentaje de ganancias en la regin, aunque los mercados individuales sean pequeos. A pesar de su xito en lugares como China y algunas zonas del Medio Oriente, no todas las iniciativas de Nestl han funcionado tan bien. Como algunas otras compaas occidentales, Nestl ha tenido problemas en Japn, en donde la incapacidad de adaptar su marca de caf a las condiciones locales signific la prdida de una importante oportunidad de mercado, en beneficio de otra compaa occidental, Coca-Cola. Durante aos, la marca de caf instantneo de Nestl fue el producto dominante en Japn. En los sesenta, el caf fro enlatado (que puede adquirirse en mquinas de refrescos) empez a ganar partidarios en Japn. Nestl desde los alcances del producto, pues era slo una bebida con sabor a caf, y no el producto real, y decidi no participar en el mercado. El socio local de Nestl en aquel tiempo, Kirin Beer, se irrit tanto ante la negativa de Nestl de entrar en el mercado del caf enlatado que rompi su relacin con la compaa. En contraste, Coca-Cola se introdujo en el mercado con Georgia, un producto desarrollado especficamente para este segmento del mercado japons. Al transferir su canal de distribucin existente, Coca-Cola captur el 40 por ciento de la participacin en un mercado de 4 mil millones de dlares anuales para el caf enlatado en Japn. Nestl, que no entr en el mercado sino hasta los ochenta, ahora cuenta nicamente con una participacin del 4 por ciento. Si bien Nestl ha consolidado negocios desde el principio en muchos mercados emergentes, como Nigeria y China, en otros adquiere compaas locales si puede encontrar candidatos adecuados. La compaa adopt esta estrategia en Polonia, cuando entr en 1994, mediante la adquisicin de Goplana, el segundo mayor fabricante de chocolates en el pas. Con el colapso del comunismo y la apertura del mercado polaco, los niveles de ingresos en Polonia han empezado a elevarse, y tambin el consumo de

chocolate. Alguna vez escaso, el mercado de chocolate creci en un 8 por ciento anual a lo largo de los noventa. Para aprovechar esta oportunidad, Nestl adopt una estrategia de evolucin, ms que de revolucin. Ha mantenido en los puestos directivos de la compaa a personas del lugar como lo hace en la mayora de sus operaciones alrededor del mundo y ha ajustado cuidadosamente la lnea de productos de Goplana para enfrentar la mejor manera las oportunidades locales. Al mismo tiempo, ha invertido dinero en el marketing de Goplana, lo que ha permitido a la unidad arrebatar la participacin a varios fabricantes de chocolate en el pas. Aun as, la competencia en el mercado es intensa. Ocho compaas, que incluyen varias empresas extranjeras, como el lder del mercado, Wedel, propiedad de PepsiCo, estn rivalizando por obtener una mayor participacin en el mercado, y esto ha reducido los precios y los mrgenes de ganancia, a pesar del sano crecimiento de volumen. Estructura administrativa Nestl es una organizacin descentralizada. La responsabilidad para las decisiones operativas se delega a las unidades locales, que generalmente disfrutan de un alto grado de autonoma, en relacin con las decisiones que implican el establecimiento de los precios, la distribucin, el marketing los recursos humanos y as sucesivamente. Al mismo tiempo, la compaa est organizada, a escala mundial, en siete unidades estratgicas de negocios (SBU/ strategic business units, por sus siglas en ingls), sobre las cuales recae la responsabilidad en lo concerniente a las decisiones estratgicas de alto nivel y al desarrollo del negocio. Por ejemplo, una unidad estratgica de negocio se centra en el caf y las bebidas. Otra, se centra en los dulces y el helado. Estas SBU participan en el desarrollo estratgico general, el cual incluye las adquisiciones y la estrategia de penetracin en el mercado. En aos recientes, dos terceras partes del crecimiento de Nestl han provenido de las adquisiciones, por lo que sta es una funcin crtica. De manera paralela a esta estructura, existe una organizacin regional que divide al mundo en cinco zonas geogrficas principales, como Europa, Norteamrica y Asia. Las organizaciones regionales participan en el proceso de desarrollo estratgico general y son responsables del desarrollo de las estrategias regionales (un ejemplo sera la estrategia de Nestl en el Medio Oriente, la cual se discuti con anterioridad). Sin embargo, ni las SBU ni los gerentes regionales participan en las decisiones locales operativas o estratgicas, de no ser stas una excepcin. Aunque Nestl delega muchas responsabilidades en los gerentes locales, la compaa confa en su ejercito de expatriados para tejer sus operaciones mundiales diversas. Este ejrcito consiste en aproximadamente 700 gerentes que pasan la mayor parte de sus carreras en puestos en el extranjero, desplazndose de un pas al siguiente. Elegidos principalmente por su capacidad, impulso y disposicin para vivir una vida casi nmada, estas personas trabajan frecuentemente en media docena de naciones durante su carrera. Nestl tambin utiliza programas de desarrollo administrativo como una herramienta estratgica para crear un espritu de equipo entre los gerentes. En Rive-Reine, el centro de entrenamiento internacional de la compaa en Suiza, la compaa rene a los gerentes de todas partes del mundo, en diferentes etapas de sus carreras, para programas de desarrollo especficos de dos o tres semanas de duracin. El objetivo de estos programas consiste en

proporcionar un mejor entendimiento de la cultura y de la estrategia de Nestl, y dar a los gerentes acceso a la alta direccin de la compaa. La operacin de Investigacin y Desarrollo tiene un lugar especial dentro de Nestl, lo que no es sorprendente para una compaa que se estableci para comercializar comestibles innovadores. La funcin de Investigacin y Desarrollo comprende 18 diferentes grupos que operan en 11 pases a travs del mundo. Nestl gasta aproximadamente 1 por ciento de los ingresos derivados de sus ventas anuales en Investigacin y Desarrollo, y cuenta con 3100 empleados dedicados a esta funcin. Alrededor del 70 por ciento del presupuesto de Investigacin y Desarrollo se gasta en iniciativas de desarrollo. Estas iniciativas se centran en los productos y los procesos en vas de desarrollo, que satisfacen las necesidades de mercado identificadas por las SBU, en acuerdo con los gerentes regionales y locales. Por ejemplo, los fideos instantneos de Nestl se desarrollaron originalmente por el grupo Investigacin y Desarrollo, en respuesta a las necesidades percibidas de las compaas operativas locales a travs de la regin asitica. La compaa tambin cuenta con proyectos de desarrollo a mayor plazo, que se centran en el desarrollo de nuevas plataformas tecnolgicas, como fuentes protenicas no animales o productos agrcolas de biotecnologa.