GESTION

O C U PA C I O N H O T E L E R A
Por Pilar L. Gonzlez Torre y Adenso Daz Fernndez Universidad de Oviedo

El overbooking en los recursos hoteleros: un mtodo sencillo para el clculo de las sobreventas

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Los hoteles sufren, entre otras muchas dificultades, el problema de disponer de capacidad fija a la vez de afrontar una demanda variable y en ocasiones poco controlada. Todo ello conlleva que sus gestores deban plantearse modos innovadores de mejorar la productividad aprovechando al mximo sus recursos, especialmente durante el proceso de toma de decisiones en la empresa. En la bsqueda de la efi-

ciencia, una de las reas a optimizar es la relacionada con obtener la mayor exactitud posible en el nmero de reservas a realizar para un hotel, atendiendo a toda una serie de factores que influyen en ello. Con este objetivo, en el presente artculo se presenta un sencillo modelo simplificado para determinar el nmero de reservas que un hotel debe llevar a cabo, atendiendo a datos histricos relativos a las demandas reales, as como a los costes involucrados.

1. INTRODUCCION

Los hoteles, al igual que otras empresas de servicios, se enfrentan al problema que conlleva disponer de capacidad fija. Los directivos de este sector, si tratan de vender sus habitaciones a las tarifas ms altas posibles, se encontrarn con que no podrn cubrir la totalidad de las plazas disponibles y perdern ingresos por tal motivo; por el contrario, si tratan de agotar el nmero de habitaciones disponibles, debern bajar los precios y perdern ingresos que podran haber obtenido de aquellos clientes que estaban dispuestos a pagar tariGestin de Hoteles. Mayo/Junio 2000

fas ms elevadas por la prestacin de ese servicio [7]. No basta slo con decidir la tarifa a la que se va a alojar al cliente, sino que es preciso determinar la capacidad asignada y la tarifa para cada uno de los diferentes segmentos de mercado a los que atiende el hotel (clientes de negocios, clientes vacacionales, clientes de paso, etc.). Este problema, similar en otras industrias, ya ha sido ampliamente abordado por las lneas areas durante casi 30 aos [16, 6 y 7 y muchos otros]. Existen varios trabajos de investigacin recientes dirigidos a la bsqueda de una solucin apropiada a este dilema, los cuales han dado lugar a un desarrollo de las tcnicas de yield management que surgieron en la industria aeronutica tras su desregularizacin a finales de los aos 70, y cuyo objetivo consista en vender cada asiento de un avin al cliente adecuado a la tarifa apropiada para l, permitiendo con ello la maximizacin de los ingresos de la compaa [8]. Aunque existen diferencias entre la industria de las aerolneas y la hotelera, las caractersticas comunes a ambas permiten extrapolar algunas tcnicas aplicadas en una a la otra [12]. Actualmente, el yield management est siendo introducido en el entorno hotelero, aunque an el nivel de conocimiento y aceptacin del mismo no es comparable con el de la aviacin civil [11]. El empleo del yield management es apropiado en aquellos casos donde se den las siguientes circunstancias [7], las cuales se dan tanto en las aerolneas como en los hoteles: - Capacidad fija: Una vez adquirido un avin o construido un hotel es difcil y costoso modificar su capacidad, es deGestin de Hoteles. Mayo/Junio 2000

cir, aumentar el nmero de asientos disponibles para un vuelo, o incrementar el nmero de habitaciones existentes en el edificio que alberga el hotel. Dado este carcter inflexible de la capacidad, el fin ser gestionar la misma de la mejor forma posible. - Capacidad perecedera: Esta caracterstica es tpica de todas las actividades terciarias donde se engloban las empresas tursticas, motivada por la simultaneidad de la produccin y del consumo del servicio prestado, lo que impide que no puedan ser almacenados como sucede en el mbito industrial. En el caso que nos ocupa, si para un perodo de tiempo determinado nadie se aloja en una habitacin de un hotel, este servicio no puede quedar pendiente de una prestacin posterior. Las empresas de alquiler de coches son otro ejemplo claro de estas caractersticas. - Mercado segmentado: Existen distintos grupos de clientes a los que el hotel o la compaa area prestan sus servicios. Dentro de la industria turstica existen distintas formas de clasificar a los clientes, pero la ms comn es segn el motivo del viaje [5]. En el caso de los viajeros de ocio, las habitaciones con precios ms bajos suelen ser reservadas con antelacin a la fecha de alojamiento. En cambio, los clientes de negocios, dado el motivo de su viaje, suelen registrarse momentos antes al alojamiento siendo insensibles al precio de la habitacin. - Venta de capacidad por anticipado: La capacidad puede venderse anticipadamente por medio de reservas. El director del hotel deber tomar la decisin de qu fraccin de su demanda es conveniente vender por adelantado y cul debe dejarse pa-

ra cubrir las demandas de ltima hora. La realizacin de reservas anticipadas a la prestacin del servicio favorece tanto al suministrador del mismo como al cliente que lo recibe. - Demanda incierta: Los hoteles se enfrentan a una demanda cuya principal caracterstica es su estacionalidad, lo que provoca diferencias en la misma con la estacin del ao, el da del mes, o el momento de la semana. Aunque se pueden realizar previsiones de la demanda de cada segmento de mercado, existe cierto grado de incertidumbre en la demanda real. Los sistemas de reserva, aunque se apoyan en las previsiones, tampoco son totalmente fiables, pues pueden darse cancelaciones de ltima hora o no presencias, o en el otro extremo, clientes de paso que cubren habitaciones vacantes cuya ocupacin no estaba prevista [10]. La industria area, con experiencias de ratios de no presentados superiores al 30%, cuenta con una amplia variedad de tcnicas para desmotivar las no-presencias [1]. - Costes marginales de venta bajos y costes de adicin de capacidad extra altos. Ya se coment la dificultad que entraaba el ampliar la capacidad de un hotel o de una aerolnea. Comparativamente a este coste, el de la venta de una unidad es relativamente bajo, pues los servicios generales del hotel y los recursos humanos ya estn preparados para cubrir su funcin en otras unidades. Dentro de los temas abordados por el yield management, est el del overbooking, uno de los problemas ms conocidos en las empresas tursticas. La poltica de overbooking est motivada por la probabili49

dad de cancelaciones y no presencias, y la prdida de ingresos que estas circunstancias generan [2]. El intento de equilibrar los ingresos perdidos debidos a habitaciones desocupadas frente a la prdida econmica y de imagen que causa el no cumplir con una reserva de un cliente, todo ello, maximizando la ocupacin del establecimiento, es la principal preocupacin de la poltica de overbooking en los hoteles. El problema del overbooking ha sido estudiado con la pretensin de facilitar la decisin del gestor del hotel relativa a cuntas reservas debe efectuar. Rothsthein [13, 14 y 15] present el problema de overbooking como un proceso de decisin estocstico, relacionado con el nmero de reservas realizadas atendiendo a la demanda actual y a las previsiones futuras. Una de las preguntas cruciales en torno al overbooking es si los beneficios que genera justifican la aplicacin de tcnicas complejas. En este punto, Williams [17] vi la necesidad de aplicar un mtodo de optimizacin para los problemas de overbooking y de precios, decantndose por el empleo de reglas de decisin simples y aproximadas. Por otro lado, Ladany [9] desarroll modelos que facilitan el proceso de decisin de overbooking con referencia al problema de asignacin de inventario. En estas dos lneas es en las que se mueve el presente trabajo.
2. LOS COSTES DE DECISION EN LA POLITICA DE OVERBOOKING

- El coste de tener un espacio disponible para el cual no existe un cliente que lo pueda disfrutar (en este caso, el suministro en la prestacin del servicio excede a la demanda). Este coste normalmente es sencillo de estimar, ya que representa una prdida de oportunidad por la ausencia de un servicio consumido. Debido a la relevancia de los costes fijos en los sistemas de servicios, estos costes podran ser aproximados por los ingresos perdidos menos un pequeo coste variable para una unidad de servicio. Vamos a llamar a este coste de oportunidad, Co. - El coste de disponer de un excesivo nmero de clientes para el espacio disponible (o lo que es lo mismo, el caso en el que la demanda del servicio exceda a la capacidad de suministro del mismo). Este es ms difcil de estimar, debido a que contiene numerosos componentes, algunos de los cuales tienen una naturaleza subjetiva. Si llegan ms clientes con reserva que el espacio disponible, es necesario aportar un servicio sustitutivo con cargo al prestador para no perder la reputacin del servicio. En algunos casos, este servicio sustitutivo es requerido por ley. Para otras, el mantenimiento de la voluntad del cliente demanda que los servicios alternativos sean concedidos. Los costes asociados con el manejo de esta situacin (a los cuales llamaremos Ch) pueden, entre otros, incluir [3]: 1. Los costes laborales necesarios para encontrar o planificar el servicio alternativo para el nmero de clientes en exceso sobre la capacidad mxima del servicio. 2. Los costes de transporte del cliente al lugar de prestacin del servicio alternativo.

3. El propio coste del servicio sustitutorio del reservado. 4. Las penalizaciones monetarias impuestas en el servicio por el hecho de incurrir en overbooking. 5. La prdida de negocios futuros por parte del cliente afectado, as como la prdida de negocios futuros de otros clientes no afectados directamente, pero que conocern el fallo en el servicio de reservas de la empresa. Estos costes asociados a la prdida de imagen son los ms difciles de estimar. 6. Los costes de preparacin de cartas de disculpa. 7. Los costes de los premios concedidos al cliente para atenuar el inconveniente que se le ha causado. 8. Los costes de entrenamiento del personal para asegurar que los empleados saben cmo manejar la delicada situacin del overbooking con el mnimo efecto negativo.
3. MODELOS DESARROLLADOS: SIMULACION DE LA MEJOR POLITICA

Las nuevas tecnologas de la informacin facilitan muchas de las tareas de gestin empresarial. En el mbito del overbooking, herramientas informticas sencillas, como el empleo de hojas de clculo, ya han sido utilizadas con anterioridad [3], bsicamente simulando diversas alternativas y eligiendo la ms conveniente. Vamos a ver este enfoque a travs de un ejemplo. Supongamos una capacidad fija del establecimiento objeto de anlisis de 100 habitaciones, y que el perodo de tiempo conGestin de Hoteles. Mayo/Junio 2000

La incertidumbre de ejercer o no polticas de overbooking, viene condicionada por la existencia de dos costes principales asociados con ellas: 50

siderado es, por ejemplo, el correspondiente a la Semana Santa (1). Atendiendo a datos histricos de perodos anteriores, las reservas aceptadas y la presencia de clientes en el establecimiento es la que se muestra en la Tabla I. Por tanto, las frecuencias de no-presencias para un nmero determinado de clientes es la indicada en la Tabla II. En este caso se tienen como datos de partida, adems de la capacidad fija del hotel, el nmero de reservas, presencias efectivas y clientes de ltima hora que buscaban alojamiento en el hotel objeto de estudio. El modelo de simulacin valora las prdidas esperadas que conllevaran sobrevender 0, 1, 2, etc., habitaciones del hotel. Para ello, se elabora una Tabla, en la cual se cruzan los costes de mantener habitaciones disponibles sin ocupar, debido a clientes que habiendo realizado la reserva con antelacin no se presentan en el servicio (indicados en las columnas), con los costes de no poder atender a un determinado nmero de clientes al producirse una situacin de overbooking. En la figura 1 se indican (filas 3 y 4) las probabilidades relativa y acumulada de los distintos casos de nopresencias que se pueden dar. Con esta estructura y por filas, se calculan las distintas prdidas esperadas para cada posible alternativa. Ante esta situacin, el modelo opta por reservar por encima de la capacidad atendiendo a la mnima prdida esperada (en el ejemplo, una prdida de 19.500 unidades monetarias se espera para 2 plazas sobrevendidas).
(1) Debe tenerse en cuenta que la demanda hotelera es en general muy variable en el tiempo. Por ello, los datos histricos que se empleen deben corresponderse exclusivamente con la temporada objeto de anlisis.
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Tabla I Datos histricos de demanda real (presencias y clientes de ltimo minuto) del establecimiento, en 50 das de los que hay registros histricos, correspondientes a la temporada objeto de estudio Ultimo minuto 2 0 3 10 1 3 4 4 2 1 5 0 4 2 9 7 12 5 12 7 8 5 0 6 5 3 3 10 9 5 4 7 7 2 7 9 4 9 0 6 6 7 0 9 7 10 2 10 7 9 Demanda Overefectiva booking 108 103 111 113 94 109 108 103 112 107 100 106 92 110 106 102 103 106 100 100 109 110 99 107 115 101 93 101 100 114 103 100 113 101 102 101 110 110 104 112 114 106 99 100 113 112 100 106 100 101 8 3 11 13 NO 9 8 3 12 7 NO 6 NO 10 6 2 3 6 NO NO 9 10 NO 7 15 1 NO 1 NO 14 3 NO 13 1 2 1 10 10 4 12 14 6 NO NO 13 12 NO 6 NO 1

Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Reservas 111 107 112 116 111 112 108 105 112 112 101 110 106 116 106 108 110 112 99 100 110 117 99 109 116 101 100 103 99 116 104 102 115 104 102 101 113 110 107 112 114 106 101 101 113 115 99 108 112 101

NP 3 4 1 3 8 3 0 2 0 5 2 4 8 6 0 6 7 6 6 3 1 7 0 2 1 0 1 2 3 2 1 3 2 3 0 0 3 0 3 0 0 0 2 3 0 3 0 2 3 0

Presencias 108 103 111 113 93 109 108 103 112 107 99 106 88 110 106 102 103 106 93 97 109 110 99 107 115 101 90 101 96 114 103 99 113 101 102 101 110 110 104 112 114 106 99 98 113 112 99 106 99 101

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Tabla II Frecuencias de no-presencias para el perodo estudiado Fallos en las reservas Frecuencia absoluta 0 14 0,28 0,28 1 5 0,10 0,38 2 8 0,16 0,54 3 12 0,24 0,78 4 2 0,04 0,82 5 1 0,02 0,84 6 4 0,08 0,92 7 2 0,04 0,96 8 2 0,04 1

Fig. 1. Pantalla de manejo del modelo de simulacin, mediante una hoja de clculo. En cada fila el nmero de sobreventas que se chequean (y el coste final de cada una), y en columnas el nmero de no presencias con su probabilidad. Se suponen unos costes Co = 9.000 y Ch = 14.000

Frecuencia relativa Frecuencia acumulada

4. MODELO SENCILLO DE CALCULO DIRECTO

En este artculo se propone abordar el problema del overbooking

desde una metodologa an mas sencilla, y de fcil comprensin para el decisor. Para ello, se hace uso de un modelo simplificado basado en el denominado del vendedor de peridicos.

Este modelo permite solucionar problemas de gestin no determinstica de inventarios para artculos sujetos a modas, promociones o situaciones donde no se produzca un posterior empuje de la demanda del mismo con los consecuentes nuevos pedidos o las ventas de los productos no comercializados inicialmente [4]. Estas mismas caractersticas se presentan en la gestin de los sistemas de reserva de la industria hotelera. Llamaremos Q al nmero de sobreventas de habitaciones a realizar para una determinada fecha en un establecimiento hotelero, cifra a decidir por la gerencia del hotel. Si llamamos a la variable aleatoria que indica la probabilidad de que fallen (no se presenten) clientes que han hecho su reserva, sta se puede conocer o estimar a partir de datos histricos del propio establecimiento (Tabla II). Por tanto, si designamos por p a la probabilidad de que el hotel tenga que hacer frente al menos a Q reservas de sobrecupo, p = P [Q], al hotel le interesar reservar un nmero de habitaciones que le permita obtener beneficios, o lo que es lo mismo, para el cual el coste de sobre-reservar una habitacin ms y que se presente este cliente (p Co) sea mayor que el de reservarla y no ocuparla

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((1-p) Ch), es decir: p Co (1-p) Ch p Co Ch - p Ch p Co + p Ch Ch p (Co + Ch) Ch p Ch Co + Ch Por lo tanto, el hotel podr reservar hasta un nmero Q de habitaciones tal que: p = P [Q] Ch/Co + Ch (denominado nivel de servicio), o lo que es lo mismo: P [Q] Co/Co + Ch. En nuestro ejemplo concreto, con los datos antes manejados se observa que el valor de p es Co 9.000 p= = = 0,39 Co + Ch 9.000 + 14.000 Por tanto, mirando en la Tabla II para qu nmero de sobreventas la frecuencia acumulada es superior a 0,39 obtenemos que el nmero de reservas a aceptar por encima de la capacidad mxima del establecimiento es de 2 habitaciones, es decir, el hotel reservar como mucho 102 habitaciones para atender a la demanda (valor que corresponde con el anteriormente obtenido).
5. CONCLUSIONES

ponibles, lo que les lleva a situaciones de overbooking. En esta situacin, influida a su vez por un amplio abanico de factores, se debe buscar un equilibrio entre las demandas o reservas del hotel y las no presencias de ltima hora de sus clientes. En este artculo se propone la implementacin de un modelo simplificado que ayuda en la toma de esta decisin, basado en el modelo del vendedor de peridicos. Simplemente calculando las frecuencias de no-presencias y los costes, con una sencilla divisin (determinacin del nivel de servicio) es posible determinar la cifra ms adecuada.
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Fig. 2. Determinacin del nmero de sobreventas Q segn la distribucin esperada de no-presencias finales

Las empresas del sector hotelero sufren una fuerte competencia con el inconveniente aadido del problema de la capacidad fija al que estn sometidos. Este hecho provoca que una de las preocupaciones para los directivos de estos negocios sea la de cubrir la totalidad de las plazas hoteleras disGestin de Hoteles. Mayo/Junio 2000

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