Libro Balanced ScoreCard

LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DEL SIGLO XXI
COMO MEDIR, MANEJAR Y MEJORAR LA GESTION Y EL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD TABLERO DE COMANDO o CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Jairo Almanza Latorre Consultor en Direccin
Diseo y elaboracin: Alvaro Hernan Uribe M. aumorales@007mundo.com Colmercadeo
TABLA DE CONTENIDO
1. GERENCIA DE VALOR ......................................................9 Que es la GBV? ..............................................................10 Principios ..........................................................................10 Enfoque en Valor ............................................................. 11 Procesos Gerenciales ....................................................... 12 Cmo se operacionaliza la GBV? .................................. 13 ARTICULO: Dos aos perdidos ......................................... 16 2. GESTION Y RENDIMIENTO ............................................... 31 La brjula del valor y las cuatro clases de valor .................. 31 Qu es el BSC o el CMS? ............................................. 33 El BSC cambia completamente la forma en que se Miden, Manejan y Mejoran los negocios ...................................... 34 Para qu sirve? .............................................................. 36 Qu calcula? ............................................................... 37 Concepcin total ............................................................. 38 Misin ............................................................................ 39 Visin ............................................................................ 39 Estratgia ...................................................................... 40 Mapa Estratgico - Objetivos estratgicos ......................... 40 BalancedScorecard ......................................................... 41 LA VISION El debe ser de la Organizacin ........................ 42 Elementos de una Visin ................................................ 43 ESTRATEGIA Qu se debe hacer? ................................. 45 Traduccin de la Visin, Misin, Valores y Estratgia en: Cuatro Perspectivas ........................................................ 48 La Perspectiva Econmica Financiera - Accionista ............ 50 La Perspectiva Clientes - Cliente .................................... 52 EL PODER DE LA MARCA Puro poder ............................ 55 La Perspectiva del proceso interno e innovacin - Calidad ... 58
ECONOMIC MARKET VALUE ADDED VEA EVA
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento - Colaborador . 60 Primer Principio .............................................................. 63 Segundo Principio .......................................................... 64 Tercer Principio ............................................................... 64 Relaciones de Causa-Efecto Los Cinco PORQUES... ......... 65 ANALISIS SISTEMICO .................................................... 67 Evitando la fijacin en hechos .......................................... 68 Cuntos cuadros de Mando integral se necesitan? .......... 72 COMPOSICION BSC - TACTICO ...................................... 72 Modelos Internacionales .................................................. 72 3. ENFOQUE FINANCIERO DE LAS EMPRESAS ................. 91 Enfoque financiera operacional - controlador .......................123 Enfoque estratgico de gestin ........................................123 Manejo estratgico para mejorar la perspectiva financiera ...126 Reduccin de costos mejora de la productividad .................127 Utilizacin ptima de los activos estratgia de inversin .....128 PERSPECTIVA FINANCIERA ..........................................130 OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIEROS-EVOLUCION 131 IMPULSORES DE VALOR ...............................................131 Segmento de Mercado .....................................................132 Cuota del Mercado ..........................................................133 Incremento de nuevos clientes .........................................134 Satisfaccin del cliente ....................................................134 El tiempo de respuesta ....................................................135 La calidad ......................................................................135 El precio ........................................................................136 Rentabilidad de los Clientes .............................................136 Perspectiva del proceso interno ........................................138 La cadena de valor en el proceso interno ...........................140 Proceso de Innovacin .....................................................140 Proceso operativo ...........................................................141 Indicadores de calidad .....................................................142 Indicadores de tiempo de proceso ....................................143 Indicadores del costo del proceso .....................................144 Servicio posventa ............................................................145 PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .... 145
Jairo Almanza Latorre
Las capacidades de los Sistemas de Informacin ..............148 Delegacin de Poder ............................ ............................150 4. INDICADORES RESULTADO Y GUIA EN LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS ............................................................ 99 Perspectiva del Cliente ....................................................102 Perspectiva del Proceso .................................................105 Perspectiva de renovacin y desarrollo ..............................107 Indicadores satisfaccin Cliente ....................................... 108 Estructura de los costos de procesos ..............................161 5. FORMA TRADICIONAL DE HACER INDICADORES ......... 115 Beneficios de los Indicadores de Gestin ..........................157 Variables para construir un Indicador .................................159 Principales Indicadores de Gestin relacionados con la Administracin y Gestin de los Costos ............................161 Capacidad utilizada .........................................................162 Desperdicios y mermas de Insumos .................................164 Eficiencia de la Mano de Obra ..........................................165 Estructura de los C.I.F. ....................................................166 Estructura de los Gastos Operacionales ...........................168 Anlisis de Rentabilidad ..................................................171 6. INDICADORES TRADICIONALES ......................................157 Funciones genricas de la Administracin .........................175 Pirmide de necesidades de la Organizacin actual y elementos constitutivos ................................................... 176 Localizacin de los Factores Claves de Exito de la Gestin .........................................................................177 Productividad ..................................................................179 Qu es? ........................................................................179 La Productividad con relacion a: .......................................179 Matriz de evaluacin de Indicadores de Gestin .................180 Anlisis Horizontal .........................................................180 Matrz ...........................................................................181 Cmo se mide la Productividad? .....................................181 Algunos indicadores tpicos de algunas Areas ....................183
LA GERENCIA DEL VALOR
1. Indicadores de Productos y Servicios ............................183 2. Indicadores para el rea de Recursos Humanos .............184 3. Indicadores para los medios de Produccin ...................185 4. Indicadores para Suministros .......................................185 5. Indicadores de estructura Financiera .............................186 7. LECTURAS COMPLEMENTARIAS .................................... 175 El Balanced ScoreCard y la Gerencia Comercial ............. 180 Modelos BSC ................................................................ 180 Competitividad nueva herramienta de Gestin Integral para mejora de las Empresas ........................................ 180 BSC otro enfoque .......................................................... 180
GERENCIA DE VALOR
Las ganancias de valor econmicas son la verdadera gua para valorar la actividad econmica
La generacin de valor es el foco de una nueva escuela de pensamiento corporativo mundial que define a la empresa como una organizacin que debe crear valor real por cada una de las decisiones que se tomen dentro de la misma. TOM Copelan uno de sus mximos exponentes la defini: Las ganancias contables no son suficientes para una empresa si no son mayores que el costo de oportunidad del capital total empleado. Todas las empresas abordan el mismo problema- Como lograr que en todas y cada un de las decisiones que se tomen se haga en funcin de obtener un mejor uso del capital y los recursos que le han sido confiados? Se trata entonces que los administradores, los colaboradores y accionistas tengan el mismo objetivo: Pensar, actuar y sentir como dueos.
Que es la GBV?
Todos en la compaa, desde el gerente para bajo, deben comprometerse a generar valor. Si lo logran y lo aplican tienen asegurado su futuro. En los ltimos aos han aparecido muchos enfoques administrativos que buscan ayudar a los empresarios a mejorar el desempeo de sus organizaciones: El mejoramiento continuo, la calidad total, la reingeniera, los equipos de alto desempeo y otros. Algunos tuvieron xito, otros fracasaron por la falta de metas claras que estn alineadas con la Creacin de Valor. Ejecutada como es debido la GBV es un enfoque administrativo que le permite a una compaa alinear las aspiraciones generales, las tcnicas analticas y los procesos para ayudarle a la administracin a enfocarse en los elementos crticos de la creacin de valor.
Principios:
La GBV busca mejorar en todo nivel la toma de decisiones. Reconoce que un enfoque gerencial de comando y control, no funciona bien a largo plazo en especial en organizaciones que tienen varios negocios. Busca descentralizar la responsabilidad de toma de decisiones apoyndose en mejores sistemas de medicin de resultados.
Procesos que rigen la adopcin de la GBV: 1) Desarrollar estrategias para maximizar el valor. 2) Traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los principales elementos que generen valor. 3) Desarrollar planes de accin y presupuestos enfocados al cumplimiento de las metas de corto y mediano plazo. 4) Introducir sistemas de medicin de resultados y compensacin.
Enfoque en valor:
Un primer paso es acoger la creacin de valor como el objetivo financiero mas importante de la compaa. Las medidas tradicionales, como crecimiento de las ventas, no siempre son buenas aproximaciones de creacin de Otros elementos valor. Para enfocarse claramente que se tienen en en crear valor las compaas cuenta como las deberan ponerse metas utilidades, los especificas en cuanto al retornos sobre crecimiento del - VA*EVA ventas y activos, VALOR ECONMICO son importantes AGREGADO - o el - EP Economic Profit o Flujos de Caja pero no descontados, que son medidas suficientes. directas de creacin de valor. Tambin deben concentrarse en
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las metas no financieras, tales como la satisfaccin de los clientes, de los empleados, de los accionistas y la innovacin. Los objetivos en los diferentes niveles de la organizacin deben estar enfocados en la creacin de valor. Por ejemplo, el objetivo del gerente puede ser la creacin de valor, mientras que para el de ventas puede estar expresado en trminos de participacin de mercado y satisfaccin de clientes
Procesos gerenciales:
Adoptar un pensamiento orientado a crear valor e identificar los elementos claves lleva a las empresas solo hasta la mitad del camino. Los gerentes deben crear procesos que involucren a todos los empleados en la necesidad de Estos cuatro crear valor.
procesos deben estar conectados en los niveles corporativos, de unidades de negocio y funcionales.
Ciertamente, las estrategias y los resultados operativos deben ser consistentes a todo lo largo y ancho de la organizacin para que el objetivo de crear valor se cumpla.
Para implementar la GBV con xito: Al igual que cualquier otra propuesta organizacional la direccin y toda la organizacin debe entender bien la metodologa y los conceptos de esta herramienta gerencial.
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Cmo se operacionaliza la GBV?
Mida peridicamente los resultados obtenidos y compense a sus ejecutivos por el esfuerzo realizado en crear valor adicional. Mirmos paso a paso:
1. Contrate al mejor recurso humano disponible. El resultado empresarial depende de las decisiones que tomen sus empleados.El recurso humano es la principal ventaja competitiva.
2. Delegue la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para tomarlas. En las compaas existen asimetras de la Informacin en todos los niveles. Los accionistas buscan maximizar el retorno, pero es la alta gerencia la que tiene la informacin operativa diaria para lograrlo. El
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vicepresidente de produccin quiere reducir el lead time, pero es el operario de lnea el que sabe como optimizar el proceso. El gerente de logstica quiere minimizar el inventario pero el que vende es Estas asimetras el que sabe que tamao mnimo de informacin satisface la necesidad del exigen que las cliente.
decisiones las tome aquel que tiene la mejor Informacin.
Alternativamente el Conocimiento podra fluir por toda la organizacin hasta el Presidente o el accionista, quienes tomaran todas las decisiones, lo cual no es viable. Use indicadores de creacin de valor para asegurar que el poder de tomar decisiones se usa bien.. La toma de decisiones debe ir acompaada de indicadores de desempeo especifico que permitan reconocer cuando una decisin crea valor. Estos indicadores van desde el valor economice aadido para el gerente, hasta el cumplimiento de colocacin de productos nuevos para el de ventas. Estas son las palancas de valor, las cuales cambian dependiendo del tipo de industria, del ciclo del negocio y de la situacin macroeconmica. Una vez se complete la red de indicadores, introduzca reportes peridicos de medicin de valor - Scordcard - por ejecutivo que le permitan medir cual es la tendencia de creacin de valor. 3- Alinee los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensacin variable.
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Cuando empiece a desarrollar toda esta red de indicadores, notara que La toma de se generaran incentivos contrarios decisiones debe ir entre sus ejecutivos. Ventas acompaada con buscara un plazo de cartera indicadores de inadecuado para finanzas. Los desempeo que accionistas buscaran una creacin de valor que puede llevar a la permitan gerencia a decisiones incomodas reconocer cuando como apalancamientos elevados, una decisin crea pago de dividendos, proyectos de o destruye valor. alto riesgo. Para alinear el desempeo de los ejecutivos con los resultados deseados por los accionistas, se debe modificar el sistema de compensacin introduciendo mecanismos de pago variable que premien la creacin de valor.
Qu conduce al xito?
El compromiso de la Gerencia con el cambio, la vocacin de medir el desempeo y de premiar los buenos resultados, reconociendo que GBV es solo filosofa de Gestin y que el cambio real lo hace la gente que trabaja en el da a da del negocio.
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DOS AOS PERDIDOS

TOMADO DE LA REVISTA DINERO Tom Copeland, el gur mundial de la Generacin de Valor, analiza los resultados de las empresas colombianas en entrevista exclusiva con Dinero. Si las empresas colombianas analizadas en este informe de Dinero hubieran liquidado operaciones durante 1996 y 1997, para depositar sus recursos en un CDT, habran obtenido ms rendimiento que el que recibieron por su actividad industrial durante esos aos. La escasa capacidad que las 260 empresas ms grandes de Colombia tienen para generar valor para sus accionistas queda plasmada en los resultados de este anlisis, cuya metodologa bsica fue diseada por Tom Copeland, el nuevo gur mundial de las finanzas corporativas, quien est a la cabeza de una revolucin en el pensamiento empresarial en el planeta. Copeland vino a Bogot invitado por Dinero y McKinsey & Co., para realizar un seminario Lo importante, dice Copeland, en el cual analiz el caso de las no es simplemente generar empresas colombianas desde la utilidades sino entender como perspectiva de la Generacin de Valor. Copeland es PhD en cada persona y cada unidad en finanzas de Wharton, en una empresa utilizan el capital Pensylvania, una de las escuelas que les ha sido confiado. Si no generan valor por encima de los de administracin de mayor reputacin en el mundo. Se usos alternativos que ste form como profesor en las podra encontrar en el mercado, universidades de California y la empresa est en problemas. Nueva York durante ms de 20
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aos y desde hace poco surgi en el campo de la asesora empresarial. Su libro Managing and measuring the value of companies, el cuarto que ha publicado, es un verdadero best-seller en el mundo de las finanzas. En Estados Unidos ha vendido 150.000 copias y ya ha sido traducido a 16 idiomas.
Por qu la Gerencia Basada en Valor es un buen mtodo para las empresas?

La gerencia basada en valor, GBV, es un mtodo complementario o alternativo si se quiere, a los sistemas cantables y financieros que se utilizan corrientemente para evaluar el desempeo de las empresas. Los actuales mtodos se concentran en el anlisis de los estados de prdidas y La GBV integra el anlisis ganancias. Tambin tiene claras de los flujos d caja y el ventajas analticas, es fcil de Economic Profit o Valor conceptuar y tiene saludables Econmico Agregado en implicaciones. El concepto de valor los balances para cambiar introducido por el gran economista la generacin de valor para ingls Alfred Marshall predecesor de John Maynard Keynes dice en pocas los accionistas. palabras que las ganancias contables no son suficientes para una empresa, si no son mayores que los costos de oportunidad del capital empleado. La idea ha sido popular en los 90 por dos razones. La primera, porque permite eliminar los problemas que los ajustes introducen a la contabilidad de las empresas y hace posible un anlisis ms certero de lo que ocurre. Y la segunda, porque el desarrollo en los sistemas de computacin facilita la comprensin del contenido y las implicaciones
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Las ganancias de valor (o ganancias econmicas) son la verdadera gua para valorar la actividad empresarial.
de un anlisis complejo, que de otra forma sera difcil de realizar. La generacin de valor tiene, por ltimo, una implicacin muy positiva en las relaciones entre empleados y dueos en una compaa. Est comprobado Si se concentra la estadsticamente que aquellas atencin en Rentar empresas con mejor valor, desaparecen generacin de valor crean ms los roces por los empleo y beneficios para sus temores de los empleados.
Que implicaciones ha visto en las empresas que comienzan a aplicar este mtodo de valoracin?
trabajadores a posibles reestructuraciones.
Las empresas buscan y logran hacer un uso ms eficiente del capital y efectan una mejor valoracin del mismo. Son apreciables las ganancias que se pueden lograr por la mejor eficiencia del uso del capital de trabajo (en la cartera y los inventarios) y en los costos de capital fijo. Son frecuentes aumentos en las ganancias hasta del 20%. No todo lo que En Colombia las se gasta es valuable ni todas las empresas se estn oportunidades de generacin de valor han gastando las reservas sido provistas de recursos. El uso de un que tenan escondidas mtodo tan potente invita a la mayora de las empresas a iniciar nuevos proyectos y en sus balances para a disear iniciativas para innovar en la aparentar Ganancias reduccin de costos y en la eficiencia del
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costo de capital. Por ltimo, permite a la administracin de la empresa entender mejor la relacin entre su desempeo y los resultados en la bolsa de valores. El uso del mtodo GBV ha resultado As mismo, las particularmente relevante para aquellas empresas aprenden empresas que son mas intensivas en capital a valorar mejor los pues en ellas la diferencia entre las recursos de que ganancias contables y las econmicas resulta ms notable y es ms costoso no disponen. tener en cuenta el uso eficiente del capital. La revista Dinero aplic sus conceptos de creacin de valor a una muestra de 260 empresas colombianas. Cul es su opinin sobre estos resultados? Me gusta que traten de hacer una lectura rigurosa del mercado. Los mercados no son perfectos en trminos de la informacin y liquidez de que disponen, pero Hemos encontrado una tampoco son tan enorme correlacin entre imperfectos como para el valor econmico de las ignorarlos. Sobre todo empresas, as medido y cuando hay tanto cruce su cotizacin en bolsa. de inversionistas de empresas extranjeras que vienen o de inversionistas colombianos que van y vienen. Las cifras que Dinero calcul me impresionan mucho. Los aos analizados (1996 y 1997) fueron difciles para las compaas, pues las utilidades bajaron. El anlisis de valor sugiere que si las compaas hubieran puesto su dinero en cuentas bancarias o en el mercado
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internacional de capitales, habran obtenido mayores ingresos. La economa no est bien. Es muy difcil generar ganancias superiores al costo de oportunidad del capital. Las condiciones de los negocios estn muy difciles, las empresas se estn gastando las reservas que tenan escondidas en sus balances para aparentar ganancias. Es evidente que los dos ltimos aos fueron malos para el Despus de haber sector privado. Los mrgenes se redujeron ledo tanto que en y aument la capacidad instalada. Colombia los
grandes conglomerados ganan mucho dinero, encuentro que eso no es cierto
Parece que la situacin fue ms complicada para las industrias textil y azucarera. En los resultados de la investigacin de Dinero veo problemas ms de fondo. Hay un enorme espacio para mejorar la utilizacin del capital y la productividad laboral. El proceso de reestructuracin va relativamente lento y puede haberse hecho ms difcil por el ciclo econmico. Ante esto me pregunto, cmo van a atraer capital extranjero si no estn ganando lo suficiente? Hay que estimular a los productores nacionales para que sean competidores de nivel mundial en trminos de productividad y tamao. Y eso puede suceder. Despus de haber ledo tanto que en Colombia los grandes conglomerados y el sector financiero ganan mucho dinero, encuentro que eso no es cierto. All hay una concepcin equivocada en el pas.
Los datos revelados sobre las empresas colombianas son diferentes a los de otros pases analizados?
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Me parece de enorme utilidad hacer un benchmarking para identificar las brechas de desempeo y compararlas con las de empresas similares de otros pases. Eso es parte natural del proceso de globalizacin. En mi libro incluyo los anlisis efectuados en pases desarrollados como Alemania, Estados Unidos y Japn durante perodos ms largos y aunque muchas empresas realmente destruyen valor, no son En Colombia es tantas como en Colombia. Eso pasa en muy difcil que las algunos pases, pero muy de vez en cuando. Claro que el caso de China no es muy distinto. ganancias sean All el Congreso del Partido Comunista mayores que el decidi privatizar las empresas del Estado costo del capital que dan cuenta del 45% de la produccin y generan el 75% del empleo. La productividad y la generacin de valor de estas empresas es tan baja que la banca se enfrenta con problemas crecientes porque no tienen capacidad de pago. De ah que la discusin ya no se centre en si es necesario privatizar sino qu tan rpido y en qu orden hacerlo, pues las empresas no sobrevivirn en el largo plazo. Este tipo de anlisis se est haciendo en pases en desarrollo y la contribucin de Dinero resulta particularmente interesante.
Qu implicaciones de poltica econmica pueden derivarse de la aplicacin y reflexin sobre sus mtodos de valoracin de empresas?
Quisiera hacer nfasis en las aplicaciones que pueden presentarse en dos reas de poltica: Entre los analistas est suficientemente reconocida la bondad de tener una fuerza de trabajo capaz y mvil. Entrenar, reentrenar y dar
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soporte para encontrar nuevos trabajos es muy importante. Pero se ha hecho menos nfasis en la movilidad del capital. Para que un pas sea competitivo y productivo, los gobiernos deben promover mucho ms activamente la movilidad del capital, permitiendo la entrada y salida de recursos entre pases, entre conglomerados y entre sectores industriales. Japn es un ejemplo de cmo un pas sin muchos recursos naturales, puede movilizar su capital y fuerza de trabajo para desarrollar competitividad a escala mundial. Por otra parte, cuanto ms la promocin de la viajo por pases en desarrollo y de movilidad del capital y la Europa Oriental, ms descubro la de la estabilidad de la importancia de la estabilidad de las economas. Los inversionistas siempre economa. tienen la posibilidad y la capacidad de posponer sus inversiones, creando un peligroso crculo vicioso que provoca inestabilidad en la economa y paraliza las inversiones. Siempre que hay incertidumbre, los inversionistas se detienen para ver qu ocurre ("wait and sec"). Y esperar tiene un enorme valor. Pero por esperar se pierden oportunidades. Venezuela es un ejemplo de cmo la inestabilidad en los ltimos aos origin la disminucin en la inversin. Y Brasil y Argentina dos excelentes ejemplos de cmo la estabilidad reciente caus una gran La conexin entre inversin y oleada de inversiones. estabilidad -que es fascinantees enorme y de all la En la gerencia basada en valor, las importancia que le atribuyo a la diferentes reas de la empresas estabilidad para el despegue operan como unidades (take-oft) de estas economas. independientes. Cada una es responsable de sus ingresos,
CREACION DE VALOR
COMO MEJORAR LA CREACION DE VALOR
Unidad de Negocio
- Decisiones. - Reduccin de Inventarios. - Creacin de negocios. - Reduccin de la prdida. - Toma de riesgos controlados. - Mayor rotacin de cartera. - Eliminacin de Activos inproductivos.
Misin Reducir el costo del Capital
Cmo lograrlo?
Presidente Junta
Otras unidades con la

Resultado? No haga esto slo por generar valor de corto plazo: - No haga juegos contables. - No forme inversiones y proyectos de investigacin para el largo plazo. Las unidades crean valor. La evaluacin y compensacin de las unidades se hacen con base a la creacin de valor de la firma. La empresa crea valor
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gastos e inversin. Sin embargo, solo logran sus metas individuales si trabajan en equipo a favor de los objetivos de la organizacin.
tenga control, se puede utilizar esta segunda forma de clculo. En este caso, el EP (economic profit) es una medida del retorno en exceso sobre el patrimonio invertido en promedio durante el ao para financiar todos los proyectos actuales de la empresa. Este segundo mtodo es particularmente relevante cuando se est evaluando el desempeo de instituciones financieras y es el que utilizamos en Dinero para los clculos de generacin de valor que aqu presentamos.
GESTION Y RENDIMIENTO
Actualmente, tenemos una Economa informada en donde LA MOTIVACION del empleado, los ACTIVOS INTANGIBLES; la MARCA, el TALENTO de las personas, las RELACIONES, PROVEEDORES, las redes de DISTRIBUCION, la CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD, POSICIONAMIENTO, la INNOVACION, INVESTIGACION y DESARROLLO, SATISFACCION y LEALTAD del cliente, FLEXIBILIDAD OPERACIONAL, preparacin del MERCADO, la GESTION del conocimiento empresarial son mucho ms importantes que los ACTIVOS TANGIBLES Desde los aos setenta tanto en los ambientes empresariales como en los acadmicos a emergido un creciente cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad tradicional excesivamente centrada en aspectos contables y financieros. Debido seguramente a entornos estables y poco competitivos de la economa industrial en la que el xito de una empresa dependa de que tambin 'invertan y administraban sus ejecutivos los recursos Fsicos, Tangibles.
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La brjula del valor y las cuatro clases de valor

Hasta ahora, nadie ha descubierto el modo fiable del calculo de precios para estos Activos Intangibles. Sin embargo, la solucin podra estar en crear un CUADRO DE MANDO INTEGRAL y por filosofa el BALANCED SCORECARD, que cubriera tanto las Medidas Financieras como No Financieras y que se pudiera utilizar en todos los niveles organizacionales. En la Empresa tpica, los directivos tienden a concentrase en las Medidas Financieras y los niveles medios y de lnea, casi exclusivamente, en las Medidas No Financieras (Clientes - Procesos - Aprendizaje - Crecimiento Innovacin - Calidad - Productividad - Competitividad,
L A BR JU L A D EL V ALO R El d e se m p e o d e la s e m p resa s en e l m e rc a d o d e p e nd e d e la s co m p e ten cia s y la v olun ta d d e su s in teg ra n te s. L A S C L A SES D E V ALO R La ca p a c id a d d e p a g a r el p rec io d e l futu ro. El v a lor d e la org a n iza ci n e n e l m e rc a d o n a c e d e los re c u rso s ec o n m ico s q u e p o see y d e la s exp e c ta tiva s a soc ia d a s a su ca p a c id a d d e g en era r riq u eza e n e l fu turo.
El d e sa rro llo d e lo s a c tivo s h um a n o s.
HU M A N O Sa tisfa c c i n Se g u rid a d Le a lta d C a lid a d d e V id a C o m p e te n c ia s
FIN A N C IER O Liq u id e z R e n ta b ilid a d R ie sg o Va lo r M e rc a d o
P RO D UC TIV O C o sto C a lid a d C a n tid a d Tie m p o
ESTR ATEG IC O Po sic io n a m ie n to Pa rtic ip a c i n C o m p a ra c i n R e la c i n
La via b ilid a d d e la o rg a n iza cin d e p e nd e d e la ca p a cid a d d e ob te ne r u n a p ro p o rc in m a yo r q u e a sus co m p e tid o re s d e lo s re cu rso s d isp o nib le s en e l m e rc a d o.
C O M P ETITIV ID A D La p ro d u ctivid a d y la ca p a cid a d d e c u m p lir. El u so p ro d u ctivo d e lo s re c u rso s d isp o n ib le s en la em p resa p e rm ite g e ne ra r lo s exc ed en tes re q ue rid o s p a ra a seg u ra r su co ntin uid a d o p era tiva .
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Posicionamiento, Satisfaccin del Cliente interno y externo). Se tratara, entonces, de que los directivos conozcan las medidas No Financieras que posibilitan el xito financiero a largo plazo y los empleados de lnea las medidas Financieras para puedan ver las consecuencias de sus actos.
Que es el BSC o el CMI?

El BSC es una muy poderosa herramienta que permite "convertir y traducir" la Visin, Misin, Valores Y Estratgia de la empresa en indicadores cuantitativos de la Actuacin Pasada con las medidas de la Actuacin Futura y canalizar las Energas, Habilidades y Conocimientos especficos de todos los colaboradores hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo.
QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

Un Sistema de Medicin? 1986-1992 Un Sistema de Gerencia? 1994 ? Una Filosofa Gerencial? 1998 ?
2003
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Establece para cada unidad de la empresa (Clientes, Accionistas, Procesos, Aprendizaje) los objetivos, Las medidas de actuacin, metas concretas e iniciativas que lleven al cumplimiento de la misin y visin estratgica empresarial.
El BSC cambia completamente la forma en que se Miden, Manejan y Mejoran los negocios
As mismo, proporciona el sistema de gestin para empresas que invierten a largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y en sistemas, en lugar de gestionar el mnimo aceptaba para bombear los beneficios a corto plazo. El nombre refleja el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e histricos, entre perspectivas de actuacin interna y externa.
Podra ser esto? Indicadores de resultado y palanca:
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VISIN MISIN VALORES
ESTRATEGIA
FACTORES CRTICOS DE XITO

IN D IC A D O R ES D E RESU LTA D O Y PA L A N C A
- A dnde va la Organizacin? - Qu obtenemos all? - Qu medimos y que tambien lo hacemos? - Qu necesitamos para hacerlo bien? - Alcanzaremos las estratgias con xito?
Para qu sirve?
- Refleja el equilibrio entre corto y largo plazo. - Examina medidas financieras y no financieras. - Obtiene indicadores histricos y provisionales. - Refleja la situacin interna y externa.
- Refleja el compromiso con el servicio al cliente. - Larga planeacin. - Controla la Organizacin. - Alinea objetivos individuales con generales.
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Qu calcula?
LO S A C T IV O S IN TA N G IB E S E S P E C IA L M E N T E
! ! ! ! ! ! ! ! ! C o n o c im ie n to. Exp e rie n c ia a p lic a d a . Te c no lo g a O rg a niza c io n a l. Re la c io n e s c o n lo s C lie nte s, p ro ve e d o re s, G o b ie rno y C o m u n id a d . D e stre za s in d ivid u a le s y c o le c tiva s. Inn o va c i n . Inve stig a c i n y D e sa rro llo. Sa tisfa c c i n d e C lie nte s In te rno s y E xte rn o s. Fle xib ilid a d o p e ra c io n a l.
! ! ! !
C a lid a d . Ser vic io. Pro d u c tivid a d . C o sto s. Po sic io na m ie nto.
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Concepcin Total
VA LO R ES M A X IM IZA R VA LO R N U E STR A B A SE PA R A C O M P E TIR - EL SER PLA N D E JU E G O M A N E JO / M E JO R A C A M BIO
IN TE G R ID A D, LEA LTA ETIC A , VA LO R E S
V ISIO N SATISFA C C IO N C LIE IN TE R N O - E X TER N O Q U E Q U E RE M O S LO A LA R G O P LA Z O M E D IC IO N
M ISIO N
ES TRATEG IA
B SC Y EL C M I
IN IC IATIV A S A DO NDE / COMO
P L A N EAC IO N
O P ER AC IO N
C O M O VA M O S
SEG U IM IE N TO
SE G U IM IE N TO
S EG U IM IE N TO
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Misin
Nuestra Base para competir
Visin
Qu queremos ser? Nuestro Plan a Largo Plazo
Estratgia
En que mercados, Como lo logramos, Que herramientas usaremos
MAPA ESTRATGICO - OBJETIVOS ESTRATGICOS

Traducir estrategia en acciones: Econmicos, Clientes, Procesos, Infraestructura
BALANCED SCORECARD
Estrategia, Objetivos, Metas, Mediciones, Iniciativas, Responsables, Compensaciones
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LA VISIN El debe ser de la organizacion

LA VISIN ES UN CONJUNTO DE IDEAS GENERALES, ALGUNAS DE ELLAS ABSTRACTAS, QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA EMPRESA QUIERE Y ESPERA VER EN EL FUTURO. LAS VISIN SEALA EL CAMINO QUE PERMITE A LA ALTA GERENCIA FIJAR EL RUMBO PARA LOGRAR EL DESARROLLO ESPERADO DE LA ORGANIZACIN EN EL FUTURO UNA VISIN SIN ACCIN ES UNA UTOPA UNA ACCIN SIN VISIN ES UN ESFUERZO INTIL
Elementos de una Visin

- Es formulada para los lideres de la organizacin - Dimensionada en el tiempo - Integradora - Amplia y detallada - Energica y alentadora - Debe ser realista, posible - Debe ser consistente
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- Debe ser difundida interna y externamente LA FORMULACIN DE LA VISIN Y DE LA MISIN EN PALABRAS DE PETER DRUKER: ES LA VERDADERA TAREA GERENCIAL
POR CUANTO QUE ES LA QUE MARCA LA DIRECCIN Y DA CONSISTENCIA AL DESARROLLO EMPRESARIAL

LA MISIN El ser organizacin
LA MISIN ES LA FORMULACIN DE LOS PROPSITOS DE UNA ORGANIZACIN QUE LA DISTINGUEN DE OTROS NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, LOS MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPSITOS LA MISIN RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
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LA MISION: QUIEN LA FORMULA?

Es responsabilidad esencial de la Alta Direccin de la Empresa o Unidad Estratgica de Negocio
ESTRATEGIA, Qu se debe hacer?

ESTRATGIA ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACIN PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACIN PRESENTE Y SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR SOBRE EL DIRECCIONAMIENTO HACIA EL FUTURO. EL PROCESO CONSISTE EN RESPONDER A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: - A dnde queremos ir? - Dnde estamos hoy - A dnde debemos ir? - A dnde podemos ir? - Cmo estamos llegando a nuestras metas?
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Traduccin de la Visin, Misin, Valores y Estratgia en cuatro Perspectivas
- Hace de la estrategia el trabajo diario de cada individuo - Cambia de enfoque econmico a estratgico - Une el desempeo operativo de corto plazo con la visin y estrategia de largo plazo
Clarificar y traducir la visin y la estrategia

- Aclarar la visin. - Lograr el consenso. - La estrategia es el punto de referencia de todo el proceso.
Comunicar y vincular
- Comunicar y formar. - Establecer objetivos. - Vincular las compensaciones a los rendimientos y establecer objetivos. - Sincronizar jerrquia.
Informacin retroactiva y aprendizaje

- Articular la visin compartida. - Proporcionar informacin estratgica retroactiva. - Facilitar la revisin y el aprendizaje de la estrategia. - El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.
BSC
Planificar y establecer objetivos

- Establecer metas. - Alinear las iniciativas estrategicas. - Establecer puntos de control. - Asigna recursos. - Alinear el presupuesto con la estrategia.
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- Proporciona la estructura para poner la estrategia en accin - Mueve la estrategia de los 10 ? Direccin - a los 10.000 de toda la organizacin - Es comunicacin Top-Down y No gerencia TopDown, permitiendo a las personas encontrar mejoras, Formas de trabajo y desarrollo y en general practicar la filosofa del mejoramiento continuo.
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La Perspectiva Econmica Financiera - Accionista

La Perspectiva Financiera que examina: para tener xito econmico como tenemos que ser con nuestros accionistas, acreedores, empleados y comunidad.? Algunas de las Medidas que se podran utilizar: Valor Econmico Agregado - VEA*EVA -, Ingresos operativos, Crecimiento de las Ventas, Crecimiento de los Ingresos, Rentabilidad por producto / servicio/ cliente, Ingreso por empleado, Costo unitario por Actividad / Proceso
PARA CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS SIGUIENTES EXISTEN TRES FASES QUE IMPULSAN EL COMPORTAMIENTO FINANCIERO DE MANERA DIFERENTE EN CADA UNA, ACORDE CON LA FASE. 1. Crecimiento y diversificacin de los ingresos. 2. Reduccin de costos / mejora de la productividad. 3. Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.
COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO TRES FASES
C R E C IM IEN TO
SO STEN IM IEN TO
C O SE C A R EC O LEC C IO N
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ejecutado o output producido, Gastos generales como porcentaje de costos o ingresos totales. ROA, ROE, ROI, TIR, FLUJO DE CAJA DESCONTADO
PERSPECTIVA ECONMICA FINANCIERA - ACCIONISTA
TEMAS ESTRATEGICOS CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION DE LOS INGRESOS

Tasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes. Cuota de ventas. Ventas realizadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la lnea de producto y clientes. Rentabilidad de la lnea de producto y clientes. porcentaje de clientes no rentables.
ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
REDUCCION DE COSTOS / MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Ingresos / empleados
UTILIZACION DE LOS ACTIVOS

Inversiones (porcentaje de ventas). I&D (porcentaje de ventas).
Crecimiento
Sostenimiento
Costo a competidores. Tasas de reduccin de costos. Gastos indirectos (porcentaje de ventas).
Ratios de capital circulante (ciclo de maduracin). ROCE por categoras de activos clave. Tasas de utilizacin de los activos. Perodo de recuperacin.
Costos por unidad.
R eco
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LA PERSPECTIVA CLIENTES CLIENTE

La Perspectiva Clientes que mira como deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?.
La perspectiva incluye aspectos por los cuales el cliente se preocupa realmente: Exactitud - Disponibilidad - Alianza y Asesora. De todas maneras las necesidades de los clientes varan segn la Industria.
Las Medidas como la Satisfaccin del Consumidor, la Retencin de los Clientes, la Adquisicin de Clientes nuevos y otras mas especificas como: Cuota de mercado con los clientes objetivo, porcentaje de crecimiento de la empresa con los clientes existentes, Rentabilidad de los clientes, plazo para el desarrollo del producto.
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OBJETIVO
INDICADORES
COMPRENSION DEL MERCADO: Porcentaje de ingresos procedentes de Mejorar nuestra comprensin del mercado lo productos y servicios con menos de 2 aos suficiente para generar los productos, servicios y de vida. clientes futuros, que no tenemos hoy. DESARROLLO DEL PRODUCTO: Reducir el tiempo del ciclo de produccin del producto. DESARROLLO DE LAS CUENTAS: Aclarar el papel del equipo de cuentas como punto focal de la entrega de valor aadido. Tiempo del ciclo de desarrollo del producto.
Auditora de relaciones.
OPERACIONES SIN DEFECTO ALGUNO: Fiabilidad (nmero de defectos y tiempo Proporcionar la implantacin y las operaciones a unitario). un costo competitivo. Disponibilidad (tiempo medio para reparar. SERVICIO A BAJO COSTO: Convertrnos en la empresa lder en costo por unidad de servicio. Indice de precios competitivos.
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OBJETIVOS DEL CLIENTE

Tecnologas Innovadoras Valor Aadido Precio Bajo
Perspectivas Internas
M ejorar la C om prensin D el m erca d o
Reducir el Tiem po de Intro ducci n del N uevo Producto
M ejorar el D esarrollo d e Las C uentas
O peraciones Sin Errores
El m s bajo C osto d el Servicio o Producto
EL PODER DE LA MARCA Puro poder

Durante los ltimos aos, en los estudios de marcas tradicionales solo se reflejaba la medicin de la recordacin (TOP Of MIND) por categoras y su comportamiento anual. Esta vez, Dinero va ms all y, junto con lnvamer Gallup, desarroll una novedosa metodologa para medir el poder de las marcas y de esta manera complementar el estudio sobre top of mind.
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Qu es poder de marca? Es un ndice que permite determinar la ubicacin que tiene una marca con respecto a otras, bien sean de su competencia y estn en la misma categora, o de otros sectores. Para lograrlo se suman dos caractersticas: estatura y fuerza.
PODER DE MARCA MARCA

Canal RCN Canal Caracol Telecom Coca-Cola Postobon F ab Exito Davivienda Avianca Mazda Ariel Chevrolet Conavi Banco de Bogota Bancolombia A ce s Cafam Comcel Orbitel Celumovil IBM 007 Mundo Compaq
ESTATURA
82,7 82,5 83,1 83,3 79,6 82,1 79,9 78,1 75,6 78,5 76,3 74,1 76,0 74,2 73,3 69,0 71,1 66,6 67,3 68,3 64,7 66,7 62,2
FUERZA
74,9 74,2 71,6 69,5 72,6 69,6 71,3 69,8 71,2 66,1 65,7 66,9 64,5 64,5 60,8 64,2 61,8 61,7 60,7 59,3 61,2 55,9 59,7
P o d er d e Marca
78,8 78,3 77,3 76,4 76,1 75,8 75,6 73,9 73,4 72,3 71,0 70,5 70,2 69,3 67,0 66,6 66,4 64,1 64,0 63,8 62,9 61,3 60,9
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La estatura de una marca es el producto de la unin de dos variables: el conocimiento, es decir, qu tan conocida es la marca y la favorabilidad, que analiza la opinin, simpata o antipata ante la marca. A su vez, la fuerza se mide como la suma de la relevancia, si los atributos que ofrece son importantes para el consumidor y la diferenciacin, qu tan distinta es de la competencia. Se escogieron las 23 marcas lderes de 11 categoras de productos, servicios y medios, que en forma global y conjunta, entran a competir para encontrar, entre ellas, la ms poderosa. Esto quiere decir que estamos hablando de marcas de vanguardia, es decir, esto se podra definir como el top del top
LAS NUEVAS MARCAS QUE CAUTIVAN SON LAS QUE COMPENSAN LO QUE EL CONSUMIDOR PIERDE MARIO HUERTAS - Consultor
AL NO CONSTRUIR MARCA, SE CORRE EL RIESGO DE QUE MARCAS GLOBALES CONQUISTEN EL MERCADO ALVARO ARANGO - SANCHOBBDO
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EL VALOR DE UNA EMPRESA ESTA EN LA MARCA Y EN SUS ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION ALVARO ARANGO - Postobon
LA MARCA DEBE GENERAR CREYENTES Y PASAR DEL TOP OF MIND AL TOP OF HEARTH JUAN CARLOS ORTIZ - Leo Burnet
La Perspectiva del proceso interno e innovacin - Calidad

La Perspectiva excelencia operacional analiza: en qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Las Medidas para esta perspectiva tienen que ver especialmente con la CALIDAD - TIEMPO Y COSTO e incluye medidas como: Porcentaje de ventas a partir de nuevos productos, el ritmo de introduccin de nuevos productos versus plan, tiempo necesario para desarrollar una nueva generacin de productos, tiempo muerto de los productos nuevos.
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Adems, indicadores de produccin tradicional, como eficiencia laboral, eficiencia de las maquinas, calidad, desperdicios, residuos, repeticin del trabajo y ciclo de tiempo.
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Este ratio es menor que uno porque:
TIEMPO DE PRODUCCION = (Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo transporte + tiempo de espera)/almacenaje
EN EL CASO:
De muchas operaciones, el tiempo del proceso, el tiempo en que se eat trabajando con o en el producto (con las mquinas o en el montaje), es menos del 5% del tiempo de produccin efectivo, el resto del tiempo lo consumen operaciones que no agregan valor, es tiempo perdido. EN CASOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS ES MAS PROTUBERANTE CASO HIPOTECA - SE GASTABAN 26 DIAS PARA APROBAR UNA SOLICITUD DE HIPOTECA, SE EXAMINARON LAS ACTIVIDADES Y QUEDO REDUCIDO A 15 MINUTOS.
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La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento - Colaborador

Ausculta. Como mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de mejorar y cambiar continuamente para alcanzar nuestra visin? Esta perspectiva se refiere principalmente a las cuestiones que conciernen a los colaboradores: SABER QUE HACER, COMO HACERLO Y CONSEGUIR RECONOCIMIENTO. Tiene entre otras las siguientes medidas: La satisfaccin del colaborador, productividad del empleado, rotacin y retencin de empleados, ingresos por empleado, valor agregado por empleado, proporcin de cobertura de los puestos estratgicos (numero de empleados calificados para trabajos especficos versus
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necesidades anticipadas), ciclo de tiempo para el reentrenamiento (tiempo necesario para situar a los empleados a otro nivel de preparacin o capacidad), sugerencias por empleado, sugerencias implementadas porcentaje de empleados con objetivos de desempeo personales vinculados a la estrategia de la empresa, cobertura de informacin estratgica (disponibilidad actual de informacin relativa a necesidades anticipadas), porcentaje de procesos con calidad en tiempo real, tiempos de ciclo y retroalimentacin de informacin de costos, porcentaje de empleados que interaccionan con el publico con acceso a informacin en tiempo real sobre los clientes. Los objetivos de las perspectivas de aprendizaje proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras "perspectivas". LAS INVERSIONES POR SI SOLAS NO SON SUFICIENTES: Las Organizaciones deben invertir en: - Las capacidades de los colaboradores - Las capacidades de los sitemas de informacin - Motivacin delegacin de poder (EMPOWERMENT) y coherencia de objetivos - No solamente en equipos, I y D y desarrollo de productos nuevos.
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LA MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL COLABORADOR
LA SATISFACCIN Y LA MORAL QUE EL COLABORADORSIENTE POR SU TRABAJO ES DE LA MXIMA IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES. EL COLABORADOR SATISFECHO ES CONDICIN PREVIA PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, DE LA RAPIDEZ DE REACCIN, LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE.
Los elementos de una encuesta de satisfaccin pueden incluir: - Participacin en las decisiones
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- Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo - Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo - Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa - Si se sienten apoyados por los directivos - Si estn satisfechos en general con la empresa
CONECTAR LAS MEDIDAS CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Las medidas tienen que ser coherentes, cmo hacerlo? Se identifican tres principios importantes en el diseo de un buen BSC / CMI:
Primer principio.
HAY CAUSA Y EFECTO, los objetivos, las medidas, las metas, las iniciativa,los responsables, deben estar relacionados entre si.
Segundo principio.
SE NECESITAN DOS TIPOS DE MEDIDAS. Algunas medidas se refieren a resultados, se realizan a posteriori - KPI - Indicador de Resultado, mientras que otras son orientativas y se realizan a priori - Indicador Palanca -. Por ejemplo, el ndice de satisfaccin del cliente, necesitara
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de algunas medidas orientativas, como el ciclo del tiempo, calidad y precios bajos, factores que conducen o predicen la satisfaccin del cliente.
Tercer principio.
Hay que relacionar cada cosa con el dinero. Se pueden hacer muy buenas cosas pero si no contribuyen a ganar dinero significan muy poco
RELACIONES DE CAUSA -EFECTO LOS CINCO PORQUES...

En la media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta de produccin, donde yo soy el supervisor; camino por la planta, mostrndole la planta a Jorge un Consultor especializado en pensamiento Sistmico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario de turno: "Oye! Juan Hay una mancha de aceite en el piso. Alguien podra resbalarse. Limpia eso" Cuando termino de dar la orden nuestro consultor me pregunta con voz serena: Porque hay aceite en el piso?". Llamo a Juan. "De donde sali ese aceite que hay en el piso"?
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Juan responde: 'Si un motor esta votando aceite". Todos miramos hacia la plataforma donde se encuentra el motor, y en efecto, es evidente que hay una gotera de aceite. 'De acuerdo - suspiro -. Limpie el aceite y repare el motor sin demora". Carlos me lleva aparte y murmura: "Pero porque esta con escape el motor?". Nuevamente llamo a Juan y le pregunto":porque se dao el motor" 'los pistones y las guarniciones estn defectuosas" Responde Vaya. Limpie el aceite, repare el motor y .....Haz algo con las guarniciones". Carlos pregunta:"Porque las guarniciones son defectuosas?. De verdad - digo - porque tenemos guarniciones defectuosas en el motor?". Juan contesta:" Nos han informado que la. gente de compras aprovecho una promocin de un proveedor por esas guarniciones". Veo que Carlos va ha decir algo, pero esta vez me adelanto:"Y porque la gente de compras aprovecho esa promocin'?'. Que voy a saber yo responde Juan, yndose a buscar un balde y limpiador. Carlos y yo regresamos a la oficina y hacemos unas llamadas telefnicas al departamento de compras. Resulta que hace dos aos se dio una orden en la empresa de minimizar los costos y por lo tanto comprar
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los insumos y repuestos al menor precio del mercado. Por lo tanto se dejo de comprar repuestos genuinos y se compro un remate de un proveedor, y aun tenernos existencias para cinco aos. Adems, es posible que esta norma este provocando otros problemas como perdida de calidad, mayor mantenimiento, mayor tiempo de parada de maquinara, y otros que no se han identificado a 'raz" del tiempo y el espacio.
ANLISIS SISTMICO PASO No 1: El PRIMER PORQUE

Escoja el sntoma por donde desea comenzar, el hilo que supuestamente servir para deshacer el nudo. Haga al primera pregunta al grupo: Por qu sucede tal cosa?. Lo mas Seguro es que recibir varias respuestas. Escrbalas en un tablero.
PASOS 2.3,4 Y 5: LOS SUCESIVOS PORQUES

Repita el proceso para cada respuesta que esta escrita en el tablero. Y pregunte porque? Acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de la pregunta 'MADRE'. Haga un seguimiento a todas las respuestas que parezcan viables. Descubrir que algunas respuestas se relacionan, una cantidad de sntomas puede remontarse a un par de fuentes sistmicas.
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Parece que la poltica de bajos precios puede haber surgido en una divergencia con el rea financiera. Puede derivar de una estrategia de compras o una reduccin en gastos de mantenimiento.
EVITANDO LA FIJACIN EN HECHOS

Las respuestas a los cinco porques debe evitar las acusaciones individuales. Por ejemplo, en la respuesta a la pregunta 'porque hay aceite en el piso?'. Alguien puede responder: - Porque la gente de aseo no limpio? - Porque no limpio? - Porque el supervisor no lo ordeno? - Porque no lo ordeno? - Porque los operarios no avisaron que haba una mancha? - Porque no le avisaron? - Porque el no pregunto? Las culpas individuales dejan mas opcin que aplicar castigos y sanciones, pero no conducen a un cambio duradero. No llegan al origen del problema.
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El anlisis de los cinco porques trae como beneficio que habita a la gente a reconocer la diferencia entre una explicacin que se limita a los hechos y a una explicacin sistmica.
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Las explicaciones sistmicas permiten gradualmente responder "Porque nadie limpio la mancha. Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcnica, a medida que se registre cada respuesta, diga: "ESTA ES LA NICA RAZN"?
Cuantos cuadros de Mando Integral se necesitan?

Todas las compaas deberan tener por lo menos uno. Funcionan bien suponiendo que cumplan unas normas mnimas: Unidad de negocio estratgica (UNE), que realice actividades relativas a una cadena de valor completa: Innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas, servicio y una estrategia bien definida. Circular la informacin por toda la organizacin, es vital Toda la organizacin necesita analizar las medidas financieras y no financieras y es muy til si todos pueden mirar las mismas cifras. En especial, porque los que desempean el trabajo necesitan saber lo que tienen que hacer y como lo estn haciendo, hay que recompensar todos los esfuerzos en busca del valor econmico, satisfaccin de clientes internos y externos y por supuesto de los accionistas.
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COMPOSICION BSC - TACTICO

9 INPUTS 0 FACTORES CRITICOS. 5 SCORES (INCLUIDO EL CORPORATIVO) CALIFICADOS EN ESCALA DE 1 A 10
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SCORES ANALYSIS PERIODS APR-2000 MAY-2000 JUN-2000 JUL-2000 LAST DATE 30A-2000 31M-2000 30J-2000 31J-2000 SCORES 4.51 4.28 4.39 4.13 PLANED 5.83 5.83 5.83 5.83 BENCH BUSINESS MARK AS USUAL 3.67 3.67 ? 3.67 3.67
MEASURE WEIGHT BEST WORST PLANNED BENCH MARK USUAL DATA
GROSS MARGIN 5.07 0.30 0.10 0.20 0.18 0.00 0.22
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MODELOS INTERNACIONALES
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LAS 4 PERSPECTIVAS
ENFOQUE FINANCIERO DE LAS EMPRESAS
Para poder entender la filosofa del BSC, es importante en primera instancia conocer los enfoques con los cuales se visualizan las finanzas en las empresas:
Enfoque financiero operacional controlador.

Es un enfoque de las finanzas donde la razn de ser est en el control de la informacin financiera en el pasado. La funcin est en el control de reportes financieros, medicin y control de ejecuciones presupuestases, supervisin y control de auditora.
Enfoque estratgico de gestin.

Este enfoque tiene una visn de las finanzas de la empresa hacia el futuro. El objetivo es tomar decisiones integrales, un enfoque de mejora continua, orientacin hacia la creacin de valor, liderar estrategias corporativas. De otra parte, para entender la perspectiva financiera se
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debe tener claridad de cmo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocios, dependiendo del cielo de vida del negocio. Los negocios en CRECIMIENTO se encuentran en la fase inicial En este sentido del ciclo de vida, donde tienen productos y servicios con un alto podemos decir que potencial de desarrollo. Para los negocios tienen poder capitalizar el potencial del mercado, las empresas tres ciclos: tienen que hacer importantes Crecimiento, inversiones en infraestructura, Sostenimiento, promocin, apoyo logstico y desarrollo; por tanto los Cosecha. negocios consumen altos recursos financieros, lo cual implica que estn operando con flujos de caja negativos y con bajos rendimientos sobre la inversin. De ah que el objetivo financiero en esta fase sea bsicamente el de la consolidacin del mercado. Los negocios en la, fase de sostenimiento, se busca mantener su inversin y atraer nuevas inversiones que garanticen un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido. Se espera que las empresas incrementen su participacin en el mercado, o por lo menos la mantengan, sus objetivos son principalmente hacer procesos de mejoramiento, alianzas estratgicas, mejorar la capacidad instalada y, en el rea financiera,
LAS 4 PERSPECTIVAS
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mejorar la rentabilidad vista desde diferentes perspectivas como mejorar la rentabilidad sobre las ventas, rentabilidad sobre la inversin, lo mismo que incrementar el valor econmico agregado EVA.
Las empresas que han llegado a su madurez en el ciclo de vida, bsicamente lo que buscan es cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores; ya no se requieren inversiones importantes, slo las necesarias para mantener los equipos y la operacin.
Como conclusin, podemos afirmar que los objetivos financieros de las empresas son El objetivo diferentes dependiendo en qu financiero fase del ciclo de vida se fundamental es encuentran. Sin embargo, lo anterior no significa que maximizar el ocasionalmente un negocio que retorno del cash se encuentre en una fase madura flow y minimizar las de recoleccin tenga que emprender un nuevo objetivo de necesidades de crecimiento por razones de capital circulante. cambios en los mercados, innovaciones tecnolgicas, cambios en las telecomunicaciones o en la informtica.
Finalmente, dentro de la gestin financiera, los empresarios no deben olvidar un objetivo muy importante de control del riesgo, que garantice la seguridad del portafolio de inversiones, ya que el negocio puede generar
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una mayor rentabilidad pero puede estar exponiendo la inversin a un riesgo innecesario. Es indispensable por lo tanto, mantener un equilibrio entre riesgo y rentabilidad.
Manejo estratgico para mejorar la perspectiva financiera

Crecimiento y diversificacin de los ingresos.
Las decisiones bsicas para mejorar la actuacin financiera en las empresas est direccionada a tres estrategias, as:
Esta estrategia est dirigida a la ampliacin de la oferta de productos y servicios, y as llegar a nuevos clientes y mercados con el fin de incrementar los ingresos. En esta direccin se contemplan: - Aumentar la oferta de nuevos productos - Desarrollar nuevas aplicaciones para los productos de lnea
- Llegar a nuevos clientes y mercados (como exportaciones) - Nuevas relaciones con valor agregado - Nueva variedad de productos y servicios - Nuevas estrategias de precios
LAS 4 PERSPECTIVAS
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1 Crecimiento y diversificacin de los ingresos, 2 Reduccin de los costos mejora de la productividad, 3 Utilizacin ptima de los activos estrategia de inversin
En esta estrategia es importante mencionar que las utilidades de una empresa no se logran por el solo volumen de ventas, son el resultado de volumen por el margen de contribucin. Si no hay margen de contribucin no hay utilidades.
Reduccin de costos mejora de la productividad.
En mercados competitivos y desarrollados, una estrategia que pueda generar mejores resultados financieros, est relacionada con mejorar la productividad y eficiencia a travs de la reduccin de los costos directos de los productos y servicios, control eficiente de los costos indirectos y compartir recursos comunes con otras unidades de negocios. En este sentido se puede mejorar esta estrategia cuando se logre: - Aumentar la productividad de los ingresos, - Reducir los costos unitarios, - Mejorar la mezcla de los canales asociada con la forma como los clientes hacen sus transacciones, - Reducir los gastos operacionales,
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- Mejorar la eficiencia en los procesos
Utilizacin ptima de los activos Estrategia de Inversin.

Esta estrategia est dirigida al manejo ptimo de los recursos, reduciendo los niveles de circulante, lo mismo que a mejorar la utilizacin de los activos fijos, incrementando la eficiencia de los actuales y vendiendo los improductivos.
Para lograr este objetivo se deben aplicar las siguientes acciones: - Mejorar el ciclo de caja, en especial con un adecuado control de los recursos del capital de trabajo. En este sentido se deben controlar
LAS 4 PERSPECTIVAS
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adecuadamente los inventarios, la cartera y pago a proveedores. El ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta el pago a los proveedores por compra de inventarios en efectivo por las ventas de contado ms las ventas a crdito. - Optimizar la utilizacin de los activos. Esta estrategia corresponde a la adecuada evaluacin de los proyectos de inversin. - Controlar los activos improductivos. En este sentido, se deben analizar cuidadosamente algunos recursos que no generan valor a la empresa como vehculos de lujo o fincas de recreo.
- Controlar permanentemente el rendimiento sobre la inversin VEA*EVA.
PERSPECTIVA FINANCIERA Manejo Estratgico de Mejora

VEA*EVA = (ROI - WACC) x Capital empleado. ROI = Retorno sobre la Inversin. WACC = Capital total invertido ponderado. VEA*EVA = Valor econmico agregado.
EVA = (ROE - COSTO DE CAPITAL) x CAPITAL

CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS
NUEVO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS NUEVAS APLICACIONES Y USOS DE LOS PRODUCTOS NUEVOS CLIENTES Y NUEVOS MERCADOS NUEVAS RELACIONES COMERCIALES NUEVA ESTRATEGIA DE PRECIOS NUEVA VARIEDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
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REDUCCION DE COSTOS
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS INGRESOS REDUCCION DE COSTOS UNITARIOS
CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS

CONTROL DEL CICLO DE CAJA MEJORA DE LA UTILIZACION DE LOS ACTIVOS CONTROL DE ACTIVOS INPRODUCTIVOS
DISMINUCION DE LOS GASTOS OPERACIONALES CONTROL PERMANENTE DEL ROI MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS
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OBJETIVOS ESTRATGICOS FINANCIEROS - EVOLUCION

CRECIMIENTO DE UTILIDADES ---> RENTABILIDAD ---> EVA
IMPULSORES DE VALOR: Perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente las empresas estn obligadas en primera instancia a identificar los segmentos de cliente y de mercado en los cuales se van a posicionar. En esta variable adems de satisfacer y atender al cliente, los gerentes deben traducir su misin, visin y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado
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y los clientes. Las empresas no pueden abarcar la totalidad de un mercado porque terminan sin identidad propia y sin un nivel de reconocimiento.
Segmento del mercado

En un proceso de formulacin e investigacin de los mercados se debe tener claro con respecto a los clientes cules son sus preferencias en cuanto a precio, calidad, soporte, imagen, relaciones, portafolio de producto y servicio. Es claro que la estrategia de Por lo tanto, se deben atencin a cada cliente debe ser muy especializada y dirigida, ya desarrollar indicadores que los clientes actuales y que permitan calificar la potenciales no son homogneos satisfaccin, fidelidad, en cuanto a sus necesidades. retencin, rentabilidad y, Valoran en forma diferente los por supuesto, el valor productos y servicios.
agregado que se les est dando a los clientes.
"La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qu hacer; tambin exige elegir lo que no hay que hacer"
Teniendo claro en qu segmento del mercado va a posicionar sus productos, la empresa selecciona un grupo de indicadores centrales relacionados con los clientes. Estos indicadores genricos son: - Cuota del mercado,
LAS 4 PERSPECTIVAS
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- Incremento de nuevos clientes, - Adquisicin de clientes, - Satisfaccin de los clientes,
El cuadro de mando integral permite plantear la estrategia a seguir para cada tipo de cliente con el fin de identificar los objetivos dependiendo del segmento de mercado seleccionado.
- Rentabilidad de los clientes.
Cuota del mercado
Este indicador corresponde a la participacin que la empresa tiene en el mercado. La forma como normalmente se puede tener informacin sobre el comportamiento de las empresas es a travs de los gremios, estudios sectoriales, estadsticas del DANE, revistas especializadas. Otra forma de poder cuantificar las cuotas de mercado, es por el nivel de compras de los clientes con base en la cantidad de negocios que esa empresa ofrece en un perodo dado.
Incremento de nuevos clientes

Las empresas en la fase de crecimiento tendrn como objetivo incrementar el nmero de clientes, los cuales deben ser gestionados en trminos absolutos y relativos a travs del nmero de nuevos clientes o de las ventas
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totales en esos nuevos segmentos. Tambin se debe cuantificar la relacin entre nuevos clientes y los potenciales con el fin de medir el nivel de efectividad en las labores de mercadeo.
Satisfaccin del cliente

Tanto la retencin de los clientes como el incremento de los mismos son el resultado de la satisfaccin de las necesidades del cliente. Sin embargo, no todos los clientes son lo suficientemente proactivos para poder conocer esta informacin, por lo que se requiere levantar encuestas y estadsticas del nivel de satisfaccin. En este orden de ideas, se ha desarrollado lo que se llama el tringulo estratgico de satisfaccin el cual incluye los siguientes tres indicadores: Tiempo, calidad y precio.
El tiempo de respuesta
Se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva. Responder de manera rpida y confiable a la solicitud del cliente es un factor crtico de xito para obtener y retenerlo, para otros puede ser ms importante la fiabilidad de los plazos de espera en recibir los pedidos de sus proveedores, lo que le garantiza un proceso sincrnico con las reas de produccin y ventas. Esta fiabilidad es importante, sobre todo para empresas que trabajan sin existencias en un contexto de "justo a tiempo"
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La forma como se garantiza fidelidad y recompra es por medio de un feedback con los clientes quienes pueden calificar a su proveedor en forma sistemtica, ejemplo de ello son empresas como HewlettPackard, Xerox, Motorola, 3M.
como Toyota y Honda, donde requieren que las entregas de los materiales lleguen a la planta de montaje dentro de un lapso de tiempo de una hora. El plazo de tiempo de espera no slo es importante para los productos y servicios existentes, tambin muchos clientes valoran la corriente continua de nuevos productos y servicios que se ofrecen.
La calidad
En percepcin de los clientes ha cambiado.
Es necesario entender Que el nuevo entorno de los negocios implica un cambio en la forma como se percibe la calidad. Se requiere productos estandarizados y homologados bajo normas internacionales de calidad como las ISO 9.000. En este sentido se puede cuantificar la calidad con indicadores de devoluciones, reclamos o defectos reportados. Para las empresas manufactureras es ms fcil controlar el nivel de satisfaccin, es as que cuando un producto resulta defectuoso, el cliente acostumbra a devolverlo para que sea reparado o sea sustituido, mientras que en las empresas de servicios se
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tiene que devolver al proveedor, la respuesta ser cambiar de proveedor o simplemente no informar su inconformidad.
El precio
En la dcada de los 80 se consideraba una ventaja estratgica, mientras que en la actualidad tiene un contexto de necesidad competitiva.
Siempre ser un factor clave en la decisin de compra, de ah que las polticas de precios deban ser concordantes con la realidad del mercado y con el valor agregado suministrado al cliente.
Rentabilidad de los clientes
El objetivo final de las empresas no es slo tener clientes satisfechos, es tambin generar rentabilidad en los negocios. Este objetivo se logra cuando se implementa un sistema de costeo basado en actividades, que permita medir la rentabilidad individual y globalmente. El anlisis puede detectar que algunos clientes no son rentables, esto sucede de manera normal con los nuevos, donde se requiere hacer una alta inversin inicial para lograr su captacin. Desde el punto de vista integral, stos debern retornar beneficios en el mediano y largo
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Para unos clientes el precio puede ser factor decisivo en el momento comprar, mientras que para otros puede ser relevante el servicio asociado con respaldo, seriedad, garanta, mantenimiento, calidad.
plazo. Los clientes antiguos y no rentables se deben gestionar para convertirlos en productivos o de lo contrario se deben eliminar. Finalmente, se deben considerar los atributos que los proveedores suministran a sus clientes, y por los cuales se considera que generan valor agregado, con el fin de lograr satisfaccin, incremento, retencin y participacin.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

A partir de stas se continua con el proceso de innovacin del portafolio de productos, para lo cual es importante identificar el segmento del mercado a donde estn dirigidos los productos o servicios y luego
"Las empresas deben querer algo ms que clientes satisfechos y felices; han de querer clientes rentables".
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avanzar en la creacin del producto con el fin de ofrecerlo. El siguiente proceso es el operativo, donde el objetivo es la produccin en si y entrega de los productos y/o servicios. Por ltimo es el servicio posventa, donde el
Estos atributos se pueden clasificar en tres categoras: 1 Los de productos y de servicios, 2 La relacin con los clientes, 3 La imagen y prestigio.
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valor agregado est asociado con el mantenimiento, garantas, asesora; si se cumplen estas fases de la cadena de valor, las necesidades de los clientes estarn satisfechas. Procesos que vamos a detallar ms adelante. Es importante mencionar que a travs del cuadro de mando integral se cambia el paradigma de medicin de los sistemas tradicionales, los cuales estaban direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del anlisis de las variaciones mensuales.
La perspectiva del proceso interno tiene su razn de en la definicin de la cadena de valor, la que se inicia con la identificacin de las necesidades de los clientes tanto actuales como de los futuros.
El nuevo concepto de medicin contempla indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad, produccin, utilizacin de capacidad instalada, rendimiento de la produccin, tiempo de ciclo, donde el anlisis se hace en forma integral en toda la cadena de valor. En este sentido los procesos se miden y definen con medidas sobre los costos, calidad, produccin y tiempo.
En el BSC, los objetivos e indicadores para perspectiva del proceso interno se deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y a los clientes seleccionados. ste es un proceso secuencial y vertical
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donde se debe trabajar en equipo en forma integrada para lograr ser excelentes en nuestros procesos servicios y rentabilidad.
La cadena de valor en el proceso interno

Cada negocio en forma particular tiene un conjunto de procesos para crear valor a sus clientes y producir rentabilidad. Para garantizar el logro de los objetivos se han identificado los tres procesos bsicos que se mencionaron anteriormente: - Innovacin, - Operaciones, - Servicio posventa.
Proceso de innovacin
Uno de los cambios fundamentales en la forma como se ha gestionado la investigacin y desarrollo I&D en las empresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo para convertirse en un proceso primordial de creacin de valor. La importancia relativa del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin es muy crtica en muchas empresas en que la I&D es vital para su supervivencia en el futuro,
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como es el caso de empresas farmacuticas, de productos qumicos para agricultura, empresas de software o de alta tecnologa.
"Al realizar la investigacin de mercados antes de disear el producto o servicio, la organizacin puede utilizar unos enfoques como clculo de costos y el anlisis del valor durante el proceso real de diseo, con el fin de que las combinaciones deseadas de precio, funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo para el cual la empresa puede obtener el beneficio deseado.
Es imperativo estar a la vanguardia en la innovacin del portafolio de productos y servicios, ya que stos sern los que le garantizan en el largo plazo la supervivencia a la empresa.
La mayora de los costos se generan durante esta fase donde la preparacin e investigacin de mercados para identificar las preferencias y necesidades futuras de los clientes junto con el desarrollo y diseo de los productos ocasiona los mayores requerimientos de recursos.
Proceso operativo
Este proceso corresponde al manejo corriente de produccin, comienza con la recepcin del pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Tradicionalmente, las operaciones son repetitivas y monitoreadas
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Una profunda consideracin de la calidad, la funcionalidad y el costo durante la fase de diseo, es especialmente importante en los sectores en que hasta el 80% de costo del producto se determina durante la fase de diseo"
con indicadores financieros como los costos estndar, los presupuestos y el anlisis de variaciones. El cuadro de mando integral ha propuesto indicadores direccionados a la calidad, el tiempo en el ciclo y los costos de los procesos.
Indicadores de calidad
Hoy en da todos los clientes y consumidores son ms exigentes con relacin a los niveles de calidad que debe tener un producto y/o servicio, por lo tanto se debe definir como parte integral del proceso operativo, donde se pueden identificar indicadores de calidad del proceso como: - Niveles de desperdicio, - Volmenes de reprocesos, - Porcentaje de devoluciones, - Tasas de defectos en procesos,
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- Porcentaje de producto rechazado.
Para las empresas de servicios se debe determinar el grado de reaccin o satisfaccin del cliente, es as como surgen indicadores como:
- Comunicaciones deficientes, - Informacin inexacta, - Largos tiempos de atencin del servicio, - Soluciones inadecuadas.
Indicadores de tiempo de proceso

ECP = Tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo. ECP = Eficiencia Ciclo de Produccin
La filosofa asociada con este indicador es generar confianza en los plazos de entrega con los clientes. Un cliente valora ms un proveedor que es fiable en las entregas puntuales de sus pedidos, as se tome un tiempo adicional, que un proveedor que entregue ms rpido pero con un alto nivel de incertidumbre. En esta misma direccin, las empresas buscan siempre reducir el ciclo de produccin de los procesos internos, ya que la
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optimizacin de estos tiempos mejora la productividad, que se ve reflejada en rentabilidad. Un indicador de eficiencia en el ciclo de produccin (ECP), se puede definir as: Donde el tiempo de produccin efectivo es igual al tiempo de proceso, ms tiempo de inspeccin, ms tiempo de transporte, ms tiempo de almacenaje. En este sentido se busca igualar el tiempo de proceso con el tiempo de produccin efectivo en una filosofa de justo a tiempo JIT.
Indicadores del costo del proceso

Es importante entender que los objetivos de calidad y ciclo de proceso son relevantes dentro de la estrategia de la empresa sin perder de vista el control sobre los costos generados en cada una de las actividades dentro de la cadena de valor de la empresa. Es por lo tanto, tener claridad de la operacin del negocio y disear un modelo de costeo basado en actividades en un contexto de costo econmico. Esto es, identificando las actividades desde el desarrollo mismo del producto hasta que el cliente lo reciba a satisfaccin incluyendo el servicio posventa. En este orden de ideas, se debe conocer el costo y gestionarlo identificando las actividades que no agregan valor y las actividades que estn siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el fin de iniciar un proceso de mejora continua y as garantizar un proceso eficiente y rentable.
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Servicio posventa
El servicio posventa tiene un valor estratgico muy apreciado para la relacin cliente-proveedor, en la medida que se preste un servicio integral con el producto en trminos de garantas, mantenimiento, devoluciones, asesoras, ya que este valor agregado genera confianza y fidelidad en las relaciones comerciales. Tambin se considera de alto valor agregado para la comunidad, como un servicio posventa, el hecho que los productos contemplen dentro de su manejo la actuacin con relacin al medio ambiente, lo que implica un compromiso con el ecosistema utilizando productos no contaminantes y biodegradables.
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PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva es la base para poder integrar las otras tres perspectivas ya que proporciona la infraestructura para alcanzar los objetivos corporativos y su estrategia est soportada en: los empleados, los sistemas de informacin y la integracin del recurso humano con los objetivos de la empresa . El cuadro de mando integral propone invertir a largo plazo, pero no slo en reas tradicionales como son nuevos productos, I&D, instalaciones o maquinaria; tambin considera vital la inversin en el talento humano, en capacitacin, motivacin, sistemas de informacin, lo mismo que en procedimientos, si se quiere lograr lo objetivos financieros en un horizonte de tiempo de largo plazo y por lo tanto garantizar la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Son tres las variables crticas a considerar: - Las capacidades de los colaboradores, - Las capacidades de los sistemas de informacin y - La delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos, - Las capacidades del empleado.
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En esta variable es donde se han presentado cambios significativos en la forma como los directivos de las empresas interactan con su equipo de trabajo. Al operario se le especificaba una rutina de trabajo, unas normas y tareas que se deba realizar en forma sistemtica sin poder aportar sugerencias o comentarios. Los jefes siempre tenan la razn. Hoy en da los trabajos de rutina y repetitivos han sido sustituidos por procesos automatizados. Se requieren personas que generen ideas para mejorar los procesos obsoletos y as dar mayor valor agregado a los clientes: La operacin de las organizaciones no debe ser una camisa de fuerza, sino que a partir de un procedimiento bsico, promover mejoras continuas en toda, la cadena de valor de la empresa. Hay que revisar la forma como los directivos integran a su equipo de trabajo con el fin de promover las capacidades creativas y compromiso en funcin de lograr los objetivos institucionales.
Hasta hace unos quince aos las empresas contrataban trabajadores para que hicieran un trabajo fsico, no para que pensaran.
Para lograr que los colaboradores cumplan con los objetivos se han detectado tres dimensiones fundamentales que son: La satisfaccin del empleado, La retencin del empleado,
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- La productividad del empleado. Estas tres medidas tienen una alta relacin entre s y tienen su ncleo en la satisfaccin del colaborador, que se traducen incremento en la productividad, compromiso y calidad en el servicio al cliente. Dependiendo del Siempre nivel de satisfaccin se puede retener a existir una aquellos empleados en los cuales la forma de hacer organizacin tiene inters en mantenerlos en el largo plazo. El retiro no deseado de las cosas un empleado representa una prdida en mejor. capital intelectual del negocio, donde la empresa ha hecho una inversin intangible con sus empleados, en el largo plazo difcil de cuantificar. En la medida que exista gente comprometida y satisfecha, el objetivo es mejorar la productividad por persona.
Esta medicin normalmente se determina como la relacin entre los resultados obtenidos por los colaboradores sobre el nmero de colaboradores utilizados para producir ese resultado. Esto significa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar.
Las capacidades de los sistemas de informacin

Para ser competitivos en un entorno actual, no basta con tener unos productos o servicios, calidad y un personal comprometido. Se requiere disponer de informacin
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excelente con relacin a los clientes, produccin, proveedores, finanzas, competencia. Para lograr estos servicios se requiere de un apoyo logstica importante en software, bases de datos estratgicas, conocimiento, comunicaciones, informtica. En resumen, apoyo integral en infraestructura tecnolgica.
Los colaboradores deben contar con informacin cierta y confiable en tiempo real, con el fin de poder tomar decisiones correctas, y, por supuesto dar mejor servicio a los clientes.
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Delegacin de poder
Es importante que dentro de las empresas el personal est ms capacitado y especializado, tambin adquiera ms libertad para tomar decisiones y actuar. As pues, la tercer variable clave para el logro de las metas y objetivos corporativos est relacionada con el clima organizacional y motivacional que tenga el empleado. El resultado de tener colaboradores motivados y con poder se puede medir de diferentes formas: por la autonoma para la toma decisiones, nmero de sugerencias por empleado implementadas. Es importante mencionar que las sugerencias de los empleados no se debe limitar a la reduccin de gastos, tambin debe considerarse mejoras en la calidad, tiempo del proceso, control de insumos, mejora de procedimientos. Se deben promover indicadores de mejora a todo nivel de la organizacin, indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y los de la organizacin, indicadores de actuacin de trabajo en equipo, donde el objetivo es generar una sinergia del personal que permita alcanzar la excelencia en los trabajos y compromisos adquiridos.
INDICADORES DE RESULTADO Y GUIA EN LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS

Presentamos algunos ejemplos de indicadores propuestos para cada perspectiva. No deben entenderse como los valores mtricos recomendados, porque como el lector comprender a partir del texto principal, los indicadores siempre deben reflejar la estrategia particular y los factores crticos de xito de cada empresa. Provienen de una serie de fuentes, entre ellas publicaciones anteriores sobre el cuadro de mando. Como se ver, entre los indicadores se encontrarn resultados e inductores. En la perspectiva financiera es natural encontrar indicadores de los resultados, mientras que la perspectiva de renovacin y desarrollo contiene casi exclusivamente inductores de los resultados. Un indicador como las patentes pendientes, que aparece en este ltimo enfoque, podra considerarse como el resultado de actividades de desarrollo en perodos anteriores. Y cuando consideramos las otras perspectivas, claramente hay una mezcla de inductores y resultados. Por ejemplo, en la perspectiva centrada en el cliente, el tiempo usado en relacionarse con l es obviamente un inductor, mientras que la fidelidad del
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cliente se puede considerar un resultado. Aun as, la fidelidad del cliente a su vez impulsa las ventas, ilustrando as lo que dijimos sobre el carcter de cadena de mediosefectos de tales indicadores: 1. Total del activo (U.M.). 2. Total del activo / empleado (U.M.). 3. Ingresos / total del activo (%). 4. Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M.). 5. Ingresos/empleado (U.M.). 6. Beneficios/total del activo. 7. Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M.). 8. Beneficios/empleado (U.M.). 9. Valor de mercado (U.M.). 10.Rendimiento de los activos netos. 11.Valor aadido/empleado. 12.Rendimiento del total del activo. 13.Rendimiento del capital empleado (%). 14.Margen de beneficio (%). 15.Contribucin/ingresos, o margen de contribucin. 16.Contribucin/ingresos, o margen de contribucin.
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17.Contribucin/empleado. 18.Flujo de caja (U.M.). 19.Patrimonio neto/total del activo, o solvencia. 20.Rendimiento de la inversin. 21.Costes totales (U.M.). Se podran considerar muchos otros indicadores. Algunos de ellos se encuentran en el arsenal de indicadores del analista financiero y el lector interesado puede consultar las publicaciones especializadas en indicadores contables. Sin embargo, partiendo de la lista que aparece ms arriba, es evidente que algunos autores (como Kaplan y Norton, por ejemplo) tambin incluyen indicadores relacionados con el mercado como los que muestran la rentabilidad de los diferentes segmentos de clientes. Estos indicadores tambin presentan una visin del "ayer" que, con un poco de esfuerzo, podramos extraer de la contabilidad de la empresa, aunque su inclusin en la lista de la perspectiva del cliente sea igualmente aceptable. Los indicadores son a menudo bastante apropiados para comparar diferentes partes de las empresas y para relacionar a una empresa con las medias del sector o sus propios datos histricos. Por ejemplo, en Volvo hemos observado que la empresa utiliza grficos y series temporales en sus presentaciones. Los indicadores de situacin y de cambio --o sea, los relacionados tanto con el balance de situacin como con la cuenta de resultadostambin deben incluirse.
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Perspectiva del cliente

1. Nmero de clientes (cifra). 2. Cuota de mercado (%). 3. Ventas anuales/cliente (u.m.). 4. Clientes perdidos (cifra o %). 5. Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra). 6. Clientes/empleado (cifra o %). 7. Ventas cerradas/contactos de ventas (%). 8. ndice de clientes satisfechos (%). 9. ndice de fidelidad de los clientes. 10. Coste/cliente (u.m.). 11. Nmero de visitas a clientes (cifra). 12. Nmero de quejas (cifra). 13. Gastos de comercializacin (u.m.). 14. ndice de imagen de marca (%). 15. Media de duracin de relacin con el cliente (cifra). 16. Media de tamao del cliente (u.m.). 17. Clasificacin del cliente (%). 18. Visitas del cliente a la empresa (cifra).
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19. Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra). 20. Gastos por servicio/cliente/ao (u.m.). Algunos de estos indicadores son ejemplos de "cmo nos ven los clientes": ndice de clientes satisfechos, varios indicadores de actitudes, etc. A su vez, estos indicadores se pueden desglosar por categora de clientes, canal de comercializacin y similares. Deben reflejar nuestra posicin actual con diferentes grupos que son nuestro objetivo y cmo ha cambiado a causa de las operaciones del ltimo perodo; en otras palabras, deben darnos una especie de balance de situacin y tambin una especie de cuenta de resultados. Para obtener indicaciones tempranas sobre ventas futuras, la experiencia ha demostrado que es til controlar los indicadores que son principalmente sustitutivos, como la conciencia del cliente (reconocimiento de marca). Hay indicadores ms tempranos que incluso son ms sustitutivos por naturaleza y los ejemplos seran los esfuerzos de comercializacin completados y las visitas a clientes en perspectiva. A veces estos tipos de indicadores se pueden incluir en el enfoque de renovacin y desarrollo, como sucede con los recursos gastados en entrar en un mercado o en reposicionar la empresa en l dependiendo de la situacin (o sea, de lo que se ha identificado como crtico para tener xito), tambin podemos necesitar indicadores que muestren la cuota de la empresa de compras de clientes, la frecuencia de con tactos, el nmero de empleados con sus propios contactos activos con clientes y otros factores que pocas veces se mencionan en las publicaciones.
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Perspectiva del proceso

1. Gastos administrativos/total de ingresos. 2. Tiempo de proceso, pagos extra (das). 3. Entrega a tiempo (%). 4. Tiempo de espera medio (das). 5. Tiempo de espera, desarrollo del producto (das). 6. Tiempo de espera entre pedido y entrega (das). 7. Tiempo de espera, proveedores (das). 8. Tiempo de espera, produccin (das). 9. Tiempo medio para tomar decisiones (das). 10. -Rotacin de stocks (das). 11. -Mejora de la productividad (%). 12. Capacidad de TI [CPU y DASD] (das). 13. Capacidad de TI/empleado (das). 14. Cambio en inventario de TI (u.m. o %). 15. Gastos en -TI/gastos administrativos (%). 16. Emisiones al medio ambiente por produccin (das). 17. Impacto medioambiental por uso del producto (das). 18. Coste de error administrativo/ingresos por gestin.
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19. Contratos archivados sin error (das). 20. Gastos administrativos/empleado (u.m.). Gran parte de razonamiento es aplicable aqu. Por ejemplo, es importante medir no slo la capacidad terica y los resultados actuales de algunos procesos (calidad real, tiempos de produccin, etc.), sino tambin la reserva de capacidad y la flexibilidad para manejar cantidades ms grandes o una variedad de productos distinta. Tanto la situacin actual como el cambio durante el perodo son tambin datos a tener en cuenta. Si no deseamos un enfoque especial de los recursos humanos, muchos indicadores de proceso reflejarn la interaccin de personas y tecnologa. En tal caso, lo que dijimos anteriormente en "Indicadores para la TI" es directamente pertinente. El potencial de mejora y la capacidad de expansin a menudo se alcanzan enseando a los empleados a utilizar mejor la tecnologa existente. En este aspecto, podemos estar interesados en indicadores que relacionen la competencia de los empleados con la capacidad de los sistemas, por ejemplo, cuntos empleados dominan distintas aplicaciones de sistema informtica de la empresa, cuntos utilizan Internet de forma activa o acceden a la base de datos de clientes.
Perspectiva de renovacin y desarrollo

1. Gasto en I+D (u.m.).
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2. Gasto en I+total de gastos. 3. Gasto desarrollo de TI/gastos de TI. 4. Recursos de I+Dltotal de recursos (%). 5. Inversin en formacin/clientes (%). 7. Inversiones en investigacin (u.m.). 8. Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (u.m.). 9. Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (u.m.). 10.Comunicaciones directas a clientes/ao (cifra). 11. Patentes pendientes (cifra). 12. Edad media de las patentes de la empresa (cifra). 13. Mejoras sugeridas/empleado (cifra). 14. Gasto en desarrollo de competencias/empleado (u.m.). 15. Indice de empleados satisfechos. 16. Gastos de comercializacin/cliente (u.m.). 17. Opinin del empleado (ndice de autorizacin) (cifra). 18. Proporcin de empleados menores de X aos (%). 19. Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (u.m.).
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20. Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antigedad) con respecto al catlogo completo de la empresa. Al igual que con la perspectiva del proceso, estos indicadores a menudo reflejan la interaccin entre personas y sistemas. Con frecuencia nos vemos obligados a usar indicadores de lo que hacemos ms que de lo que conseguimos, o de efectos, dado que realizamos nuestras mediciones en una temprana etapa en el tiempo del proceso. Como sabemos, un alto nivel de educacin terica en un departamento de desarrollo no es garanta de que habr innovacin, del mismo modo que establecer un nuevo negocio con gran gasto no asegura que tenga xito. Por lo tanto, los indicadores elegidos deben permitir que el lector saque sus propias conclusiones con respecto a lo convincente que resulta la combinacin declarada de recursos (humanos y otros) y resultados. Los indicadores adecuados a este fin pueden variar sustancialmente segn la naturaleza de la inversin en el futuro. Al igual que con otras reas de atencin, es importante reflejar tanto la situacin como el cambio. Para un departamento de 1 + D o de desarrollo de sistemas, puede ser interesante medir su tamao y sus logros (patentes, sistemas puestos en funcionamiento), as como su impacto (porcentaje de venta de nuevos productos; aceptacin de nuevos sistemas de apoyo interno). Tales indicadores tambin pueden relacionarse con perodos anteriores y compararse entre diferentes unidades de la empresa. 1. ndice de liderazgo (cifra).
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2. ndice de motivacin (cifra). 3. Nmero de empleados (cifra). 4. Rotacin de empleados (%). 5. Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra). 6. Edad media de los empleados (cifra). 7. Tiempo de formacin (das/ao) (cifra). 8. EMpleados temporales/empleados permanentes (%). 9. Proporcin de empleados con titulacin universitaria. 10.Absentismo medio (cifra). 11.Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra). 12.Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra). 13.Indice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra). 14.Proporcin de empleados menores de 40 aos (%). 15.Coste anual de formacin per capita (u.m.). 16.Empleados a tiempo completo o Fijos que pasan menos de 50% de las horas de trabajo en alguna instalacin de la empresa (cifra). 17.Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%).
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18.Coste anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita (u.m.). 19.Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra). 20.Nmero de empleados a tiempo parcial o contratistas a tiempo incompleto (cifra). Si desea una perspectiva especial de recursos humanos, debe estar relacionada con aquellos factores de recursos humanos que se consideran estratgicamente importantes. Mientras que un factor naturalmente sera la competencia de los empleados, otros seran la distribucin de stos con respecto a edad, sexo, y tal vez otros aspectos de sus antecedentes como la experiencia ocupacional y nacionalidad. Rotacin de empleados, actitudes, y oportunidades para mejoras o traslados dentro de la empresa son factores adicionales. Finalmente, los indicadores elegidos deben reflejar la relacin con otras perspectivas y ejemplos seran los contactos de los empleados con clientes y la capacidad de usar sistemas informatizados.
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Indicadores satisfaccin Cliente
FORMA TRADICIONAL DE HACER INDICADORES

Los indicadores de gestin son una medida de la condicin de un proceso o un evento en un momento predeterminado. En otras palabras, un indicador es una expresin cuantitativa o cualitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto, un proceso, una actividad o una gestin. Con base en los indicadores de gestin se puede controlar, corregir y mejorar los procesos, asignacin de recursos y por lo tanto el seguimiento estructurado de las metas y objetivos de la empresa. En este sentido LORD KELVIN deca:
"Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, y lo que no se puede mejorar, se puede deteriorar'.
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Beneficios de los Indicadores de Gestin

Para la Empresa es muy importante entender la importancia del control integral de la gestin a travs de control de la misma por medio de los indicadores de gestin. Con base en el anterior concepto podemos afirmar que los principales beneficios de definir indicadores de gestin para la Empresa son los siguientes: - Control integral de los recursos: Esto es de insumos, mano de obra, infraestructura, gastos de operacin, inversiones y otros. - Monitoreo de los procesos y actividades: El mejoramiento continuo es posible si se hace un seguimiento permanente a toda la cadena de valor de la empresa. Las mediciones son las herramientas bsicas, no solo para detectar las oportunidades de mejora, sino tambin para implementar acciones. - Poder encontrar las causas de los problemas:. Es importante entender que los problemas (efecto), tienen una causa, (origen) por lo que es importante hacer un anlisis de los problemas por medio de metodologa, tales como revisin de procesos y anlisis de las cinco (5) "M": Men (hombres): Siempre se debe considerar el recursos humano como la base para mejorar y desarrollar control y mejoramiento de la gestin.
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Machines (mquinas): Debemos verificar si los equipos y las maquinas son las mas adecuadas y eficientes para los procesos de produccin y gestin. Materials (materiales): Son los insumos los adecuados, los que mejoran el rendimiento y manejo?. Mtodo: el mtodo o procedimiento es el adecuado para ejecutar una actividad, tarea o proceso?. Measurement (medicin): Se estn haciendo las mediciones y controles correctamente en el manejo de los recursos?. - Control de los resultados: El control de los resultados permite hacer un seguimiento a los objetivos, metas y estrategias en trminos financieros, comerciales, de gestin y administrativos?.
Variables para construir un Indicador

Para definir y construir un indicador se deben tener en cuenta las siguientes variables: - Nombre: El nombre del indicador se debe identificar y diferenciar claramente. El nombre debe ser concreto y debe definir su objetivo o servicio. - Objetivo: Se refiere al uso que se le quiere dar a la informacin obtenida.
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- Proceso: Corresponde a todas las acciones que se deben realizar para lograr un resultado. - Forma de calculo: Para esta variable se debe definir claramente la formula matemtica para calcular su valor o su forma de acumulacin, junto con la fuente de la base de datos. - Frecuencia: Esta variable se refiere a la periodicidad con que deben realizarse las mediciones, de tal forma que permita una anlisis integral y documentado. - Unidad de medida: Corresponde a -la forma de presentar el indicador, por ejemplo en porcentaje, numero de veces, valor, grfico, nmero de das, etc.. - Responsable: Corresponde a la persona encargada del control y medicin de la base de datos para el indicador. - Dueo del proceso: Corresponde a la persona quien debe tomar decisiones y desarrollar la estrategia de mejoramiento y gestin con dicho indicador. Este puede ser el mismo responsable de la medicin.
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Principales Indicadores de Gestin relacionados con la Administracin y Gestin de los Costos

Con el fin de poder dar una gua para los principales indicadores a desarrolla, para la Empresa. relacionados con el control de costos y gastos, los cuales estn alineados con la "AUSTERIDAD Y CONTROL DEL GASTO, Son los siguientes:
Estructura de los Costos de Procesos

Objetivo: El objetivo de este indicador es poder conocer cual es la participacin de cada uno de los elementos del costo dentro de la estructura de los costos de produccin, con el fin de poder identificar cuales recursos son los importantes y que ameritan un mayor control dentro de la estructura de los costos. Fin otras palabras se trata de hacer un anlisis de Paretto, con el fin de identificar lo importante dentro de los costos. Proceso: Para poder determinar este indicador se debe garantizar que el input de la informacin sea confiable, oportuna y verificable, con el fin de poder conocer la estructura a nivel de proceso, actividad y cadena de valor. Forma de calculo: Para calcular este indicador se determina la formula as:
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Costo de cada concepto ( recursos) Costo total de produccin Este indicador da en trminos porcentuales. Frecuencia: Este indicador se debe desarrollar mensualmente.-Responsable: Es responsabilidad del departamento de costos desarrollar este indicador, en forma comparativa con el mes anterior, con el presupuesto y con el ao anterior, para ser usado por parte de la gerencia, mercadeo y otras reas que lo requieran.
Capacidad Utilizada
Objetivo: El objetivo de ste indicador, es poder conocer el nivel de utilizacin de la planta en sus diferentes procesos, lo mismo que conocer el costo de la capacidad subutilizada. Proceso: para poder determinar ste indicador, se debe conocer la capacidad de produccin en trminos de volumen (litros, o unidades, Ks) en cada uno de los procesos de la planta por turno o por 24 horas, Forma de calculo: Para el calculo de este indicador se debe conocer en primera instancia la capacidad de produccin de cada proceso, junto con la capacidad de
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almacenaje. Posteriormente se debe. contabilizar da a da el volumen de produccin de cada proceso, y al final del mes consolidar dicha informacin Volumen de produccin real Volumen de produccin de la capacidad instalada Este indicador nos muestra en trminos porcentuales el nivel de Utilizacin de la planta. Frecuencia: Este indicador se debe presentar mensualmente y determinar el costo de la capacidad ociosa de la planta. Responsable: el responsable de este calculo es en conjunto los jefes e produccin junto con el departamento de costos.
Desperdicio y mermas de Insumos

Objetivo: El objetivo de este indicador es poder conocer el nivel de perdida de insumos y su costo por razones propias del proceso, tal como son las mermas de insumos, comparado contra un estndar normal. En este mismo sentido se controla la perdida por rotura o desperfectos del envase y otros insumos.
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Proceso: para poder determinar este indicador se debe realizar un adecuado control y registro de las perdidas por dichos recursos en cada proceso diariamente, este control lo ejerce los supervisores y jefes de produccin. Forma de calculo: Para calcular este indicador se determina la formula as: Cantidad ( recursos) perdidos Cantidad total consumida Este indicador da en porcentajes o en un valor si se cuantifica el volumen perdidas por costos Frecuencia: Este indicador se debe presentar mensualmente, pero se debe acumular diariamente, explicando las razones de perdidas anormales con respecto al estndar. Responsable: Es responsabilidad del departamento de costos desarrollar este indicador, en forma comparativa con el mes anterior, con el presupuesto y con el ao anterior, para ser usado por parte de la gerencia, produccin, financiera y otras reas que lo requieran.
Eficiencia de la Mano de Obra

Objetivo: El objetivo de este indicador es poder conocer la forma como se esta administrando el recurso de mano de obra asociada con los procesos productivos, donde se
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puede identificar el tiempo realmente trabajado asociado con el tiempo disponible por operario, para posteriormente determinar el costo del tiempo ocioso o tiempo indirecto originado por paradas de la planta, permisos, incapacidades, ausencias, etc.. Proceso: para poder determinar este indicador se debe realizar un adecuado control y registro de los tiempos. por cada persona identificando la actividad donde efectivamente el operario trabajo. Forma de calculo: para calcular este indicador se determina la formula as: Cantidad horas trabajadas / mes Cantidad total horas disponibles / mes Este indicador da en porcentaje o en un valor si se cuantifica las horas perdidas por el costo por hora por operario, y a nivel total. Paralelamente se puede determinar el numero de operarios que realmente trabajaron versus los que deberan trabajar en ese proceso en condiciones normales, determinando el efecto sobre los costos. Frecuencia: Este indicador se debe presentar mensualmente, pero se debe acumular diariamente con base en el control del reloj o tarjeta de tiempos. Responsable: Es responsabilidad del departamento de costos y de las reas de produccin desarrollar este indicador, en forma comparativa con el mes anterior, con
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el presupuesto y con el ao anterior, para ser usado por parte de la gerencia, produccin, financiera y otras reas que lo requieran.
Estructura de los C. I. F.
Objetivo: De este indicador es poder conocer la forma como se esta administrando y controlando los recursos de los costos indirectos de produccin, donde se debe hacer un anlisis del Paretto. Identificando los principales recursos de costos indirectos, clasificndolos en costos fijos y con los variables. Esto con el fin de poder conocerle margen de contribucin, punto de, equilibrio y la rentabilidad por producto, etc.. Proceso: Para poder determinar este indicador se debe realizar un adecuado control y registro en la contabilidad desde el documento fuente dependiendo de la categora del mismo, esto es: - Si son recursos de personal (mano de obra indirecta). - Si son recursos de infraestructura, ejemplo depreciaciones). - Si son recursos de materiales, como por ejemplo materiales indirectos. - Si son otros recursos, tales como vigilancia, aseo, vapor, etc..
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Lo anterior significa que se debe hacer un adecuado proceso de contabilizacin en las cuentas correspondientes y su causacin, de tal forma que se tenga informacin confiable y oportuna para la contabilidad. Forma de calculo: Para calcular este indicador se determina la formula as: Detalle de CIF variables Detalle de CIF fijos Total CIF del mes Este indicador da en porcentajes. Es importante que solo se detallan los recursos ms significativos de los costos fijos, de mayor a menor en forma consecutiva, y los valores menores se presentan como otros costos. En este mismo sentido se detallan llos costos variables. Frecuencia: Este indicador se debe presentar mensualmente, pero se debe acumular diariamente de acuerdo con el documento fuente, el cual debe estar correctamente codificado. Responsable: Es responsabilidad del departamento de contabilidad y de todas las reas de la empresa la correcta identificacin, codificacin y control de los costos. Este indicador se debe realizar en forma comparativa con el mes anterior, con el presupuesto y con el ao anterior, para ser usado por parte de la gerencia, planeacin, produccin, financiera y otras reas que lo requieran.
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Estructura de los Gastos Operacionales

Objetivo: De este indicador es poder conocer la forma como se esta administrando y controlando los recursos de los gastos operacionales, y su impacto que tiene en el costo econmico de los diferentes productos, para as poder determinar la rentabilidad por lnea, por producto y nivel total, donde se debe hacer un anlisis del Paretto. Identificando los principales recursos de gastos, clasificando los gastos de administracin, gastos de ventas, gastos de pensionados, identificando los gastos fijos y los gastos variables. Esto con el fin de poder conocer: el margen de contribucin, punto de equilibrio y la rentabilidad por producto, etc.. Proceso: Para poder determinar este indicador se debe realizar un adecuado control y registro en la contabilidad desde el documento fuente dependiendo la categora del mismo, esto es: - Si son recursos de personal (mano de obra indirecta). - Si son recursos de infraestructura, ejemplo depreciaciones). - Si son otros recursos, tales como vigilancia, aseo, vapor, papelera, sistemas, etc..
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Lo anterior significa que se debe hacer un adecuado proceso de contabilizacin en las' cuentas correspondientes y su causacin, de tal forma que se tenga informacin confiable y oportuna para la contabilidad. Forma de calculo: Para calcular este indicador se determina con base en la informacin contable, segn los cdigos de contabilidad cincuenta y uno (51) y cincuenta y dos (52) Detalle de gastos de administracin variables Detalle de gastos de administracin fijos Detalle de gastos de ventas fijos Detalle de gastos de ventas variables Gastos de pensionados Total gastos del mes Este indicador da en porcentajes. Es importante. -que solo se detallen los recursos ms significativos de los gastos fijos, de mayor a menor en forma consecutiva, y los valores menores se presenten como otros gastos. En este mismo sentido se detallan los costos variables. Este anlisis se debe hacer al nivel de gastos de ventas y nivel de gastos de administracin.
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Frecuencia: Este indicador se debe presentar mensualmente, pero se debe acumular diariamente de acuerdo con el documento fuente el cual debe estar correctamente codificado.. Responsable: Es responsabilidad del departamento de contabilidad y de todas !as reas de la empresa !a correcta identificacin, codificacin y ,--control de los costos. Este indicador se debe realizar en forma comparativa .-en el mes anterior, con el presupuesto y con el ao anterior, para ser usado p parla de la gerencia, planeacin, produccin, financiera y otras reas que lo quieran.
Anlisis de Rentabilidad
Objetivo. El objetivo de este indicador es poder conocer la rentabilidad de cada una de las lneas de productos y de los servicios con base en !as ventas y costos del perodo. En este sentido se debe conocer el margen bruto, margen operacional y margen neto. Proceso: Para poder determinar este indicador se debe realizar un adecuado control y registro en la contabilidad tanto de las ventas por producto en unidades y en valores a travs del modulo de facturacin con el fin de poder conocer las ventas por mes y acumuladas, y sus variaciones con el presupuesto. De otra parte se debe
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tener la estructura de costos y gastos con base en el modulo de ABC, para poder conocer la rentabilidad por divisa. El anlisis implica comparar la evolucin de los resultados contra el perodo anterior, con el presupuesto y con el ao anterior. Forma de calculo: Para calcular este indicador se determina la formula as:
Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de administracin Gastos de ventas Resultado operacional Otros ingresos Otros egresos Resultado neto por pto
xx xx xx xx xx xx xx xx xx
Este indicador se da en valores absolutos y en porcentajes. El cien (100%) por ciento 'en el anlisis siempre son las ventas y a partir de ste concepto se determina la participacin de cada concepto con respecto a las ventas.
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Frecuencia: ste indicador se debe presentar mensualmente, pero se debe acumular diariamente de acuerdo con los reportes generados por los diferentes mdulos de la contabilidad. Responsable: Es responsabilidad del departamento de contabilidad y del departamento de ventas y mercadeo, acumular y garantizar que la informacin se tenga confiable y oportunamente. El principal usuario de sta informacin es la gerencia, el departamento financiero y el comercial.
INDICADORES TRADICIONALES
Funciones Genricas de la Administracin
PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
- PLANEACIN: - ORGANIZACIN: - DIRECCIN:: - CONTROL:
A donde y como se llega? quien hace que? Que y como se debe hacer? Medir y Supervisar
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Pirmide de necesidades de la Organizacin actual y elementos Constitutivos
DEMANDA
RECURSOS
DIRECCION
EFICIENCIA
EFICACIA
EFECTIVIDAD
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Localizacin de los Factores Claves de xito de la Gestin
RECURSOS
PROCESO
PRODUCTO
CLIENTE
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
EFICACIA
EFECTIVIDAD
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CALIDAD EFICACIA SATISFACCION CLIENTE RESULTADO EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD ACTIVIDAD EFICIENCIA CUMPLIMIENTO PROGRAMACION EJECUCION
- EFICIENCIA - EFICACIA - EFECTIVIDAD
Grado de aprovechamiento de los recursos Cumplimiento de los objetivos Cumplimiento de objetivos por el mejor mtodo y mas econmico Lograr la eficacia y la eficiencia simultneamente
- PRODUCTIVIDAD
LA PRODUCTIVIDAD ES LA QUE GENERA LOS EXCEDENTES PARA EL CRECIMIENTO
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Productividad Qu es?
- ES LA RELACIN QUE EXISTE ENTRE LA PRODUCCIN Y LOS RECURSOS EMPLEADOS. - ES LA COMBINACIN DE LA EFICIENCIA Y LA EFECTIVIDAD. - ES LA RELACIN ENTRE LO PRODUCIDO Y LO CONSUMIDO.
La Productividad con relacin a:

- TIERRA: Si se utilizan mejores semillas, mtodos y fertilizantes debe haber productividad. - MATERIALES: Si de un corte de tela se sacan 11 vestidos, cuando se sacaban 10, hay productividad del 10%. - MAQUINAS: Si una mquina - herramienta, produca 100 unidades por jornada y produce 120 en el mismo periodo, hay P- en el 20%. - MANO DE OBRA: Si se producan 30 platos por hora y con mejores mtodos se producen 40, hay productividad del 33%. PRODUCTIVIDAD ES: PRODUCIR MAS CON LO MISMO O LO MISMO CON MENOS
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Matriz de Evaluacin de Indicadores de Gestin ANLISIS HORIZONTAL

EL INDICADOR A ESTA ASOCIADO AL OBJETIVO 1- AL PROCESO -Y- ES DE NIVEL TCTICO, ES INDICADOR DE EFICACIA, ES PERMANENTE Y AGREGA VALOR, POR TANTO PERMANECE. EXAMINAR CADA UNO DE LOS 9 INDICADORES. HACER ANLISIS VERTICAL EN EL SENTIDO INDICADO.
MATRIZ Cmo se mide la Productividad?

A TRAVS DE NDICES UN NDICE ES LA RELACIN DE DOS MAGNITUDES EXPRESAS EN LA MISMA UNIDAD (PESO, LONGITUD, TIEMPO, VALOR etc...) Ejemplo: salario mnimo > 20.6
Indicadores
Y Z Estratgico Tctico Operativo Eficacia Eficiencia Productividad Temporal
Objetivo Corporativo NIVEL NATURALEZA VIGENCIA
Procesos
AGREGA PERMANECE VALOR

Permanente
Obj. Obj. Obj. 1 2 3
A 1 1 1 1 1 1
1 1 1
SI
C 1 1 1 1 1 1 1 4 1 2 5 2 1 5 0 0 1 1 1 1 1
1 1
SI
1 1 1 1 2 6 4 1
SI
SI
Total
131
132
Supongamos que se establecer el ndice de variacin anual de salario mnimo para Colombia en los dos ltimos aos, para lo cual se debe efectuar el siguiente calculo: SALARIO MINIMO 1994 SALARIO MINIMO 1993 VARIACION = 1206 99.500 VARIACION = 82.500 EJEMPLO: DATOS EN MILES Produccin $1000 Insumo Materiales 200 Insumo energas 100 Insumo humano 300 Insumo capital 300 Insumo otros gastos 50 RENTABILIDAD POR PRODUCTO = Margen/Total Ventas CONTIRBUCION POR PRODUCTO = Margen Individual/Margen Total INDICE DE COMERCIALIDAD = Ventas producto / Ventas totales NIVEL DE CALIDAD = Total productos sin defecto / Total productos elaborados
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Algunos Indicadores Tpicos de algunas Areas 1 INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

PRODUCTIVIDAD HUMANA = Produccin/Insumo Humano 1000/300 = 3.33 PRODUCTIVIDAD MATERIALES = Produccin/Insumo Materiales 1000/200 = 5.00 PRODUCTIVIDAD CAPITAL = Produccin/Insumo capital 1000/200 = 5.00 PRODUCTIVIDAD ENERGIA = Produccin/Insumo Energa 1000/100 = 10.00 PRODUCTIVIDAD OTROS GTS = Produccin/Insumo otros GTS 1000/50 = 20.00
2 INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS

INDICE TIPOS DE SALARIO = Salario pagados obreros/Salario pagados Supervisores IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS = Total salarios pagados/Costos de produccin
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INDICADORES HORAS * TRABAJADOR = Horas hombre trabajadas/Promedio trabajadores INDICADOR DE ROTACION DE TRABAJADORES = Total trabajadores retirados/Promedio trabajadores PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA = Produccin/Horas hombres trabajadas AUSENTISMO = Horas hombres ausentes/Horas hombres trabajadas FRECUENCIA DE ACCIDENTES = Accidentes incapacidades x 1.000.000/Horas x h. trabajadas PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA = Produccin/Horas hombre trabajadas INDICE DE SEVERIDAD = Das perdidos x 1.000.000/Horas hombre trabajadas
3. INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN

PRODUCTIVIDAD MAQUINARIA = Produccin/ Horas maquina INDICADOR MANTENIMIENTO PRODUCCION = Costo de mantenimiento/ Costo produccin EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO = RPS + PRD + HMP / RPR + MNT + DSP + HMO
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RPS = Costo de reposicin de la maquinaria o maquinas reparadas en el ao. PRD = Costo de produccin obtenida con las maquinas. HMP = Horas maquina productivas o realmente trabajadas en el ao. RPR = Costo total de reparaciones. MNT = Costo del mantenimiento preventivo. DSP = Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y reparaciones. HMO = Horas maquina ociosas motivadas por dao, mantenimiento y reparacin.
4. INDICADORES PARA SUMINISTROS

INDICADOR DE INMOVILIZACION = Inventario inmovilizado/ Ventas anuales MOVILIDAD DE LOS INVENTARIOS = Inventarios/ Capital contable IMPORTANCIA DE LOS SUMINISTROS = Costo materia prima materiales/ Costo fabricacin ROTACION DE INVENTARIOS = Materia prima empleada mes/ Inventario de materia prima PARTICIPACION DE DEFECTOS = Total productos con defecto x/ Total productos con defecto
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5 INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

INDICADOR CAPITAL DE TRABAJO = Capital de trabajo / Activo circulante INDICADOR DE RECAUDO = Total facturacin / Total recaudado INDICADOR PUNTO DE EQUILIBRIO = Punto de equilibrio / Ventas totales PUNTO DE EQUILIBRIO = Gastos fijos / Margen en porcentaje INDEPENDENCIA FINANCIERA = Capital contable/ Activo total AUTOFINANCIAMIENTO = Reservas capital social / Capital social INDICADOR DE POLITICA FINANCIERA = Obligaciones de corto plazo/ Activo circulante INDICADOR DE POLITICA FINANCIERA = Obligaciones de largo plazo/ Activo fijo
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
EL BALANCED SCORECARD Y LA GERENCIA COMERCIAL - Jairo Almanza Latorre
La metodologa del balanced scorecard promueve paralelamente la clara formulacin estratgica de una entidad o negocio para alcanzar un alto desempeo en el logro de su visin y la definicin, de objetivos especficos cuyo logro sea observable y medible a travs de una metodologa de indicadores de gestin que promueva la velocidad como principio de la dinmica organizacional (High speed managers). Esta metodologa divulgada desde 1992 por Norton y Kaplan y utilizada por ms del 60% de las grandes corporaciones de Estados Unidos, ha logrado su expansin en el mundo gracias a su capacidad de potenciar los procesos de gerencia estratgica y a su capacidad para ofrecer una visin sistmica del ambiente de los negocios , identificando los roles y requerimientos de cada elemento del sistema.
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MAXIMIZA VALOR

FINANCIERA
GENERAR CONFIANZA
CLIENTES
NECESIDADES DE CLIENTES
DISEO DE SOLUCIONES
SERVICIO AL CLIENTE
PROCESOS
PRODUCTIVIDAD DE PROCESOS
APRENDIZAJE
MEJORAR COMPETENCIAS
MEJORAR CLIMA DE TRABAJO
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Se parte de la visualizacin del negocio, de su visin y su estrategia desde cuatro perspectivas diferentes (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) entrelazadas como una cadena Causaefecto, formando una secuencia que permite intervenir la cadena en aquellos puntos donde los indicadores as lo sugieran para asegurar as el logro de los objetivos propuestos bajo cada perspectiva. Entre las bondades del Balance Scorecard encontraramos: - Incluir medidas financieras y no financieras. - Focaliza la gestin gerencial sobre los indicadores claves de xito o desempeo. - Alinear los objetivos por departamentos con la estrategia corporativa. - Encadenar mediciones de gestin a travs de toda la organizacin. - Permitir y habilitar a los ejecutivos para considerar todos los indicadores integralmente. - Reflejar el compromiso frente al servicio al cliente. - Filtrar indicadores innecesarios. - Promover la participacin de todos los niveles de la organizacin en el logro de los objetivos.
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Es posible con ello fortalecer el potencial humano, tecnolgico, de informacin y cultural de la organizacin en la direccin exigida por los procesos, a su vez alineados con las expectativas de los clientes o usuarios, que resultar en el logro de los objetivos financieros de los accionistas.
Perspectiva financiera.- Las expectativas de los accionistas

Responde a las expectativas de los accionistas y se centra en la creacin de valor por accin, mediante la gestin sobre parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital o uso de capital. En forma alterna bajo los criterios de margen, rotacin, apalancamiento, crecimiento y riesgo. Bajo esta perspectiva se incluyen genricamente objetivos estratgicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos, diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital. Para ello se manejan frecuentemente indicadores como: - Valor econmico agregado. - Retorno sobre el capital empleado. - Margen de operacin.
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- Ingresos. - Rotacin de activos. - Retorno sobre la inversin. - Relacin deuda patrimonio. - Inversin como porcentaje de las ventas.
Perspectiva de clientes: Las expectativas de los clientes

La generacin de los ingresos proveniente de esta perspectiva es la fuente de generacin de valor en la perspectiva financiera. A su vez la satisfaccin de los clientes estar atada a la calidad de la propuesta de valor que la organizacin le plantee a sus clientes o usuarios, lo que incluye al mismo tiempo precio, imagen, calidad, y relaciones entre otras. Algunos de los temas de seguimiento de la perspectiva de clientes desde los cuales pueden definirse indicadores son: - Satisfaccin de clientes - Desviaciones en acuerdos de servicio - Reclamos y atencin de reclamos
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- Incorporacin y retencin de clientes - Mercado - Lealtad - Diferenciacin competitiva
Perspectiva de procesos internos. Expectativas de calidad

Dentro del esquema causa-efecto propuesto, del xito en la identificacin y atencin de los procesos internos claves del negocio depende la satisfaccin de las expectativas de los clientes y de ello a su vez la de los accionistas, por lo que esta perspectiva se disea usualmente despus de definidos los objetivos e indicadores de clientes y accionistas. Como punto de partida debe desarrollarse una cadena de valor o modelo de negocio o entidad que involucro la secuencia de los procesos para su anlisis, rediseo e innovacin y a partir de ella se definen los objetivos, indicadores e iniciativas que se requieran para agregar valor a dichos procesos. Los trminos de seguimiento y los indicadores son particulares de cada entidad o negocio y entre ellos pueden citarse como ejemplos: - Tiempos de respuesta. - Niveles de produccin.
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- Anlisis de costos, tiempos y movimientos. - Costos de calidad y de no calidad. - Eficiencia en uso de activos y recursos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento - Expectativas futuras

Esta perspectiva se centra en la generacin de ventajas competitivas vitales para el desempeo futuro de la entidad o empresa e incluyen el potencial de su gente, la tecnologa, la inteligencia de mercados y de entorno y coyuntura, el clima cultural y la informacin soporte del proceso de toma de decisiones. Se refuerza aqu la nocin de invertir para crear valor y ventajas competitivas futuras en las reas, personas, procesos, tecnologas y mercados de mayor potencial. Son temas de seguimiento de esta perspectiva en la definicin de indicadores: - Desarrollo de competencias clave. - Personal clave. - Apropiacin y desarrollo tecnolgico. - Proceso de toma de decisiones. - Disponibilidad y uso de informacin estratgica.
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- Clima organizacional. - Desarrollo individual. - Sistema y habilidades de comunicacin.
SISTEMA INTERNO, SISTEMA EXTERNO Variables de organizacin y de estrategia

Resultado de calidad de servicio. Vigilancia estratgica. Sistema de informacin de gestin. Sistema de informacin de comunicacin. Sistema de incentivos. Proyecto de empresa. Reactividad de la organizacin. Integracin al inicio. Poltica de imagen de empresa.
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Disposicin en red. Implantacin geogrfica.
Variables de productos, mercados, tecnologas.

Diversificacin del segmento estratgico. Diversificacin del producto. Diversificacin e internacionalizacin de mercados. Integracin de nuevas tecnologas de empaquetado. Integracin de nuevos modos de conservacin. Integracin de nuevos procesos. Deteccin de nuevas materias primas. Gestin del sistema de imagen. Potencial comercial. Volumen de ventas. Valor aadido financiero.
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Variables de produccin.
Productividad industrial. Flexibilidad y estructura industrial. Niveles de subcontratacin. Capacidad de produccin y de almacenaje. Calidad del producto.
Variables sociales.
Clima social / ambiente. Movilizacin, motivacin, convivencia. Inters del puesto de trabajo. Proporcin de trabajadores extranjeros. Pirmide de edades. Calificacin, formacin, reclutamiento. Papel y actuacin de los sindicatos. Condiciones de trabajo.
Variables financieras
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Rentabilidad de los capitales comprometidos. Flujo de caja neto. Capacidad de endeudamiento. Sistema externo.
Variables generales
Cambio de tecnologa. Demografa. Reglamentaciones de productos. Medios, comunicacin. Reglamentacin social. Condiciones de intercambio. Rol de las administraciones. Paro. Adecuacin del mercado de trabajo. Libertad tarifaria.
Variables de distribucin
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Concentracin, peso de la distribucin. Organizacin de los distribuidores. Nuevos modos de distribucin. Nuevas tecnologas de distribucin
Variables del consumidor

Comportamientos alimentarios. Estructura de los hogares. Valores culturales. Sociedad multirracial. Trabajo femenino. Equipamiento de los lugares. Consumismo, asociaciones de consumidores. Imagen de la conserva. Poder de compra de las familias. Lugar de compra, lugar de consumo.
Variables de desarrollo, Situacin
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financiera
Estrategia de desarrollo. Reglas de juego.
Variables de riesgo
Estrategia de los grandes grupos. Estrategia de los competidores. Competencia potencial. Calidad de materias primas. Riesgo de aprovisionamiento, disponibilidad. Precio de las materias primas. Peso de los proveedores. Riesgo (sanitarios, polticos). Organizaciones profesionales.
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MODELOS - BSC - Humberto Serna G

MODELO INTEGRAL DE MEDICIN - SIMEG Perspectivas del modelo
as caractersticas de cada organiazcin y el modelo adoptado en su planeacin estratgica determinan tambin las perspectivas y las variables que integran el modelo de medicin de gestin. Cada organizacin debe disear, por tanto, su modelo propio de medicin de gestin. Este depende de su direccionamiento y la dinmica del entorno en que se desempean.
Como punto de partida, se propone un modelo genrico, que debe ser adaptado para cada una de las organizaciones.
Por ello, el modelo Simeg propuesto lo integran siete perspectivas, a saber: La perspectiva externa. La perspectiva competitiva (modelo de Porter). La perspectiva financiera. La perspectiva del mercado y del cliente. La perspectiva interna. La perspectiva del capital intelectual. La perspectiva de la responsabilidad social. Definicin de cada una de las perspectivas.
Perspectiva externa
onjunto de indicadores crticos, ecnomicos, polticos, geogrficos, sociales y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeo de los negocios en el mbito social o corporativo.
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Perspectiva competitiva
Conjunto de indicadores que permiten determinar la: competitividad del negocio mediante el anlisis de las variables relacionadas con el comportamiento del sector, el poder de negociacin de proveedores y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto, son indicadores que determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad del negocio.
Perspectiva financiera
Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la organizacin frente a sus dueos en trminos de rentabilidad, solidez y especialmente del valor agregado que le generan
Perspectiva del mercado y del cliente

Conjunto de indicadores que permiten a la organizacin conocer el impacto y la aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como los niveles de satisfaccin y lealtad de sus clientes
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Perspectiva interna
Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia de los procesos internos, en trminos de valor que generan al facilitar el desempeo de la organizacin frente al mercado y el cliente.
Perspectiva del capital intelectual

Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y, de incorporacin de aprendizajes de la organizacin, traducidos en trminos de creatividad e innovacin en la respuesta al mercado y al crecimiento de la organizacin.
Perspectiva de la responsabilidad social

Conjunto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organizacin de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en su calidad de ciudadano corporativo.
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COMPETITIVIDAD NUEVA HERRAMIENTA DE GESTION INTEGRAL PARA MEJORA DE LAS EMPRESAS - Gustavo Rodrguez Valencia
El nuevo entorno de competitividad de los negocios ha cambiado el paradigma de la forma de administrar las empresas. Tradicionalmente la gestin de los administradores se evaluaba slo con base en indicadores financieros convencionales, tales como la liquidez y la rentabilidad. La nueva concepcin de la gestin se concibe como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, controlados y gerenciados a partir de un plan estratgico previa desarrollado, el cual considera cuatro perspectivas bsicas para garantizar el equilibrio de la gestin y el xito del cuadro de mando integral o Balanced Scorecard.
Introduccin
El entorno de las empresas ha evolucionado en forma permanente en las dos ltimas dcadas; en especial, en los sistemas de informacin, donde los modelos de la contabilidad de gestin estn siendo revaluados constantemente. Estos cambios se generan porque las organizaciones requieren cada da ser ms competitivas para poder afrontar los retos de la globalizacin e internacionalizacin de los mercados.
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Es as corno en un pasado no muy lejano el concepto de competitividad se enmarcaba en incrementar la participacin en el mercado para los productos o servicios que se comercializaban. El nuevo paradigma de competitividad implica un manejo equilibrado de todas las reas que directa o indirectamente estn relacionadas con la gestin de las empresas. En este orden de ideas, la competitividad incluye variables, como: planeacin estratgica produccin, operaciones, aseguramiento de la calidad, administracin, finanzas, recursos humanos, control del medio ambiente, marco legal, propiedad intelectual, ventas, mercadeo y sistemas de informacin, entre otras. Esta evolucin en la forma de administrar las empresas detect que la contabilidad financiera ya no permita hacer una medicin equilibrada para la gestin de las empresas, ya que slo haca mediciones financieras puntuales, sin considerar otras perspectivas claves para los negocios, corno la satisfaccin del cliente, la motivacin de los empleados, la calidad de los productos. Como consecuencia de esta necesidad de informacin y gestin, los profesores David Norton y Robert kaplan desarrollaron a comienzos de la dcada de los 90 el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI), herramienta que permite complementar indicadores de medicin de resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y estrategia de la organizacin.
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Conceptos bsicos
El BSC tambin llamado tablero de comando o cuadro de mando integral es un instrumento que facilita a la direccin de las empresas a administrarlas en forma eficiente y equilibrada hacia el xito competitivo, permitiendo comunicar y traducir a todo el personal, cul es la visin, la misin y la estrategia de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos utilizando mediciones de desempeo que le permitan al empresario mejorar su actuacin en todas las reas de su negocio, controlados por medio de los indicadores de gestin, buscando siempre un VALOR agregado para los accionistas, los clientes y el equipo de colaboradores El nombre de BSC refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo, entre medias financieras y no financieras, entre indicadores proyectados e histricos y entre perspectivas de actuacin interna y externa. El mensaje en forma grfica del BSC lo podemos explicar con la siguiente pregunta: Usted pisoteara un avin donde el nico indicador en el tablero de mando fuese la brjula? Si la respuesta es lgica y racional, consideramos que sta debe ser que NO. Para poder volar se requiere de una serie de indicadores mnimos que permitan monitorear constantemente el vuelo y la aeronave: altura, combustible, velocidad, revoluciones del motor, condiciones del tiempo, distancia recorrida. En este
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mismo sentido las empresas requieren de instrumentos (indicadores) que permitan estar controlando y monitoreando la gestin para lograr con xito los resultados esperados. Partiendo de estas necesidades de herramientas de gestin y con base en estudios de campo hechos en empresas norteamericanas, los investigadores R. Kaplan y D. Norton desarrollaron el modelo del BSC, considerando en su anlisis cuatro Perspectivas: - Financiera, - Del cliente, - De procesos internos y - De aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANCIERA Cmo nos ven nuestros accionistas? PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA INTERNA CLIENTE Como nos ven En qu procesos BSC * CMI internos debemos nuestros clientes y el mercado. mejorar? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Qu recursos son claves para innovar y mejorar?
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Lo anterior significa que el BSC es una herramienta balanceada, integrada y estratgica, para medir tanto el desempeo actual como el direccionamiento estratgico en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visin en una forma armnica y eficiente. Es balanceada, ya que integra indicadores financieros con indicadores no financieros, cada perspectiva requiere ser monitoreada y evaluada con diferentes indicadores, siempre buscando un objetivo comn: incrementar el VALOR AGREGADO. Es integrada, porque la gestin de las organizaciones es concebida como una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es indispensable para el xito y cumplimiento de la visin corporativa. Es estratgica, porque permite concebir la gestin hacia el futuro en un contexto corporativo, con indicadores relacionados entre s y a travs de los enlaces causa-efecto, para as poder entender la razn de ser de cada decisin y el impacto en dems reas de la empresa; por tanto, se revalan los indicadores puntuales (aislados) de cada rea de la empresa y con un enfoque del pasado (nicamente median actividades reales o histricas) calculados slo con un enfoque financiero. El cuadro de mando integral lo podemos visualizar en el cuadro N' 2, donde se plantea la relacin de las perspectivas y sus inductores claves: objetivos, indicadores, blancos e iniciativas.
Relacin causa-efecto
El BSC traduce la misin y estrategia en mediciones tangibles, tanto financieras como no financieras que se derivan de un proceso de "arriba hacia abajo", lo cual incluye mediciones externas de los accionistas y de los
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clientes, e internas de los procesos crticos del negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento. La cadena de causa y efecto debe prevalecer en las Cuatro perspectivas del BSC. As, por ejemplo, retorno sobre capital empleado (R.O.C.E.) puede ser una medicin en la perspectiva financiera. El inductor de esta medicin podra ser ventas repetidas o expandidas de clientes existentes, el resultado de un alto grado de lealtad entre esos clientes. De esta forma, lealtad del cliente se incluye en el BSC (en la perspectiva del cliente) porque se espera que sta tenga una fuerte influencia sobre R.O.C.E.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cmo desearamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero? CLIENTES n n n n Objetivos Indicadores Blancos Iniciativas FINANZAS n n n n Objetivos Indicadores Blancos Iniciativas En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? PROCESOS INTERNOS n n FORMACION Y CRECIMIENTO n n n n Objetivos Indicadores Blancos Iniciativas Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin? n n Objetivos Indicadores Blancos Iniciativas
Cmo desearamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
VISION Y ESTRATEGIA
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Pero cmo la empresa lograr lealtad del cliente?

El anlisis de las preferencias puede revelar que la entrega a tiempo de rdenes (JIT) es de un alto valor agregado para los clientes. Por tanto, se espera que la entrega a tiempo de estas rdenes mejorada conduzca a una mayor lealtad del cliente, la cual, a su vez, conducir a un mayor desempeo financiero. Tanto lealtad del cliente como entrega a tiempo de las rdenes son incorporadas en la perspectiva del cliente del BSC. Y as el proceso contina preguntndonos en qu procesos internos la empresa debe ser excelente para lograr una entrega a tiempo de rdenes en forma excepcional? Para lograr el mejoramiento de la entrega a tiempo de rdenes, la empresa puede requerir alcanzar tiempos de ciclo corto en procesos operativos, as como procesos internos de alta calidad, ambos factores podran ser mediciones de la perspectiva interna. Y cmo las organizaciones mejoran la calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos? Entrenando, comprometiendo y mejorando las habilidades de su equipo de colaboradores, esto deber verse reflejado en una mayor eficiencia y productividad objetivo que seria plasmado en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
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Perspectiva financiera
El control financiero en las empresas es el objetivo que tradicionalmente han manejado los directivos en sus organizaciones, y por tanto el rea en donde se ha generado la mayor cantidad de indicadores o ndices, los cuales han sido desarrollados en forma independiente para controlar variables aisladas, ocasionando que se pierda la dimensin e importancia de dichos indicadores cuando no se analizan y manejan integralmente en la empresa. Tradicionalmente, la gestin financiera en las empresas se ha direccionado en lograr los siguientes objetivos: - Mejorar el retorno sobre la inversin (ROI) - Incrementar utilidades, - Mejorar el flujo de caja, - Controlar los costos, - Racionalizar el nivel de endeudamiento, - Incrementar el UPA
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BSC OTRO ENFOQUE - Antonio Dvila

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos. Una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa. Desde su introduccin a principios de esta dcada, el Cuadro de Mando Integral (CMI ha levantado una gran expectacin en la comunidad empresarial Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Volue Added). Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que est llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestin de la empresa. Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se est utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo ms tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord Pero de lo que no hay duda y de ah la expectacin que ha generado el concepto es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
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Presentamos los orgenes, el concepto y las caractersticas diferenciales del CMI, para despejar interpretaciones ambiguas y permitir que cada directivo evale si la herramienta es adecuada para mejorar la gestin de su empresa
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral

En ocasiones se defiende que la caracterstica fundamental del CMI es la combinacin de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, sta es una caracterstica importante, Pero no la ms relevante. Ya a principios de este siglo y durante la revolucin del scientific mangement, ingenieros en empresas innovadoras haban desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definicin tan limitada, sin duda, se merecera una opinin desfavorable. Si ste fuera el caso, el CMI slo sera un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orgenes de la direccin y administracin de empresas. Una idea con cien aos de antigedad. Durante los aos sesenta sobre todo en Francia se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no slo ratios financieros, sino tambin
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indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener informacin de gestin es un antecedente que recoge el CMI. En Estados Unidos, y tambin en la dcada de los sesenta, General Electric desarroll un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho reas clave de resultados, que incluan temas como rentabilidad cuota de mercado, formacin o responsabilidad pblica General Electric defina indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecucin de objetivos tanto acorto como a largo plazo.
Compromiso Personal Control Satisfaccin del Cliente Implantacin de la Estrategia Personas Indicadores Financieros
En conclusin, podramos sealar que el CMI actual recoge ideas que ya existan alrededor del concepto de tablero de control. Pero creo que el CMI supera este concepto.
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Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulacin en 1992. cuando se defina como "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio", para ser "Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. As, existe una relacin intima entre la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este conjunto coherente de indicadores esta anclado en los objetivos estratgicos de la empresa. A estas alturas parece evidente que la idea de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros tiene ad menos cien atrios, y la idea de combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratgicos> tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 aos. Entonces, qu tiene de nuevo el CMI? La res puesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores. Y. como veremos ms adelante, esta diferencia tiene efectos importantes en el uso de la horra mienta. Para destacar la diferencia, resulta til comparar el proceso de seleccin de indicadores en el CMI con respecto de sus antecesores. Las formulaciones ms recientes del Tableau de Bord aconsejan combinar indicadores financieros y no financieros, pero no aportan ningn criterio sobre cmo elegirlos. El Tableau de Bord deja que cada directivo escoja los que considere ms convenientes segn su propia intuicin y experiencia. 51
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bien se trata de un mtodo sencillo. tiene el inconveniente de que depende del acierta del directivo, que adems no cuenta con ningn mapa de trabajo para guiar su intuicin. El tablero de control de Gene" Electric ofrece una gula ms explcita. Las ocho reas clave aportan una metodologa que ayuda al directivo a elegir indicadores y permiten el diseo de un tablero que tenga en cuenta tanto el corto como el largo plazo. El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de indicadores y esto le concede ms vea ' dad dentro de la gestin e la empresa. En este mtodo se encuentra en verdad la gran aportacin del CMI. 'tanto es as, que en ste resulta tan importante conocer qu modelo de negocio reflejan los indicadores, como entenderlos en si mismos. Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque slo explican lo que ha pasado y, por tanto, slo permiten una gestin reactiva en lugar de una proactiva. Para poder gestionar por delante de la informacin financiera, los directivos necesitan algo ms que indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que. adems, adelanten lo que ms tarde reflejan los indicadores financieros Por ejemplo, en Citibank en California realizan un seguimiento de la rentabilidad de cada oficina y, adems, cuentan con una serie de indicadores de implantacin de la estrategia, satisfaccin de clientes, control y formacin y actitud del personal. Por qu? La razn es que la direccin cree que existe una reaccin de la rentabilidad aumenta si antes se han gestionado bien las dems
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variables. As, un aumento en la satisfaccin de cuentes se reflejar al cabo del tiempo en una mejora de rentabilidad, porque la satisfaccin de clientes va 'por delante' de la rentabilidad. A diferencia del Tableau de Bord donde la seleccin se basaba en la intuicin o del tablero de mando de General Electric donde slo existan ocho reas clave en un CMI. la seleccin de indicadores es anterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causaefecto. Slo despus se pueden seleccionar los indicadores que conformarn la herramienta de gestin. El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo corno mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
El modelo de negocio en el CMI

Sin duda, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimienta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
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La creacin de Valor que se mide con Indicadores Financieros es el resultado del Diseo y ejecucin de una estratgia.
Por esta razn hemos comentado que dirigir con informacin financiera slo resulta en una gestin reactiva, como conducir con el espejo retrovisor. Los resultados financieros son resultados y no causas. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esta razn, las relaciones causaefecto son el motor del modelo de negocio. Se presenta un modelo de negocio genrico en el que los resultados financieros son la consecuencia de la actuacin de la empresa en el mercado y. de forma ms con- creta, del servicio al cliente. Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la creacin de valor seguir como consecuencia. En cambio, si los indicadores de servicio al cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejar en unos resultados financieros peores. Es decir, los indicadores del cliente proporcionan una informacin ms actual que la financiera y permiten reaccionar antes a cambios de entorno. Por esta razn se llaman indicadores 'avanzadas'. Si continuamos repasando la lgica de este modelo de negocio, observamos cmo el servicio al cliente depende de una conecta ejecucin de los procesos internos, tanto operativos corno estratgicos o de innovacin. Si estas Procesos empiezan a deteriorarse, tarde a temprano sufrira el posicionamiento, de mercado de la empresa (servicio al cliente) y, a continuacin, la creacin de valor.
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Procesos Operativos Servicio al Cliente

RESULTADOS FINANCIEROS
RECURSOS
Procesos Estratgicos
OBJETIVOS INDICADORES ESTANDARES PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVOS INDICADORES ESTANDARES PERSPECTIVA INTERNA OBJETIVOS INDICADORES ESTANDARES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS INDICADORES ESTANDARES
Abrimos aqu un pequeo parntesis para sealar que el modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto plazo por ejemplo, procesos de produccin de bienes y ser vicios como procesos ms a
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largo plazo que hemos llamado estratgicos o de innovacin: por ejemplo, desarrollo de nuevos productos. Sin incorporar estos ltimos en el modelo de negocio , la empresa corre el riesgo de ordenar el corto plazo y no desarrollare nuevas fuentes de ventaja competitiva para el futuro. Para que los procesos internos funcionen bien se necesitan recursos fsicos y personas capacitadas. Gracias a que la empresa invierte tanto en la seleccin y desarrollo y formacin de sus personas como en la adquisicin de bienes, los procesos interno otorgan una ventaja competitivas a al empresa sobre la competencia. A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce en creacin de valor La discusin anterior aclara la lgica causa-efecto que gua un modelo de negocio desde los recursos materiales y las personas de la empresa hasta la creacin de valor. Sin un buen trabajo a este nivel, el CMI est ms cerca de un Tableau de Bord tablero de control y pierde su fuerza de gestin. En cambio, un modelo de negocio bien planteado permite que los directivos tengan en cuenta tanto el corto como el LARGO plazo. A continuacin, y con los cimientos de un buen modelo, los indicadores del
La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la Empresa. Responde a la pregunta Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la Empresa realmente se transformen en valor?
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CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia Sin el anclaje que facilitan los indicadores, puede ocurrir que estrategias bien formulabas fracasen por falta de informacin actualizada acerca del proceso de implantacin.
Las perspectivas de un CMl

A veces se piensa que un CMI se caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. Y si no estn estas cuatro perspectivas, entonces no es un CMI. Estas perspectivas son las ms comunes, porque son aplicables en un gran nmero de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin. Pero no constituyen una condicin necesaria para tener un CMI. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado a" y unas precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto.
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En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e Innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva del cliente. sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto. La ltima perspectiva en este modelo de CMI es la de aprendizaje y crecimiento. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis la primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son 'obligatorias'. Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. En otros casos puede ser interesante una perspectiva de entorno competitivo que permita el seguimiento de la dinmica de los competidores. Para una empresa sin nimo de lucro la creacin de valor entendida desde un punto de vista econmico-financiero no es un objetivo primordial, sino ms bien un recurso para poder alcanzar la misin. En estas organizaciones, los indicadores financieros figuraran en la perspectivas de recursos y no ser tan comn encontrar una perspectiva financiera.
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Para tener un buen CMI el modelo de negocio es critico, cada empresa tiene su propio modelo, que depende de su sector y de su estrategia. La organizacin de los diferentes estadios del negocio en perspectivas favorece la comunicacin y las cuatro perspectivas tradicionales ofrecen una estructura intuitiva. Pero la prioridad est en que el mensaje y la informacin lleguen a las personas de la empresa y no en el nmero o el nombre de las perspectivas.
COMO SE USA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

El paso de la formulacin a la implantacin de la estrategia no es nada fcil segn la sabidura popular, 'del dicho al hecho hay un trecho'. La primera piedra con la que se puede tropezar es que los directivos estn de El CMI beneficia a la acuerdo con la estrategia, pero que Empresa tanto durante el cada uno la interprete de forma proceso de diseo como diferente. Por ejemplo, puede ser que en el da a da. haya consenso en el equipo de Emprecemos por el direccin acerca de la importancia del diseo. crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansin geogrfica, mientras que para otras quiere decir expansin de la lnea de productos. El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la direccin no slo a consensuar la estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a
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ejecutar esa estrategia. Los diferentes puntos de vista que antes quedaban implcitos y en la oscuridad del pensamiento individual, ahora se ven expuestos a la luz del intercambio verbal y a la rigurosidad de la palabra escrita. Las relaciones de causaefecto permiten intercambiar opiniones, enriquecer la visin del negocio de cada directiva y llegar a un consenso de cmo alcanzar los objetivos. Con este consenso, todas las personas de la empresa suman sus esfuerzos en la misma direccin, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente consistentes pero en realidad descoordinados. Una vez est diseado el modelo de negocio y se han seleccionado los indicadores, el CMI puede usarse de dos formas distintas. Como ocurre con cualquier herramienta de gestin, es importante ser consciente de cmo se va a utilizar, porque si no, podemos estar 'desean do que pase A pero recompensando que ocurra B'. Si el equipo de direccin est seguro de la visin de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada r>ersona en la organizacin, entonces el CMI puede utilizarse como un sistema de control tradicional, es decir, como un sistema de control por excepcin. Entonces, el CMI tendr unos objetivos para cada indicador y existir un seguimiento de las medidas reales frente a los objetivos preestablecidos. Cuando haya una disparidad importante entre la realidad y el .presupuesto, se investigar el porqu de la diferencia. El control es por
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excepcin, y el CMI libera atencin de los directivos de procesos que son bien conocidos y que slo requieren tiempo en casos excepcionales. El CMI, adems, sirve como un vehculo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. Tambin es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos Inciertos y cambiantes, donde la estrategia est en evolucin, donde el conocimiento est disperso y la direccin quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio Y aprovechar la creatividad COMO COMPARTIR de las personas sin perder las riendas de la organizacin, el CMI no ESTABLECER MODELO DE debe usarse como un sistema de NEGOCIO control tradicional. En estas empresas, el CMI es una SELECCIONAR herramienta de aprendizaje INDICADORES organizativo. Los resultados que INDICADORES EN recogen los indicadores sirven para EL SIST. DE GESTION evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparacin entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de informacin til para ajustar la forma de competir de la empresa. En este caso, el CMI no sirve para liberar
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atencin directiva de procesos de bajo valor aadido, al contrario, sirve para enfocar la atencin en aprender sobre la evolucin del entorno y de la empresa.
La Implantacin del Cuadro de Mando Integral

Existe una relacin muy ntima entre la estrategia y el CMI. Por esta razn, el proceso de diseo e implantacin debe empezar con la colaboracin de la alta direccin. El proyecto tiene que estar en manos de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinacin e integracin del esfuerzo del equipo de alta direccin. El camino con mas xito empieza con un CMI para la empresa, que despus se va adaptando a cada divisin, departamento y puesto de trabajo. El proceso es una consecuencia de las Ideas que hemos presentado en los apartados anteriores. Empieza con una definicin de cmo competir. 51 la direccin no sabe, no puede o no quiere explicitar cmo piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quiz sea mejor que la direccin se base en un estilo ms personalista o informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de direccin slo son factibles en empresas pequeas y con un lder carismtico con tiempo para participar en todos los temas de la empresa. Una vez consensuada la estrategia de la empresa el siguiente paso es el diseo de un modelo de negocio basado en relaciones causaefecto. Cmo estn
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relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos? Cmo estn relacionados los procesos con el posicionamiento de Mercado y el servicio a los clientes? Y. finalmente, cmo estn relacionados los recursos, los procesos y los servicios con el objetivo de creacin de valor? Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primera es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva. y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores Partiendo de un buen difuminan el mensaje que comunica el modelo de negocio, que CMI y, como resultado, los esfuerzos tiene que estar se dispersan intentando perseguir consensuado por la demasiados objetivos al mismo tiempo. direccin y que sintetiza el Puede ser recomendable durante el sector y la estrategia diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es particular de la Empresa, necesario un proceso de sntesis para se disea el CMI. disponer de toda la fuerza de esta herramienta. En los paquetes informticos de CMI, es comn que debajo de las perspectivas propias del CMI exista una base de datos con muchos ms indicadores, a la que se puede acceder para tener ms detalle cuando as se requiere. El proceso de seleccin de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de negocio. No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el modelo de negocio. Es importante dedicar tiempo y atencin a este proceso para
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que el CMI no est sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar corto y largo plazo. Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente, que entre uno objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones polticas de la organizacin y son ms fciles de interpretar (aunque igual de complejos de explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista un texto acompaando cada perspectiva que comente los resultados obtenidos.
BENEFICIOS
La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de como alcanzarlo. Una vez el CMI esta en marcha se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.
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Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no solo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.
Tambin se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparacin entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de direccin a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de accin.
RIESGOS
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMl pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est toda va en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo corno una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

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