La Teora de la Organizacin (pgina 4) Enviado por DARWIN EBERT AGUILAR CHUQUIZUTA Anuncios Google Geomembrana HDPE Certified Welding

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Partes: 1, , 3, 4 INFORMACIN GENERAL III Parte uno Introduccin a las organizaciones Bienvenido al mundo real de la teora de la organizacin. La cambiante fortuna de IBM ilustra la teora de la organizacin en accin. Los gerentes de IBM estaban profundamente involucrados en la teora de la organizacin cada da de su vida de trabajo, pero nunca lo creyeron. Los gerentes de la compaa no comprendieron plenamente la forma en que la organizacin se relacionaba con el ambiente o cmo debi funcionar en lo interno. La familiaridad con la teora de la organizacin podra ayudar a los administradores actuales de IBM a analizar y diagnosticar lo que sucede con la compaa y los cambios que se requieren para revertir su suerte. La teora de la organizacin nos ofrece las herramientas para explicar lo que sucedi a dicha empresa. La teora de la organizacin tambin nos ayuda a comprenderlo .que puede suceder en el futuro para que as podamos manejar con ms eficacia nuestras organizaciones; LA TEORA DE LA ORGANIZACIN EN ACCIN Temas Cada uno de los temas que se estudian en este libro se ilustra en el caso de IBM. Por ejemplo, consideremos el fracaso del "Gigante azul" para responder o controlar elementos como clientes,

proveedores y competidores en el ambiente externa de cambio rpido; su incapacidad para coordinar los departamentos y los sistemas de control de-Diseo que promovan la eficiencia; una toma de decisiones lenta, como el retraso en las acciones en la explotacin del potencial de una nueva tecnologa; el manejo del problema del gran tamao; la ausencia de un equipo vigoroso de alta direccin que no impidi que IBM resbalara ms y ms hacia el caos, y una cultura corporativa pasada de moda que impeda la innovacin y el cambio. stos son los temas de los cuales trata la teora de la organizacin. Esta Disciplina tambin puede .ayudar a Louis Gerstner a encontrar la estrategia y estructura de organizacin correctas para revitalizar a esa gigantesca compaa. Desde luego, la teora de la organizacin no esta limitada a IBM. Toda organizacin y todo gerente en cada organizacin participan en la teora de la organizacin. Johnsonville Foods, un fabricante de salchichas de Sheboygan, Wisconsin, se convirti de un titubeante negocio familiar en una compaa dinmica de rpido crecimiento, al reorganizarse enequipos autoadministrados. Hewlett-Packard Company, que sufra de algunos de los problemas de IBM en los aos ochenta, pas por una reorganizacin a gran escala altamente exitosa, empleando conceptos basados en la teora de la organizacin. Para mediados de la dcada de los noventa, HP era una de las compaas de PC's de crecimiento ms rpido en la industria de la computacin. Eastman Kodak Company pasa por una transformacin estructural similar: sus lderes luchan para transfnnar una organizacin caracterizada por una rgida burocracia, administracin indecisa y trabajadores desmoralizados, en una empresa que se distinga por el trabajo en equipo, el foco en el consumidor y la voluntad de asumir riesgos.4 La teora de la organizacin saca lecciones de estas organizaciones y las pone a disposicin de estudiantes y administradores. El relato de la declinacin de IBM es importante porque demuestra que incluso las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables, que las lecciones no se aprenden automticamente y que las organizaciones son tan fuertes como lo son quienes toman las decisiones en ellas. Los relatos de Johnsonville Foods, Hewlett-Packard, Eastinnn Kodak e IBM tambin ilustran que las organizaciones no son estticas; se adaptan a cambios en el ambiente externo en forma continua. En la actualidad, muchas compaas enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones radicalmente diferentes a causa de los nuevos desafos presentes en el ambiente. Desafos actuales La investigacin realizada en cientos de organizaciones sustenta la base de conocimientos para que IBM y otras organizaciones sean ms efectivas. Por ejemplo, los desafos que enfrentan las organi zaciones en la vspera del siglo XXI son bastante diferentes de los retos de tas dcadas de los setenta y los odenla, por lo que el concepto de organizaciones y de la teora de la organizacin se halla en evolucin. Por una parte, el mundo cambia ms rpido que nunca antes. En una

encuesta reciente, el enfrentamiento del rpido cambio result el problema ms comn que encaran los administradores y las organizaciones.5 Como se observa en el recuadro "Al respecto LO", los gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prcticas pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos desafos especficos que enfrentan IBM y otras organizaciones son la competencia global, la necesidad de una renovacin organizacional, ubicar su ventaja estratgica, el manejo de relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la diversidad y el mantenimiento de altas normas de tica y responsabilidad social. Competencia global. Toda compaa, grande y pequea, enfrenta una competencia internacional en su patio trasero, al mismo tiempo que afronta la necesidad de ser competitiva en los mercados internacionales. Despus de que la burbuja econmica de Japn estallara a principios de la dcada de los noventa, algunos administradores estadounidenses creyeron que las compaas japonesas dejaban de ser una amenaza. Sin embargo, los lderes japoneses reconstruyen en silencio sus compaas golpeadas por la recesin y ganan de nueva cuenta una ventaja competitiva en velocidad, calidad y eficiencia.6 Los administradores de hoy tambin tienen que ver una interdependencia global creciente, con productos, servicios, capital y recursos humanos cruzando las fronteras a un ritmo vertiginoso. Estos das es difcil decir de qu pas proviene un producto: para un norteamericano su Mercury Tracer puede venir de Mxico y el Nissan de un vecino, de Tennessee. Una playera tipo polo de Gap puede estar hecha de tela cortada en Estados Unidos, pero cosida en Honduras. Cmase una hamburguesa all american de Burguer King y resulta que acaba de comprar un producto ingls.7 En el restaurante McDonald^s de Cracovia, las hamburguesas proceden de una planta polaca, parcialmente propiedad de OSI Industries, que tiene su sede en Chicago, las cebollas vienen de Fresno, California, los panes de un centro de produccin y distribucin cerca de Mosc y las papas de una planta en Aldrup, Alemania.8 A la luz de esta creciente interdependencia, empresas como IBM y Ford trabajan para globalizar sus estructuras de administracin. Renovacin organizacional. Las compaas en todo Estados Unidos y Canad enfrentan la formidable tarea de reinventarse a causa de los cambios econmicos y sociales radicales que han alterado para siempre el campo y las reglas del juego del xito de los negocios. Nunca antes tantas compaas de una gama tan diversa de industrias han llegado a encarar un desafo de esta naturaleza al mismo tiempo. Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos, ya no funcionan y, sin embargo, apenas comienzan a surgir nuevos patrones. Como lo expresaba un acadmico de la'administracin, "La mayora de los gerentes de hoy tienen la sensacin de que estn volando en el avin al mismo tiempo que lo construyen".9 Una de las tendencias ms novedosas en aos recientes es la reingeniera, que es el rediseo radical de los procesos de negocios que pueden conducir a grandes resultados y generalmente tambin a grandes despidos. Las estructuras de organizacin son ms planas, se eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo a tomar decisiones.

El concepto de trabajo en equipo es un cambio fundamental en la forma en que el trabajo se organiza, a medida que las compaas reconocen que la mejor forma de enfrentar los desafos de mayor calidad, servicio ms rpido y una satisfaccin total del cliente es a travs de un esfuerzo bien dirigido y coordinado por trabajadores motivados. En la planta de Frito-Lay de Lubbock, Texas, los miembros del equipo manejan todo, desde el procesamiento de las papas hasta el mantenimiento del equipo. Adems, el equipo tiene la autoridad para decidir contrataciones, determinar la programacin de la cuadrilla de trabajo y disciplinar a los miembros del equipo que no realizan bien sus responsabilidades.10 El trabajo en equipo y la delegacin de facultades a los empleados empowerment son elementos claves en compaas que estn cambiando hacia lo que ha recibido el nombre de organizacin de aprendizaje, una organizacin en que todo mundo participa en la identificacin y solucin de problemas, lo que permite a la organizacin experimentar, mejorar e incrementar en forma continua su capacidad de trabajo. El comportamiento y actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la renovacin continua de la organizacin que se requiere en el mundo rpidamente cambiante de hoy." Ventaja estratgica. Lo que todava es fundamental para que una organizacin conserve el xito es producir resultados para sus clientes tener un producto o servicio que la gente desea y hacer que lo reciba con rapidez a un precio competitivo.'2 Las compaas estadounidenses y canadienses han logrado mejoras radicales en la calidad del producto y servicio en los pasados veinte aos. Aunque todava son importantes la calidad y el costo, el aspecto distintivo de la competencia de hoy es la rapidez con que se pueden entregar los productos y servicios a los clientes. Como parte de sus esfuerzos para revitalizar IBM, una de las mximas prioridades de Louis Gerstner es lograr que los productos lleguen al mercado antes que los de sus competidores. Las gigantescas instalaciones de produccin electrnica de 3M en Austin, Texas, recortaron su tiempo de desarrollo de productos de dos aos a alrededor de dos meses. Mediante el uso enrgico de nuevas tecnologas de informacin, los administradores de operaciones de GTE Telephone, redujeron el tiempo que se requiere para satisfacer el pedido de un cliente de cuatro das a menos de dos horas. La tecnologa de informacin facilita la comunicacin y la formacin de grupo en todas las formas que se requiera para realizar tareas o proyectos. La tecnologa reduce drsticamente las estructuras de organizacin, de modo que puede haber cientos de sitios lejanos, como tiendas u oficinas, que Irasinilen informacin a una sede central.13 La nueva tecnologa de informacin tambin concede facultades de decisin a los empleados, al darles acceso a una informacin completa, lo que permite que el trabajo se haga en menos tiempo que si tuvieran que solicitar informacin de superiores o colegas.

Relaciones ce los empleados. La demanda de velocidad y los avances en la tecnologa de informacin tambin desempean una importante funcin en otro reto que enfrentan en la actualidad los trabajadores y las organizaciones. En la medida en que las compaas se hacen ms flexibles, los empleados tambin se hacen ms flexibles. En la oficina de ventas de IBM en Cranford, Nueva Jersey, 600 representantes de ventas hacen la mayor parte de su trabajo en el camino o desde el hogar va mdem. Ya se fueron esas oficinas elegantes y esas conversaciones en el enfriador del agua. "Esto no tiene que ver con la importancia ni con los smbolos de mando", dice el gerente Duke Michel, "tiene que ver con lo que t logras hacer".14 A principios de 1996 se defina a 9.2 millones de estadounidenses como teletrabajadores y se predice que el nmero se triplicar en los prximos 15 a 20 aos.15 Labrarse un camino para ascender en el desarrollo profesional ha llegado a ser cosa del pasado, en tanto que el trabajo ha adoptado otra presentacin para atender nuevas realidades econmicas. Los gerentes pasan ms tiempo movindose en una escalera horizontal que en una escalera vertical, ya que los gerentes fuertes de proyectos son cada vez ms importantes en las organizaciones planas, Ya no hay una sola ruta de carrera, sino varias: la empresarial, la del pequeo negocio, el trabajo temporal y por contrato, y una multitud de oportunidades de contratacin libre ofree lance.'6 El desarrollo profesional puede definirse menos por las compaas que por las profesiones a medida que ms gente trabaja por su cuenta o por contrato. Sin embargo, en el nuevo mundo de trabajo, todos no slo el trabajador de tiempo parcial y por contrato se convierten en un trabajador "contingente", con un empleo que es contingente a los resultados que la organizacin puede alcanzar. En la IBM de hoy, como en otras organizaciones, el nombre del juego ya no es "empleo para toda la vida", sino "capacidad de lograr empleo durante toda la vida". Tanto los empleados como las organizaciones tienen que reflexionar sobre las funciones y relaciones tradicionales. Mientras los empleados tienen que hacerse cargo de su desarrollo profesional, los empleadores tienen la obligacin de ofrecer oportunidades de crecimiento y automejoramiento. Por ejemplo, Raychem Corporation ha adoptado una actitud creativa en relacin con los cambios en el sitio de trabajo, con un centro interno de desarrollo profesional que da a los trabajadores las herramientas y capacitacin que necesitan para reinventarse continuamente y moverse a otros puestos, ya sea dentro o fuera de la compaa.17 Diversidad. La diversidad es un hecho de la vida que, ninguna organizacin puede darse el lujo de pasar por alto. La fuerza de trabajo as como la base de clientes est cambiando en trminos de edad, sexo, raza, origen nacional, orientacin sexual y capacidad fsica. Se estima que para el ao 2000, slo 15% de los recin ingresados a la fuerza de trabajo estadounidense sern hombres blancos.18 Recientes estudios tambin proyectan que en el siglo xxi, los asiticoestadounidenses, afroestadounidenses e hispnicos constituirn 85% de todo el crecimiento de la poblacin y alrededor de 30% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos.19 La creciente diversidad de la fuerza de trabajo implica varios desafos, como mantener una cultura corporativa fuerte y al mismo tiempo apoyar la diversidad, el equilibrio entre las reas de trabajo y de familia, y la solucin del conflicto que acarrean estilos culturales diversos. Por ejemplo, Service Merchandise, de Nashville,

Tennessee, contrat con sagacidad alrededor de una docena de trabajadores hispnicos para contestar llamadas de clientes hispanohablantes. Sin embargo, la compaa cay en el embrollo de una seria controversia sobre derechos de los empleados al dictar que los trabajadores podan usar su lengua nativa slo mientras hablaran con clientes en el telfono o en el cuarto de descanso a la hora de la comida.20 La gente de diferentes antecedentes tnicos y culturales ofrece variedad de estilos y las organizaciones deben aprender a darles la bienvenida y a incorporar la diversidad en las filas superiores. Por ejemplo, las investigaciones recientes han indicado que el estilo de hacer negocios de las mujeres puede dejar lecciones importantes para el xito en el mundo ya cercano del prximo siglo. Sin embargo, continua existiendo el techo de vidrio, que evita que las mujeres alcancen puestos de mximo liderazgo.21 La tica y la responsabilidad social. La tica y la responsabilidad social se han convertido en temas importantes en las corporaciones estadounidenses. Las compaas de todos tamaos corren para adoptar cdigos de tica, y la mayor parte de ellas tambin est desarrollando otras polticas y estructuras que estimulan el comportamiento tico. Las organizaciones se meten en problemas cuando dejan de prestar atencin a los temas ticos cuando emprenden una persecucin ciega del dinero. Por ejemplo, cuando tuvieron la presin del director general Dan Gil, para que mantuvieran ventas de doble dgito y crecimiento en las ganancias, los gerentes de Bausch & Lomb recurrieron a inflar los ingresos simulando ventas, embarcando productos que los clientes no haban ordenado y aceptando efectivo y cheques de terceros que pueden haber ayudado indirectamente a lavar dinero procedente de las drogas. Despus de que comenz a descubrirse este acto de malabarismo en la divisin de Hong Kong de B&L, se lanz una investigacin a toda escala y la extensa corrupcin condujo a la cada financiera de la compaa.22 Ms compaas estn reconociendo los beneficios de contribuir a la comunidad. St. Pal Companies, una gran compaia de seguros que est en la cima de la lista de las 100 compaas social mente ms responsables de Business Ethics, don 2.5 millones de dlares a un nuevo museo de la ciencia en Minnesota, y ofrece numerosos programas a sus empleados, como una guardara diurna en el sitio, que los lderes creen que atrae mejores trabajadores. Campbell Soup Company ha patrocinado durante ms de dos decenios el programa de verano de Camden, que ofrece oportunidades educativas, recreativas y de empleo a los jvenes.23 El pblico est cansado de prcticas de negocios sin tica y sin responsabilidad social; las organizaciones enfrentarn cada vez ms el desafo de mantener altas-normas en esta rea. Propsito de este captulo

El fin de este captulo es explorar la naturaleza de las organizaciones y la teora de la organizacin hoy da. Dicha disciplina se ha desarrollado a partir del estudio sistemtico de las organizaciones realizado por los acadmicos. Los conceptos se obtienen de organizaciones vivas, que existen en la actualidad. La teora de la organizacin puede ser prctica, como se ilustra en el ejemplo de IBM. Ayuda a la gente a comprender, diagnosticar y reaccionar ante las, necesidades y problemas que surgen en las organizaciones. La seccin siguiente comienza con una definicin formal de organizacin y despus explora los conceptos introductorios al describir y analizar organizaciones. A continuacin se analizan con ms amplitud el alcance y la naturaleza de la teora de la organizacin. Las secciones posteriores consideran lo que la teora de la organizacin puede hacer y no puede hacer, su utilidad y la forma en que puede ayudar a la gente a manejar organizaciones complejas. El captulo cierra con una breve visin panormica de los temas importantes que se ven en este libro. QU ES UNA ORGANIZACIN? Las organizaciones son difciles de ver. Vernos sus resultados, como un edificio alto o una estacin de trabajo de computadora o un empleado amable; pero la organizacin como unidad es vaga, abstracta y puede estar dispersa en diferentes ubicaciones fsicas. Sabemos que las organizaciones estn ah porque nos afectan todos los das. Ciertamente, son tan comunes que las damos por supuestas. Es difcil darnos cuenta de que nacemos en un hospital, que tenemos nuestros documentos de nacimiento registrados en una dependencia gubernamental, que nos educamos en escuelas y universidades, que nos alimentamot. con comida producida en granjas que son empresas, que nos atienden mdicos que participan en una prctica conjunta, que compramos una casa erigida por una constructora y que ha sido vendida por una agencia de bienes inmuebles, que tomamos dinero en prstamo de un banco, que vamos con los departamentos de polica y de bomberos cuando surgen problemas, que empleamos compaas de mudanzas para cambiar de residencia, que recibimos una amplia gama de beneficios de las dependencias gubernamentales, que pasamos 40 horas a la semana trabajando en una organizacin, y cuando nos lleven a enterrar, lo har un empresario de pompas fnebres.24 Definicin Organizaciones tan diversas como una iglesia, un hospital e Intemational Business Machines Corporation tienen caractersticas en comn. La definicin empleada en este libro para definir a las organizaciones es: las organizaciones son 1) entidades sociales,'2) dirigidas a metas, 3) diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y 4) vinculadas con el ambiente extemo. Los elementos clave de una organizacin no son Un edificio o un conjunto de polticas y procedimientos; las organizaciones estn formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la gente interacta para desempear funciones

(esenciales que la ayude a alcanzar metas. Recientes tendencias en la administracin reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques estn diseados para delegar facultades de decisin a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la organizacin mientras trabajan en el logro de metas comunes. Los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para alcanzar el propsito de la organizacin. Sin embargo, aunque el trabajo puede estructurarse en departamentos o conjuntos de actividades separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinacin horizontal de las actividades d trabajo, con frecuencia empleando equipos de personas de diferentes reas funcionales para que trabajen juntas en proyectos. Los lmites entre departamentos y entre organizaciones se estn volviendo ms flexibles y difusos, en la medida en que las compaas enfrentan la necesidad de responder con ms rapidez a cambios en el ambiente externo. Una organizacin no puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y otros elementos del ambiente externo. Hoy da, incluso algunas compaas cooperan con sus competidores y comparten informacin y tecnologa para provecho mutuo. Importancia de las organizaciones Las organizaciones estn alrededor de nosotros y modelan nuestras vidas en muchas formas. Pero, qu contribuciones realizan las organizaciones?, por qu son importantes? La figura 1.1 en lista siete razones por las que las organizaciones son importantes para usted y la sociedad. En primer lugar, atraen recursos para alcanzar metas especficas. Considere los Juegos Olmpicos de verano de 1996. Despus de que Atlanta gan la competencia para ser la anfitriona, l Comit de los Juegos Olmpicos de Atlanta (ACOG) tuvo que obtener 1,700 millones de dlares, miles de voluntarios, servicios de seguridad y sanitarios, lugares para diversas actividades, servicios de radio y televisin y de tecnologa de computadoras, y muchos otros tipos de recursos, todos encaminados hacia la meta de presentar los Juegos Olmpicos sin apoyo de la ciudad o del estado.25 * Las organizaciones tambin producen bienes y servicios que los consumidores desean a precios competitivos. Las compaas buscan formas innovadoras de producir y distribuir bienes y servicios con mayor eficiencia. Una forma es el uso de tecnologa de fabricacin moderna y nueva tecnologa de informacin. El rediseo de las estructuras organizacionales y las prcticas administrativas tambin puede contribuir a una eficiencia ms alta. Las organizaciones impulsan la innovacin, ms que apoyar productos normales y formas caducas de hacer las cosas. La tendencia hacia la organizacin de aprendizaje refleja el deseo de mejorar en todas las reas. El diseo y la manufactura auxiliados por computadora y la nueva tecnologa de informacin tambin ayudan a promover las innovaciones. Las organizaciones se adaptan e influyen en un medio de rpido cambio. Algunas grandes compaas tienen departamentos enteros encargados de vigilar el ambiente externo, y de

encontrar formas de adaptarse o influir en ese ambiente. Uno de los cambios ms significativos en el ambiente externo de hoy da es la globalizacin. Por ejemplo, en un esfuerzo por influir en el ambiente, Coca-Cola entr a una alianza de negocios con el mayor embotellador de refrescos de Rumania, Ci-co S.A., para poder competir mejor con Pepsi en los recin abiertos mercados de Europa Oriental.26 En todas estas actividades, las organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y empleados. Los administradores necesitan comprender qu partes de la operacin crean el valor y qu partes no lo hacen; una compaa puede ser rentable slo cuando el valor que crea es mayor que el costo de los recursos. McDonald's hizo un estudio exhaustivo de cmo emplear sus ventajas de competencia ms importantes a fin de crear un mejor valor para sus clientes. El estudio result en la introduccin de comidas de valor extra y la decisin de abrir restaurantes en diferentes ubicaciones, como dentro de las tiendas de Wal-Mart y Sears." Por ltimo, las organizaciones tienen que luchar y acomodarse a los desafos de la diversidad de la fuerza de trabajo de la actualidad, las preocupaciones crecientes sobre tica y responsabilidad social, a los cambios en los patrones de desarrollo profesional y encontrar formas efectivas de motivar a los empleados a trabajar juntos, para lograr las metas de la organizacin. Las organizaciones modelan nuestras vidas y los administradores bien informados pueden modelar a las primeras. El conocimiento de la teora de la organizacin les permite disearlas con mayor eficacia. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Sistemas abiertos Un hecho .significativo cu el estudio de las organizaciones fue llegar a la distincin entre sistemas cerrados y sistemas abiertos.28 Un sistema cerrado no dependera de su ambiente; sera autnomo, encerrado en s mismo y sellado ante el mundo exterior. Aunque no puede existir un sistema verdaderamente cerrado, los primeros estudios de organizacin se enfocaban en ellos. Los primeros conceptos de administracin, incluyendo la administracin cientfica, el estilo de liderazgo y la ingeniera industrial, eran enfoques de sistema cerrado porque daban por supuesto al ambiente exterior y suponan que la organizacin poda convertirse en ms efectiva mediante el diseo interno. La administracin de un sistema cerrado sera bastante fcil. El ambiente sera estable y predecible, y no intervendra para causar problemas. El tema principal de la administracin sera llevar las cosas con eficiencia. Un sistema abierto debe interactuar con el ambiente para sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al ambiente. No puede sellarse y aislarse. Debe cambiar y adaptarse al ambiente en forma continua. Los sistemas abiertos pueden ser enormemente complejos. La eficiencia interna es apenas uno de los aspectos y algunas veces un aspecto bastante menor.

La organizacin tiene que encontrar y obtener los recursos necesarios, interpretar y actuar sobre los cambios ambientales, deshacerse de la produccin y controlar y coordinar las actividades internas a la luz de las turbulencias e incertidumbres ambientales. Todo sistema que deba interactuar con el ambiente para sobrevivir, es un sistema abierto. El ser humano es un sistema abierto. Al igual que la Tierra, la ciudad de Nueva York e IBM. Por cierto, uno de los problemas de IBM fue que los altos ejecutivos parecieron olvidar que eran parte de un sistema abierto. Se aislaban dentro de la cultura de IBM y no se preocuparon por lo que estaba sucediendo con sus clientes, proveedores y competidores. Para comprender a la organizacin como un todo, hay que visualizarla como un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumes del ambiente, los transforma y descarga su producto en el ambiente externo. La necesidad de insumes y productos refleja su dependencia del ambiente. Los elementos interactuantes significan que la gente y los departamentos dependen uno del otro y deben trabajar conjuntamente. La figura 1.2 ilustra un sistema abierto. Los insumes o entradas de un sistema de una organizacin incluyen a los empleados, materias primas y otros recursos fsicos, informacin y recursos financieros. El proceso de transformacin modifica estos insumes en algo de valor que se puede exportar de regreso al ambiente. Los productos incluyen productos especficos y servicios de clientes y consumidores. Tambin pueden incluir la satisfaccin del empleado, la contaminacin y otros productos secundarios del proceso de transformacin. Teora del caos La nueva ciencia de la teora del caos dice que vivimos en un mundo complejo, lleno de aleatoriedad e incertidumbre. Nuestro mundo se caracteriza por la sorpresa, cambio rpido y confusin, y a menudo parece fuera de nuestro control por completo. Los administradores no pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que se desenvuelve dentro o fuera de la organizacin. Sin embargo, la teora del caos reconoce que esta aleatoriedad y desorden tiene lugar dentro de ciertas restricciones o patrones de orden mayor. Una caracterstica de los sistemas caticos, llamada el efecto mariposa, es de inters para los gerentes de hoy. El efecto mariposa significa que los hechos pequeos pueden tener efectos gigantescos. Una mariposa que aletee sobre Pekn puede causar disturbios en el aire que terminen afectando el clima de Estados Unidos. Las compaas de hoy da son como el clima los pequeos actos pueden tener consecuencias que vayan mucho ms all de su fuerza inicial. Por ejemplo, una demanda insignificante contra AT&T tuvo efectos de mucho alcance, que resultaron en el surgimiento de MCI y otros transportadores de llamadas de larga distancia y finalmente condujeron a la creacin de todo un mundo en las telecomunicaciones.

Los negocios de hoy da deben estar en condiciones de responder a lo que es completamente impredecible, dentro de ciertos lmites de la misin y principios de gua de la organizacin. El rpido cambio de nuestro mundo requiere que las organizaciones sean fluidas, tal vez reemplazando puestos, funciones, estructuras e incluso productos o servicios cada semana o cada mes. En un mundo catico, el panorama general es ms importante que las partes. Los administradores deben imprimir los valores y misin mayores de la organizacin en la mente del personal, lo cual permite que los empleados con empowerment puedan responder por su cuenta a este entorno aleatorio e impredecible. Los administradores tambin pueden inundar a la organizacin con informacin y mantener a todo mundo bien informado. Las tendencias asociadas con el manejo de organizaciones caticas incluyen un cambio hacia los equipos de trabajadores, permanecer conectados con el cliente, el empowerment de los empleados (esto es, la delegacin de facultades de accin y decisin al personal) y una estructura basada en procesos de trabajo horizontales ms que en funciones verticales. Las organizaciones desarrollan subsistemas para ayudarse a enfrentar el rpido cambio y la incertidumbre del ambiente exterior. Subsistemas organizacionales Una organizacin est formada por varios subsistemas, lo que tambin se ilustra en la figura 1.2. Las funciones especficas que se requieren para la supervivencia de la organizacin corren por cuenta de departamentos que actan como subsistemas. Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: servir de enlace sobre los lmites de la organizacin, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin.29 Enlace sobre los lmites. Los subsistemas que estn en los lmites de la organizacin manejan transacciones de entrada y salida; en otras palabras, tienen la responsabilidad de realizar intercambios con el ambiente. En la parte de la entrada, estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. En la parte de la salida, crean la demanda y los productos para el mercado. Los departamentos que se hallan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior. En 1BM, los departamentos que sirven de puentes sobre los lmites incluyen ^1 de mercadotecnia en el lado de la salida y el de compras en la parte de entrada. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. La transformacin primaria tiene lugar aqu. Este subsistema es el departamento de pro duccin en una empresa manufacturera, los maestros y clases en una universidad, y las actividades mdicas en un hospital. En IBM, el subsistema de produccin realmente fabrica computadoras, software y estaciones de trabajo. Mantenimiento. El subsistema de mantenimiento es responsable de una operacin sin altibajos y de mantener la organizacin. El mantenimiento incluye la limpieza y pintura de edificios y la reparacin y servicio de la maquinaria. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas, como el estado de nimo, las compensaciones y la comodidad

fsica. Las funciones de mantenimiento en una corporacin como IBM estn a cargo de subsistemas como el departamento de recursos humanos, la cafetera del personal y el personal de portera. Adaptacin. El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de innovaciones y de ayudar a la organizacin a cambiar y a adaptarse. En IBM, los departamentos de tecnologa, investigacin e investigacin de mercados son responsables de la funcin de adaptacin. La administracin es un subsistema distinto, que tiene a su cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. La administracin proporciona direccin, estrategia, metas y polticas para (oda la organizacin. Adems, el subsistema de administracin tiene la responsabilidad de desarrollar la estructura de la organizacin y de dirigir las tareas de cada subsistema. En IBM, el subsistema de administracin consta del presidente, el vicepresidente y los gerentes de las diversas divisiones. En las organizaciones actuales, los cinco subsistemas estn interconectados y se superponen con frecuencia. A menudo los departamentos tienen funciones mltiples. Mercadotecnia es principalmente un puente sobre los lmites, pero tambin puede detectar problemas u oportunidades de innovacin. Los gerentes coordinan y dirigen todo el sistema, pero tambin participan en el mantenimiento, en los puentes sobre los lmites y en la adaptacin. La gente y recursos de un subsistema tambin pueden desempear otras funciones en las organizaciones. DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que estn en desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos especficos de diseo de la organizacin. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte en la misma forma en que la personalidad y los rasgos fsicos lo hacen con la gente. Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextales (figura 1.3). Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Crean una base para medirlas y compararlas. Las dimensiones contextales caracterizan a toda la organizacin, incluso su tamao, tecnologa, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextales pueden causar confusin porque representan tanto a la organizacin como al ambiente. Las dimensiones contextales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organizacin. Para comprender y evaluar las organizaciones, se deben examinar tanto las dimensiones estructurales como contextales.30

Estas dimensiones de diseo de la organizacin interactan una con otra y pueden ajustarse para que se alcancen los propsitos enlistados antes en la figura 1.1. Dimensiones estructurales La formalizacin se refiere a la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, la formalizacin se mide simplemente contando el nmero de pginas de los documentos de la organizacin. Por ejemplo, las grandes universidades estatales tienden a tener una formalizacin alta porque cuentan con varios volmenes de reglas escritas para los registros, inscripcin y bajas en las clases, asociaciones estudiantiles, regulaciones de los dormitorios y ayuda financiera. En contraste, un pequeo negocio de familia puede casi no tener reglas escritas y se le considerara informal. La especializacin es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la especializacin es extensa, cada empleado desempea una gama limitada de tareas. Si la especializacin es baja realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especializacin algunas veces se conoce como divisin del trabajo. La estandarizacin es la medida en la que se desempean actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una organizacin altamente estandarizada como McDonald's, el contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo similar se desempea de la misma forma en todas las ubicaciones. La jerarqua de autoridad describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente. La jerarqua se ilustra con las lneas verticales en una carta de organizacin, como en la figura 1.4. Se relaciona con el tramo de control (nmero de empleados que reportan a un supervisor). Cuando los tramos de control son limitados, la jerarqua tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarqua de la autoridad ser ms corta. La complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la organizacin y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarqua. La complejidad horizontal es el nmero de puestos o departamentos que existen horizontalmente en toda la organizacin. La complejidad espacial es la cantidad de ubicaciones geogrficas. La organizacin de la figura 1.4 tiene una complejidad vertical de cinco niveles. Su complejidad horizontal puede calcularse como 34 ttulos de puesto o siete departamentos principales. La complejidad espacial es baja porque la organizacin se localiza en un solo lugar. 6. La centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel ms alto, la organizacin esta centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales ms bajos, es descentralizada.

Las decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el establecimiento de nietas, la eleccin de proveedores, la fijacin de precios, la contratacin de empleados y los territorios de ventas. 7. El profesionalismo es el nivel de educacin formal y capacitacin de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Por lo general, el profesionalismo se mide como los aos promedio de educacin del personal, que podra ser tan alto como veinte en la prctica mdica y menos de diez en una compaa constructora. 8. Proporciones de personal. Se refiere a la dedicacin de gente a varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparacin con la indirecta. La proporcin de personal se mide dividiendo el numero de empleados de una clasificacin entre el total de empleados de la organizacin. Dimensiones contextuales 1. El tamao es la magnitud de la organizacin, segn se refleja en el nmero de personas en la misma. Puede medirse para la organizacin como un todo o para componentes especficos, como una planta o divisin. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, el tamao suele medirse por la cantidad de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales tambin reflejan magnitud, pero no indican el tamao de la parte humana del sistema social. 2. La tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin e incluye las acciones y tcnicas que se emplean para transformar los insumes organizacionales en productos. Una lnea de montaje, un saln de clases y una refinera petrolera son tecnologas, aunque difieren entre ellas. 3. El entorno incluye todos los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a una organizacin son frecuentemente otras organizaciones. 4. Las metas y estrategia de la organizacin definen el propsito y tcnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente que las metas se escriban como una declaracin perdurable de los propsitos de la compaa. Una estrategia es el plan de accin que describe la asignacin de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organizacin. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores. 5. La cultura de una organizacin es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados. Estos valores subyacentes pueden corresponder al comportamiento tico, al compromiso con los empleados, la eficiencia o al servicio al cliente, y

proporcionan el elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la organizacin. La cultura de una organizacin no est escrita, pero puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y disposicin fsica de la oficina. Las trece dimensiones contextales y estructurales que se han analizado aqu son interdependientes. Por ejemplo, el tamao de una gran organizacin, una tecnologa de rutina y un ambiente estable son elementos que tienden a crear una organizacin con formalizacin, especializacin y centralizacin altas. En captulos posteriores se exploran relaciones ms detalladas entre estas trece dimensiones. Estas dimensiones proporcionan la base para la medicin y anlisis de las caractersticas que no puede percibir el observador casual y revelan una informacin significativa sobre una organizacin. Por ejemplo, consideremos las dimensiones de W. L. Gore & Associates en comparacin con las de Wal-Mart y una agencia de beneficencia. W. L. Core & Associates Cuando Jack Dougherty comenz a trabajar en W. L. Gore & Associates, Inc., se report con Bill Gore, el fundador de la compaa, para recibir su primera asignacin de trabajo, Gore le dijo, "Por qu no buscas algo que te guste hacer?" Dougherty'se asombr por la informalidad, pero se recuper rpidamente y comenz a interrogar a varios gerentes sobre sus actividades. Se sinti atrado al nuevo producto llamado Gore-Tex, una membrana impermeable pero que permita respirar cuando se pegaba a la tela. La maana siguiente, lleg al trabajo vestido con pantalones de mezclilla y comenz a ayudar a alimentar la tela en las entraas de un gran laminador. Cinco aos despus, Dougherty era responsable de mercadotecnia y publicidad en el grupo de textiles. Bill Gore muri en 1986, pero la organizacin que dise todava se maneja sin puestos oficiales, rdenes o jefes. Se espera que la gente encuentre un lugar en que pueda contribuir y manejarse por si misma. La compaa tiene unos 4,200 asociados (no'empleados) en 29 plantas. Las plantas se conservan pequeas hasta 200 personas para mantener una atmsfera de familia. "Es mucho mejor usar la amistad y el amor gue la esclavitud y los ltigos", deca Bill Gore. Se asignan varios empleados profesionales al desarrollo de nuevos productos, pero la estructura administrativa es compacta. Las buenas relaciones humanas son un valor ms importante que la eficiencia interna, y funciona. Se construyen nuevas plantas casi con tanta rapidez como la compaa puede obtener el financiamiento correspondiente. Comparemos ese enfoque con el de Wal-Mart, donde la eficiencia es la meta. Wal-Mart logra su ventaja competitiva mediante el compromiso de los empleados y una eficiencia interna en costos. Una frmula estndar se emplea para construir cada tienda, con exhibidores y mercanca uniformes. La empresa tiene ms de 1,300 tiendas y sus gastos administrativos son los ms bajos de cualquier cadena de este tipo.

El sistema de distribucin es una maravilla de eficiencia. Los artculos pueden entregarse en cualquier tienda en menos de dos das de hacer el pedido. Las tiendas se controlan desde arriba, pero los gerentes de las tiendas tambin reciben alguna libertad para adaptarse a las condiciones locales. El nivel de desempeo es alto y los empleados estn satisfechos porque la paga es buena y ms de la mitad participa en las utilidades de la corporacin. Un contraste todava mayor se observa en l;i oficina de beneficencia de Newark, Nueva Jersey. La oficina es pequea, pero los trabajadores estn abrumados con las reglas. Un empleado seal un montn de 20 cm de altura de memorndums sobre recientes cambios a las reglas, que resultaron de la modificacin que el Congreso hizo a leyes relativas a la distribucin de estampillas para comida. Los empleados no tienen tiempo de leer los memorndums, mucho menos de aprender las reglas nuevas. Los solicitantes tienen que llenar formas de cuatro pginas sin un error o las estampillas de comida se retrasarn durante semanas. Junto con las reglas, el nmero de solicitantes tambin ha aumentado. La mayor pane de los empleados de la oficina tienen que atender a los solicitantes y hay poco personal para escribir a mquina y archivar. Los empleados se sienten frustrados y tambin lo estn los solicitantes de la beneficencia. De tiempo en tiempo hay peleas. Un empleado coment "tenemos suerte de no enfrentar un motn".31 En la figura 1.5 se ilustran diversas dimensiones estructurales y contextales de Gore & Associates, Wal-Mart y la oficina de beneficencia. Gore & Associates es una organizacin de manufactura de mediano tamao, que clasifica muy bajo respecto de la formalizacin, estandarizacin y centralizacin. Diversos profesionales se asignan a actividades fuera del flujo de trabajo para encargarse de la investigacin y desarrollo que se requieren a fin de mantenerse adelante de los cambios en la industria de las fibras textiles. Wal-Mart est mucho ms formalizada, estandarizada y centralizada. La eficiencia es ms importante que los productos nuevos, de modo que la mayor parte de las actividades se gua por regulaciones y estndares. El porcentaje de personal que no est en el flujo de trabajo se mantiene a un mnimo. En contraste con las otras organizaciones, la agencia de beneficencia refleja su status como pequea parte de una gran burocracia gubernamental. La agencia se ve abrumada con reglas y formas estandarizadas de hacer las cosas. Las reglas se dictan desde la cima. La mayor parte de los empleados se asigna a las actividades de flujo de trabajo, aunque en tiempos normales un nmero sustancial de personas se dedica a la administracin y al apoyo de oficina. As, las dimensiones estructurales y contextales dicen mucho acerca de una organizacin y de las diferencias entre las organizaciones. Las dimensiones de diseo de la organizacin se examinan con ms detalle en captulos posteriores para determinar el nivel adecuado que se requiere a fin de tener un desempeo efectivo en cada ambiente organizacional. QU ES LA TEORA DE LA ORGANIZACIN?

La teora de la organizacin no es una coleccin de datos; es una forma de pensar acerca de las organizaciones. La teora-de la organizacin es una forma de ver y analizar las organizaciones con ms precisin y profundidad de lo que se podra hacer de otra manera. La forma de ver y pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el diseo y comportamiento organizacional. Los acadmicos de las organizaciones buscan estas regularidades, las definen, las miden y las ponen a disposicin del resto de nosotros. Los hechos de la investigacin no son tan importantes como los patrones y puntos de vista generales del funcionamiento organizacional. Historia Usted podr recordar de un curso de administracin anterior, que la era moderna de la teora de la administracin comenz temprano en este siglo, con el punto de vista de la administracin clsica, que inclua los enfoques tanto de administracin cientfica como de principios administrativos. La administracin cientfica, cuyo pionero fue Frederick Taylor, afirmaba que las decisiones sobre la organizacin y el diseo del trabajo deben basarse en procedimientos precisos, cientficos, despus de un estudio cuidadoso de las situaciones individuales. Los principios administrativos se enfocaban ms en la organizacin total y se desarrollaban con los aportes de los prcticos de esta disciplina. Por ejemplo, Henry Fayol propuso catorce principios de administracin, como que "cada subordinado recibe rdenes slo de un superior" (unidad de mando) y "las actividades similares en una organizacin deben agruparse bajo un solo gerente" (unidad de direccin).32 La administracin cientfica y los principios de administracin eran enfoques de sistemas cerrados, que no anticipaban el ambiente incierto y los rpidos cambios que enfrentan las compaas de hoy. Despus de la teora clsica de la administracin, surgieron otros enfoque acadmicos. Los estudios de Hawthorne mostraban que el tratamiento positivo de los empleados incrementaba la motivacin y productividad, y establecieron las bases para trabajos posteriores sobre liderazgo, motivacin y administracin de recursos humanos. El trabajo de los socilogos sobre la burocracia, que comenz con Weber, apareci en los aos cincuenta y sesenta y ayud a establecer las nociones de burocracia que se analizan en el captulo 5. Las organizaciones posteriores vinieron a quedar caracterizadas como sistemas racionales, de solucin de problemas y de toma de decisiones.33 La administracin cientfica, los principios administrativos y el enfoque burocrtico sobre la organizacin parecieron funcionar bien en las dcadas de los cincuenta y los sesenta. Ahora vemos que el xito durante este periodo tuvo lugar porque las economas de Europa y Japn haban quedado destruidas por la Segunda Guerra Mundial y las compaas estadounidenses tenan todo el campo de juego para ellas. Las organizaciones se hicieron horrorosamente sobremanejadas, con proporciones infladas de personal gerencial y profesional, que hubieran hundido a muchas organizaciones en los aos

setenta y ochenta, la competencia internacional de Europa y Japn signific un nido despertar. Por ejemplo, Xerox descubri que utilizaba 1.3 trabajadores de supervisin por cada trabajador directo, mientras que su afiliada japonesa necesitaba 0.6 trabajadores de supervisin. Para la dcada de los ochenta, las compaas estadounidenses haban encontrado una forma ms adecuada de conducirse; AT&T elimin 30,000 gerentes durante esa dcada. La fusin de Chrevron y Gulf condujo al despido de 18,000, muchos de los cuales eran gerentes. GE despidi 50,000 empleados a sueldo.34 Esa dcada produjo nuevas culturas corporativas que apreciaban niveles mnimos de personal, flexibilidad, respuesta rpida al consumidor, empleados motivados y preocupacin por los clientes y la calidad de los productos. El mundo cambi con rapidez porque los lmites corporativos se vieron modificados por olas de fusiones, muchas de ellas internacionales, y una creciente competencia internacional. En la actualidad, el mundo y, por tanto, el mundo de los negocios, pasa por un cambio ms profundo y de mayores alcances que cualquier ptro ocurrido desde el amanecer de la poca moderna y la revolucin cientfica hace unos quinientos aos. As como la civilizacin se vio irrevocablemente modificada en la transicin de las sociedades agrarias a las industriales, los nuevos hechos cambiarn la forma en que interactuamos entre nosotros y con nuestras vidas personales y profesionales. Viejas formas de organizacin y mtodos caducos de administracin son inadecuados para enfrentar los problemas nuevos en el mundo posmoderno que est surgiendo." El efecto neto del ambiente de negocios en evolucin y el estudio en la evolucin de la teora de la organizacin es un enfoque nuevo, ms flexible, sobre la administracin y el uso de la teora de la contingencia para describir y transmitir conceptos organizacionales. El paradigma de la organizacin posmodema Los desafos producidos por el ambiente en rpido cambio de hoy la competencia global, la diversidad, los temas de tica, los rpidos avances en tecnologa y comunicaciones, un giro de un enfoque explotador a un enfoque sensible a la ecologa y las crecientes expectativas de los trabajadores por contar con un trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional requieren respuestas diferentes por completo de la gente y las organizaciones. En un texto reciente se argumentaba que la mayor parte de las escuelas de negocios no estn preparando a sus estudiantes para el mundo posmoderno, sino que estn clavadas en la vieja forma de hacer las cosas, que en esencia significa ofrecer grados en administracin "burocrtica" ms que en administracin de negocios.36 Sin embargo, los gerentes de maana tendrn que ensear y orquestar respuestas nuevas a un mundo radicalmente nuevo. Ya estn ocurriendo cambios significativos, en las organizaciones como reaccin a las modificaciones en la sociedad en general. Estos cambios se reflejan en la figura 1.6 como un giro del paradigma de la organizacin moderna a la organizacin posmodema.37 Un paradigma es un conjunto mental compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir y

comprender el mundo. Nuestras creencias y explicaciones dirigen nuestro comportamiento. En la sociedad de ritmo rpido de hoy, tienen lugar diferentes cambios en la forma de pensar y comprender; a su vez, stos se asocian con los cambios en el conocimiento y en el comportamiento que se estn dando en las organizaciones. Antes de la Revolucin Industrial, casi todas las organizaciones se relacionaban con la agricultura o el trabaj artesanal. La comunicacin era principalmente de cara a cara. Las organizaciones eran pequeas, con estructuras simples y lmites borrosos y, por lo general, no se interesaban en crecer ms. Sin embargo, en la era industrial moderna, surgi un nuevo paradigma de organizacin. El crecimiento se convirti en un criterio bsico del xito. Las organizaciones se volvieron grandes y complejas, y los lmites entre los departamentos funcionales y entre las organizaciones eran claros. Los ambientes eran un tanto estables y las tecnologas tendan a hacer procesos de manufactura de produccin masiva. Las formas primarias de capital en la era moderna eran el dinero, las construcciones y las mquinas. Las estructuras internas se hicieron ms complejas, verticales y burocrticas. El liderazgo se basaba en principios slidos de administracin y tenda a ser autocrtico; por lo general la comunicacin se realizaba mediante documentos formales y escritos como memorndums, cartas e informes. Los gerentes hacan toda la planeacin y "trabajo de reflexin", mientras los empleados se encargaban de las labores manuales a cambio de su salario y otras compensaciones. En el mundo posmoderno de hoy, el ambiente es cualquier cosa excepto estable, y la organizacin posmoderna reconoce la naturaleza catica e impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por un cambio rpido, complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que ocurre dentro o fuera de la organizacin. Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un paradigma nuevo, en el cual tienden hacia un tamao moderado, con estructuras flexibles, descentralizadas, que hacen hincapi en la cooperacin horizontal. Adems, los lmites entre las organizaciones vuelven a difuminarse, como cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar condiciones turbulentas del ambiente. La forma primaria de capital en la organizacin posmoderna no es el dinero ni las mquinas, sino la informacin, y los mtodos de motivacin ofrecen a los trabajadores ms satisfaccin intrnseca de su puesto. Es frecuente que delegarles facultades de toma de decisiones que una vez se reservaron a los gerentes, y la importancia que se da a una visin clara y poderosa ayuda a asegurar que las decisiones se tomen para alcanzar el propsito dominante de la corporacin. Una administracin slida todava es importante en las organizaciones posmodemas; sin embargo, las cualidades de liderazgo a menudo son bastante diferentes. El liderazgo "del servidor" ocupa la pista principal, ya que los gerentes sirven a los empleados que a su vez sirven a los clientes. Adems, los lderes informales' a menudo emergen por periodos limitados como reaccin a problemas especficos y luego se diluyen en los equipos organizacionales cuando condiciones nuevas requieren otros lderes, con habilidades y capacidades diferentes.

Las cualidades que por tradicin se consideraban igualitarias igualdad, delegacin de facultades, relaciones horizontales y construccin de consensos son de particular importancia en la organizacin posmoderna. La planta ms antigua de Chrysier, una instalacin de mquina y forjado en New Castie, Indiana, experiment un cambio notable al pasar a la forma de organizacin posmoderna, como se describe en el recuadro "El nuevo paradigma". Contingencia A pesar de los cambios en el ambiente, las organizaciones no son todas iguales. Demasiados problemas suceden cuando todas las organizaciones reciben un tratamiento similar, como fue el caso con los enfoques de principios administrativos y de burocracia, que trataban de disear a todas las organizaciones de la misma forma. Los organigramas y los sistemas financieros que funcionan en la divisin de ventas al mayoreo de un conglomerado, no son adecuadas para la divisin de manufactura. Contingencia significa que una cosa depende de otras, y que para que la organizacin sea efectiva, debe haber una "bondad de ajuste" entre su estructura y las condiciones en su ambiente externo.38 Lo que funciona en un ambiente, puede no funcionar en otro. No hay una forma nica y mejor. La teora de la contingencia significa "lodo depende de". Por ejemplo, los trminos de la figura 1.6 muestran la teora de la contingencia. Algunas organizaciones pueden experimentar cierto ambiente, utilizar una tecnologa de rutina y desear la eficiencia. En esta situacin, un enfoque de administracin que emplea procedimientos de control burocrtico, una estructura funcional y una comunicacin formal, sera la ms adecuada. De manera similar, procesos de administracin de libre flujo funcionan mejor en un ambiente incierto con una tecnologa no rutinaria. El enfoque de administracin correcto es contingente con la situacin de la organizacin. PUNTOS DE VISTA MLTIPLES DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN Los tericos de la organizacin y algunos gerentes tienden a considerarse parte de escuelas de pensamiento con perspectivas o marcos de referencia distintos hacia las organizaciones. El punto de vista adoptado en la mayor parte de este libro recibe algunas veces el nombre de punto de vista de la contingencia racional. Dos posiciones alternativas son el marxismo radical y la economa de transaccin y costo. Es decir el foco de este punto de vista radica en el intercambio de bienes y servicios, ms que en el de la produccin y asume un punto de vista econmico algo limitado de los hechos de una organizacin. Sus partidarios estn de adenlo en que pueden explicar todo el comportamiento en las organizaciones. La mayora de las gente y de las organizaciones desea conducirse en forma que reduzcan sus costos *al mnimo; ^in embargo, muchas actividades dentro de. las organizaciones se basan en relaciones sociales de confianza, ms que de supervisin de contratos y de relaciones econmicas.,

LO QUE LA TEORA PROPONE LA ORGANIZACIN PUEDE HACER Por qu estudiar a las organizaciones? La mayora de la gente que estudia la teora de la organizacin pertenece a uno de dos grupos: gerentes o gerentes potenciales de una organizacin y aquellos que no lo sern. En el caso del segundo grupo, la razn es apreciar y comprender ms el mundo que los rodea. La teora de la organizacin puede ofrecer elementos de valoracin y conocimiento respecto de lo que sucede en las organizaciones. Amrica, del Norte es una sociedad de organizaciones y stas son las entidades sociales claves de nuestro tiempo. Al estudiarlas, usted podr aprender ms sobre un aspecto significativo de su ambiente, as como al estudiar geografa, gastronoma o msica. En el caso de quienes son o sern gerentes,, la teora de la organizacin ofrece elementos de juicio y conocimientos significativos para, ayudarlos a convertirse en mejores gerentes. Como en el caso de IBM, muchos gerentes aprenden teora de la organizacin con el mtodo de prueba y error. En IBM o comprendan la situacin en que, estaban o las contingencias a las que deberan reaccionar. Lo mismo sucedi con People expreps Airlines. En 1984 fue considerada una de las compaas mejor administradas; 24 meses despus, se vino abajo. La estructura de organizacin y los sistemas de control informales de people Express no eran adecuados para una gran lnea area. La teora de la organizacin identifica variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y as puedan organizarse a fin de alcanzar una eficacia ms alta. En un sentido muy real, la teora de la organizacin puede hacer que un gerente sea ms competente e influyente. Comprender cmo y porqu actan las organizaciones permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional ha sido cada vez ms importante en aos recientes, en la medida" en que las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan el trabajo en equipo y la construccin de consensos. Compaas como Xerox estn encontrando eso al emplear cientficos sociales para ayudarlos a entender su cultura a fin de mejorar la productividad y recortar costos. Xerox Cuando Xerox decidi en la dcada de los ochenta contar con programas de capacitacin menos costosos y ms productivos para sus tcnicos de servicio, solicit la ayuda del antroplogo Julin Orr. Al estar l en llamadas de servicio, Orr concluy que la reparacin de las fotocopiadoras no era el trabajo ms difcil de los tcnicos era manejar a la, gente que trataba de usar las mquinas. Hall que un gran nmero de llamadas de servicio era de clientes que no saban usar las complejas fotocopiadoras, no de usuarios cuyas mquinas estuvieran descompuestas. Los tcnicos actuaban a menudo como maestros. Aunque Xerox se concentraba en una capacitacin tecnolgica ms profunda y compleja, los problemas que los tcnicos de servicio encontraban con mayor frecuencia eran problemas de relaciones. Con este conocimiento, Xerox pudo desarrollar

mtodos para ayudar a sus tcnicos a atender tamo los aspectos de las mquinas como los aspectos humanos de su trabajo.43 La experiencia de Xerox muestra el lado positivo de lo que la teora de la organizacin puede .hacer en el rea de la cultura corporativa. Dicha leona tambin abarca muchos temas adicionales que se analizan en este libro. La seccin siguiente ofrece una seccin panormica de estas reas temticas. MARCO DE REFERENCIA DEL LIBRO Qu reas temticas son de inters para la teora y el diseo de la organizacin? En qu sentido ditleren un curso de administracin o comportamiento organizacional de un curso de teora de la organizacin? La respuesta se relaciona con el concepto llamado nivel de anlisis. Niveles de anlisis En teora de sistemas, cada sistema est compuesto por subsistemas. Los sistemas se integran dentro de sistemas y hay que escoger un nivel de anlisis como foco primario. Las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de anlisis (figura -1.7). El ser humano individual es el bloque bsico de construccin de las organizaciones; es a la organizacin lo que una clula es a un sistema biolgico. El siguiente sistema hacia arriba es el grupo o departamento. Son conjuntos de individuos que trabajan juntos para desempear tareas grupales. El nivel de anlisis que sigue es la organizacin. Una organizacin es un conjunto de grupos o departamentos que se combinan en la organizacin total. Las organizaciones se pueden agrupar para el nivel de anlisis ms alto, que es el conjunto interorganizacional y la comunidad. El conjunto interorganizacional es el grupo de organizaciones con las cuales interacta una organizacin. Otras organizaciones de la comunidad tambin constituyen parte importante del ambiente de una organizacin. La teora de la organizacin se enfoca en el nivel de' anlisis organizacional, pero con una preocupacin por los grupos y el ambiente. Para explicar la organizacin, uno debera observar no slo sus caractersticas, sino tambin las caractersticas del ambiente y de los departamentos y grupos que la constituyen. Este libro se concentra en ayudarle a comprender las organizaciones, examinando sus caractersticas especificas, la naturaleza y relaciones entre grupos y departamentos que la constituyen y el conjunto de organizaciones que constituyen el ambiente. Los individuos estn incluidos en la teora de la organizacin? S, considera el comportamiento de los individuos, pero en un nivel colectivo. Las personas son importantes, pero no constituyen el foco primario del anlisis. La teora de la organizacin se distingue del comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional es el microenfoque de las organizaciones porque se concentra en los individuos dentro de Jas organizaciones como las unidades adecuadas para anlisis. El comportamiento organizacional examina conceptos como la motivacin, estilo de liderazgo y personalidad, y se refiere a las diferencias cognitivas y emocionales entre la gente que forma parte de las organizaciones. La teora de la organizacin es un macroexamen de las organizaciones porque analiza a toda la organizacin como unidad. La teora de la organizacin

tiene que ver con la gente en un nivel agregado, en departamentos y organizaciones, y tambin con las diferencias en la estructura y en el comportamiento del nivel de anlisis de la organizacin. La teora de la organizacin es la sociologa de las organizaciones, en tanto que el comportamiento organizacional es su psicologa. Un enfoque reciente de los estudios de organizacin recibe el nombre de mesoteora. La mayor parte de la investigacin organizacional y muchos cursos de administracin se especializan ya sea en comportamiento organizacional o en teora de la organizacin. La mesoteora (meso significa "en medio") se refiere a la integracin de los niveles de anlisis micro y macro. Los individuos y grupos afectan a la organizacin; a su vez, la organizacin influye en ambos. Para florecer en las organizaciones, los administradores y empleados deben entender varios niveles al mismo tiempo. Por ejemplo, la investigacin puede mostrar que la diversidad de los empleados eleva la innovacin. Para facilitar la innovacin, los administradores deben comprender la forma en que la estructura y el contexto (teora de la organizacin) se relacionan con las interacciones entre diversos empleados (comportamiento organizacional) para estimular la innovacin, porque tanto las variables macro como las micro tienen que ver con las innovaciones.44 La teora de la organizacin es de inters para la administracin media y superior, y un tanto pertinente para los mandos de primer nivel. Los altos ejecutivos son responsables de toda la organizacin y deben establecer metas, desarrollar estrategias, interpretar el ambiente extremo y decidir la estructura y diseo de la organizacin. La administracin de nivel medio tiene que ver con los departamentos principales, como mercadotecnia o investigacin, y debe decidir la forma en que el departamento se relaciona con el resto de la organizacin. Los mandos medios deben disear sus departamentos para que se ajusten a la tecnologa de unidades de trabajo y atender temas de poder y poltica, conflicto intergrupal y sistemas de informacin y control, cada uno de los cuales es parte de la teora de la organizacin. La teora de la organizacin tiene que ver slo de modo parcial con la administracin de primer nivel, porque sta se ejerce sobre los empleados que operan mquinas, escriben cartas, dan clases y venden productos y servicios. La teora de la organizacin se relaciona con el panorama general de la organizacin y sus departamentos principales. Plan del libro Los temas que abarca el campo de la teora de la organizacin se relacionan. Los captulos se presentan de modo tal que las ideas principales se desarrollan en una secuencia lgica. El marco de referencia que gua la organizacin del libro se muestra en la figura 1.8. La parte uno introduce la idea bsica de las organizaciones como sistemas sociales y la naturaleza de la teora de la organizacin. Este anlisis constituye la base para la parte dos, que trata de la alta direccin, las metas, la efectividad y el ambiente externo. Las organizaciones son sistemas abiertos que existen para cierto propsito. La naturaleza de ese ambiente y el logro de ese propsito son los temas de la

parte dos. La parte tres describe la forma de disear la estructura de la organizacin. El diseo de la organizacin se relaciona con factores como la tecnologa y el tamao de la organizacin. Esta seccin incluye un captulo que explica cmo disear organigramas y las relaciones de informacin en estructuras divisionales, funcionales y matriciales. Concluye con un captulo sobre diseos basados en equipos y diseos internacionales. Las partes cuatro y cinco consideran los procesos dentro de la organizacin. La parte cuatro describe cmo se puede disear la estructura para influir en los sistemas internos con objeto de que alcancen la innovacin y el cambio, y con fines de informacin y control. La parte cinco se centra en los procesos dinmicos de comportamiento que existen en los departamentos principales de la organizacin y entre ellos. El manejo del conflicto, intergrupal, la toma de decisiones, el poder y la poltica, el liderazgo y la cultura organizacionales son materia de esta seccin. La parte seis considera los temas de la organizacin del futuro, que ipciuyen esa ebullente red de relaciones entre las organizaciones y el reciente surgimiento de la organizacin de aprendizaje. Plan de cada captulo Cada captulo comienza con un caso que ilustra el tema que se va a tratar. Los conceptos tericos se introducen y explican en el cuerpo del captulo. En cada captulo se incluyen diversos segmentos con casos reales, titulados "En la prctica" para ilustrar los conceptos y mostrar cmo se aplican a las organizaciones reales. La mayor parte de los captulos incluyen secciones "Al respecto" a fin de presentar temas organizacionales que los administradores enfrentan en este momento. Este libro analiza conceptos y aplicaciones actuales para profundizar y enriquecer su conocimiento de las organizaciones. Los ejemplos de "El nuevo paradigma " ilustran los cambios drsticos que ocurren en el pensamiento y la prctica de la administracin. Cada captulo cierra con un Resumen e interpretacin y una seccin llamada "Portafolio". El Resumen e interpretacin revisa e interpreta importantes conceptos tericos. La seccin "Portafolio" subraya puntos claves que se usan en el diseo y manejo de las organizaciones. RESUMEN E INTERPRETACIN Una idea importante de este captulo es que las organizaciones son sistemas. En particular, son sistemas abiertos que deben adaptarse al ambiente para sobrevivir. El cambio ha reemplazado la estabilidad como rasgo clave de las organizaciones de hoy. Algunos de los desafos especficos que los administradores y las organizaciones enfrentan, incluyen la competencia global, la necesidad de renovacin organizacional, hacer que los productos y servicios lleguen rpidamente y a precios competitivos a su destino, adaptarse a patrones cambiantes de desarrollo profesional, atender la diversidad y el mantenimiento de altas normas ticas. Estos desafos conducen a cambios en las formas de organizacin y en sus mtodos de administracin. La tendencia es alejarse de los enfoques burocrticos altamente estructurados, para acercarse a sistemas de administracin mas flexibles, ms sueltos, que delegan en los empleados la de decisiones y que permiten una mayor satisfaccin intrnseca con el trabajo. El trabajo en equipo, construccin 'ir consensos y la colaboracin horizontal son cada vez ms importantes.

El foco del anlisis de la teora de-la organizacin no son los individuos, sino la organizacin. Conceptos de inters incluyen las dimensiones de la estructura y contexto de la organizacin. Las dimensiones de formalizacin, especializacin, estandarizacin, jerarqua de autoridad, complejidad, centralizacin, profesionalismo, proporciones de personal, tamao, tecnologa organizacional, ambiente, metas y estrategia, y cultura proporcionan etiquetas para medir y analizar las organizaciones. Estas dimensiones varan ampliamente de organizacin a organizacin. Captulos subsecuentes proporcionan marcos de referencia para analizarlas con estos conceptos. Otra idea importante es que la teora de la organizacin consiste en puntos de vista mltiples. Este libro tiende a adoptar el enfoque administrativo de contingencia racional respecto de la teora de la organizacin. Otros enfoques, igualmente vlidos incluyen el marxista radical y la economa de transaccin y costo. Por ltimo, la mayor parte de los conceptos pertenece a los niveles de administracin medio y superior de la organizacin. Este libro se detiene ms en los temas de estos niveles que en los de nivel operativo de supervisin y motivacin de empleados, que se analizan en cursos de comportamiento organizacional.