Como Elaborar Plan Estrategico

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO
CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION
www.cfie.es
Cules son los principales problemas a la hora de desarrollar la planificacin estratgica. Cmo definir la estrategia integral de negocio. Cmo desplegar el Plan Estratgico a lo largo del tiempo y vincular los objetivos estratgicos con el da a da.
INDICE
www.cfie.es
NO HAY NADA TAN PRCTICO COMO UNA BUENA TEORA
Albert Einstein
www.cfie.es
Cules son los principales problemas a la hora de desarrollar la planificacin estratgica.
Cmo definir la estrategia integral de negocio. Cmo desplegar el Plan Estratgico a lo largo del tiempo y vincular los objetivos estratgicos con el da a da.
INDICE
www.cfie.es
www.cfie.es
DISCONTINUIDAD
Cuando se produce la discontinuidad, no se puede predecir, la planificacin deja de tener sentido y la clave se transforma en crear condiciones para que exista una estrategia Hasta los aos 60
PLANIFICACIN
ESTRATEGIA
Desde los aos 70

www.cfie.es
Siglo XXI, e.
www.cfie.es
PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL
DEFINICIN
Sistema formalizado para codificar, elaborar y hacer operativas unas estrategias que ya tienen las compaas.
HENRY MINTZBERG
www.cfie.es
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DEFINICIN
Un conjunto de anlisis, empaquetados de acuerdo a los requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar una decisin oculta o un presupuesto que va a ser enviado. Un conjunto de anlisis, empaquetado de acuerdo a los requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se est siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.
EILEEN C. SHAPIRO
Fad Surfing in the Boardroom 1995 www.cfie.es
P R O B L E M A S
LAS DISCONTINUIDADES NO SE PUEDEN PREDECIR
SUPOSICIN DE DESVINCULACIN
LAS ESTRATEGIAS NO SE PUEDEN FORMALIZAR
HENRY MINTZBERG
www.cfie.es
C La estrategia se deriva de la sntesis (la planificacin del anlisis). O Es informal y visionaria (no programada y formalizada). C Se basa en el pensamiento divergente, en la I intuicin y en la utilizacin del subsconsciente. N Es irregular, inesperada e instintita. Requiere directivos que manipulen la A informacin. N Se justifica en pocas de discontinuidad. Debe ser visionaria y participativa. D O ESTRATEGIA HENRY MINTZBERG
www.cfie.es
www.cfie.es
www.cfie.es
Las empresas cada vez ms estn externalizando su planificacin estratgica. Insatisfechas con el elevado coste y la baja productividad de su equipo interno de planificacin estratgica, se estn apoyando en firmas de consultora para ser aconsejadas respecto a qu direccin estratgica tomar, en lugar de desarrollar reflexin estratgica como una competencia nuclear de su alta direccin.
Clayton M. Christensen Making Strategy: Learning by Doing HBR 6/97
www.cfie.es

Entendemos la planificacin como un proceso. El nico problema es que el proceso no produce estrategia: produce planes () Pedir a los planificadores que creen estrategia es como pedir a albailes que esculpan la Piedad de Miguel Angel: es imposible. El objetivo no es encontrar un nuevo rol para los planificadores. Por qu deberamos intentar encontrar un trabajo a los sacerdotes de una religin desacreditada?. No es planificadores reformados lo que necesitamos: Es fundamentalmente un nuevo y diferente enfoque sobre la creacin de la estrategia.
Gary Hamel. The Search for Strategy Strategos 1996
www.cfie.es

SERENDIPITY
Trmino creado por el 4 Conde de Oxford, Horace Walpole (17171797), en una carta de 1754 en la que hablaba de un cuento que haba leido sobre las tres princesas de Serendip (Ceiln, ahora Sri Lanka) que siempre estaban realizando descubrimientos, por accidente y perspicacia, de cosas que no buscaban expresamente.
www.cfie.es
www.cfie.es
Breve recorrido histrico...

Igor Ansoff publica Corporate Strategy (1965) creando los cimientos del concepto de estrategia. Los fundamentos de la planificacin estratgica moderna son perfilados: Boston Consulting Group, GE, etc (aos 70)
La Calidad total y estrategia basadas en el tiempo hacen furor (aos 80)
Michael Porter publica Competitive Strategy (1980)
Se publica Reengineering the Corporation de Champy y Hammer (1993) www.cfie.es
Se publica The rise and fall of strategic planning de H.Mintzberg (1994): mximo declive de la planificacin estratgica.

Se publica Competing for the Future de Hamel y Prahalad (1994): queda un esperanza? The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action de R.Kaplan y D.Norton (1996)
What is Strategy? De M. Porter (1996): una declaracin de principios
Strategy as Revolution (1996) de G.Hamel: Una declaracin de guerra
Arie de Geus publica The Living Company (1997) www.cfie.es
Explosin de la nueva economa (1995): nuevas estrategias frente a la discontinuidad

IGOR ANSOFF CORPORATE STRATEGY (1965)
Otras obras: Strategic Management (1979), Impanting Strategic Management (1990) y New Corporate Strategy (1988), revisin de la obra de 1965. Autor del concepto competitive advantage (ventaja empresarial) que despus desarroll Porter. Autor del concepto sinerga, que defini como 2+2=5. Autor de la matriz producto-misin. Autor del Gap analysis. Su receta: 1) Establecer objetivos. 2) Medir Gap entre situacin actual y objetivo. 3) Estrategias para rellenar el gap 4) Seleccin de estrategias que ms reducen el gap.
www.cfie.es
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
COMPETING FOR THE FUTURE.
BENEFICIOS RENTABILIDAD = ACTIVOS
ELESTRATEGIA FUTURO
EL EFICIENCIA PASADO
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERA, REFOCUSIONG, DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...
www.cfie.es
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994 Entre los tericos de la estrategia y las personas que se ocupan de ella en las organizaciones, una gran proporcin, tal vez ms de un 95 % son economistas e ingenieros que comparten una visin mecnica de la estrategia. Dnde estn los telogos y los antroplogos para aportar ideas ms amplias y frescas?
COMPETING FOR THE FUTURE.
Tenemos un apetito desmesurado de simplicidad. Nos gusta creer que podemos desdoblar la estrategia en Cinco Fuerzas o Siete Eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente. No es un ritual o un ejercicio de una vez al ao, aunque en esto es en lo que se ha convertido. Hemos colocado el listn muy bajo
www.cfie.es
www.cfie.es
THE SEARCH FOR STRATEGY. GARY HAMEL 1996
Los directivos no saben que hacer con todos los maravillosos conceptos, modelos y palabras de moda que surgen de las pginas de la Harvard Business Review
www.cfie.es
P R O B L E M A S
CUL ES MI INDUSTRIA?
QUINES SON MIS COMPETIDORES?
QUIN SOY YO?
QU VENTAJAS COMPETITIVAS? GARY HAMEL

www.cfie.es
A MODO DE RESUMEN...
VENTAJAS
Unifica la orientacin de la empresa. Mejora la segmentacin Disciplina la reflexin. Obliga a afrontar y negociar los problemas.
La Direccin estratgica de la empresa. J.E.Navas Lpez. L.A. Guerras Martn 2000
INCONVENIENTES
Excesiva burocratizacin. Predecir un entorno turbulento y discontinuo. Separacin entre planificadores y la lnea de negocio. Las grandes propuestas contra la mejora continua
www.cfie.es
INDICE
www.cfie.es
PROCESO DE DEFINICIN ESTRATGICA
ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
www.cfie.es
ANLISIS INTERNO
ANALIZAR
VISIN MISIN
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS CARTERA
www.cfie.es
2
SECTOR
RUMBO
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
www.cfie.es
EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
www.cfie.es
ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
www.cfie.es
ANLISIS INTERNO
ANALIZAR
VISIN MISIN
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS CARTERA
www.cfie.es
www.cfie.es
THE SEARCH FOR STRATEGY. GARY HAMEL 1996 No existe una teora sobre cmo se crea la estrategia. El comportamiento estratgico (strategizing) no es una cosa ni tampoco es un proceso. Es un modo de comprender el presente (insight) y visionar nuevas oportunidades. La estrategia no emerge es emergente, no se puede trabajar en ella, slo se puede crear las condiciones para que surga (serendipity).
www.cfie.es
www.cfie.es
Cmo el hombre aprendi a cocinar la carne
LA ESCUELA DE LOS PROCESOS
LA ESCUELA DEL CONTENID O
LA ESCUELA DE LA MEJORA
www.cfie.es
www.cfie.es
CMO ESTABLECER LA VISIN DE LA ORGANIZACIN
Queremos ser una organizacin lder en el sector de _____________ valorada por sus clientes y la sociedad, respetuosa con el medio ambiente, eficaz, eficiente y rentable y apreciada por todas las personas que trabajen en ella.
Y AHORA QU ?
www.cfie.es
THE LIVING COMPANY.

ARIE DE GEUS HBR 1997
Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han fusionado con otras. Caractersticas comunes a las 27 empresas analizadas con ms de 100 aos de vida (alguna con 700 aos de existencia): CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE. SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA. CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD. TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.
www.cfie.es
TIENE SENTIDO DISPONER DE UNA VISIN? En trminos de De Geus, Collin Porras (Built to Last) o Rosabeth Moss Kanter S TIENE SENTIDO: Su Visin es llevar a la prctica unos valores corporativos. Es caracterstico de estas empresas perdurables en el tiempo el que, ms que diversificar propiamente, hayan ido cambiando de sector segn han evolucionado en el tiempo. Si el objetivo es llevar a la prctica una tica, forma de hacer y estar en la vida, la Visin puede servir de slogan, aunque LA AUTNTICA VISIN se halla en estos casos en las races de los valores de sus fundadores y herederos.
www.cfie.es
OTROS ENFOQUE: PROPSITO (PURPOSE)

Existen muchas definiciones, por ejemplo Lo que hace que exista una organizacin Es importante no confundir el propsito de la organizacin con las restricciones para que no desaparezca: Generar la satisfaccin precisa en clientes, accionistas, empleados, proveedores y otros stakeholders.
www.cfie.es
A.Campbell & M.Alexander Whats Wrong with Strategy? HBR 6/97
CONCEPTO EXTENDIDO DE LA VISIN

IDEOLOGA NUCLEAR
VALORES NUCLEARES PROPSITO NUCLEAR
BHAG
DESCRIPCIN INTENSA
VISIN DEL FUTURO

J.C. Collins & Jerry I. Porras Building your Companys Vision HBR 10/96
www.cfie.es

IDEOLOGA NUCLEAR
VALORES NUCLEARES 3M: RESOLVER PROBLEMAS
NO RESUELTOS DE FORMA INNOVADORA.
PROPSITO NUCLEAR
WALT DISNEY: HACER

FELIZ A LA GENTE.
NIKE: EXPERIMENTAR LA
EMOCIN DE LA COMPETENCIA, LA VICTORIA Y LA DERROTA DEL COMPETIDOR.
www.cfie.es
HONDA: DESTRUIREMOS
YAMAHA! (1970).
STANDFORD:
CONVERTIRNOS EN LA HARVARD DEL OESTE (1940).
BHAG
DESCRIPCIN INTENSA
FORD: DEMOCRATIZAR EL
AUTOMOVIL (1900).
VISIN DEL FUTURO
www.cfie.es
GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)

RULE-MAKER
Tradicionalmente, crean las reglas de juego en un sector p.e. IBM
RULE-TAKER
Adopta las reglas del rule-maker p.e. Air France
RULE-BREAKER
Rompe las reglas de un sector, diverge y escapa de la banda estrecha de la rentabilidad. P.e.: Amazon, Dell, ...
CONVERGEN ACTAN LINEAMENTE ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU ORGANIZACIN
DIVERGEN ACTAN DISCONTINUAMENTE ESTRATEGIA: TRANSFORMAR LA INDUSTRIA

Gary Hamel Leading the Revolution HBSP 2000
www.cfie.es
www.cfie.es

BURCRATAS DE MOVIMIENTOS LENTOS
S
Con estrategia de innovacin?
REVOLUCIONARIOS GREY-HAIRED
NO
ADICTOS A LA EFICIENCIA Y LOS COSTES
VISIONARIOS DE UNA VEZ (EFMEROS)
NO
www.cfie.es
S
Revolucionan la industria?
CUL ES LA POSICIN RELATIVA DE SU ORGANIZACIN?
S
Con estrategia de innovacin?
NO
NO
www.cfie.es
S
Revolucionan la industria?

INNOVACIN IMPLANTACIN
EL PROCESO DE INNOVACIN
www.cfie.es
ANLISIS INTERNO
ANALIZAR
VISIN MISIN
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS CARTERA
www.cfie.es
ANLISIS INTERNO
DATOS GENERALES. DATOS FUNCIONALES. COMPARACIN: EMPLEO DEL BENCHMARKING. ANLISIS DE LA CARTERA DE VALOR (M.PORTER). ANLISIS DAFO. ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
www.cfie.es
INVENTARIO DAFO (SWOT)
NATURALEZA
Mtodo para relacionar temas estratgicos que afectan a la organizacin.
USO
Durante el perodo de evaluacin y seleccin de alternativas de la planificacin estratgica.
www.cfie.es
INVENTARIO DAFO (SWOT)
ASPECTOS NEGATIVOS
ASPECTOS POSITIVOS
F
PRESENTE
www.cfie.es
O
FUTURO
DAFO ESTRATGICO
NATURALEZA
Generacin de estrategias basadas en la situacin presente y/o interna (D / F) y en la situacin futura y/o externa (A/O)
USO
Durante la fase de construccin de estrategias.
www.cfie.es
DAFO ESTRATGICO
O
ESTRATEGIAS DE ADAPTACIN
D F
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
www.cfie.es
ANLISIS INTERNO
ANALIZAR
VISIN MISIN
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS CARTERA
www.cfie.es
ANLISIS DE CARTERA
MATRIZ DE IGOR ANSOFF MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP MATRIZ DE McKINSEY / GENERAL ELECTRIC MATRIZ DE ADL
www.cfie.es
MATRIZ DE IGOR ANSOFF
NATURALEZA
Matriz que permite analizar estrategias para aumentar las ventas en funcin de los clientes y mercados actuales y futuros.
Formulacin de estrategias
USO
www.cfie.es
ACTUAL
CRECIMIENTO
DIVERSIFICACIN
PRODUCTO
NUEVO
EXPANSIN
RENCONVERSIN
ACTUAL
NUEVO MERCADO
www.cfie.es

Nuevo mercado geogrfico. Nuevas aplicaciones Penetracin en Nuevas mercado potencial necesidades Intensificacin clientela actual P.Complementario s. P.Substitutivos Var. Del producto ACTUAL Conoc. Comercial Conoc. Tcnico Reconvertir actividad NUEVO MERCADO
www.cfie.es
ACTUAL
PRODUCTO
NUEVO
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
NATURALEZA
Matriz que permite analizar la situacin de las unidades de negocio en funcin del crecimiento del mercado y la participacin.
USO
Identificar productos y/o unidades que generan flujos de caja y cules requieren recursos financieros.
www.cfie.es
www.cfie.es
MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
NATURALEZA
Matriz que analiza la cartera de productos en funcin del atractivo del mercado y de la posicin competitiva utilizando criterios de rentabilidad.
USO
Asignacin de recursos entre unidades estratgicas y productos.
www.cfie.es
MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
ATRACTIVO DEL SECTOR
Alto
INVERSIN Y CRECIMIENTO
Medio
INVERTIR Y CRECER SELECTIVAMENTE
Bajo
Fuerte Media
DESINVER.SIN RPIDA
Dbil
POSICIN COMPETITIVA RELATIVA

www.cfie.es
MATRIZ DE A.D.L.
NATURALEZA
Matriz de cartera que relaciona las fases de ciclo de vida del producto con la posicin competitiva de la empresa.
USO
Evaluar el posicionamiento estratgico de las unidades de negocio y ayudar a que se elaboren sus estrategias.
www.cfie.es
MATRIZ DE A.D.L.
Introduccin
MADUREZ DEL SECTOR
Crecimiento Rpido Crecimiento Estable Madurez Declive
M antener o ganar participacin M antener o ganar participacin M antener posicin M antener posicin o crecer en la industria M antener C osechar
Invertir selectivam ente y M antener Invertir selectivam ente y m antener participacin Invertir selectivam ente
Invertir selectivam ente o D esinvertir Invertir o D esinvertir Invertir o desinvertir
E ncontrar N icho Invertir yP rotegerlo selectivam ente o desinvertir C osehcar o D esinvertir R etirarse en E tapas
Fuerte
Media
Dbil
POSICIN COMPETITIVA RELATIVA

www.cfie.es
ANLISIS INTERNO
ANALIZAR
VISIN MISIN
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS CARTERA
www.cfie.es
ANLISIS EXTERNO
DIAGNSTICO DEL ENTORNO MTODO DE ESCENARIOS ANLISIS DELPHI MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS.
www.cfie.es
ESCENARIOS
NATURALEZA
Representacin coherente o simulacin de alternativas de futuro posibles.
USO
Fase de establecimiento de hiptesis y previsiones en la planificacin estratgica
www.cfie.es
www.cfie.es
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
NATURALEZA
Matriz que relaciona las estrategias mutuamente relacionadas de varios agentes internos y/o externos de la organizacin.
USO
Herramienta para la elaboracin de previsiones en un plan estratgico formalizado.
www.cfie.es
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS SOBRE ...
A
ESTRATEGIAS DE ...
B
C
www.cfie.es
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN
NATURALEZA
Matriz que permite analizar varias estrategias teniendo en cuenta los puntos fuertes y dbiles (evaluacin interna) y las amenazas y oportunidades (evaluacin externa)
Seleccin de estrategias.
USO
www.cfie.es
www.cfie.es
ANLISIS DE VULNERABILIDAD
NATURALEZA
Tcnica del Stanford Research Institute que evalua en los cimientos de la empresa de ciertos factores de su entorno.
USO
Elaboracin de planes de contingencia.
www.cfie.es
ANLISIS DE VULNERABILIDAD
ALTO IMPACTO EN LA ORGANIZACIN
SIN DEFENSA EN PELIGRO
BAJO
VULNERABLE PREPARADO
BAJA
ALTA
CAPACIDAD DE REACCIN www.cfie.es
www.cfie.es
ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
www.cfie.es
2
SECTOR
RUMBO
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
www.cfie.es
2
SECTOR
RUMBO
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
www.cfie.es
En numerosas industrias, lo que algunos llaman hiper-competencia es un concepto auto-generado, no es el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia
Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
www.cfie.es
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
NATURALEZA
Mtodo de Michael E. Porter que analiza las posibles amenazas y oportunidades de la empresa en su sector.
USO
Elaboracin de estrategias competitivas.
www.cfie.es
MODELO DE LAS 5 FUERZAS

NUEVOS ENTRANTES
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
RIVALIDADES INTERNAS
PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS www.cfie.es
ESTRATEGIAS GENRICAS
NATURALEZA
Mtodo de Michael E. Porter para identificar las fuentes posibles para generar ventajas competitivas.
USO
Identificacin del posicionamiento de la organizacin.
www.cfie.es
ESTRATEGIAS GENRICAS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE
LIDERAZGO EN COSTES
www.cfie.es
What is Strategy? M.Porter HBR 1996

VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO ALTO
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD (Estado de Mejores Prcticas)
BAJO
ALTO BAJO
POSICIN RELATIVA DE COSTES www.cfie.es
EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS DESARROLLAN LOS COMPETIDORES
PLANIFICACIN EL PASADO GESTIN RITUAL
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO: DESARROLLAR ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS DIFERENTES.
INNOVACIN REVOLUCIN ESTRATEGIA EL FUTURO

www.cfie.es
We try it harder (AVIS) -ejemploVALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO ALTO

FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD (Estado de Mejores Prcticas)
BAJO
ALTO BAJO
POSICIN RELATIVA DE COSTES www.cfie.es
www.cfie.es
LA ESTRATEGIA DESCANSA EN ACTIVIDADES NICAS
EL AJUSTE FACILITA LA SUSTENTABILIDAD Y LAS VENTAJAS COMPETIVIVAS
UNA POSICIN ESTRATGICA SOSTENIBLE REQUIERE TRADE-OFFS
www.cfie.es
ACTIVIDADES NICAS
POSICIONAMIENTO BASADO EN LA VARIEDAD
POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES
POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO
www.cfie.es
TRADE-OFFS
NO SE PUEDE INTENTAR POSICIONARSE EN TODOS LOS SEGMENTOS. NI SIQUIERA CABE UN POSICIONAMIENTO GLOBAL EN UN SEGMENTO. SE DEBE CONSTRUIR UNA POSICIN COMPETITIVA NICA Y DIFERENTE A CUALQUIER OTRA DICIENDO NO: TOMANDO UNA ELECCIN. NO DECIDIR, NO ADOPTAR ESTRATEGIAS, OBLIGA A CONCENTRARSE EN LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL.
www.cfie.es
AJUSTE DE ACTIVIDADES
ADEMS DE RE-DISEARLAS, O LIPOSUCCIONARLAS, LAS ACTIVIDADES Y SU AJUSTE SON LAS QUE DEFINEN UNA VERDADERA ARQUITECTURA ESTRATGICA. EN ESTE SENTIDO, LAS POLTICAS DE EXTERNALIZACIN (EFECTIVIDAD OPERACIONAL) SON, EN ESENCIA, UN ATAQUE A LA ESTRATEGIA (GARY HAMEL), YA QUE NOS IGUALAN A LA COMPETENCIA EN LUGAR DE DIFERENCIARNOS.
www.cfie.es
AJUSTE DE ACTIVIDADES
EL CONCEPTO DE LAS ACTIVIDADES COMO UN TODO, CLAVE DE LA ESTRATEGIA SOSTENIBLE, NO PERMITE QUE CORE COMPETENCIES, FACTORES CLAVE DE XITO TENGAN DEMASIADO FUNDAMENTO. EL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ES CONSECUENCIA DE LA POTENCIA DE CADA ACTIVIDAD Y DE SU CONJUNTO. TIPOS DE AJUSTE: AJUSTE SIMPLE AJUSTE QUE REFUERZA OPTIMIZACIN DEL ESFUERZO
Michael E. Porter www.cfie.es What is Strategy HBR 6/96
AJUSTE DE ACTIVIDADES. IKEA (ejemplo)

Catlogos explicativo s El cliente transporta En centros comerciale s con parking Corredore s amplios Ms compra impulsiva
Fcil transporte y montaje
Servicio al cliente limitado

El cliente monta el mueble
Equipo de venta reducido
El cliente elige el mueble

Amplio inventario en el centro
Mayora de productos en inventario
Envalaje plano
Mayor afinidad futuras compras
Rotacin inventario
Diseo modular de muebles

Amplia variedad
Diseo propio con bajos costes
Bajos costes de fabricaci n
Proveedor es a largo plazo
www.cfie.es
2
SECTOR
RUMBO
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
www.cfie.es
Strategy as Simple Rules

K.Eisenhardt & D.Sull HBR 1/01
REGL@S
PRIORITY
HOW-TO
BOUNDARY
TIMING
www.cfie.es
EXIT
THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS

ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
1 2 3 4
DISPERSAR LA ESTRATEGIA DE INTERNET A LO LARGO DE LA EMPRESA.

CREAR UN COMIT PARA CREAR LA OFERTA DE SERVICIOS DE LA EMPRESA EN INTERNET IDENTIFICAR UNA VA RPIDA PARA EL TEMA DE INTERNET DEJAR EN MANOS DE UN DISEADOR QUE LE CONSIDERA UN DINOSAURIO SU PAGINA WEB
INTERNET SOLO ES UNA HERRAMIENTA: CREAR UN CLON ON-LINE DEL NEGOCIO TRADICIONAL
www.cfie.es
THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS

ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
6 7 8 9
OBLIGAR AL PROYECTO DE INTERNET A CUMPLIR TODOS LOS ESTNDARES CORPORATIVOS

GESTIONAR DEL DESEMPEO EN INTERNET DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO POR SEPARADO COMPARARSE CON LOS COMPETIDORES TRADICIONALES NO FACILITAR LA ASIMILACIN TECNOLGICA DE LOS TRABAJADORES
10
INTERNET ES UNA OPORTUNIDAD DE COMUNICARNOS CON NUESTROS CLIENTES

www.cfie.es
2
SECTOR
RUMBO
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
www.cfie.es
FORMULACIN BASADA EN SECTOR

INDUSTRIAS EMERGENTES. INDUSTRIAS MADURAS. INDUSTRIAS EN DECLIVE. OTRAS ESTRATEGIAS. DE VOLUMEN. ESCASA DIFERENCIACIN. INDUSTRIAS FRAGMENTADAS. SECTORES ESPECIALIZADOS.
www.cfie.es
2
SECTOR
RUMBO
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
www.cfie.es
ESTRATEGIAS BASADAS EN RUMBO

EXPANSIN DE ACTIVIDADES. DIVERSIFICACIN DE ACTIVIDADES. INTEGRACIN VERTICAL. DIVERSIFICACIN RELACIONADA. CONGLOMERADOS. REESTRUCTURACIN DEL NEGOCIO.
www.cfie.es
2
SECTOR
RUMBO
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
www.cfie.es
ESTRATEGIAS BASADAS EN LA RUTA CRECIMIENTO INTERNO. CRECIMIENTO EXTERNO. COOPERACIN EMPRESARIAL. INTERNACIONALIZACIN.
www.cfie.es
2
FORMULAR PORTER
www.cfie.es
LAS 9 RUTAS HACIA LA REVOLUCIN
NATURALEZA
Modelo de Gary Hamel para estrategizar realmente la organizacin.
USO
Identificacin del posicionamiento de la organizacin.
www.cfie.es

RECONCEBIR EL PRODUCTO O SERVICIO
REDEFINIR EL MERCADO
REDIBUJAR LOS LMITES DEL SECTOR

www.cfie.es

RECONCEBIR EL PRODUCTO O SERVICIO
MEJORAR RADICALMENTE LA ECUACIN DE VALOR
DIFERENCIAR FORMA Y FUNCIN
LOGRAR LA SATISFACCIN DEL USO
www.cfie.es

REDEFINIR EL MERCADO
EXTENDER LAS FRONTERAS DE LA UNIVERSALIDAD
APOSTAR POR LA INDIVIDUALIDAD
AUMENTAR LA ACCESIBILIDAD
www.cfie.es

REDEFINIR LOS LMITES DEL SECTOR
REDIMENSIONA R LOS SECTORES
COMPRIMIR LA CADENA DE PRODUCCIN
APROVECHAR LA CONVERGENCIA
www.cfie.es
INDICE
www.cfie.es
ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
www.cfie.es
EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
www.cfie.es
EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
www.cfie.es
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
SCORING DE ESTRATEGIAS. ELECCIN DE CRITERIOS RENTABILIDAD. VALOR AADIDO. BENEFICIOS INTANGIBLES. SUPERVIVENCIA, ETC ASIGNACIN DE PUNTUACIN. SCORING DE APLICABILIDAD CONTRASTE CON RECURSOS Y CAPACIDADES CONTRASTE CON CULTURA CONTRASTE CON ENTORNO.
www.cfie.es
EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
www.cfie.es
www.cfie.es
EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
www.cfie.es
www.cfie.es
www.cfie.es
PUESTA EN PRCTICA
ESTRATEGIA
RECOMPENSA
CULTURA
RECURSOS
SISTEMAS
COMUNICACIN
www.cfie.es
PLAN DE CONTINGENCIAS
NATURALEZA
Mtodo para establecer estrategias cautelares, preventivas y reactivas ante la presencia de posibles contingencias.
USO
Durante el perodo de vigencia del plan estratgico como herramienta de retroalimentacin y reaccin ante el entorno.
www.cfie.es
STRATEGY AS REVOLUTION
GARY HAMEL HBR 1996
1 2 3 4
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA NO ES ESTRATGICA LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER SUBVERSIVA EL CUELLO DE BOTELLA ESTA EN SU PARTE SUPERIOR LOS REVOLUCIONARIOS EXISTEN EN CUALQUIER EMPRESA
EL CAMBIO NO ES UN PROBLEMA: EL COMPROMISO S

www.cfie.es
STRATEGY AS REVOLUTION
GARY HAMEL HBR 1996
6 7 8 9
LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER DEMOCRTICA

CUALQUIERA PUEDE SER UN ACTIVISTA DE LA ESTRATEGIA LA PERSPECTIVA EQUIVALE A 50 PUNTOS EN UN COEFICIENTE DE INTELIGENCIA TOP-DOWN Y BOTTOM-UP NO SON LAS ALTERNATIVAS
10
NO SE PUEDE VER EL FINAL DESDE EL COMIENZO

www.cfie.es
www.cfie.es

Como Elaborar Plan Estrategico

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Como Elaborar Plan Estrategico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

NO HAY NADA TAN PRCTICO COMO UNA BUENA TEORA

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

Cules son los principales problemas a la hora de desarrollar la planificacin estratgica.

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

Desde los aos 70

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

Fad Surfing in the Boardroom 1995 www.cfie.es

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL

LAS DISCONTINUIDADES NO SE PUEDEN PREDECIR

LAS ESTRATEGIAS NO SE PUEDEN FORMALIZAR

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

Breve recorrido histrico...

La Calidad total y estrategia basadas en el tiempo hacen furor (aos 80)

Michael Porter publica Competitive Strategy (1980)

Se publica Reengineering the Corporation de Champy y Hammer (1993) www.cfie.es

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

Breve recorrido histrico...

What is Strategy? De M. Porter (1996): una declaracin de principios

Strategy as Revolution (1996) de G.Hamel: Una declaracin de guerra

Arie de Geus publica The Living Company (1997) www.cfie.es

Explosin de la nueva economa (1995): nuevas estrategias frente a la discontinuidad

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

Breve recorrido histrico...

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994

COMPETING FOR THE FUTURE.

BENEFICIOS RENTABILIDAD = ACTIVOS

DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERA, REFOCUSIONG, DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

COMPETING FOR THE FUTURE.

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

THE SEARCH FOR STRATEGY. GARY HAMEL 1996

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

THE SEARCH FOR STRATEGY. GARY HAMEL 1996

QUINES SON MIS COMPETIDORES?

QUIN SOY YO?

QU VENTAJAS COMPETITIVAS? GARY HAMEL

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

PROCESO DE DEFINICIN ESTRATGICA

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO