Laminas Gerencia Estrategica

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Lminas del Curso
Gerencia Estratgica
PLST M00
GERENCIA ESTRATEGICA
Instructor: Humberto Corts humberto.cortes@nuevascompetencias.com (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)
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Objetivo General del Curso
Gerencia Estratgica
Desarrollar competencias para realizar el diagnstico interno de una organizacin y el diagnstico de sus ambientes externos, a fin de elaborar con ellos un Plan Estratgico que, una vez implementado, la lleve a cumplir sus objetivos de largo plazo.
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Objetivos Especficos del Curso
Gerencia Estratgica
Al finalizar el curso, el participante estar en capacidad de: Interpretar los diversos cambios - en los ambientes nacional e internacional que han ocurrido en el pasado y estn ocurriendo en la actualidad actualidad. Identificar las etapas del proceso de elaboracin e implantacin de Planes Estratgicos para organizaciones unitarias y organizaciones complejas como corporaciones. Reconocer el papel que juegan los objetivos, los estrategas y la toma de decisiones en el proceso de planificacin a largo plazo en las organizaciones. Analizar l condiciones d los tres segmentos del entorno externo que A li las di i de l d l determinan las exigencias de competitividad, a fin de contrastar las amenazas y las oportunidades reales de la organizacin. Examinar en forma prctica y realista el ambiente interno de la organizacin a organizacin, fin de obtener una imagen rigurosa de sus fortalezas y debilidades. Evaluar en cul negocio est la organizacin y en cul debera estar, a fin de disear un camino para su logro. Disear un plan detallado y paso a paso, para cada rea funcional, que oriente las mejoras en el desempeo y haga a la empresa ms competitiva. Utilizar el Plan Estratgico -una vez elaborado- para impulsar la accin de Directivos, Gerentes y Supervisores hacia el cumplimiento de las metas y hacia la obtencin de niveles de desempeo de los cules son responsables.
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Contenido del Curso
Gerencia Estratgica
1 Entorno Competitivo 1.1 Entorno Competitivo Internacional 1.2 Entorno Socioeconmico Nacional 12 E t S i i N i l 2 Modelos de la Planificacin Estratgica 2.1 Conceptos y Modelos de la Planificacin Estratgica 2.2 Implementacin para una Empresa 2.3 Unidades Estratgicas de Negocio 2.4 2 4 Implementacin Corporativa 3 Elementos de la Planificacin Estratgica 3.1 Objetivos j 3.2 Los Estrategas 3.3 Toma de Decisiones 4 Diagnstico del Ambiente 4.1 Ambiente Remoto 4.2 Ambiente Competitivo 4.3 Ambiente Operativo 4.4 Entorno Internacional
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Contenido del Curso
Gerencia Estratgica
5 Anlisis Interno 5.1 Elementos a Analizar 5.2 5 2 Anlisis para Unidades Estratgica 5.3 Anlisis de Corporaciones. 6 Opciones Estratgicas 6.1 Generacin de Opciones 6.2 Seleccin Estratgica 6.3 Proceso de Seleccin 7 Implementacin de la Estrategia 7.1 Implementacin de la Estructura 7.2 Implementacin del Liderazgo p g 7.3 Implementacin de Recursos y Polticas 7.4 Control de Gestin por Balanced Scorecard. 8E l Evaluacin d l Estrategia i de la E t t i 8.1 Proceso de Evaluacin 8.2 Evaluadores del Desempeo 8.3 8 3 Metodologa de Evaluacin 8.4 Gerencia por Objetivos
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Bibliografa del Curso
Gerencia Estratgica
Conceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin Fred R. David Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. 2003 p Direccin Estratgica 7a. Edicin Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Wittington Prentice Hall Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. 2006 El Proceso Estratgico (Edicin Breve) Henry Mintzberg, James Brian Quinn y John Voyer Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. Prentice Hall Hispanoamericana S A Mxico 1997 Direccin y Administracin Estratgicas Arthur Thomson & A.J. Strickland. Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington, Delaware. 1994 Addi W l Ib i Wil i t D l The Strategy Concept And Process: A Pragmatic Approach Hax, Arnoldo & Majluf, Nicolas Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, NJ, 1991 Applied Strategic Management Goodstein, Leonard; Nolan, Timothy & Pfeiffer, William , ; , y , McGraw-Hill. New York, 1993
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Curso
Gerencia Estratgica
PLST M20
MODELOS DE GESTION ESTRATEGICA

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Concepto Amplio de Estrategia

Es un conjunto coherente, unificado e integrado de decisiones y de acciones, el cual determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, planes de accin y prioridades en la asignacin de recursos. La estrategia selecciona los negocios en los q g g que la organizacin est o estar en el futuro y tiene la finalidad de desarrollar ventajas sostenibles a largo plazo en cada uno de estos negocios respondiendo l d d t i di d adecuadamente a las oportunidades y amenazas del ambiente de la empresa, as como a las fortalezas y debilidades de la organizacin.
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Concepto Amplio de Estrategia

La estrategia cubre todos los niveles jerrquicos de la empresa, corporativo, unidad de negocios y funcional, y define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que ella intenta otorgar a sus pblicos.
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Justificacin de la Gerencia Estratgica

Unica manera de anticipar problemas y p , p oportunidades en forma sistemtica, dada la rapidez de los cambios en el ambiente. El proceso proporciona a todos los empleados de la empresa objetivos claros para el futuro. Despus d un perodo de d D de d d desprestigio, se est ti i t utilizando cada vez ms en los negocios. Integra los avances de las mejores prcticas de la empresas de clase mundial. Las empresas que utilizan procesos de Gerencia Estratgica son generalmente ms efectivas que las que no los usan.
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Definiciones
Gerencia Estratgica: Es el conjunto de decisiones y acciones que conducen al desarrollo de un plan efectivo a largo plazo que permita enfocar todos los esfuerzos de la l it f t d l f d l empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos bsicos Estrategia: Es un plan unificado, amplio e integrado que relaciona las ventajas competitivas de una empresa j p p con los desafos del ambiente y que tiene por propsito asegurar que se cumplan los objetivos bsicos d l empresa. b i de la
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Definiciones
Aspectos Claves: Unificado: b U ifi d abarca todas l reas funcionales de la d las f i l d l empresa. Amplio: incluye todos los aspectos relevantes de ellos. Integrado: requiere coherencia entre las reas funcionales.
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Modelo de la Gerencia Estratgica
Anlisis Ambiente Externo
Revisar Misin
Generar Opciones Estratgicas
Seleccionar la Estrategia
Implantar la Estrategia
Evaluar Resultados
Anlisis Ambiente Interno
Planificacin Estratgica
Control de Gestin
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Estrategia para una Empresa Aislada
Estrategia E t t i de la Empresa
Polticas y Planes Funcionales
Alta Gerencia
Polticas y Planes de Mercadeo
Polticas y Planes de Produccin
Polticas y Planes de Finanzas
Polticas y Planes de Recursos Humanos
Polticas y Planes de I&D
Polticas y Planes de Ingeniera
Gerencia Media y Supervisin
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Unidad Estratgica de Negocios

SBU: Strategic Business Unit o UEN: Unidad g g Estratgica de Negocios Es una divisin operativa de una firma que sirve a: Un segmento distinguible producto/mercado O un conjunto de clientes bien definido O un rea geogrfica determinada Caractersticas de las UEN/SBU Toman sus propias decisiones estratgicas T i d i i t tgi Dentro de lineamientos corporativos Que lleven al logro de los objetivos corporativos
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Estrategia para una Corporacin
Estrategia Corporativa
Alta Gerencia Corporativa
Estrategia de la UEN 1
Estrategia de la UEN 2 Funcionales
Estrategia de la UEN 3
Alta Gerencia de la UEN
Politicas y Planes
Polticas y Planes de Mercadeo
Polticas y Planes de Produccin
Polticas y Planes de Finanzas
Polticas y Polticas y Planes de Planes Rec. Humanos de I & D
Polticas y Planes de Ingeniera
Gerencia Media y Supervisin de la UEN 2 i di i i d l
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Proceso de Gerencia Estratgica

Proceso de Gerencia Estratgica para una Corporacin con Mltiples UEN.
Elementos de la Gerencia Estratgica Anlisis y Diagnstico
Objetivos corporativos Estrategias corporativas Evaluacin del i d l ambiente de las UEN y de otros negocios potenciales Evaluar ventajas estrategicas de la UEN y de otros negocios potenciales
Proceso de la Gerencia Estratgica Implementacin

Asignar g fondos y comunicar polticas
Seleccin
Generar estrategias alternativas Seleccionar una estrategia
Evaluacin
Evaluar resultados lt d de la UEN y de la corporacin
Nivel C Ni l Corporativo i
Objetivos de la UEN
Estrategias de la UEN
Evaluar el ambiente
Evaluar ventajas estrategicas g
Generar estrategias alternativas
Seleccionar una estrategia
Nivel UEN
Desarrollar polticas funciona funcionales y organizacionales
Evaluar resultados de l d la estrategia
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Desarrollo Histrico
1. Planificacin Financiera (Financial Planning). p p (ca. 1900 Gerencia por Control Presupuestario ( inicio de los 40). 2. 2 Planificacin a Largo Plazo (Long Range Planning) Gerencia por Extrapolacin (50 mediados de los 60). 3. Planificacin Estratgica (Strategic Planning) Anlisis y Posicionamiento Estratgicos ( 70 inicio (70 de los 80). 4. 4 Gerencia Estratgica (Strategic Management) Pensamiento y acciones estratgicas difundidas en toda la organizacin ( g (mediados de los 80 presente).
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Gerencia Estratgica
Fundamento conceptual: Integrar todas las capacidades de la organizacin I d l id d d l i i para asegurar uso del pensamiento y la accin estratgica en todos sus niveles niveles. Busca tanto modificar la estructura como transformar las modalidades de los procesos. t f l d lid d d l Se integra con otros Sistemas Gerenciales: Organizacin Asignacin de Recursos Sistemas de Informacin Gerencial Esquemas de Incentivos
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Gerencia Estratgica
Introduce Asuntos Estratgicos y uso de Task Force Hace nfasis en: H f i Cultura Organizacional, g , Gerencia de los Recursos Humanos, Liderazgo, Comunicacin y Calidad de Vida Laboral
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Tendencias Actuales
En las prcticas de la Gerencia Estratgica Participacin y compromiso de l P i i i i d los gerentes de d todos los niveles (no slo de la Alta Gerencia) Orientacin externa: hacia los ambiente externos Implementabilidad: planes prcticos y realistas Agilidad: para responder rpidamente a los cambios d l ambiente bi del bi t Valor agregado al negocio
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Tendencias en Prcticas Gerenciales

Liderizar el Cambio Gerenciar la Cultura G i l C l Estimular la Innovacin y el Aprendizaje p j Organizacional Utilizar un enfoque integrado para los asuntos claves de la empresa. Ejemplo: Modelo de las 7 S de McKinsey:
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Modelo de las 7 S de McKinsey
Strategy St t g Estrategia
Structure Estructura
Systems Sistemas
Shared Values - Valores Compartidos Development Skills Aprendizaje Strategy Estrategia
Staffing Personal
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Plan de Negocios
Es un documento que describe y analiza los g p proyecciones negocios de la empresa y muestra las p y de forma detallada para el futuro. Etapas en el desarrollo de un Plan de Negocios: Anlisis del medio ambiente. Objetivos. Estrategias. E t t gi Tcticas. Control.
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Contenido de un Plan de Negocios

1. Historia de la compaa. 2. Resumen d l negocios d la compaas. 2 R de los i de l 3. Plan de manufactura. 4. Productos y servicios. 5. Mercadeo y ventas. 6. Competencia. 7. Investigacin y desarrollo. 8. Organizacin y plan gerencial. 9. 9 Plan financiero financiero.
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Curso
Gerencia Estratgica
PLST M30
ELEMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

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Elementos
Los elementos relevantes de la Gerencia Estratgica p proceso, sino componentes , p no son etapas de su p claves del mismo que intervienen en todas sus fases. Ellos son: Los Objetivos L Obj ti Los Estrategas La Toma de Decisiones
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Objetivos
Es el comienzo y el final del proceso de Gerencia g Estratgica. Constituyen los propsitos que se buscan Aportan criterios para medir la efectividad Todas las organizaciones persiguen muchos objetivos. A los objetivos se l asigna dif l bj ti les ig diferentes i t importancias t i en el tiempo. Hay dos tipos de objetivos: operacionales (reservados) y oficiales (pblicos). Existen muchas maneras de medir los objetivos, por lo que se necesita uniformidad semntica.
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Objetivos
Necesidad de objetivos en la empresa Definen a la organizacin en su ambiente D fi l i i bi Coordinan a las decisiones con los decisores Proporcionan normas para evaluar desempeo de la firma En la formulacin de los objetivos influye: El ambiente externo Las l i L relaciones de poder externas e internas d d t i t Los recursos organizacionales Los paradigmas de los altos ejecutivos
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Jerarqua de Objetivos
Visin Responde a la pregunta: Qu queremos ser? R d l Q ? Misin Responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio? Elementos: propsito + productos/servicios + clientes y otros g li t t grupos d inters (stakeholders) de i t ( t k h ld ) + tecnologa + valores + intereses + competencias distintivas. Objetivos Estratgicos. Objetivos Tcticos y Metas Operacionales.
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Jerarqua de Objetivos
METAS OBJETIVOS VISION/MISION

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Objetivos Organizacionales
Son aquellos fines que la organizacin busca lograr a p travs de su existencia y de sus operaciones. Ejemplos: Rentabilidad y Eficiencia Satisfaccin y Desarrollo del Personal Productos de calidad Supervivencia y Adaptabilidad Liderazgo d l mercado Lid g del d Servir a la sociedad Maximizar los dividendos
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Los Estrategas
Son los actores que participan en el proceso de g formulacin de la estrategia. Normalmente, slo participa la Alta Gerencia. Responsable principal de la estrategia y de su xito: el Gerente General, bajo la aprobacin de la Junta Directiva. Di ti En grandes organizaciones puede haber asistencia de una unidad de Planificacin Corporativa. As mismo, la Alta Gerencia puede recibir asistencia de consultores externos y la orientacin de la Junta Directiva.
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Toma de Decisiones
Proceso de pensamiento y de accin que lleva a tomar una decisin. La decisin es la escogencia entre dos o ms opciones. opciones Debe existir una brecha entre el estado actual y el estado d t d deseado. d La brecha debe ser claramente distinguible. Debe existir motivacin a reducir la brecha. La reduccin de la brecha debe ser percibida como posible.
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Enfoques
Enfoques para la Toma de Decisiones: Racional Intuitivo Emocional Quasi Racional Quasi-Racional (Herbert Simon).
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Enfoque Quasi-Racional
Los gerentes: Tienen una idea general de los objetivos sin Ti id ld l bj i i jerarquizarlos. Deciden por una solucin satisfactoria, no la ptima. Saben algo de los pro y de los contra de las opciones, pero carecen de los conocimientos, la informacin y del tiempo para dominarlos exhaustivamente.
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Enfoque Quasi-Racional
Los gerentes: Deciden por la primera opcin que cumple con las D id l i i l l exigencias. Si no hallan ninguna opcin satisfactoria, reduce el nivel de exigencia de los objetivos. Adoptan las decisiones por medio de pequeos cambios incrementales respecto a la situacin presente.
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Curso
Gerencia Estratgica
PLST M40
DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO

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Anlisis y Diagnstico del Ambiente

Ambiente: son los factores externos a una empresa q que p pueden significar oportunidades o amenazas g p para la firma. Anlisis: es el seguimiento de una oportunidad o amenaza hasta su fuente. Diagnstico: son decisiones gerenciales para Di ti d i i i l valorizar la significancia de la informacin proveniente del ambiente.
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Ambientes Externos de la Empresa

FACTORES
Gobierno / Legales Mercado / C M d Competencia t i Tecnolgico / Suplidores Ecolgicos
Ambiente Remoto
Econmicos Sociales Geogrficos
Ambiente de la Industria dust a
FACTORES
Rivalidad Competidores Actuales Nuevos Entrantes al Negocio Productos/Servicios Sustitutivos Poder de Negociacin de los Suplidores Poder de Negociacin de los Compradores
Ambiente Operativo
Competidores C tid Acreedores Clientes Personal Elegible Suplidores
LA EMPRESA
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Factores del Ambiente Remoto

1. Econmicos. 2. Gubernamentales /Legales. 3. Mercado /Competencia. 4. Suplidores/Tecnolgicos. 5. Geogrficos. 6. Sociales. 6 Sociales g 7. Ecolgicos.
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Factores Econmicos
Fase del Ciclo Econmico (depresin, recesin, recuperacin, prosperidad) i id d) Tendencias de la inflacin/deflacin Poltica Monetaria / Tasa de inters Poltica Cambiaria / Tipos de cambio Poltica Fiscal / Impuesto sobre la Renta y otros tributos Balanza de Pagos Comercio Internacional
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Factores Sociales
Valores y actitudes de los clientes Niveles de educacin de la poblacin Valores sociales V l i l j Nmero de hijos deseados Trabajo de la mujer y de la esposas Calidad de vida deseada Valores y actitudes del personal potencial V l tit d d l l t i l Estilo de supervisin deseado p el p por personal potencial
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Factores Geogrficos
Localizacin de las operaciones p Localizacin de la Oficina Central Operaciones internacionales Comercio con pases vecinos Integracin y Bloques Comerciales Polticas locales (incentivos / desincentivos)
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Factores Gubernamentales/Legales
Controles de precios y de salarios Legislacin laboral Seguridad y proteccin ambiental Ubicacin de empresas Permisologa Compras del gobierno Subsidios Proteccin arancelaria y para-arancelaria
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Factores de Suplidores/Tecnolgicos
Disponibilidad y costo de las materias primas Disponibilidad y costo de la energa Disponibilidad y costo del dinero Disponibilidad y costo de personal Disponibilidad y costo de contratistas Disponibilidad de empresas de outsourcing Disponibilidad de tecnologa Cambios tecnolgicos
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Factores Ecolgicos
Legislacin nacional/internacional y disposiciones ( ) locales (Alcaldas - Ministerio del Ambiente). Disponibilidad de tecnologa amigable con el ambiente. ambiente Condiciones de permisologa/medicin del impacto ambiental. bi t l Actitud de los consumidores frente a agresiones al ambiente (nacionales/extranjeros). Actitud de los habitantes de zonas vecinas a las instalaciones.
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Diagnstico del Ambiente

Diagnosticar es valorizar la significancia de las p oportunidades y amenazas descubiertas en el anlisis del ambiente. Factores que afectan el diagnstico: 1. Los estrategas (experiencia, edad, motivacin, aversin al riesgo, estado psicolgico, etc.) i l i t d i l i t ) 2. El trabajo de los estrategas (estrs, presin del tiempo, disponibilidad de recursos, etc.) 3. Grupo de estrategas (espritu de equipo, cohesin, juego de poder, coaliciones, etc.)
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Diagnstico del Ambiente

4. Dependencia del ambiente (poder de los , p , accionistas, hostilidad de los competidores, estabilidad, volatilidad, complejidad, etc.) 5. 5 Costo de la bsqueda restriccin de tiempo y bsqueda, suerte
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Fuentes de Informacin
Informacin verbal: radio, televisin, empleados, , , p , p , clientes, corredores, suplidores, competidores, banqueros, accionistas, consultores, empleados del gobierno, universidades, etc. Informacin escrita o documental: internet, peridicos, revistas, cartas peridicas, reportes confidenciales, publicaciones, memorias, informes anuales, informes de la Bolsa de Valores, etc. Espionaje Prediccin formalizada (futurologa)
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Comprensin de la Industria y de la Competencia

1) Cules son los lmites de la industria? 2) Cul es la estructura de la industria? 3) Quines son los competidores? 4) Cules son los principales predeterminantes de la competencia?
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Limites de la Industria
Industria: conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios similares (o son percibidos por consumidores como sustituibles uno por el otro). Importancia del concepto de industria: Permite determinar el campo de batalla donde la empresa compite. Enfoca la atencin sobre las competencias. Ayuda A d a establecer los factores claves del xito. t bl l f t l d l it Suministra una base adicional para evaluar las metas.
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Limites de la Industria
Dificultad: Su evolucin crea nuevas oportunidades y amenazas. Su evolucin crea industrias dentro de industrias. Las industrias se hacen cada vez ms globales.
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Anlisis de las Cinco Fuerzas

Entrantes Potenciales Amenazas de Nuevos entrantes Poder de negociacin de suplidores Suplidores Rivalidad Ri lid d entre t Empresas Existentes Competidores en la industria Poder de negociacin de compradores Compradores
Amenaza de productos/ Servicios sustitutivos Sustitutos
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Rivalidad entre Competidores

Tcticas: competencia en precios, introduccin de p productos y desbordes p publicitarios. Existe una rivalidad intensa si: Los competidores son muchos y son aproximadamente del mismo tamao y poder. El crecimiento de la industria es leve (hay que pelear por el mercado). El producto/servicio carece de diferenciacin o de costo de cambio. Costos fijos de fabricacin altos o bien el producto es perecible perecible.
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Rivalidad entre Competidores

La capacidad de fabricacin se aumenta normalmente en incrementos grandes. g Las barreras de salida son altas. Los nuevos competidores tienen diferentes estrategias, orgenes y personalidades.
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Amenazas de Entrantes Potenciales

Los nuevos entrantes a una industria la hacen ms competitiva. Motivos: Aportan nueva capacidad adicional. A t id d di i l Intentan desarrollar una participacin en el mercado. d Aumento de los costos de defensa.
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Amenazas de Entrantes Potenciales

Defensa de los competidores existentes: 1) Amenaza de retaliacin severa. ) g 2) Levantamiento de barreras al ingreso: 2.1) Economa de escala. 2.2) Diferenciacin del producto ) q p 2.3) Requerimientos de capital. 2.4) Costos de cambio. 2.5) Acceso a canales de distribucin ) j p 2.6) Desventajas en costos independientes de la escala, por ejemplo: tecnologas propias, polticas de gobierno, etc.
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Impacto de Barreras de Entrada y de Salida en la Rentabilidad de una Industria
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bar rreras de Entr d rada
Al ltas
Utilidades altas y estables
Utilidades altas, , pero posiblemente inestables
Baj jas
Utilidades bajas y estables
Utilidades bajas e inestables
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Amenazas de Sustitutos
Son productos/servicios que pueden realizar la p misma funcin. Se caracterizan por limitar los precios de la industria (y su potencial de utilidades). No siempre son percibidos como presentes por la industria. A veces, son descubiertos cuando ya es demasiado tarde. Conviene mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera ( por ejemplo va mercadeo). Los sustitutos que merecen la mayor atencin estratgica son aquellos que: (1) Estn sujetos a tendencias de mejora en su relacin j precio/desempeo y (2) Son producidos por industrias con mrgenes altos.
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Amenazas del Poder de Negociacin de los Compradores

A mayor poder de los compradores, mayor ser su p presencia en las utilidades de la industria. Los compradores son poderosos si: Estn concentrados o compran en volmenes grandes. Los productos de la industria son estndares o indiferenciados. El producto que se compra es un componente de d t t d su propio producto y representa una proporcin alta de su costo. Tienen mrgenes bajos (es ms sensible a los precios) y el producto que se compra no es importante para la calidad del producto/servicio del comprador.
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Poder de Negociacin de los Suplidores

Los suplidores pueden actuar aumentando precios y y/o reduciendo la calidad. Los suplidores son p poderosos si: Son pocos y ms concentrados que la industria a quin les vende. Su producto es nico o al menos diferenciado, o diferenciado bien, hace aumentar los costos de cambio ( g (originados al cambiar de suplidor). p ) No estn obligado a competir con otros suplidores. Pueden integrarse hacia adelante. El comprador no es un cliente importante del grupo suplidor.
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Ambiente Operativo
Ambiente Operativo, se llama tambin Ambiente Competitivo o Ambiente de Tarea Son los factores que afectan el xito de la empresa en adquirir los recursos q q que necesita y y/o en mercadear rentablemente sus productos/servicios. p Los factores ms importantes del Ambiente Operativo son: 1. La Posicin Competitiva. 2. La Composicin de Clientes. 3. La Reputacin entre Proveedores y Acreedores. 4. La habilidad para captar en el Mercado Laboral personal capaz y con alto potencial.
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Ambiente Operativo
El Ambiente Operativo est mucho ms sujeto al p que el ambiente control o influencia de la empresa q remoto. Por lo tanto, la organizacin puede ser mucho ms tanto proactiva en el Ambiente Operativo que en el Ambiente Remoto.
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Complejidad del Entorno Multinacional

Existen mltiples ambientes polticos, sociales, , g , econmicos, legales y culturales, con diferentes velocidades de cambio en ellos. Interacciones complejas entre los ambientes domstico y multinacional por aspectos de soberana y diferencia en condiciones socioeconmicas. Dificultad de comunicaciones entre la Sede Central y las afiliadas por diferencia nacionales, geogrficas, temporales y culturales. Las multinacionales encaran fuerte competencia externa por diferencias en las estructuras de la p industria en cada pas.
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Complejidad del Entorno Multinacional

Pueden haber restricciones en la seleccin de las g p por estrategias competitivas p los acuerdos multilaterales, tales como: Comunidad Europea Pacto Andino Mercosur Europea, Andino, Mercosur, etc.
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Curso
Gerencia Estratgica
PLST M50
DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO

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Anlisis Segn la Estructura Usual

reas Funcionales: Produccin/Operaciones Mercadeo Finanzas Recursos Humanos Tecnologa de la Informacin Ingeniera Investigacin y Desarrollo
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Otro Criterio: La Cadena del Valor
ACTIV VIDADE ES DE APOYO A
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGAS PROCURA
LOGSTICA DE MATERIALES
OPERACIONES
DISTRIBU- MERCACION DEO / VENTAS
SERVICIO
VALOR AGREGADO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Factores Internos
Financieros /Contables Mercadeo /Di ib i M d /Distribucin Produccin /Operaciones p Recursos Humanos Tecnologa de la Informacin Ingeniera Investigacin y Desarrollo Recursos Corporativos El anlisis debe aplicarse no slo al presente sino presente, tambin al futuro (el ms probable)
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Factores Financieros Contables

Recursos financieros (montos y capacidad). Costo del Capital. Estructura del Capital Capital. Relaciones con los propietarios/accionistas. Condiciones tributarias. Procedimientos de Planificacin Financiera, de P di i t d Pl ifi i Fi i d Capital de Trabajo y de Presupuesto de Capital. Sistemas contables para costeo, presupuestos, planificacin de utilidades y auditora. Polticas de valorizacin de Inventarios
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Factores de Produccin/Operaciones
Costos de produccin Capacidad para satisfacer la demanda Instalaciones Costos y disponibilidad de materias primas Equipos, maquinarias y repuestos Oficinas Localizacin de las oficinas y las instalaciones Sistemas de control de inventario Procedimientos de Diseo, Programacin, Control de Proceso y Control de Calidad Polticas y procedimientos de Mantenimiento P lti di i t d M t i i t Grado de integracin vertical
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Factores de Recursos Humanos

Calidad de los empleados. Experiencia funcional de la Alta Gerencia. E i i f i l d l Al G i Polticas y p procedimientos de Entrenamiento. Polticas y procedimientos de Desarrollo. Relaciones Laborales y/o Sindicato. Polticas y procedimientos de reclutamiento, evaluacin, promocin y de remuneracin y otros beneficios. Costos de la Mano de Obra Rotacin/ausentismo/motivacin
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Factores de Mercadeo/Distribucin
Participacin en el mercado Investigacin de Mercadeo g Mezcla de Mercadeo Etapa del Ciclo de Vida del Producto Lneas de productos Liderazgo del mercado Patentes Lealtad de los consumidores Empaque/Precio Venta Personal/Publicidad/Promocin Distribucin Di t ib i Servicio
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Factores de Recursos Corporativos

Imagen y prestigio corporativo Estructura organizacional y clima laboral E i i l li l b l Tamao relativo de la empresa p Sistema de Gerencia Estratgica Desempeo histrico logrando objetivos Influencia en el Gobierno y otras entidades reguladoras o controladoras Sistemas de apoyo/asesora corporativos Si t d / ti Capacidad de Investigacin y Desarrollo Sistemas de Informacin Gerencial/Informtica /TI
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Herramientas Adicionales
Anlisis de Razones Financieras rboles d R b l de Rentabilidad / Anlisis D bilid d A li i Dupont. Flujo de Caja j j Valor Agregado Econmico Anlisis del Ciclo de Vida del Producto. Anlisis del Ciclo de Vida de la Organizacin.
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Razones o Indices Financieros

Son relaciones aritmticas generalmente cocientes entre cifras de los estados financieros. Las categoras ms utilizadas son: Indices de Rentabilidad. Indices de Liquidez. Indices de Apalancamiento. Indices de Actividad. Para que l razones sean til P las tiles, se d b disponer de debe di d patrones de comparacin externos, que usualmente son tpicos para cada clase de industria. En caso contrario, su utilidad es muy limitada, normalmente reducida a comparaciones y tendencias histricas.
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Indices de Rentabilidad
1. Margen Bruto sobre Ventas = Ventas - Costo de Mercancas Vendidas Ventas
2. Margen Neto sobre Venta = Utilidad despus de Impuestos Ventas
3. Margen sobre Activos
Utilidad antes de Intereses e Impuestos Activo total
4. Margen sobre patrimonio = 4 M b t i i
Utilidad d Utilid d despus de Impuestos d I t Patrimonio Total

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Indices de Liquidez
1. Razn Corriente = Activo Corriente Pasivo Corriente
2. Razn Rpida = Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente
3. Razn I 3 R Inventarios a Capital de Trabajo Neto t i C it l d T b j N t = Inventarios Activo Corriente Pasivo Corriente .
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Indices de Apalancamiento
1. Deuda a Activo = Deuda Total Activo Total .
2. Deuda a Patrimonio =
Deuda Total Patrimonio Total
3. Deuda a Largo a Plazo a Patrimonio = Deuda a Largo a Plazo . Patrimonio Total
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Indices de Actividad
1. Rotacin de Inventarios = Ventas Inventario 2. Rotacin de Activos Fijos = Ventas Activos Fijos 3. Rotacin d Cuentas por Cobrar = i de b Ventas a Crdito Anuales di l Cuentas por Cobrar 4. Perodo Promedio de Cobranza (D.S.O) = 360 x Cuentas por Cobrar Ventas Anuales . .
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Arbol de Rentabilidad Dupont

Costo de Mercancas Vendidas 7.213.000
Ms
Ventas 11.048.000
Menos
Gastos Operativos 3.085.000 Inventarios I t i 3.102.000

Ms
Costos 10.298.000
UAII* 750.000
Dividido por
Margen s/Ventas 6,79%
Ventas 11.048.000
Multiplicado por
Retorno s/Activos 9,6%
Cuentas por Cobrar C b 243.000 Efectivo 1.464.000

Ms
Activo Corriente 5.211.000

Menos
Ventas 11.048.000
Dividido por
Rotacin De activos 1,415
Gastos Prepagados 403.000 Otros 456.000
Total Activo 7.810.000
Activo Fijo 2.143.000
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Flujo de Caja
Fuentes de Fondos Ingresos de la Operacin g p Utilidad Depreciacin 402 250 652 Usos de Fondos
Efectivo Papeles Comerciales Cuentas por Cobrar Inventarios Activos Fijos Otros Activos Otras Inversiones & Cobrables Cuentas por Pagar C
D D D D D D D A 531 420
A A A A A A A D
31 400 69 . 1000 49 179 .
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Flujo de Caja
Fuentes de Fondos Obligaciones Corto Plazo Deuda a Largo Plazo Acciones C A i Comunes y Retorno sobre Ingresos Total A 1.752 D 24 1.752 A A 132 17 D D Usos de Fondos . .
A = Aumento
D = Disminucin
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Ciclo de Vida del Producto
Ventas V t
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin Volumen de Ventas
Recuperacin de la Inversin
Utilidad Tiempo
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Organizacin Germinal
Presidente
Empleados
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Organizacin Funcional
Ejecutivo j Principal
Mercadeo
Ingeniera
Finanzas
Produccin
Personal
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Organizacin Divisional
Ejecutivo Principal Personal Administrativo
Gerente Divisin Alimentos
Gerente Divisin Bebidas
Gerente Divisin Computadores
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Organizacin con Unidades Estratgicas de Negocio

Ejecutivo Principal P i i l Personal Administrativo
Vice-Presidente Grupo de Productos I

Divisin
Vice-Presidente Grupo de Productos II

Divisin
Vice-Presidente Grupo de Productos III

Divisin
A B C
D E F G
H I
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Organizacin Matriz
VP Ejecutivo Personal Corporativo
Vicepresidente de Mercadeo Gerente del Proy yecto Nuevo Sistema ERP Gerente del Programa de CertifiCertifi cacin ISO 9000 Gerente Regional del Programa de Compensacin Personal de Mercadeo Personal de Mercadeo M d Personal de Mercadeo
Vicepresidente de Sistemas Personal de Sistemas Personal de Sistemas Si t Personal de Sistemas
Vicepresidente Administracin Personal Administrativo Personal Administrativo Ad i i t ti Personal Administrativo
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Organizacin de Alto Desempeo

Tiene menos niveles jerrquicos que organizaciones tradicionales porque se apoya en la g p q p y gestin de equipos de trabajo multihabilidades y facultados.
Direccin
Responsables de Unidad p Especialistas Equipos de trabajo
Problemas se resuelven donde ocurren. Toma de decisiones es gil. Organizacin muy flexible al cambio.
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Organizacin de Alto Desempeo
Direccin
Frontera 1
Frontera 2
Staff
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Tcnicas de Anlisis de Ventajas Estratgicas

Anlisis de portafolio del Boston Consulting Group ( (BCG) ) Semforo de la General Electric Anlisis de Hofer Arbol de polticas funcionales (Hofer) Matriz de asignacin de recursos funcionales (Hofer) Se utilizan para pasado, presente y futuro, tanto de la firma como de sus competidores.
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Anlisis de Portafolio del BCG

Utiliza matrices para analizar corporaciones con p productos/servicios si mltiples U.E.N. o con varios p solo hay una U.E.N. Eje horizontal: posicin competitiva relativa o la participacin en el mercado (escala logartmica) Eje Ej vertical: tasa de crecimiento del mercado (escala ti l t d i i t d l d ( l natural) Suposicin bsica: se obtiene alta rentabilidad cuando la participacin en el mercado es alta en lneas de producto/servicio de alto crecimiento crecimiento. Si mercado crece lento, aumentar la participacin. Esto es normalmente muy costoso.
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El Portafolios de Sectores Estratgicos

CU 0 CC + A Alto CU CC +
Creci imiento de la Demanda D a
Estrellas CU + CC -
Interrogantes CU 0 CC -
Bajo
Vacas de Efectivo
Perros
Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico) CU: Contribucin a las Utilidades CC: Contribucin al Crecimiento
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Matriz BCG
Objetivo: Desarrollar un portafolio balanceado de p productos/divisiones. Deseable: Mayores ventas con estrellas y vacas de efectivo, efectivo pocos interrogantes y el mnimo de perros. Matriz: M t i Eje horizontal l Ej h i t l logartmico tamao circulo t i t i l proporcional al impacto divisin alto/bajo es arbitraria. Se recomienda hacerlo para el presente, a cinco aos atrs y varias proyecciones del futuro.
Tiempo:
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Matriz BCG
Perros: Bajo crecimiento j Baja participacin Ganancias pobres Requieren efectivo para sobrevivir Deben ser minimizados Interrogantes: Alto crecimiento Baja participacin Alta necesidad de efectivo Baja generacin de efectivo Potenciales trampas de efectivo P t i l t d f ti Pueden llegar a estrellas y vacas de efectivo
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Matriz BCG
Estrellas: Productos que crecen rpido. P d id Necesitan bastante efectivo. Generan mucho efectivo (equilibrio). Son lideres del mercado. Mejores oportunidades para crecimiento e inversin.
PLST M00 - 98/266
Matriz BCG
Vacas de Efectivo: Crecimiento lento. C i i l Alta participacin mercado. p p Bajo costo/generan efectivo. Costos de reinversin bajos. Pagan gastos, dividendos e inversiones de la firma.
PLST M00 - 99/266
Portafolios Equilibrado
30x 22% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x
Tasa de Crec a cimiento de la Demanda
22% 20 18 16 14 12 10
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 30x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x
8 6 4 2
Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico)

PLST M00 - 100/266
Portafolios Anmico
22%
20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
$
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico)
PLST M00 - 101/266
Portafolios Obeso
22%
20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
$
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico)
PLST M00 - 102/266
Ciclo de vida en Funcin del Tiempo
Ventas
introduccin
estancamiento
crecimiento
madurez decadencia
?
Tiempo
PLST M00 - 103/266
Ciclo de Vida Estratgico

Participacin en el Mercado Crec cimiento de la De emanda Alta Alt to Baja Tasa de Rentabilidad Alta Baja
T Tasa de In nversin
1 2
?
2
Alt to
$
(a) Ciclo de Mercadeo
$
(b) Ciclo Financiero
Baj jo
Baj jo
PLST M00 - 104/266
Tasa de Rentabilidad
Tasa de Rentabilidad alta baja b j
Tasa de Invers d sin
Interrogantes
alta
Estrellas
baja
Perros
Vacas de Efectivo
PLST M00 - 105/266
Lminas del Curso
Gerencia Estratgica
PLST T60
OPCIONES ESTRATEGICAS
PLST M00 - 106/266
Modelo Bsico
Analizar Ambiente Externo
Revisar Misin
Evaluar Resultados
Analizar Ambiente Interno
Control de Gestin
PLST M00 - 107/266
Definicin del Negocio

1. Cul es nuestro negocio? Cul debera ser? Cul ser en 5 aos? Y en 10 aos? 2. Debemos mantenernos en el mismo negocio? 3. Debemos salir totalmente de este negocio, o slo en parte por medio de fusiones, liquidacin o venta? 4. Seramos ms efectivos y eficientes si nos reducimos? 5. Debemos tratar de crecer: 5.1 Aumentando nuestro negocio actual? 5.2 5 2 Adquiriendo negocios similares? 6. Deberamos tratar de crecer en otros negocios? 7. Podramos tomar las alternativas 3A y 5A?
PLST M00 - 108/266
Matriz DOFA
Situaciones Anlisis
Positivas
Negativas
Interno
Fortalezas
Debilidades
Externo
Oportunidades
Amenazas
PLST M00 - 109/266
Matriz DOFA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Estrategias FO
Estrategias DO
Amenazas
Estrategias FA
Estrategias DA
PLST M00 - 110/266
Matriz DOFA para Sopas Campbell
FORTALEZAS - F
1.- Razn de liquidez aument a 2,52 2.- Margen de utilidad aument a 9,64% 3.- Buena motivacin del personal 4.- Nuevo sistema ERP 5.- Participacin en el mercado aument a 24%
DEBILIDADES - D
1.- Demandas legales en curso 2.- Capacidad de Planta reducida a 74 % 3.- Planificacin Estratgica deficiente. 4.- Gastos de I&D suben 31% 5.- Incentivos para distribuidores no funcionan
OPORTUNIDADES O
1.- Mercado Comn Europeo 2.- Demanda por alimentos ms nutritivos 3.- Desarrollo economas Asia Pacfico 4. 4.- Demanda de sopas aumenta un 10% anual 5.- Mejora Tratado libre comercio USAMxico
ESTRATEGIAS - FO
1.- Comprar firma de alimentos en Europa (F1;F5;O1) 2.- Construir planta de fabricacin en Mxico (F2;F5;O5) 3.- Desarrollar sopas nuevas saludables (F3;O2) 4.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Asia (F1;F5;O3)
ESTRATEGIAS - DO
1.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Europa (D3;O1) 2.- Desarrollar productos nuevos marca nueva (D1;O2;O4)
AMENAZAS - A
1.- Ingresos por alimentos slo aumentan 1% anual 2.- Paquete de alimento listo para servir de la competencia es lder del mercado con 27,4 % 3.- Inestabilidad en economas asiaticas 4.- Los envases de latn no son biodegradables 5.- Valor bajo del dlar
ESTRATEGIAS - FA
1.- Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1; F5;A2) 2.- Desarrollar nuevos envases biodegradables para las sopas (F1;A4)
ESTRATEGIAS - DA
1.- Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3;A3;A5) 2.- Diversificarse con alimentos diferentes a las sopas (D5;A1)
PLST M00 - 111/266
Matriz DOFA de una Clnica
FORTALEZAS - F
1.- Participacin en el mercado alta 2.- Calidad d l 2 C lid d del personal buena lb 3.- Equipos de ltima tecnologa 4.- Capacidad para satisfacer demanda 5.- Prestigio de la clnica
DEBILIDADES - D
1.- Cultura organizacional mala 2.- Competencia Gerencial baja 2 C t i G i lb j 3.- Bajo Indice de Liquidez 4.- Costos de Produccin altos
OPORTUNIDADES - O
1.-Valores y actitudes de los clientes. 2.- Calidad de vida deseada. 3.- Permisologa para la adquisicin de equipos ya conocida
ESTRATEGIAS - FO
1.- Incrementar las ofertas de servicios en los departamentos que generan mayores ingresos (Laboratorio en Imaginologa) adquiriendo equipos de ltima tecnologa para dichos departamentos. 2.- Motivar al personal para mantener la calidad del servicio y la satisfaccin de la demanda.
ESTRATEGIAS - DO
1.- Redistribuir responsabilidades en nuevo organigrama de la clnica para convertirla en una empresa realmente productiva y mantener y elevar el nivel de atencin al cliente. 2.- Solicitar crditos a la banca privada para la compra de los equipos e insumos
AMENAZAS - A
1.- Subsidios a la competencia 2.- Altos Costos de Insumos y Equipos 3.3 Poltica cambiaria Tipos de cambiaria. Cambios 4.- Competencia de otras Clnicas
ESTRATEGIAS - FA
1.- Negociar condiciones de pago de deudas pendientes y suspender el servicio a pacientes beneficiados 2.2 Capacitacin del personal para mejor aprovechamiento de insumos y equipos 3.- Mantenimiento peridico y adecuado de equipos. Adquisicin de equipos modernos y rentables 4.- Mantener la calidad y la calidez en el servicio
ESTRATEGIAS - DA
1.- Definir formalmente la Misin y la Visin de la empresa 2.- Establecer objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo acorde con la situacin econmica del pas y de la clnica.
PLST M00 - 112/266
Opciones Estratgicas con Matriz B.C.G.

T Tasa de Crecim miento del Neg gocio Ba aja A Alta
Estrellas Unas Interrogantes Pocas
Seleccionadas
El resto: Desposeer
Bs. Vacas de Efectivo Perros
Liquidar
Alta
Baja
Posicin Competitiva Relativa p (Participacin en el Mercado)

PLST M00 - 113/266
Lineamientos Estratgicos
Madurez de la Industria Posicin Competitiva
Dominante
Embrionaria
Impulsar vigorosamente la participacin. participacin Mantener posicin.
Crecimiento
Mantener posicin Mantener participacion.
Madurez
Mantener posicin
Envejecimiento j
Crecer con la industria.
Mantener posicin.
Fuerte
Intentar mejorar la posicin. Impulsar vigorosamente la participacin Impulsar vigorosap g mente o selectivamente la participacin intento selectivo de mejorar la posicin
Intentar mejorar la posicin. Impulsar la I l l participacin. Intentar mejorar la posicin. Impulso selectivo a la participacin ti i i
Mantener posicin. Crecer con la C l Industria. Custodiar o mantener. Encontrar Nicho e intentar protegerlo
Mantener posicin. O Cosechar. C h
Cosechar. Retirada por etapas
Favorable
PLST M00 - 114/266
Lineamientos Estratgicos
Madurez de la Industria
Posicin Competitiva Embrionaria Crecimiento Madurez Encontrar nicho y no soltarlo o retirada por etapas. Envejecimiento Retirada por etapas o abandonar.
Defendible
Impulsar selectivamente la l posicin. i i
Encontrar nicho y protegerlo
Dbil
Mejorar o salirse
Contramarcha o abandonar
Contramarcha o retirada por etapas
Abandonar
PLST M00 - 115/266
Estrategias Genricas
Existen cuatro posibilidades genricas: S Sostenimiento (estabilidad). i i ( bilid d) Expansin. p Reduccin. Combinacin. Que se pueden aplicar a tres aspectos del negocio: Producto/Servicio. Mercado. Funciones Funciones.
PLST M00 - 116/266
Sostenimiento (Estabilidad)
Definicin del Negocio Productos Mercados Mantener Mantener
Nivel de Esfuerzo Cambiar presentacin Mejorar la calidad Proteger participacin en el mercado mercado. Enfocarse en nichos Mejorar eficiencia de produccin
Funciones
Mantener
PLST M00 - 117/266
Expansin
Cambio en la Definicin del Negocio Productos Mercados
Nivel de Esfuerzo
Agregar Nuevos Encontrar nuevos Productos P d t usos. Buscar Nuevos Territorios Integracin Vertical hacia Delante Penetrar Mercados Aumentar Capacidad
Funciones
PLST M00 - 118/266
Ejemplos de Estrategias de Expansin

Amrica Mvil, de Mxico, mayor operadora de , telefona celular de Latinoamrica, incrementar su inversin de capital a US$ 3.000 millones. El dinero se repartir entre los pases donde ya opera y en el lanzamiento de su servicio en Brasil y Per antes de l i t d i i B il P t d Navidad. (WSJ-050801).
General Electric est en conversaciones para adquirir partes de Vetco International, propietario de tecnologas usadas en la produccin de petrleo y gas en altamar. El acuerdo estara avaluado en US$ $ 1.000 millones. (WSJ-050801)
PLST M00 - 119/266
Ejemplos de Estrategias de Expansin

Oracle, estadounidense de software, comprar una p participacin mayoritaria en i-flex Solutions, la p y , mayor empresa de software financiero en India, por cerca de US$ 900 millones. Recientemente Oracle adquiri t d i i tambin P fitL i y R t k bi ProfitLogic Retek, estadounidenses de software para minoristas. (WSJ050803).
LAN, aerolnea chilena, ampliar su flota con la compra de seis Boeing 767-300, confirm el fabricante de aviones. La compra se suma a otra igual hecha el ao pasado. Los aviones sern entregados gradualmente hasta 2008 (WSJ-050803) 2008. (WSJ-050803).
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Estrategias de Expansin
Desarrollo Interno Adquisicin Externa (Fusin) Diversificacin Horizontal
Mercado: Concntrico Desarrollo de productos/servicios que sirven a clientes similares en mercados similares. Desarrollo de productos/servicios que son diferentes a la lnea de productos o mercados actuales. Desarrollo de productosque usan tesnologas ll d d l similares a la lnea actual. Desarrolla productos que usan tecnologas diferentes de la lnea actual. Adquisicin de compaas con productos/servicios que sirven a clientes similares en mercados similares Adquisicin de compaas con productos/servicios, que sirven a clientes/mercados diferentes.
Conglomerado
Tecnologa: Concntrico i Conglomerado
Adquisicin d Ad i i i de empresas que utilizan tecnologas ili l similares a la lnea presente. Adquisicin de empresas que utilizan/tecnologas diferentes a la lnea presente.
Diversificacin Vertical (Integracin Vertical)

Hacia Adelante Desarrollo de tiendas para la venta a clientes de productos presentes y productos relaciorelacio nados (si son diferentes productos =conglomerados). Desarrollo de una divisin propia de suministros para cubrir materiales presentes ( o diferentes = conglomerado) Adquisicin de tiendas para la venta de productos al consumidor
Hacia Atrs
Adquisicin de suplidores de materias primas y suministros.
PLST M00 - 121/266
Estrategias Producto - Mercado
Productos o Servicios
Nu uevos
Actua ales
Penetracin de Mercado
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto
Actuales
Diversificacin Conglomerada
Nuevos
PLST M00 - 122/266
Mercado/Clientes
Integracin Horizontal Comprar a competidores
Penetracin de Mercado Aumentar participacin con los mismos productos p Desarrollo de Mercado Vender mismos productos en otras reas geogrficas d t t fi Desarrollo de Producto Aumentar ventas con modificaciones o mejoras de productos actuales Diversificacin Concntrica Nuevos productos con alguna relacin con productos, tecnologa o mercado existentes. Puede ser interna o externa.
PLST M00 - 123/266
Diversificacin de Conglomerado Nuevos productos sin relacin con productos tecnologa o productos, mercado existentes. Puede ser Interna o Externa. Asociacin tambin llamada Joint Venture. Nueva empresa conjunta. p j Integracin Vertical Hacia Delante distribuidores di t ib id Integracin Vertical Hacia Atrs proveedores Comprar a
Comprar a
PLST M00 - 124/266
Reduccin
Cambio en la Definicin del Negocio
Nivel de Esfuerzo
Productos Mercados participacin Funciones
Descontinuar productos viejos Eliminar canales de distribucin Convertirse en compaa cautiva
Reducir desarrollo de productos Reducir mercado Reducir I & D del proceso
PLST M00 - 125/266
Estrategias de Reduccin
Contramarcha (Turnaround) Fuerte reduccin de costos y de activos p para contrarrestar la declinacin de la rentabilidad
Desposeimiento (Divest) Venta de una divisin o de d una parte de la compaa t d l
Liquidacin
Vender todo
PLST M00 - 126/266
Ejemplos de Estrategias de Reduccin

Wendy's, tercer cadena estadounidense de comidas p , j q p pblico hasta un rpidas, dijo que piensa vender al p 18% de su cadena de cafeteras Hortons y deshacerse de varios restaurantes Wendy's y otras propiedades con el objetivo de detener el i d d l bj ti d d t l crecimiento para mejorar los mrgenes operativos. (WSJ 050801) (WSJ-050801)
Satmex, operador satelital mexicano, acept declararse en bancarrota en Mxico, en un acuerdo con sus acreedores estadounidenses, que poseen la mayor parte de sus US$523 millones en bonos vencidos. vencidos (WSJ-050801)
PLST M00 - 127/266
Combinacin
Definicin del Negocio y/o Nivel de Esfuerzo Productos Mercados Funciones Descontinuar productos antiguos y agregar otros nuevos g g t Eliminar clientes antiguos, encontrar otros nuevos Aumentar la capacidad y mejorar la eficiencia.
PLST M00 - 128/266
Seleccin de una Estrategia Genrica

Base: Curva de Participacin en el Mercado versus Retorno sobre la Inversin Retorno sobre la Inversin (R.O.I.)
Visin de los aos 50 50 Baja Alta Participacin en el Mercado
Buscar ROI altos conduce a tres estrategias genricas (Michael Porter, 1980). 1. Liderazgo en Costos. 2. Diferenciacin. 3. Enfoque sobre un segmento.
PLST M00 - 129/266
Estrategias Genricas de Porter

Ventaja Competitiva j p Bajo Costo Amplitud del Me d ercado o Am mplio Diferenciacin
Liderazgo en g Bajo Costo
Diferenciacin Dif i i
echo Estre
Enfoque en Bajo Costo
Enfoque en la Diferenciacin
PLST M00 - 130/266
Liderazgo en Bajo Costo

Liderazgo en Bajo Costo disposicin a: requiere una agresiva
Desarrollar instalaciones a una escala eficiente Reduccin de costos por la (Curva de) p Experiencia Control de costos directos e indirectos Minimizacin de costos de Investigacin y p Desarrollo, servicio, ventas, publicidad, etc.
PLST M00 - 131/266
Diferenciacin
Diferenciacin: Crear algo que toda la Industria lo perciba como nico nico. Puede tomar diversas formas: Calidad Diseo o imagen de la marca Tecnologa Caractersticas Servicio al cliente Red de distribuidores, etc.
PLST M00 - 132/266
Enfoque sobre un Segmento

Enfoque sobre un segmento: concentrarse sobre un g p grupo especial de compradores, segmento de la p p , g lnea de productos o un mercado geogrfico. Puede tomar tambin muchas formas aunque siempre sirviendo muy bien a un mercado objetivo particular. Cada poltica funcional apunta hacia all.
PLST M00 - 133/266
Modelo Bsico
Analizar Ambiente Externo
Revisar Misin
Evaluar Resultados
Analizar Ambiente Interno
Control de Gestin
PLST M00 - 134/266
Lminas del Curso
Gerencia Estratgica
PLST M70
SELECCION ESTRATEGICA
PLST M00 - 135/266
Seleccin Estratgica
Es la decisin que escoge entre las estrategias p ,p p j opcionales, para establecer cul cumplir mejor los objetivos de la firma.
La seleccin incluye consideraciones sobre los factores de la decisin, y la evaluacin de las f t d l d i i l l i d l opciones vis vis tales criterios y la escogencia actual.
PLST M00 - 136/266
Factores de la Seleccin Estratgica

Percepcin de la alta gerencia respecto a la dependencia externa: Propietarios Clientes Comunidad A mayor dependencia, menor flexibilidad g g Actitud de alta gerencia frente al riesgo El riesgo es necesario para tener xito Algo de riesgo es deseable El riesgo debe minimizarse En general, esta actitud vara con respecto a la volatilidad de la industria. Competidores Gobierno
PLST M00 - 137/266

Estrategias anteriores Son el punto de partida de la seleccin S l d id d l l i estratgica Pueden eliminarse ciertas opciones
Relaciones de poder / estructura organizacional Decisiones tomadas por juicio, regateo y anlisis
PLST M00 - 138/266

Impacto de gerentes de nivel inferior Filtran ciertas alternativas Fil i l i Presentan criterios dispares segn su p g conveniencia Tiempo Presin adicional Limites impuestos generalmente por otros
PLST M00 - 139/266
Seleccin Estratgica
Se hace dentro del contexto del decisor y de la situacin a decidir. Ciertas alternativas son bloqueadas por su aversin al riesgo y por sus sentimientos hacia la empresa empresa. Adems a causa de falta de habilidad, insuficiente informacin y condiciones cambiantes le i f i di i bi t l imposibilitan seguir el modelo racional. Por lo tanto el estratega enfoca su seleccin sobre las alternativas que cambian el status-quo en forma incremental. incremental
PLST M00 - 140/266
Seleccin Estratgica
Actitud de la Alta Gerencia Frente al Riesgo 1. El riesgo es necesario para obtener xito. 2. 2 Es riesgo es un hecho de la vida y algo de riesgo es deseable. Seleccin Estratgica Probable 1. Los proyectos de alto riesgo son aceptados o incluso deseados. 2. 2 Balancear proyectos de alto riesgo con otros de bajo riesgo.
3. 3 El alto riesgo es lo que lt i g l destruye a las empresas y por lo tanto, debe ser minimizado.
3. 3 Aversin al riesgo: se rechazan los proyectos de alto riesgo.
PLST M00 - 141/266
Area de Seleccin
Creci imient to
de
Seleccin i
Sostenimiento
Inviable p por Dependencia Muy Riesgosa g Polticamente Inaceptable p Estrategia Anterior
Red duccin n
PLST M00 - 142/266
Zona
Criterios para Evaluar Estrategias

Coherencia: La estrategia no debe incluir polticas y objetivos mutuamente inconsistentes inconsistentes. Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al ambiente y a los cambios t d ti l bi t l bi crticos que ocurren en l. Ventajas: La estrategia debe proveer la creacin y/o conservacin de alguna ventaja competitiva en el rea de actividad seleccionada seleccionada. Factibilidad: La estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles ni crear problemas insolubles adicionales.
PLST M00 - 143/266
Planes de Contingencia
Las condiciones del proceso de seleccin pueden q cambiar en cualquier momento.
Una posibilidad es establecer un plan nico con tal vez una o dos variaciones.
Otra Ot mejor es establecer una batera compleja de j t bl b t l j d escenarios y de planes de contingencia alternativos.
PLST M00 - 144/266
Curso
Gerencia Estratgica
PLST M80
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
PLST M00 - 145/266
Implementacin de la Estrategia
El haber seleccionado la estrategia no garantiza su p y realizacin. La implementacin incluye cinco actividades: 1. Designar - o redesignar - l Ld 1 D ig d ig los Lderes Corporativos C ti y los Lderes de las UEN. 2. Desarrollar Polticas Funcionales. 3. Establecer una Estructura Organizacional. 4. 4 Construir un Clima de Apoyo para la estrategia estrategia. 5. Asignar Recursos ( g (Presupuesto Estratgico). p g )
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Implementacin Organizacional
Tenemos la organizacin adecuada para nuestra g estrategia? Organizar: dividir el trabajo entre grupos e individuos (divisin del trabajo) y asegurarse que subpartes estn enlazadas de manera que aseguren que trabajarn juntas en forma efectiva (coordinacin). Evitar en el personal tanto la duplicacin de esfuerzos como la excesiva especializacin (aburrimiento/visin de tnel).
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Arbol de Desarrollo Organizacional

Conglomerado Multinacional Organizacin Funcional Descentralizada
Desarrollo Internacional Desarrollo Internacional
Holding Internacional
Desarrollo Internacional
Organizacin Multidivisional
Organizacin Centralizada Funcional

Integracin Vertical
Crecimiento, Integracin Horizontal
Holding
Organizacin Funcional
Crecimiento de Volumen
Integracin g Horizontal
Empresa Centralizada
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Glosario
Empresa Centralizada: Todas las responsabilidades/decisiones corresponden al Director General, el hombre-orquesta.
Organizacin Funcional:
La autoridad y las responsabilidades se distribuyen por funciones (Mercadeo (Mercadeo, Finanzas, Produccin, etc.). Ejemplo: Gerente General
Gerencia de Mercadeo
Gerencia de Produccin
Gerencia de Finanzas
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Glosario
Organizacin Multidivisional: La autoridad y las responsabilidades se distribuyen segn los campos de y g p actividad en una empresa diversificada
Ejemplo: Ej l Gerente General
Dpto. Dpto Finanzas
Dpto. Dpto Legal
Dpto. Dpto I&D
Dpto. Dpto Planificacin
Divisin Electrnica
Divisin Metalurgia
Divisin Mecnica
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Glosario
Holding: Grupo financiero de empresas que operan dentro del mismo sector de actividad o en sectores complementarios. Conglomerado: Grupo financiero de empresas que operan en sectores diferentes. Integracin H i I t i Horizontal: Fabricacin y t l F b i i comercializacin de productos complementarios del productos inicial de la empresa. Opuesto: Concentracin.
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Glosario
Integracin Vertical: Fabricacin de un nmero ms g grande de componentes de un p p producto ( (Integracin g Hacia Atrs), o toma de control de la distribucin del producto, cuando anteriormente la empresa no se encargaba del mercadeo de sus productos b d l d d d t (Integracin Hacia Delante). Diversificacin: Actividades nuevas (mercados nuevos, productos nuevos, tecnologas nuevas). Opuesto: Consolidacin Consolidacin.
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Evolucin de la Estructura
Aumento de tamao: estructura cumple el Ciclo de Vida Organizacional. Al evolucionar desde Producto nico Producto Dominante Diversificacin Concntrica o de Conglomerado, Conglomerado
Personal Administrativo Ejecutivo Principal
Ejecutivo Principal
Mercadeo
Ingeniera
Finanzas
Produccin
Personal
las firmas efectivas van de Organizacin Funcional a Divisional
Vice-Presidente Grupo de Productos I
Vice-Presidente Grupo de Productos II
Vice-Presidente Grupo de Productos III
Divisin
Divisin
Divisin
F C
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Evolucin de la Estructura
Firmas con ambiente estable o tamao pequeo o producto o mercado nico son ms efectivas con Organizacin Funcional
Mercadeo Ingeniera Ejecutivo Principal P i i l
Finanzas
Produccin
Personal
Firmas con ambiente moderadamente Fi bi t d d t

Personal Administrativo
Ejecutivo Principal
dinmico/grandes/diversificadas concntricamente con producto o mercado nico son ms efectivas con Organizacin Divisional.
Vice-Presidente Grupo de Productos I Vice-Presidente Grupo de Productos II Vice-Presidente Grupo de Productos III Divisin Divisin Divisin A D H
F C
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Cul Tipo de Organizacin es Mejor?

No existe una nica forma que sea correcta. Mejor M j organizacin: la que se ajusta al tamao, i i l j l volatilidad, complejidad, caractersticas personales y dependencia del ambiente ambiente. En general, la Forma Funcional marcha bien en ambientes estables, con menos necesidad de bi t t bl id d d coordinacin y de comunicaciones departamentales y con menor necesidad de innovacin. Mientras ms corta sea la lnea de productos o servicios, servicios mejor es su marcha. marcha
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Estilos de Liderazgo
Los lideres actuales pueden dirigir bien y p , comunicarse efectivamente con sus superiores, colegas y subordinados con su estilo presente? Podran cambiar su estilo si la nueva estrategia lo requiere? La t t i L estrategia requiere ser reforzada con un clima i f d li correcto de valores gerenciales y de estilos de liderazgo
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Implementacin de Liderazgo
Puede realizarse por: Cambios de liderazgo en niveles adecuados. C bi d lid i l d d Refuerzo de motivacin con ms incentivos. Participacin en planes de carrera para los futuros estrategas. Lo primero es preguntarse si se tienen los estrategas correctos en los puestos correctos para la estrategia t l t t l t t gi seleccionada. Caractersticas: Educacin y competencias, experiencia, as como personalidad y temperamento.
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Implementacin de Liderazgo
Motivacin - Incentivos Conviene reforzar l motivacin h i el l C i f la i i hacia l logro de d los objetivos estratgicos relacionando estos con los incentivos, los cuales no solo tienen incentivos dimensin monetaria. Plan d C Pl de Carrera de Estrategas d E t t La Alta Gerencia debe entender bien las decisiones funcionales y las de UEN. Conviene planificar las carreras enfatizando la Polivalencia.
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Estrategia y Cultura
Cultura Personas Sistemas De Motivacin
Estrategia Tareas
Esquema Organizacional Sistemas de Informacin y de Decisin Estructura
Desempeo
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Implementacin de Polticas Funcionales

Abarca dos aspectos: Asignacin d l Recursos y A i i de los R Desarrollo de Polticas que hagan operativa la q g p estrategia. Es importante porque: La rentabilidad depende de la implementacin efectiva de polticas sistemticas de producto. f ti d lti i t ti d d t La rentabilidad depende de un balance adecuado de recursos y polticas para las funciones de produccin, mercadeo e I & D.
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Desarrollo de Polticas
Poltica: conjunto orgnico de criterios o de guas p para la toma de decisiones. Contenido: Especificar claramente como se va a realizar la seleccin estratgica. Establecer mecanismos de seguimiento para asegurar cumplimiento de estrategia y de la propia poltica. Crear las polticas debe considerar Que los subordinados conozcan lo que se espera que hagan hagan. Implementen la poltica voluntariosamente.
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Polticas Funcionales
La estrategia principal es dividida en polticas para , q p cada rea funcional, las que deben ser compatibles Las polticas son guas de decisiones que deben lograr que la estrategia funcione
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Polticas Funcionales
El mnimo de polticas funcionales a establecer son: Finanzas/Contabilidad Mercadeo Produccin Investigacin y Desarrollo Recursos Humanos Logstica
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Polticas de Recursos Humanos

Tendremos una fuerza laboral adecuada? Cuntas contrataciones y reentrenamiento se C i i requiere? Qu tipo de personal se requiere: graduados o con postgrado? Cmo reclutar? Qu mtodos de seleccin usar? Como se harn las promociones? Por mrito, por C h l i ? P it antigedad...? Cmo se relaciona logro de objetivos con la compensacin de la Alta Gerencia y de la Gerencia Media?
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Polticas de Produccin
Podemos manejar ms negocios con las Se instalaciones actuales? Con ms turnos? deben agregar instalaciones? Dnde? Cul es el nivel seguro de inventarios? Qu nivel de costos y productividad se busca? Cunto nfasis dar al control de calidad? Cun anticipado programar la produccin? C ti i d g l d i ? Queremos ser los lderes en produccin y tecnologa, con los ltimos equipos y mtodos?
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Polticas Financieras/Contables
Dnde se obtendrn los fondos para crecer: , interna o externamente? Si es externamente, cmo? Dnde? Qu efectos tendr el crecimiento en el flujo de caja? Qu sistemas y polticas contables se utilizarn? Q i t lti t bl tili ? Inventarios por FIFO/LIFO/Promedio? Qu estructura de capital se busca? Sin deuda o fuertemente apalancada? Qu hay respecto a los accionistas? Y respecto a los bonos? Cunto efectivo y otros activos mantener en mano?
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Polticas de Mercadeo
Qu productos o servicios se van a expandir: los actuales o los nuevos? Qu canales se usarn? Distribuidores exclusivos? Canales mltiples? Cmo se promovern los productos/servicios? TV, P TV Prensa o Internet? Venta personal? Precios I t t? V t l? P i y descuentos? Tenemos una fuerza de ventas adecuada?
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Polticas de Investigacin y Desarrollo

Qu nuevos proyectos se requieren para apoyar el crecimiento? Debemos hacerlo todo en casa o subcontratar en parte? Cul debe ser el nivel de gasto en Investigacin y Desarrollo? D ll ?
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Polticas de Logstica
Cules polticas de distribucin tenemos? Entrega garantizada en X d ? E i d das? Cul es el despacho mnimo? p Necesitaremos nuevos almacenes? Ms personal o transporte?
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Implementacin de Polticas
La etapa se completa cuando todas las funciones de p lnea y staff han desarrollado la implementacin de la seleccin estratgica con estrategias funcionales Habrn polticas de corto, medio y largo plazo corto Habr cascada de polticas, en la que las de largo plazo (+ de 3 aos) afectarn a las de mediano plazo l d ) f t l d di l (1 a 3 aos) y stas a las de corto plazo (hasta 1 ao).
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Asignacin de Recursos
Debe reforzar la estrategia elegida. Debe i l i f d D b incluir fondos, instalaciones, personal y i l i l gerentes. Si no se hace, se visualizar la seleccin como una estrategia de papel. Ejemplo: si la estrategia en una Unidad Estratgica de Negocio es cosechar, los fondos obtenidos deben canalizarse hacia otra UEN cuya estrategia sea crecimiento.
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Perfil de Recursos de Hofer

Para cada rea funcional: Ingeniera I i Manufactura/Produccin Mercadeo Finanzas Gerencia Corporativa Recursos Humanos Tecnologa de la Informacin Etc. Etc
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Perfil de Recursos de Hofer

Se listan: Los L montos d l asignaciones financieras a cada de las i i fi i d aspecto importante del rea Recursos Fsicos Recursos Humanos Sistema Organizacional Capacidades Tecnolgicas
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Matriz de Asignacin de Recursos

rea Funcional Ingeniera e I&D
nfasis en Asigna cin de Recursos
% del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico i Foco del esfuerzo
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5 aos atrs
4 aos atrs
3 aos atrs
2 aos atrs
1 ao atrs
Este ao
Manufactura
Mercadeo
Finanzas
Gerencia
Perfil de rea Funcional Tpico

Ingeniera e I & D (Conceptualizacin/Diseo/ ) Desarrollo) $ para Investigacin Bsica $ para Desarrollo de Nuevos Productos $ para Mejoramiento de Productos $ para Mejoramiento de Procesos Tamao, antigedad y localizacin de las Instalaciones de I & D. Igual, de las instalaciones de desarrollo N, perfiles y edades de los cientficos e ingenieros claves. Rotacin del personal clave. Manufactura (Produccin) $ $ $ $ para para para para plantas equipos inventario la fuerza laboral
Foco de las Asignaciones Financieras Recursos Fsicos
N, ubicacin, tamao y antigedad de las plantas. Grado de automatizacin. Grado de integracin Tipo de equipo p q p N, perfiles y edades de personal staff y supervisorio. Rotacin del personal clave. Naturaleza y complejidad de los Sistemas de Abastecimiento, de Programacin y Control de la Produccin y de Control de Calidad Disponibilidad de materias primas Di ibilid d d i i Tendencias en moneda constante Costo unitario de materia prima Componentes comprados Mano de obra directa y equipos Productividad P d ti id d Utilizacin de la capacidad instalada Sindicalizacin
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Recursos Humanos
Sistema para monitorear desarrollos tecnolgicos. Sistemas Organizacionales Sistema para controlar los procesos de conceptualizacin/diseo/desarrollo Capacidades Tecnolgicas N de patentes N de nuevos productos % de venta debida a nuevos productos Calidad de producto relativa p

Mercadeo (Distribuir/Vender/Servicio) Foco d l F de las Asignaciones Financieras Recursos Fsicos Recursos Humanos $ $ $ $ para para para para Venta y Promocin Distribucin Servicio Investigacin de Mercados Finanzas $ $ $ $ para para para para Gestin de Caja a Corto Plazo levantar fondos a largo Plazo asignar a fondos a largo Plazo Desarrollo Gerencial
N y Localizacin Oficinas de Ventas N de Localizacin de Almacenes N y Localizacin de Instalaciones de Servicio N, perfil y edades del personal clave de Ventas Personal de Mercadeo. Rotacin del personal clave. Naturaleza y complejidad del Sistema de Distribucin y de Servicio, Personal de Facturacin y Cobranzas y Personal de Investigacin de Mercados. Tendencias en montos totales en moneda constante de Costos d t t d C t Unitarios de Promocin y Ventas de Distribucin y de Servicio. Cobertura (%) de detallistas Ventajas en cuentas claves Competitividad en precios precios. Amplitud de la lnea de productos. Lealtad a la marca. Efectividad del Servicio
N de cajas de seguridad j g N de proveedores financiero mayores Dispersin de la propiedad accionaria N y tipos de computadores N, perfiles y edades del personal clave de Finanzas y Contabilidad Rotacin del personal clave Tipo y complejidad de: Sistema de Gestin del Flujo de Caja j j Sistema de Pronsticos Modelos de Finanzas Corporativas Sistema de Contabilidad Reputacin de Crdito Disponibilidad de Crdito Apalancamiento Razn Precio/Utilidad Precio de la Accin Flujo d C j Fl j de Caja Pago de Dividendos
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Sistemas Organizacionales
Capacidades Tecnolgicas

Gerencia (Planificacin/Organizacin/Control) Foco d l F de las Asignaciones Financieras Recursos Fsicos Recursos Humanos $ para el Si t l Sistema de Planificacin d Pl ifi i $ para el Sistema de Control $ para Desarrollo Gerencial Localizacin de la Oficina Central Corporativa N, perfiles y edades de los gerentes y personal staff corporativos claves l ff i l Rotacin del personal clave Naturaleza de los valores y de la cultura organizacional Complejidad de los sistemas de planificacin y control. Delegacin de autoridad Nivel del sistema de compensacin Imagen y prestigio corporativo. Influencia en el gobierno y entidades de control. Calidad d l t ff C lid d del staff corporativo ti Sinergias organizacionales
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Sistemas Organizacionales
Capacidades Tecnolgicas
Curso
Gerencia Estratgica
PLST M81 T
CONTROL DE GESTION POR BALANCED SCORECARD

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Desarrollo de la Estrategia
Para ser exitosa, una estrategia debe definir en g que conduce al cumplimiento p forma clara la lgica q de la Visin Estratgica, la que es una descripcin clara del futuro que se desea alcanzar. Esta Visin, a su vez, engloba a la Misin: un enunciado de qu es la organizacin, porqu existe y cmo va a cumplir con la Visin. Esta lgica se muestra a travs de lineamientos amplios que se denominan Temas Estratgicos, los que constituyen las vas que la organizacin debe tomar para alcanzar el logro de la Visin y la Misin. Un Tema Estratgico es un racimo de objetivos y g j metas que se articulan con mtodos que utilizan personal, otros recursos y procesos.
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La estrategia constituye as un Plan del Juego que p se elabora para alcanzar la Visin. Ella describe las principales iniciativas - lo que se necesita ejecutar - para lograr los resultados estratgicos deseados, que son las recompensas tanto financieras como no financieras que se buscan con la estrategia. La articulacin de los objetivos estratgicos suele generar entre tres y cinco Temas Estratgicos, los que van a determinar el desarrollo de los Mapas Estratgicos respectivos.
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Adems de la Visin y de la Misin, otra declaracin p p , importante es la Proposicin de Valor, en la cual se expresa el conjunto de beneficios o de valores que la organizacin promete entregar a sus clientes para satisfacer sus necesidades. ti f id d En la Proposicin de Valor se comunica al cliente la promesa de entregarle la mezcla nica de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que es deseada por l Por ese motivo a la Proposicin de Valor se l. motivo, la designa tambin como el Racimo de Beneficios. La Proposicin de Valor est conformada por tres partes: el segmento objetivo, los beneficios ofrecidos y las capacidades que impulsan tales beneficios.
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La Proposicin de Valor, permite a una empresa p , diferenciarse de sus competidores en el mercado, por medio de tres estrategias opcionales, a saber: 1. 1 Liderazgo en Producto: innovacin constante y esfuerzo para hacer altamente deseables a los productos (Apple). 2. Cercana a los Clientes: construccin de puentes hacia los clientes, conocimiento de qu es lo que ellos necesitan y de qu venderles (Wal Mart). 3. 3 Excelencia Operacional: entregar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra ( y p (Toyota). )
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Temas Estratgicos
Los Temas Estratgicos que usualmente se asocian a j g los objetivos y a las metas estratgicas son: 1. La eficiencia en las operaciones. 2. La rentabilidad. 3. Las relaciones con los clientes. 4. La innovacin de los productos, y 5. El crecimiento del negocio.
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Metodologa de la Implantacin
La metodologa de implantacin de la estrategia por g medio de los Balanced Scorecard utiliza cuatro guas fundamentales: 1.Traducir 1 Traducir la estrategia a trminos operativos operativos. 2.Difundir y enlazar la estrategia a travs de toda la organizacin. i i 3.Comprometer a todos los empleados en el cumplimiento de la estrategia. 4.Establecer con los tres puntos anteriores un proceso continuo de aprendizaje y de ajuste al cambio.
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Implantacin de la Estrategia
Para comunicar la estrategia a los niveles ms bajos g , p de la organizacin, sta debe ser expresada en trminos operativos. La forma ms fcil de realizarlo, que es fcilmente realizarlo comprensible por esos niveles, es fijando los objetivos y metas que se deben alcanzar en cada gerencia, junto a los indicadores que permitirn monitorear su logro. La metodologa del Balanced Score Card (BSC) establece entonces un marco conceptual para implantar la estrategia de la organizacin, facilitando a los gerentes y supervisores monitorear y reportar sus resultados a travs de sus respectivos Tableros de Control.
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Implantacin de la Estrategia
Esta metodologa permite no slo difundir en forma g efectiva la estrategia hacia los niveles funcionales y operativos, sino tambin hacerlo con una disciplina causa-efecto de gran claridad, al alinear en el marco estratgico fijado todos los resultados claves que t t i fij d t d l lt d l deben obtenerse en estos dos niveles.
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Objetivos Estratgicos
Los Objetivos Estratgicos surgen como respuestas a p g que se deben formular al analizar a la las preguntas q Estrategia y a la Visin usando cada una de las cuatro perspectivas (o lentes) del BSC. El estilo de esas preguntas puede ser: Para alcanzar la Visin con la estrategia escogida: qu aspectos son los ms crticos para asegurar su xito futuro? As, en el rea de Finanzas se debe plantear: Para Para lograr la Visin y al enfocarnos sobre las Finanzas, es decir, para tener xito financiero: qu modelos financieros debemos implantar para obtener crecimiento global, viabilidad sustentable y reinversin? reinversin? (estos tres son los impulsores clave del desempeo financiero de una organizacin).
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Para alcanzar la Visin, y al enfocarnos sobre los presentarnos ante los Clientes: Cmo debemos p clientes? Qu valor se les va a aportar? Para alcanzar la Visin, y al enfocarnos sobre los Para Visin Procesos Internos: Cmo se van a suministrar los servicios a los clientes? En cules procesos y procedimientos debemos ser excelentes para que queden satisfechos? Para alcanzar la Visin, y al enfocarnos sobre la Organizacin: Cmo puede nuestra organizacin aprender y cambiar para sustentar nuestras habilidades de mejora? Qu capacidades se deberan desarrollar? desarrollar?
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Perspectivas del Desempeo en el BSC

FINANZAS
Para lograr el xito financiero, it fi i cules modelos financieros debemos implantar?
Objet tivos Metas s Mtric cas Inicia ativas
CLIENTES
Objetivos Metas Mtricas Iniciativas s
Para lograr la Visin cmo debemos p presentarnos frente a nuestros Clientes?
Visin y Estrategia
Para satisfacer a los Clientes y Propietarios, en cules procesos debemos ser excelentes?
APRENDIZAJE y
Para alcanzar la Visin, cmo vamos a sostener la capacidad de cambiar y de mejorar?
O Objetivos M Metas M Mtricas In niciativas
CRECIMIENTO
Objetivos Metas Mtricas Iniciativas s

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PROCESOS INTERNOS
Lgica Causa-Efecto del Desempeo

Y Realizar la Visin y la Estrategia (cosecha)
Resultados Financieros
Para Lograr el xito Financiero... (frutos)
Beneficios a los Cliente
Necesarias para Entregar un Conjunto nico de Beneficios a los Clientes (ramas)
Capacidades Internas
para Construir las Capacidades E t t i Estratgicas... (t (tronco) )
Competencias Sistemas y Herramientas Competencias,
Equipar al Personal con C Competencias, Sistemas y Herramientas... (raz)

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La Perspectiva del Cliente constituye el corazn del g desarrollo de la estrategia y define como se alcanzar el crecimiento De esta forma el objetivo referente a los Clientes forma, del BSC determina: Los Procesos I t L P Internos La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y Ayuda, finalmente, a llevar a cabo los objetivos financieros
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Lgica Causa - Efecto del Desempeo

Logro de Visin y de Estrategia
Paso
4
Paso
Finanzas Fi
Impulsar las Utilidades
Clientes
Valor para Clientes los Externos e Internos E t I t
Paso
2
Paso
Capacidades Internas
Procesos para Entregar un Servicio Excelente a los Clientes
Capital Humano p
Dotar de Herramientas, de Competencias y de Compromiso a los Equipos de Trabajo
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Los objetivos estratgicos marcan la direccin g escogida en trminos concretos y anclan los procesos del negocio. Los objetivos estratgicos de alcance amplio amplio, aunque con enunciado breve - deben estar relacionados en forma directa con la Misin y deben estar, as mismo, alineados con la Visin. Su perodo de cobertura es de largo plazo (3 a 5 aos). Ejemplos: Mejorar la Calidad de Servicio Servicio. Aumentar las competencias del personal. Desarrollar productos o servicios ms innovativos.
PLST M00 - 193/266
La Perspectiva del Cliente es el ncleo del desarrollo de la estrategia y define como se alcanzar el crecimiento. Los objetivos referentes a los Clientes determinan luego: Los Procesos Internos La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y Ayuda, finalmente, a llevar a cabo los objetivos financieros
PLST M00 - 194/266
Marcan la direccin escogida en trminos concretos y anclan los procesos del negocio negocio. Son de alcance amplio, pero de enunciado breve. Deben estar relacionados directamente con la Misin y estar alineados con la Visin. i i li d l i i Su perodo de cobertura es de largo plazo (3 a 5 aos). Los objetivos estratgicos se derivan de la Matriz DOFA.
PLST M00 - 195/266
Ejemplos de Objetivos Estratgicos: Mejorar la Calidad de Servicio. M j l C lid d d S i i Aumentar las competencias del p p personal. Desarrollar productos o servicios ms innovativos.
PLST M00 - 196/266
La Matriz DOFA Genera Objetivos Estratgicos
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Estrategias FO
Estrategias DO
Amenazas
Estrategias FA
Estrategias DA
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Matriz DOFA para Sopas Campbell
FORTALEZAS - F
1.- Razn de liquidez aument a 2,52 2.- Margen de utilidad aument a 9,64% 3.- Buena motivacin del personal 4.- Nuevo sistema ERP 5.- Participacin en el mercado aument a 24%
DEBILIDADES - D
1.- Demandas legales en curso 2.- Capacidad de Planta reducida a 74 % 3.- Planificacin Estratgica deficiente. 4.- Gastos de I&D suben 31% 5.- Incentivos para distribuidores no funcionan
OPORTUNIDADES O
1.- Mercado Comn Europeo 2.- Demanda por alimentos ms nutritivos 3.- Desarrollo economas Asia Pacfico 4. 4.- Demanda de sopas aumenta un 10% anual 5.- Mejora Tratado libre comercio USAMxico
ESTRATEGIAS - FO
1.- Comprar firma de alimentos en Europa (F1;F5;O1) 2.- Construir planta de fabricacin en Mxico (F2;F5;O5) 3.- Desarrollar sopas nuevas saludables (F3;O2) 4.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Asia (F1;F5;O3)
ESTRATEGIAS - DO
1.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Europa (D3;O1) 2.- Desarrollar productos nuevos marca nueva (D1;O2;O4)
AMENAZAS - A
1.- Ingresos por alimentos slo aumentan 1% anual 2.- Paquete de alimento listo para servir de la competencia es lder del mercado con 27,4 % 3.- Inestabilidad en economas asiaticas 4.- Los envases de latn no son biodegradables 5.- Valor bajo del dlar
ESTRATEGIAS - FA
1.- Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1; F5;A2) 2.- Desarrollar nuevos envases biodegradables para las sopas (F1;A4)
ESTRATEGIAS - DA
1.- Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3;A3;A5) 2.- Diversificarse con alimentos diferentes a las sopas (D5;A1)
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Estrategias Genricas
Existen cuatro posibilidades genricas: S Sostenimiento (Estabilidad). i i (E bilid d) Expansin. p Reduccin. Combinacin. Que se pueden aplicar a tres aspectos del negocio: Producto/Servicio. Mercado. Funciones Funciones.
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Integracin Horizontal Comprar competidores p p Penetracin de Mercado Aumentar participacin con mismos productos en el mismo mercado Desarrollo de Mercado Vender mismos productos en nuevas reas geogrficas Desarrollo de Producto Aumentar ventas con modificaciones o mejoras de productos actuales u otros productos (en el mismo mercado)
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Diversificacin Concntrica Relacin con p productos, tecnologa o mercado actuales ( , g (mismos clientes). Puede ser interna o externa. Diversificacin Horizontal o de Conglomerado Nuevos productos no relacionados. Puede ser Interna o Externa. Asociacin Joint-Venture
Integracin Vertical Hacia Delante Comprar Distribuidores Integracin Vertical Hacia Atrs Comprar Proveedores
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Area de Seleccin Estratgica
Crec cimien nto
Zona de
Seleccin
Sostenimiento
Inviable por Dependencia Muy Riesgosa Polticamente Inaceptable Estrategia Anterior
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Reduccin n
Ejemplo Lnea Area
Rentabilidad Finanzas
Cmo se va a impulsar la Rentabilidad?

Menos Aviones Ms Clientes
Con ms Clientes en menos aviones Cmo se consigue esto? Atrayendo al segmento de clientes que valoriza el precio y los horarios puntuales Y cul ser el foco interno? Con paradas ms cortas y apresto ms rpido
Cliente
Puntualidad Tarifas Bajas j
Procesos Internos
Apresto Rpido
Aprendizaje A di j
Personal de Tierra Alineado
Y cmo lo vamos a hacer con nuestro personal? Entrenando y remunerando al personal de tierra por su contribucin al xito de la empresa Ms un programa de incentivos por resultados
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Mapas Estratgicos
Los Mapas Estratgicos son diagramas de una pgina q que cuentan la historia de la organizacin y q g que clarifican a todo el personal cmo se relacionan sus respectivos puestos con los objetivos estratgicos de la i l misma. Los Mapas Estratgicos muestran las relaciones causa-efecto entre los objetivos claves, suministrando una representacin visual de cmo su articulacin impulsa el desempeo desempeo. Cada objetivo estratgico se localiza en el Mapa sobre una de las cuatro perspectivas, de acuerdo a su naturaleza y mostrando con flechas su relacin con otros objetivos Para cada Tema Estratgico se objetivos. requiere un Mapa Estratgico.
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Mapas Estratgicos
Completados los Mapas Estratgicos, stos deben p por para validar la ser aprobados p la Alta Gerencia p exactitud con la cul los mapas estn reflejando las estrategias. Si no son aprobados, se les debe rehacer para no arrancar la construccin de los BSC con premisas incorrectas
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Mapas Estratgicos
En la construccin de los mapas estratgicos, se p perspectivas p utiliza como reas del mapa las cuatro p claves del BSC: 1. 1 Financiera: es la capa superior del mapa mapa. Representa los resultados financieros (utilidades, ingresos ). 2. Clientes: es la capa siguiente, aquella que posibilita obtener los resultados financieros (servicio, imagen, precio, calidad ). 3. 3 Procesos Internos: los valores agregados que se incorporan en el producto o servicio que se entrega a los clientes (p g (prestacin, produccin, ,p , distribucin ...).
PLST M00 - 206/266
Mapas Estratgicos
4. Aprendizaje y Crecimiento: la organizacin, los personas q que ejecutan los p j procesos sistemas y las p
PLST M00 - 207/266
Ejemplo Lnea Area
Mapa Estratgico
Tema Estratgico: Rentabilidad
Rentabilidad
Menos Aviones
Finanzas
Ms Clientes
Cliente
Puntualidad Tarifas Bajas
Procesos Internos
Apresto Rpido
Aprendizaje
Personal de Tierra Alineado
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Otro Ejemplo de
Mapa Estratgico
Finanzas Aumentar la Rentabilidad
Clientes
Aumentar la Satisfaccin del Cliente
Cumplir Requerimientos y Expectativas Procesos Mejorar Ejecucin de la Estrategia Reducir Tiempos de Ciclo
Aprendizaje
Mejorar Capital Humano Gestionar Capital Humano C por Competencias
Aumentar Niveles de Desempeo
Desarrollar Cultura de Ejecucin
Fortalecer Liderazgo de Ejecucin

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Indicadores
Para cada objetivo estratgico, se requiere definir q uno o ms indicadores o mtricas que monitoreen los logros parciales y el logro final. Deben representar fielmente el desempeo de la unidad respectiva, preferentemente midiendo los resultados del sistema, en vez de mediciones del proceso o de los recursos utilizados. En la mayora de las empresas se puede utilizar muchos de los indicadores ya existentes. En cambio, las empresas que requieren de cambios cambio importantes, debern incluir nuevos indicadores, especialmente aquellos del tipo impulsor. p q p p
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Indicadores
Los indicadores deben promover los cambios y darle g fuerza a la estrategia. Un buen indicador debe sealar cul es el objetivo buscado y mostrar una clara relacin entre ambos ambos. Para lograr lo anterior, los indicadores deben ser definidos d fi id en trminos especficos, ser cuantitativos, t i fi tit ti verificables y repetibles.
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Indicadores Potenciales
Lmites
Entradas
Proceso de Transformacin
Sistema
Salidas Resultados
Recursos Consumidos Produccin, Actividades Tareas, Esfuerzos Productos y Servicios Impactos, Logros, Resultados
Los Indicadores del Desempeo deben ayudar a decidir: Estamos haciendo correctamente las cosas? Tema de la Planificacin Funcional y Operativa (el cmo) Estamos haciendo las cosas correctas? Tema de la Planificacin Estratgica (el qu)
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Lmites Entradas Proceso de Transformacin Sistema Objetivo: Aumentar la Satisfaccin de los Clientes Salidas Resultados
Recursos Entradas: Monto consumidos g gastado en Adiestramiento. Monto gastado en Aseguramiento de la Calidad
Produccin, Proceso: Nmero de Tareas p inspecciones de los productos realizadas. Nmero de ensayos realizados
Impacto sobre# de Productos Salidas: # de y Resultados: los Servicios atributos nuevos Clientes o Usuarios defectos incorporados. reportados. Tiempo de atencin a las quejas Tendencias en las encuestas de satisfaccin.
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Ejemplos
Indicadores para la satisfaccin del cliente: Tiempo de respuesta en el servicio. Ti d l i i Puntajes de las encuesta de satisfaccin. j
Indicadores para la eficiencia de los Procesos: Tiempo de Ciclo Tiempos muertos Nmero de repeticiones
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Atributos de los Indicadores

Sensibilidad: p El indicador del desempeo es sensible si el resultado cambia bastante de acuerdo con las acciones de un empleado. Precisin: El indicador del desempeo es preciso si los factores que un empleado no puede controlar no causan mucho impacto en el resultado. Congruencia: El indicador del desempeo es congruente si el resultado refleja con exactitud las prioridades relativas de los mltiples resultados de la organizacin. organizacin
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Indicadores Adelantados y Retrasados

Los indicadores adelantados son aquellos que p g g plazo impulsan hacia el logro de una variable a largo p el desempeo planificado - y que suministran predictibilidad al mirar hacia el futuro En cambio, los indicadores retrasados son generalmente mediciones de retroalimentacin de los resultados finales, que se observan mirando hacia atrs, hacia el pasado, como son por ejemplo la satisfaccin del cliente o el retorno de la inversin. Para suministrar mayor riqueza informativa, los BSC deben contener indicadores de los resultados y de sus impulsores que pueden ser tanto del tipo impulsores, adelantado como del tipo retrasado.
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Metas
Una vez establecidos los indicadores, se deben p definir los valores de las metas para cada uno de ellos, a fin de que lleven a la organizacin al nivel de desempeo buscado. Las metas representan el nivel de desempeo deseado para cada uno de los indicadores que se hayan identificado. Las Metas enfocan la atencin de los gerentes, supervisores y empleados sobre dos asuntos clave: Sobre la estrategia y estrategia, Sobre los puntos crticos especficos que se deben lograr en cada sistema organizacional, incluyendo a los puestos de trabajo incorporados en stos.
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Metas
Ejemplos de Metas: Tiempo total para el ingreso de nuevos Ti l li d empleados: 45 das a contar del prximo semestre. semestre Crecimiento de los ingresos: 10% para el prximo ejercicio econmico. j i i i Mejora en las encuestas de satisfaccin de los clientes: mnimo 85%, desde octubre de 20X9.
La implantacin completa de la estrategia slo se alcanzar cuando se haya logrado cumplir con todas las Metas o valores deseados de cada indicador.
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Iniciativas
Para que las cosas sucedan en la organizacin, se p g proyectos p para el cambio. deben iniciar programas o p y Por ejemplo, para mejorar el nivel de servicio que se presta a los clientes se debe implantar un nuevo sistema de manejo informativo de los clientes CRM (Customer Relationship Management = Gestin de la Relacin con los Clientes). Una vez lanzadas las iniciativas de cada caso, se deben monitorear los objetivos y metas estratgicas respectivas, a fin de cerrar el ciclo. Para garantizar su xito, todas las iniciativas deben ser patrocinadas p la alta g p por gerencia y tener un responsable nico de su culminacin: un doliente.
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Iniciativas
Se debe incluir tambin en la programacin todos p los plazos asociados a las metas y los resultados parciales claves, denominados hitos (o milestones en ingls) en las mejores prcticas de gestin de proyectos. t Esos seis datos: Objetivos, Metas, Plazos y Indicadores, Iniciativas, Responsables
conformarn las columnas de un cuadro resumen denominado Matriz Estratgica, que tiene por filas Estratgica todos los objetivos de un Mapa Estratgico.
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Ejemplo Lnea Area
Matriz Estratgica
Rentabilidad
Menos Aviones
Finanzas
Ms Clientes
Enunciado del punto crtico que se debe lograr para que la estrategia tenga xito Cmo se va a medir y monitorear el logro g del punto crtico
Cliente
Puntualidad Tarifas T if Bajas
Procesos Internos
Apresto Rpido
Aprendizaje
Personal de Tierra Alineado li d
Nivel de desempeo deseado o tasa de mejoramiento necesaria j i t i
Programa de accin clave requerido para alcanzar el objetivo
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Componentes de la Metodologa del BSC

Rentabilidad Menos Aviones Ms Clientes Cliente Puntualidad Tarifas Bajas Finanzas
Apresto Rpido
Procesos Internos
Aprendizaje Personal de Tierra Alineado
Mapa Estratgico: resumen visual de una pgina q p g que indica lo que es importante y porqu lo es Matriz Estratgica: despliegue p tabular conformado por los objetivos, indicadores, metas, iniciativas, plazos y responsables bl Balanced Score Card: despliegue grfico y tabular de los indicadores del desempeo obtenido
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Stra te gic Ma p for Stra te gic The me #1:
Lan g er i n
I tra nenl
Cso e ut m r
F ac l i ni n a
Implantacin de la Metodologa
La implantacin de las herramientas para el uso de Indicadores de Gestin con Tableros de Control en una organizacin se realiza utilizando equipos en tres niveles gerenciales: 1. Equipo Directivo (conformado por la alta gerencia), 2. Equipo de Diseo (gerencia media) y 3. Equipos de Mediciones (niveles funcionales y operativos) Para el lanzamiento se hacen por lo menos cuatro reuniones: una de kick off general y una para cada uno de los tres equipos mencionados.
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Implantacin de la Metodologa
El tiempo mnimo para desarrollar la implantacin para completar todos los de p es de tres a seis meses y p la organizacin, aproximadamente un ao Las mejores unidades para arrancar la implantacin son aquellas que contienen todos los componentes de la cadena del valor: clientes, innovacin, produccin, operaciones, servicio, etc.
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Resumen de la Metodologa
Misin Mapas
Clarificar enunciados de la Misin y la Visin
Visin Objetivos Estratgicos
Desarrollar Objetivos y Mapas Estratgicos
Indicadores
Definir Indicadores y Metas
Balanced Scorecard
Metas
Clientes - Metas Finanzas - Metas Procesos - Metas
Incorporar las Metas a cada Cuadrante del Balanced Score Card
Aprendizaje y Crecimiento - Metas
Para cada Cuadrante del BSC: - Plantearse preguntas relevantes - Postular Indicadores - Identificar los Indicadores - Identificar origen de los datos - Desarrollar metas de medicin
Indicadores
Trouble Rep ports
Module
Datos
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Ejemplo de Tablero de Control

TABLERO DE CONTROL ROCAVEN, S.A. PERIODO ENERO-SEPTIEMBRE (200X)
MESES VOLUMEN VENDIDO (MBD) 26,90 28,10 28,80 28,30 26,20 21,30 25,75 25,79 25,90 25,10 INGRESOS POR Lt. COMPRA MMBS VENDIDO 24,94 26,05 26,70 28,33 29,60 28,40 28,84 29,22 29,29 28,39 7.797,72 8.144,77 8.348,00 11.539,00 13.940,00 17.732,00 20.907,00 21.182,47 26.701,00 25.880,55 EFICIENCIA PAGO PRODUCTIVIDAD INGRESOS FUERZA FLETE (Bs/Lt) HOMBRE MMBs/FHE TERRESTRE % 44,0 48,0 46,0 46,2 38,0 37,8 39,0 37,5 35,4 34,0 -0,29 -0,30 -0,31 0,36 0,20 0,22 -0,61 0,17 0,40 0,39 214,23 221,61 229,00 318,00 450,00 567,00 582,00 676,00 766,00 746,85 VENTA POR FUERZA HOMBRE MMLt/FHE 36,11 37,35 38,60 11,20 38,90 35,40 20,20 23,10 26,10 25,45 GASTO OPERACIONAL POR Lt. VENDIDO 5,49 5,68 5,87 5,16 5,95 7,05 5,36 5,42 5,13 5,00 PARTICIPACION MERCADO 40,78 42,19 43,60 43,50 38,90 43,20 45,53 43,50 41,40 40,90
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
PARTICIPACION DEL MERCADO M ENSUAL

40,90 41 ,40 40,78 42,1 9
IN G R E S O S P O R LIT R O
32,00 30,00
28,10 29,60 28,80 26,90 26,05 24,94 26,70 28,30 28,33 26,20 28,40 28,84 29,22 29,29 28,39
GA ST OS 27 25 23 21
25,10
8 7 7 6 6 5 5 4
28,00 26,00 24,00
25,75
25,79
25,90
1 9 1 7 1 5 1 3
43,50
43,60
22,00 20,00
21,30
1 1 9 7
45,53 43,20 38,90
43,50
M ESES VOLUM EN VENDIDO DELTA VEN (M B D)
10
INGRESOS P OR Lt. VENDIDO

F U E R Z A HO M B R E E F E C T I V A 800,00 700,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 1 5,00 1 00 0,00 0 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20
COM PRA M M M B S
M E S E OPERA CIONA L POR Lt . V ENDIDO GA STOS
PRODUCTIVIDAD B / Lt Bs/
E F I C I E N C I A ( C A N C E LA D O F LE T E V s. E S T I M A D O )
50 45 40 35 30
0,39 0,40
- 0,29
- 0,30 - 0,31
600,00 500,00 400,00
0,17 0,36 - 0 61 0,61 0,22 0,20 0 20
300,00 200,00 200 00
ENERO M AYO SEPTIEM B RE
FEB RERO JUNIO OCTUB RE
M A RZO JULIO
A B RIL A GOSTO INGRESOS FUERZA HOM B RE M M B s/ FHE V ENTA POR FUERZA HOM B RE M M Lt / FHE
M ESES
MESES
V OLUM EN V ENDIDO (M B D)
EFICIENCIA PA GO FLETE TERRESTRE %
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BSC de las Unidades

Para que la organizacin sea exitosa, debe haber una p g implantacin de la estrategia coherente y en cascada en los niveles corporativo, unidad estratgica de negocios, funcional y operativa As, las estrategias de las unidades estratgicas y sus respectivos BSC deben estar relacionados e integrados con los objetivos generales de la corporacin Es necesario buscar sinergias y sta puede venir de cualquiera de las cuatro perspectivas del BSC general de la organizacin Las decisiones, acciones, iniciativas y programas , , p g deben tener un impacto significativo en los objetivos generales de la organizacin
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Perspectiva Multidimensional del BSC

Nivel Corporativo Nivel Unidad Estratgica de Negocios Nivel Funcional
Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas
Nivel Puesto
Cliente Cliente Cliente Cliente
Visin Visin Vi i y Visin y Visin Estrategia y Estrategia y Estrategia Estrategia
Interno Interno Interno Interno
Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje
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En Resumen
Los Tableros de Control son las herramientas ms p , p efectivas para comunicar, difundir e implantar la estrategia de una organizacin. Ellos se implantan mediante un enfoque integrado de clara racionalidad: 1 1 Los Objetivos 2 Los Mapas Estratgicos, 3 Los Indicadores, 4 Las Metas, 5 Las Iniciativas, 6 6 Los Plazos y 7 Los Responsables.
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En Resumen
La forma cmo se ejecutan las fases sealadas en g p diferentes organizaciones depende de los factores locales: Cultura Empresarial, C lt E i l Tolerancia al Cambio, Liderazgo, Lid Compromiso,
Nivel de Compromiso de la Alta Gerencia, etc. La implantacin de los Tableros de Control se puede realizar por la va de la experimentacin de manera experimentacin, de probar las estrategias, refinarlas y hacer cambios a medida que se obtiene retroalimentacin y se q aprende qu es lo que realmente funciona.
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Curso
Gerencia Estratgica
PLST M90
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
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Proceso Formal de Control de Gestin
ESTRATEGIAS Y METAS
REGLAS
OTRAS INFORMACIONES
RECOMPENSA
( FEEBBACK )
OTRAS INFORMACIONES
PLAN ESTRATEGICO
PRESUPUESTO
OPERACIONES DEL CENTRO DE RESPONSABILIDAD
EVALUACION ACTUAL VS METAS
DESEMPEO SATISFACTORIO ? NO
SI
MEDICION REVISION REVISION
ACCION CORRECTIVA
COMUNICACION / FEEDBACK
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Criterios para la Evaluacin

Atributos: Internamente consistentes I i Consistentes con el ambiente Apropiados (respecto a los recursos) Aceptar un grado de riesgo Horizonte de tiempo adecuado Trabajables Los factores de desempeo pueden compararse dentro de la misma empresa (histricos) o con empresas competidoras.
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Medicin del Desempeo

Existen, por lo menos, siete clases de indicadores que se utilizan en el Control de Gestin para medir y evaluar el d l l desempeo. Estas categoras son: (1) Efectividad / Eficacia. (2) Efi i Eficiencia. i (3) Calidad. (4) Rentabilidad. (5) P d ti id d Productividad. (6) Calidad de Vida Laboral. (7) Innovacin.
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Efectividad/Eficacia
Es el grado de cumplimiento de los asuntos q g correctos que un sistema organizacional debe realizar. Existen tres criterios para determinar lo que se entiende por "asuntos correctos" de un sistema: Que sean apropiados y relevantes (calidad de los Q i d l t ( lid d d l asuntos). Que sean necesarios y suficientes (cantidad de los asuntos). Que sean realizados a tiempo, generalmente en forma anticipada (oportunidad de los asuntos).
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Efectividad/Eficacia
La efectividad est muy relacionada con la , q j Planificacin, debido a que en ella se fijan los objetivos, que son una expresin de los asuntos correctos que los gerentes tienen que atender. Por eso, la efectividad se mide generalmente por el grado de cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin. La efectividad es una categora de control relacionada ms bien con los productos o resultados (salidas) del sistema organizacional y no con los recursos utilizados para su obtencin.
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Eficiencia
Representa el grado en el cual un sistema g organizacional utiliza correctamente sus recursos. Esto se puede indicar por medio de la razn: Recursos que se espera consumir Recursos realmente consumidos Este cociente es simplemente la relacin entre los recursos que se espera consumir en la realizacin de los objetivos, metas o actividades especficas del sistema y los recursos que se utilizan realmente. El numerador se calcula mediante presupuestos, p p , patrones, clculos de ingeniera, estimaciones, predicciones, sentido comn, intuicin, etc.
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Eficiencia
Para calcular el denominador se utiliza la , p p , informacin contable, el control presupuestario, registros y mediciones operativas, estimaciones, etc. Si la razn es > 1 se tiene un estado de eficiencia. Si la razn es < 1 se tiene un estado de ineficiencia. La eficiencia es una medida del desempeo de un sistema que se enfoca hacia el lado de los recursos. Se pueden desarrollar ndices que relacionan la eficiencia en un perodo determinado con la eficiencia de otro perodo q p que se toma como base.
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Calidad
La calidad es el grado en el cual un sistema p y/o servicios los conforma con sus productos y requerimientos, especificaciones y expectativas del cliente, ya sea interno o externo. La calidad se distingue de otros indicadores por el concepto de Atributos de la Calidad que son caractersticas especficas para la cual un producto (o servicio) se disea, se construye (se presta) y se ensaya. ensaya Los atributos de calidad pueden ser: Objetivos Subjetivos El Punto Clave es el Cliente.
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Calidad
Aspectos claves de la calidad: S construy y entreg el producto o servicio Se l d i i tal como lo requera el cliente? Est realmente satisfecho el cliente con el producto o servicio? Realiza efectivamente el producto o servicio lo que se esperaba que hiciera? La Calidad se relaciona tambin con el desperdicio, productos/servicios mal elaborados, que no cumplen con los requerimientos, especificaciones y expectativas del cliente. Interesan, en particular, los reprocesos, trabajos que hay que repetir. A menor desperdicio, mayor calidad en el desempeo.
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Productividad
La Productividad es una relacin entre la cantidad de productos elaborados y las cantidades de los p respectivos recursos consumidos, en un perodo dado: Cantidad de productos elaborados Cantidad de recursos consumidos El numerador est relacionado con un aspecto de la efectividad: la cantidad de salidas "buenas", es decir, los productos o servicios utilizables y no los productos o servicios defectuosos o los desechos (desperdicios). (desperdicios) El denominador est relacionado con un aspecto de la eficiencia: la cantidad de recursos consumidos realmente por el sistema.
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Productividad
La Productividad est relacionada con: La f L efectividad, por la cantidad d productos i id d l id d de d La eficiencia, por la cantidad de recursos ,p La calidad, por los productos conformes La rentabilidad, al ponderar las cantidades de productos y recursos por precios y costos unitarios it i
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Productividad
El numerador debe incluir siempre TODOS los p productos o servicios q que se p produzcan en el sistema. En el denominador se pueden incluir uno, varios o uno todos los tipos de recursos, obteniendo mediciones de: Productividad Parcial: si slo se incluye una clase de recursos. Productividad Multifactorial: si se incluye entre dos y cuatro clases de recursos recursos. Productividad Total: si se incluyen todos los tipos de recursos.
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Rentabilidad
La Rentabilidad se expresa por una familia de g relaciones entre ingresos y costos. Existen muchas maneras de medirla. Una de las ms difundidas est constituida por una categora de los Indices o Razones Financieras, que son herramientas que permiten visualizar la salud financiera de una empresa. En adicin a los Indices de Rentabilidad, existen tambin otros ndices financieros de Liquidez, Actividad y Apalancamiento. Indicadores tpicos de Rentabilidad: Margen Bruto de Utilidad sobre Ventas Margen Neto de Utilidad sobre Ventas
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Rentabilidad
Otros indicadores relacionan la utilidad con el p activo o el patrimonio: Retorno sobre el Activo Total y Retorno sobre el Patrimonio Tambin son indicadores de Rentabilidad todos aquellos asociados a los costos, tanto de produccin como de administracin, de venta y financieros. Esos costos pueden ser utilizados en forma absoluta (sus montos netos) o bien relacionados con la actividad especfica del sistema organizacional: costos unitarios como Pesos $ de Mantenimiento por Tonelada de Producto, Pesos de Transporte por Unidad Producida, Pesos por Orden de Compra Colocada, etc Colocada etc. (Costeo Basado en Actividades ABC) ABC).
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Innovacin
Se puede definir la innovacin como Creatividad Aplicada. p A travs de la innovacin se idean, se elaboran y se lanzan al mercado productos y servicios nuevos nuevos, mejores y ms funcionales. As i A mismo, con la innovacin se pueden mejorar los l i i d j l procesos internos de todas las reas de una empresa. No es un factor que se considere normalmente en las organizaciones, organizaciones aunque es un elemento crtico en el mejoramiento del desempeo y en la capacidad de la empresa de crearse nuevas oportunidades p p p para su supervivencia y desarrollo.
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Calidad de Vida Laboral

Es la forma en la cual los participantes de un p p sistema responden a los aspectos sociotcnicos del mismo, lo que se expresa como el grado de satisfaccin que tiene los empleados con su trabajo. La gerencia moderna reconoce que el desempeo laboral est fuertemente influenciado por las reacciones psicolgicas de las personas y grupos. Esta importante dimensin del desempeo de un sistema fue identificada en el contexto empresarial por Elton Mayo, en sus famosas experiencias en la fbrica Hawthorne de la empresa Western Electric, Inc. -filial de A.T.& T.- entre 1924 y 1932.
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Calidad de Vida Laboral

En la actualidad, se acepta ampliamente que la j p forma en la cual los trabajadores responden a los aspectos sociotcnicos del trabajo, es una determinante clave de la capacidad de una organizacin para tener un desempeo exitoso. i i t d it La Calidad de Vida Laboral se puede medir Directamente, por medio de indicadores de clima y bienestar laboral, los cules se pueden obtener por observaciones directas o por medio de encuestas o entrevistas, o bien Indirectamente, por medio de mediciones del nivel de ausentismo, atrasos, rotacin, , , , accidentes, quejas, conflictos, motivacin, etc.
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Innovacin
Si una organizacin no es innovativa, tiene su futuro amenazado. La innovacin se puede cuantificar a travs de indicadores relacionados por ejemplo con: relacionados, ejemplo, Cantidad de ideas aportadas por el personal para mejoramiento, as como l proporcin ejecutada j i t la i j t d Cantidad de procesos, productos o servicios nuevos desarrollados por la empresa Cantidad de modificaciones de mejoramiento de los procesos, productos o servicios existentes Cantidad de dinero ahorrada por las sugerencias implantadas
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Modelo Integrado de Control de Gestin
INNOVACION
EFICIENCIA
EFICACIA
PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD
CALIDAD
CALIDAD DE VIDA LABORAL
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Dimensiones Complementarias
Las 7 dimensiones pueden ser complementadas por indicadores especficos del tipo de sistema organizacional cuyo desempeo se mide. Por ejemplo: Riesgo actuarial p g para empresas aseguradoras p g Riesgo financiero para empresas bancarias Solvencia para empresas inmobiliarias
PLST M00 - 251/266
Indicadores para la Alta Gerencia
COMPETITIVIDAD
LIQUIDEZ VALOR RENTABILIDAD
RIESGO
ENDEUDAMIENTO
PLST M00 - 252/266
Modelo Integrado de Control de Gestin
INNOVACION
COMPETITIVIDAD EFICIENCIA LIQUIDEZ RENTABILIDAD VALOR
EFICACIA
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
RIESGO
ENDEUDAMIENTO
CALIDAD DE VIDA LABORAL

PLST M00 - 253/266
Control y Seguimiento
Requiere tener un sistema efectivo de informacin y p p , que debe otro sistema apropiado de control, q considerar tanto el ambiente como el clima organizacional de la firma. Una Herramienta efectiva: La Gerencia por Objetivos. El Control y el Seguimiento debe apoyarse tambin en un sistema de recompensas que d una retroalimentacin o feedback efectivo y oportuno al personal.
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Ciclo de la Gerencia por Objetivos

3b 2
Revisin de procesos y estructuras El Superior establece metas y mediciones p para los subordinados Subordinado propone metas y mediciones para su trabajo
3a
Indicadores de Desempeo Organizacional basadas en las metas comunes

Comenzar de nuevo
Retroalimentacin y Cambio
Consenso sobre las metas de los subordinados
Revisin del desempeo de la organizacin
5b
Retroalimentacin de resultados intermedios de las metas Nuevas Informaciones Eliminacin de metas inadecuadas
Revisin peridica acumulada de los resultados de los subordinados en relacin con las metas
5a
5c
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Proceso de Control de Gestin

Procedimientos y Programas que se repiten de p perodo en p perodo. El primer paso: Plan Estratgico Primer Ao (Ao del Presupuesto) Desglose en operaciones ms detalladas Presupuesto. Ejecucin de Operaciones (presupuesto + polticas + procedimientos establecidos) Resultados comparados con presupuesto acciones correctivas
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Decisiones en el Control de Gestin

La Toma de Decisiones del Control de Gestin est: Orientada por la Planificacin Estratgica, O i d l Pl ifi i E i Limitada por la naturaleza y la cantidad de p recursos disponibles. Las organizaciones desarrollan inercia: debe darse tiempo para los procesos de cambio De los ti D l activos de produccin d d i De las competencias y de la motivacin de los recursos humanos
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Aspectos Claves
Motivacin a evaluar: Alta Gerencia debe percibir la p posibilidad de fracaso y de la relacin con su recompensa Informacin: se requiere un sistema de informacin efectivo y honesto que produzca resultados completos sobre los resultados de la estrategia. Otro punto crucial es la oportunidad de la evaluacin. Idealmente alerta ante cualquier desviacin (+ -) significativa.
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Retrospectiva
Por necesidades metodolgicas las etapas del p proceso de Gerencia Estratgica se estudiaron g aisladas. En el mundo real las etapas se sobreponen y se mezclan entre s. El enfoque normativo ( f ti (como d b ser) expuesto debera ) t no necesariamente es cumplido en la realidad, aunque la tendencia es que tenga cada vez mayor relevancia.
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Si la Empresa no Cumple Objetivos

Cambiar la estrategia, para cumplir objetivos g originales. Cambiar los objetivos, de manera que lo que se cumpla sean los objetivos objetivos. Cambiar a los estrategas, manteniendo los objetivos y l estrategia. la t t i
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Lminas del Curso
Gerencia Estratgica
PLST M91
ANALISIS DE CASOS
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Que es un Caso?
Es una historia escrita sobre una empresa que p contiene informacin sobre varios aspectos de esa empresa: su historia, el ambiente externo y las operaciones internas. En la mayora de los casos se basan en material de empresas reales. Proporcionan un aprendizaje simulando la realidad del trabajo de la alta gerencia. Se provee informacin para anlisis y toma de decisiones y se requiere tomar decisiones y defenderlas frente a los colegas. El estudiante puede asumir el rol del Presidente, de un Director o de un Consultor.
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Limitaciones
No existe un caso de estudio completo, es decir, con toda la informacin. Ocurre como en el caso de los gerentes que nunca tienen toda la informacin porque: No esta disponible en absoluto. No esta disponible oportunamente. Adquirir l i f Ad i i la informacin es muy costoso. i t
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Limitaciones
Por lo tanto, toman las decisiones en base a la p , p informacin disponible, haciendo suposiciones razonables sobre lo desconocido. Se debe proceder como lo hacen los gerentes gerentes, usando el criterio para separar el trigo de la paja.
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Como Preparar un Caso

1. Leerlo completo, subrayando/resaltando la q informacin que se considere clave. Determinar los problemas mayores y menores. Efectuar un anlisis preliminar y listar los objetivos de la empresa. 2. Leer el caso de nuevo. Preparar la auditoria interna y la externa. Discutir los resultados con los colegas. 3. Preparar un lista de los principales problemas y oportunidades ordenados por importancia (ranking). Preparar un listado de opciones estratgicas, preguntndose en cada caso como afecta a las condiciones X; Y; Z, etc. detectadas.
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Como Preparar un Caso

4. Analizar las opciones en funcin de los problemas y p g oportunidades. Luego efectuar la seleccin. 5. Evaluar la viabilidad de la estrategia escogida y establecer las acciones de Control de Gestin para su implantacin.
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Laminas Gerencia Estrategica

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Laminas Gerencia Estrategica

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Lminas del Curso

Objetivo General del Curso

PLST M00 - 2/266

Objetivos Especficos del Curso

Contenido del Curso

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Bibliografa del Curso

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MODELOS DE GESTION ESTRATEGICA

Concepto Amplio de Estrategia

PLST M00 - 8/266

Concepto Amplio de Estrategia

PLST M00 - 9/266

Justificacin de la Gerencia Estratgica

PLST M00 - 12/266

Modelo de la Gerencia Estratgica

Anlisis Ambiente Externo

Generar Opciones Estratgicas

Anlisis Ambiente Interno

Estrategia para una Empresa Aislada

Polticas y Planes de Mercadeo

Polticas y Planes de Produccin

Polticas y Planes de Finanzas

Polticas y Planes de Recursos Humanos

Polticas y Planes de I&D

Polticas y Planes de Ingeniera

Gerencia Media y Supervisin

PLST M00 - 14/266

Unidad Estratgica de Negocios

Estrategia para una Corporacin

Alta Gerencia Corporativa

Estrategia de la UEN 2 Funcionales

Alta Gerencia de la UEN

Polticas y Planes de Mercadeo

Polticas y Planes de Produccin

Polticas y Planes de Finanzas

Polticas y Polticas y Planes de Planes Rec. Humanos de I & D

Polticas y Planes de Ingeniera

Gerencia Media y Supervisin de la UEN 2 i di i i d l

PLST M00 - 16/266

Proceso de Gerencia Estratgica

Proceso de la Gerencia Estratgica Implementacin

Evaluar ventajas estrategicas g

Generar estrategias alternativas

Seleccionar una estrategia

Desarrollar polticas funciona funcionales y organizacionales

Evaluar resultados de l d la estrategia

PLST M00 - 17/266

PLST M00 - 20/266

PLST M00 - 21/266

Tendencias en Prcticas Gerenciales

PLST M00 - 22/266

Modelo de las 7 S de McKinsey

Shared Values - Valores Compartidos Development Skills Aprendizaje Strategy Estrategia

PLST M00 - 23/266

PLST M00 - 24/266

Contenido de un Plan de Negocios

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ELEMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

PLST M00 - 27/266

PLST M00 - 28/266

METAS OBJETIVOS VISION/MISION

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