La Escencia Del Coaching

Varios Autores
La esencia del coaching

Y otros textos sobre coaching
Nuevos Empresarios 1
La Esencia del Coaching

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Edicin digital a cargo de Coleccin
Nuevos Empresarios
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aquiles.julian@gmail.com ideaccion.dr@gmail.com Primera edicin: Marzo 2008 Santo Domingo, Repblica Dominicana Diseo de portada: Aquiles Julin Este libro es cortesa de:
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Desarrollo del Capital Humano
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CONTENIDO La esencia del Coaching

Y otros textos sobre coaching
4 Coaching, qu es y cmo se hace 9 Coaching y capital intelectual 13 Los diez mitos del coaching 18 Retroceder nunca, rendirse jams? 22 Coaching en la gestin del capital humano 31 La esencia del coaching Ana Cardona Eduardo Escrib Solano Paula Boente Alejandro Delobelle Edgar Eslava Aquiles Julin
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Inicio: Sbado 19 de abril, de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. Duracin: 4 sbados, 16 horas en 4 sesiones de 4 horas c/u Inversin: RD$3,500.00 p/p Lugar: CEPAE, Elvira de Mendoza No. 253, Zona Universitaria. Informacin: 809-227-6099 y 809-565-3164 Email: ideaccion.dr@gmail.com Instructor: Aquiles Julin
COACHING, qu es y cmo se hace

Ana Cardona
QU ES: Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organizacin. Dicho sistema proporciona informacin, conocimientos, habilidades, referencias, colaboracin y asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle los 8 hbitos clave . OBJETIVOS PRINCIPALES: 1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente (es decir, desarrolle los 8 Hbitos del Directivo) para lograr un funcionamiento ptimo como gestor o ejecutivo. 2. Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos los niveles en la empresa. QU NO ES: 1. No es formacin ni consultora. Los formadores suelen dirigirse ms hacia la transmisin de conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales con respuestas. El coach o tutor lo que hace ms bien es plantear preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente
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tiene las respuestas para una situacin, es la persona que la est viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en prctica. 2. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hbitos que ms se tienen que trabajar por ser de los ms descuidados y ms extensos a desarrollar son el del Autodesarrollo personal y el de la Comunicacin. stos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas que pueden surgir en el mbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc, aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo. Ahora bien, si el ejecutivo presenta algn desorden psicolgico de ms patologa, (trastorno de personalidad, o trastorno de ansiedad excesiva, etc), nosotros podramos: aconsejar una terapia con un psiclogo clnico fuera del mbito laboral. Aconsejar una terapia con un psiclogo clnico fuera del mbito laboral, y a su vez desarrollar el proceso de coaching para las habilidades profesionales, realizando siempre un trabajo en equipo con el psiclogo. Esto se hara siempre y cuando la empresa tuviese mucho inters en el desarrollo de este ejecutivo. PARA QUIN El coaching est destinado principalmente a: 1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa. 2. Todas las personas consideradas clave, no slo desde el punto de vista objetivo, sino tambin desde el punto de vista subjetivo. POR QU COACHING: 1. Por la sensacin de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos retos que han de asumir las empresas. 2. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. 3. Por la presin con la que tienen que vivir da a da que se retroalimenta a s misma.
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4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades. 5. Porque en las habilidades blandas y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las duras, aunque a menudo stas tambin tienen que sufrir un repaso. 6. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente. VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO: 1. La primera y ms importante ventaja del coaching es su propia condicin de bis a bis: - El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede daada al hablar de sus dudas, desaparece. - Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesin de coaching. - Se sigue un proceso totalmente personalizado. 2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: - Desarrollar una adecuada percepcin de la realidad. - Posicionarse desde una perspectiva ms amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la bsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados. CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE: 1. En toda organizacin que desee una aplicacin eficaz de un proceso de coaching para sus directivos es deseable que se haya impartido con anterioridad un entrenamiento de Cardona Labarga en grupo sobre liderazgo, con objeto de que un gran cmulo de criterios estn ya aclarados de entrada. 2. Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptacin a los nuevos mtodos de trabajo sea la ptima, de ah que demos importancia al cambio cultural. 3. Tiene que ser una organizacin con facilidad para involucrar a los trabajadores en los proyectos de la empresa.
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CONDICIONES QUE DEBE CUMPIR EL COACH: 1. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa. 2. Capacidad de crear una relacin de confianza, desde la credibilidad (que slo se consigue con honestidad), asertividad, comprensin 3. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicacin bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa. 4. Capacidad de anlisis y de encontrar las relaciones efectocausa que se dan en cualquier accin, as como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz. 5. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente. 6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del da a da, y no en las grandes acciones empresariales. 7. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que rigen la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede desarrollar su actuacin como Coach. 8. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que acta, as como los suyos propios. 9. Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicacin, motivacin y direccin. COMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING: 1. Hemos definido un modelo de 8 Hbitos Directivos clave (que no competencias). Nosotros nos movemos hacia el desarrollo ptimo de estos hbitos. 2. Eleccin de los directivos o personas clave en los cuales la empresa tiene inters para realizar un Coaching de desarrollo de la Excelencia Individual y Directiva. El interesado deber estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigir un pequeo trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su mejora profesional. 3. Primera / s entrevistas: Realizacin de un Diagnstico Directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno de los hbitos buscados en el directivo. Este diagnstico se realizar mediante una entrevista personal, y una serie de cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de desarrollo que tiene la persona en cada uno de los hbitos
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directivos, exceptuando el del hbito del Autodesarrollo, para el cual se pasar un cuestinario de personalidad. Tal Diagnstico es personal y confidencial, slo para la persona que va a realizar el proceso de coaching. Entrevista de devolucin del Diagnstico: Se hablar con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hbitos que tiene desarrollados de manera ms o menos ptima, y aquellos en los que se debera mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si l tiene esa misma percepcin de su problemtica, y si est de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De no ser as, habra que seguir dialogando con l para ver en qu piensa que debera mejorar. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo. Envo al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnstico y Plan personal. Realizacin de un Contrato en el que el Coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin. Hasta aqu, las entrevistas suelen ser de una hora y media de duracin, o a veces incluso ms (entrevista de Diagnstico, de devolucin del Diagnstico, y de establecimiento de Objetivos) Entrevistas de Desarrollo. A partir de aqu seguirn una serie de Entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas Entrevistas ya se trabajar a fondo sobre los objetivos, se irn desarrollando poco a poco, poniendo en prctica, revisando, y se ir confirmando si el Plan de accin es efectivo o no. De no ser as, se revisara el Diagnstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching. El Coach siempre queda a disposicin del directivo, va e-mail o telefnica, para cualquier consulta que ste necesite. Todas sus dudas enviadas por e-mail o carta sern respondidas en un plazo no superior a 48 horas.
El proyecto no ser superior a un ao, con flexibilidad, segn necesidades. O bien no superar las ocho entrevistas, tambin con flexibilidad, segn necesidad.
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Coaching y Capital Intelectual

Eduardo Escrib Solano
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4 u 5 aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al presente con mtodos del pasado puede representar hipotecar el futuro. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que estn directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informtica en general, la formacin, etc. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin e implicacin mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportacin de las personas. Si comenzramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

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Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la informacin. Pero de poco servirn si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas. Tradicionalmente el eslabn competencial ms dbil del directivo, siempre ha sido la gestin del rendimiento y motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos prcticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa. El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona. Pero... Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentar responder en este artculo.
Qu es el coaching?
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.
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Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son: Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach) Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).
Cul es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base de preguntas y feedback descritivo o no evaluativo. La secuencia podra ser: 1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)

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2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad) 3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin) 4. Plan accin (plan especfico de actuacin ) 5. Resultados (control y seguimiento) En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar. En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en la creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer cmo y cundo vamos a evaluar los resultados.
Qu aporta a las personas y organizaciones?

En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual, gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus: "La capacidad para aprender ms rpidamente que los competidores, es probablemente la nica ventaja sostenible". Creo que una gran mayora estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es Cmo puedo hacerlo? El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores. Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque: Mejora del rendimiento de los colaboradores. Desarrolla el potencial. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo Facilita la motivacin Aumenta la implicacin. Refuerza la autoestima.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.
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Los diez mitos del Coaching

Paula Boente
Usted sabe que, hoy en da, cada gerente supone que es un coach. Pero tambin sabe que la mayora de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la prctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo mstico, y tampoco difcil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He aqu los 10 mitos ms comunes, y la realidad que hay detrs de ellos.
1-Nadie puede definir qu es el coaching

"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definicin es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo especfico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interaccin personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazn del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el xito no es fcil de cuantificar.
2-Coaching es hacer feliz a la gente

Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, segn James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula

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estrechamente con la misin de la organizacin, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tcticas especficas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrs, el trabajo que est haciendo una persona, y despus miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeo. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por s misma.
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

A juicio de Waldroop, este concepto, ms que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relacin a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relacin con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato especfico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largopara ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es as. Tiene una duracin determinada y trata cuestiones especficas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotacin", aade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vnculos emocionales. Un mentor, s. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podra decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que hara, y no lo est haciendo"
4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es as -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta as en su papel de coach, debera reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un anlisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy tambin coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching est muy orientado a la accin. Descubra qu quiere lograr la gente en su trabajo, y aydela a imaginar cmo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.
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5-El coaching demanda mucho tiempo

El miedo a un compromiso en trminos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No estn del todo equivocadas. "No consumir todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandar -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitar antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastar con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrir que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les ensea a las personas a resolver los problemas por s mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos aos, segn lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el perodo de la relacin, insumir por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realiz la tarea solicitada, y para pensar en los prximos pasos que esa persona debe dar.
6-El coaching es un tipo de psicoterapia

Dice Waldroop que este mito tambin contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigir ser una suerte de psiclogos. Imaginan que tendrn que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicologa para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un ttulo en esa especialidad para ser un buen coach. Slo hay que estar psicolgicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podra hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodologa es adentrarse en la psicologa y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y est orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicologa porque est obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.

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7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

"El coaching no es mecnico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la poltica (cmo funcionan las cosas) y la psicologa del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una frmula. Generalmente dicen: 'Usted har lo que yo le indique, le dar todo el feedback que necesite, y ser un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producir porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. As como los individuos y sus metas son diferentes, tambin es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.
8-No todos estn en condiciones de recibir coachings

Si una relacin de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach est dando los pasos equivocados. "Este es un problema tpico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qu inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relacin. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.
9-La gente bien entrenada se ir de la empresas

Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarn a buscar nuevos horizontes. "Si y no dice Joy-. La mayora de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrn irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qu manera pueden aplicarlos y cmo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irn en busca de nuevas metas, muchos otros sentirn ms lealtad hacia una organizacin que est interesada en el desarrollo profesional de su gente.

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10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados

Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: 'Cul es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados ms consistentes que muchos otros enfoques de gestin. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser ms flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los nicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harn un gran impacto en la organizacin. "El coaching es una inversin en una persona -dice-; y dar resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del prximo mes, no est brindndole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted est convencido de que al cabo de dos trimestres tomar la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organizacin, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirn en importantes activos para la empresa.
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Retroceder nunca, rendirse jams? Alternativas cuando el Coaching parece no rendir sus frutos
Alejandro Delobelle
Resumen ejecutivo Imagine esta situacin: usted es testigo presencial del momento en que su cliente, de repente, presenta una recada comportamental, es decir, vuelve a cometer en pblico esos errores que sucedan antes de su intervencin como Coach. Si ya haba supuestamente alcanzado los objetivos y la relacin estaba por finalizar, usted, como Coach, qu hara?
De coach a coach, imagine esta situacin: su cliente, luego de das y meses de trabajo conjunto con usted, de repente presenta una recada comportamental, es decir, vuelve a cometer esos errores que sucedan antes de su intervencin como Coach o, literalmente, comienza a resolver situaciones de una manera que mucho se aleja de aquella reflexin, de aquella pausa que le ampliaba el horizonte de opciones. En otras palabras, bajo la presin del tiempo u otros factores, la depurada conducta que vena mostrando desapareci. Usted, como Coach, qu hace? Revisa su trabajo a ver qu falt para que pudiera solidificar y asimilar los conceptos ? Permite
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ese desliz, infiriendo que es un efecto residual de la vieja manera de hacer las cosas que acababa de abandonar? Habla con l / ella para ver por qu pas lo que pas? Y en definitiva, ms all de eso, quin es responsable de ese old habits hard die, l o nosotros?
El coaching se baila de a dos. Dgame: hace cunto no corrige o depura su tcnica? Tiger Woods lo sigue haciendo. El coaching es un desafo continuo.
Veamos si tuvimos algo que ver en esa recada. Sabemos que los benchmarks o mejores prcticas sirven para saber cmo otros hicieron algo efectivo pero, an as, nada nos garantiza que esas enseanzas y mtodos tengan el mismo efecto en nuestro cliente, con lo cual, si hubiramos extrapolado un mtodo, test o herramienta en nuestro cliente, sin adaptarlo a su contexto y problemtica en particular, el efecto podra haber sido inocuo. Por otro lado, nuestra propia experiencia, tacto y empata son a veces insuficientes para ayudar a producir ese cambio que el Cliente necesita para alcanzar sus objetivos y, aunque forcemos nuestro expertise al mximo, quizs no hayamos sido capaces de entender a fondo la poltica corporativa presente, el negocio o la cultura organizacional (el cmo se hacen las cosas, como se motiva a la gente o como se toman decisiones, quines son los caudillos y dnde est el verdadero poder). Este ltimo dato no es menor, ya que a veces como Coaches nos abstraemos del contexto del cliente pensando que slo nuestro caudal de conocimientos psicolgicos, actitudinales y escucha activa nos darn todo lo que necesitamos para llevarlo a buen puerto. Mmm, empiezo a sentir que quizs en algo nos quedamos cortos... Pero como lo hecho, hecho est, veamos cmo encarar nuestra situacin. Usted como yo sabe que son los pensamientos los que generan la actitud y esta es la que deriva en el comportamiento. Veamos entonces cmo piensa usted luego de esa situacin. Le dar opciones: a) Usted no sirve como Coach b) El Coaching no sirve como herramienta de transformacin c) El hombre / mujer es irremediable d) Todas las anteriores e) Ninguna de las anteriores. Eligi? Veamos. Ac el uso de la PNL y la psicologa positiva nos puede ayudar: el pesimista piensa que el evento es personal, permanente y

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terriblemente trgico y, si usted es Coach, raramente piense as (o hay pocas posibilidades de que lo haga). Si vamos por el lado del optimismo, no creo que con tan poca informacin se arriesgue a afirmar que alguna de las primeras tres opciones podra descartarse. Sin embargo me imagino que mentalmente ya habr hecho sus salvedades, del tipo: bueno, no es que no sirvo como coach, sino que no le serv en todo caso a l/ella; no es que el coaching no sirva como herramienta de transformacin, sino que me falt saber algo diferente, aplicar algo distinto o intentar una vez ms; y no es que el hombre o mujer no tenga cura, sino que quizs prefiere / elige seguir as porque el costo de cambiar supera al beneficio inmediato de hacerlo. As habla un optimista de pura raza. Y seguramente usted lo sea. Pero el problema contina. Antes de pasar a nuestra sugerencia, sigamos investigando. Me pregunto hasta dnde y cundo insistir en cambiar un sistema de creencias muy arraigado o un modelo de pensamiento muy rgido. En mi caso personal (y no sugiero que sea en todos los casos) es la voluntad personal de cambiar que demuestra el cliente lo que me dice si vale la pena seguir adelante o no. Y por favor, evite que se el comentario del jefe de esa persona lo que lo aliente a querer seguir trabajando. Por eso creo que retroceder nunca, rendirse jams sea un buen slogan para nuestra profesin. Hay momentos en que s hay que retroceder - al menos para tomar envin o para contar con una perspectiva distinta - y otros en los que hay que rendirse ya sea porque, como dijimos, quien no tiene voluntad para cambiar difcilmente llegue a ser y a lograr aquello que se propona. Y entonces, cuando esto sucede, qu hacemos? Continuamos la relacin esperando algn mnimo cambio que demuestre que todo el esfuerzo vali la pena? Perpetuamos el vnculo contractual de por vida, sabiendo que ese flujo de ingreso econmico es necesario? Y cuidado con eso, ya que es una tentacin peligrosa: resista la seduccin de prolongar la relacin in-eternum, porque terminar daando su credibilidad. Qu forma toma esa tentacin? Algo as: su cliente original (un Director de rea) le dice: mire, yo ya quede bien, no tengo ms tiempo y no voy a cambiar, pero segu esto que est muy bueno (para otro!) con el gerente de produccin, que a l le va a venir bien. Y usted como Coach siente emociones encontradas: por un lado le renuevan la confianza hacia usted, el coaching y su metodologa; por otro lado recuerda que no logr el objetivo y que, a pesar de tener el buy in del Director, el resto de la organizacin lo podra mirar poniendo en duda su capacidad de generar algn cambio sostenible en el tiempo, ya que ese primer cliente sigue igual, sino peor.

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So, my friend, what do we do? Sera injusto dejarlo hasta ac con la duda. Le propongo mi manera zensitive de solucionar este dilema que tarde o temprano sucede en nuestro trabajo: me ubico en un estado temporal y fundamental de liderazgo que me permite una accin reflexiva que mejora mi atencin al contexto. Lo hago preguntndome:
Tengo el foco en mi mismo? Es mi ego el que me impulsa a querer seguir con las sesiones para sacarme las ganas de ver al cliente comportndose diferente? Estoy poniendo mis intereses por delante del de los dems? Si es as intento trascender mi ego e ir en busca del bien comn, nutriendo la confianza ya depositada en m con un respeto enorme hacia mi autenticidad. Estoy bloqueado internamente? Es mi zona de confort lo suficientemente cmoda como para que quiera quedarme all y no ver que algo est cambiando? Si es as trato de recuperar mi capacidad de ser proactivo, de experimentar, de visualizar algo ms ambicioso (que querer quedarme por siempre con ese cliente, por ejemplo), me arriesgo a proponer nuevas tecnologas de pensamiento y brindo experiencias que salgan de lo tpico, buscando luego feedback sobre ellas; todo esto me compromete y llena nuevamente de energa. Dejo que otros guen mis decisiones? Me interesa ms cmo me ven los dems y qu tan listo soy para conseguir recursos de terceros? Cuando me pasa, trato de cerrar rpidamente mi hipocresa y busco achicar al mnimo la brecha entre mis valores y mis comportamientos, lo cual me da ms confianza personal.
Conclusin
Si tiene un cliente que tiene la voluntad de ir desde donde est hacia donde quiere estar, el coaching funcionar perfectamente. De hecho no me cabe ninguna duda de que es capaz de brindar ese ROI del 500% del que habla el estudio realizado por MetrixGlobal, LLC. Pero ningn lder es igual que otro ni le sirven las mismas tcnicas, con lo cual el copycat coaching poca veces sirve. Mi sugerencia es que se haga preguntas interesantes, inteligentes y sensibles, que lo jaqueen a respuestas fuertes; all estar creciendo usted tambin. Y con respecto a su cliente, bueno, haga que se fortalezca y luego retrese de la relacin, evitando as crear vnculos de dependencia insana.
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Coaching en la gestin del capital humano

Edgar Eslava
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso. Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y nfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin, planeamiento y renovacin constante y en tales condiciones los colaboradores son y sern nuestros principales socios estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en da ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva. Las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y la creatividad de su gente Garfiel (1994), en su libro Los empleados son primero, refiere que las

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organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y creatividad de su gente. Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante tambin contar con una plana gerencial con formacin en coaching, inspirada adems en una nueva filosofa de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, cultura y prctica habitual; los trabajadores no son ms simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez, o recursos que slo se usan y descartan, ellos tienen un valor diferente, un nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores, clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misin y visin compartida por todos. La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos marketing Interno.
El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primero

Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economa abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando adems las expectativas, necesidades y motivaciones de Otro mercado, el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial, con quienes se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestin y de direccin diferentes a las tradicionales, con una mentalidad mucho ms creativa que antes e incluso con otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva, para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como hacemos con nuestros clientes externos, situacin en la cual mantener la credibilidad de la gente ser fundamental El cambio en las personas y en las organizaciones es lo nico permanente en el mundo. Levionnois (1991), refiere que abordar el marketing interno es ante todo, considerar la gestin y la optimizacin del personal como una finalidad en s misma, y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos de rentabilidad El trabajador de hoy, tiene mucho ms talento y sensibilidad; en su ambiente

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de trabajo, Observa, analiza, interpreta y acta, ah.., y tienen memoria, ya no estamos, frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptacin o simple oposicin., el trabajador actual acta con mayor creatividad y criterio y es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como asimila el impacto de nuestra actuacin hacia l. Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal es importante, tal igual como potenciar su desarrollo para adquirir o desarrollar mayores competencias.
Nuevas competencias en la gestin del capital humano

Los jefes de personal globales, ya estn pensando que las funciones ms importantes cuando se hace una efectiva gestin de personal, no precisamente las tareas operativas, como hacer la planilla de pago, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia, efectuar slo este tipo de actividades no tienen ninguna trascendencia, pensaramos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado. El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en da que enfrentar como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin, especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cmo motivar eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias, como gestionar el conocimiento etc, por lo tanto es necesario echar una mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar adems de las clsicas, entre actividades sealamos:

Capacitase en coaching, esta ser una competencia fundamental para dirigir personas. El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y participativo, coadyuvando la internalizacin de los valores fundamentales. Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visin comn, Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovacin y la autonoma psicolgica para gerenciar sus puestos de trabajo, Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento, valorizacin, motivacin y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad, empata, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del arte de negociar.
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Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes reas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional. Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los jefes, colegas y clientes. Inyectar optimismo y motivacin a las personas. Focalizar una misin y visin conjunta de trabajo. Formar equipos de alta performance, Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus Humores su idiosincrasia, sus miedos y temores. Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapar la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar los objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras reas, y prepararlos como tratar con problemas humanos, como influir positivamente en ellos, como capitalizar mejor sus competencias laborales, en suma entender y gestionar a las personas a su cargo; estas tareas ayudar a Romper el cordn umbilical dejando de lado el centralismo en el rea de personal en solucionar todos los problemas inherentes a la gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de rea pueden solucionar.
La funcin de dirigir personas en la organizacin, es considerada por algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles tareas, que exigen del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las importantes una formacin psicolgica y humanista slida y poseer formacin en coaching como hemos sealado. El coaching es una tcnica de direccin, cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal Scrates ya deca a sus discpulos Yo no puedo ensearles nada; slo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura

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El coaching, es trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamrica, muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta prctica como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacntricos de autoridad y poder, que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestin de las personas, parte de un principio fundamental Humanismo y ms humanismo en las organizaciones de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente ontolgico que es necesario examinar y en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener xito en esta funcin. La palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar con un guamaestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida, no obstante la deteccin de la necesidad tambin se ha realizado en un mbito laboral. Al Coaching, se le conoce ms comnmente en la psicologa deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tcticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el mximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados. En el mbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado a ellas, garantizando el desempeo correcto de las funciones y la alta performance ocupacional. El coaching, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico organizacional que se orienta hacia la formacin del personal. El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas. QUIERES TENER EN TU EMPRESA VERDADEROS CAMPEONES EN VENTAS?
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El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organizacin se encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin, a travs de un nuevo plan estratgico, ajustes estructurales, como la reingeniera, downsizing, benchmarking, incorporacin de nueva tecnologa, etc, consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientacin al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio. El proceso de formacin en coaching, se basa en funcin de las siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observacin y Evaluacin (Assess); el Desafo Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance). .El coach en la funcin de personal, tiene nuevas responsabilidades, su formacin, como estratega, es fundamental. Se debe brindar una formacin en coaching, cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posicin, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos. La intervencin del coach en la gente, es una accin muy relevante, orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formacin personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamizacin de equipos), o formacin en coaching( Desarrollo de competencias de coach). Una tarea importante dentro del proceso de formacin del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y formacin personal, eliminando las limitaciones del rea ciega de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven)) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal. Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvar a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas QUIERES DESARROLLAR AL 100% EL POTENCIAL DE TU CEREBRO? TALLER DE PNL
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humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por ms alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en sta funcin, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, clida y positiva; no olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal , cometer unos errores opacarn al cristal , toda la gente de la organizacin piensa ver l, a la persona ejemplar, ponderada, madura, cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno puede ser el jefe de personal que tienen. El ejecutivo formado en coaching ser capaz de:

Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal. Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear. Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional. Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones. Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin. Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligacin, hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y desarrollo individual, como iran los japoneses Uchi significa trabajo, familia, integracin, crecimiento, compaero, confianza , lealtad etc., y soto, lo de afuera, desconocido, forneo, no da confianza, credibilidad.
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Principios del Coaching

El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.
Beneficios del Coaching:

Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales. Desarrolla el potencia de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores. Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente. Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable. Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
Caractersticas del Coach

Hemos adaptado algunas de las caractersticas descritas por Hendriks
FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan

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anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstculos. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale los xitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc. EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas preguntas SE haga, ms se comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.

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Aquiles Julin
Le debo a John Whitmore de Performance Consultants mis inicios en coaching hace ya varios aos. Whitmore se form como coach de manos de Timothy Gallway, quien desarroll el concepto de juego interior que est en la base del coaching, y es uno de los grandes avances en el entrenamiento deportivo y profesional. Ambos fundaron Inner Game Ltd y transfirieron a los negocios sus frtiles experiencias en los deportes. Al coaching llegu va la programacin neurolingstica, PNL, esa tecnologa de la excelencia y el cambio que ha nutrido mucho de los avances en diversos campos en las ltimas dcadas, y me ha despertado el inters por tantos campos conexos que enriquecen y amplan los horizontes de forma ilimitada.
La funcin central del coaching

La funcin central del coaching es facilitar el desarrollo y el logro de sus objetivos a quien lo recibe, el asistido. En palabras de Whitmore, Gallway ensea que "si un coach ayuda al jugador (el asistido, AJ), a eliminar o reducir los obstculos internos a su desempeo, emerger una inesperada capacidad natural, sin que haya necesidad de brindarle muchos aportes tcnicos". El juego interior, la estrategia desarrollada por Timothy Gallway que da al coaching uno de sus ms poderoso recursos, se orienta a desafiar y superar
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a uno mismo. Como explica Gallway: "El oponente que est dentro de tu propia cabeza es ms formidable que el que est al otro lado de la red". De ah que podamos definir al coaching como una estrategia de asistencia mediante la cual el coach facilita a sus asistidos enfrentar sus propias limitaciones, desafiarse, conocer sus obstculos internos, sus limitaciones; establecer un programa propio para superar esos obstculos, comprometerse y asumir su propia responsabilidad en sus avances y estancamientos; ayudarles a encontrar su propio camino hacia el xito y darles apoyo en los previsibles decaimientos, dudas, desnimos, etc. La definicin de Whitmore as lo aclara: "el coaching consiste en desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender, ms que en ensearle".
El enemigo interior
El enfoq ue del coaching es perspicaz: asume que el potencial de la persona est bloqueado en su interior. Qu lo bloquea? Percepciones equivocadas, prejuicios, rutinas deficientes, malas prcticas, desconfianza en su propia capacidad, dilogo interior crtico y desvalorizante, experiencias traumticas no superadas, etc. Es ese "enemigo interior" operando dentro de nuestra mente y nuestro cuerpo quien realmente nos desafa y nos limita. Desde esa perspectiva, la competencia externa es un aliado ms que una amenaza, una ayuda valiosa ms que un perjuicio: el verdadero enemigo, como en aquella caricatura norteamericana en que alguien reportaba haberlo descubierto, somos nosotros mismos. As, Tim Gallway expres que "nuestro oponente en el tennis es en realidad nuestro amigo si hace que nos esforcemos ms y corramos". Nuestro oponente es nuestro amigo cuando nos ayuda a mejorar nuestro juego. El coach tiene la tarea central de llevar al asesorado a aceptar su responsabilidad personal en su desarrollo y su xito. Whitmore define esa tarea como la piedra angular del coaching. Es por medio de la responsabilidad personal que una persona puede asumir el desafo de enfrentar sus propios miedos, bloqueos y autosabotajes. Cuando alguien se responsabiliza de sus propias acciones y resultados, surge tanto una nueva motivacin como una nueva conciencia.
El enfoque del coach

Hill Foster y Karen R. Seeker en Coaching for Peak Employee

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Performance sealan que "los coaches necesitan solo enfocarse sobre el

monitoreo y el mejoramiento de las conductas individuales en el trabajo." El coaching es una herramienta de aprendizaje organizacional. Sobre ese aprendizaje continuo, se planifica, se asesora y se evala al participante, con claras medidas de resultados que se monitorean de forma sistemtica. Paul J. Jerome, por su parte, en Coaching Through Effective Feedback, nos plantea cuatro reas en que los coaches intervienen asistiendo a sus asesorados: Ayudan a establecer metas, objetivos y prioridades Observan las conductas y el desempeo Proporcionan feedback inmediato Reconocen el desempeo superior La relacin coach/participante es intensa, personal, involucrante y muy especial. El coach tiene que manejarla con suma delicadeza y pulcritud. Su meta es guar y desarrollar al participante y eso requiere lograr su confianza, su estima y su fe en la calidad personal del coach tanto como en el proceso.

En Coaching for performance, texto que es la base del entrenamiento en coaching que ofrece John Whitmore y que recib, ste escribe: "Tanto la responsabilidad como la automotivacin surgen de dentro, y no se pueden imponer ni forzar desde fuera. El coaching es el medio para generarlas, pero, a pesar de lo importantes que son, se necesita un elemento ms para fijar los cimientos del coaching para el desempeo. Este otro elemento clave es la CONCIENCIA, que resulta de la atencin focalizada, la concentracin y la claridad". La esencia del coaching es, precisamente, desarrollar en el asistido estos tres elementos: responsabilidad por su propio desempeo, automotivacin y conciencia de sus sus recursos, sus bloqueos, deficiencias y sus avances y logros, en una espiral de crecimiento continuo. Eso implica que el coach debe eximirse de decir al asistido qu tiene que hacer y decirle lo que l ve, porque de ese modo le impide la responsabilidad y le niega la conciencia. Cuando un coach o un gerente dicen "cmo lograr el resultado" en vez de ayudar a fijar el resultado a lograr y hacer que el asistido explore sus opciones y asuma la ms conveniente, an obtengan resultados aceptables, estn limitando el desarrollo de sus asistidos.
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La tarea central en coaching

En coaching el mejor modo de desarrollar y mantener el estado mental ideal para el desempeo consiste en crear continuamente conciencia y responsabilidad mediante la prctica diaria y el proceso de adquisicin de habilidades. Conciencia, responsabilidad y automotivacin son todos conceptos mentales, expresan determinadas conductas que se tipifican con estos conceptos y que son todas ampliamente apreciadas y deseadas por los seres humanos. La estrategia del coach se funda en una antigua tradicin: la mayustica socrtica. Como sabemos, la forma ms efectiva y poderosa de activacin mental es el preguntar. Las preguntas despiertan y ponen a funcionar el cerebro. Tambin orientan la actividad mental. Y son las preguntas las que utiliza el coach para controlar y dirigir la actividad mental de sus asistidos orientndolos eficazmente a que busquen y encuentren sus propias respuestas y se comprometan con ellas. Whitmore es taxativo en esto: "Es la pregunta la que concentra la atencin y acrecienta la conciencia; no la orden, mucho ms limitada la conciencia y la responsabilidad se fortifican mejor haciendo preguntas que dando indicaciones". Y establece claramente la tcnica al declarar: "la forma primordial de la interaccin verbal de un buen entrenador es la interrogativa". Ahora bien, eso requiere dominar los tipos ms efectivos de preguntas, el saber dar retroalimentacin (feedback) y conducir la relacin de una manera apropiada para la persona a la que se brinda asistencia, y esas son habilidades que hay que aprender, practicar y dominar superando uno mismo como aprendiz de coach sus propias limitaciones, autobloqueos y prcticas deficientes.
El papel del coach

As el papel de coach no es solucionar problemas, ensear, aconsejar, instruir o ser un experto; por el contrario es un amplificador, un facilitador, un asesor y un elevador de la conciencia de su asistido. La PNL es quizs la disciplina que ms aporta al coaching tanto desde sus presupuestos como de sus recursos. Precisamente el metamodelo, una estrategia de interrogacin que facilita completar la informacin faltante en una expresin, ayuda a cobrar conciencia de las trampas en las que caemos al expresarnos sobre una situacin. El coaching se asume a s mismo como el estilo o la herramienta gerencial
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esencial para optimizar el potencial y el desempeo de las personas. El desempeo se explica como ir ms all de lo que se espera: "es establecer para uno mismo las normas ms altas, que invariablemente exceden lo que otros piden o esperan, y expresan el propio potencial" (Whitmore). Descubrir su contraparte interna en el juego, aceptar y asumir el desafo y empearse cada da en superar sus propias marcas en la tarea que el coach debe facilitar que su asistido cumpla; evitar ensear, instruir o dirigir, amplificar el nivel de conciencia de su asistido, estimularlo, trabajarlo desde su propio plano y ayudarlo a comprometerse con sus propias metas es la tarea del coaching. Lograr mayor compromiso, conciencia y motivacin en las personas: sa es la esencia del coaching.
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Coaching y Capital Intelectual

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Cul es la esencia del modelo?

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Qu aporta a las personas y organizaciones?

Los diez mitos del Coaching

1-Nadie puede definir qu es el coaching

2-Coaching es hacer feliz a la gente

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3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

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5-El coaching demanda mucho tiempo

6-El coaching es un tipo de psicoterapia

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7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

8-No todos estn en condiciones de recibir coachings

9-La gente bien entrenada se ir de la empresas

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10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados

Campen en Ventas Proactivas

Inicia mircoles 16 abril

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Coaching en la gestin del capital humano

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El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primero

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Nuevas competencias en la gestin del capital humano

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Principios del Coaching

Beneficios del Coaching:

Caractersticas del Coach

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La esencia del coaching

La funcin central del coaching

El enfoque del coach

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Performance sealan que "los coaches necesitan solo enfocarse sobre el

La esencia del coaching

La tarea central en coaching

El papel del coach

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