Creando una Cultura Accountability para Lograr Resultados

Esta presentacin ha sido extractada del resumen ejecutivo preparado por Partners in Leadership, con herramienta de venta para el seminario El Principio de OZ.

El Gran Cambio

El crear altos niveles de responsabilidad en los negocios actuales parece ser un tema en la agenda de todas las empresas. La mayora de las empresas pueden ver una conexin entre los resultados que estn logrando y los niveles de responsabilidad que se ven manifestados a travs de sus organizaciones. El saber como crear y mantener una cultura de accountability es uno de los mayores retos para la mayora de las organizaciones.
Las compaas con altos niveles de responsabilidad son compaas capaces de:

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Definir claramente sus resultados esperados Crear alineacin alrededor de esos resultados Infundir la responsabilidad necesaria para lograr los resultados Mantener el cambio

Cambios Claves
Desde nuestra perspectiva, crear altos niveles de sentido de propiedad generalmente conduce a mejores resultados e incrementa el valor y crecimiento de la compaa. Para ser realmente efectivo en el ambiente corporativo de la actualidad, los lderes deben de ser capaces de ayudar a encontrar maneras de crear altos niveles de sentido de propiedad y responsabilidad conjunta para lograr los resultados clave.

El Punto de Vista Tradicional

La mayora de la gente ve la responsabilidad como algo que los menosprecia, y que sucede solamente cuando el desempeo mengua, o sucede cuando se desarrollan problemas, o los resultados no se materializan.
la responsabilidad es vista como una consecuencia de un desempeo pobre, es un principio al que hay que temerle porque nos puede lastimar. Con razn la gente pasa mucho tiempo evitando la responsabilidad y tratando de explicar y justificar los malos resultados. Una definicin mas positiva y poderosa de la responsabilidad puede hacer ms para lograr resultados destacados en lugar de poner dedo y echar lar culpa como tpicamente sucede.

El Punto de Vista Tradicional

La pregunta en el lado derecho: realmente dice Quin tiene la culpa de esto? Est enfocada en la actividad y no enfocada en el resultado. Al considerar estos dos acercamientos, Cul de los dos tendr un mayor impacto en promover y mejorar la habilidad de la organizacin para lograr resultados? La propuesta antes de los hechos o la manera de establecer a quien culpar despus de los hechos?

Responsabilidad

Una decisin personal para superar nuestras circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia necesario para lograr los resultados deseados

Qu mas puedo hacer para sobreponerme a mis circunstancias y lograr los resultados deseados?

Hacer el Trabajo vs Lograr el Resultado

El primer paso para Crear una Cultura de Accountability: es el definir claramente los resultados en la organizacin. Nueve de cada diez compaas no tienen los resultados claramente definidos o han fallado en comunicarlos ampliamente.

Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no son responsables de lograr los resultados. El crear responsabilidad requiere que el hacer el trabajo y el lograr los resultados sea lo mismo. El crear

responsabilidad significa que el trabajo no se termina hasta que el resultado no se haya logrado.

Hacer el Trabajo vs Lograr el Resultado

Los lderes efectivos operan bajo la premisa de que las personas son ms productivas cuando estn enfocadas en lograr el resultado. Ellos guan a la gente mas all de los lmites de su trabajo y la
inspiran a que incesantemente persigan los resultados creando un ambiente que la motiva a que, hasta que los resultados no se logren, se pregunten repetidamente, Qu ms puedo hacer?

El crear responsabilidad requiere que el hacer el trabajo y el lograr los resultados sea lo mismo. El crear responsabilidad significa que el trabajo no se termina hasta que el resultado se haya logrado.

Creando alineamiento

Se refiere a un entendimiento compartido de los resultados que la organizacin debe lograr, y las acciones necesarias para lograr esos objetivos. Si una compaa esta fuera de alineamiento, si la gente carece de un entendimiento compartido de los objetivos y de los medios para lograrlos, la estructura organizacional se vuelve un asunto secundario. El equipo de liderazgo debe de crearlo, iniciando con ellos mismos.
Sin claridad no puede haber alineamiento. El resultado esperado debe de ser claro para todos en el equipo. Despus los resultados deben de ser compartidos. Cada miembro del equipo debe de compartir la responsabilidad de lograr los resultados.

Creando alineamiento

El alineamiento trae acuerdos, el acuerdo de moverse hacia adelante, el acuerdo de apoyar la direccin o la decisin, y el acuerdo de decir lo que se piensa si se esta desalineado. Es esencial trabajar con la gente para desarrollar un nivel de acuerdo sobre hacia donde va la organizacin y porque. Desafortunadamente la cultura de una compaa no mantiene el alineamiento por si misma. El alineamiento es un proceso, y no un evento. Es un proceso porque las fuerzas que estn trabajando para empujar a la compaa fuera de alineamiento, son constantes.

Crear una cultura de accountability significa moverse de solo un gerente que se siente responsable por: calidad, servicio al cliente, o desempeo financiero, a que todos en la organizacin se sientan responsables de los resultados. Una compaa se sale de alineamiento cuando los gerentes trabajan en resultados aislados. El tener un enfoque comn y

compartir la responsabilidad por los resultados clave, los mantiene unidos.

Manteniendo el alineamiento

Mientras que los gerentes no tienen que estar de acuerdo con cada decisin, ellos deben de promover activamente todas las decisiones de la alta gerencia. Ello significa aduearse de las decisiones como si fueran propias. Esto es esencial para mantener alineamiento. Los lderes pueden promover una decisin en particular de tres maneras importantes: Recomendando la decisin se traduce en un apoyo ms pro activo y vigoroso. Patrocinando la decisin involucra un vehemente sentido de propiedad sobre la decisin vinculndose a su xito.

El objetivo del alineamiento es pensar y actuar como equipo. El alineamiento no es un evento, es un proceso. Siempre hay fuerzas trabajando en desalinear al equipo. Algunas de esas fuerzas se pueden abordar efectivamente cambiando la estructura de la organizacin. La gente producir resultados confiables si cuentan con un equipo alienado que los gue.

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Defendiendo la decisin significa guiar activamente a la gente en sus esfuerzos para hacerla exitosa y mantenerla en la agenda diaria.

Arriba de la Lnea vs Debajo de la Lnea

El proceso de crear claridad alrededor de los resultados y alineamiento alrededor del cumplimiento tambin reduce la cantidad de tiempo que la gente dedica al juego de la Culpa. Minimizar el Juego de la Culpa que es tan predominante en muchas organizaciones de hoy, es un paso crucial en crear niveles ms altos de responsabilidad. La grfica est dividida en algo que simplemente llamamos La Lnea. Debajo de la Lnea es donde uno ve el Juego de la Culpa, donde el enfoque es en porque los resultados no son alcanzables. Arriba de la Lnea son los Pasos Para Accountability enfocados en que mas es necesario hacer para lograr los resultados. Arriba de la Lnea la atencin est en trabajar en esas cosas que se pueden controlar tomando la iniciativa para identificar e implementar soluciones. La mentalidad Arriba de la Lnea logra resultados, satisfaccin y movimiento hacia delante.

Arriba de la Lnea vs Debajo de la Lnea

Manteniendo el Cambio Implementacin

Infortunadamente encontramos a muchos lderes que se salen del entrenamiento con la siguiente queja: Fue un buen da, pero no se como aplicarlo Pensamos que ellos deberan de decir: Fue un gran da, y se exactamente lo que voy a hacer para aplicarlo en nuestra compaa y lograr nuestros resultados. La implementacin no se puede asumir, debe ser planeado. Si no est claro para las personas que es lo que tienen que empezar a hacer, al igual que lo que tienen que dejar de hacer, para cuando, y como lo van a medir, entonces es difcil sustentar el cambio. La implementacin y el seguimiento tienen que ser integrados en el proceso.

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