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Generando alternativas estratgicas

Objetivos fundamentales de la estrategia


Satisfacer la necesidad de anticiparse
Se requiere un proceso continuado de diagnstico de la situacin, un pronstico de lo que se espera que suceda en el futuro y una eleccin de alternativas.
Considerar las verdaderas potencialidades (fuerzas, debilidades, situacin del entorno); definir un curso de accin que concentre y coordine los esfuerzos en todas las reas No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado informacin; nadie a quien se le haya dado informacin puede eludir su responsabilidad Es ms fcil reaccionar ante algo que no se ha cumplido como habamos previsto, que ante algo imprevisto y totalmente desconocido

Facilitar el logro de las metas fijadas

Ser instrumento de comunicacin, compromiso y control Disminuir el nivel de inseguridad o de incertidumbre

Fundamentos de la ventaja competitiva

Estrategias genricas
Liderazgo de costos Diferenciacin Enfoque en los costos Enfoque en la diferenciacin

Direccin estratgica
Direcciones alternativas
^ Estrategias de desarrollo: - Penetracin de mercado: vender ms de lo mismo al mismo mercado - Desarrollo de producto: vender nuevos productos a mismos clientes - Desarrollo de mercado: nuevos mercados para productos existentes - Diversificacin: vender nuevos productos a nuevos grupos de clientes

^ No hacer nada: no desarrollarse en una direccin nueva


^ Retiro - Cosecha: implica el agotamiento gradual de la SBU - Desinversin o salida: venta total de la SBU - Desintegracin: ej. industria electrnica que traslada a pases de bajo costo la fabricacin, manteniendo el desarrollo y comercializacin

Mtodo de implementacin de la estrategia


Mtodos alternativos
^ Desarrollo interno: ejemplo Sony en investigacin y desarrollo
^ Adquisicin: la adquisicin de una firma puede conllevar el control de una nueva tecnologa; la adquisicin de una competidora permite aumentar la participacin de mercado; una adquisicin en el exterior construye presencia en otros pases ^ Desarrollo conjunto: es cooperativo, los riesgos y recompensas se comparten. Ejemplos: joint-ventures, licencias, franquicias, uso de representantes

Estrategias, habilidades, recursos y organizacin: liderazgo de costos


Habilidades y recursos requeridos Importante inversin Acceso al capital Habilidad en ingeniera del proceso Intensa supervisin laboral Productos diseados para fcil fabricacin Sistema de distribucin a bajo costo Requerimientos de organizacin Estricto control de costos Informes de control de costos frecuentes y detallados Incentivos en base al estricto cumplimiento de metas cuantitativas

Liderazgo de costos
Apunta a reducir los costos de la firma en todas las etapas de la cadena de valor En etapas iniciales del ciclo de vida del producto, las reducciones de costos impulsadas por la curva de experiencia son importantes para alcanzar el liderazgo El volumen es generalmente importante en esta estrategia Los productos debern apuntar a un mercado amplio Los productos son estandarizados para reducir precios Si las economas de escala importan, la participacin de mercado es un objetivo clave Esta estrategia es opcin para los productos estrella y vaca lechera Si hay elevados costos fijos, maximizar el uso de capacidad El verdadero liderazgo en costos slo lo podr alcanzar una firma en la industria, pero a partir de cierto nivel de escala las diferencias sern poco significativas entre las empresas lderes

Estrategias, habilidades, recursos y organizacin: diferenciacin


Habilidades y recursos requeridos Slidos conocimientos de comercializacin Ingeniera de producto Estilo creativo Slida capacidad para la investigacin primaria Liderazgo en calidad y tecnologa Larga trayectoria industrial o combinacin nica de capacidades Slida cooperacin de canales Requerimientos de organizacin Slida coordinacin entre funciones: investigacin y desarrollo, desarrollo de productos y comercializacin Medicin subjetiva e incentivos en lugar de mediciones cuantitativas Incentivos que atraigan mano de obra calificada, cientficos o personas creativas

Diferenciacin
Basada en dar al producto o servicio un atributo nico o perceptible que no pueda ser fcilmente replicado por la competencia Ejemplo: a travs del desarrollo de marca Otro ejemplo: proveedor que enfatiza la alta calidad frente a su competidor impulsado por el volumen La estrategia debe aplicarse consistentemente en todas las etapas de la cadena de valor Un producto de calidad pierde su reputacin si no va acompaado por una distribucin, entrega o instalacin acordes Para brindar valor, el sobreprecio que los compradores aceptan pagar por el producto diferenciado debe superar al costo de diferenciacin No es una alternativa estratgica para los lderes del mercado sino para sus seguidores La estrategia de diferenciacin no desafa al lder de modo directo y reduce la probabilidad de su respuesta competitiva

Enfoque
Objetivo de esta estrategia: ganar ventaja competitiva construyendo ventajas de especializacin en un segmento especfico Ejemplo de ventajas de especializacin: mejor comprensin de los requerimientos de los compradores en ese segmento, o mayor capacidad de responder a sus particularidades Tambin es conocida como estrategia de nicho Equivale a elegir el campo donde se jugar la competencia que permita alcanzar la ventaja competitiva La firma apunta a ser el mejor proveedor para el grupo especial de compradores elegido como nicho Dentro del segmento elegido, la empresa podr alcanzar ventaja competitiva por ser lder de costos o porque ofrece un producto diferenciado La estrategia de enfoque se subdivide as en dos: enfoque en los costos o enfoque en la diferenciacin

Riesgos asociados a las estrategias genricas


Estrategia exitosa es la que genera valor en forma sostenible Gerentes: monitorear cuidadosamente los factores que puedan desafiar la posicin de la empresa, segn la estrategia elegida Estrategia de liderazgo de costos que tiene un rotundo xito debido al volumen de produccin: tiene riesgo de cambios tecnolgicos Un competidor con menores volmenes podr entrar al mercado con nueva tecnologa; los comerciantes existentes debern realizar costosas inversiones para modernizar su capacidad instalada La firma podra adquirir los negocios de los competidores recin llegados para hacer una introduccin gradual de la tecnologa Riesgo de la diferenciacin: que los productos pasen a ser estandar y los clientes ya no perciban las diferencias, o no les importen; firmas basadas en volumen utilizaran aspectos de sus productos para alcanzar una base de costos bajos para los productos diferenciados (ejemplo de las automotrices) Enfoque: su riesgo es la especializacin (inflexibilidad), la imitacin y la disminucin de las diferencias con el mercado general

Direcciones estratgicas alternativas para desarrollo del negocio


Producto Existente
Mercados/Clientes

Nuevo Aprovechamiento Alto Desarrollo del producto

Actual Nuevo

Penetracin del mercado

Bajo

Desarrollo del mercado

Diversificacin

Alto

Bajo

Aprovechamiento de competencias centrales

Penetracin del mercado


Es la estrategia ms sencilla: los productos y mercados son bien conocidos Aporta buen aprovechamiento de habilidades y activos existentes En mercados en crecimiento, los competidores siguen esta estrategia aumentando sus volmenes; especialmente importante en industrias con costos fijos altos y marginales bajos como hoteles, ferrocarriles y empresas de servicios pblicos Cuando hay madurez del ciclo de vida del producto la penetracin se transforma en lucha por mayor participacin, ms difcil y costosa Vender ms a clientes existentes, retener por ms tiempo a clientes como por ejemplo: que actualicen su producto con ms frecuencia, aumenten la tasa de uso (cines, celulares, alimentos), multiplicar los usos o aplicaciones de un producto (copos de maz, suscripciones de TV por cable interactivo para compras o videos a pedido-, vender adicionales (restaurantes, automotrices), retencin de clientes (suscripciones de revistas con grandes descuentos por perodos prolongados).

Desarrollo de producto
Estrategia: vender nuevos productos adems de los ya existentes al mismo mercado, o a los mismos grupos de clientes Son productos autnticamente nuevos que generan ventas extras, no nuevos servicios o versiones de productos ya existentes Varios aspectos de la cadena de valor existente son aprovechables, como la fabricacin, almacenamiento, distribucin y conocimiento del cliente Cuando no hay posibilidad de mayor desarrollo de un producto existente, la forma de crecer es por desarrollo de nuevos productos Estrategia muy buena cuando una firma adquiri amplios conocimientos del mercado o estrecho vnculo con el cliente (aseguradora de automotores que desarrolla seguros de vivienda) Supermercados: ofrecen servicios de crdito y telefona buscando aumentar las ventas promedio por visita a sus locales Extensin de la marca a nuevos productos (relojes y perfumera masculina marca Ferrari); cuidar de no diluir el valor de la marca

Desarrollo de mercado
Estrategia: vender productos existentes a nuevos mercados o grupos de clientes Usual: ampliar el marco geogrfico en el pas o exportando Generalmente implica modificaciones en la matriz comercial, como: ajustes a productos para adaptacin a nuevos segmentos de mercado, manuales en varios idiomas, cumplir estndares locales Actualmente muchos productos se venden globalmente, impulsados por: altos costos de investigacin y desarrollo (electrnica, automviles, productos farmacuticos); marca (Disney, Coca Cola, Mc Donalds), distribucin (TV satelital con plataformas en distintos continentes) Presencia en ms puntos de venta minorista, o ventas por correo para clientes alejados, o presencia en distintos estantes Apuntar a nuevos segmentos (cosmtica masculina; atraccin de clientela joven en automotores, indumentaria, msica)

Diversificacin
Estrategia que ofrece el menor grado de aprovechamiento de las competencias y recursos existentes Apunta a la venta de nuevos productos en nuevos mercados Diversificacin relacionada: la ampliacin es dentro de la misma industria pero la firma necesita adquirir competencias y recursos nuevos a. Integracin vertical extendiendo la cadena de valor hacia adelante o hacia atrs b. Una exitosa cadena de restaurantes aprovecha su marca para ingresar en el negocio de comidas rpidas congeladas; las habilidades requeridas para ambas actividades son muy distintas, pero comparten la marca La diversificacin heterognea conduce a un negocio a un campo completamente nuevo, a una industria diferente. Se justifica en la necesidad de reduccin del riesgo empresario, pero pueden representar un desafo de importancia a la gestin

Modelo de estructura competitiva de Porter


Entradas potenciales
Amenaza de nuevos ingresos

COMPETIDORES

Proveedores
Poder de negociacin

Rivalidad entre firmas existentes

Compradores
Poder de regateo

Amenaza de productos o servicios

Sustitutos

Barreras de entrada y de salida


BARRERAS de ENTRADA Economas de escala Diferenciacin de productos Requerimientos de capital Costos de transformacin Acceso a canales de distribucin Desventajas en costos independientes de la escala Poltica gobernante Precio deteriorado de entrada Grado de integracin vertical o valor agregado BARRERAS de SALIDA Activos especializados Costos fijos de entrada altos Interrelaciones estratgicas y entre otros negocios y diferentes reas Barreras emocionales Restricciones sociopolticas

Anlisis de la competencia

ESTRATEGIA CORRIENTE Posicionamiento actual Tipo de enfoque Hay estrategia explcita? Estrategias en el tiempo Cartera de negocios

CAPACIDADES NECESARIAS Para crecer Para reaccionar rpidamente Iniciar acciones especficas Adaptarse al cambio Resistir presiones del sector
///-

Anlisis de la competencia - continuacin


SEALES DEL MERCADO Acciones del competidor que brindan indicacin directa o indirecta de intenciones, motivos, objetivos, situacin. Informacin anticipada de movimientos (formal) Discusiones en pblico sobre el sector industrial Comentarios y explicacin de propios movimientos ESTRATEGIA FUTURA (deducir del perfil del competidor) Movimientos no amenazantes, favorecen a todo el sector o son mayormente internos del iniciante, o inadvertidos Movimientos amenazantes: la clave de su xito est en pronosticar las posibles respuestas; las demoras pueden ser perceptuales, estructurales o de accin. Movimientos defensivos: en ellos las empresas hacen pactos para continuar bien posicionadas en el mercado

Anlisis de la demanda Grilla actitudinal


Actitud funcional Actitud supra funcional

Especificaciones del producto

Bajas

Altas