Liderazgo para El Cambio Social: Un Modelo para Su Desarrollo en Estudiantes Universitarios

Liderazgo para el cambio social
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Dedicatoria
A mis padres, Elsa y Pedro, por darme la vida y el apoyo que me ha permitido llegar hasta este momento. A mi hermana, la Freaky, por toda la confianza, cario y apoyo que me ha brindado. Atrevmonos a soar juntos. A mis amigos, maestros de vida, compaeros y a todas aquellas personas que han marcado de manera muy especial mi vida en los ltimos cinco aos. Gracias por creer en m y por ensearme que la labor del psiclogo es reducir el sufrimiento, favorecer el bienestar y hacer de este mundo un lugar mejor. A todo aquel que, con la intencin de lograr un cambio, tenga entre sus manos este trabajo.
Reconocimientos A Bobby Kunstman y Alexis Kanda-Olmstead por la gua inicial y la iluminacin terica sin la que este andar por los intrincados caminos del estudio del liderazgo no hubiera sido posible. A los equipos de trabajo del Consejo Estudiantil 2007-2009 y 2009-2011 de la Facultad de Psicologa de la UADY, con quienes aprend que al amar lo que se hace y sumar esfuerzos para un bien comn puede lograrse mucho ms que con cualquier esfuerzo individual. A mis compaeros dirigentes durante la gestin de la Nueva Federacin Universitaria 20092011, con quienes aprend del liderazgo a travs de tantas experiencias y aventuras vividas a lo largo de dos aos. Con especial mencin de Cristian Oliva por su gran labor como lder de lderes y entraable amigo; y por supuesto, de la contadora Luz Mara, quien siempre estuvo ah -y s que siempre estar ah, de una u otra manera- para nosotros. A cada una de las personas que ha formado parte de la familia creada gracias al Intercambio de Lderes Estudiantiles entre la Universidad Autnoma de Yucatn (UADY) y la Universidad Estatal de Colorado (CSU), en especial a Pamela Sampson, Shauna DeLuca y Blanche Hughes por su cario, ayuda, dedicacin y espritu de servicio. A mi director de monografa, Efran Duarte, que con su paciencia, gua y orientacin potencializ el logro de esta meta; y a mis asesores, Mara Jos De Lille, Thelma Cetina y Jos Enrique Canto, cuyos comentarios y sugerencias ayudaron a dar el toque final a la suma de esfuerzos que culmina con la presentacin de este trabajo. A cada persona involucrada en la cadena de voluntades que hacen posible que pueda realizar este sueo, en especial por el esfuerzo del equipo comandado por la maestra Lorena Gamboa, con especial mencin de la maestra Adda Mendoza y de Verito Durn. A mis padres putativos, Andrs Aluja y Mara Jos De Lille, por abrirme las puertas de sus oficinas y de su corazn, demostrando que la dedicacin, empeo y amor puesto en su trabajo va de la mano con su grandeza como seres humanos. Mi gratitud y cario hacia ustedes, simplemente, no tiene comparacin. A mis amigas y amigos, que sin su apoyo y cario no tendra ni la mitad de la felicidad que ahora inunda mi camino. Larga vida a la lonchera, al marranismo, a los prepos, al primo maicol que es camarada, a Marisol Bernal, a la virgen de Itat y a todos aquellos que creyeron en el poder que pueden tener juntos un tolok, un kau y una paloma. Y finalmente, a mi alma mter, la Universidad Autnoma de Yucatn y la Facultad de Psicologa, que a travs de mis maestros de vida y de tantas experiencias me ha enseado a aprender para la vida y no para la escuela, llevando siempre en el corazn y la mente: Luz, Ciencia y Verdad.
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Declaro que esta monografa es mi propio trabajo a excepcin de las citas en las que se ha dado crdito a los autores; asimismo, que este trabajo no ha sido presentado previamente para la obtencin de algn otro ttulo profesional o equivalente.
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Contenido Resumen ..... Introduccin .... Justificacin .... Formulacin del objetivo .. Captulo 1. Antecedentes 1.1. Conceptualizacin de liderazgo .. 1.2. Conceptualizacin de cambio social .... 1.3. Liderazgo para el cambio social ...... 1.4. Programas de liderazgo en Amrica .... Captulo 2. Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social 2.1. Historia del modelo ...... 2.2. Descripcin del modelo y sustento terico .. 2.3. Aplicaciones del modelo ...... Captulo 3. Requerimientos de cambio social en Yucatn 3.1. El contexto socio-cultural para el cambio ... 3.2. Adaptacin del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social .......... Captulo 4. Conclusiones ........ Referencias ......... 41 23 25 35 7 12 15 20
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Lista de Tablas y Figuras
Tabla 1
Componentes del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social .... Resumen de los Enfoques de Liderazgo ....... Los tres componentes del modelo de desarrollo de liderazgo .. Valores del modelo de desarrollo del liderazgo ... Conocer, ser y hacer en los valores del modelo Relacin entre elementos de los atributos, los programas institucionales prioritarios tres y cuatro y los valores del modelo
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Tabla 2 Figura 1 Figura 2 Tabla 3 Tabla 4
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Resumen
El presente trabajo tiene el objetivo de exponer el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social creado por el Higher Education Research Institute (HERI, 1996) y una propuesta para su utilizacin en Yucatn como una herramienta para 1) el desarrollo de habilidades del liderazgo en estudiantes de la Universidad Autnoma de Yucatn (UADY) y 2) la facilitacin de un cambio social positivo en una comunidad (o institucin), de tal forma que pueda ayudar a la misma a funcionar de manera ms humana y efectiva. El modelo es analizado de manera descriptiva a travs de la presentacin de sus elementos, antecedentes y el contexto socio-cultural para el cambio en Yucatn. En el Captulo 1 los antecedentes del modelo son presentados al describir el liderazgo como uno de los fenmenos ms ampliamente estudiados durante el siglo XX llegando a generarse cerca de trescientas definiciones del trmino segn las distintas concepciones obtenidas debido a las necesidades y situaciones presentadas en su respectivo momento histrico. Asimismo, se evidencia la conceptualizacin que se ha tenido del cambio social al ser relacionado con las acciones llevadas a cabo por personas dispuestas a hacer una diferencia en la sociedad sin importar cun pequeo o ineficiente pueda parecer el cambio. En el Captulo 2 se presenta la historia del modelo y su sustento terico, dando pie a la descripcin de cada uno de los elementos que lo hacen distinguirse entre la mayora de modelos ya existentes al hablar del liderazgo como un proceso inclusivo que puede ser ejercido por personas que ocupen o no una posicin formal de liderazgo. Asimismo, hace un especial nfasis en el logro de un bien comn y describe al servicio como uno de los vehculos primarios para el desarrollo de habilidades de liderazgo, por lo que considera una serie de valores caractersticos conocidos como las 7 Cs del desarrollo del liderazgo para el cambio social (HERI, 1996). En el Captulo 3 son descritos los requerimientos de cambio social en el Estado de Yucatn evidenciando los diversos problemas sociales presentes en Mxico y el Estado, ante lo cual el modelo es adaptado a dicho contexto y presentado como una herramienta para la formacin de lderes socialmente responsables que sean conscientes de las problemticas existentes y asuman su papel como ciudadanos en la atencin a las mismas. Para lograr lo anterior es presentada por el autor una propuesta en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 de la UADY, obteniendo como resultado dos ejemplos para la aplicacin del modelo con estudiantes universitarios interesados en lograr un cambio. Finalmente, en el Captulo 4 son presentadas las conclusiones del trabajo con los efectos que se esperan obtener en los estudiantes con los que se ponga en prctica el modelo, cuya aplicacin cumple con el objetivo de la UADY de brindar una educacin con pertinencia y trascendencia social.
Introduccin
La palabra liderazgo se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversacin diaria: 1) para aludir al proceso de llevar a un grupo -o grupos- de personas en una determinada direccin por medios no coercitivos, en la mayora de los casos, y 2) para aludir a personas que desempean papeles como el que se menciona en la definicin anterior (Kotter, 1990). Asimismo, Bennis y Peter (1995) afirman que el liderazgo es el proceso de influir en otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes; mientras que Cleary (2002) explica que el mismo trmino se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Finalmente, Gardner (1998) afirma que una persona competente en su rea es lder en educacin. Por otro lado, Lpez Aparicio (2001) ofrece una definicin sencilla que se contrapone con la realidad que presenta casos en los que las personas que deberan ser servidas, sirven a la que ejercen el liderazgo: la persona que ejerce el liderazgo es un hombre o mujer que decide ponerse al servicio de las dems personas. A travs del tiempo han surgido numerosos modelos para explicar el liderazgo y sus componentes, y es en el ao de 1993 que surge el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social (Social Change Model of Leadership Development), desarrollado por el Instituto de Investigacin para la Educacin Superior (Higher Education Research Institute, HERI) de la Universidad de California (UCLA), en los Estados Unidos de Amrica, con la finalidad de mejorar el aprendizaje y el desarrollo de los estudiantes a travs de un mayor conocimiento de s mismos y de competencias para el liderazgo, as como facilitar el cambio social positivo en una organizacin o una comunidad (Appel-Silbaugh, 2005). El HERI (1996) explica que el modelo enfatiza la necesidad de entenderse a s mismo y a los dems en un esfuerzo para crear un cambio en la comunidad, pues se enfoca ms en el liderazgo de la comunidad que en el lder mismo. Asimismo, es inclusivo, en el sentido de que ha sido diseado para mejorar el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos los participantes; es decir, en aquellos individuos que posean posiciones formales de liderazgo, as como los que no. Un punto a destacar en este modelo es que el liderazgo es visto como un proceso ms que como una posicin, y los valores de equidad, justicia social, autoconocimiento, empoderamiento personal, colaboracin, ciudadana y servicio son promovidos explcitamente (Understanding the Social Change, s.f.). El modelo fue desarrollado y organizado en tres categoras enfocadas en valores: 1) del individuo, 2) del grupo y 3) de la sociedad/comunidad. Cada categora est compuesta por varios valores, conocidos como las 7 Cs de este modelo, que producen un octavo elemento que es el Cambio (HERI, 1996). Para una mejor comprensin de los componentes del modelo se presentan a continuacin en la Tabla 1, siendo explicados a profundidad en el Captulo 2.
Tabla 1 Componentes del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social Valores del Individuo Valores del Grupo Valores de la Sociedad/Comunidad Conciencia de s mismo Colaboracin Ciudadana Congruencia Comunalidad de Propsito Compromiso Controversia con la Civilidad
Justificacin Actualmente existen en el mundo problemas sociales locales y globales que continan emergiendo da con da, ante lo cual resulta vital contar con lderes para el cambio social (Understanding the Social Change, s.f.). De acuerdo con Kezar (2010), en la actualidad las universidades se enfrentan a diversos problemas, entre los cuales cabe destacar la recesin mundial, la disminucin de los fondos estatales, el aumento de las presiones competitivas y la demanda a ser ms sensibles a una serie de cambios, incluidos entre stos la diversidad y la tecnologa. Lo anterior hace evidente que este es un momento en que el liderazgo se necesita urgentemente, pues estos problemas son tan complejos que es importante centrarse en la formacin de una nueva generacin de lderes -no slo enfocarse en los actuales-, ya que las problemticas planteadas no van a desaparecer pronto. Dentro de este contexto, el Gobierno del Estado de Yucatn (2007) indica que la multiplicidad de problemas sociales en el Estado se manifiesta directamente en el comportamiento de los jvenes y obliga a que se realicen esfuerzos para abordar aspectos fundamentales en la vida y problemtica de este grupo. El crecimiento de la delincuencia (62% de la poblacin penitenciaria tiene entre 18 y 35 aos de edad); la gravedad del alcoholismo (67% de los alcohlicos tiene entre 12 y 34 aos); y el fenmeno social conocido como nios de la calle son resultados sumamente adversos que comprometen el futuro de la sociedad yucateca. Seiscientos mil ciudadanos viven en la pobreza y casi la mitad de la poblacin no tiene acceso a servicios mdicos adecuados. Aunado a ello, el Yucatn ocupa el cuarto lugar nacional en cuanto a incidencia de pobreza extrema y es uno de los 12 estados que tienen niveles de marginalidad alta o muy alta. Dos terceras partes de los adultos mayores en el Estado viven en la marginacin y la calidad del sistema educativo ocupa el lugar 23 a nivel nacional. Todo ello requiere de la formacin de lderes que promuevan el cambio social -como ya se mencion- en una forma positiva y efectiva. Lo anterior es uno de los principales objetivos del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social (HERI, 1996), acerca del cual el texto Understanding the Social Change (s.f.) afirma que algunos tericos del liderazgo se refieren a ste como el modelo del siglo XXI, pues su propsito es moldear el concepto de liderazgo como un proceso inclusivo a travs del cual busca lograrse el cambio para el mejoramiento de otros. Es un modelo terico para el desarrollo del liderazgo que est basado en valores y que gira en torno al servicio como el vehculo para el cambio social. Kunstman (2007) explica que
el modelo ejemplifica la igualdad entre todos sus valores para poder alcanzar el bien comn y es ideal para lderes que puedan sentirse marginados por pertenecer a un grupo especfico, especialmente si son miembros de un grupo minoritario. Tambin es ideal en lugares donde el liderazgo no es jerrquico, como podra ser el caso entre los estudiantes en una universidad. Lo anterior es importante porque este modelo tiene aspectos que afectan a aquellos estudiantes que son lderes dentro de su comunidad (la universidad) y a aquellos que son participantes o seguidores. Por lo tanto, puede ser aplicado a toda la poblacin, no slo a personas con algn cargo jerrquico o de representatividad.
Formulacin del objetivo El presente trabajo pretende exponer el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social creado por el Higher Education Research Institute (HERI, 1996) y que ha sido puesto en prctica y demostrado su efectividad a travs de numerosos programas para el desarrollo del liderazgo en estudiantes universitarios de los Estados Unidos de Amrica (EUA), pertenecientes a distintas instituciones de educacin superior de ese pas. Asimismo, es presentada una propuesta para la utilizacin del modelo en Yucatn como una herramienta para 1) el desarrollo de habilidades del liderazgo en estudiantes de la Universidad Autnoma de Yucatn (UADY) y 2) la facilitacin de un cambio social positivo en una comunidad (o institucin), de tal forma que pueda ayudar a la misma a funcionar de manera ms humana y efectiva.
Captulo 1. Antecedentes
1.1.
Conceptualizacin de liderazgo
A lo largo del tiempo, el trmino liderazgo ha sido descrito y estudiado ampliamente, siendo generadas numerosas definiciones, explicaciones y modelos acerca del mismo. En 1985, Bennis y Nanus (en Barge, 1996) hacen referencia a cerca de 300 definiciones distintas de liderazgo, y Jesuno (1996, en Alves, 2000) pone en evidencia que existen tantas definiciones como autores que tratan de dar una definicin. Por su parte, Rost (1991) explica que el trmino lder hace su aparicin en el idioma ingls alrededor del ao 1300, aunque la palabra liderazgo emerge alrededor del ao 1800, siendo usada en el contexto de influencia poltica y control del Parlamento Britnico. El mismo autor llev a cabo en 1991 una amplia revisin de estudios realizados en las diversas dcadas del siglo XX, analizando 221 definiciones de liderazgo encontradas en 587 libros, captulos de libros y artculos cientficos que indicaban en su ttulo estar principalmente enfocadas en el tema. Asimismo, al menos 366 de esas publicaciones no incluan una definicin formal del trmino, lo cual, segn el mismo autor, parece ser algo comn: Es casi un ritual para los autores de libros y artculos de liderazgo hacer dos declaraciones al principio de sus obras. La primera va ms o menos as: Muchos acadmicos han estudiado a los lderes y el liderazgo a travs de los aos, pero an no existe una idea clara acerca de qu es el liderazgo o qu son los lderes. La segunda declaracin usualmente toma la forma de varios prrafos que resumen las teoras populares del liderazgo: del hombre superior, de rasgos, del grupo, la conductual y la situacional. La primera de estas declaraciones revela evidencia indiscutible acerca de la permisividad cultural incrustada en la disciplina acadmica llamada estudios de liderazgo. Es permisible para las personas que estudian el liderazgo no saber qu es el liderazgo. La segunda declaracin muestra el estado acumulativo de arte de la disciplina -donde los investigadores existen como un grupo en el estudio del liderazgo- y el estado de arte no es algo bueno. Ambas declaraciones muestran signos de malignidad que han sido, y siguen siendo, muy perjudiciales para la acumulacin de un cuerpo de conocimientos acadmicos acerca del fenmeno llamado liderazgo1 (p. 13).
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Original en ingls: It is almost a ritual for the authors of books and articles on leadership to make two statements at the beginning of their works. The first statement goes like this: Many scholars have studied leaders and leadership over the years, but there still is no clear idea of what leadership is or who leaders are. The second statement usually takes the form of several paragraphs summarizing the popular theories of leadership: great man, traits, group, behaviorist, and situational. The first of these statements reveals indisputable evidence of the cultural permissiveness imbedded in the academic discipline called leadership studies. It is permissible for leadership scholars not to know what leadership is. The second statement shows the cumulative state of the art of the discipline-where scholars are
Acerca de las definiciones de liderazgo que se han presentado a travs de los aos, Komives, Lucas y McMahon (2007) indican algunas de las ms significativas junto con sus respectivos autores y los elementos comunes presentes en las mismas, pertenecientes a distintas dcadas del siglo XX. A principios del siglo, entre 1906 y 1907, Mumford define al liderazgo como la preeminencia de uno o unos cuantos individuos en un grupo en el proceso de control de un fenmeno social. Es casi al terminar el siglo, en 1990, que Gardner puntualiza al liderazgo como el proceso de persuasin o ejemplo por el cual un individuo (o un equipo de liderazgo) induce a un grupo a seguir objetivos propuestos por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores. Asimismo, Rost -en 1993- habla del liderazgo como una relacin de influencia entre lderes y sus colaboradores, cuyo objetivo es promover cambios que reflejen sus propsitos mutuos. Finalmente, en 1996, Matusak declara que el proceso de liderazgo implica una iniciacin, una gua y el trabajo con un grupo para poder conseguir el cambio. Puede notarse en la definicin de Mumford que el lder puede controlar los eventos e inferir control sobre las personas, elementos comunes en las definiciones tempranas. Por otro lado, las definiciones contemporneas describen el liderazgo como un proceso relacional, basado en objetivos mutuos, dirigido hacia alguna accin o cambio. Otro aspecto en comn es que hay un nivel de interaccin entre lderes y seguidores que se encuentran trabajando juntos para lograr un objetivo o alguna clase de accin, y la interaccin est basada comnmente en algn tipo de influencia. El anlisis anterior es presentado por Komives et al. (2007), quienes ofrecen un resumen de los diversos enfoques con los que se ha abordado el fenmeno del liderazgo a travs de los aos y que se presenta en la Tabla 2. Tabla 2 Resumen de los Enfoques de Liderazgo
Enfoque Hombre Superior - El desarrollo del liderazgo est basado en los principios propuestos por Darwin - Los lderes nacen, no se hacen - Los lderes tienen habilidades innatas de poder e influencia (contina tabla en la pgina siguiente) Perodo de tiempo Mediados del siglo XIX a principios del siglo XX Principales supuestos Principales crticas - La investigacin cientfica no ha probado que el liderazgo est basado en factores hereditarios. - Se crea que el liderazgo slo poda existir en unos pocos individuos
as a group in the study of leadership-and the state of art is not good. Both statements show signs of malignancy that has been, and still is, very detrimental to achieving any worthwhile body of scholarly knowledge about the phenomena called leadership.
(contina tabla de la pgina anterior) Rasgos De 1904 a - Un lder tiene cualidades 1947 superiores - Ciertos individuos poseen una habilidad natural para dirigir - Los lderes poseen rasgos que los hacen diferentes a los seguidores
- La situacin no es considerada en este enfoque - Muchos rasgos son complejos o abstractos como para ser medidos y observados - Las investigaciones no han correlacionado adecuadamente los rasgos con la efectividad del liderazgo - Muchos estudios acerca de los rasgos omiten las conductas de liderazgo y la motivacin de los seguidores como variables mediadoras - Las variables situacionales y los procesos del grupo son ignorados; los estudios fallan al tratar de identificar situaciones en las que sean relevantes tipos especficos de conductas de liderazgo
Conductual
De 1950 a inicios de la dcada de 1980
- Existe una mejor manera para dirigir - Los lderes que expresen una mayor preocupacin por las personas y la produccin, o la consideracin y la estructura, sern efectivos - Los lderes actan de forma distinta, dependiendo de la situacin - La situacin determina quien surgir como lder - Se requieren conductas distintas de liderazgo para situaciones distintas - El liderazgo es una influencia o un proceso de intercambio social
Contingencia Situacional
Dcadas de 1950 a 1960
- La mayora de las teoras de contingencia son ambiguas, dificultando el poder formular proposiciones evaluables y especficas - Las teoras carecen de medidas precisas
Influencia
Mediados de la dcada de 1920 hasta 1977 Desde 1978 a la actualidad
- Es requerida ms investigacin acerca del efecto que tiene el carisma en la interaccin lder-seguidor
Recproco
- El liderazgo es un proceso relacional - El liderazgo es un proceso compartido - El nfasis es en los seguidores
- Existe una carencia de investigaciones - Es requerida una mayor aclaracin acerca de las similitudes y diferencias entre el liderazgo carismtico y el transformador - Los procesos de colaboracin, cambio y empoderamiento son difciles de lograr y medir
(contina tabla en la pgina siguiente)
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(contina tabla de la pgina anterior) Caos o Desde 1990 - Intentos de describir el liderazgo Sistemas a la en el contexto de un mundo actualidad complejo y rpidamente cambiante - El liderazgo es un proceso relacional - El control no es posible, por lo que el liderazgo es descrito como una relacin de influencia - Se enfatiza la importancia de los sistemas
- Existe una carencia de investigaciones - Algunos conceptos son difciles de definir y entender - El ser un enfoque holstico lo hace difcil de lograr y medir
Traducido del ingls de Komives et al., 2007, pp. 48-49. Puede notarse que las diversas definiciones y teoras acerca del liderazgo han surgido a travs de los aos segn las necesidades y situaciones presentadas en su momento histrico respectivo. De acuerdo con Rost (1991), debido al impacto del fenmeno ha surgido una disciplina llamada estudios de liderazgo, que tal como su nombre sugiere, se dedica al estudio del liderazgo en la forma en que es practicado en diferentes organizaciones y sociedades. La mayora de los individuos que se identifican a s mismos como acadmicos del liderazgo, estudian dicho fenmeno en una sola disciplina o profesin. A este respecto, dicho autor menciona varios ejemplos: Bailey, en antropologa; Bass, en psicologa social; Hersey y Blanchard en relaciones/recursos humanos; Selznick, en sociologa; Sergiovanni, en educacin; Tucker, en ciencias polticas; Whitehead y Whitehead, en teologa, y Zaleznik, en el mbito empresarial. Casi la totalidad de los acadmicos del liderazgo pertenecen a escuelas de negocios y escriben para ejecutivos de empresas y estudiantes de negocios. Rost (1991) contina su explicacin comentando que los acadmicos de una sola disciplina son fcilmente reconocibles porque casi siempre colocan un adjetivo justo despus de la palabra liderazgo, tal como liderazgo empresarial, liderazgo educativo o liderazgo poltico, y creen firmemente que la forma en que se practica el liderazgo en la disciplina que se encuentran estudiando es diferente al liderazgo como es ejercido en otras profesiones. Lo mismo puede ser dicho de los que practican el liderazgo -aquellos que dirigen organizaciones- y los que son responsables del adiestramiento profesional y desarrollo en liderazgo. La mayora de estos expertos en liderazgo estn ampliamente involucrados en una sola disciplina ya sea como capacitadores o como lderes, y el mayor porcentaje se encuentra en corporaciones de negocios. Las organizaciones polticas y educativas comparten el mismo tipo de expertos, pero al ser comparados con los de negocios resultan ser muchos menos en trminos de nmeros y de influencia. Debido a lo anterior, los acadmicos del liderazgo se han enfrentado a diversos problemas que son cruciales de resolver para poder constituir a los estudios del liderazgo como una disciplina acadmica seria y para favorecer el desarrollo y la puesta en prctica del liderazgo en el nuevo milenio. A este respecto, el mismo autor menciona los tres problemas principales:
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1. El nfasis que los escritores del liderazgo han puesto en 1) lo que es perifrico a la naturaleza del liderazgo y 2) lo que cada uno nombra como contenido del liderazgo: las ideas y la informacin que lderes y seguidores de disciplinas u organizaciones particulares deben saber para poder influir en otros en una relacin de liderazgo. Los acadmicos tradicionales del liderazgo y las teoras que han desarrollado se han basado casi en su totalidad con aspectos perifricos al liderazgo: rasgos, caractersticas de la personalidad, nacer o hacer, problemas, grandeza, facilidad para el manejo de grupos, logro de objetivos, efectividad, contingencias, situaciones, bondad, estilo y, sobre todo, la administracin de organizaciones (pblicas y privadas). Dichos elementos perifricos son, en su mayora, visibles y contables, susceptibles a manipulaciones estadsticas, accesibles en trminos de causalidad probabilstica y utilizables para entrenar a personas en los hbitos de hacer lo que los que saben de liderazgo pueden pensar que es lo correcto. 2. Ni los acadmicos ni las personas que lo llevan a la prctica -por ejemplo, mediante la imparticin de cursos o conferencias- han podido definir el liderazgo con precisin, exactitud y consistencia, de manera que las personas puedan etiquetarlo correctamente cuando lo vean suceder o cuando se est participando en l. Sin un acuerdo en la definicin, todo tipo de actividades, procesos y personas son etiquetados como liderazgo tanto por acadmicos como por practicantes. La palabra liderazgo (y palabras relacionadas como liderar y lder) son usadas en publicaciones acadmicas y populares, boletines organizacionales, reportes y en los medios para referirse a cosas muy distintas que poco tienen que ver con cualquier nocin considerada de lo que el liderazgo realmente es. 3. Algo que afecta especialmente a aquellos interesados en el tema del liderazgo es el fracaso de acadmicos y practicantes para desarrollar una escuela de liderazgo fcilmente identificable que integre lo que se sabe acerca del tema a raz de la investigacin y la literatura escrita por acadmicos y practicantes, una escuela de liderazgo que integre una comprensin general acerca del liderazgo que pueda ser til para las personas que deseen estudiarlo y poner el concepto en prctica en organizaciones, sociedades y el mundo. Finalmente, Rost (1991) comenta que ms all de las dificultades que los acadmicos han tenido con las definiciones del liderazgo, se encuentra el hecho de que el trmino es usado constantemente en la prensa escrita, la televisin, la publicidad en general y el internet. El liderazgo se ha vuelto una palabra de moda, y no hay mejor prueba de ello que su uso en los anuncios publicitarios. En ellos se refleja la teora de la excelencia del liderazgo: es ser el nmero uno, producir con excelentes resultados. Un segundo uso comn de la palabra es como sustituta de posiciones jerrquicas y/o administrativas en el gobierno; y finalmente, el tercer uso ms comn es nombrar al liderazgo para hacer referencia a una persona que dirige a otras. Para este trabajo el liderazgo ser considerado como aquella accin de influencia que puede existir dentro de un grupo para la obtencin de un cambio que est enfocado en el logro de un bien comn. Cabe destacar que dicha definicin est basada en las conceptualizaciones revisadas acerca del liderazgo y los supuestos clave respecto al
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trmino segn el Modelo para el Cambio Social, que sern presentados en la seccin 1.3 del captulo en curso.
1.2. Conceptualizacin de cambio social Cada sociedad en la historia de la humanidad ha tenido problemas pblicos a lo largo de su existencia. En Mxico, pueden mencionarse como ejemplos actuales la enorme brecha que existe entre las pocas personas ricas y los millones que viven en la pobreza extrema, las fallas en la implementacin del sistema educativo, el impacto que tienen las adicciones en los jvenes, entre otros. Algunas veces, este tipo de problemas sociales parece slo afectar al bienestar de otras personas, pero al estudiarlos ms de cerca puede notarse que stos tienen efectos directos e indirectos en todas las personas. Trabajar para el logro del cambio social es una manera de resolver los problemas mencionados. El cambio social direcciona el sentido de responsabilidad de cada persona hacia otros y el darse cuenta que el hacer que las cosas estn mejor para una parte de la sociedad hace que las cosas estn mejor para la sociedad como un todo (Komives y Wagner, 2009). Burns (1978, en Rost, 1991) aclara que cuando se habla de cambio social se refiere a un cambio real, es decir, una transformacin hasta cierto grado en las actitudes, normas, instituciones y conductas que estructuran la vida diaria de las personas. Por su parte, Mizrahi y Rosenthal (1993) explican que el cambio social comienza con aquellas personas que estn dispuestas a hacer una diferencia en la sociedad sin importar cun pequeo o ineficiente podra parecer el cambio. Sin embargo, es relevante el hecho de saber si los que llevarn a cabo el cambio creen que ste es importante para su sociedad. Bajo esta perspectiva, el papel de un lder en el cambio social es el establecer una necesidad definitiva de la sociedad a travs de las ideas y pensamientos de los dems para despus reunir a esas personas y que acten juntas sobre esa necesidad. Asimismo, dichos autores definen una coalicin para el cambio social como un grupo de diversos representantes de organizaciones que unen sus fuerzas para influir en instituciones externas en uno o ms problemas que afecten a sus grupos, manteniendo su propia autonoma. Es una organizacin de organizaciones que comparten un objetivo comn, tiempo limitado y que est caracterizada por tensiones dinmicas. En el contexto del Modelo para el Cambio Social, una de las mejores maneras para describir el concepto de cambio social es el contrastarlo con caridad y el voluntarismo espordico. Aunque dichas acciones proveen servicios que se necesitan y crean oportunidades para que miembros de comunidades se apoyen entre s a un nivel personal, stos corren el riesgo de crear dependencias y que el problema de la comunidad contine (Morton, 1995). Los dos criterios que distinguen al cambio social de la caridad son: 1) prestar atencin a las races del problema y 2) colaborar con otros (Morton, 1995; Strain, 2006). De igual manera, puede explicarse el cambio social al describir al servicio en trminos de tres paradigmas distintos: caridad, proyecto y cambio social (Morton, 1995):
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Paradigma de la caridad, se refiere a la prestacin de un servicio directo donde el control del servicio (recursos y decisiones que afectan a su distribucin) se mantienen con el proveedor. Paradigma del proyecto, se enfoca en la definicin de problemas y sus soluciones y la aplicacin de planes bien estructurados para lograr dichas soluciones. Paradigma de cambio social, hace hincapi en el proceso de construir relaciones entre o dentro de los grupos de partes interesadas y la creacin de un ambiente de aprendizaje que continuamente examine los distintos niveles de las causas de los problemas. A este respecto, Komives et al. (2007) afirman que el servicio es una forma en la que muchos estudiantes universitarios pueden ayudar a lograr un cambio en sus comunidades y en el resto del mundo. El servicio en una universidad puede tomar muchas formas. Puede llevarse a cabo por el compromiso de un individuo a una causa o un programa, o puede ser parte de un esfuerzo organizacional para devolver algo a la comunidad. Tambin puede ser uno de los temas de un curso o materia, o incluso puede ser utilizado como parte de una sancin por un acto indebido. Desde proyectos de voluntariado por nica ocasin hasta participar en actividades continuas de servicio, se puede aprender mucho de uno mismo, de los dems y de las polticas que inhiben o promueven el cambio a travs del servicio de todo tipo. Ya sea que el servicio se lleve a cabo en escuelas, hospitales u otros organismos o proyectos, generalmente ocurren cosas buenas. Pero para que las mismas puedan suceder, el programa de servicio debe contener ciertos factores, ya que debe ubicar a los estudiantes dentro de una comunidad que proporcione: 1) un verdadero aprendizaje para los estudiantes y un beneficio real para la comunidad, 2) una aplicacin de lo que los estudiantes estn aprendiendo en el aula, 3) oportunidades para la reflexin, y 4) oportunidades para los estudiantes para escuchar y experimentar la voz de la comunidad (Eyler y Giles, 1999). Es importante recordar que a travs del servicio no se beneficia slo a los que son servidos, sino que tambin se benefician los que realizan el servicio (Komives et al., 2007). Sin embargo, tal como lo indican Komives y Wagner (2009), para poder considerar el servicio como cambio social es importante que se lleve a cabo con los otros (la comunidad a la que se brinda el servicio), ms que para los otros. El cambio social requiere construir relaciones con otros y realizar acciones conjuntamente. Los agentes para el cambio social no se ven a s mismos como agentes externos que ayudan o solucionan los problemas de otros, sino como miembros de una comunidad trabajando juntos para mejorarla. Otro asunto importante relacionado con el cambio social es la cuestin de cmo es definido el cambio positivo. Al respecto, Komives y Wagner (2009) han planteado
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algunos cuestionamientos como quin decide si el cambio que se lleva a cabo es bueno o no?, cuando se trabaja para el bien comn, quin posee el poder de decidir a qu se refiere ese bien? qu tal si la comunidad no quiere el cambio? A este respecto, dichos autores presentan el ejemplo histrico del mandato de convertir a los hijos pequeos de indios americanos al cristianismo en 1609. El gobernador de una de las colonias tena instrucciones de arrebatar al nio de sus padres -si era necesario- con la intencin de salvarlos de la miseria por la ignorancia de sus padres (Tataki, 1993, en Komives y Wagner, 2009). El mandato provena de la creencia de que la fe de los colonizadores era ms legtima que la de los indios americanos que encontraron. Seguramente muchos voluntarios pensaron al mismo tiempo que estaban logrando un cambio positivo, ayudando a las personas que ellos perciban como incivilizadas a convertirse en lo ms parecido a ellos (los colonos). Pero imponer un sistema propio de creencias en otros, ya sea religioso, poltico o ideolgico, claramente no es una manera aceptable de lograr el cambio social. Construir relaciones en la comunidad y colaborar con los dems es la clave para evitar la imposicin del punto de vista de una persona en otras. Trabajar con los otros y no hacia otros asegura que aquellos que sern ms afectados por el cambio tienen voz y voto en lo que debe ser el cambio. La colaboracin significa que las personas en una comunidad deciden sobre una visin para el cambio juntas y luego trabajan en conjunto en el diseo de los medios para lograrlo (Komives y Wagner, 2009). Sin embargo, el cambio social no es algo sencillo. Haciendo uso del proverbio chino: Dale un pez a un hombre hambriento y lo alimentars por un da, ahora ensalo a pescar y lo alimentars de por vida, Strain (2006) seala que si la gente est hambrienta, necesitarn algo de comer mientras aprenden a pescar. Y siendo aun ms extremo, l argumenta que ensear a alguien a pescar presupone que la persona a) tiene acceso al lago, b) que un conglomerado corporativo no ha sacado todos los peces del lago y c) que los desechos txicos no han envenenado a todos los peces. Cualquier esfuerzo por lograr un cambio social involucra el trabajo coordinado de muchas personas en muchos frentes y, algunas veces, un esfuerzo prolongado antes de que cualquier resultado tangible sea alcanzado. Mantener la esperanza y el compromiso puede ser difcil cuando los signos visibles de xito no son inmediatos y cuando el papel que una persona juega en un gran esfuerzo colectivo parece pequeo en comparacin con el problema. Los anteriores son grandes retos a los que se enfrenta el liderazgo para el cambio social; sin embargo, a pesar de los retos y las dificultades, muchos estudiantes eligen estar involucrados en ste, encontrando continuamente oportunidades para trabajar con otros para mejorar la vida de las personas en las distintas comunidades a las que pertenecen (Komives y Wagner, 2009). En cuanto a la relacin del cambio social y el liderazgo, Foster (1989, en Rost, 1991) comenta que el liderazgo es y debe ser socialmente crtico; no reside en un individuo sino en la relacin entre individuos y est orientado hacia una visin social y un cambio, no solamente a objetivos organizacionales. Declara que el liderazgo est dirigido fundamentalmente hacia el cambio social y la emancipacin humana, que es bsicamente
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una muestra de crtica social y cuyo objetivo ltimo es el logro y refinamiento de un sentido de comunidad humana. Por lo tanto, ciertos agentes pueden surgir a travs de prcticas transformadoras que cambien las estructuras sociales y las formas de comunidad, siendo esto lo que se llama liderazgo. Por otro lado, al anlisis de Rost (1991) indica que Smyth en 1989- usando las ideas planteadas por Fay en 1977 acerca del cambio social, afirma que el liderazgo se convierte en una forma de habilitacin a travs de la cual las personas pueden cambiar sus vidas, de manera que al haber llegado a un nuevo auto-entendimiento puedan reducir su sufrimiento al llevar otra forma de vida que sea ms gratificante. Finalmente, cabe destacar que por sus definiciones, trabajar por el cambio social y ejercer el liderazgo implican ambos un esfuerzo colaborativo, o personas trabajando juntas hacia el logro de metas compartidas. Claramente, el liderazgo no es un acto que se realice de forma aislada de otras personas, y de manera similar una persona actuando sola no puede resolver problemas que miembros de una sociedad tienen en comn. A este respecto, Loeb (1999) afirma que los problemas ms serios, tanto los pblicos como los ms personales, son en gran medida problemas comunales que slo pueden ser resueltos a travs de esfuerzos comunales. Si el cambio social y el liderazgo son esfuerzos grupales, entonces el poder llevarlos a cabo requiere enfoques efectivos para trabajar en grupos, los cuales son abordados por el Modelo para el Cambio Social (Komives y Wagner, 2009).
1.3. Liderazgo para el cambio social La revisin de ms de doscientas definiciones y una investigacin a travs de cinco aos para poner a prueba la definicin postindustrial de liderazgo presentada por Burns (1978, en Rost, 1991) permiti a Rost (1991) identificar cuatro elementos clave (y sus respectivas explicaciones) que deben estar presentes cuando el liderazgo suceda o est ocurriendo. A continuacin se presenta la definicin de Burns y los elementos identificados por Rost (1991, pp. 102-103): El liderazgo es una relacin de influencia entre lderes y seguidores con la intencin de lograr cambios reales que reflejen sus propsitos mutuos2 1. La relacin est basada en la influencia. a. La relacin de influencia es multidireccional. b. Las conductas de influencia son no coercitivas. 2. Lderes y seguidores son las personas en dicha relacin. a. Los seguidores son activos. b. Debe haber ms de un seguidor, y normalmente hay ms de un lder en la relacin.
Original en ingls: Leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real changes that reflect their mutual purposes.
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c. La relacin es inherentemente desigual porque los patrones de influencia son desiguales. 3. Lderes y seguidores tienen la intencin de lograr cambios reales. a. Intencin significa que los lderes y los seguidores desean, a propsito, ciertos cambios. b. Reales significa que los cambios que desean lderes y seguidores deben ser sustantivos y transformadores. c. Lderes y seguidores no tienen que producir cambios para lograr que el liderazgo suceda. Ellos tienen la intencin de lograr un cambio en el presente; los cambios sucedern en el futuro si es que realmente suceden. d. Lderes y seguidores tienen la intencin de lograr varios cambios al mismo tiempo. 4. Lderes y seguidores desarrollan propsitos mutuos. a. La mutualidad de estos propsitos est forjada en la relacin de influencia no coercitiva. b. Lderes y seguidores desarrollan propsitos, no metas. c. La intencin de lograr cambios refleja, ms no realiza, sus propsitos. d. Los propsitos mutuos se convierten en propsitos comunes. Para Komives et al. (2007), durante mucho tiempo el liderazgo ha sido presentado como un fenmeno complejo y difcil de alcanzar. El impresionante nmero de publicaciones acerca del tema proporciona una visin, pero quizs sea mejor descrito haciendo uso de la filosofa personal de cmo trabajar eficazmente con otros hacia un cambio significativo. De acuerdo con dichos autores la investigacin en los estudios de liderazgo ha sido centrada en gran parte en el lder individual en lugar del proceso de liderazgo. La mayora de los enfoques examina lo que hace un lder con sus seguidores para lograr algn propsito, y es slo en la ltima dcada que la literatura se ha centrado en gran medida en los seguidores o miembros del grupo. La forma convencional de ver a la gente en grupos (ya sean grupos de trabajo o de amistad) es identificar primero a un lder (o lderes) y luego describir a sus seguidores. A este respecto, Hollander (1993) comenta que la comprensin de la naturaleza relacional del liderazgo y los seguidores se abre a formas ms ricas de participacin y recompensas en grupos, organizaciones y la sociedad en general. Komives et al. (2007) continan comentando que la mayora de la literatura acerca del liderazgo se centra en cmo los gerentes se desempean en mbitos organizacionales y supone que el director tambin es un lder. Por lo tanto, se ha centrado mucha atencin en los comportamientos del lder para conseguir que los seguidores hagan lo que el lder quiere. Este tipo de lder por lo general tiene una posicin de jerarqua como presidente, director o supervisor. El nfasis en los lderes con posiciones formales de liderazgo con frecuencia promueve una actitud pasiva hacia los seguidores, a menudo haciendo caso omiso de la funcin o efecto que estos tienen en la organizacin, incluyendo la forma como los seguidores afectan al lder de posicin. Es claro que este enfoque no describe adecuadamente la relacin de liderazgo entre la gente en grupos. A este respecto, los
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conceptos del liderazgo transformacional valoran cmo estos seguidores podran convertirse tambin en lderes (Burns, 1978, en Rost, 1991). En tiempos ms recientes, Hays y Kim (2009) comentan que los lderes convencionales y la concepcin que se ha tenido del liderazgo en el pasado son insuficientes para encarar las demandas del siglo XXI, ya que mientras este nuevo milenio se va desarrollando, el mundo se caracteriza por una complejidad, paradoja e imprevisibilidad sin precedentes con cambios rpidos y continuos. Los lderes actuales se enfrentan a demandas que ningn otro lder haba encarado antes, los enfoques estndares de liderazgo que haban sido tiles a travs de la historia se estn volviendo obsoletos y la sabidura convencional acerca del liderazgo y muchos de sus hbitos deben ser desaprendidos. El lder fuerte, decisivo, carismtico e independiente, as como el liderazgo que se haba idealizado, deseado, credo y dependido de, ahora ambos deben probar si sern efectivos y productivos en el nuevo milenio y si podrn apuntar hacia un futuro sustentable. Los retos y oportunidades del siglo XXI claman por un nuevo tipo de lder y liderazgo, con una nueva y diferente manera de pensar acerca del liderazgo y del desarrollo de nuevos lderes. Sin embargo, Hays y Kim (2009) indican que es pertinente hacer una aclaracin al respecto, pues la palabra lder suena como un individuo y puede ser confundido con liderazgo posicional y jerrquico; por otro lado, lder ha sido y contina siendo presentado en la literatura como la cabeza o el escaln superior de una organizacin. Dichos autores, al igual que Day (2000) afirman que los lderes y el liderazgo existen y son requeridos en todos los niveles de una organizacin, as como a travs de los mismos; este punto ir incrementando su reconocimiento como crucial en la evolucin y el surgimiento de organizaciones del nuevo milenio. Por su parte, Luthans y Slocum (2004) sealan que al estar la humanidad frente a un tumultuoso mar de cambios econmicos, tecnolgicos, socio-polticos y morales/ticos sin precedentes, existe una necesidad de nuevas teoras, nuevas aplicaciones y un nuevo pensamiento claro sobre el liderazgo. A este respecto, Komives et al. (2007) presentan un texto destinado a alumnos universitarios que busquen explorar el liderazgo y su propia capacidad para lograr un cambio, invitando al lector a criticar y analizar las perspectivas y marcos presentados en el texto acerca del tema, dejando en claro que probablemente se estar de acuerdo con algunas ideas y con otras no. Sin embargo, es recalcada la importancia de que la persona entienda por qu est de acuerdo o en desacuerdo, pues el ejercicio del pensamiento crtico es clave para fomentar la comprensin sobre el liderazgo. Asimismo, el libro exhorta al lector a aprender sobre el liderazgo con perspectivas diferentes, por lo que tendr que identificar los principios que sean importantes para l y relacionar dichas creencias con sus puntos de vista. De igual manera, los autores presentan una serie de principios fundamentales acerca del liderazgo que sirven como introduccin a la concepcin que se tiene del trmino en el Modelo para el Cambio Social:
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1. El liderazgo le concierne a toda la humanidad. Como individuos y grupos, se tiene la responsabilidad de contribuir eficazmente como miembros de organizaciones, comunidades locales, naciones y en la comunidad mundial. Los miembros de las distintas comunidades (de trabajo, de aprendizaje, de vida y de ideologas) son ciudadanos de estos diversos grupos y tienen la responsabilidad de desarrollar un liderazgo compartido y un gobierno participativo. 2. El liderazgo es visto y valorado de manera diferente por diversas disciplinas y culturas. Un enfoque multidisciplinario hacia el liderazgo desarrolla una comprensin compartida de las diferencias y similitudes en los principios y prcticas de liderazgo en todas las profesiones y culturas. 3. Los puntos de vista convencionales acerca del liderazgo han cambiado. El liderazgo no es esttico, sino que debe ser practicado de forma flexible. El rpido ritmo de cambio lleva a la gente a buscar continuamente nuevas maneras de relacionarse con los problemas compartidos. 4. El liderazgo puede ser exhibido de muchas maneras, las cuales pueden ser analizadas y adaptadas a distintas situaciones; es decir, diferentes contextos podran requerir diferentes tipos de liderazgo. Un liderazgo pluralista y que permita el empoderamiento valora la inclusin de diversas personas e ideas, trabajando hacia objetivos comunes. 5. Las cualidades y habilidades de liderazgo pueden ser aprendidas y desarrolladas. Los lderes de hoy no nacen, se hacen. La eficacia del liderazgo comienza con la autoconciencia y auto-entendimiento y crece hacia una comprensin de los dems. 6. Se requiere un liderazgo comprometido con la accin tica para impulsar el cambio y la responsabilidad social. El liderazgo sucede a travs de las relaciones entre las personas que participan en el cambio; y como un proceso relacional, el liderazgo requiere los ms altos estndares de credibilidad, autenticidad, integridad y conducta tica. Los lderes ticos modelan comportamientos positivos que influyen en las acciones de otros. Dentro de este contexto, el desarrollo del liderazgo es mucho mayor cuando se comprende la importancia de las relaciones en el liderazgo, es decir, cuando puede verse su base relacional, la cual es fundamental en el proceso de liderazgo; finalmente, Komives et al. (2007) presentan tres principios bsicos implicados en el desarrollo del liderazgo: conocer, ser y hacer: Conocer: A uno mismo, cmo ocurre el cambio, y cmo y por qu otros pueden ver las cosas de manera diferente que uno mismo. Ser: tico, con principios, abierto, cuidadoso e inclusivo.
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Hacer. Actuar de maneras socialmente responsables, de forma congruente y consistente como participante en una comunidad y con sus compromisos y pasiones. No es realista pensar que ciertos comportamientos probados son necesarios para ser un lder efectivo o colaborador en este tiempo de cambios rpidos, pues el liderazgo no puede reducirse a una serie de pasos sencillos. Es realista, sin embargo, el desarrollar una forma de pensar, una filosofa personal de liderazgo e identificar los valores fundamentales que pueden ayudar a una persona a trabajar con otros hacia el cambio. En este tiempo complejo que se vive actualmente, se necesita un conjunto de principios para guiar dichas acciones (Komives et al., 2007). Liderazgo segn el Modelo para el Cambio Social. A continuacin se presentan una serie de supuestos clave propios del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social, el cual no presenta una definicin formal del trmino (HERI, 1996): El liderazgo est enfocado en lograr un cambio a favor de los otros y la sociedad, es colaborativo, es un proceso ms que una posicin y debe estar basado en valores. Todos los estudiantes (no slo aquellos que ocupan posiciones formales de liderazgo) son lderes potenciales. El servicio es un vehculo poderoso para desarrollar habilidades de liderazgo en los estudiantes.
El enfoque propuesto difiere en ciertas maneras bsicas de los enfoques tradicionales que ven a los lderes slo como aquellos que ocupan posiciones formales de liderazgo y que entienden al liderazgo como un proceso con valores neutros que involucran lderes y seguidores posicionales o jerrquicos (HERI, 1996). A este respecto, Komives y Wagner (2009) proporcionan informacin necesaria sobre cmo desarrollar lderes que puedan abordar el tipo de problemas sistmicos y desafiantes que enfrenta la educacin superior. Su principal aportacin es ofrecer una sntesis de la informacin relacionada con el modelo de cambio social, que fue presentando por primera vez en 1993. Desde entonces se han realizado varias publicaciones y estudios relacionados con el modelo, que dicha publicacin rene en un solo texto. En resumen, el Modelo para el Cambio Social habla de una forma de concebir el liderazgo como un proceso colectivo y de colaboracin que tiene por objeto lograr el cambio en beneficio de los dems y la sociedad, basndose en valores enfocados en el servicio. El modelo observa el liderazgo de manera diferente de los modelos tradicionales centrados en lderes heroicos e individuales que estn en posiciones de poder. En cambio, postula que cualquier persona puede ser lder y que el liderazgo tiende a ser un proceso colectivo orientado hacia un cambio social.
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1.4. Programas de liderazgo en Amrica En los Estados Unidos de Amrica (EUA), formar estudiantes universitarios como mejores lderes y ciudadanos ha sido por mucho tiempo un propsito de la educacin superior (Tyree, 1998). A este respecto, Dugan y Komives (2007) sealan que para Astin y Astin, al igual que Zimmerman-Oster y Burkhardt dicho propsito puede verse reflejado en la misin de las universidades, que muchas veces utilizan un lenguaje relacionado con el liderazgo, adems de que el nmero de programas curriculares y co-corriculares para el desarrollo del liderazgo se han incrementado, llegando a superar los mil programas en el nivel nacional segn un conteo realizado por Scott en 2004. Asimismo, muchos partidos polticos consideran el desarrollo del potencial de liderazgo como un resultado esencial en las universidades (National Association of Student Personnel, 2004; U.S. Department of Education, 2006). Sin embargo, a pesar de este consenso sobre la importancia del desarrollo de habilidades de liderazgo en las universidades de los EUA, existen tres problemas principales (Dugan y Komives, 2007) para llevar a cabo los programas que contemplan este propsito: (1) una brecha importante entre teora y prctica, (2) una imagen poco clara de las necesidades de desarrollo de liderazgo de los estudiantes universitarios, y (3) incertidumbre acerca de la influencia del ambiente universitario en los resultados del desarrollo del liderazgo. La escasez de investigaciones para evaluar modelos tericos de liderazgo especficos, en contraposicin a los estudios que usan medidas generales de desarrollo de liderazgo, contribuye a dichos problemas (Posner, 2004). Al mismo tiempo, la falta de conocimiento significativo sobre teora de liderazgo limita la disponibilidad de directrices basadas en evidencias para informar el desarrollo de programas en la educacin superior. A este respecto, aportar a las universidades las directrices empricas para optimizar su programacin podra aumentar dramticamente su capacidad para mejorar el desarrollo del liderazgo y la preparacin de ciudadanos cvicamente comprometidos (Dugan y Komives, 2007), el cual es uno de los principales objetivos del Estudio Multiinstitucional del Liderazgo (MSL por sus siglas en ingls), que ser descrito a profundidad en el siguiente captulo. En Mxico y Amrica Latina, diversas universidades han encontrado en la formacin de lderes una herramienta fuerte para el logro de la innovacin y el cambio; como ejemplo puede citarse el Programa de Liderazgo Universitario Ignaciano de la Asociacin de Universidades Confiadas a la Compaa de Jess en Amrica Latina (AUSJAL), conformada por diversas universidades latinoamericanas y representada en Mxico por la Universidad Iberoamericana, en el cual estudiantes universitarios y facilitadores (profesores, administrativos, etc.) asumen responsablemente la capacidad de transformar sus sociedades para propiciar cambios necesarios desde el compromiso con la vida, la fe y la promocin de la justicia (Universidad Iberoamericana, 2010). Por su parte, la Universidad Anhuac (2010) presenta el CIMA, un Programa de Liderazgo Universitario diseado para potenciar al mximo las cualidades de los
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estudiantes que se destacan por su facilidad para relacionarse, guiar, motivar, convencer y comprometer a otros jvenes. Busca la formacin integral de los alumnos con una gran capacidad de liderazgo humano y social, capaces de ocupar puestos claves en la sociedad y de transformarla con su servicio. El propsito del CIMA es brindar un programa de formacin y atencin personal, a fin de que aprendan a razonar con rigor y desarrollen al mximo todas sus capacidades y su potencial de liderazgo. En realidad, son pocas las universidades en Mxico que tienen un programa consolidado de liderazgo, y algunos de ellos acaban siendo otra pieza ms de asistencialismo y olvidan que lo importante es brindar las herramientas y que sea el estudiante el que desarrolle las capacidades, habilidades y aptitudes de gestin e innovacin, por ello es importante tener adecuados cimientos y un correcto modelo de aplicacin donde el estudiante sea el principal agente de cambio y actor social.
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Captulo 2. Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social
2.1. Historia del modelo En 1993, el Instituto de Investigacin para la Educacin Superior (Higher Education Research Institute, HERI) de la Universidad de California (UCLA) recibi un subsidio por parte del programa Eisenhower para el Desarrollo del Liderazgo, perteneciente al Departamento de Educacin del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica (EUA), para llevar a cabo un proyecto dirigido a la creacin de un modelo de desarrollo de liderazgo para estudiantes universitarios. La propuesta para la obtencin de dicho subsidio, titulada Empoderando a las Siguientes Generaciones: Nuevos enfoques hacia el Liderazgo y su Desarrollo, tuvo como caracterstica nica para el diseo y las pruebas de campo la colaboracin de profesionales en el rea de Asuntos Estudiantiles -Student Affairs-, la cual consiste, en su definicin ms amplia, en cualquier programa o funcin administrativa destinada a la atencin a estudiantes fuera del saln de clases en un contexto universitario (Love, 2003); por ejemplo, programas de tutoras, orientacin y consejo escolar, entre otros. Es importante mencionar que los educadores en asuntos estudiantiles poseen un largo historial en el trabajo acadmico relacionado con el fomento al desarrollo del liderazgo entre estudiantes, as como tambin son los responsables de las funciones universitarias que ofrecen excelentes posibilidades para fomentar y moldear un potencial de liderazgo en los mismos (por ejemplo, organizaciones y grupos estudiantiles, fraternidades, programas de servicio a la comunidad). Asimismo, durante dcadas dichos educadores han estado comprometidos a la inclusin e integracin, el empoderamiento de la diversidad de estudiantes y el objetivo de fomentar por completo el desarrollo de los talentos y habilidades de los estudiantes (HERI, 1996). El HERI presenta en 1996 en la tercera y ms reciente versin de su libro gua Un Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social1, los antecedentes y la historia del modelo, la cual comienza con la presentacin del proyecto comentado anteriormente en el cual un supuesto fundamental presente desde un principio es que el liderazgo se refiere al cambio y que los lderes efectivos son aquellos capaces de lograr el cambio positivo en favor de otros y la sociedad. El enfoque hacia el desarrollo de liderazgo en estudiantes universitarios presentado en este modelo fue desarrollado inicialmente por un Ensamble de Trabajo compuesto por 15 personas que decidieron nombrarse de esa manera debido a una metfora musical relacionada con el planteamiento del modelo y que debido a su importancia ser ampliamente descrita a continuacin. El HERI, en 1996, explica que uno de los principales dilemas que enfrenta cualquier sociedad democrtica moderna es cmo conciliar los valores hermanos de individualismo y comunalidad. El modelo presentado se enfrenta al mismo dilema: es bsicamente un enfoque colaborativo, aunque valora ampliamente la diversidad individual. Los autores declaran que les sera fcil decir que honran y celebran la diversidad y la originalidad e individualidad de cada persona; pero sera muy diferente el lograr que esto funcione en el contexto de un grupo colaborativo. Debido a lo anterior, surgieron algunas dudas entre
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ellos: Es realmente posible lograr verdadera colaboracin entre un grupo altamente diverso sin sacrificar la individualidad de sus miembros? Es posible que la colaboracin pueda ser incrementada siquiera por la diversidad en el grupo de desarrollo del liderazgo? Al pensar acerca de las preguntas anteriores, los autores del modelo se dieron a la tarea de buscar ejemplos de esfuerzos colaborativos exitosos en la vida real que tambin valoraran y celebraran la individualidad. De entre las distintas reas del quehacer humano, la primera que vino a su mente fue la msica. Prcticamente todos los estilos musicales brindan una oportunidad de ver no solamente cmo la colaboracin y el individualismo pueden existir, sino que tambin puede verse cmo dichos valores pueden favorecerse mutuamente. Todo buen ensamble musical requiere colaboracin; asimismo, un ensamble exitoso no slo celebra la individualidad de sus miembros, sino que la requiere. La esencia de la msica radica en el combinar simultneamente sonidos diferentes y nicos, los cuales son diversos no slo respecto al ritmo y la entonacin, sino tambin con respecto a la calidad del sonido producido por cada distinto instrumento o voz. Basta con imaginarse lo terrible que se escuchara un ensamble si todos sus integrantes tocaran o cantaran las mismas notas o tocaran el mismo instrumento exactamente de la misma manera. E incluso cuando existen personas tocando las mismas notas con el mismo instrumento, como, por ejemplo, en la seccin de violines de una orquesta sinfnica, la riqueza y belleza del sonido resultante depende de la diversidad de tonos producidos por los diferentes violinistas. Si cada instrumentista en una seccin de violines produjera exactamente la misma calidad de tono, el efecto resultante sera aburrido, si no es que desagradable. A este respecto, Komives y Wagner (2009) comentan que durante la creacin del modelo sus autores consideraron importante que el proceso de trabajo para desarrollarlo deba enfocarse en un proceso de liderazgo colaborativo, y mientras trabajaban juntos identificaron una tensin interesante entre las necesidades del individuo y las necesidades del grupo colectivo. Debido a lo anterior encontraron que usar a la msica como una metfora para su experiencia de liderazgo sera de gran ayuda para encontrar un balance a esta tensin dinmica y, como se coment anteriormente, en una composicin de un conjunto musical la suma de sus partes es mayor que cada una de las mismas. Al aterrizar la metfora musical al contexto del liderazgo, sta demuestra la importancia de la diversidad, una comunalidad de propsito, auto-conocimiento, conocimiento acerca de otros, retroalimentacin, escucha activa y el respeto que se necesita para llevar a cabo el liderazgo colaborativo (HERI, 1996). Basados en dicha metfora, el grupo de autores decidi identificarse a s mismo desde entonces como el Ensamble de Trabajo, por lo que se les referir en este trabajo de esta manera para nombrar al grupo original de acadmicos del liderazgo creadores del modelo. Los 15 miembros del ensamble se reunieron durante ms de 50 horas en el otoo de 1993, en seis sesiones de trabajo con una duracin de dos das cada una, mantenindose en contacto regularmente a travs de correos electrnicos, fax y correspondencia durante los lapsos entre las mismas. Un aspecto importante a recalcar es que desde el principio se trat de ejemplificar en el grupo los mismos valores, conductas y procesos propios del modelo de liderazgo estudiantil que se encontraban desarrollando.
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El trabajo en este proyecto comenz en enero de 1994, estando conformado el ensamble con cinco miembros de la planta acadmica de la UCLA (los dos principales coinvestigadores y tres estudiantes de un doctorado en educacin superior) junto con diez especialistas en liderazgo y asuntos estudiantiles de diferentes partes de los EUA. Los miembros del Ensamble fueron seleccionados por un comit perteneciente a la UCLA en colaboracin con los directivos de las principales asociaciones nacionales de asuntos estudiantiles en dicho pas. Ellos representaron un grupo diverso ubicado en una diversa muestra de instituciones de educacin superior. El objetivo era identificar personas en el campo que pudieran participar en tiempo completo con los investigadores de UCLA en el desarrollo del modelo y su difusin. Finalmente, una caracterstica nica del modelo, que ser descrito detalladamente en la siguiente seccin de este captulo, es que est basado en parte en investigaciones realizadas con lderes efectivos y grupos de estudiantes, adems de que incorpora una serie de supuestos clave acerca del liderazgo, los cuales fueron mencionados en el captulo anterior.
2.2. Descripcin del modelo y sustento terico La base conceptual del modelo fue provista por numerosos estudios acerca del liderazgo y de estudiantes universitarios en programas de licenciatura. Cabe destacar entre dichos trabajos el de Astin y Leland (1991), quienes realizaron un estudio profundo basados en las experiencias de 77 mujeres lderes cuya pasin por justicia y equidad ayud a lograr cambios sustanciales a favor de los derechos de la mujer durante las tres dcadas en que el movimiento daba inicio en los EUA, a mediados del siglo pasado. El estudio presenta una concepcin acerca del liderazgo efectivo que enfatiza la accin colectiva, el poder compartido y un apasionado compromiso del papel del lder para alcanzar la justicia social. El empoderamiento y la accin colectiva emergieron como los pilares del enfoque de estas mujeres hacia el liderazgo: la accin colectiva estaba representada por una conducta sinrgica en la que las responsabilidades se compartan y las tareas eran distribuidas de acuerdo con el conocimiento, experiencia y talentos nicos de cada uno de los miembros del grupo, y el empoderamiento fue el proceso por el cual los grupos se desarrollaron y funcionaron de manera colectiva. De acuerdo con el HERI (1996), la concepcin del liderazgo que surgi de dicho estudio y que ayud a moldear el pensamiento de los autores del modelo para el cambio social representa una forma no posicional o jerrquica de liderazgo, en donde el lder funciona como un catalizador y facilitador en el proceso de llevar al grupo a actuar colectivamente para el logro de una visin en comn. Asimismo, las conductas de liderazgo de las mujeres lderes en el estudio estaban fundamentadas en valores claros: confiar, conservar la dignidad de uno mismo y tener un compromiso con la igualdad de derechos y la justicia. El poder fue expresado en trminos relacionales, comentando una de las participantes que el poder era ejercido en conjunto como grupo, ya que ninguna de ellas
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tena poder de forma individual; pero al estar todas unidas tenan mucho poder debido a que posean mucha informacin y a que saban que podan contar unas con otras. Otro estudio que sirvi como sustento terico del modelo es el realizado por Astin y Scherrei (1980), quienes compararon los efectos de diferentes enfoques hacia el liderazgo en profesores y resultados de estudiantes universitarios. Sus hallazgos fueron consistentes con los obtenidos por el estudio de Astin y Leland: experiencias favorables en los profesores y en los resultados de los estudiantes estaban relacionados con lderes institucionales con un enfoque igualitario y cuyo estilo administrativo en general se caracterizaba como humanista. Por otro lado, los resultados ms negativos se relacionaban con administradores jerrquicos con estilos burocrticos de liderazgo. Un estudio longitudinal ms reciente desarrollado por Astin (1993) sugiere que el grupo de pares constituye una poderosa fuente potencial de influencia en el desarrollo del estudiante universitario. Ms especficamente, la fuente ms poderosa de influencia en el desarrollo del liderazgo entre estudiantes universitarios parece ser la cantidad de interaccin que tienen entre s. Una mayor habilidad para el liderazgo se relaciona con la participacin en trabajo voluntario, ofrecer tutora a otros estudiantes y trabajar en proyectos grupales con los mismos. En conclusin, el HERI (1996) indica que el modelo propuesto est diseado para utilizar al mximo a los grupos de estudiantes con el objetivo de mejorar el desarrollo del liderazgo en cada uno de sus miembros. De forma consistente con este nfasis en los grupos de pares y con la definicin de liderazgo efectivo identificada por Astin y Leland (1991), el modelo observa el liderazgo principalmente como un esfuerzo colectivo ms que en trminos de una sola persona (lder) con atributos especficos y que gua a otras. Asimismo, el modelo explica y esboza a detalle un proceso de liderazgo que maximiza los principios de equidad, inclusin y servicio. El objetivo final de los programas de desarrollo del liderazgo que estn basados en este modelo deber ser el preparar una nueva generacin de lderes que entiendan que ellos pueden lograr un cambio sin necesidad de contar con una posicin tradicional de liderazgo de poder y autoridad. Estructura y componentes del Modelo. De acuerdo con el HERI (1996), para entender el modelo presentado es necesario asumir que un grupo de desarrollo de liderazgo ha sido formado y que el mismo pretende participar en algn tipo de proyecto de cambioaccin o servicio -trminos usados como sinnimos en este modelo para describir actividades que favorezcan al bien comn- como el vehculo primario para desarrollar habilidades de liderazgo. Premisas bsicas. A continuacin se presentan las premisas bsicas, los objetivos principales y la estructura del modelo. La informacin ha sido obtenida en su totalidad de la tercera versin de la gua elaborada por el HERI en 1996, a menos de que se indique lo contrario.
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Este modelo es inclusivo, puesto que ha sido diseado para fomentar el desarrollo de cualidades de liderazgo en todos los participantes -aquellos que poseen posiciones directivas as como los que no- as como promover un proceso que es inclusivo e involucra activamente a todos aquellos que deseen contribuir. El liderazgo es visto como un proceso, ms que una posicin. El modelo promueve explcitamente los valores de equidad, justicia social, autoconocimiento, empoderamiento personal, colaboracin, ciudadana y servicio. El servicio promueve un poderoso vehculo para el desarrollo en los estudiantes de capacidades de liderazgo en un ambiente colaborativo. El aprendizaje sucede al crear un significado de experiencias de vida. Aunque el modelo fue diseado inicialmente para auxiliar a profesionales en el campo de Asuntos Estudiantiles que estn (o desean estar) inmersos en facilitar el desarrollo del liderazgo entre estudiantes, los autores cayeron en la cuenta de que tambin puede ser til para personal acadmico y administrativo o para estudiantes que estn interesados en llevar a cabo, por cuenta propia, proyectos de desarrollo de liderazgo. El Modelo es slo uno de los muchos posibles que existen para el desarrollo del liderazgo. Es presentado como un marco de trabajo que est sujeto a revisiones regulares y refinamiento basados en la experiencia de aquellos que lo utilizan. Acadmicos y estudiantes bien pueden encontrar que ciertos elementos del modelo sean ms aplicables o relevantes que otros. Sin embargo, diferentes tipos de instituciones podran necesitar realizar algunas modificaciones de acuerdo con sus misiones institucionales. Objetivos principales. Los objetivos del modelo abarcan principalmente dos mbitos, por un lado lo relacionado con el factor humano (estudiantes) y por el otro, lo relacionado con el contexto (institucin/comunidad). 1. Mejorar el aprendizaje y el desarrollo del estudiante; especficamente, desarrollar en cada estudiante que participe, mayor: a. Auto-conocimiento: entendimiento de los talentos, valores e intereses de uno mismo, especialmente como stos se relacionan con la capacidad del estudiante para proveer liderazgo efectivo. b. Competencia de liderazgo: la capacidad de movilizar a uno mismo y a los dems para servir y trabajar colaborativamente. 2. Facilitar el cambio positivo en una institucin o una comunidad. Esto es, llevar a cabo acciones que ayudarn a la institucin/comunidad a funcionar de manera ms humana y efectiva. Estructura del Modelo. Como el enfoque hacia el desarrollo del liderazgo utilizado en este modelo se basa en la colaboracin y se interesa en promover el cambio positivo, el modelo examina el desarrollo del liderazgo desde tres diferentes perspectivas o niveles:
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El Individuo: Qu cualidades personales se estn intentando mejorar y desarrollar en aquellos que participen en un programa de desarrollo del liderazgo? Qu cualidades personales brindan ms soporte al funcionamiento del grupo y al cambio social positivo? El grupo: Cmo puede ser diseado el proceso colaborativo de desarrollo del liderazgo no slo para facilitar el desarrollo de las cualidades individuales deseadas (citadas anteriormente) sino tambin para efectuar el cambio social positivo? La Sociedad/Comunidad: Hacia qu fines sociales est dirigida la actividad de desarrollo del liderazgo? Qu tipos de actividades de servicio son ms efectivas para animar al grupo y para el desarrollo de cualidades personales deseadas en el individuo? Las conexiones entre estos tres niveles pueden verse expresados esquemticamente en la Figura 1.
Grupo a b d c
e Individuo f
Sociedad/ Comunidad
Figura 1. Los tres componentes del modelo de desarrollo de liderazgo. Traducido del ingls del HERI, 1996, p. 20. La flecha a indica que la naturaleza del proceso grupal depende en parte de las caractersticas personales de los lderes individuales que conforman el grupo de desarrollo del liderazgo. La flecha b simboliza el efecto recproco del grupo en el individuo. Mucho de lo que sucede en cualquier esfuerzo de liderazgo implica un ciclo de retroalimentacin continua entre el grupo y el individuo (a b a, etc.). La flecha c simboliza la actividad de servicio, en la que el grupo enfoca sus energas en un esfuerzo por
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lograr un cambio positivo en algo externo a s mismo. La flecha d indica que el cmo responda la comunidad externa afectar inevitablemente el proceso del grupo. El ciclo de retroalimentacin sugerido por las flechas c y d simboliza entonces el juego secundario entre el grupo y la comunidad, que necesariamente ocurre durante cualquier actividad de liderazgo que est diseada para lograr un cambio. Finalmente, la flecha e simboliza la participacin directa del individuo en la actividad de servicio y la flecha f indica que el individuo puede ser afectado directamente por la participacin en el proyecto de cambio-accin. Sin embargo, una de las retroalimentaciones ms importantes ocurre por parte de la comunidad al individuo de manera indirecta, donde los estudiantes, en su individualidad, son capaces de comparar su propia experiencia directa de la actividad de servicio (flecha f) con otros miembros del grupo (flechas d y b). Los autores declaran que tras muchas horas de discusin y debate se volvi claro para cada uno de ellos que los valores se encontraban en el ncleo de lo que consideraban era el elemento crtico en su modelo de desarrollo del liderazgo. Adems del Cambio, el elemento integrador alrededor del cual su modelo en evolucin estaba siendo desarrollado, haban otros siete valores crticos acerca de los cuales podan estar de acuerdo: Colaboracin Conciencia de s mismo Compromiso Congruencia Comunalidad de Propsito Controversia con la Civilidad Ciudadana
Debido a que existen siete valores en esta lista y todos ellos comienzan con la letra C (en el idioma ingls), los autores decidieron llamarles las 7 Cs del desarrollo del liderazgo para el cambio social. Estos valores, a su vez, pueden ser organizados segn los tres niveles del modelo, tal como se indica a continuacin: Valores del individuo Conciencia de s mismo Congruencia Compromiso Valores del proceso grupal Colaboracin Comunalidad de Propsito Controversia con la Civilidad
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Valores de la Sociedad/Comunidad Ciudadana Cambio De acuerdo con los autores, el Cambio es el valor central que le da sentido y propsito a las 7 Cs. En otras palabras, el cambio es el objetivo final del proceso creativo del liderazgo: hacer un mundo y una sociedad mejor para uno mismo y los dems. A continuacin se presentan las definiciones de los valores del modelo, elaboradas por Komives y Wagner (2009) basadas en los trabajos de Astin (1996), el HERI (1996) y Wagner (2007). Ciudadana. Se refiere al proceso por el cual una persona se conecta responsablemente con la comunidad/sociedad en la que reside al trabajar en busca de un cambio para el beneficio de otros a travs de la responsabilidad social, el servicio y la atencin a la comunidad. Comunalidad de Propsito. Se refiere a la necesidad (y contribucin a la vez) de un alto nivel de confianza grupal que involucre a todos los participantes del grupo en una responsabilidad compartida, la cual tambin est dirigida hacia la colectividad en la visin, las metas y los valores del grupo. Colaboracin. Se refiere a la accin de multiplicar los esfuerzos del grupo a travs de contribuciones colectivas, capitalizando la diversidad y las fortalezas de las relaciones e interconexiones de individuos involucrados en el proceso de cambio. Si existe colaboracin, se da por entendido que un grupo est trabajando con una comunalidad de propsito, con metas mutuamente benficas y que se encuentra sirviendo a la generacin de soluciones creativas como resultado de la diversidad del grupo, requiriendo que los participantes trabajen a travs de las diferencias y compartan la autoridad, responsabilidad y la rendicin de cuentas para alcanzar el xito. Controversia con la Civilidad. Se refiere al hecho de que en un grupo diverso es inevitable que existan diferentes puntos de vista. Para lograr que un grupo trabaje hacia la consecucin del cambio social positivo, un discurso abierto, crtico y civil puede guiar hacia soluciones nuevas y creativas, al mismo tiempo que es un elemento integral del proceso de liderazgo. Las mltiples perspectivas necesitan ser entendidas e integradas de manera que brinden un mayor valor al grupo. Consciencia de s mismo. Se refiere a estar consciente de las creencias, valores, actitudes y emociones propias. La auto-consciencia, atencin, introspeccin y reflexin personal continua son elementos fundamentales en el proceso de liderazgo.
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Congruencia. Se refiere a que una persona identifique sus valores, creencias, actitudes y emociones propias y que acte de manera consistente con las mismas. Un individuo congruente es genuino, honesto y hace lo que dice. Compromiso. Se refiere a actuar con pasin, energa y con una inversin decidida, todo ello de manera intrnseca. El seguimiento y la participacin voluntaria a travs del compromiso guan hacia el cambio social positivo. Por ltimo, cabe mencionar al Cambio, el cual es el valor central y objetivo final del Modelo del Cambio Social, por lo cual le da significado y propsito a las otras Cs. Se refiere al proceso de mejora de la situacin actual (status quo), crear un mundo mejor y demostrar estar de acuerdo con la transicin y la ambigedad en el proceso del cambio. Para tener un mejor entendimiento de las conexiones potencialmente complejas entre los valores del individuo, del grupo y de la sociedad/comunidad, los autores proponen considerar cada posible interaccin entre estos tres conjuntos de valores de la manera que se presenta en la Figura 2:
Valores del Grupo Colaboracin Comunalidad de Propsito Controversia con la civilidad a b d
Cambio
Consciencia de s mismo Congruencia Compromiso e Ciudadana
f Valores del Individuo Valores de la Sociedad/Comunidad
Figura 2. Valores del modelo de desarrollo del liderazgo. Adaptado del HERI, 1996, p. 20. As como se mencion en la Figura 1, las flechas a y b simbolizan el ciclo de retroalimentacin entre el grupo y el individuo: el grupo es afectado por las caractersticas de sus miembros individuales, y la qumica del grupo afecta a cada individuo.
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La flecha a sugiere que los procesos del grupo son facilitados cuando los participantes individuales son conscientes de s mismos, estn comprometidos y actan de maneras que son congruentes con sus valores personales. La consciencia de s mismo, por supuesto, es un ingrediente crtico para forjar una comunalidad de propsito para el grupo: Cules son nuestros valores y propsitos compartidos? De manera similar, la divisin del trabajo, que es tan bsica para una verdadera colaboracin, requiere una comprensin de los talentos especiales y limitaciones de cada uno. Asimismo, el tipo de controversia civil que comnmente puede guiar a soluciones innovadoras requiere congruencia (que los individuos estn dispuestos a compartir sus puntos de vista con los otros incluso cuando exista una amplia posibilidad de que tengan puntos de vista contrarios) y compromiso (una disposicin para mantenerse en la situacin al momento de enfrentar la controversia). La flecha b simboliza el efecto del grupo de desarrollo del liderazgo en el individuo. Sugiere que la retroalimentacin por parte del grupo es ms probable que se presente para mejorar las cualidades individuales de la consciencia de s mismo, el compromiso y la congruencia cuando el grupo opere colaborativamente con una comunalidad de propsito y acepte la controversia con la civilidad. Por ejemplo, es ms probable que un individuo aprenda (mejorar la consciencia de s mismo) cuando una retroalimentacin crtica (controversia) es presentada con civilidad y respeto. Tambin es mucho ms fcil el escuchar las crticas cuando ocurren en un contexto colaborativo, a diferencia de uno competitivo. De manera similar, cuando el individuo es miembro de un grupo colaborativo que ha identificado una comunalidad de propsito, es mucho ms fcil (y seguro) comportarse de manera congruente. La colaboracin con una comunalidad de propsito tambin mejora el compromiso individual porque sirve como un reforzador: el que personas afines trabajen juntas hacia metas en comn fortalece el compromiso individual de cada una hacia dicha meta. Respecto a las flechas c y d, stas se enfocan en la relacin entre el grupo y la comunidad a la que ste busca servir. La flecha c sugiere que es ms probable que ocurra la ciudadana responsable y el cambio positivo cuando el grupo de liderazgo funcione colaborativamente, con una comunalidad de propsito, y aliente la civilidad en la expresin de controversia. Inversamente, el grupo encontrar muy difcil ser un agente de cambio efectivo, el cumplir con su ciudadana o con sus responsabilidades comunitarias si funciona competitivamente, si no puede identificar una comunalidad de propsito o si busca conseguir la controversia con incivilidad. La flecha d significa la retroalimentacin hacia el grupo que es generada por sus esfuerzos para servir o para lograr el cambio. Si el grupo disfruta los acontecimientos iniciales en su esfuerzo por servir (por ejemplo, si ocurre el cambio positivo), la colaboracin y la comunalidad de propsito sern reforzados. El ciclo de retroalimentacin formado por las flechas c y d simboliza el proceso de aprendizaje grupal que ocurre cuando cualquier grupo se esfuerza por lograr el cambio. Los acontecimientos iniciales exitosos, as como los fallidos, son procesados por el grupo (d), el cual revisa su rumbo de acuerdo a los resultados obtenidos (c).
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En las flechas e y f puede verse la interaccin entre el individuo y la comunidad. El ciclo de retroalimentacin formado retrata el aprendizaje individual que ocurre cuando un individuo participa directamente con la sociedad/comunidad en un esfuerzo por lograr un cambio positivo. La flecha e significa el efecto directo de las acciones del individuo en la comunidad. Esto sugiere que es ms probable que la comunidad responda positivamente a los esfuerzos del individuo para servir, si los mismos estn fundamentados en la autocomprensin, la integridad y el compromiso genuino. En otras palabras, la ciudadana responsable est basada en el auto-conocimiento, la congruencia y el compromiso. Por su parte, la flecha f significa el efecto directo que puede tener en el individuo la participacin activa en cualquier esfuerzo de servicio. Como la persona aprende a travs del servicio, la consciencia de s mismo es mejorada a travs del llevar a cabo lo que uno es (y no es) capaz de hacer. El compromiso es tambin mayor si el individuo siente que l o ella puede hacer una diferencia. Y la congruencia ser mayor segn como el individuo se d cuenta que el cambio positivo suceder con mayor probabilidad cuando las acciones individuales estn fundamentadas en los valores y creencias ms profundamente enraizadas en uno mismo. Finalmente, Komives y Wagner (2009) indican que las interacciones presentadas son slo una parte del proceso de liderazgo, pues existen tambin interacciones entre el conocimiento, las actitudes y las habilidades que cada persona posee respecto al liderazgo y el cambio social. Asimismo, las autoras sealan que para poder implementar el modelo es importante que la persona adquiera conocimiento (conocer), integre dicho conocimiento en creencias y actitudes (ser) y aplique el conocimiento y las creencias en su vida diaria (hacer). Este marco de trabajo de conocer-ser-hacer funciona particularmente bien en el Modelo para el Cambio Social, lo cual puede verse ejemplificado en la Tabla 3 al ser sealados los conocimientos clave, las actitudes y las habilidades enraizadas en el cambio social y en cada valor del modelo. Tabla 3 Conocer, ser y hacer en los valores del modelo
Valor Conocer (Adquisicin de Conocimientos) Entender - Que el cambio es un proceso - La resistencia al cambio en sus distintos niveles: sociedad/comunidad, grupo e individuo - Estrategias para superar la resistencia - Motivaciones para participar en el cambio Ser (Actitudes; Integracin de Conocimientos) Tener - Percepciones positivas del cambio - Comodidad con la ambigedad y la transicin - Auto-confianza - Paciencia - Disposicin para salir de la zona de confort Hacer (Habilidades; Aplicacin de Conocimientos) Demostrar - Habilidad para influir en los sistemas - La creacin de un sentido de urgencia - Habilidad para articular una visin de cambio - Disposicin a correr riesgos para lograr una diferencia
Cambio
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(contina tabla de la pgina anterior)

Ciudadana - Construccin de un sentido de comunidad - Colaboracin - Responsabilidad social y los principales problemas sociales - Valores personales y comunales - Derechos y responsabilidades - Justicia social/igualdad - La creencia en las habilidades personales para lograr una diferencia - Un sentido de pertenencia a la(s) comunidad(es) - Paciencia con uno mismo y los dems - Optimismo y pragmatismo - Apreciacin por la diversidad - Pensamiento interdependiente - Una tica del cuidado - Tolerancia hacia la ambigedad - Respeto por s mismo y los dems - Compromiso (hacia el grupo, la visin y la responsabilidad social) - Un enfoque visionario - Actitud inclusiva - Habilidad para trabajar con otros a pesar de las diferencias - La creacin de un pensamiento/significado reflexivo - Automotivacin/determinacin - Diplomacia - Empata - Creatividad - Pensamiento crtico - Comunicacin interpersonal - Habilidad para enfrentar los supuestos - Abogaca
Comunalidad de Propsito
- Cmo ocurre el cambio - El papel de la misin, visin y los valores centrales - Cmo funcionan los grupos - Valores personales centrales - Conciencia y competencia intercultural - Valores y perspectivas personales - Que la multiplicidad de perspectivas es eficiente y educativo
- Habilidad para identificar metas - Habilidades para la toma de decisiones - Pensamiento creativo - Habilidad para trabajar y colaborar con otros
Colaboracin
- La creencia de que el trabajar en equipo puede generar soluciones ganarganar ms fuertes y creativas - Disposicin para trabajar en la consecucin de la confianza grupal - Disposicin de hacer a un lado intereses personales para crear visiones compartidas - Civilidad y compromiso - Actitud inclusiva - Paciencia - Propsito
- Fuertes habilidades para la escucha, el habla y dilogo reflexivo - Confianza y relaciones confiables - Pertenencia compartida hacia una Comunalidad de Propsito
Controversia con la Civilidad
- Actitudes, prejuicios y valores - Diferentes estilos de comunicacin - Que las diferencias entre puntos de vista son inevitables y contribuyen al proceso de liderazgo
- Habilidades para la escucha activa - Habilidades de comunicacin - Participacin en el dilogo - Habilidad para mediar y negociar
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(contina tabla de la pgina anterior)

Consciencia de s mismo - Valores de uno mismo y de los dems - Cmo sucede el cambio - Fortalezas y debilidades personales - Auto-confianza - Apertura hacia la retroalimentacin - Disposicin para el cambio - Un compromiso hacia el cambio social positivo - Habilidad para reflejar - Habilidades para crear un sentido - Habilidad para dar y recibir retroalimentacin - Habilidades para la escucha activa - Acciones consistentes con valores personales - Habilidad para trabajar con un propsito compartido dentro de un grupo - Seguimiento de los compromisos - Participacin e involucramiento - Accin intencional
Congruencia
- Valores personales - Que los valores son relativos para un individuo
- Un compromiso con la auto-evaluacin - Respeto por valores distintos a los propios
Compromiso
- La pasin y los valores personales que uno posee - Las metas o el objetivo del grupo - Que se necesita el cambio
- Auto-consciencia de los valores personales - Pasin - Motivacin interna - Actitud participativa - Disciplina - Energa para mover la motivacin del podra al quiero
Traducido del ingls de Komives y Wagner, 2009, pp. 68-70.
2.3. Aplicaciones del modelo De acuerdo con Haber y Komives (2009), el Modelo para el Cambio Social es considerado como el ms ampliamente utilizado para el desarrollo de liderazgo estudiantil en la educacin superior. En efecto, dicho modelo y las 7 Cs del cambio social han jugado un papel destacado en la configuracin del currculo, el formato y los programas enfocados en iniciativas educativas de liderazgo en colegios y universidades de los EUA (Kezar, Carducci, y Contreras McGavin, 2006). Asimismo, el modelo ha sido utilizado para formular una variedad de programas co-curriculares de liderazgo estudiantil y se ha utilizado como marco terico para distintos cursos de liderazgo (Haber, 2006; Martinez, 2006; Seemiller, 2006). Un ejemplo para el uso del modelo puede verse en la gua de aplicacin diseada por Knobloch (1996) para facilitar a los acadmicos del liderazgo la aplicacin de los conceptos del Modelo tanto de manera curricular como co-curricular. Esta gua fue elaborada para reportar el mtodo utilizado para la aplicacin de un programa titulado Liderazgo para el Nuevo Milenio: Los Ciudadanos del Cambio, el cual fue desarrollado en el Colegio St. Norbert en los EUA con el objetivo de crear un programa replicable de liderazgo y servicio basado en una filosofa de empoderamiento y responsabilidad cvica para iniciar un cambio necesario, lo cual le permiti al Departamento de Liderazgo y
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Servicio de dicha universidad utilizar el Modelo para el Cambio Social como marco de trabajo para poder alcanzar su objetivo. Despus de un proceso de planeacin y capacitacin a lo largo de casi un ao, el programa fue diseado y llevado a cabo a travs de una experiencia intensiva de dos das, en la cual el primero fue destinado a la exploracin del modelo y sus componentes, y el segundo a la aplicacin de los mismos, que en el caso de la gua de Knobloch (1996) fue destinado a la visita a una guardera. Cada actividad vivencial apunt hacia un valor particular contenido en el modelo, estando enfocadas las tres secuencias principales en los Valores del Individuo, Valores del Grupo y Valores de la Sociedad/Comunidad. De acuerdo con Knobloch (1996), el programa adquiere -metafricamente- la forma de un reloj de arena. Esto es, que la secuencia de Valores del Individuo es enseada dentro de un nico grupo grande, los Valores del Grupo en mltiples grupos pequeos y los Valores de la Sociedad/Comunidad en un nico grupo grande de nuevo. El primer da el programa comienza con introducciones bsicas y el desarrollo de normas dentro del programa, as como son usadas tcnicas rompehielos en los grupos grandes y pequeos para ayudar a los estudiantes a conocerse y a crear una ambiente divertido y seguro antes de comenzar con las secuencias propias de los Valores del Individuo para luego dar paso a conocer las del Grupo y finalizar con las de la Sociedad/Comunidad. Para cerrar el primer da se lleva a cabo una reunin de planeacin de las actividades del da siguiente, en el cual se realiza la excursin a un lugar en el cual los participantes debern ensear de manera vivencial el modelo a otros (en el caso de la gua se visit una guardera) para finalmente cerrar el programa con una secuencia en la que se analiz lo aprendido y la manera como pudo aplicarse en la vida real. Acerca de los resultados, el texto de Knobloch (1996) indica que para los objetivos del mismo resultaba inapropiado el presentar el anlisis estadstico de la evaluacin. Sin embargo, se presentan datos generales de una evaluacin adicional llevada a cabo en las sesiones con los facilitadores y los estudiantes en la que se realizaron preguntas a ambos grupos acerca de la logstica del programa, sus expectativas y reflexiones abiertas. Ms del 82% de los estudiantes y el 75% de los educadores reportaron que el programa super sus expectativas. Las respuestas ms frecuentes por parte de ambos grupos a la pregunta Qu aprendiste acerca de ti como resultado de tu participacin en el programa? fueron las siguientes: Puedo lograr una diferencia/crear un cambio. Puedo ser lder/un mejor lder. Trabajo bien en grupos y puedo confiar en los dems. Las respuestas ms frecuentes y consistentes a la pregunta En qu maneras el programa Los Ciudadanos del Cambio te afect de manera positiva? fueron las siguientes: Conoc nueva gente e hice nuevos amigos.
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Aprend cmo puedo cambiar las cosas de manera positiva. Aprend acerca del trabajo en equipo a travs de la colaboracin. Aprend acerca de m mismo como lder. Mejor mis habilidades de comunicacin. Aprend maneras de ayudar a crear un cambio en el futuro.
Algunas de las respuestas ms reveladoras fueron las que se hicieron a la pregunta En qu formas, si existe alguna, ha cambiado tu percepcin del proceso de liderazgo?. Las respuestas ms comunes fueron las siguientes: Existen muchas formas para ser un lder y muchas maneras de liderar. Yo puedo ser un lder. Todos debemos trabajar juntos. No es trabajo de una sola persona el guiar a un grupo.
Finalmente, la evaluacin revel sin excepcin que tanto facilitadores como estudiantes disfrutaron el formato de aprendizaje vivencial usado en el modelo. Asimismo, la autora indica que durante la experiencia del programa se presentaron oportunidades para la reflexin pblica y personal para brindar una retroalimentacin inmediata a los facilitadores, asistir a los participantes en su proceso de aprendizaje y reflexionar acerca de los valores del modelo. Otro ejemplo de uso del Modelo para el Cambio Social como base terica fue el realizado por Tyree (1998) al disear un instrumento para medir los ocho valores del modelo para su tesis doctoral en la Universidad de Maryland, College Park en 1998. Los propsitos del estudio de Tyree fueron: (1) Desarrollar un instrumento que midiera un proceso de liderazgo socialmente responsable en estudiantes universitarios; y (2) Poner en prctica el Modelo para el Cambio Social. De esta investigacin surgi la Escala de Liderazgo Socialmente Responsable (Socially Responsible Leadership Scale, SRLS). Mediante un diseo riguroso que incluy pruebas de validez de contenido y un estudio piloto, la escala inicial const de un instrumento compuesto por 104 tems que medan los ocho valores del modelo. Tras el desarrollo de la escala original, sta pas a ser propiedad del Centro Nacional de Programas de Liderazgo (National Clearinghouse for Leadership Programs, NCLP) de los EUA. Dicha institucin solicit que el instrumento se redujera, ante lo cual Appel-Silbaugh (2005) se dio a la tarea de revisarlo para disminuir el nmero de preguntas conservando la confiabilidad y validez. La versin resultante de dicha revisin fue publicada en 2005 y se conoce como SRLS-R. Finalmente, ese mismo ao Dugan examin dicho instrumento para usarlo como ncleo del Estudio Multiinstitucional del Liderazgo (Multi-Institutional Study of Leadership, MSL) en su edicin 2006, obteniendo como resultado la SLSR-R2, una versin de 68 tems del instrumento original y que ser descrita ms adelante. Estudio Multiinstitucional del Liderazgo (MSL). El MSL es un estudio de desarrollo de liderazgo entre estudiantes universitarios que se lleva a cabo desde el ao 2006 en los
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EUA con el objetivo de conocer la influencia de la educacin superior (a travs de cursos de liderazgo, organizaciones estudiantiles, etc.) en el desarrollo del liderazgo en estudiantes universitarios. En su edicin 2009 ms de 100 colegios y universidades de dicho pas, as como de Canad y Mxico (representado por la Universidad de Monterrey) participaron en el estudio, con un total de ms de 92,000 alumnos encuestados. El Modelo para el Cambio Social fue el seleccionado como marco terico para el MSL debido a sus caractersticas (Kezar et al. 2006): Es ampliamente aplicable Es consistente con el paradigma emergente del liderazgo Fue creado especficamente para estudiantes universitarios Es uno de los modelos ms (y mejor) conocidos de liderazgo estudiantil
El propsito del MSL es contribuir a la comprensin del desarrollo de liderazgo universitario, con especial atencin al papel de la educacin superior en el fomento de las capacidades de liderazgo. El estudio aborda consideraciones institucionales individuales mientras contribuye a un entendimiento nacional de las necesidades y resultados de los estudiantes, prcticas institucionales efectivas y el alcance de la influencia ambiental en el desarrollo del liderazgo (Multi-Institutional Study of Leadership, s. f.). Tal como se coment anteriormente, el MSL utiliza como instrumento de medicin la SRLR-R2, una herramienta confiable y vlida estadsticamente para medir el desarrollo del liderazgo mediante el modelo de cambio social. El instrumento consta de ocho escalas que corresponden a los valores fundamentales del Modelo para el Cambio Social, a saber: Consciencia de s mismo, Congruencia, Compromiso, Comunalidad de Propsito, Colaboracin, Controversia con la Civilidad, Ciudadana y Cambio. Sin embargo, Dugan y Komives (2007) aclaran que la escala de Cambio en el SRLS mide la transicin o conformidad con el cambio, no el cambio social tal como se describe en el modelo. Cada escala del instrumento est compuesta de entre seis y nueve preguntas en formato de escala Likert, en las cuales las opciones de respuesta del auto-informe van desde el 1 (muy en desacuerdo) hasta el 5 (muy de acuerdo). La confiabilidad y validez de cada una de las escalas ha sido comprobada y es consistente con los resultados de otros estudios (Dugan, 2006a, 2006b), obteniendo alfas de Chronbach desde 0.76 en Controversia con la Civilidad hasta 0.83 en Compromiso. Asimismo, el equipo del MSL cre para dicho estudio una escala denominada Eficacia del Liderazgo basada en el trabajo terico de Bandura (1997) y su Teora del Aprendizaje Social. Los tems de dicha escala piden a los estudiantes evaluar la confianza que tienen en su propia capacidad para llevar a cabo conductas de liderazgo como trabajar con un equipo en un proyecto grupal o guiar a otros, entre otras. Las opciones de respuesta van desde 1 (No confo para nada) hasta 4 (Muy confiado). El alfa de Chronbach reportado para esta escala fue de 0.88.
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Acerca de los resultados del uso del instrumento en general, los valores individuales del modelo tienden a ser los ms desarrollados, lo que resulta en medias mayores (Ricketts, Bruce, y Ewing, 2008; Dugan, 2006b). A travs de la exploracin de estos valores, los investigadores del MSL trataron de aclarar qu experiencias son las que contribuyen al desarrollo de estos valores fundamentales, pues existen muy pocos estudios de investigacin publicados que utilizan el Modelo del Cambio Social como enfoque o marco terico. Adems del presentado por Dugan (2006b), la SRLS tambin se utiliz para comparar las diferencias de gnero en los resultados del modelo (Dugan, 2006a) y en un estudio que examin los resultados de las medias en la SRLS de estudiantes en una Facultad de Ciencias Agrcolas (Ricketts et al. 2008). Asimismo, la SRLS-R2 se utiliz en un estudio que explor el liderazgo socialmente responsable y la espiritualidad (Gehrke, 2008). Sin embargo, teniendo en cuenta el uso generalizado del modelo, se necesita llevar a cabo ms investigacin acerca de los resultados del Modelo para el Cambio Social. Es debido a lo anterior que estudios como el de Haber y Komives (2009) se enfocan en enmendar las deficiencias en la literatura actual e incrementar la investigacin existente sobre desarrollo del liderazgo al examinar las experiencias que contribuyen a las dimensiones individuales de desarrollo de liderazgo en los estudiantes. El propsito de este estudio fue identificar el grado en que la participacin en programas co-curriculares, roles formales de liderazgo, educacin en liderazgo y programas de formacin contribuyen de manera independiente y colectivamente a los resultados individuales de liderazgo socialmente responsable en estudiantes universitarios. Los datos para este estudio fueron obtenidos a travs de los resultados de una de las 52 instituciones participantes en el MSL, y el informe final de este ltimo refleja las principales conclusiones y los resultados de ms de 50,000 estudiantes que participaron en este estudio en la primavera del ao 2006 (Dugan y Komives, 2007), entre los resultados arrojados por el MSL de 2006, se presentan los ms pertinentes a los objetivos de este trabajo: Resultados de liderazgo. Los estudiantes reportaron puntuaciones ms altas en el valor de compromiso (M = 4.24) y puntuaciones bajas en el valor de cambio (M = 3.75). Una medida general de liderazgo socialmente responsable que aplica para los ocho valores del Modelo para el Cambio Social revel una puntuacin media de 3.96 (DE = 0,38). Los estudiantes en general indicaron tener confianza en su Eficacia de Liderazgo (M = 3.13 en una escala de 4 puntos). Estas estadsticas descriptivas generales ofrecen un cuadro interesante de la situacin actual de desarrollo de liderazgo de los estudiantes universitarios. Los participantes reportaron un acuerdo neutro (es decir, rondaba en torno a una puntuacin de 4, que es el equivalente a la categora de acuerdo) a travs de la mayora de los valores del Modelo. Esto parece sugerir que exista un espacio importante para trabajar con estudiantes en el desarrollo de competencias fundamentales de liderazgo. Influencia de programas formales de liderazgo. El MSL dividi los programas formales de liderazgo en tres categoras en funcin de la duracin del contacto durante su intervencin. Estas categoras incluyen: a corto plazo (por ejemplo, conferencia nica, taller), de plazo moderado (por ejemplo, una nica asignatura semestral, una serie de sesiones mltiples), y a largo plazo (por ejemplo, un programa de licenciatura enfocado en
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liderazgo o con materias relacionadas, un programa de certificacin, un programa vivencial de aprendizaje). Los estudiantes que asistieron a un solo programa a corto plazo presentaron resultados significativamente ms altos de liderazgo que los que no tenan formacin alguna. Sin embargo, el 35% de los estudiantes indicaron no haber asistido nunca a un programa de liderazgo. Los programas de corto, moderado y largo plazo tuvieron en general un efecto de pequea a moderada magnitud al comparar los resultados con los del no recibir formacin alguna, aunque los programas de moderado y largo plazo parecen mejorar significativamente los resultados en el valor de la Ciudadana en comparacin a las experiencias a corto plazo. De manera similar, las experiencias a largo plazo parecen mejorar significativamente los resultados sobre el Cambio en comparacin con las experiencias a corto plazo. En general, los resultados asociados con los valores de la Sociedad/Comunidad (es decir, Colaboracin, Comunalidad de Propsito, Controversia con la Civilidad y Ciudadana) demostraron ligeramente un mayor efecto con la participacin en cualquier tipo de programa de liderazgo formal. Aunque la magnitud del efecto fue pequea, los participantes que se encontraban en su ltimo ao de estudios en programas acadmicos de liderazgo obtuvieron puntuaciones significativamente mayores en la medida general del Modelo para el Cambio Social en comparacin con estudiantes tambin en su ltimo ao que no tenan capacitacin en liderazgo, asimismo, obtuvieron puntuaciones significativamente menores que estudiantes en su ltimo ao que participaron en otras experiencias a largo plazo. Este resultado refleja potencialmente fundamentos tericos divergentes que pueden ser incompatibles con los valores de liderazgo planteados por el Modelo. Finalmente, todas las experiencias -cortas, moderadas y a largo plazo- tuvieron un efecto significativo sobre la Eficacia del Liderazgo en comparacin con la falta de formacin. Sin embargo, las experiencias a largo plazo demostraron un mayor efecto global (moderado) y contribuyeron a resultados significativamente ms altos que los programas a corto y moderado plazo en la medida de Eficacia del Liderazgo.
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Captulo 3. Requerimientos de cambio social en Yucatn
3.1. El contexto socio-cultural para el cambio De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012 presentado por el Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos (2007), Mxico est inmerso en un proceso de transformaciones que no puede ni debe detenerse, y su destino depende como nunca antes de lo que sus ciudadanos hagan o dejen de hacer. El pas enfrenta retos nacionales y globales que exigen respuestas inmediatas y eficaces, por lo que no puede retrasarse la atencin de desafos como los que representa la sociedad del conocimiento, la competitividad del mundo, el calentamiento global, el crimen organizado y la equidad de gnero, as como no se debe evadir la atencin de problemas tan apremiantes como la inseguridad, la pobreza, la desigualdad, el analfabetismo, la falta de oportunidades educativas, la mortalidad materna y la infantil, la insuficiente generacin de empleo, los rezagos en el campo y la prdida de recursos naturales, entre otros. Los problemas sociales, polticos y econmicos del pas estn ntimamente relacionados, por lo que es necesario que exista una coordinacin por parte de los niveles de gobierno. A este respecto, se presenta a continuacin un diagnstico general de la situacin del Estado de Yucatn con los retos y oportunidades para el desarrollo del mismo. La informacin ha sido obtenida y adaptada en su totalidad del Plan Estatal de Desarrollo (PED) 2007-2012 presentado por el Gobierno del Estado de Yucatn (2007), a menos que se indique lo contrario. El Estado de Yucatn ha transitado por diversas etapas y modalidades de crecimiento econmico desde principios del siglo pasado, gracias a la explotacin del henequn y el uso intensivo de fuerza de trabajo rural no calificado. Sin embargo, dicho crecimiento no ha coincidido necesariamente en el tiempo con el resto de las economas del mundo, lo cual qued evidenciado al no poder asimilar el Estado las tendencias del mercado internacional, inicindose una relacin de dependencia con respecto al gasto pblico federal que vino a sustituir el ingreso derivado de la monoexportacin. A partir de la dcada de los ochenta, con las polticas de apertura y liberacin comercial adoptadas por el Estado Mexicano, Yucatn reorient su crecimiento hacia un modelo de produccin industrial maquilador, sustentado en la atraccin de flujos de inversin. Este modelo se apoy en el bajo costo de la mano de obra y floreci principalmente en el sector textil, llegando a su mxima expresin en el ao 2000 cuando se registraron ms de cien plantas con ms de 30,000 trabajadores. En la actualidad, el patrn de desarrollo de Yucatn se cimenta en otras actividades, principalmente la construccin y la provisin de servicios. Dentro del mismo panorama, cabe resaltar que 600 mil ciudadanos viven en la pobreza y casi la mitad de la poblacin no tiene acceso a servicios mdicos adecuados. Por consiguiente, el Estado ocupa el cuarto lugar nacional en cuanto a incidencia de pobreza extrema y es uno de los 12 estados del pas que tienen niveles de marginalidad alta o muy alta. Dos terceras partes de los adultos mayores en el estado viven en la marginacin y la
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calidad del sistema educativo en Yucatn ocupa el lugar 23 a nivel nacional (Organization for Economic Co-operation and Development, 2007, en Gobierno del Estado de Yucatn, 2007). A este respecto se comenta que enfrentar la exclusin y las causas de la marginacin, realidades difciles de superar, implica necesariamente trabajar en varios frentes. Histricamente, la economa formal de Yucatn ha sido incapaz de crear las suficientes oportunidades de empleo que exige el crecimiento normal de la poblacin. La poblacin econmicamente activa se increment en 80 mil personas entre el ao 2000 y el 2006 (Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, s. f., en Gobierno del Estado de Yucatn, 2007). Sin embargo, el registro de trabajadores asegurados en los sistemas de salud y pensin oficiales aument en menos de 45 mil trabajadores. Es decir, aproximadamente un tercio de los trabajadores que engrosaron la fuerza laboral durante ese periodo de cinco aos, fue incapaz de obtener empleo en la economa formal (Organization for Economic Co-operation and Development, 2007, en Gobierno del Estado de Yucatn, 2007). Asimismo, en el Estado se cuenta con 740 mil plazas laborales, pero de ellas ms de 100 mil pagan apenas por encima de un salario mnimo ($56.75 MN). A este respecto, para ser un Estado moderno con posibilidades de alcanzar tasas elevadas de crecimiento econmico, se tiene que llevar a cabo una estrategia para fortalecer las ventajas comparativas reales y propiciar nuevas ventajas regionales. La estrategia tendr que ser, por un lado, en el corto plazo, romper las condiciones de estancamiento y atraso, reduciendo las desigualdades y ofreciendo mejores alternativas productivas y sociales a la poblacin con menos oportunidades. Por el otro, disear una poltica de desarrollo de largo plazo orientada a modernizar la economa sobre las bases de un mejor capital humano, inversin y diversificacin productiva. Por otro lado, la globalizacin tiende a definir una nueva divisin del trabajo a escala mundial. En este entorno, el cambio tecnolgico propicia el abaratamiento de los costos por la mejor utilizacin de las comunicaciones y los transportes. Ello permite ampliar los mercados al eliminarse obstculos de tiempo y espacio. Las ventajas competitivas hoy da estn en el conocimiento, es decir, en la calidad del capital humano. Como el volumen y la direccin del comercio internacional globalizado son determinados por los niveles de desarrollo y absorcin de tecnologa, las inversiones tendern a fluir hacia pases o regiones en donde sea posible encontrar capital humano que domine campos del conocimiento acordes a las nuevas actividades productivas y de servicios. Slo al convertir al Estado en un centro de atraccin para la inversin en sectores innovadores se podr construir una regin que concentre una actividad productiva con empleos calificados y bien remunerados, que absorban la fuerza laboral de Yucatn. La demanda de capital humano calificado viene del resto del mundo. Las inversiones en gran escala estn a la bsqueda de territorios con oferta profesional adecuada. Y por sus evidentes efectos en la productividad del capital humano regional, as como en el desarrollo de las capacidades de la poblacin para articular y procesar sus
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propias demandas, los cambios en la educacin deben operar como factor fundamental del conjunto de transformaciones que expande y hace viables las oportunidades de bienestar de las personas. Por ello cabe mencionar que respecto al sistema educativo, Yucatn se enfrenta a tres grandes insuficiencias que debe superar: a) un acceso todava limitado a la educacin bsica, principalmente en los niveles preescolar e inicial, b) una poltica diferenciadora y segmentadora, principalmente en la oferta de educacin superior, media superior y especial, y c) una calidad inadecuada para responder a los requerimientos del desarrollo estatal en todos los niveles del sistema. Ahora bien, la estrategia para subsanar estas insuficiencias e integrar la educacin en general a la transformacin productiva del estado responde a dos criterios esenciales. El primero es que las polticas educativas estatales deben considerar la igualdad de oportunidades, la compensacin de las diferencias (atencin especial a grupos marginados) y la reorientacin de la oferta educativa. El segundo aborda la eficacia y la eficiencia. Finalmente, el respeto a la diversidad es condicin indispensable para la convivencia armnica de la sociedad yucateca. Al hablar de poblaciones vulnerables cabe mencionar la rural, que en Yucatn es principalmente de origen maya y representa ms de la mitad (52%) de los habitantes del Estado; 43 municipios cuentan con 60% o ms de mayahablantes. En otros 46 el porcentaje de poblacin mayahablante es de entre 30% y 70%. A este respecto, la parte de la poblacin indgena que conserva sus costumbres y su cultura milenaria merece el respeto de las autoridades y de cada uno de los ciudadanos, as como apoyos especficos mediante los cuales, sin afectar sus valores ancestrales, puedan desarrollar todo su potencial para lograr mejores condiciones de vida. Otro ejemplo a mencionar es la poblacin con discapacidad, un sector vulnerable de la sociedad actual que requiere de estrategias especficas de atencin ya que enfrenta serias limitaciones, agravadas debido a que la infraestructura y el equipamiento urbano existentes no atienden sus necesidades. Cerca de 3% de la poblacin de Yucatn presenta alguna limitacin, lo que significa ms de 48 mil personas (INEGI, s. f., en Gobierno del Estado de Yucatn, 2007). Lo anterior implica una importante demanda de servicios especializados y de fuentes de empleo. En trminos legales, la Constitucin de los Estados Unidos Mexicanos determina la igualdad de derechos y oportunidades de los mexicanos, por lo que es necesario establecer en Yucatn los medios necesarios para garantizar el pleno respeto a la diversidad y la atencin a las condiciones especiales de capacidad de las personas. En cuanto a la poblacin infantil y juvenil, hasta el momento la infancia en Yucatn no cuenta con polticas pblicas dedicadas a la creacin de estructuras slidas para garantizar sus derechos. Por lo tanto, se debe disear un proyecto innovador para organizar la atencin a la familia y a la niez, cuya principal caracterstica sea su integralidad. Asimismo, la edad del 38% de la poblacin estatal se ubica en el intervalo de los 10 a los 29 aos, y en las ltimas dos dcadas la tasa de crecimiento de la poblacin juvenil fue de 3.1%, superior a la de la poblacin total, que fue de 2.3%. Por lo cual, siendo los jvenes un sector estratgico que refleja el vigor y dinamismo de la comunidad, al alcanzar la madurez
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este grupo gozar el xito o sufrir el fracaso de las estrategias del presente, como el combate a las adicciones y a la desintegracin familiar. A este respecto, el crecimiento de la delincuencia (62% de la poblacin penitenciaria tiene entre 18 y 35 aos de edad); la gravedad del alcoholismo (67% de los alcohlicos tiene entre 12 y 34 aos); y el fenmeno social conocido como nios de la calle son resultados sumamente adversos que comprometen el futuro de la sociedad yucateca. La multiplicidad de problemas sociales actuales, que se manifiestan directamente en el comportamiento de los jvenes, obliga a que se realicen esfuerzos para abordar aspectos fundamentales en la vida y problemtica de este grupo. En lo que respecta a la equidad de gnero, uno de los valores fundamentales para la viabilidad de la convivencia social es el de la equidad en el trato a la mujer. Ello, no slo por el hecho de que la poblacin femenina representa poco ms de la mitad de la poblacin del estado, sino tambin porque una sociedad no puede calificarse como justa si no logra la participacin de la mujer en todos los aspectos de su desarrollo. Lo anterior ubica como factor estratgico para los diferentes procesos econmicos y sociales del Estado el fomento y consolidacin de una perspectiva de equidad de gnero. En esta poca de transformaciones, uno de los cambios de mayor trascendencia es el surgimiento de las mujeres como grupo social fuerte. Las mujeres de Yucatn han sido y son agentes de cambio y superacin en la vida productiva, social y poltica, la que no podra desarrollarse sin su participacin. En las prximas dcadas la transicin demogrfica de Mxico modificar de manera importante la estructura por edades de la poblacin, lo que a su vez tendr profundas repercusiones en la acumulacin de un amplio espectro de necesidades y demandas sociales, entre las que sobresalen las relacionadas con el proceso gradual de envejecimiento. El Estado de Yucatn ocupa el vigsimo primer lugar nacional en poblacin adulta mayor de 65 aos, con un porcentaje de su poblacin de 6.11%, lo que representa 111 mil 216 adultos en plenitud. De consolidarse esta tendencia, en el ao 2025 se llegara al cuarto de milln de personas, es decir, 15.6% de la poblacin del Estado. En consecuencia, aumentar significativamente el coeficiente de dependencia de este segmento de la poblacin. Los adultos mayores son un sector vulnerable, debido a la carencia de fuentes de empleo, as como al debilitamiento de la institucin familiar, que frecuentemente los hace vctimas del abandono. En cuanto al desarrollo poltico, en Yucatn no ha sido posible lograr la participacin efectiva de la ciudadana en las diferentes actividades de gobierno como son la toma de decisiones, el acceso a la informacin y la aplicacin de los recursos pblicos. En aos recientes no se ha contado con una estrategia eficaz en este mbito, capaz de tender puentes y reconstruir la credibilidad en el aparato de gobierno, usando como eje conductor el dilogo y la negociacin. En contraste, se ha percibido un desencanto de la sociedad respecto de la funcionalidad de las instituciones pblicas. En consecuencia, la sociedad abriga legtimas dudas sobre la vigencia del Estado de Derecho. Para fortalecerlo es necesario consolidar las instituciones polticas, administrativas y judiciales de manera que
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otorguen certidumbre al ciudadano sobre el respeto absoluto a sus derechos y que garanticen que la ley sea efectivamente aplicada. En conclusin, de acuerdo con el panorama presentado en el PED 2007-2012 (Gobierno del Estado de Yucatn, 2007), Mxico y Yucatn presentan una serie de problemas sociales y oportunidades de desarrollo cuyas causas deben ser entendidas y tratadas para poder llevar a cabo el cambio social, para lo cual el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social y su correcta aplicacin puede ser de gran ayuda, ante lo cual la siguiente seccin del captulo en curso presenta una adaptacin del modelo con dos propuestas para su aplicacin. Finalmente, cabe mencionar la postura positiva que el Presidente de la Repblica presenta en su mensaje introductorio al PND 2007-2012, haciendo referencia, entre otras cosas, al liderazgo como una herramienta esencial para lograr dicho objetivo (Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, 2007): La generacin de mexicanos de hoy tenemos la energa, la capacidad, y el talento para conducir a Mxico al futuro. Podemos construir un pas distinto y mejor al que nos ha tocado vivir. Poseemos los recursos para lograrlo. Contamos con una posicin geopoltica estratgica para cumplir nuestros objetivos. Tenemos los liderazgos para dar el giro que nos coloque en la trayectoria correcta (p. 13).
3.2. Adaptacin del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social Para hacer un uso correcto del Modelo para el Cambio Social es necesario ubicarlo en el marco del contexto en que desea llevarse a cabo, que para los objetivos del presente trabajo es presentado como una propuesta para su aplicacin con estudiantes pertenecientes a la Universidad Autnoma de Yucatn (UADY), cuyo Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2010-2020 presenta en su introduccin el panorama que ha vivido sta en los ltimos aos (UADY, 2010c): En la ltima dcada la Universidad Autnoma de Yucatn se ha involucrado en un intenso y participativo proceso de reforma acadmica y estructural, cuyo propsito ha sido mejorar significativamente sus estndares de desempeo para responder con mayor calidad y oportunidad a las variadas y complejas demandas del desarrollo social y econmico del Estado de Yucatn y atender con xito los retos que toda institucin de educacin superior en Mxico y en el mundo enfrenta como resultado de la globalizacin, el desarrollo de la sociedad del conocimiento, el desarrollo sustentable global, la aparicin de nuevas formas de trabajo acadmico y nuevos campos del conocimiento, las tendencias del mundo laboral, as como de las profesiones y ocupaciones, entre otros aspectos (p. 4). Puede notarse en dicha introduccin que la UADY se enfrenta a los mismos retos que las instituciones de educacin superior en el mundo entero, los cuales son tambin
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mencionados en el planteamiento del Modelo para el Cambio Social. Este ltimo, a pesar de haber sido creado en la dcada de los noventa en el seno de una universidad de los Estados Unidos de Amrica, ha demostrado seguir vigente como una herramienta til y ampliamente aplicable para ayudar a las organizaciones a trabajar de manera ms humana y efectiva (Komives y Wagner, 2009), lo cual est acorde con la situacin actual planteada por la UADY (2010c): ...los retos que actualmente enfrenta la Universidad son de tal complejidad que demandan un gran esfuerzo de creatividad e innovacin por parte de la comunidad universitaria para desarrollar el quehacer acadmico y continuar contribuyendo a hacer de Yucatn un estado exitoso al mejorar continuamente el bienestar de su poblacin (p. 5). La UADY (2010c) indica tambin que para poder hacer frente a los retos presentados y lograr su visin para el ao 2020 de ser ...reconocida como la institucin de educacin superior en Mxico con el ms alto nivel de relevancia y trascendencia social (p. 64), es necesario implementar esfuerzos institucionales a travs de las polticas y estrategias establecidas en el PDI 2010-2020. Para poder lograrlo se plantea el desarrollo de los 14 atributos de dicha visin y del Programa Integrador denominado Responsabilidad Social Universitaria, formado por 15 programas institucionales prioritarios. Entre estos programas cabe mencionar el nmero tres, Actualizacin del Modelo Educativo y Acadmico (MEyA) y el cuatro, Apoyo al Desarrollo Integral de los Estudiantes, pues son los que se relacionan ms directamente con los estudiantes, el grupo objetivo para esta aplicacin del Modelo para el Cambio Social. Acerca del programa nmero tres, Actualizacin del Modelo Educativo y Acadmico, puede verse que el modelo actual (MEyA) contempla como parte de sus componentes claves el fomento del pensamiento crtico y creativo, el sentido de responsabilidad social y la promocin del desarrollo humano sustentable, entre otros (UADY, 2002). Dichos elementos tienen cabida en la concepcin de un liderazgo socialmente responsable, tal como al que apunta el Modelo para el Cambio Social (Komives y Wagner, 2009). Para un mejor entendimiento de esto, se menciona a continuacin la descripcin de responsabilidad social que realiza el Modelo Educativo para la Formacin Integral, la nueva propuesta para la actualizacin del MEyA (UADY, 2010b): La responsabilidad social est orientada a promover el desarrollo social y sustentable a travs de la gestin de los impactos: organizacionales (laborales y ambientales), educativos (formacin acadmica), cognitivos (generacin y aplicacin del conocimiento) y sociales (pertinencia social) que la Universidad genera en su entorno, para alcanzar un mundo socialmente equitativo, ecolgicamente sustentable y econmicamente estable. De ah que se considere la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) como uno de los ejes del Modelo Educativo para la Formacin Integral, ya que se pretende contribuir al desarrollo de capacidades relacionadas con el compromiso con la sociedad, sus problemticas y necesidades; con el inters por brindar soluciones de impacto y trascendencia para la
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mejora en las comunidades; con la generacin de alternativas innovadoras de importancia para el desarrollo individual y de los colectivos; manifestndose todo lo anterior a travs de una conducta responsable, transparente y tica, adems de impulsar el bienestar social a travs del desarrollo sustentable. La Universidad tiene la responsabilidad de formar estudiantes promotores del cambio, con alto grado de profesionalismo, con estructuras de pensamiento que les permita dar respuestas innovadoras que impulsen y propongan soluciones a los problemas que enfrenta el mundo actual, con una visin global y un alto sentido de solidaridad; esta es la educacin que deber responder al desarrollo sustentable. Incluir esta preocupacin por el desarrollo sustentable, favorecer en el estudiante la responsabilidad con su entorno y con autntico sentido de preocupacin por los dems, valorar la justicia social y la paz, la proteccin de los sistemas naturales, as como el utilizar adecuadamente los recursos, con un valor genuino hacia el desarrollo, tomando decisiones por medios justos y democrticos (pp. 33-34). Respecto al programa nmero cuatro, Apoyo al Desarrollo Integral de los Estudiantes, entre las acciones implementadas por la institucin se encuentran la realizacin de un estudio para conocer el perfil de sus estudiantes (UADY, 2010a) y la creacin de la Coordinacin del Sistema de Atencin Integral al Estudiante (CSAIE) en el ao 2011. Por otro lado, como se mencion anteriormente, la UADY (2010c) contempla tambin 14 atributos en su visin al ao 2020, de los cuales se mencionan a continuacin, debido a su trascendencia, elementos de ciertos atributos relacionados con los programas institucionales tres y cuatro as como los valores del modelo afines (Tabla 4). Tabla 4 Relacin entre elementos de los atributos, los programas institucionales prioritarios tres y cuatro y los valores del modelo
Elementos de los atributos de la Visin UADY 2020 Atributo 1. Formar ciudadanos: con un alto grado de adaptacin en los mundos laborales de la sociedad del conocimiento, conscientes de su responsabilidad social y de su participacin en el desarrollo sustentable global y con amplias capacidades para vivir y desarrollarse en un entorno global y multicultural. (contina tabla en la pgina siguiente) Programa institucional prioritario 3. Actualizacin del Modelo Educativo y Acadmico. 4. Apoyo al Desarrollo Integral de los Estudiantes. Valores del modelo Ciudadana. Comunalidad de Propsito. Colaboracin. Controversia con la Civilidad.
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(contina tabla de la pgina anterior) Atributo 2. Contar con una oferta educativa: impartida bajo las modalidades presencial, no presencial y mixta, reconocida por su buena calidad por los esquemas y procedimientos nacionales, y en su caso, internacionales de evaluacin y acreditacin. Respecto a los programas educativos del nivel superior: son flexibles; los estudiantes pueden aprovechar toda la oferta educativa de la Institucin para su formacin. Contando tambin con programas educativos: transversales, de carcter multidisciplinario, impartidos en colaboracin por acadmicos de los campus, para la actualizacin y capacitacin de profesionales en activo, de aquellos en proceso de reinsercin al mundo laboral y para la educacin de adultos. Atributo 3. Acerca de los estudios de sus estudiantes, privilegiar la equidad respecto a las oportunidades: de acceso, permanencia y terminacin oportuna, en particular de aquellos en situacin de desventaja. Atributo 4. Poseer un modelo educativo que promueve la formacin integral de los estudiantes bajo un enfoque: cultural, multi, inter y transdisciplinario y del desarrollo sostenible global. (contina tabla en la pgina siguiente)
3. Actualizacin del Modelo Educativo y Acadmico.
Colaboracin. Comunalidad Propsito. Compromiso.
de
3. Actualizacin del Modelo Educativo y Acadmico. 4. Apoyo al Desarrollo Integral de los Estudiantes.
Ciudadana. Comunalidad Propsito. Colaboracin.
de
3. Actualizacin del Modelo Educativo y Acadmico.
Ciudadana. Comunalidad de Propsito. Colaboracin. Controversia con la Civilidad.
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(contina tabla de la pgina anterior) Atributo 5. Poseer formas de organizacin estudiantil que a) coadyuvan: al desarrollo del proyecto acadmico de la Universidad y su modelo educativo; b) fortalecen: la identidad institucional y el desarrollo de proyectos que favorecen actitudes de liderazgo y compromiso social.
3. Actualizacin del Modelo Educativo y Acadmico. 4. Apoyo al Desarrollo Integral de los Estudiantes.
Ciudadana. Comunalidad Propsito. Colaboracin. Compromiso.
de
Adaptado de UADY, 2010c, p.106. De acuerdo con la Tabla 4, puede notarse que algunos de los valores del modelo guardan relacin con algunos de los elementos de los atributos de la visin UADY 2020, como se puede observar, los valores de Ciudadana, Comunalidad de Propsito, Colaboracin y Controversia con la Civilidad estn presentes de manera natural en algunos de elementos de los atributos uno hasta el cinco, los cuales se llevan a la prctica a travs de los programas tres y cuatro, segn sea el caso. Por otro lado, para que puedan presentarse los dems valores del modelo (Consciencia de s mismo y Congruencia) ser necesario que cada uno de los participantes est consciente de las creencias, valores y actitudes propias y que acten de manera consistente con las mismas. Finalmente, lo que se espera obtener al haber experimentado el proceso y las 7 Cs del modelo es su valor central -el Cambio- en cuando menos dos frentes: 1) en la percepcin de los participantes acerca del liderazgo, de su propia capacidad para ser lderes y lograr un cambio, y 2) en la obtencin de evidencias de un verdadero aporte al cambio dentro de una comunidad. Asimismo, en el Modelo para el Cambio Social el servicio es visto como un vehculo primario para el desarrollo de capacidades de liderazgo (HERI, 1996), ante lo cual la UADY (2010c) en el marco de su PDI 2010-2020 menciona al servicio entre sus ejes rectores de accin, entendido como ...la disposicin y voluntad de la Universidad para poner a disposicin de las necesidades del desarrollo del Estado, las capacidades acadmicas de la Institucin (p. 30). En conclusin, puede notarse que la UADY posee un gran inters por lograr una educacin con pertinencia y trascendencia social, por lo que dentro de su planeacin al ao 2020 contempla acciones que los actores involucrados en el quehacer de la Universidad deben llevar a cabo. Es en este contexto que se presentan aspectos relacionados con el apoyo al desarrollo integral del estudiante, que entre sus planes de accin podra incluir al Modelo para el Cambio Social como una propuesta para la formacin de estudiantes que deseen desarrollar sus habilidades de liderazgo para el cambio social a travs del fomento de valores universales como equidad, justicia social, autoconocimiento, empoderamiento personal, colaboracin, ciudadana y servicio.
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Acerca de las adaptaciones que debieran hacerse, el HERI (1996) menciona la cuestin de si es necesario adherirse completamente al marco de trabajo tal como est descrito en la tercera y ms reciente versin de la gua del modelo, ante lo cual sus autores comentan que el modelo proporciona una gua y propone valores que enmarcan el liderazgo para el cambio social. Su recomendacin es que la gua sea revisada y se adapte el modelo segn el contexto particular en que ser aplicado, pues el encargado de llevar a cabo dicha tarea ser el mejor juez en lo referente a saber qu elementos son los que mejor se adaptan al contexto. Sin embargo, los autores resaltan que debido al hecho de que las 7 Cs parecen trabajar mejor todas juntas, es recomendable que se lleve a cabo el mejor esfuerzo para usarlas todas en cualquier aplicacin del modelo que se elija. Despus de haber revisado cada uno de los componentes del modelo y la fundamentacin terica del HERI (1996), se sugiere -como parte de la propuesta de este trabajo- utilizar el modelo como una herramienta para el desarrollo de habilidades de liderazgo para el cambio social en estudiantes de la Universidad Autnoma de Yucatn; sin embargo, tomando en cuenta las recomendaciones de sus autores, para poder hacer un uso efectivo del modelo es necesario involucrar primero al grupo que estar a cargo de su aplicacin a travs de un proceso colaborativo de experiencias vivenciales que les permitan conocer el modelo y poder discutir acerca de las estrategias para su aplicacin. A este respecto, se presentan a continuacin dos propuestas para la aplicacin del modelo en un contexto pertinente a la estructura de la UADY: Como una asignatura libre. De esta manera cualquier estudiante perteneciente a cualquier programa de licenciatura de la Universidad podra obtener crditos y al mismo tiempo participar de manera voluntaria en el proceso de desarrollo del liderazgo, favoreciendo de esta manera la igualdad de oportunidades, la diversidad de perspectivas y la colaboracin entre las mltiples disciplinas. Para poder llevar a cabo el proceso ser importante que en la carta descriptiva se contemple como una materia terico-prctica en la que al inicio de la misma el estudiante reconozca y d a conocer al grupo sus expectativas respecto a la asignatura, la percepcin y definicin personal de liderazgo y el responder a la cuestin de si l o ella se considera como lder. Ms adelante, debern darse a conocer las diferentes teoras y perspectivas histricas acerca del liderazgo para culminar con la presentacin del modelo, dando paso a una exposicin de los diversos problemas sociales que existen en Yucatn y la utilizacin del modelo como una herramienta para el trabajo con los mismos. Debido a lo anterior deber revisarse a profundidad cada uno de los elementos del modelo y favorecer la discusin de los mismos entre los integrantes del grupo. Finalmente, as como es importante que cada elemento sea analizado de manera terica y prctica dentro del saln de clases, para poder concluir satisfactoriamente la materia el grupo en su totalidad deber participar en un proyecto de servicio dentro de una comunidad, de manera que sus integrantes puedan evidenciar y vivir en carne propia los valores del modelo y la obtencin del cambio social, cerrando la materia con una evaluacin del proceso en su totalidad y de los cambios ocurridos en la percepcin de los participantes acerca del liderazgo, de su propia capacidad para ser lderes y lograr un cambio, adems del cambio ocurrido en la comunidad con la que se particip.
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Para llevar a cabo el proceso anterior se recomienda el uso del presente trabajo como gua debido a los objetivos planteados en el mismo y el orden en que han sido presentados los temas, adems de que -aparentemente- es el primer texto escrito en espaol acerca del modelo. Entre los textos en ingls se recomienda revisar por los facilitadores los trabajos presentados por el HERI (1996) y por Komives y Wagner (2009) para entender el modelo, a Komives, Dugan, Owen, Slack y Wagner (2006) para obtener recomendaciones para trabajar con programas de liderazgo estudiantil y a Knobloch (1996) para conocer dinmicas y mecanismos utilizados en una aplicacin del modelo. Finalmente, se recomienda a todo estudiante que participe en esta asignatura y/o que est interesado en explorar el tema del liderazgo y su capacidad para lograr un cambio, el revisar el texto de Komives, Lucas y McMahon (2007). Como un campamento o taller vivencial. Su aplicacin podra llevarse a cabo en una experiencia intensiva de dos das, para lo cual se recomienda utilizar el formato utilizado por Knobloch (1996): Iniciar el primer da con introducciones bsicas y el desarrollo de normas grupales: comprometerse con las metas personales y grupales, respeto (hacia uno mismo y a los dems), hablar con la verdad, seguir procedimientos bsicos de seguridad, dar y recibir retroalimentaciones honestas, no participar en actividades con las que uno no sienta a gusto, y retarse a s mismo. Tcnicas rompehielos en grupos grandes y pequeos pueden ser tiles para crear un ambiente seguro y divertido. Despus, continuar con tres secuencias a lo largo del da para dar a conocer mediante dinmicas diversas los valores del modelo en el siguiente orden: Valores del Individuo, Valores del Grupo y Valores de la Sociedad/Comunidad. Para cerrar las actividades del da se llevar a cabo con los participantes la planeacin de la visita a una comunidad, a realizarse al da siguiente. El segundo da se lleva a cabo una visita a una comunidad en la que los participantes, divididos en grupos pequeos, debern ensear a sus miembros algn concepto del modelo, para lo cual debern haber planeado desde el da anterior qu actividades usarn para lograr dicho objetivo y cul ser el papel que tendr cada participante en el proceso de enseanza-aprendizaje. Finalmente, al terminar con la visita a la comunidad se llevar a cabo una secuencia de aplicacin en la que debern utilizarse diversas estrategias de procesamiento para que los participantes expresen qu aprendieron a travs del ensear el modelo a otros. La descripcin completa puede hallarse en la gua Citizens of Change de Knobloch (1996). Asimismo, en la actualidad existen en la UADY los programas Comunidad Universitaria e Insercin Social Universitaria, los cuales siguen un formato de campamento con objetivos similares a los de sta aplicacin del modelo, evidenciando que la institucin cuenta con la infraestructura necesaria para llevar a cabo este formato, el cual ha demostrado su efectividad a travs de los aos.
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Finalmente, al utilizar el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social en la formacin de estudiantes de la Universidad Autnoma de Yucatn se esperan obtener: Ciudadanos conscientes de los problemas sociales que aquejan al Estado de Yucatn, a Mxico y al mundo, as como una comprensin de las causas de los mismos. Estudiantes con una firme creencia en su capacidad para lograr un cambio en su comunidad. Estudiantes con una nueva concepcin del liderazgo y sus formas de aplicacin, as como un mayor conocimiento de s mismos y de sus competencias de liderazgo. Iniciativas de trabajo que incidan en uno o ms de los problemas sociales presentes en el Estado de Yucatn.
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Captulo 4. Conclusiones
El liderazgo es un fenmeno que ha sido definido y estudiado ampliamente por acadmicos de disciplinas diversas a lo largo del siglo pasado, siendo generadas en todo el mundo cientos de teoras para explicar y poner en prctica dicho fenmeno. A este respecto, se ha llegado a declarar incluso que el liderazgo es como la belleza: difcil de definir, pero cuando es visto puede reconocerse fcilmente (Bennis, 1989, en Rost, 1991). Ante esta situacin, el liderazgo ha sido visto de manera distinta segn la disciplina y las necesidades presentadas por la sociedad en los diferentes momentos histricos. En lo que respecta a Amrica Latina, histricamente se ha percibido como un signo de poder y autoridad, lo cual se ha reflejado en varias ocasiones en las dictaduras y el abuso de poder vivido en diversos pases. Es casi al final del siglo XX que surge una nueva concepcin del liderazgo ante los retos del nuevo milenio y al dejar de considerar que una sola persona puede cambiar al mundo: dicho fenmeno comienza a ser visto como un proceso relacional que implica el trabajo conjunto de lderes y seguidores y est enfocado en lograr un cambio. Es en este contexto que surge en los EUA el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social como una herramienta para la formacin de estudiantes universitarios y para ayudar a las instituciones y comunidades a funcionar de una manera ms humana y efectiva, demostrando resultados a travs de numerosas aplicaciones de programas de liderazgo en distintas universidades del vecino pas. En el presente trabajo el modelo ha sido presentado con sus elementos originales y el sustento terico de los mismos, adems de ser ubicado en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 de la Universidad Autnoma de Yucatn, la cual considera el contexto y la realidad social de Mxico y el Estado para enfrentarse al reto de ofrecer a sus estudiantes una educacin con pertinencia y trascendencia social. El anlisis y diagnstico presentado en los planes de desarrollo estatal y nacional coinciden al informar que existen una serie de problemas sociales en el pas que deben ser tratados con urgencia, tales como el crimen organizado, la equidad de gnero, la inseguridad y la pobreza, entre otros. Sin embargo, el panorama presentado por las autoridades estatales y federales ante esta situacin es prometedor, pues declaran contar con los recursos y las guas adecuadas para corregir el rumbo, es decir, se cuenta con los lderes que el pas necesita para desarrollarse plenamente, sugiriendo con esto que las personas que estn en el poder cumplirn con su labor de ser lderes. Por otro lado, Zepeda Patterson (2011), periodista y analista poltico, hace evidente a travs de un artculo titulado Los nuevos liderazgos que Mxico se enfrenta ahora a una ausencia de liderazgos legtimos en la sociedad, surgiendo la figura de personas que se han convertido en lderes de la opinin pblica muy a su pesar ya que alguna tragedia o injusticia los ha colocado en dicha posicin, mientras que individuos que ocupan cargos pblicos en la administracin municipal, estatal y federal son cuestionados acerca de su
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capacidad para ejercer el liderazgo. No se ve reflejado en su trabajo un inters legtimo por el bien comn, la justicia social ni la equidad, adems de que la actitud de servicio a la comunidad ha pasado a segundo plano. En consecuencia, las personas a las que deberan servir han dejado de creer en estas figuras pblicas y se han unido a la causa de los nuevos lderes, personas que ante el asesinato de un ser querido o la represin vivida por denunciar una injusticia, entre otras situaciones, se han movilizado para el logro del cambio social obteniendo como resultado el involucramiento activo de miles de personas y, por consiguiente, una respuesta por parte de la autoridades para poder lograr un cambio efectivo. Los anteriores son slo algunos ejemplos de la influencia y el poder que pueden llegar a tener ciudadanos comunes que no ocupan un puesto jerrquico pero que han credo en su capacidad para lograr un cambio, involucrando a un grupo que compartiera sus mismos ideales y se movilizara para efectuar un cambio en la sociedad. En este proceso pueden verse reflejados -adems de un clamor por justicia social- los tres elementos principales y las premisas bsicas del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social. El primer paso ha sido dado al ser presentado el Modelo para el Cambio Social como una propuesta para su aplicacin con estudiantes de la Universidad Autnoma de Yucatn. Sin embargo, para lograrse dicho objetivo por la va institucional se deber trabajar de manera conjunta con las autoridades pertinentes, personas con puestos jerrquicos que podrn aprobar o rechazar la propuesta, siendo en este sentido que el modelo comenzar a demostrar su efectividad en la medida que pueda involucrar a lderes y seguidores -refirindose tanto a autoridades y/o profesores como a estudiantes con puestos jerrquicos o no- en la consecucin de un cambio que promueva un bien comn y ayude a la institucin a funcionar de una forma ms humana y efectiva. En conclusin, de acuerdo con la informacin revisada existen actualmente en Mxico y el mundo una serie de problemas sociales que pueden afectar de una u otra manera a la poblacin en general, lo cual ha provocado que la mirada pblica se dirija hacia la educacin superior en busca de soluciones a dichas problemticas. Ante esto, tomando en cuenta la situacin local y la global, la Universidad Autnoma de Yucatn responde ante los retos planteados al presentar su visin al ao 2020 a travs del PDI 2010-2020, en el cual son dados a conocer los distintos atributos y programas propuestos por la institucin para ofrecer una educacin con pertinencia y trascendencia social. Es en este marco de trabajo que el Modelo para el Cambio Social es presentado como una propuesta para el desarrollo del liderazgo en estudiantes universitarios, el cual ha sido elegido debido a las caractersticas que lo hacen distinto a otros modelos, que en su mayora estn enfocados en la capacidad de lderes jerrquicos e individuales para guiar a otras personas al cumplimiento de una meta. Entre las caractersticas y bondades propias del modelo cabe mencionar, en primer lugar, que percibe al liderazgo como un proceso ms que una posicin, por lo que es inclusivo al haber sido diseado para fomentar el desarrollo de cualidades de liderazgo en
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todos los participantes -aquellos que poseen posiciones directivas as como los que no- as como promover un proceso que es inclusivo e involucra activamente a todos aquellos que deseen contribuir. Adems, el modelo promueve explcitamente los valores de equidad, justicia social, auto-conocimiento, empoderamiento personal, colaboracin, ciudadana y servicio, evidenciando que este ltimo es un poderoso vehculo para el desarrollo en los estudiantes de capacidades de liderazgo en un ambiente colaborativo. Por otro lado, es importante recalcar que el modelo es consistente con el paradigma emergente del liderazgo, fue creado especficamente para estudiantes universitarios y es uno de los modelos ms (y mejor) conocidos de liderazgo estudiantil en los EUA. Finalmente, al tomar en cuenta las adaptaciones al modelo y poner en prctica las propuestas presentadas se espera obtener una serie de efectos en los estudiantes entre los que cabe mencionar el hacerlos reflexionar acerca de los problemas sociales que aquejan al Estado de Yucatn, a Mxico y al mundo, as como el que lleguen a una comprensin de las causas de los mismos. Asimismo, se espera que desarrollen un sentido de ciudadana con una firme creencia en su capacidad para lograr un cambio en la(s) comunidad(es) a la(s) que pertenecen, adems de una nueva concepcin del liderazgo y sus formas de aplicacin y un mayor conocimiento de s mismos y de sus competencias de liderazgo. De igual manera, se espera obtener un impacto positivo en la UADY al ser presentadas iniciativas de trabajo que incidan en uno o ms de los problemas sociales presentes en el Estado de Yucatn, cumpliendo tambin con los objetivos de la institucin de brindar una educacin con pertinencia y trascendencia social.
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