Motivación

2005
Comportamiento Organizacional
Prof. Lic. Dina Sznirer
1
EL MAPA PARA OBSERVAR
Motivos

Contexto

Conducta

Pensamiento / Intención

Motivos

2
 LAS 3 PERSPECTIVAS QUE AFECTAN EL
La conducta
COMPORTAMIENTO HUMANO

Factores Factores Factores

Externos Comporta-
Dinámicos Cognitivos
(contexto) (Pensa- miento
(Motivos)
mientos)

3
 SUPOSICIONES BÁSICAS SOBRE EL
COMPORTAMIENTO HUMANO
El comportamiento es :

Causado por estímulos internos y externos.

Intencional, no es casual ni aleatorio, sino que

siempre está orientado y dirigido por algún
objetivo.

Motivado:subyacente a todo comportamiento

existe siempre un impulso, un deseo, una
necesidad. 4
 Motivación

Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los

comportamientos hacia la realización de objetivos
Supuestos:
El comportamiento tiene un propósito
Las personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a
tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razón
La motivación orienta a la acción
Las personas resisten los cambios a menos que tengan una motivación
para hacer las cosas diferente
La motivación orienta
a las personas hacia un resultado final deseado
La motivación refuerza la
persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un logro
5
 Motivación

Precede a la conducta

Es parte intrínseca del proceso decisorio vital

Componentes de la Motivación

Inquietud – Angustia – Insatisfacción – Carencia

Objeto

Necesidad – Deseo (convierte al objeto en objetivo)

Aporte – Recompensa - Satisfacción

6
 THE ICEBERG MODEL
El modelo del Iceberg

Se desarrollan

Visible
a través del Skills
Entrenamiento Conocimientos
actitudes
Autoconcepto

No visi ble
Core personality
Más difíciles Rasgos de personalidad
de desarrollar
Motivos

7
 Algunas características de la
motivación

Direccionalidad
Intensidad
Persistencia

8
 Los individuos y la motivación

1. En lo que a motivación se refiere, las personas son muy

diferentes entre sí.
Lo que es muy motivante para alguien puede no serlo para
otra persona. Cada individuo posee intereses y necesidades
diferentes.

2. Nos motiva lo que podemos elegir.

Estamos dispuestos a poner esfuerzo en aquellas cosas que
podemos
elegir. Por eso poder participar incrementa la motivación.

9
 Ciclo Motivacional

Causa Necesidad
Necesidad
Equilibrio Causa
Equilibrio Estímulo Deseo
Deseo
interno Estímulo
interno Incentivo Inconformi
Inconformi
Incentivo
dad
dad

Comporta
Comporta
miento
miento Tensión
Satisfacción
Satisfacción Tensión
Acción
Acción

Frustración
Frustración
10
 Motivación y desempeño
Elementos Individuales
Habilidades La persona
Conocimiento del trabajo
Actitudes
Emociones y afectos
Valores y creencias Conductas motivadas
Necesidades
Direccionalidad ¿Qué hacer?
Intensidad y esfuerzo:
Proceso Motivational ¿Cuánto esfuerzo requiere?
Desempeño
Estrategia de calidad: ¿Cuál Desempeño
es la mejor manera?

Contexto del trabajo Persistencia: mantenimiento

y duración del esfuerzo

Ambiente físico
Diseño del puesto
Recompensa y feddback
Apoyo de la supervisión
Coaching
Normas sociales Condiciones
Cultura organizational
 Las necesidades y las teorías de la
motivación

Las necesidades son fuerzas que organizan la

percepción y la acción. Están en el origen de la
motivación.

Pueden tener que ver con algo que nos falta pero que
buscamos o algo que tenemos pero deseamos mantener.
Algunas necesidades son de nivel fisiológico (ej. agua,
comida …) otras de nivel psicológico.

Estas necesidades psicológicas son el resultado de una

combinación de naturaleza y educación.

12
 Necesidades según Maslow

Autorrealización
Estima y respeto
Sociales
Seguridad
Fisiológicas

13
 Las necesidades como fuentes de
motivación
Necesidades :

Competencia: Necesidad de diferenciarse y ganar.

Cambio: Lo nuevo y diferente, la innovación, probar,

explorar, buscar.
Autonomía: Necesidad de independencia para tomar
decisiones.
Dar apoyo: El gusto por asistir a los demás. Necesidad de
dar apoyo más que de recibirlo.
Orden: Necesidad de organización y de cierta previsibilidad.

Reconocimiento: Necesidad de ser reconocido por los

logros y por lo que uno vale.
Comprender: entender y encontrar sentido
14
 Herzberg y los factores “higiénicos”

Diferencia entre factores de

Motivación: aquellos que promueven la

satisfacción de las personas en el trabajo, tales
como reconocimiento, logro, la tarea, el
desarrollo

Desmotivación: aquellos que de no estar

presentaes desmotivan pero su existencia no
necesariamente es motivante, tales como el
salario, la supervisión adecuada, condiciones
laborales, etc. contextuales
15
 Herzberg

La satisfacción en el cargo es función de los

factores motivadores (responsabilidad, autonomía,
formulación de objetivos, enriquecimiento del
puesto)

La insatisfacción en el cargo es función de los

factores higiénicos ( salario, beneficios sociales,
clima, condiciones físicas y ambientales).

16
 Teoría X e Y (Mc Gregor)

 Teoría X – Supuestos:
La gente tiene aversión al trabajo – El individuo debe ser
amenazado y castigado para que trabaje – Prefiere ser
dirigido para evitar tomar responsabilidades.

 Teoría Y – Supuestos:
El individuo logrará los objetivos de la empresa si la empresa
contribuye a sus objetivos personales – La gente desea
participar y tener responsabilidades – La mayoría tiene
creatividad e ingenio – La capacidad de la gente se utiliza en
parte.
17
 Mc Clelland y los tipos de
necesidades

Las principales fuentes de motivación en el trabajo

son :

El logro: necesidad de acción y obtener resultados, el

esfuerzo hacia el progreso y la excelencia en la consecución
de metas.

La afiliación: necesidad de relacionarse con otros, de

aceptar y ser aceptado, de pertenencia.

El poder: necesidad de control e influencia sobre otros y

sobre el ambiente. 18
Teoría ERC de Alderfer

Crecimiento
Crecimiento

Relación
Relación

Existencia
Existencia

19
 Teoría ERC de Alderfer

Tres grupos de necesidades básicas:

1. Existencia: relacionados con la subsistencia
2. Relación : mantener vínculos personales relevantes
3. Crecimiento: anhelo de desarrollo personal

Pueden estar activadas 2 o más necesidades al mismo

tiempo
Si se reprime la gratificación de las necesidades
superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las
inferiores.
La frustración puede generar la regresión a una
necesidad inferior. 20
 Maslow Herzberg Alderfer McClelland
(necesidades) (factores) (erc)

(impulsos)
Autorrealización
Autorrealización Motivacionales: trabajo,
Motivacionales: trabajo,
crecimiento,responsabilidad,
responsabilidad, Crecimiento
Crecimiento Logro
Logro
crecimiento,
ascenso.
ascenso.
Estima/Status
Estima/Status
Logroyyreconocimiento
Logro reconocimiento Poder
Poder
Pertenencia/Amor Relación
Relación
Pertenencia/Amor
Calidadde
Calidad derelaciones
relaciones
laborales/personales
laborales/personales

Seguridad Afiliación
Afiliación
Seguridad Seguridaden
enelelempleo
empleo
Seguridad
Existencia
Existencia
Fisiológicas
Fisiológicas Políticasde
Políticas de empresa:
empresa:
condicionesde
condiciones detrabajo,
trabajo,
remuneraciones
remuneraciones
21
 La motivación en el trabajo

La disposición para realizar una cierta tarea- acción

no sólo está relacionada con las necesidades.
¿Por qué acá? Compromiso.
Tiene que ver también con:

el contexto organizacional: contrato psicológico – políticas

con el entorno más inmediato de trabajo: el jefe, el grupo.

22
 Teoría de la Fijación de metas

La especificación de metas mejora la

performance respecto de “haz lo mejor que
puedas”.
La tarea mejora cuando se retroalimenta el
seguimiento de las metas.
En la mayoría de los casos la participación en la
fijación de metas aumenta el deseo de
realizarlas, especialmente si son difíciles y el
individuo cuenta con la capacidad de realizarlas.

23
 Teoría de la Fijación de metas

4 factores influyen en la relación entre metas y

desempeño:

Compromiso con las metas

Buena eficacia personal: su convicción de que es
capaz de alcanzar la meta
Las características de la tarea
Cultura nacional

24
 Teoría de la Fijación de metas

La motivación aumenta cuando:

las metas se hacen públicas,
cuando percibe un locus de control interno
cuando el mismo fijo su meta.

Los individuos con más eficacia personal responden

a la retroalimentación negativa aumentando el
esfuerzo en tanto que los otros la reducen.

25
 Teoría de la Fijación de metas

Hay una relación importante entre esta teoría y

las cultura nacional.
En USA o Canadá es útil porque los empleados
son en general independientes, buscan metas
estimulantes y consideran importante el
desempeño(categorías del GLOBE Project).
En definitiva afirma que los objetivos rigen los
actos.

26
 Fuentes de la satisfacción

Extrínseca: cuando la actividad es un medio para

obtener una meta diferente.

Intrínseca: cuando la satisfacción está relacionada

con la realización misma de la actividad.

27
 Modelo de la Teoría del flujo y la
motivación intrínseca

Se enfocan en el proceso más que en el resultado.

No se relacionan con los objetivos finales
Sentimiento atemporal de “flujo”
Aquí la motivación es totalmente intrínseca
Se materializa la satisfacción.
Elementos comunes a esa tareas: eran estimulantes, y
exigían el empeño de capacidades propias, creatividad y
mucha concentración. Recibían retroalimentación.

K.Thomas, “Intrinsic motivation at work”,1980 28

 Modelo de la Teoría del flujo y la
motivación intrínseca

Eran absorbentes y a las personas no les quedaba tiempo

para pensar en sus problemas.
No están asociadas al tiempo libre.
Es mas probable que ocurra en el trabajo que en casa.
El trabajo tiene muchas de las propiedades que generan
o estimulan el flujo.

K.Thomas, “Intrinsic motivation at work”,19 29

 Modelo de la Teoría del flujo y la
motivación intrínseca

La motivación intrínseca se obtiene cuando las personas:

Experimentan sentimientos de libertad de decisión:
elección de tareas significativas y el modo de resolverlas
Competencia:sensación de logro al desempeñar
adecuadamente las actividades laborales que uno eligió
Sentido: es la oportunidad de perseguir un objetivo
valioso en la tareas, un objetivo que importe en el
contexto.
Progreso: se adelanta en la consecución de la finalidad de
las tareas

K.Thomas, “Intrinsic motivation at work”,19 30

 Modelo de la Teoría del flujo y la
motivación intrínseca

Sus investigaciones se basan profesionales y

administrativos no esta claro si esto funciona en
los empleados de producción.

K.Thomas, “Intrinsic motivation at work”,19 31

 Teoría de la Equidad

Equilibrio entre inputs y outcomes

Equilibrio entre inputs/outcomes vs los

inputs/outcomes percibidos en otros.

32
 Teoría de la Equidad

Sostiene que la motivación es una función

de la equidad en los intercambios sociales

Se define como un modelo de motivación

que explica las razones por las que las
personas se esfuerzan por conseguir
justicia y equidad en los intercambios
sociales y en las relaciones mutuas
33
 Teoría de la Equidad

Quien es el referente:
Yo 1.: experiencias del empleado en otro puesto
dentro de la organización
Yo 2: las experiencias del empleado en otro puesto
fuera de la organización
Otro 1: otro/s individuos dentro dela organización.
Otro 2: otro/s ind. fuera de la org.

34
 Equidad y JUSTICIA

Una situación es justa cuando es percibida

como tal: alguien piensa que así es.

Justicia, es entonces una cognición perceptiva:

Percibimos un evento
Realizamos un juicio en relación al evento y lo
“almacenamos en nuestra memoria”.

De allí que “lo justo” es una evaluación subjetiva

y socialmente condicionada

35
 Equidad y JUSTICIA

Justicia desde el punto de vista organizacional hace

referencia a las normas y reglas que regulan:
Decisiones: cómo se distribuyen los “outcomes”.
Procedimientos: el proceso usado para hacer esto,
Trato: cómo las personas se sienten tratadas por
aquellos que “son la Empresa”.

36
 La gestión de JUSTICIA

Justicia DISTRIBUTIVA se refiera a cómo

son asignadas las cosas (outcomes).

Se relaciona con la sensación de EQUIDAD.

Requiere de alguna medida de comparación.

37
 Equidad y Motivación

Equidad se refiere a un balance percibido entre lo que recibo

y “merezco”:
Lo que doy y recibo
Lo que doy y recibo, y dan y reciben otros
Cuando las personas experimentan alguna forma de inequidad
sienten: - culpa o - bronca-resentimiento-revanchismo.
Se tiende a buscar maneras de reducir la percepción de
inequidad cuando ésta nos perjudica:
Negación
Distorsión cognitiva
Abandonar o retirarse
Reestablecer el equilibrio de la ecuación alterando imputs o
outcomes

38
 Frente a la sensación de inequidad

Reducción de e sus aportaciones, no esforzarse tanto

Cambiar sus resultados:por ej. Los que trabajan a destajo pueden
aumentar su pago produciendo mas unidades de menor calidad.
Distorsionar las percepciones del yo: Trabajo mas que los demás
aunque creía que mi ritmo era moderado.
Distorsionar las percepciones de los otros
Escoger otro referente.
Abandonar

39
 La gestión de JUSTICIA

Justicia de PROCESO, se refiera a los mecanismos por

los cuales se tomaron las decisiones, las cualidades del
proceso:
Cómo se tomaron las decisiones
Resolución de conflictos
Alocación de ...

Oportunidad de participación justa: “voice” o control-

influencia en el proceso.

40
 La gestión de JUSTICIA

Los Seis atributos de un proceso JUSTO según Leventhal:

Consistente
Libre de biases
Preciso
Corregible (en caso de error)
Permite la representación de todos los involucrados
Basado en estandares éticos

41
 La gestión de JUSTICIA

Justicia INTERPERSONAL se refiere a cómo es

percibida cierta forma de trato entre las
personas (comportamiento).

Se refiera a :
Sensibilidad interpersonal: respeto y dignidad
Provisión de explicaciones y justificaciones

42
A. Situación
A. Situación de
de equidad
equidad

Other
Self

$2 $4
= $2 per hour = $2 per hour
1 hour 2 hours
B. Inequidad
B. Inequidad Negativa
Negativa

Self Other

$2 $3
= $2 per hour = $3 per hour
1 hour 1 hour
C. Inequidad
C. Inequidad Positiva
Positiva

Other
Self

$3 $2
= $3 per hour = $1 per hour
1 hour 1 hours
 Teoría de las expectativas

Vroom señala que las personas altamente motivadas son

aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como
valiosos para ellos y, a la vez, perciben que la probabilidad
de alcanzarlos es alta.

“La fuerza de la motivación de una persona en una situación

determinada equivale al producto entre el valor que la
persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.”

46
 Teoría de las expectativas

Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de que

los esfuerzos producen un nivel específico de
rendimiento).
Las personas se automotivan para comportarse de
manera que produzcan resultados valiosos.

Factoresque
Factores queinfluyen
influyenen
enlalaexpectativa:
expectativa:
Autoestima
••Autoestima
Autoeficacia
••Autoeficacia
Exitosprevios
••Exitos previosen
enlalatarea
tarea
Ayudarecibida
••Ayuda recibidadel
delsupervisor
supervisoroosubordinados
subordinados
Informaciónnecesaria
••Información necesariapara
paracompletar
completarlalatarea
tarea
Buenosmateriales
••Buenos materialesyyequipos
equipospara
parael
eltrabajo
trabajo
47
 Teoría de las expectativas

Expectativa: Convencimiento de que haciendo un

esfuerzo obtendremos un determinado nivel de
desempeño.

Instrumentalidad: El desempeño produce una

mejora de resultados.

Valencia: El valor de la recompensa o resultado producido

 Teoría de las expectativas

Vroom -- Porter
Vroom Porter -- Lawler
Lawler

Expectativa
Desempeño Valor

Logrode
Logro de Logrode
Logro de
Esfuerzo Satisfacción
Satisfacción
Esfuerzo 1er. Nivel
1er. Nivel 2° Nivel
2° Nivel
((Mejora)
Mejora) ((Recompensa)
Recompensa)

Retroalimentación