Gestion

Del
Talento Humano
Ciclo I 2024
TEMA 2
PROCESOS BASICOS DE GTH

2 . 3 E S T R AT E G I A S D E C O M P E N S A C I O N Y S A L A R I O S

2 . 4 E S T R AT E G I A S D E R E T E N C I O N
Mediante la apreciación, el propósito y el empoderamiento.
2 . 5 E VA L U A C I O N D E L D E S E M P E Ñ O , D N C Y P L A N E S D E
DESARROLLO y SUCESION

2.6 PROCESOS DE DESVINCULACION

SEMANA 3 DEL 30 DE ENERO AL 01 DE FEBRERO

En gestión de talento se debe tener completa claridad del objetivo, estilo e
intención en todos los procesos que se realizan
• Asegurar que todos los programas y métodos de gestion estratégica
Objetivo de talento estén alineados hacia crear compromiso, y retención en los
Estratégico colaboradores.
• Asegurar que se optimiza la inversion de la compañia para construir
la cultura organizaciónal donde los colaborades puedan dar lo mejor y
desarrollarse.
• Crear métodos que generan sentido de equidad en la compensación.
• Crear mejora continua en los programas de GTH al analizar
información y métricas de cultura organizacional, compensación, etc.
para asegurar que se incorporan los temas necesarios.

• Administración equitativa y documentada de compensación.

Objetivo • Alineación de los sistemas de compensación variable.
Operativo • Rendimento de cuentas de costo laboral.
• Diseñar y administrar cultura organizacional para todo el grupo.
• Medir y gestionar cultura organizacional.

• Equidad y método en la administración de la compensación total.

Objetivo de
Servicio • Crear una cultura y ambiente de trabajo que sea positiva,
constructiva, colaborativa y de crecimiento para los colaboradores.
Dada la rápida evolución que experimentan las organizaciones, existe un gran
reto; ¿Cómo diseñar una política de compensación y beneficios efectiva para
retener el talento de una compañía?

En un entorno competitivo como el actual, las organizaciones buscan reforzar

el compromiso de los empleados y reducir al máximo la fuga de talento.
Para ello, el reto que se plantea para Recursos Humanos es conseguir dar
respuesta a las necesidades de los empleados mediante las políticas de
compensación y beneficios.

La compensación asegurará un nivel económico adecuado y cubrirá las

necesidades de seguridad. Los beneficios garantizarán la seguridad moral,
familiar y sanitaria.

Partiendo de esta base, existen 5 estrategias que es recomendable que las

organizaciones pongan en práctica:
 ESTRATEGIAS DE
COMPENSACION
I. SATISFACER LAS NECESIDADES BASICAS IV. DESARROLLAR EL SALARIO
Además del salario, la posibilidad de seguros de vida o
Contenido EMOCIONAL
coberturas médicas son aspectos indispensables para articular El salario emocional va más allá del sueldo, es el sentimiento de
las políticas de compensación y beneficios de una compañía. reconocimiento que se otorga al empleado y que además está
vinculado incluso con su autorrealización. Es imprescindible fijar
una compensación emocional en la organización..

II. DAR FACILIDADES AL V. ORIENTAR HACIA EL

COLABORADOR FUTURO
Una política de beneficios orientada a ofrecer facilidades a los Los planes de pensiones, de ahorro y de jubilación
empleados en sus tareas diarias impacta en su valoración y suelen ser las herramientas más utilizadas en este
compromiso con su organización. Que la empresa negocie punto.
acuerdos con otras empresas e instituciones (telefonía, banca, Otra opción dentro de esta estrategia consiste en que la
consumo, educación, salud, ocio…) aportará a sus empleados empresa involucre al empleado en la sostenibilidad a
ventajas que largo plazo de la actividad y proponerle invertir en el
mejorarán sus labores diarias. patrimonio de la empresa
III. PREMIAR EL ALTO RENDIMIENTO
Recursos Humanos, en colaboración con los lideres, deberá fijar objetivos
claros y alcanzables para evitar la desmotivación en caso de que los niveles
de consecución sean demasiados altos. Así, la fijación de objetivos debe
obedecer a los criterios SMART*.

* Específicos (Specific), medibles (Measurable), alcanzables

(Achievable), relevantes (Relevant) y orientados al tiempo (Timely)
 CONCLUSION
Uno de los grandes retos para las empresas consiste en retener
a aquellos empleados que más contribuyen a la consecución
de sus objetivos de negocio. Esta retención se puede mejorar si
la empresa consigue desarrollar un fuerte sentimiento de
compromiso y de pertenencia por parte de sus empleados. Y
las políticas de compensación y beneficios en RRHH son claves
para conseguirlo.
Los tipos de compensaciones y beneficios en este punto
aparecen como una herramienta infalible. No obstante, hay que
tener en cuenta que las políticas de compensación y beneficios
no siempre aseguran la satisfacción y el compromiso del
empleado. Para llegar a este fin, será necesario
complementarlas, por supuesto, con políticas de desarrollo
organizacional.
 2 . 4 E S T R AT E G I A S d e
RETENCION, MEDIANTE LA
A P R E C I A C I O N , E L P R O P O S I TO
Y E L E M P O D E R A M I E N TO .
 Una vez que la empresa ha identificado a sus
recursos más valiosos, se tienen que diseñar
estrategias para asegurarse que esas personas están
adecuadamente remuneradas, reconocidas y que se
les brinden oportunidades de desarrollo
profesional.

Podemos decir que el talento humano es un

recurso estratégico puesto que cumple con todos
los requisitos que requiere esta calificación:
escaso, valioso, inimitable e insustituible y
además es una fuente de ventaja competitiva
sostenible.
Los pensadores del Management Moderno ( como Peter Senge y su libro “la
quinta disciplina) han dado lugar a modelos de gestión basados en el
Aprendizaje Organizacional, partiendo de la base de que son las personas las
portadoras de capacidades y experiencias que pueden hacer la diferencia
para una organización y, por ende, ser fuente de ventajas competitivas.
Por lo tanto, es indispensable que la empresa sepa retener su talento ya que la
huida de ciertos empleados a la competencia podría acarrear significativos
costos para ella. Además, la organización deber ser capaz de motivar a que
dicho talento se utilice en favor de los objetivos de la empresa.
El conocimiento, las ideas y las relaciones constituyen las
nuevas monedas de la economía (Low y Cohen, 2004). Esta
afirmación significa reconocer que las personas tienen un rol
estratégico, pues sólo ellas adquieren, preservan y
transmiten, a través de lenguajes, los saberes recogidos en
experiencias vividas y logran evocarlos y articularlos según las
necesidades de nuevas circunstancias.
Por lo anterior es un desafío para las empresas lograr conocer a
fondo con quiénes cuenta, cuáles son sus fortalezas y cómo se
pueden transformar y conjugar las nuevas iniciativas y sus
respectivas estrategias.
 TE O R IAS D E M OTIVAC I O N
A P L I C A D A S A L A R E T E N C I O N D E L
P E R S O N A L

• Frederick Herzberg.

Formuló la teoría de los dos factores para

explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia
de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas:

• Factores higiénicos o factores

extrínsecos

• Factores motivacionales o intrínsecos

Los factores higiénicos o extrínsecos están relacionados
con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente
que rodea a las personas y abarcan las condiciones en
que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores
higiénicos están fuera del control de las personas.
Los principales factores higiénicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión
que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las
políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella
trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el
prestigio, y la seguridad personal, etc.
Los factores motivacionales o factores intrínsecos, están
relacionados con la satisfacción en el cargo y con la
naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.
Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el
control del individuo, pues se relacionan con aquello que él
hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran
los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealización, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo
realiza en su trabajo
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los
principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de
reto y oportunidad para la creatividad individual.

Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los

ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía,
desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo
ofrece un lugar decente para trabajar.

Se explica entonces que para proporcionar motivación en el trabajo,

Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado
“enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de
las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más
complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción
personal, para que así el empleado continúe con su crecimiento
personal.
• Abraham Maslow.

Maslow formuló una jerarquía de las necesidades humanas y su teoría defiende que conforme se
satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados.
La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de 5 niveles:

• Las necesidades fisiológicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de

oxígeno, agua, proteínas, sal, azúcar, calcio y otros minerales y vitaminas.
• Seguridad. Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y
protegida.
• Afiliación. Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de asociación, participación y aceptación.
• Reconocimiento. Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del
personal, se relaciona con la autoestima. Autorrealización. Son las más
elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través de su satisfacción
personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su
potencial en una actividad.
• Autorrealización. Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a
través de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante el
desarrollo de su potencial en una actividad.
• Thomas Davenport.

Señala que cuando la demanda de trabajo es muy elevada,

los empleados, que son los propietarios del capital humano,
ocupan una posición dominante en el mercado, no se conducen
como activos, se comportan como propietarios de un valioso
bien, lo aportan cuidadosamente y exigen un valor a cambio de su
contribución. En realidad las personas en una
empresa no constituyen un costo, factores de producción ni
bienes, sino son inversores en un negocio que invierten su capital
humano y esperan conseguir un beneficio por su inversión.
La tesis de los trabajadores como inversores desarrollada por
Davenport hace que los directivos de una empresa adopten esta
metáfora y no se preocupen por reducir, contener y desplegar
sus efectivos. Invertirán su propio capital humano
determinando el modo de conseguir unos trabajadores inversores
indispensables; personas que obtengan tal valor de la organización
y entreguen tanto a cambio que la compañía no podrá sobrevivir y
menos aún prosperar sin ellos.
El concepto de los trabajadores como inversores en vez de
costo o de activo, pone de manifiesto el hecho de que el vínculo
entre el empleado y la empresa no depende del costo, del
paternalismo o de una lealtad ciega.
Por el contrario, el lazo que une a las personas y las empresas se
manifiesta en la capacidad y voluntad de integrar los
beneficios de ambas partes.
La relación supone un provecho mutuo sin que ninguna de las
partes progrese a costa de la otra.
• Don Grimme

Plantea que los empleados son el elemento vital del negocio, y mantenerlos satisfechos
ayudará a que el negocio prospere.
Propone 10 consejos para atraer, motivar y retener a los empleados adecuados:

1. Pagar a los empleados de manera justa y así, obtener que se olviden de dinero.
2. Tratar a cada uno de los empleados con respeto.
3. Alabar por los logros.
4. Comunicar claramente los objetivos, responsabilidades y expectativas.
Nunca criticar en público - reorientar en privado .
5. Reconocer el desempeño adecuado y consistente.
6. Fomentar la iniciativa involucrando a los empleados en los planes y decisiones,
especialmente aquellas que les afectan.
7. Crear oportunidades para que los empleados aprendan y crezcan.
8. Escuchar activamente a los empleados.
9. Compartir información sin demora, de forma abierta y clara.
Decir la verdad con compasión.
10.Celebrar los éxitos y logros alcanzados, organizacionales y personales.
 Las empresas deben tener una cultura en la que
el empleado es lo primero y tratar de incentivar
su permanencia con planes de inversión que incluyan
beneficios sociales, revisiones salariales,
jornada justa o planes de carrera
entre otras muchas acciones de retención, para
garantizar, o al menos asegurar,
la permanencia en el medio y largo plazo.
La estrategia directiva para retener a los mejores debe ir orientada a :

 Contar con procesos integrales para identificar los empleados claves en la empresa.
 Una excelente visión para seleccionar los nuevos empleados. Se necesita pensar muy bien a quién contratar y cómo se va a ajustar con la
organización
 y su cultura. Los aspectos del futuro de una organización son impredecibles, por esto, es importante atraer personal que sea capaz de evolucionar
con la organización, de desaprender y aprender nuevas competencias y asumir nuevos retos.
 Generar sentido de pertenencia, amor y respeto por la organización.
 Planear estrategias de retención diferentes a los referentes económicos. Mas allá de bonificaciones y beneficios, fortalecer programas de
reconocimiento interno a fin de alinearlos con la estrategia global de retención.
 Desarrollar controles que nos permitan detectar problemas potenciales relacionados con la retención. Se deben estructurar encuestas (por ejemplo de
clima organizacional), analizarlas de manera que se permita identificar problemas que se estén gestando a nivel de retención. Hay que detectar
porqué se van los empleados clave.

FLÓREZ MAZZINI, Victoria. Estrategias para Retener al Capital Humano

simply fresh design

TEMA 2
PROCESOS BASICOS DE GTH
2.1 DESCRIPTORES DE PUESTO
Descripción de puestos, usos, porque es importante, diferentes formatos.

2 . 2 P R O C E S O S D E AT R A C C I O N D E TA L E N T O
Assessment Center, Entrevistas grupales, Pruebas psicológicas, Perfilaciones ejecutivas

2 . 3 E S T R AT E G I A S D E C O M P E N S A C I O N Y S A L A R I O S

2 . 4 E S T R AT E G I A S D E R E T E N C I O N
Mediante la apreciación, el propósito y el empoderamiento.
2 . 5 E VA L U A C I O N D E L D E S E M P E Ñ O , D N C Y P L A N E S D E
DESARROLLO y SUCESION

2.6 PROCESOS DE DESVINCULACION

Los 6 procesos principales de Recursos Humanos que deben ser medidos
dentro de cualquier Organización

Atracción de Aprendizaje & Gestión del Liderazgo Compromiso

Talento Desarrollo Desempeño

1. Del 1. Formación 1. Evaluación 1. Planes de 1. Compensación y

requerimiento Inicial del sucesión beneficios
al posteo para 2. Aprendizaje y desempeño 2. Desarrollo 2. Bonos e
reclutamiento desarrollo 2. DNC del liderazgo incentivos
2. Selección 3. Coaching y 3. Programa de 3. Satisfacción y
3. Contratación Mentoring competencias compromiso de
4. Movimientos 4. Admón. del 3. Evaluación de los colaboradores
de personal Conocimiento competencias
5. Rotación de
personal
En gestión de talento se debe tener completa claridad del objetivo, estilo e
intención en todos los procesos que se realizan
Objetivo • Identificar claramente los resultados que son apalancados por la gestión
Gestión del
Desempeño Estratégico de los líderes y colaboradores, crear “accountability”.
• .Agregar valor a los procesos del negocio en base a la contribución de
las personas.
• Asociar el nivel de contribución individual a los objetivos de la
Objetivo
organización.
Operativo
• Orientar las acciones de los líderes y colaboradores hacia una cultura
organizacional de alto desempeño.
• Proporcionar información válida y confiable para orientar el desarrollo
de las personas.
• Reconocer el alto desempeño e identificar las potencialidades que
satisfagan las necesidades actuales y futuras de la empresa.
• Crear un ciclo de rendición de cuentas y entender potencial del talento.

Objetivo de
• Integrar y compatibilizar tanto el interés de la organización como el de
Servicio
las personas.
• Crear accountability hacia los accionistas.
• Desarrollar las competencias de los Colaboradores, permitiendo su
empleabilidad, crecimiento laboral y desarrollo personal.
• Motivar y reconocer el desempeño exitoso de los colaboradores
mediante una política clara de evaluación.
EVALUACION
360

Evaluación de desempeño 360 : es una encuesta para evaluar la percepción

del equipo impactado por el estilo y gestión de la persona evaluada, por
ejecutivo se hacen entre 8 y 10 encuestas para 1 solo reporte:
• 1 Auto evaluacíón del ejecutivo
• 1 Jefe
• 3-4 Peers (Ejecutivos compañeros de otros equipos)
• 3-4 Subalternos (Personas de su equipo directo)
La encuesta mide liderazgo en gestión y estilo
2
Evaluacion 360
1 Jefe

1 Autoevaluación 3-4 Compañeros

3-4 Subalternos

De 8 a 10 opiniones, incluida la propia, para determinar el impacto que tiene su

gestión según las opiniones de las personas con las que activamente trabaja.
En gestión de talento se debe tener completa claridad del objetivo, estilo e
intención en todos los procesos que se realizan
• Asegurar que se identifican claramente las competencias necesarias
Competencias Objetivo en los líderes y colaboradores aquellas que les habiliten para la
Estratégico implementación eficaz y eficiente del plan de negocio y que se
mantienen siempre actualizadas a necesidades.
• Gestionar el talento de manera estratégica, optimizar inversion en
desarrollo y desarrollar carreras para líderes y colaboradores.

• Asegurar que se tienen las competencias claves alieneadas a la

Objetivo estrategia del negocio, el avance en formación y cumplimiento.
Operativo • Alinear todos los programas de gestión de desarrollo de talento al
Sistema de competencias, medir resultados.
• Asegurar que se máximiza y optimiza el presupuesto y recursos para
formación y desarrollo, orientandolo y priorizandolo de manera
estrátégica.
• Asegurar que se desarrollan las competencias y el estilo de liderazgo.

Objetivo de
Servicio • Comprender las necesidades de la Gerencia y la contribución al plan
estratégico.
• Identificar las posiciones - talento clave y apoyar su desarrollo.
• Asegurar que los “stake holders” ven en los resultados del negocio el
valor de invertir en desarrollo y formación.
 QUE SON
COMPETENCIAS

• Patrones de comportamiento
observables.

• Recientemente se agregó nivel de

Compromiso y se forma : CHC
(Conocimiento, Habilidad y
Conocimientos Compromiso).
Compromiso
(Actitudes)

Habilidades o
destrezas
LOS MODELOS DE COMPETENCIAS
DEBEN..
1. Conectar o alinear el trabajo
de los equipos y los
individuos a la cadena de
valor y a los requerimientos
del mercado/cliente.
2. Focalizarse en el trabajo y no
en el puesto.
3. Ser flexibles y adaptables.
4. Estar alineados
estratégicamente.
5. Ser participativos.
E S T R AT E G I A RELACIONES EJECUCION ASPIRACION COMPROMISO

• 5 PILARES DEL
MODELO DE COMPETENCIAS
 • ESTRATEGIA

 Tiene presente las tendencias del entorno.

 Conecta diferentes variables en el desarrollo de sus actividades.
 Toma decisiones en el presente, considerando las consecuencias futuras
para la Organización.
 Genera sinergias entre las diferentes áreas y equipos de trabajo.
 Se adapta a los cambios que se presentan y los ve como oportunidades.
 Puede trabajar en contextos donde no tiene el control de todas las
variables.
 Es capaz de visualizar los riesgos y asumirlos responsablemente.
 Tiene una actitud de aprendizaje permanente que contagia a las personas
con las que se relaciona.
 Propicia cambios con ideas transformadoras y generadoras de nuevas
realidades.
 • RELACIONES
Comportamientos que evidencian el talento para las RELACIONES:

 Entiende su cargo como un medio para aportar a otros.

 Hace que las personas se sientan reconocidas y valoradas desde la
diferencia.
 Da y recibe retroalimentación de manera proactiva y periódica.
 Reconoce los talentos de otras personas, involucrándose
en su desarrollo.
 Tiene en cuenta lo que otros dicen en su manera de actuar.
 Promueve conversaciones que generan nuevas posibilidades.
 Puede hablar de sus emociones.
 Reconoce sus fortalezas y limitaciones.
 Genera espacios de conversaciones abiertas y sinceras
 Construye relaciones duraderas y de largo plazo
 Moviliza a los demás generando en ellos compromiso.
 • EJECUCION
Comportamientos que evidencian el talento para la EJECUCIÓN:

 Demuestra una clara alineación de sus acciones con las estrategias de la

compañía.
 Trabaja con enfoque para lograr las metas propuestas.
 Establece prioridades.
 Toma decisiones oportunamente, con autonomía y criterio.
 Moviliza a las personas adecuadas para generar los resultados esperados.
 Demuestra disciplina en la búsqueda de los objetivos propuestos
 Planifica e incorpora iniciativas que generan valor agregado para el cliente.
 Hace seguimiento.
 Tiene la capacidad de sobreponerse a las dificultades y situaciones
adversas.
 Simplifica conceptos para que otros puedan asimilarlos
 • ASPIRACION

Comportamientos que evidencian ASPIRACIÓN:

 Está dispuesto a asumir nuevos retos y responsabilidades (moverse a

otros cargos y/o proyectos) para desarrollar diferentes habilidades.
 Está dispuesto a asumir nuevos retos y responsabilidades , inclusive si
esto incluye cambios de ciudad y/o país.
 Se obliga a salir de su zona de comodidad.
 Emprende acciones buscando mejoramiento continuo.
 Profundiza de manera continua y permanente en su conocimiento.
 • COMPROMISO

Comportamientos que evidencian COMPROMISO

 Se siente orgulloso de trabajar para la Organización.

 Cree que permanecer en la organización le aporta a su crecimiento
personal y profesional.
 Se esfuerza por dar más de lo requerido en su rol.
 Se compromete con los resultados de la compañía como si fueran
propios.
 Acepta retroalimentación y se hace cargo de su desarrollo.
COMO MEDIR CADA
COMPETENCIA

La evaluación por competencias es tanto cualitativa como cuantitativa y

permite obtener una “fotografía” de la situación laboral de los
trabajadores referida al nivel de conocimientos, habilidades y
aspiraciones.
No basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresa al lugar de
trabajo, si no cuan puntual es al entregar sus productos.
 DNC
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es
el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de
planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes
en los participantes de una organización, a fin de contribuir
en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es),

cuánto y cuándo capacitar.

¿Cuándo hacer un DNC?

- Problemas en la organización

- Desviaciones en la productividad

- Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas

- Baja o Alta de personal

- Cambios de función o de puesto

- Solicitudes del personal o de las areas

 Liderazgo Plan de sucesión 1
Administració

2 Organización 6 12 14
Discutir y Mantiene
futura Aprobación
aprobar Mapa
Alta

programa de informado de
n

de talento progreso
3 desarrollo
KPIs.

1 7 8 11 13
Definir 4 Realizar mapa Identificar Elabora plan de Ejecución del
Evaluaciónes programa
candidatos y de talento y segundos a desarrollo para
Competencias
Gestión de

posicione clave potencial desarrollar seleccionados sucesión

Talento

5 10
Requerimiento Incorpora
Técnico cambios o
solicitudes

6 15
Perfil completo Informa
Líderes

acciones a
ejecutar
 Desarrollo de
Liderazgo Plan de sucesión Liderazgo 2
Administració

10
Alta

Aprobar plan
n

1 6 7 Alinear con
Modelo Identificación
competencias planes de
grupos de 9 Preparar Plan 11
aprendizaje y
Gestión de

de Liderazgo líderes a formar Proceso de

4
Talento

desarrollo anual de Aprendizaje y

2 Análisis de desarrollo de desarrollo para
EDD/360
necesidades 5 8 liderazgo líderes
Desarrollar
Cotizar y
3 estrategias de
Evaluación analizar
desarrollo
Competencias opciones
líderes

12
Líderes

Participar
TEMA 2
PROCESOS BASICOS DE GTH

VIDEOS RECOMENDADOS

https://youtu.be/WUVOCXaDikE
https://youtu.be/8aeZwKDBHzs
https://youtu.be/PpspGBV4G3I
 GRACIAS

G E S T I O N D E L T A L E N T O H U M A N O
C I C L O I 2 0 2 4