CASO: BANCO DE

CRÉDITO DEL PERÚ

¿Canalización de la estrategia o
Segmentación del canal?
Contexto del Sistema Financiero Peruano
 Posicionamiento del Sistema financiero peruano como uno de los más solidos de Latinoamérica por ajustes macroeconómicos que se dieron a partir de 1990.

Época de desequilibrios 1990 -1999

• Objetivo: Reducir distorsiones causadas por la excesiva participación del Estado en la economía e instaurar un sistema basado en las reglas del
mercado
• Crecimiento económico continuo del país
• Inflación de 7.65% debido al shock de los precios de bienes y servicios públicos.
• Tasa de Inclusión financiero promedio: 17%
• Medidas implementadas:
• Liberación de las tasas de interés
• Apertura a la inversión extranjera y cuentas de capital con el extranjero
• Reforma de la ley de los bancos (Facilitó el ingreso de nuevos bancos nacionales y extranjeros).
• Liberalización de las importaciones y eliminación de las barreras paraarancelarias
• Logros:
• “ En este periodo crecieron o maduraron varias instituciones que facilitaron el desarrollo de las microfinanzas y la superintendencia de Banca y Seguros
(SBS)

Punto de partida 2000-2004

• Sistema financiero estable (solvencia y liquidez), compuesto por 18 empresas: Orion Banco, Banco Nuevo Mundo, el NBK Bank, Banco Latino
(integración con el Interbank), etc.
• Competencia entre las diversas empresas bancarias que incrementaron sus puntos de atención para atender a un mercado creciente.
• 2003: Interbank lanzó GlobalNet e instaló 330 cajeros el 1 año, BCP contaba con 472 cajeros ATM.
• Tasa de Inclusión financiero promedio 20% (avance limitado vs desempeño latinoamericano)
Aprovechamiento 2005 -2007
• Crecimiento Económico de Perú (+6.8%); siendo el país con mayor crecimiento de Latinoamérica.
• Sistema Financiero bancario compuesto por 12 empresas, de las cuales 10 contaban con capital extranjero (ejm: The Bank of Nova Scotia).
• Ratio de morosidad más bajo de los últimos 25 años, 2.14%
• Mejora en el Sistema bancario Vs 2004
• 2005: Lanzamiento piloto “Agente BCP”
• Tasa de inclusión financiera 20% del PBI

El enfrentamiento de una crisis 2008-2012

• Desaceleración de las Economías desarrolladas Vs las emergentes (+0.9%)
• Crecimiento Económico del Perú 9.8% (mejor desempeño de la región)
• Ingreso de 2 nuevas empresas bancarias en el Sistema financiero Banco Azteca y Edpyme Credijet); Financiera Cordillera se convirtió en Banco Ripley,
Caja Rural San Martin absorbida por Caja Municipal Piura y Nuestra Gente surgió de la fusión de 2 Caja Sur y Nor Peru
• Expansión de créditos en provincia y mayor dinamismo que en Lima. La participación de los créditos de provincia se incrementó a 22% en el 2008 Vs 15%
del 2003.
• Mejora en la tasa de inclusión financiera 26% del PBI.

De cara al futuro: 2013

• La economía Peruana experimentaba una de las mayores tasas de expansión del PBI de América Latina: 5.6% (BCRP)
• Disminución de la pobreza (-10%) y pobreza extrema (-5%) a finales del 2013
• Sistema financiero bancario compuesto por 154 empresas (16 eran empresas bancarias, 3 tenían capital local, 11 tenían más del 80% de inversión extranjera
y 2 con una participación del 30%)
• La Banca Múlltiple tenía una gran relevancia con una participación del 80.3% del saldo de depósitos y el 85.2% del de créditos, financiaba 3.6M prestatarios
y cerca del 50% de los clientes del sistema financiero.
• Tasa de Inclusión financiera 30% del PBI (Bajos niveles en América Latina)
• 1889: Fundado como Banco Italiano. Banco Comercial más antiguo del Perú.

• 1920: Líder del sistema Financiero Bancario y principal grupo financiero del grupo Credicorp.
 Desarrolla los principales negocios bancarios del grupo y cuenta con una seria de subsidiarias que ofrecen productos específicos.

• 2013: Posicionamiento como la Institución líder del Sistema Financiero peruano, con una participación del 30.7% en colocaciones y 31.6% en
captación de depósitos.

Cuenta con 2 grupos de clientes o segmentos:

 Banca Mayorista : Servicios diseñados para la Banca corporativa y la Banca empresa.

 Banca Minorista: Servicios dirigidos para la banca Pyme, personas naturales (banca privada y exclusiva) y banca de consumo.
 • Brindaba mayores ingresos al banco, especialmente a través de su segmento de banca
Banca Mayorista corporativa.
• Contracción del canal; pasando del 60% de participación (2004) a 43% en el 2013
• Portafolio de productos: Productos dirigidos a empresas como financiamiento a corto y
mediano plazo, leasing, productos y servicios de finanzas corporativas, de comercio exterior y
transaccionales.

• Sólido crecimiento debido a la expansión de todos sus segmentos.

Banca Minorista
• Objetivo: Satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de la población.

• Portafolio de productos: Créditos hipotecarios , créditos Pymes, tarjetas de crédito y créditos

de consumo, cuentas de ahorro, fondos mutuos y depósitos a plazo.

• Expansión de la red de atención con la implementación de canales no tradicionales como:

cajeros automáticos, banca por internet y banca por teléfono.
• 2005: implementación de los cajeros corresponsales (Agentes BCP)

401 Oficinas
Año 2013

“BCP consolida una red 2091 Cajeros Automáticos (ATM)

de 8312 puntos de
contacto” 5820 Cajeros Corresponsales (Agentes BCP)
 OBJETIVO:
• Ingresar a los segmentos de bajos ingresos no atendidos y alejados
Agentes BCP • Aumentar los niveles de bancarización del país.
• Lograr mayor cobertura de atención en el país
• Ser un “banco simple, transaccional, rentable y de bajos costos”.

3° canal transaccional
más importante del Cobertura100% de Cobertura del 71% de las
los dptos del Perú provincias.
Banca sin crecimiento Lanzamiento banco.
Rentable ni sostenido Agentes BCP

2003 2005 2006 2010 2011 2012 2013

• Boom de las
N° de clientes actuales y potenciales Lanzamiento Canal con mayor N° 1° Agente BCP Lacustre en • Implementación Agentes Implementación del
microfinanzas “Cuenta Cero y Cta Móvil y Playa
desatendidos de transacciones Puno (Uros) servicio “Adelanto de
Comerciales Libre”. • Tarjeta de crédito Movistar sueldo en los agentes
Informalidad en las zonas alejadas monetarias y mayor Premio creatividad
• 60 agentes BCP a
red de cajeros del país. Empresarial por segunda BCP Mastercard BCP”
Barrera de descentralización finales de año
vez • Tarjeta Cerrada Edelnor
Insatisfacción de un elevado % de clientes • Premio de
BAI Finacle Global BCP y tarjeta Visa Edelnor
por la mala o deficiente atención en “Creatividad
Banking Innovation en BCP
ventanillas Empresarial” en la
Chicago (Innovacion
cat. de Servicios
social)
bancarios.
• Pérdida de tiempo y gasto al realizar una
transacción bancaria
• Complejidad en transacciones Reto  Poca credibilidad de los ejecutivos internos
• Percepción de un sistema financiero caro
 Riesgo de transferir muchas funciones a terceros (socios)
por las altas comisiones debido a altos costos  No contaban con el Know How del mercado ni con una cartera de productos que
fijos del banco (edificio, maquinaria, pudieran satisfacer las necesidades de este nuevo segmento.
personal, etc)
Implementación Agentes BCP
Modelo

• Creación de alianzas estratégicas con establecimientos comerciales de zonas

rurales o alejadas geográficamente desatendidas por la Banca. Características Claves
• Ubicación: Dentro de Bodegas, Bazar, Farmacias, Supermercados o ferreterías
de emprendedores con buena reputación en las comunidades – No  Los establecimientos funcionaban como una franquicia del
necesariamente eran clientes del banco. BCP.

• Costo de Implementación: Bajo, aprox (USD 1,500 a US 2,500) Vs
implementación de agencia (USD 600,000 A 1Millon) y el cajero automático
(20,000 a 35,000 dólares)
• Operación: Se operaba con el flujo de caja y personal del establecimiento lo
que evitaba los altos costos logísticos de distribución del dinero.
• Servicios: Depósitos, retiros, transferencias, pagos de servicios y consulta de
saldos sin costos para el cliente. Alineados a las necesidades de este nuevo
segmento.
• Transacciones : En soles y máximo de S/500
• Ganancias: Por tipo de cambio, recaudación, pago de servicios y comisión por
diferencia de plaza.
 Operación gratuita para convertirse en una alternativa de
ahorro Vs otros canales de esa zona.
 No se le cobraba al establecimiento por participar como
agente, ya que era un socio.
 El establecimiento comisionaba por el N° de transacciones
realizadas (primero fue una comisión fija y luego
variable).
 BCP asumía el costo de la implementación y publicidad
(periódicos, revistas radios y TV) en el establecimiento.
Así como los costos de acceso a internet.
Retos con la Implementación Agentes BCP • Reto: No existía normativas respecto a la apertura y funcionamiento de los cajeros
corresponsables.
• Se contrató personal de Banamex (México) para brindar información sobre la

1. Aspecto
Regulatorio •
regulación mexicana y cómo se podía aplicar al contexto legal peruano.
La SBS promulgó la norma que autoriza la apertura de los cajeros corresponsales en
el Perú.

Proyecto
• Reto: Encontrar un sistema de uso sencillo y bajo costo en la implementación de los
puntos de atención.

Aspecto
2.
• El usuario sería el dueño de un establecimiento no un empleado del banco.
Tecnológico
• Solución: Tecnología de Brasil con la misma funcionalidad del ATM; fácil de
El BCP fue el primer banco del
Perú en implementar el servicio operar y con pantalla touch screen y los equipos funcionaban con comunicación
de Agentes corresponsales. Dial Up o Speddy.
(2005)

• Creación de una cuenta puente para el cajero corresponsal que permitía al

Retos: No existía un marco legal establecimiento regular el flujo de caja y ahorrar tiempo y costos por movilizarse

3.
definido, falta de definición de la Aspecto Logística hasta una oficina del BCP.
tecnología, distribución del dinero
en efectivo. • El agente BCP contaba con un tope máximo para los depósitos y retiros.

• Por seguridad y seguimiento, los clientes recibían un comprobante sellado al

finalizar la transacción realizada.
Retos con la Implementación Agentes BCP
Socios y Protagonistas
Definición e
Implementación de la
Estrategia
• OBJETIVO
Generar tráfico de transacciones con
los cajeros corresponsales (retiros,
depósitos, transferencias, consulta de
saldos, pago de servicios, etc)
 Convencer a los dueños de participar del proyecto: Miedo por la seguridad de su negocio (asaltos, robos) y desconfianza
hacia los bancos.
 De cada 5 potenciales socios 4 rechazaban la propuesta (80% fracaso)
 Socios: Principales bodegas y establecimientos en el mercado objetivo (se solicito información a Alicorp.
Definición
 Definir las localidades donde antes había existido una agencia del banco y que cerró por rentabilidad.
 Definir localidades en los que el banco nunca había estado presente.
Problema: Se requería una tarjeta de débito (no atención a población no bancarizada)
 Detectar ciudades donde existía una alta concentración de tarjetas habientes  Se identificaron 120 sitios estratégicos
 Evaluar ingreso a Lima, en zonas en donde el banco no tenia cobertura.
 Desarrollo de nuevos servicios atractivos para la población no bancarizada.
Logro: Permitió liberar tiempo al personal de las oficinas y mejorar la experiencia del cliente
Implementación
 Visitas diarias a los agentes y Capacitación al dueño y al personal del negocio en el uso de equipos, prevención y
seguridad, calidad de servicio según los estándares del BCP. Así como para incrementar el N° de transacciones realizadas.
 Desarrollo de protocolos de atención para sus propios negocios.
 Implementación de material POP en los puntos de ventas del agente BCP; ser el “banco del barrio”.
 Se amplio el portafolio de servicios que se ofrecía a través de los agentes BCP (mayor demanda: pagos de servicios de luz,
agua, telefonía, etc)
 Logros de los Agentes BCP

El agente BCP se volvió una alternativa para las Usuarios felices por tener un banco cerca de sus
personas que manejaban redes de mercadeo, por ser hogares y atendido por un conocido, lo que
una opción fácil y económica para realizar los pagos incrementaba la confianza en el canal.
de pedidos

Evolución N° Agentes (2005-2013)

El Agente permitía retirar montos flexibles de dinero
y los retiros se realizaban por montos pequeños a
diferencia de los cajeros.
El agente BCP permitió ingresar a los segmentos de
bajos ingresos no atendidos y alejados, especialmente
clase D y E

El Agente se convirtió en una fuente de innovación

constante con el banco y permitió alianzas El agente BCP permitió liberar tiempo al personal de
importantes con distintas empresas como Edelnor, las oficinas y mejorar la experiencia del cliente
Movistar, etc.
 Dedicada a la
Problema VS microfinanza

• El Segmento D es una
oportunidad de
Crecimiento
Rentabilidad crecimiento pero con una
• Riesgo que muchas
operatividad bastante
de las operaciones no
compleja.
sean rentables para el
• Existían riesgos de
Banco.
morosidad.

Calidad de
Servicio

• Riesgo en la calidad de
atención de servicios de
clientes tradicionales y
rentables.
 Análisis Crítico

CNCH es una empresa de consumo masivo, líder en el mercado de chocolates y snacks en el Perú que tiene como estrategia de canales estar presente en
los puntos de ventas para contar con disponibilidad de productos y ser una opción de compra para el consumidor final.
En este caso, al ser una empresa con un amplio portafolio de productos es importante que cuente con productos de diversos precios según el segmento al
que este dirigido; en el caso de querer extenderse hacia los segmentos Dy E es importante el desarrollo de productos que satisfagan las necesidades de este
nuevo segmento, como por ejemplo:

• Tener en cuenta los hábitos y frecuencia de consumo

• Contar con precios asequibles y formatos accesibles (bajos gramajes) que sean valorados por este nuevo segmento
• Diseñar una distribución estratégica en el que pueda aliarse con las pequeñas tiendas bodegas de barrios y/o mercados para asegurar la presencia y
visibilidad
• Comunicación en zonas estratégicas con afiches, folletos, banner que comuniquen el lanzamiento y los beneficios de estos nuevos productos. Mensajes
claros y simples que destaquen los beneficios prácticos de los nuevos productos.
• Contar con un plan promocional que permita incentivar la venta en el punto de venta.
• Participar de eventos locales importantes para este segmento y que transmitan la responsabilidad social y de la marca ; y a su vez resuenen en la mente
del consumidor.
 ¿Qué propondría para orientar adecuadamente el futuro del
Agente BCP?

Mantener a los Agentes BCP con un equipo propio dentro del área comercial, para generar recordación de marca y mantener el liderazgo del

1.
banco dentro del sistema financiero; y trabajar con el Segmento D a través de una cuenta de ahorros cero (cuenta básica) –> Crecimiento de
transacciones
Adicional se podría implementar un personal del banco que visite los establecimientos los días mayor afluencia para poder capar clientes
transaccionales y ofrecer otros servicios del banco (préstamos vehiculares, casas, etc).

Colocar publicidad en medios masivos (Radios locales, tv) e implementación de Materiales POP en los comercios locales de la zona para

2. mantener informado a la población acerca de los servicios que pueden realizar y a los que pueden acceder.
Dentro del área comercial se propone capacitar a los Agentes ejecutivos sobre la prospección y evaluación de clientes para que puedan
ofrecer ofertas que se acomoden a sus necesidades.

3. Implementar un sistema de comisiones para los agentes ejecutivos en la prospección y el cierre de los clientes; así mismo; incluir a los
dueños de negocio.
Conclusiones y Recomendaciones

 La implementación de los Agentes BCP fue una solución exitosa ya que permitió incrementar los niveles de bancarización de una manera eficiente, rentable y
sencilla; permitiendo acercar al sistema financiero a los clientes y no clientes del BCP.

 El posicionamiento del BCP y el valor de marca del banco fue vital para el éxito de los Agentes corresponsales, ya que brindo seguridad y confianza a los
“socios estratégicos” de participar del proyecto; y de este modo acercar los servicios del banco a los segmentos de bajos ingresos (Dy E).

 El avance de la tecnología y la cobertura de internet; así como del buen desempeño económico del Perú permitió que la implementación de los agentes fuese
exitosa y su crecimiento sea exponencial; llegando a convertirse en uno de los canales más importante del BCP.
 Las alianzas estratégicas realizadas con los comercios más importantes de cada ciudad permitió que la llegada con el público fuera más rápida y este
nuevo modelo sea cercano a los clientes (banco del barrio); asimismo permitió que el posicionamiento del banco dentro del sistema financiero se
viera fortalecido.

 Este modelo de negocio no solo fue un proyecto innovador y creativo sino también inclusivo financiera y socialmente ya que permitió acercarse a
zonas en donde la presencia del sistema financiero era poca o nula; asimismo el éxito fue sostenido porque el Banco se enfocó en contar con una
nueva cartera de servicios que este enfocados en satisfacer las necesidades de este nuevo segmento de clientes.

 BCP debe continuar con las capacitaciones, control y seguimiento constante a los Agentes corresponsales; con el objetivo de brindar un servicio de
calidad que no afecte el prestigio del Banco. Asimismo es importante hacer seguimiento y mantener el control de los agentes para evitar casos que
afecten la rentabilidad del negocio.

 El BCP debe brindar educación financiera a la población en la que exista un agente corresponsal; con el fin ampliar los conocimientos financieros de
la zona, brindar mayor seguridad y menor rechazo a los bancos, reducir los riesgos de morosidad.