Sesion 09 Semana 09 Logistica Set 2023

SESION 4
SEMANA 4
PLAN DE OPERACIONES (1)
https://www.youtube.com/watch?v=M7Pd0RW2vCQ
PLAN DE OPERACIONES PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL
1. Objetivos tácticos del área de operaciones:
• Enumera y describe de manera clara y específica los objetivos tácticos que el área de operaciones buscará alcanzar. Estos
objetivos deben ser cuantificables y medibles para evaluar su cumplimiento
2. Descripción del producto o servicio:
• Comienza por describir detalladamente el producto o servicio que planeas ofrecer. Esto incluye sus características técnicas,
beneficios para los clientes y cualquier elemento único que lo distinga en el mercado.
3. Estrategia de producción:
• Explica cómo planeas producir el producto. Esto puede incluir detalles sobre la fabricación, la adquisición de materias primas,
los proveedores clave y cualquier tecnología o proceso específico necesario.
4. Procesos y operaciones clave:
• Detalla los procesos y operaciones clave relacionados con la producción y entrega del producto. Esto puede incluir la cadena
de suministro, el proceso de fabricación, el control de calidad y cualquier otro aspecto operativo relevante.
5. Recursos necesarios:
• Enumera los recursos necesarios para llevar a cabo tus operaciones. Esto puede abarcar desde la mano de obra hasta el
equipo, la maquinaria, las instalaciones y el espacio de almacenamiento.
6. Localización y logística:
• Si la ubicación de tus instalaciones es relevante para la producción o distribución, describe la ubicación de tu empresa y cómo
esta elección se relaciona con tus operaciones logísticas.
7. Gestión de inventario:
• Explique cómo planeas gestionar el inventario, incluyendo la política de inventario (por ejemplo, Justo a Tiempo, inventario de
seguridad), el control de existencias y la rotación de inventario.
8. Control de calidad:
• Detalla tus estrategias y procesos de control de calidad para garantizar que el producto cumpla con las especificaciones y los
estándares requeridos.
8. Capacidad de producción:
• Si es relevante, menciona la capacidad de producción de tu empresa y cómo planeas aumentarla o ajustarla según la demanda.
9. Relaciones con proveedores:
• Explica cómo planeas gestionar y mantener relaciones sólidas con tus proveedores, ya que son esenciales para asegurar un
suministro confiable de materias primas.
10. Costos operativos:
• Incluye una estimación de los costos operativos, como mano de obra, materias primas, alquiler de instalaciones, costos de energía y
otros gastos relacionados con la producción y las operaciones.
11. Planes de contingencia:
• Describe los planes de contingencia que tienes en caso de que ocurran eventos inesperados que puedan afectar tus operaciones,
como problemas de suministro, interrupciones en la producción o desastres naturales.
12. Regulaciones y cumplimiento:
• Si tu industria está sujeta a regulaciones específicas, explica cómo planeas cumplirlas y asegurarte de que tus operaciones estén
en conformidad.
13. Cronograma de implementación:
• Establece un cronograma que detalle cuándo y cómo implementarás tus operaciones, desde la puesta en marcha hasta la
producción a gran escala.
14. Indicadores clave de rendimiento (KPIs):
• Define los KPIs que utilizarás para medir el desempeño de tus operaciones y cómo planeas monitorear y mejorar continuamente tus
procesos.
15. Layout
• Describe el layout de las instalaciones de la planta de producción.
Recuerda que el plan de operaciones debe estar alineado con la estrategia general de tu negocio y con los objetivos y metas que hayas
establecido en otras secciones del plan de negocios. Un plan de operaciones sólido proporcionará una comprensión clara de cómo tu
empresa producirá y entregará sus productos o servicios de manera efectiva y eficiente.
12. Regulaciones y
cumplimiento
CONTROLES
Plan de mantenimiento ( INPUTS TRANSFORMADORES )
• Normas legales
• Procedimientos
Plan de producción • KPIs
1. Producto Venta
Sistema de producción
9. Relación con
proveedores Lista ordenada de bienes y demás cosas 6. Gestión de
valorables que pertenecen a una persona,
empresa o institución. Inventario
Proveedor Almacén Almacén

INPUTS de Actividad Actividad Actividad Actividad de
TRANSFORMABLES Cliente
• Materiales materia 1 2 3 n producto
• Datos
prima terminado
PLANTA
• Información
2. Estrategia de 8. Capacidad de
5. Localización y producción producción
logística
Logística de salida
• Transporte entre la
empresa y el centro de
Logística de entrada 7. Control de 3. Procesos clave distribución o cliente
• Transporte entre
proveedor y la
calidad • Despacho de
productos
empresa RECURSOS (información)
• Recepción de • Planificación de la ruta
productos ( INPUTS TRANSFORMADORES ) • Seguimiento
(información) • Maquinarias y equipos • Carga y descarga que
• Descargar y dirigir • Infraestructura completa el proceso
materiales a stock o • Personal de transporte
producción • Logística inversa en
• Logística inversa en caso de devoluciones
caso de devoluciones
4. Recursos •
•
Canal de distribución
Logística de última
milla
15.. Lay out

Gestión de la cadena de suministro (GCS)
PLAN DE OPERACIONES PARA UNA EMPRESA COMERCIAL
1. Definición de objetivos comerciales:
• Comienza por definir los objetivos comerciales específicos que deseas lograr, como metas de ventas, expansión geográfica u otros objetivos relacionados con el
negocio en sí.
2. Selección de productos o servicios:
• Identifica los productos o servicios que tu empresa comercial ofrecerá. Considera la demanda del mercado, las tendencias y las necesidades de los clientes.
3. Proveedor y adquisición de productos:
• Establece relaciones con proveedores o mayoristas para adquirir los productos que venderás. Define criterios de selección de proveedores y acuerdos de compra.
4. Gestión de inventario:
• Desarrolla un sistema de gestión de inventario eficiente para asegurarte de que siempre tengas suficiente stock disponible para satisfacer la demanda, pero sin
incurrir en excesos.
5. Canales de distribución y logística:
• Define cómo se distribuirán tus productos a los clientes. Esto puede incluir tiendas físicas, venta en línea, canales de distribución, entre otros.
6. Localización y espacio de venta:
• Si operas en un espacio físico, selecciona ubicaciones estratégicas para tus tiendas o almacenes, teniendo en cuenta la accesibilidad y la proximidad a tu público
objetivo.
7. Equipo y capacitación:
• Si cuentas con personal, asegúrate de seleccionar y capacitar a tu equipo de ventas y atención al cliente para ofrecer un servicio de alta calidad.
8. Tecnología y sistemas de punto de venta (POS):
• Implementa sistemas tecnológicos, como sistemas de punto de venta, para administrar las transacciones y el inventario de manera eficiente.
9. Evaluación de rendimiento y KPIs:
• Define indicadores clave de rendimiento (KPIs) específicos para el comercio minorista, como la tasa de conversión de ventas, el ticket promedio y el inventario en
rotación.
10. Plan de contingencia:
• Prevé posibles problemas que puedan afectar las operaciones comerciales, como la falta de suministros o interrupciones en la cadena de suministro.
11. Presupuesto y gestión financiera:
• Establece un presupuesto que incluya costos operativos, y gastos relacionados con la gestión y adquisición de inventario, y asegúrate de mantener un control
financiero adecuado.
12. Expansión y crecimiento:
• Si tienes planes de expansión, describe cómo planeas crecer y diversificar tus operaciones comerciales en el futuro.
Este proceso se centra exclusivamente en los aspectos operativos y logísticos de una empresa comercial, proporcionando una base sólida para la ejecución y gestión
eficiente de tus operaciones comerciales.
CONTROLES
( INPUTS TRANSFORMADORES )
• Normas legales
• Procedimientos
EMPRESA COMERCIAL • KPIs
Proveedor
INPUTS Almacén
TRANSFORMABLES de Cliente
• Materiales
• Datos inventarios
• Información
Logística interna
Logística de entrada Logística de salida

• Transporte entre RECURSOS • Transporte entre la
proveedor y la ( INPUTS TRANSFORMADORES ) empresa y el centro de
empresa • Maquinarias y equipos distribución o cliente
• Recepción de • Despacho de
• Infraestructura
productos productos
(información)
• Personal (información)
• Descargar y dirigir • Planificación de la ruta
materiales a stock o • Seguimiento
producción • Carga y descarga que
• Logística inversa en completa el proceso
caso de devoluciones de transporte
• Logística inversa en
• Canal de distribución
• Logística de última
milla
PLAN DE OPERACIONES PARA UNA EMPRESA COMERCIAL ECOMMERCE
1.Definición de objetivos operativos:
• Establece objetivos específicos para tus operaciones de eCommerce, como la eficiencia en la gestión de inventario, la optimización de los
tiempos de entrega o la mejora en el proceso de devoluciones.
2.Selección de productos:
• Identifica los productos que ofrecerás en tu tienda en línea. Considera la demanda del mercado, la competencia y la rentabilidad de los
productos seleccionados.
3.Adquisición de productos y proveedores:
• Establece relaciones con proveedores o mayoristas para adquirir los productos que venderás en línea. Define acuerdos de compra,
tiempos de entrega y condiciones de pago.
4.Gestión de inventario en línea:
• Implementa un sistema de gestión de inventario en línea para mantener un control preciso de los niveles de existencias, gestionar
reabastecimientos y evitar agotamientos de productos.
5.Plataforma eCommerce:
• Selecciona una plataforma de eCommerce adecuada para tu negocio, como Shopify, WooCommerce, Magento u otras opciones
disponibles. Personaliza y configura la plataforma según tus necesidades.
6.Logística y envío:
• Establece acuerdos con servicios de envío y asegúrate de que la logística esté optimizada para procesar y entregar pedidos de manera
eficiente. Considera opciones como el envío internacional si es relevante para tu negocio.
7.Seguridad y protección de datos:
• Implementa medidas de seguridad para proteger la información del cliente y asegurarte de cumplir con las regulaciones de privacidad y
protección de datos.
8.Atención al cliente en línea:
• Define procesos y protocolos para la atención al cliente en línea, incluyendo la gestión de consultas, devoluciones y resolución de
problemas. Asegúrate de proporcionar canales de comunicación efectivos.
9.Medición y análisis:
• Utiliza herramientas de análisis web y eCommerce para monitorear el rendimiento de tu sitio, las tasas de conversión, las ventas y otros
KPIs relevantes en el contexto de operaciones.
10.Presupuesto y gestión financiera en línea:
• Establece un presupuesto para las operaciones de eCommerce y realiza un seguimiento de los ingresos y gastos en línea. Asegúrate de
mantener un control financiero adecuado.
Este plan de operaciones se centra exclusivamente en los aspectos operativos clave de una tienda en línea, lo que te ayudará a mantener y mejorar
eficientemente tus operaciones en el mundo digital del eCommerce.
CONTROLES
• Normas legales
• Procedimientos
• KPIs
Proveedor
Proceso de producción Almacén
Almacén
• Datos
prima terminado
• Información
PLANTA
RECURSOS
• Maquinarias y equipos
• Infraestructura
• Personal
“La GCS ( Gestión de la Cadena de Suministro ) supone la planificación, ejecución y control del conjunto de actividades relacionadas
con el flujo total de materiales y el flujo de información asociada, que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y
finaliza con la entrega de productos terminados a los clientes y la recuperación del residuo obtenido, para su reintroducción en la CS”
Plan de la Cadena de Suministros
• Plan de abastecimiento
• Plan de producción
• Plan de distribución
• Plan de almacenaje
• Plan de devolución
Proveedores
Clientes
Abastecimiento Producción Distribución
Almacenaje Almacenaje
Devoluciones al Devoluciones de los
de materia de producto
proveedor clientes
prima terminado
Planificación y
Costo control Flexibilidad
CONTROLES
Calidad ( INPUTS TRANSFORMADORES ) Seguridad
• Normas legales
• Procedimientos
Tiempo
• KPIs
Innovación
Compra 2. Producto Venta

Inventario Inventario
de 1. Inventario de
productos productos
entrantes terminados
• Datos
prima terminado
PLANTA
• Información
Recepción Despacho
Proceso de producción
5. Capacidad
Logística de entrada
RECURSOS
Mantenimiento ( INPUTS TRANSFORMADORES ) 3. Proceso
• Infraestructura
• Personal
4. Tecnología
6. Localización 7. Lay out

Gestión de la Cadena de Suministro (GCS)
¿ Cómo se va a realizar la
logística?
CONTROLES
• Normas legales
• Procedimientos
• KPIs
Producto
• Datos
prima terminado
PLANTA
• Información
Logística interna
Logística de entrada • Fulfillment
• Compra de materia • Transporte entre la
prima o stock empresa y el centro de
• Transporte entre distribución o cliente
proveedor y la • Despacho de
empresa productos
• Recepción de (información)
productos
RECURSOS • Planificación de la ruta
(información) ( INPUTS TRANSFORMADORES ) • Seguimiento
• Descargar y dirigir • Maquinarias y equipos • Carga y descarga que
materiales a stock o • Infraestructura completa el proceso
producción • de transporte
Personal
• Recepción de materia • Logística inversa en
prima o stock caso de devoluciones
• Logística inversa en • Canal de distribución
caso de devoluciones • Logística de última
milla
1.1 Inventario de productos entrantes
logística de entrada ?
¿Qué es la logística de entrada?
• La logística de entrada se enfoca en la gestión de todas las actividades relacionadas con la adquisición y recepción de materias primas,
componentes, productos semi-terminados u otros insumos necesarios para la producción o prestación de servicios de una empresa.
• Incluye la planificación de la compra, la selección de proveedores, la negociación de contratos, la gestión de inventarios y la coordinación de
la recepción de los materiales en la ubicación adecuada.
• El objetivo principal de la logística de entrada es garantizar que la empresa tenga acceso oportuno a los recursos necesarios para su
operación y producción.
Logística de Entrada:
La logística de entrada se centra en la gestión de los productos y materiales que ingresan a la empresa desde proveedores externos.
Las actividades clave incluyen:
1. Adquisición y Compra: Esto implica la identificación de proveedores, la negociación de términos y condiciones, y la compra de materias
primas o productos terminados.
2. Recepción de Mercancías: Recibir los productos o materias primas en el almacén o centro de distribución de la empresa, verificando su
cantidad y calidad.
3. Inspección de Calidad: Evaluar la calidad de los productos recibidos para asegurarse de que cumplan con los estándares y especificaciones.
4. Almacenamiento Temporal: El almacenamiento temporal en la logística de entrada es una etapa intermedia que actúa como un punto de
espera para los productos entrantes. Su propósito principal es actuar como un punto de espera para los productos entrantes hasta que se
complete la inspección de calidad, se realice la planificación de la producción o se preparen para su distribución a los clientes.
En la logística de entrada, el enfoque principal está en la adquisición de productos y materiales de los proveedores externos, la recepción de mercancías y la verificación de la calidad.
Adquisición:
Recepción de mercancías:
logística interna ?
Logística interna:
• La logística interna se centra en la gestión y el flujo eficiente de los productos o insumos dentro de la empresa, desde el punto de
recepción hasta el punto de uso o almacenamiento.
• Incluye la gestión de almacenes, la planificación de la producción, la distribución interna de productos o componentes entre
diferentes áreas de la empresa y la optimización de los procesos logísticos internos.
• El objetivo principal de la logística interna es maximizar la eficiencia de los recursos y minimizar los costos operativos internos.
Logística Interna:
La logística interna se enfoca en el movimiento y almacenamiento eficiente de productos dentro de las instalaciones de la empresa.
1. Gestión de Stock: Supervisar y mantener registros precisos de los niveles de inventario, incluyendo la planificación de
reabastecimiento.
2. Almacenamiento: El almacenamiento en la logística interna se enfoca en mantener el inventario a largo plazo en condiciones
adecuadas hasta que sea necesario para las operaciones internas, y no se trata de una ubicación temporal como en la logística de
entrada. En este caso el almacenamiento implica una planificación cuidadosa de la disposición de los productos en el almacén, la
asignación de ubicaciones, la gestión de estanterías y racks, y la optimización de la distribución para facilitar el flujo eficiente de
productos en la instalación.
3. Manipulación de Materiales: Mover productos dentro del almacén o centro de distribución de manera eficiente, utilizando equipos
como montacargas, sistemas de transporte, etc.
4. Control de Calidad Interno: Realizar controles de calidad en productos antes de su envío para garantizar que cumplan con los
estándares de la empresa.
Logística Interna en una Empresa de Fabricación:
• Recepción de materias primas: En una empresa de fabricación, la logística interna comienza con la recepción de materias
primas y componentes necesarios para la producción. Esto implica verificar la calidad y cantidad de los materiales recibidos y
registrarlos en el inventario.
• Almacenamiento y gestión de inventario: Una parte esencial de la logística interna en la fabricación es la gestión del inventario.
Esto incluye el almacenamiento de materias primas en ubicaciones adecuadas, el seguimiento de los niveles de inventario y la
reposición oportuna para evitar escasez o exceso de stock.
• Producción y ensamblaje: La logística interna también involucra la planificación y programación de la producción. Esto incluye la
gestión de la cadena de montaje, la asignación de recursos y la optimización de los procesos de producción.
• Control de calidad: La inspección y el control de calidad son actividades importantes en la logística interna de una empresa de
fabricación. Se realizan para garantizar que los productos cumplan con los estándares de calidad antes de avanzar en la cadena
de suministro.
• Almacenamiento de productos terminados: Una vez que los productos se ensamblan y pasan las pruebas de calidad, se
almacenan hasta que estén listos para ser enviados a los clientes o distribuidores.
Almacenamiento de materia prima Almacenamiento de productos terminados

Logística Interna en una Empresa Comercial:
•Recepción y almacenamiento de inventario: En una empresa comercial, la logística interna implica la recepción de productos de
proveedores y su almacenamiento en el almacén de la empresa. Se debe llevar un registro preciso de los niveles de inventario y la
rotación de productos.
•Gestión de almacenes: La organización eficiente de los productos en el almacén es esencial para facilitar la búsqueda y el acceso a los
productos para su venta. Esto incluye la utilización de sistemas de gestión de almacenes (WMS) si es necesario.
Almacenamiento de inventario
Logística Interna en una Empresa de Servicios:
•Asignación de recursos: En una empresa de servicios, la logística interna implica la asignación eficiente de recursos humanos y materiales
para cumplir con las solicitudes de los clientes. Esto podría incluir programación de citas, asignación de personal y recursos de apoyo.
•Gestión de agendas: En sectores como la atención médica o la consultoría, la gestión de agendas es esencial. La logística interna incluye
programar citas, reuniones o servicios de manera que se optimice el tiempo y se atiendan las necesidades de los clientes.
•Control de calidad y mejora continua: La calidad de los servicios prestados es crucial en una empresa de servicios. La logística interna puede
incluir la supervisión de la calidad y la implementación de mejoras en los procesos para brindar un mejor servicio al cliente.
Gestión de agendas en la atención médica

Gestión de stock o inventario
La gestión de stock, también conocida como gestión de inventario, se refiere al proceso de planificar, controlar y supervisar el flujo de
productos o mercancías en una empresa o negocio. El objetivo principal de la gestión de stock es garantizar que haya suficiente
inventario disponible para satisfacer la demanda de los clientes, al mismo tiempo que se minimizan los costos asociados con el
almacenamiento y el mantenimiento de ese inventario.
La gestión de stock implica una serie de actividades y decisiones, que incluyen:
1.Reabastecimiento: Determinar cuándo y cuánto inventario debe ser reabastecido para evitar la falta de stock o la
sobreinversión en productos no vendidos.
2.Predicción de la demanda: Utilizar datos históricos y análisis de tendencias para prever la demanda futura de productos y
planificar las compras en consecuencia.
3.Control de inventario: Supervisar constantemente la cantidad de productos en stock, registrar las entradas y salidas de
inventario, y mantener un registro actualizado de los niveles de existencias.
4.Costos de almacenamiento: Evaluar los costos asociados con el almacenamiento, como el espacio de almacén, el seguro,
la depreciación y otros gastos relacionados, para minimizar los costos operativos.
5.Rotación de inventario: Calcular la rotación de inventario para determinar con qué rapidez se venden los productos y si es
necesario ajustar las políticas de reorden.
6.Políticas de reorden: Establecer niveles mínimos de inventario (punto de reorden) y niveles máximos (punto de reorden
máximo) para determinar cuándo realizar pedidos y cuánto pedir.
7.Gestión de proveedores: Trabajar en estrecha colaboración con proveedores para garantizar entregas oportunas y
negociar condiciones comerciales favorables.
8.Estrategia de productos: Clasificar los productos en categorías según su importancia y aplicar estrategias de gestión de
inventario específicas a cada categoría.
La gestión de stock es esencial para garantizar la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero
de una empresa. Un buen sistema de gestión de stock ayuda a evitar problemas como la falta de stock, el exceso de
inventario, los costos innecesarios y la pérdida de ventas debido a productos agotados. En resumen, se trata de encontrar el
equilibrio adecuado entre tener suficiente inventario para satisfacer la demanda sin incurrir en costos excesivos de
almacenamiento.
GESTION DE STOCK O INVENTARIO
¿ Por qué las empresas almacenan inventario ?
• El inventario permite enfrentar fluctuaciones de la demanda

• Evitar quiebres de stock
• Obtener economías de escala
• Mayor flexibilidad productiva
• Se puede usar como arma competitiva
 Los inventarios son necesarios dadas las diferencias entre el tiempo y

la localización de la demanda y el abastecimiento
 Implica dos decisiones básicas:

• ¿Cuánto ordenar?
• ¿Cuándo ordenar?
Entonces, si mantener inventarios tiene importantes beneficios asociados ¿ Por
qué no llenamos al tope nuestros almacenes de inventario ?
Las respuestas son múltiples, pero todas mantienen una

base común: costos
Los costos asociados a la gestión de inventarios son los

siguientes:
1. Costo de Órdenes: costo administrativo asociado a la emisión de una orden y que

no depende de la cantidad de productos que vayamos a comprar (software de
compra, formatos a llenar e imprimir, persona encargada de hacer compras en la
empresa, llamada internacional al proveedor, etc)
2. Costo de mantener Inventario: alquiler de almacén, depreciación, costo de
oportunidad, pérdidas, seguros, etc.
3. Costo de quiebre de stock: es más difícil de estimar y esta asociado al costo de la
venta pérdida (perder un cliente, deterioro de imagen, multas, etc).
• ¿Cuánto ordenar?
• ¿Cuándo ordenar?
La gestión de operaciones provee de modelos matemáticos que permiten enfrentar de una

manera sistemática la problemática de la gestión de inventarios.
El modelo más conocido es el modelo EOQ asociado a una demanda constante.
MODELO DE WILSON
La gestión de inventario es relevante tanto para insumos como para productos terminados, el Modelo de Wilson se puede aplicar a
ambos tipos de inventario.
Por ejemplo:
•Para insumos (materias primas): El modelo ayuda a determinar cuántas unidades de una materia prima en particular deben
solicitarse para mantener la producción en funcionamiento de manera eficiente y evitar la escasez o el exceso de inventario.
•Para productos terminados: El modelo ayuda a determinar cuántos productos terminados deben producirse o comprarse para
satisfacer la demanda del mercado sin incurrir en costos innecesarios de almacenamiento o pedido.
En resumen, el Modelo de Wilson es una herramienta valiosa en la gestión de inventario que se aplica tanto a insumos como a
productos terminados, y su objetivo es optimizar la cantidad de pedido para minimizar los costos totales de inventario en cualquier
contexto de la cadena de suministro.
Los supuestos del modelo EOQ ( Cantidad Económica de Pedido ) son los siguientes:
1. Demanda constante y conocida

2. Un solo producto
3. Los productos se producen o se compran en lotes
4. Cada lote u orden se recibe en un solo envío
5. El costo fijo de emitir una orden es constante
6. El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante
7. No hay quiebre de stock
8. No existen descuentos por volumen
¿ Cuánto ordenar ? El costo mínimo de un tamaño de lote óptimo EOQ, ocurre cuando el
costo de ordenar un lote es igual al costo de mantener una unidad en
inventario. Esto ocurre en el punto de intersección:
¿ Cuántos artículos deberán solicitarse en la orden para el inventario?
El modelo considera los siguientes parámetros:
D: Demanda. Unidades por año

S: Costo de emitir una orden
H: Costo asociado a mantener una unidad en inventario en un año
Q: Cantidad a ordenar
i: Porcentaje
C: Costo de adquisición del artículo
CT: Costo total anual
Costo de emitir ordenes para el mismo pedido
Costo anual de mantener unidades en inventario
CT
i*C
EOQ: Economic Order Quantity ( Método de Wilson )

¿ Cuándo ordenar ?
¿ En qué momento deberá colocarse una orden para reabastecer el inventario ?
L = tiempo de espera ( Lead time )
ROP = d * L
La altura de cada triángulo representa el tamaño óptimo que minimiza la función de costos totales. La base del triángulo es el tiempo que pasa desde que
se recibe la orden hasta que se termina el lote (este tiempo se conoce como el tiempo de ciclo). Adicionalmente se puede identificar el punto de reorden
(ROP = d * L) que es un nivel crítico de inventario de modo que cada vez que el inventario llegue a ese nivel se hace un pedido de Q unidades. Dado que
existe un tiempo de espera (conocido) desde que se emite la orden hasta que se dispone del lote, una vez que se termina el inventario se dispone
inmediatamente del nuevo lote y de esta forma no existe quiebre de stock
Donde:
D: Demanda. Unidades por año

S: Costo de emitir una orden
H: Costo asociado a mantener una unidad en inventario en un año
Q: Cantidad a ordenar 1000 und
i: Porcentaje
C: Costo de adquisición del artículo
CT: Costo total anual
Ejemplo: Una empresa enfrenta una demanda anual de 1,000 unidades de su principal insumo. El costo de emitir una orden es de $ 10 y se ha
estimado que el costo de almacenamiento unitario del producto durante un año es de $ 2.5 Asuma que el Lead Time (Tiempo de Espera) desde
que se emite una orden hasta que se recibe es de 7 días. Determine la cantidad óptima de pedido utilizando EOQ que minimiza los costos totales.
¿ Cuál es el punto de reorden (ROP) ?
¿Cuánto?
Por semejanza de triángulos:
1 2.74
=
7 x
x = 19.18
x 2.74
1 Tiempo
¿Cuándo?
¿Cuánto? El Q (lote óptimo) es de 90 und

¿Cuándo? Cuando lleguemos a 20 und de stock
Almacenamiento (Control de stock o etiquetado de productos)
Etiquetado o codificación de productos
La actividad de asignar códigos de barras y SKU (Stock Keeping Units) a los inventarios de materia prima y productos en stock se conoce como
"etiquetado" o "codificación de productos". Esto implica la creación de etiquetas o identificadores únicos para cada artículo dentro del inventario, ya
sea materia prima, producto terminado u otros componentes.
Diferencia entre código de barras y SKU
El código de barras y el SKU (Stock Keeping Unit) son dos sistemas de identificación diferentes utilizados en la gestión de inventarios y
productos. Aquí hay una explicación de sus diferencias:
Código de Barras (UPC, EAN u otros):

• El fabricante o proveedor asigna un código de barras único al producto durante su proceso de producción o empaque.
• Estos códigos de barras son estándares y a menudo se utilizan en todo el mundo. Los códigos de barras más comunes son el UPC
(Código Universal de Producto) y el EAN (Número de Artículo Europeo).
• Los códigos de barras se utilizan para identificar el producto de manera única en todas las etapas de la cadena de suministro, desde la
fabricación hasta la venta al por menor.
• Los minoristas y comerciantes no suelen cambiar el código de barras proporcionado por el fabricante, ya que se utiliza para rastrear y
registrar la información del producto de manera estándar.
SKU (Stock Keeping Unit):

• Los minoristas y comerciantes asignan SKU a los productos en su inventario para facilitar la gestión interna y la identificación precisa de
los productos en su sistema de inventario.
• Los SKU son específicos de cada comerciante y pueden variar de un comerciante a otro, incluso para el mismo producto. Pueden
contener información adicional sobre el producto, como la ubicación en el almacén, el precio, el proveedor o cualquier otro dato relevante
para el minorista.
• Los SKU son útiles para el control de inventarios internos, la gestión de precios y la identificación precisa de los productos en el punto de
venta.
• Los SKU no son estándares y varían de una empresa a otra.
Tipos de stock
Tipo de stock en función de su caducidad

• Stock perecedero
• Stock no perecedero
• Stock con fecha de caducidad
Tipo de stock por su funcionalidad

• Stock ciclo o activo
• Stock mínimo
• Stock máximo
• Stock de seguridad
• Stock de tránsito o en curso
• Stock estacional o de temporada
• Stock de recuperación
• Stock muerto o inactivo
Tipo de stock por su operativa

• Stock óptimo
• Stock cero
• Stock físico
• Stock neto
• Stock disponible
Tipos de stock según material almacenado

• Stock de materias primas
• Stock de productos en proceso
• Stock de productos terminados
• Stock de repuestos
• Stock de herramientas
• Etc.
Warehouse (Almacén):
•Un warehouse es un lugar físico donde se almacenan productos o mercancías.

•Puede ser de propiedad del propio negocio (almacén propio) o estar gestionado por un tercero (almacén de terceros).
•En un almacén, los productos se almacenan, gestionan, recogen y preparan para su envío a los clientes.
•Un almacén puede ser una parte importante de la infraestructura logística de un negocio de comercio electrónico para mantener el inventario y
realizar las operaciones de almacenamiento y cumplimiento de pedidos
Tercerización de la Logística:
•La tercerización de la logística, también conocida como "logística tercerizada" o "logística de terceros", implica subcontratar actividades de la
cadena de suministro y logística a una empresa externa.
•Estas actividades pueden incluir el almacenamiento y gestión de inventario, el embalaje y envío de productos, la gestión de devoluciones y
otros aspectos de la cadena de suministro.
•Las empresas especializadas en logística de terceros se encargan de estas funciones, permitiendo al negocio de e-commerce centrarse en
otras áreas como marketing, ventas y desarrollo de productos.
CONTROLES
• Normas legales
• Procedimientos
• KPIs
Proveedor
Proceso de producción Almacén
Almacén
• Datos
prima terminado
• Información
PLANTA
Inventario de
producto en proceso
Inventario de Inventario de
materia prima producto terminado
( stock )
RECURSOS
• Infraestructura
• Personal
1.2 Inventario de producto terminado
logística de salida ?
https://www.youtube.com/watch?v=0BwNMRLcjtk
¿Qué es la logística de salida?
La logística de salida es una fase de la cadena de suministro destinada a asegurar la entrega del producto terminado al cliente final. Esta etapa
logística también abarca el proceso de entrega de mercancía a otras instalaciones de la compañía, como almacenes intermedios, tiendas físicas,
proveedores o centros de producción.
Logística de Salida:
La logística de salida se centra en la distribución de productos a los clientes finales.
1. Procesamiento de Pedidos: Recopilar y procesar los pedidos de los clientes, incluyendo la verificación de la disponibilidad de productos.
2. Empaque Final: Empacar los productos de manera segura y eficiente para su envío, incluyendo la etiquetación y la generación de
documentación de envío.
3. Selección de Transporte: Seleccionar el método de transporte adecuado para enviar los productos, considerando factores como la
ubicación del cliente, la urgencia y el costo.
4. Transporte y Entrega: Coordinar y llevar a cabo la entrega de productos a los clientes, ya sea mediante transporte propio o contratado.
5. Seguimiento y Gestión de Pedidos: Realizar un seguimiento de los pedidos y proporcionar información de seguimiento a los clientes.
6. Gestión de Devoluciones: Manejar devoluciones de productos y procesarlas de acuerdo con las políticas de la empresa.
La logística de salida, también conocida como logística de distribución, incluye los procesos
de FULFILLMENT (procesamiento de pedidos, picking, consolidación de pedidos, packing,
carga al camión) y LOGISTICA DE ULTIMA MILLA (gestión de documentos de envío,
transporte y entrega de los productos al cliente)
“ Fulfillment ” “Logística de última milla”

Estas actividades están relacionadas directamente Se enfoca en la distribución de productos
con la preparación y el procesamiento de los pedidos. desde el punto de origen hasta el cliente final.
https://www.mecalux.es/blog/logistica-salida#:~:text=La%20log%C3%ADstica%20de%20salida%2C%20tambi%C3%A9n,productos%20hasta%20el%20destino%20cor
respondiente
.
El proceso de fulfillment comienza una vez que los productos ya están fabricados y listos para ser enviados a los clientes. Esto
implica la gestión de inventario, el empaque de los productos según las especificaciones del cliente, la coordinación de la entrega
y el seguimiento del estado de los pedidos.
El principal objetivo de la logística de salida es garantizar que los productos se entreguen en
las cantidades y en el tiempo acordado al destino final. Para lograr una logística de salida
efectiva, las empresas deben optimizar la preparación de pedidos y agilizar el proceso de
gestión, carga y envío de mercancía con las agencias de transporte.
https://www.youtube.com/watch?v=Fxz8Ka7ny3M
El picking es un proceso logístico que consiste en la selección y recolección de productos
Picking específicos de un inventario para satisfacer una orden de compra o una demanda de un cliente.
Existen diferentes métodos de picking, que varían según la complejidad de los productos y la demanda de los clientes. Entre
ellos se encuentran el picking por lotes, el picking por zonas, el picking por lotes en zonas y el picking por voz o mediante
sistemas de radiofrecuencia. Estos métodos pueden ayudar a aumentar la eficiencia del proceso de picking y reducir los
errores en la selección de productos.
Packing
FIFO (First-Input, First-Output): en este método, los
INPUT ALMACEN OUTPUT productos que ingresan primero son los primeros en ser
seleccionados para el envío. Es una opción adecuada para
productos que tienen una vida útil más larga y que no son
tan sensibles a la obsolescencia, ya que garantiza que los
productos más antiguos sean enviados primero y que los
productos más nuevos queden en el almacén.
LIFO (Last-Input, First-Output): en este método, los

productos que ingresan más recientemente son los primeros
en ser seleccionados para el envío. Es una opción adecuada
para productos que tienen una vida útil corta o que se
venden rápidamente, ya que permite que los productos más
nuevos se envíen primero y los más antiguos queden en el
almacén.
FEFO (First-Expired, First-Output): en este método, los

productos que tienen la fecha de caducidad más cercana
son los primeros en ser seleccionados para el envío. Es una
opción adecuada para productos perecederos, como
alimentos y medicamentos.
Lote y Fecha de Vencimiento: en este método, se etiqueta

cada lote de productos con una fecha de vencimiento y se
asegura de que los productos con la fecha de vencimiento
más cercana sean los primeros en ser seleccionados para el
envío.
ABC (Activity-Based Costing): en este método, se

clasifican los productos en tres categorías: A, B y C. La
categoría A incluye los productos más vendidos, la
categoría B incluye los productos con un volumen de venta
medio, y la categoría C incluye los productos con menor
venta. Se utiliza para enfocar los recursos y esfuerzos en
los productos más importantes.
La consolidación de pedidos es un proceso logístico en el cual se combinan varios pedidos individuales de diferentes clientes
en un solo envío. Esto se hace con el fin de maximizar la eficiencia del transporte y reducir los costos de envío y
manipulación de paquetes.
La consolidación de pedidos puede ser beneficioso tanto para el cliente como para el proveedor o vendedor. Por un lado,
el cliente puede ahorrar en costos de envío al recibir todos sus productos en un solo envío, en lugar de varios envíos
separados. Por otro lado, el proveedor puede reducir los costos de envío y aumentar la eficiencia en la manipulación de
los paquetes.
2. Producto ( OUTPUT)
¿ Qué se va a producir ?
¿ Cuál es el OUTPUT ?
FICHA TECNICA DEL

PRODUCTO TERMINADO
¿ Qué OUTPUT existe ?
CONTROLES:
Elementos normativos, legales,
procedimientos, especificaciones,
indicadores, etc IN
( INPUTs TRANSFORMADORES)
PU
T
ENTRADAS:
• Materiales PROCESO SALIDAS:
• Datos Elementos producidos
• Información
INPUT OUTPUT (bienes o servicios) del
que va a ser transformados proceso
(INPUTs TRANSFORMABLES) Actividades
para obtener la salida del
proceso
T
PU
RECURSOS:
IN
Elementos tangibles del proceso:

personal, maquinaria, equipos,
herramientas, infraestructura, etc
(INPUTs TRANSFORMADORES)
“Los procesos están formados por actividades, también denominadas tareas o pasos ”
“ La actividad es la unidad del proceso ”
¿ Qué INPUTs existen ?
CONTROLES:
indicadores, etc IN
PU
T
ENTRADAS:
• Información
proceso
T
PU
RECURSOS:
IN

¿ Qué es tecnología ?
“ La tecnología se refiere al conjunto de conocimientos, herramientas, procesos y técnicas utilizados para desarrollar productos, realizar actividades o
resolver problemas en diversos campos”.
Tecnología o Ingeniería del Proyecto
INPUTs PROCESO
Factores Proceso
de productivo Bien o servicio
producción
( INPUT transformador y transformable )
f(Qx ) = f ( K, L, W )
¿Qué se necesita para ¿Cómo se debe producir?

producir el bien o servicio?
TECNOLOGIAS DURAS TECNOLOGIAS BLANDAS
En proyectos, a una forma particular de producir un bien o servicio (proceso) con

unos determinados factores productivos se le llama tecnología o Ingeniería del
proyecto
Las herramientas pueden incluir maquinarias y equipos como grúas, excavadoras, hormigoneras, martillos neumáticos, entre otros.
También existen herramientas manuales que se utilizan en diversos campos de proyectos. Estas herramientas manuales pueden
incluir destornilladores, llaves inglesas, alicates, martillos, niveles, entre otros
"La técnica implica un conjunto de habilidades, conocimientos y procesos definidos, para realizar una tarea o alcanzar un objetivo específico".
La tecnología se refiere a los productos, herramientas y sistemas desarrollados a partir de la aplicación del conocimiento científico y técnico.
La tecnología es un facilitador para ejecutar la técnica de manera más eficiente y efectiva

¿Qué es un PROCESO?
“ Un conjunto de actividades que transforman INSUMOS en SALIDAS”
“ El proceso responde a la pregunta: ¿ Qué se hace ? ”
Proveedor Cliente
Supplier Customer
Insumos Actividades Salidas/Valor

Input PROCESS Output
Diagrama SIPOC: Supplier – Input – PROCESS – Output - Customer

• Los insumos (inputs) son principalmente Información y Materiales; pero también, conocimiento, tecnología; recursos humanos,
materiales y económicos.
• La actividad es la UNIDAD del PROCESO.
• El procedimiento proporciona instrucciones paso a paso sobre cómo llevar a cabo cada actividad de manera adecuada y eficiente, y
generalmente incluye información sobre los recursos necesarios, los tiempos estimados, las responsabilidades asignadas y otros
detalles relevantes.
¿ Qué es un PROCESO ?
Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toman INPUTs, les añade valor, y proporciona un OUTPUT a un cliente
interno o externo.
CONTROLES:
indicadores, etc IN
PU
T
ENTRADAS:
• Información
proceso
T
PU
RECURSOS:
IN

PROCESO
“Cualquier actividad o grupo de actividades que toma un input, le añade valor, y
proporciona un output a un cliente interno o externo”
“ La unidad de medida del PROCESO es la ACTIVIDAD ”

Diferencia entre PROCESO y PROCEDIMIENTO
El proceso es una visión general de las etapas y actividades generales que se deben llevar a cabo, mientras que
el procedimiento es una descripción detallada de cómo realizar una tarea específica dentro de ese proceso.
3. Proceso de producción
¿ Cómo se va a llevar a cabo

el proceso de producción ?
DESCRIPCION DEL PROCESO

PRODUCTIVO
CONTROLES
• Normas legales
• Procedimientos
• KPIs
Proceso productivo

• Datos
prima terminado
• Información Procedimiento 1 Procedimiento 2 Procedimiento 3 Procedimiento n
PLANTA

Logística de entrada
• Transporte entre la
proveedor y la
RECURSOS empresa y el centro de
empresa ( INPUTS TRANSFORMADORES ) distribución o cliente
• Despacho de
• Recepción de • Maquinarias y equipos productos
productos • Infraestructura (información)
(información) • Personal • Planificación de la ruta
• Descargar y dirigir
• Seguimiento
materiales a stock o
• Carga y descarga que
producción
completa el proceso
de transporte
milla
PROCESO PRODUCTIVO
“Lo primero que el proyectista debe hacer en relación a la proceso productivo es identificar las
diferentes tecnologías que existen para producir o comercializar el bien o servicio que se va a ofrecer
y seleccionar la mejor forma de hacerlo (la mejor tecnología), la más eficiente y la más efectiva,
teniendo en cuenta los recursos con los que se cuenta.”
Referencia:
Título: PROYECTOS
Autor: Díaz Nancy, Medellín Víctor, Santana Leonardo.
“Las actividades de los procesos están interrelacionadas, no existen actividades aisladas.”
“Siempre existirá una actividad precedente y una posterior, excepto en el caso de la primera y última actividad.”
“Las actividades de los procesos están interrelacionadas, no existen actividades aisladas.”
“Siempre existirá una actividad precedente y una posterior, excepto en el caso de la primera y última actividad.”
“Cada proceso tiene o debería

tener una circunstancia
desencadenante del mismo; un
detonante que, al activarlo,
dispare el desarrollo de ese
proceso (evento) ”
CLASIFICANDO LOS PROCESOS
Procesos no repetitivos
( PROYECTOS )
Procesos repetitivos
( OPERACIONES )
Procesos no repetitivos
( PROYECTOS )
INICIO FIN
Proyecto: Implementación de una planta de producción porcina

Procesos repetitivos
( OPERACIONES )
Crianza de cerdos (ciclo repetitivo )
INICIO
Representación esquemática de un proceso
MACROPROCESOS
Empresa DOG & CAT
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Necesidades y expectativas del CLIENTE

Requisitos y necesidades del CLIENTE
3. Gestión
1. Dirección 2. Gestión de 5. Gestión de
estratégica de 4. I +D + i comunicaciones
estratégica calidad costos
satisfechas
PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES
Proveedor Cliente
6. Logística 8. Logística 9. Marketing 10. Atención
7. Producción
de entrada de salida y ventas al cliente
PROCESOS DE APOYO
13. Gestión
12. Gestión de 14. Gestión
11. Compras
de RRHH infraestructur financiera
a
PROCESO DE PRODUCCION DE HAMBURGUESAS
¿ Cómo se debe
producir ?
INPUT
PROCESO DE OUTPUT
PRODUCCION
Producto terminado
Materia prima
Empresa ganadera que quiere iniciar producción de hamburguesas Mezcla Integral Materia prima
Inspección Inspección
PROCESO DE FABRICACION DE HAMBURGUESAS
Almacén de MP Cámara frigorífica
• La materia prima (carne) luego de su inspección se recibe en la

Riel colgante
planta y se almacena en cámara frigorífica. Bolsa en carreta
Dosificado en
• Se saca el cuarto de res de la cámara y se lo traslada hacia la mesa mezcladora
Desposte
de depostes, donde se le extraen los huesos y toda la grasa visible Huesos y grasas
(esta operación es manual). Cajones plásticos
• Se procesa la carne en la picadora. Una vez picada la carne, se le Picado

agrega una mezcla integral en forma de polvo en una proporción de
6.55 kg por cada 100 kg de carne, compuesto de condimento entre Carne picado
otras cosas. Dicho integral funciona como antioxidante y Carrito

preservador del color.
Mezclado
• Luego sigue el mezclado, donde se amasa la materia prima en
proceso. Este es un proceso batch, es decir que se carga la Mezcla
mezcladora, se mezcla durante diez minutos y se descarga.
Carrito
• A continuación siguen los procesos de embutido y formado, los
cuales se realizan en línea. La embutidora realiza la operación de
dosificación y la formadora da forma y tamaño final a la
hamburguesa. En esta última operación es en donde se termina la Embutido
hamburguesa.
Formado
• Las hamburguesas ya formadas siguen por una cinta hasta la
empaquetadora que las coloca de a 2 unidades en envases tipo flow Envasado en Flow Pack
pack de polipropileno. El empaque se hace en cajas de cartón
previamente armadas de a dos ( 4 hamburguesas). Esta última Empacado en cajas
operación es manual.
Palletizado
• Por último las cajas se colocan en un pallet y se trasladan en una

Carretilla
carretilla hasta la cámara frigorífica de PT.
Cámara frigorífica de PT
Recepción de materia prima: La recepción de la fruta será diaria, para que podamos
usar fruta fresca en el proceso de producción, dentro de lo posible se tendrán dos Recepción de MP
turnos donde se dará el abastecimiento de la fruta. Esta será pesada y se mantendrá
en el almacén de materia prima para su uso continuo según el plan de producción.
Pesado, inspección y selección: Luego que la fruta sea almacenada, esta será Pesaje, inspección y
retirada en lotes, de acuerdo con las necesidades de producción. Después de este selección
paso, se procederá con el pesado, seleccionando y separando aquellas que pudieran
no cumplir con las condiciones óptimas.
Lavado y desinfección: Luego las frutas seleccionadas tendrán que ser lavadas y Lavado y desinfección
desinfectadas. Las frutas que tienen cáscara gruesa pueden ser desinfectada con
Cloro y frutas pequeñas con cascaras más delgadas con ácido peracético.
Pelado: Las frutas con cáscaras gruesas tendrán que ser peladas, como el mango, la
manzana y la naranja. Así mismo, las frutas como el aguaymanto, antes de ser Pelado
desinfectadas con ácido peracético, se les deberá retirar el capullo, para así realizar
el proceso correctamente.
Corte: Las frutas pasarán a ser cortadas con una rebanadora de fruta automatizada, Corte
la cual puede graduarse para obtener cortes finos dependiendo de la fruta a
trabajar en ese momento.
Abastecimiento de bandejas: Las bandejas del horno serán llenadas con una capa Abastecimiento de
de fruta bien distribuida y con espacios amplios para que el aire caliente fluya bandejas
correctamente, de tal forma que el proceso de deshidratado se realice de una
manera uniforme y en los tiempos establecidos.
Ingreso de bandejas al horno: Las 24 bandejas entran al horno a 60°C y el tiempo

Ingreso de bandejas al
de deshidratación dependerá de las dimensiones y clase de fruta. La fruta horno
deshidratada estará lista cuando llegue a un porcentaje de humedad de entre 8% a
12%. Esto se realizará usando un medidor de humedad.
Retiro de bandejas del horno: Las bandejas con fruta deshidratada deberán Retiro de bandejas del
retirarse a la zona de enfriamiento, la cual contará con las condiciones higiénicas horno
adecuadas para que luego de determinado tiempo, pueda ser retirada.
Retiro de frutas de la Retiro de frutas de la bandeja: La fruta deshidratada deberá enfriarse por
aproximadamente 30 minutos y posteriormente el personal deberá retirar la fruta
bandeja deshidratada a las jabas de plástico.
Triturado de fruta deshidratada: La fruta deshidratada deberá pasar por una máquina
Triturado de fruta trituradora automatizada, para tener dimensiones más pequeñas ideales para el
deshidratada envasado final según las características del producto.
Pesado y dosificación en envases: Se pesará la fruta obtenida de la bandeja luego del

Pesado y dosificación en proceso de deshidratación, para poder colocarla en bolsas de polipropileno que serán
selladas al vacío mediante una máquina selladora, con el fin de que se mantenga el
envases grado de humedad y las condiciones del producto.
Almacenaje: Las bolsas listas serán ingresadas al almacén con un número de lote para
Almacenaje poder identificar la fecha de producción, donde también figure el peso y cualquier
observación adicional a considerar.
Recojo de fruta deshidratada: Para el proceso de producto terminado se retirarán de

Recojo de fruta almacén las cantidades necesarias de productos en proceso, con las que se contará en
deshidratada stock, según las indicaciones dadas.
Pesado y mezcla: La fruta deshidratada será mezclada según las proporciones con que
cuenta cada receta de nuestras tres versiones de infusiones. Se pesarán las cantidades
Pesado y mezcla necesarias para luego mediante una máquina mezcladora se pueda conseguir una
distribución uniforme.
Envasado: La fruta deshidratada y mezclada será colocada en un dosificador, que será

Envasado programado para poder abastecer con las cantidades de mezcla correcta, logrando el
envasado en las bolsas biodegradables de 10 g.
Etiquetado y empaque: Los bolsas que ya contarán con la cantidad de producto

correcta y ya se encontrarán cerrados, serán etiquetados según las características de
Etiquetado y empaque cada producto para luego ser empacados en cajas dependiendo de la presentación que
le corresponda, junto con el accesorio elegido por el cliente.
Almacenaje de producto terminado: Cuando ya se concluya con el proceso, se

Almacenaje de producto movilizarán los productos con sumo cuidado a su respectivo almacén. Donde al ser
almacenados y registrados según la fecha de producción, se verificará que no haya
terminado productos defectuosos ni anomalías según las características establecidas.
PROCESO OPERATIVO DE UNA PLANTA DESMOTADORA DE ALGODON
PROCESO DE PRODUCCION DE LECHE
4. INPUTs
¿ CON QUE MEDIOS ?

¿ Con que INPUTs ?
( REQUERIMIENTOS)
( RECURSOS )
ELECCION DE LOS FACTORES
DE PRODUCCION
¿ Qué INPUTs existen ?
Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toman INPUTs, les añade valor, y proporciona un OUTPUT a un cliente
interno o externo.
CONTROLES:
indicadores, etc IN
PU
T
ENTRADAS:
• Información
proceso
T
PU
RECURSOS:
IN

CONTROLES
• Normas legales
• Procedimientos
• KPIs
2. Producto

• Datos
prima terminado
PLANTA
• Información

proveedor y la
RECURSOS • Transporte entre la
empresa y el centro de
empresa ( INPUTS TRANSFORMADORES ) distribución o cliente
• Recepción de • Maquinarias y equipos • Despacho de
productos • Infraestructura productos
(información) • Personal (información)
• Descargar y dirigir • Planificación de la ruta
materiales a stock o • Seguimiento
producción • Carga y descarga que
• Logística inversa en completa el proceso
caso de devoluciones de transporte
milla
REQUERIMIENTO DE FACTORES
DE PRODUCCION
Los requerimientos para producir una determinada cantidad de un bien o servicio se
pueden expresar a través de una función de producción.
f(Qx ) = f ( K, L, W )
La función de producción de un bien o servicio se puede definir como una determinada

combinación de los factores de producción necesarios para producir ese bien o servicio en
la cantidad y con las características técnicas y los atributos físicos definidos por el
productor.
REQUERIMIENTOS
( RECURSOS )
Insumos transformadores
Controles
4. Tecnología
REQUERIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA
(OBRAS FISICAS)
(INPUTS TRANSFORMADORES)
Unidad de Cantidad Costo unitario Costo total
ITEM
medida (dimensiones) ( $) ( $)
Planta A m2 2,000 500 1,000,000
Planta B m2 1,200 500 600,000
Cercos ml 1,500 80 120,000
Oficinas m2 200 650 130,000
Caseta de vigilancia Und 1 14,000 14,000
Inversión total en obras físicas 1,864,000
REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Costo
Costo total
Maquinarias Cantidad unitario Vida útil
( $)
( $)
Tornos 10 500 5,000 6
Soldadoras 5 800 4,000 5
Prensas 3 2000 6,000 10
Pulidoras 1 3500 3,500 11
Sierras 8 400 3,200 3
Inversión inicial en máquinas 21,700
REQUERIMIENTO DE INSUMOS DIRECTOS
(INPUTS TRANSFORMABLES)
Unidad de Costo anual

Material Cantidad
medida Unitario ($) Total ($ )
Harina Quintal métrico 3,000 10000 30,000,000
Azúcar Toneladas 225 110000 24,750,000
Grasas (hidrogenadas) Kg 3,000 300 900,000
Leche Litros 150,000 100 15,000,000
Agentes leudantes Kg 300 400 120,000
Sal Kg 2,000 50 100,000
Aromas naturales Litros 150 500 75,000
Envases Unidades 2,750,000 5 13,750,000
REQUERIMIENTO DE INSUMOS INDIRECTOS
(INPUTS TRANSFORMABLES)
Volumen de producción: XX unidades

Unidad de Costo anual
Insumos Cantidad
medida Unitario ($) Total ($ )
Agua potable m3 480,000 15 7,200,000
Energía Kw 5,000,000 14 70,000,000
Petróleo Litros 120,000 50 6,000,000
Soldadura Metros 14,000 200 2,800,000
Pintura Galones 200 1,600 320,000
REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA
(INPUTS TRANSFORMADORES)
Volúmen de producción: XX unidades

Remuneración anual
N° de
Cargo
puestos Unitario ($) Total ( $ )
Supervisores 2 6,000 12,000

Mecánico 1° 12 4,000 48,000
Mecánico 2° 20 2,500 50,000
Electricista 10 2,000 20,000
Ayudante 1° 25 1,600 40,000
Ayudante 2° 20 1,500 30,000
Jornalero 30 1,400 42,000
Bodeguero 2 1,200 2,400
Vigilante 4 1,200 4,800
Materiales Maquinarias y equipos
INPUT
• Semillas
• Fertilizantes • Palas
• Herbicidas • Tractores y arados
• Insecticidas • Cosechadoras
• Agua • Asperjadoras
OUTPUT
• Drones
• Mazorcas de maíz
Mano de obra Obras físicas
• Para la siembra • Almacén de materiales

• Para la fertilización (insumos)
• Para la aplicación de • Almacén de producto
herbicidas e terminado
insecticidas • Almacén de
• Para el control de riego maquinarias y equipos
Materiales Maquinarias y equipos
• INPUT
Algodón en rama
• Desmotadoras
• Tornillo sinfín
• OUTPUT
• Prensa de fardos
Fibra de algodón
• Ductos de succión
Pepa de algodón

• Para abastecer algodón en • Almacén de algodón
rama al sistema.
en rama (colcas)
• Para el control de
maquinaria y equipos
Suministros • Almacén de producto
durante el desmote de terminado ( fardos y
algodón. pepa)
• Para el control de materia Directos: • Sala de maquinarias y
prima y producto • Electricidad equipos
terminado
Indirectos:
• Agua
Maquinaria, equipo
Materiales y mobiliario
• Directos
Agua
Detergente • Lavadoras
• Secadoras
• Indirectos
Bandejas
Servicios básicos
• Para recepción y entrega de terceros y otros • Sala de lavandería
de la ropa de los clientes • Sala de recepción y
• Para el proceso de lavado entrega de la ropa
Directos:
• Electricidad
• Agua
¨La tecnología o ingeniería del proyecto, es el conjunto de procedimientos y
medios que son necesarios para obtener los resultados del proyecto
(productos)¨.
Hay 2 conceptos claramente diferenciados en esta definición:

 Los procedimientos y
 Los medios
 LOS PROCEDIMIENTOS (Proceso productivo)(¿ Cómo se debe producir ?)
Se agrupan dentro de la idea general de proceso, el cual se puede definir como la
secuencia de operaciones por medio de los cuales los insumos se transforman e
integran hasta llegar a constituir el producto propio del proyecto.
 LOS MEDIOS (Función de producción ) ( Elección de factores de producción )

Llamados también requerimientos, como maquinaria, equipos , herramientas ,
materias primas, insumos, suministros, recursos humanos , etc, necesarios para
llevar a cabo el proceso productivo.
f(Qx ) = f ( K, L,
W)
Donde:
K=Capital
L= Tierra
W=Trabajo
Qx = Cantidad producida
Factores de producción
Tecnología
(Requerimientos)
Factores Proceso
de productivo Bien o servicio
producción
f(Qx ) = f ( K, L, W ) ¿Cómo se debe producir?
¿Qué se necesita para

producir el bien o servicio?
• Cantidad de materiales
• Cantidad de insumos generales
• Cantidad de mano de obra (personal)
• Cantidad de maquinaria y equipos
• Cantidad de obras físicas
La capacidad de producción es un indicador que muestra la capacidad productiva de una planta.
Capacidad de producción
¿ Cuál sería la
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ?
La capacidad de producción es una medida cuantitativa que indica la cantidad máxima de productos o servicios que una planta puede
generar en un período de tiempo determinado.
La decisión de elegir la capacidad de producción de una planta industrial se basa en una evaluación cuidadosa de varios factores y
consideraciones. Aquí hay algunos pasos y aspectos a tener en cuenta al tomar esa decisión:
1.Demanda del mercado: Analiza la demanda actual y futura del mercado para el producto o servicio que se producirá en la planta. Esto
implica comprender las tendencias del mercado, las proyecciones de crecimiento y las necesidades de los clientes.
2.Análisis de la competencia: Evalúa la capacidad de producción de tus competidores directos e indirectos en el mercado. Considera cómo te
posicionas en comparación con ellos y si necesitas igualar o superar su capacidad para ser competitivo.
3.Estudio de viabilidad económica: Realiza un análisis financiero y económico para evaluar la rentabilidad y el retorno de la inversión de la
capacidad de producción propuesta. Considera los costos operativos, los márgenes de beneficio esperados y otros factores económicos
relevantes.
4.Evaluación de recursos: Examina los recursos disponibles, como mano de obra, materias primas, maquinaria y equipos. Determina si
tienes suficiente capacidad y disponibilidad de estos recursos para respaldar la capacidad de producción deseada.
5.Flexibilidad y escalabilidad: Considera la capacidad de adaptación y expansión futura de la planta. Evalúa si la capacidad de producción
elegida puede ajustarse en función de las fluctuaciones de la demanda o si existe la posibilidad de ampliar la capacidad en el futuro.
6.Tecnología y eficiencia: Analiza las tecnologías disponibles y cómo pueden mejorar la eficiencia y la productividad en la planta. Considera
si hay tecnologías o procesos innovadores que puedan aumentar la capacidad de producción sin comprometer la calidad.
7.Factores normativos y regulatorios: Asegúrate de cumplir con todas las regulaciones y normativas relacionadas con la capacidad de
producción y la operación de la planta, incluyendo aspectos de salud, seguridad, medio ambiente y cumplimiento legal.
Un indicador puede considerarse un KPI (Key Performance Indicator) o indicador clave de rendimiento. Los KPIs son medidas específicas
que se utilizan para evaluar el desempeño y el progreso hacia los objetivos de una organización, proyecto o proceso.
Es importante destacar que no todos los indicadores son KPIs. Los KPIs son aquellos indicadores que se consideran cruciales
para el éxito y el cumplimiento de los objetivos estratégicos de una organización.
Planificación y
control
CONTROLES
• Normas legales
• Procedimientos
• KPIs

• Datos
prima terminado
PLANTA
• Información
Capacidad de Proceso de producción

5. Capacidad Capacidad de
abastecimiento producción
RECURSOS
• Infraestructura
• Personal
FACTORES CONDICIONANTES DE LA CAPACIDAD
(FACTORES CONDICIONANTES DE LA CAPACIDAD DE LA PLANTA)
Posibilidades Mercado
Políticas financieras (demanda futura)
gubernamentales (Capital disponible)
30 und/día 100 und/día 2500 und /día
$ 10,000 $ 50,000
Economías de Capacidad
TAMAÑO
de Disponibilidad de
insumos y de mano
escala la planta de obra
15 und /día
Costos de
Tecnología
inversión y de Localización
disponible
operación
Fuente: Proyectos
Diaz, Medellìn, Ortega, Santana, Rocìo, Oñate, Baca
¿ Cuál sería la capacidad de producción anual de una planta de
producción si nos indican que la capacidad de producción por hora es
de 5 TM / hr ?
5 TM 8 Hr 365 días = 14,600 TM

Hr 1 día 1 año año
5 TM 8 Hr 365 días = 14,600 TM
Hr 1 día 1 año año
365 dias
¿QUE ES EL TAMAÑO DE UN PROYECTO ?
Se denomina tamaño de un proyecto a la

magnitud de los recursos y/o productos ligados a
su operación a plena capacidad por unidad de
tiempo ( diaria, semanal, mensual o por año ).
Las variables utilizadas para medir el tamaño del

proyecto pueden ser de 2 clases:
• De flujos
• De existencias
Capacidad
Capacidad de abastecimiento Capacidad de producción
¿ Cuánto de insumo se va a consumir por día ? ¿ Cuánto de PT vas a producir por día ?
PLANTA
Producto terminado
Insumo
10 medallones /día
20 und /día 1 PT /día El área comercial
50 m insumo / día 25 PT / día indica que se
200 m insumo / día 100 PT / día venderán
20 medallones/día
1000 m insumo / día 500 PT / día
1 paiche / día 20 Medallones / día
345 paiches / año 6,900 Medallones / año
365 DIAS / AÑO
239 DIAS / AÑO
Cuántos feriados hay en Perú ?..........................8 días

Cuántos domingos hay?...................................... días
Cuántos sábados hay ?........................................ días 365 –
Mantenimiento……………………………………….……10 días 18
10 (hamburgesas /día)* 239 días/año = 2390 hamburguesas /año 18 días 347
Cap anual: (20 und /día) * 347 días/año = 6,940 und/año
Capacidad de la planta (producción real) = 6,900 medallones /año

Cual debe ser el tamaño óptimo de un proyecto ?
Cual debería ser la capacidad de producción de la planta ?
VAN
Ta Tb Tc Tm Tn To
0 Tamaño
Td Te Tf Tg Th Ti Tj Tk Tl
Respuesta: Aquel que maximice la rentabilidad del proyecto.

Ratio de conversión:
2.56 = Input /Output
Capacidad de Capacidad de
procesamiento 2.56 = 256 kg /100 Kg producción
5 fardos / hora
3200 Kg / hora 1250 Kg / hora
Input Output
PROCESO 1
( Selva )
2.56 = 256 kg /100 Kg
50 fardos / hora
PROCESO 2
( Costa )
TIEMPO
TAMAÑO DE LA PLANTA DE PRODUCCION DE HAMBURGUESAS
Capacidad de
procesamiento
INPUT
PROCESO DE OUTPUT
PRODUCCION
Producto terminado
Materia prima
10 carcasas /día 10 hamburgesas /día
1,000 carcasas /día 1,000 hamburgesas /día
10,000 carcasas /día 10,000 hamburgesas /día

TECNOLOGIA
Variable Unidad
BAJA MEDIA ALTA
Costo/Ha S/ / Ha 800 3,850 6,000
Productividad TM / Ha 1 6 12
Costo/TM S/ / TM 800 642 500
Superficie sembrada Ha 1 5 8,000
Producción ( q ) TM 1 30 96,000
Precio ( p ) S/ / TM 700 700 700
Ingresos ( p * q ) S/ 700 21,000 67,200,000
Margen de contribución S/ / TM - 100 58 200

Son medidas de flujos las que expresan la cantidad de elementos, propios
de la operación, que ingresan al proceso o emergen del mismo en un período
dado.
Así la cantidad de materia prima que ingresa en el transcurso de un año, es

una medida usual del tamaño, que se denomina capacidad de procesamiento
anual del proyecto.
Capacidad Capacidad
de procesamiento de producción
Trabajo a plena
capacidad
ingresan emergen
20 TM/hr 250 und/hr
20 TM/día 250 und/día
200 TM/hr 2500 und/hr
Otra medida usual del tamaño es el número de unidades de producto terminado

que el proyecto es capaz de producir en un período dado y se denomina
capacidad de producción anual.
Capacidad Capacidad
Trabajo a plena
ingresan capacidad emergen
Son medidas de existencias las que indican la cantidad en que se encuentran
algunos elementos característicos del proyecto y permanentes en el mismo
durante su operación a plena capacidad, tales como:
• El número de trabajadores.
• La potencia de los equipos básicos.
• El área sembrada de un cultivo agrícola.
Habitualmente en proyectos agrícolas la cantidad de productos obtenidos en cada ciclo
agrícola constituye el tamaño del proyecto.
En Piura un proyecto agrícola de producción de En Lima un proyecto agrícola de producción de paltas en 10 Ha de terreno
mangos en 10 Ha de terreno con un rendimiento con un rendimiento de 12 TM/Ha tiene un tamaño de 120 TM de paltas
de 20TM/Ha tiene un tamaño de 200 TM de por campaña
mangos por campaña
En la determinación del tamaño del proyecto es necesario distinguir los siguientes
conceptos:
Capacidad nominal de la planta (CNP):

Es la capacidad de producción que el propietario del proyecto determina,
corresponde a la «capacidad instalada» que la empresa interesada desea tener
disponible para un periodo de tiempo determinado.
Ejemplo:
Se desea tener una planta para producir 90,000 toneladas/año de cemento.
Capacidad de diseño de la planta (CDP):

Es la capacidad de producción determinada por la empresa de ingeniería encargada
de los diseños y corresponde a la capacidad para la cual se van a calcular realmente
los equipos o instalaciones.
• Generalmente presenta un margen de 5, 10 ó 15% por encima de la CNP.

• Se especifica para un tiempo real de operación.
Ejemplo:
Se diseña una planta para producir 90,000 toneladas/año de cemento, operando
330 días ( se preveen 35 días de mantenimiento e imprevistos )
Factor de servicio de la planta (FSP): Es el porcentaje de operación de la planta en

relación con la capacidad nominal para un periodo de tiempo base.
Ejemplo: 330 días/ 365 días = 90%
365 DIAS / AÑO
239 DIAS / AÑO
Cuántos feriados hay en Perú ?..........................10 días

Cuántos domingos hay?......................................52 días
Cuántos sábados hay ?.......................................52 días 365 –
Mantenimiento………………………………………12 días 126
126 dias 239
8 Hr /día
5 Hr /día
Refrigerio…………………………………………1 hr
Falla………………………………………………1 hr
Retraso………………………………………….. 1 hr
20 und / dia * 0.75 = 15 und /dia
Cap anual: (15 und /día) * 239 días/año = 3,585 und/año
Capacidad de la planta= 3,585 und /año

256TM
100 TM
Algodón en rama
FIBRA DE ALGODON
6 TM 150 TM
IMPUREZAS PEPA
OPTIMIZACION DEL TAMAÑO DEL PROYECTO (q)
La optimización consiste en hallar aquel tamaño que maximice los beneficios o

minimice los costos unitarios de producción.
Para tal fin es necesario analizar apropiadamente el tamaño de las alternativas

existentes en relación a los siguientes factores condicionantes del tamaño:
FACTORES CONDICIONANTES DE LA CAPACIDAD
(FACTORES CONDICIONANTES DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN)
Posibilidades Mercado
Políticas financieras (demanda futura)
gubernamentales (Capital disponible)
Disponibilidad de
Economías de
escala
TAMAÑO insumos y de mano
de obra
Costos de
Tecnología
inversión y de Localización
disponible
operación
A B
Baja inversión Alta inversión
Alto costo operativo Bajo costo operativo
Se debe preferir: B
Ejemplo
La tecnología escogida permite producir
28 TM/año de champiñones frescos
envasados trabajando a 3 turnos de
producción.
La demanda para el proyecto es de 30
TM/ano como máximo, lo cual se puede
considerar como un tamaño máximo de
mercado permisible para el proyecto.
Respecto a la relación tamaño
financiamiento se llega a la conclusión
de instalar una planta de
aproximadamente 43 TM/año.
Por el análisis efectuado el tamaño
optimo debe ser de 28 TM/año
Tamaño – financiamiento
43 TM / año Tamaño – Mercado Tamaño – tecnología
30 TM / año 28 TM / año
Mercado Costos de
Economías Disponibilidad Posibilidades Tecnologías Políticas
(demanda Localización inversión y de
de escala de insumos financieras disponibles gubernamentales
futura) operación
Sucesivas aproximaciones
Optimización del
tamaño
Tamaño y costos unitarios de operación (Ley de rendimientos decrecientes)
• Cuando el tamaño de planta es muy pequeño, los costos unitarios de

producción son muy altos, ya que los costos totales se distribuyen entre un
número muy pequeño de unidades producidas.
• A medida que el tamaño aumenta, los costos unitarios tienden a disminuir

hasta un punto de costo unitarios mínimo aceptable por encima del cual a
cada incremento del tamaño corresponde un incremento de los costos
unitarios con tasa creciente.
Comportamiento de los costos unitarios de

Costo producción en una planta de tamaño fijo
unitario
C2
C1
Mínimo costo
Co
T mínimo Tamaño ( q )
T óptimo T máximo
Comportamiento de los costos unitarios de
Costo producción en una planta de tamaño fijo
unitario
C2
C1 Mínimo costo
Co
Tamaño ( q )
5 10 15 20 25 30
Costos Costos
unitarios unitarios
C C de producción C de producción
p
Costos p
unitarios
de producción p
Tm Ti TM Tm Ti TM T1 To T2
(I) ( II ) ( III )
( I ) Que los costos unitarios sean menores que los precios de venta. En este
caso casi cualquier tamaño es económicamente conveniente, excepto
los sumamente pequeños.
( II ) Que los costos unitarios sean menores que los precios de venta. En
este caso solo los tamaños comprendidos entre Tm y TM son viables
económicamente.
( III ) Que los costos unitarios sean en todos los casos mayores que los
precios de venta. En este caso ningún tamaño de planta es apropiado.
El costo unitario es mínimo cuando el costo marginal es igual al costo unitario
Costo unitario
Costo
Costo fijo
variable Costo total
Costos Costos Costos medio
Produccion Costos fijos medio medio
variables totales marginales (CFM)
(Q) ( CF ) ( CVM ) ( CTM )
( CV ) ( CT ) ( CM ) =
= = CT/Q
CF / Q CV /Q
4 50 50 100 12,50 12,50 25,00
10
5 50 60 110 10,00 12,00 22,00
10 50 100 150 5,00 10,00 15,00
6
11 50 106 156 4,55 9,64 14,18
17 50 150 200 2,94 8,82 11,76
7
18 50 157 207 2,78 8,72 11,50
21 50 182 232 2,38 8,67 11,05
9
22 50 191 241 2,27 8,68 10,95
23 50 200 250 2,17 8,70 10,87
10
24 50 210 260 2,08 8,75 10,83
25 50 218 268 2,00 8,72 10,72
10
26 50 228 278 1,92 8,77 10,69
28 50 250 300 1,79 8,93 10,71
15
29 50 265 315 1,72 9,14 10,86
CM
Costo agregado y marginal ( en dólares)
CTM (costo unitario)
CVM
CFM
Producción ( Q )
• Una empresa que busca el costo unitario más bajo debe encontrar el nivel de producción (tamaño)
en el que el costo marginal (CM) sea igual que el costo total medio (CTM) ó costo unitario.
• En el corto plazo el factor capital es fijo pero otros factores como la mano de obra son variables,
eso explica porqué en una primera etapa el CM, CVM, CFM y CTM disminuyen y es debido a la LEY
DE LOS RENDIMIENTOS DECRECIENTES.
Disponibilidad de insumos:
• Otro de los factores condicionantes del tamaño del proyecto es la

disponibilidad de insumos y recursos logísticos que puedan estar al alcance
en la cantidad y calidad deseada en el tiempo requerido.
• Los insumos podrían no estar en la cantidad y calidad deseada, limitando la

capacidad de uso del proyecto o aumentando los costos de abastecimiento.
• Es necesario tener en cuenta sobretodo en proyectos agroindustriales que

algunos insumos agrícolas tienen marcada estacionalidad de producción, por
lo tanto si no se tiene en cuenta esta variable, la planta de procesamiento
podría funcionar por debajo de la capacidad para la cual fue diseñada.
• Solo algunos proyectos trabajan al 100% de su capacidad instalada, debido a diversos
factores.
• Los costos unitarios tienden a aumentar a medida que disminuye la capacidad
utilizada de cada planta.
• A cada nivel de la capacidad utilizada corresponde una curva de costos unitarios que
relacionan en cada caso con el tamaño correspondiente a la capacidad total con la que
empezó a operar la empresa.
Costo 20%
unitario
40%
60%
80%
100%
Tamaño
La capacidad utilizada indica y explica el porcentaje de uso de la capacidad instalada, tomando en cuenta la demanda, curva de aprendizaje, disponibilidad de
materia prima, mano de obra, etc.
Cuando las empresas buscan generar un Economías de escala: si una empresa es capaz de producir a
ahorro por la compra masiva de un producto gran escala, puede obtener costos más bajos y, por lo tanto,
o insumo. precios más competitivos.
Lotes grandes de producción
o pedido probablemente sea
más barato.
CTM1
CTM5
Costo unitario ( en dólares)
CTM Largo plazo

CTM2 CTM4
CTM3
Comportamiento de los costos unitarios de producción en
plantas de tamaño diferente
Q* Producción ( Q )
• La curva de costo unitario a largo plazo es el “sobre” que envuelve las curvas de costos
unitario a corto plazo.
• En el largo plazo la ley de los rendimientos decrecientes no se aplica porque todos los
factores son variables. La explicacion de disminucion de costos se encuentra en el
concepto de ECONOMIAS DE ESCALA.
Tamaño y mercado (demanda futura):
El proyecto puede ampliar la capacidad instalada de planta a través de susesivas

incorporaciones de unidades pequeñas aumentando el tamaño del proyecto de
acuerdo a las exigencias del mercado creciente.
Hay 3 posibles decisiones estratégicas que puede adoptar el proyectista:
Q Q Q
Capacidad Demanda
Demanda
Capacidad
Capacidad
Demanda
Tiempo Tiempo Tiempo
E. Expansionista E. Conservadora E. Intermedia
Para medir esto se debe analizar las proyecciones futuras de la demanda con el objeto de que el tama ño no solo
responda a una situación coyuntural de corto plazo, sino que se optimice frente al dinamismo de la demanda.
Tamaño y localización:
• El tamaño de planta es directamente proporcional a la cantidad de materia

prima disponible; a medida que aumenta la distancia que tiene que recorrer,
aumentan los costos de transporte de dicha materia prima y por consiguiente
los costos de producción.
• Lo anterior determina la necesidad de evaluar la opción de una gran planta

para atender un área extendida de la población versus varias plantas
pequeñas para atender cada una de las demandas locales menores.
• Similar razonamiento es aplicable a otros insumos, a la fuerza laboral y a los

lugares de distribución de los productos terminados.
Tamaño y capacidad financiera:
• Otro factor limitante es la disponibilidad de recursos financieros, para

adquirir los bienes de capital que el proyecto requiere.
• Si se tiene abundantes recursos podremos elegir el tamaño que se desee,

mientras que de no contarse con los recursos necesarios se elegirá aquel que
corresponda a la disponibilidad respectiva.
Tamaño y tecnologías disponibles:
• La tecnología condiciona la selección del tamaño debido fundamentalmente

al tamaño de la maquinaria y equipos que utiliza, siempre y cuando este
equipamiento obedezca a determinados tamaños estándar diponibles en el
mercado de bienes de capital.
• Las relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las

relaciones entre tamaño, inversiones y costos de producción.
• Dentro de ciertos límites de operación a mayor escala dichas relaciones

propiciarán un menor costo de inversion por unidad de capacidad instalada y
un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuirá a
disminuir el costo de producción, a aumentar las utilidades y a levar la
rentabilidad del proyecto.
Cual debe ser el tamaño óptimo de un proyecto ?
Cual debería ser la capacidad de producción de la planta ?
VAN
Ta Tb Tc Tm Tn To
0 Tamaño
Td Te Tf Tg Th Ti Tj Tk Tl
Respuesta: Aquel que maximice la rentabilidad del proyecto.

La ubicación de una planta de producción se considera principalmente una especificación.
La elección de la ubicación de una planta es una decisión estratégica que implica considerar una serie de factores, como la disponibilidad
de recursos, la cercanía a los proveedores y clientes, las condiciones logísticas, las regulaciones gubernamentales, la infraestructura local y
otros aspectos relevantes.
¿ Dónde se instalaría la
planta de producción?
LOCALIZACION
Una especificación se refiere a una descripción clara y detallada de los requisitos, características o criterios que deben cumplirse para un
producto, servicio o proceso en particular. En otras palabras, es un conjunto de instrucciones y criterios que definen cómo debe ser algo
o cómo debe llevarse a cabo una actividad.
LOCALIZACION
¿Más cerca a la zona de abastecimiento de materia prima o

más cerca al mercado del producto ?
Cuando se intenta definir la localización definitiva de una unidad
productiva, se puede entender que en un momento cero la unidad es
flotante hasta cuando se dé la ubicación definitiva.
Para entenderlo mejor, con la representación gráfica a través de las
convenciones presentadas en el diagrama adjunto se presentarán las 5
opciones que se establecen como estrategia de localización, a saber:
CONVENCIONES
Mercado del
Fuente de insumos Punto de
producto
/ MP transformación
terminado
1) ORIENTADAS POR LAS FUENTES DE INSUMOS Y MP
Punto de
transformación
Mercado del
Fuente de insumos
producto
/ MP
terminado
Acompañadas de las siguientes características:

• Procesan materiales “brutos” que sufren pérdidas de peso, por ejemplo en la industria siderúrgica, por
cada 5 TM de mineral se obtiene 1 TM de acero
• Procesan materiales que se transforman en bienes de más fácil transporte, por ejemplo: desmote de
algodón.
• Utilizan materias primas “perecederas” ejemplo: la producción de leche
• No toleran fletes elevados, como es el caso de la madera
• Utilizan materias primas de “bajo valor” unitario.
• Dependen del abastecimiento de materias primas de localización específica, ejemplo: la producción de
fosfato de cobre.
2) ORIENTADAS POR EL MERCADO DEL PRODUCTO
Punto de
transformación
Mercado del
Fuente de insumos
producto
/ MP
terminado

• Industrias metropolitanas: de consumo conspicuo como el caso de la moda; o con infraestructura cultural; ejemplo,
teatro, cine, tv.
• Procesan materiales “puros” que no sufren pérdidas de peso en la industrialización, ejemplo, el oro en la producción
de joyas.
• Los materiales ganan peso, como es el caso de la fabriación de ácido sulfúrico, ya que con 32 TM de azufre se
producen 100 TM de ácido sulfúrico.
• Producen bienes “perecederos” como es el caso del pan o el hielo
• Utilizan materiales “ubicuos”, ejemplo: agua o arcilla
• Producen bienes de “bajo valor” unitario.

3) ORIENTADAS HACIA PUNTOS INTERMEDIOS
Punto de
transformación
Mercado del
Fuente de insumos
producto
/ MP
terminado
• Cuando no hay un flujo continuo de transporte.

4) CERCA DE LOS MERCADOS Y DE LAS FUENTES DE INSUMOS
Punto de
transformación
Mercado del
Fuente de insumos
producto
/ MP
terminado
• Las industrias que producen artículos de baja relación valor – peso. Ejemplo: cerámica, ladrillo, tejas, etc.
5) DE LOCALIZACION INDEPENDIENTE
Punto de
transformación
Mercado del
Fuente de insumos
producto
/ MP
terminado
• Si las materias primas y los productos finales tienen un alto valor unitario, ejemplo, elementos de electrónica, ópticos,
instrumentos de precisión, cuya relación valor-peso es muy alta.
LOCALIZACION OPTIMA
Al elegir la mejor localización dentro de todas las alternativas existentes, la óptima es la que permite obtener la máxima
tasa de rentabilidad o el mínimo costos total de producción unitario, pues está condicionada por el comportamiento o
grado de influencia de las fuerzas “locacionales”, o sea, de las variables que orientan o determinan la distribución
espacial de las inversiones.
El objetivo del estudio de la localización del proyecto es
identificar el sitio en el que los beneficios netos generados
por el proyecto, sean mayores que en cualquier sitio
alternativo.
La elección del mejor sitio requiere de un proceso de

aproximaciones sucesivas en el que cabe distinguir, en forma
generalizada, dos etapas o momentos diferentes:
• La macro localización
• La micro localización
Planes de
desarrollo
empresarial
Posibilidades de
localización
AREA REGIONAL 1 AREA REGIONAL 2 AREA REGIONAL 3
SITIO SITIO SITIO SITIO SITIO SITIO

A B C D E F
MACRO
LOCALIZACION
FACTORES DE LOCALIZACIÓN PARA DEFINIR LA REGION
AREA REGIONAL 1
SITIO SITIO
A B
MICRO
LOCALIZACION
FACTORES DE LOCALIZACION PARA DEFINIR
EL SITIO
SITIO
A
MACROLOCALIZACION
( Localización de la región )
• Consiste en la selección de la región o zona geográfica y la
demarcación del lugar donde funcionará el proyecto, cuyos factores
examinados y evaluados presentan condiciones apropiados para la
ubicación del sitio donde funcionará la planta.
• En esta etapa de estudio o análisis, los criterios predominantes son

de tipo económico, social y político.
MICROLOCALIZACION
( Localización del sitio )
• Consiste en la elección del sitio y la delimitación precisa del espacio
físico en que se instalará finalmente la planta.
• En esta etapa del análisis, además de los criterios económicos, se

consideran los factores físicos, geográficos y urbanísticos como la
disponibilidad de áreas de terreno y la conformidad del uso del suelo
basado en los planos reguladores o la política urbanística vigente.
Factores de localización:
Los factores que influyen comúnmente en la decisión de la localización de un proyecto son los siguientes:
• Cercanía y magnitud del mercado

• Cercanía y magnitud de las fuentes de abastecimiento (materia prima)
• Cercanía a bancos, hospitales, comisarías, bomberos y talleres de refacción.
• Infraestructura vial
• Influencia climatológica
• Disponibilidad y costo de mano de obra
• Estructura impositiva y legal
• Factores ambientales
• Costo y disponibilidad de terrenos
• Topografía de terrenos
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
• Comunicaciones
• Posibilidades de desprenderse de desechos
• Espacio para la expansión de planta
• Actitud de la población de la localidad
• Costos de transporte adecuados
• Condiciones de vida agradable
• Costo de combustible
• Remuneraciones
• Disponibilidad de personal altamente calificado
• Infraestructura desarrollada
• Experiencias favorables de empresas similares
Sugerencias previas:
• Para identificar rápidamente los rubros que inciden con mayor peso en los costos totales del
proyecto, de tal manera que el análisis de localización pueda orientarse hacia la
investigación preferente de dichos rubros, es conveniente elaborar desde los primeros
momentos un cuadro en el que se indique en forma estimativa la estructura de costos
totales del proyecto.
• En dicha estructura de costos alguno o algunos rubros son de mayor preponderancia que
otros que podrán descartarse del análisis sin perjudicar mayormente el resultado.
• La gran importancia que adquiere en algunos casos uno u otro rubro de entre los costos
señala la orientación preferencial de la localización del proyecto hacia dicho rubro.
• Lo anterior define porque algunos proyectos se orientan hacia el mercado, otros hacia la
materia prima, otros hacia la mano de obra, etc.
METODOLOGIA:
Existen diversas metodologías para definir la localización de un proyecto, en el

presente curso utilizaremos el método de los puntajes ponderados.
METODO DE LOS PUNTAJES PONDERADOS
El procedimiento es el siguiente:
Primero: Se identifican los factores de localización pertinentes o sea los

atributos o variables correspondientes a los rubros más importantes en la
estructura de costos totales estimados del proyecto.
Segundo: Se asigna un peso o coeficiente de ponderación a cada factor de

localización, directamente proporcional a su importancia relativa, que se deduce
del porcentaje que le corresponde en la estructura de costos totales estimado.
Tercero: Se estima un puntaje a cada alternativa de localización por cada

atributo, según las ventajas relativas de la alternativa respecto del atributo.
Cuarto: Se multiplica el puntaje de cada alternativa de localización por el

coeficiente de ponderación respectivo. De esta manera se obtiene para cada
alternativa tantos productos como factores de localización se haya considerado;
la suma de dichos productos dar’a el puntaje total ponderado correspondiente a
la alternativa; aquella que obtenga el puntaje ponderado total más alto, será la
mejor alternativa, evidentemente.
EJEMPLO
MACROLOCALIZACION
Se consideró de acuerdo a los diversos factores localizacionales que los lugares
más propicios para ubicar la planta serían Juanjuí o Tarapoto.
En una planta de procesamiento agroindustrial, el tamaño del proyecto se puede
expresar a través de su capacidad de procesamiento , ó a través de su capacidad de
producción.
254*2.56= 650 TM
Acude = 256 TM = 2.56
100 TM
Capacidad Capacidad
Trabajo a plena
ingresan capacidad emergen
256 TM/Hr 100 TM/Hr
Materia prima
Algodón en rama Producto terminado
Fibra de algodon
El tamaño de una planta desmotadora de algodón con un acude de 2.56 se podría expresar como la capacidad de procesamiento de 256
TM/Hr (materia prima) o la capacidad de produccion de 100 TM/Hr de fibra de algodon (producto terminado).
Utilizando la metodología de los puntajes ponderados entre las 2 posibles alternativas
se consideró que finalmente que la planta debería ubicarse en Tarapoto
MACROLOCALIZACION DE LA PLANTA DESMOTADORA A TRAVES DEL METODO DE

PUNTAJES PONDERADOS
TARAPOTO JUANJUI
Peso
FACTOR DE LOCALIZACION Calificación Calificación
asignado Calificación Calificación
ponderada ponderada
Cercanía a la materia prima 0,33 2 0,66 5 1,65
Cercanía a los mercados 0,15 3 0,45 2 0,30
Disponibilidad de mano de obra 0,25 4 1,00 2 0,50
Disponibilidad de energía eléctrica 0,07 3 0,21 1 0,07
Agua, desague y telefonía 0,03 4 0,12 1 0,03
Cercanía a bancos, hospitales, etc. 0,07 3 0,21 2 0,14
Disponibilidad de locales para la planta 0,07 3 0,21 1 0,07
Acceso a unidades de transporte de carga 0,03 3 0,09 1 0,03
SUMATORIA 1,00 2,95 2,79
0 Muy malo
1 Malo
2 Regular
3 Bueno
4 Muy Bueno
5 Excelente
MICROLOCALIZACION
En la ciudad elegida (Tarapoto) se eligieron 2 alternativas como los distritos

más viables donde se podría instalar el proyecto ( La Banda de Shilcayo y
Morales).
Nuevamente utilizando la metodología de los puntajes ponderados entre las 2
posibles alternativas se consideró que finalmente que la planta debería ubicarse en
el distrito de la Banda de Shilcayo.
MICROLOCALIZACION DE LA PLANTA DESMOTADORA A TRAVES DEL METODO DE

PUNTAJES PONDERADOS
Distrito de la Banda S. Distrito de Morales
Peso
FACTOR DE LOCALIZACION Calificación Calificación
asignado Calificación Calificación
ponderada ponderada
Accesibilidad a las unidades de transporte de carga 0,15 2 0,30 3 0,45
Cercanía a principales carreteras 0,15 3 0,45 4 0,60
Cercanía de la red de energía eléctrica 0,25 3 0,75 3 0,75
Lejanía de las zonas densamente pobladas 0,07 4 0,28 3 0,21
Accesibilidad del personal que trabajará en la planta 0,05 2 0,10 3 0,15
Acceso a un local con infraestructura construída 0,33 4 1,32 1 0,33
SUMATORIA 1,00 3,20 2,49
El diseño de la distribución interna de una planta tiene un impacto significativo en la eficiencia, la productividad y la seguridad de
las operaciones. Se busca optimizar el flujo de materiales, minimizar las distancias de transporte, facilitar la comunicación y
colaboración entre los trabajadores, y garantizar un uso eficiente del espacio y los recursos.
¿ COMO SERÁ LA
DISTRIBUCION INTERNA ?
LAY OUT
La distribución interna o el diseño de la planta de producción industrial se considera una especificación.

Lay – out
El lay out es la disposión de los distintos equipos, máquinas y áreas especiales en la planta
considerando la tecnología seleccionada, el proceso de elaboración, la capacidad a instalar, el flujo
de los productos en la planta, las condiciones óptimas para realizar cada operación y los
requerimientos de servicios auxiliares .
Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son los siguientes:
1. Integración total. Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la
distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la importancia relativa de cada
factor.
2. Mínima distancia de recorrido. Al tener una visión general de todo el conjunto, se debe tratar
de reducir en lo posible el manejo de materiales, trazando el mejor flujo.
3. Utilización del espacio cúbico. Aunque el espacio es de 3 dimensiones, pocas veces se piensa
en el espacio vertical. Esta opción es muy útil cuando se tienen espacios reducidos y su
utilización debe ser máxima.
4. Seguridad y bienestar para el trabajador. Este debe ser uno de los objetivos principales en
toda distribución.
5. Flexibilidad. Se debe obtener una distribución que pueda reajustarse fácilmente a los cambios
que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más económica, si
fuera necesario.
6. Posibilidad de ampliaciones. Debe planearse la distribución con la posibilidad de ampliaciones.
Lay-out
A continuación se mencionan las
principales áreas de la planta
desmotadora:
• Recepción de materiales
• Almacenes
• Sala de máquinas
• Control de calidad
• Servicios auxiliares
• Sanitarios
• Oficinas
• Mantenimiento
Instalaciones
de la empresa
Oficina de Oficina Oficina
Kitchenet
ingeniería administrativa comercial
SSHH
Almacén de
suministros
generales
Almacén de
producto
terminado
PATIO DE MANIOBRAS
Casa Zona de
de
procesamiento
fuerza
Oficina
de
Almacén de control
materia prima Balanza de
camiones
Flujo de materiales, personas y vehículos

¿ Cuál será el cronograma de
implementación del proyecto
antes del inicio de las
operaciones ?
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
semanas
Cronograma de ejecución
Es el conjunto de eventos necesarios hasta alcanzar la puesta en marcha del proyecto, ordenados en el tiempo.
Meses: 0 1 2 3 4 5
Bimestre: 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Desarrollo del proyecto
Adjudicación de los créditos
Compra de equipos ( 2 líneas ) Implementación
Construcción de instalaciones
Montaje
Puesta en marcha
2 líneas al
Producción 70%
Compra de nuevos equipos ( 1 línea)
Montaje de nuevos equipos
Puesta en marcha
3 líneas al
70%
Producción 3 líneas al
98%
Compra de nuevos equipos ( 1 línea) Operación
Montaje de nuevos equipos
Puesta en marcha
4 líneas al
Producción 95%
FIN

Sesion 09 Semana 09 Logistica Set 2023

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SESION 4

Proveedor Almacén Almacén

15.. Lay out

Logística de entrada Logística de salida

Logística de entrada Logística de salida

Compra 2. Producto Venta

6. Localización 7. Lay out

Las actividades clave incluyen:

Las actividades clave incluyen:

Almacenamiento de materia prima Almacenamiento de productos terminados

Gestión de agendas en la atención médica

• El inventario permite enfrentar fluctuaciones de la demanda

 Los inventarios son necesarios dadas las diferencias entre el tiempo y

 Implica dos decisiones básicas:

Las respuestas son múltiples, pero todas mantienen una

Los costos asociados a la gestión de inventarios son los

1. Costo de Órdenes: costo administrativo asociado a la emisión de una orden y que

La gestión de operaciones provee de modelos matemáticos que permiten enfrentar de una

El modelo más conocido es el modelo EOQ asociado a una demanda constante.

1. Demanda constante y conocida

El modelo considera los siguientes parámetros:

D: Demanda. Unidades por año

Costo anual de mantener unidades en inventario

EOQ: Economic Order Quantity ( Método de Wilson )

L = tiempo de espera ( Lead time )

D: Demanda. Unidades por año

¿Cuánto? El Q (lote óptimo) es de 90 und

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Tipos de stock según material almacenado

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LIFO (Last-Input, First-Output): en este método, los

FEFO (First-Expired, First-Output): en este método, los

Lote y Fecha de Vencimiento: en este método, se etiqueta

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En proyectos, a una forma particular de producir un bien o servicio (proceso) con

La tecnología es un facilitador para ejecutar la técnica de manera más eficiente y efectiva

Insumos Actividades Salidas/Valor

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Elementos tangibles del proceso:

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¿ Cómo se va a llevar a cabo

DESCRIPCION DEL PROCESO

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Proyecto: Implementación de una planta de producción porcina

Crianza de cerdos (ciclo repetitivo )

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