Mapas de estrategia & Balanced

Score Card (BSC)

Bladimir Henriquez

10/08/23 www.bladimirhenriquez.com 1
 Mapas Estratégicos

Es una forma de mostrar la estrategia, considerando

como base la metodología BSC, pero considerando
relaciones causa-efecto

Además se definen objetivos estratégicos en cada

perspectiva, los que permiten agrupar métricas
parecidas y asignar ponderaciones a cada una

10/08/23 Desarrollo Organizacional

 Mapas estratégicos
A partir de la misión y visión, se definen los
objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas

Se buscan relaciones causa-efecto entre

estos objetivos

Se aplica la metodología de BSC para

encontrar las métricas (KPI) que explican este
objetivo en las actividades del día a día

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 Feedback sobre el uso de Mapas Estrategicos

La misión y visión de la empresa permite definir hacia dónde se

quiere llegar

Con esto, se obtienen Objetivos Estratégicos (mini-misiones) en

cada perspectiva de la empresa, y se establecen relaciones entre
ellos

Luego se asocian KPI a estos objetivos, los cuales alinean el

trabajo de las personas a lograr los objetivos de la empresa, ya que
son medidos con estos indicadores

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 La utilización de indicadores de diagnóstico para
equilibrar los indicadores estratégicos

Los indicadores de diagnóstico (PI) fuera del cuadro de

mando, como la rotación de existencias y la diferencia
entre las fechas de entregas solicitadas por el cliente y las
fechas de entregas estimuladas, permiten a los directivos
detectar cuándo se ha conseguido una actuación de
entrega puntual por medio de acciones no deseables

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 Tipificación de objetivos en un mapa
estratégico
Se implementa tomando en cuenta los distintos aspectos
de una empresa que explican su futuro:
Ejemplos de Objetivos:
•Todos aquellos que permiten satisfacer a los
stakeholders de la organización financieramente

•Son objetivos que armonizan la satisfaccion del cliente

y la estrategia del negocio

•Son aquellos que permiten alinear nuestros procesos a

la estrategia

•Son objetivos que buscan alinear el capital humano

con la estrategia
•NOTA: Deben ser congruentes y existir una interrelacion de lo
contrario no se evidencia su eficacia

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 Mapas Estrategicos

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 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de costos

Incrementar
ingresos
CLIENTES

Reducción de
Incrementar el
quejas
volumen de clientes
Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
Desarrollar
PROCESOS

nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la eficiencia
de procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

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10/08/23 Desarrollo Organizacional
10/08/23 Desarrollo Organizacional

PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S
Cantidad de Planes de Carrera
Desarrollar las competencias de empleados
Porcentaje de mejora de
habilidades
Cantidad de horas de
capacitación recibidas
Capacitar a Personal
Numero de capacitaciones
impartidas por Plan de Carrera
CAPITAL
HUMANO
Atraer y retener a personal con altas
Rotación de personal
habilidades
Numero de Equipos
Multidisciplinarios formados
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos
formulados por los Equipos
Multidisciplinarios.
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos
realizados
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ii
METAS ANUALES(2010)
Diseñar el 100% de Planes de
Carrera
Incrementar al menos en un 15%
las competecias de cada
empleado.
Desarrollar al menos 25,000
horas de capacitación según
Planes de Carrera
Impartir al menos 4
capacitaciones a cada empleado;
de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
Mantener al menos el 90% de la
planilla de personal
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios.
Desarrollo de al menos 2
proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos 4
proyectos realizados por Equipos
Multidisciplinarios.
 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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10/08/23 Desarrollo Organizacional
 BALANCED SCORE CARD

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 Balanced Score Card o Cuadro de Mando
Integral
Metodología de gestión (Norton y Kaplan, 1992) que
permite medir si las actividades operacionales de la
compañía se asocian a su visión estratégica.

Esto lo logra al considerar los aspectos operacionales y

comerciales, no sólo financieros.

Se obtiene una visión más completa del negocio, que

permite actuar mirando a largo plazo.

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Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral
Se implementa tomando en cuenta los distintos aspectos
de una empresa que explican su futuro:

Ejemplos de Indicadores
ROI, Utilidad, Flujo Caja, Utilidad/Patrim.

% Satisfacción clientes, número de reclamos, nº en

programa fidelización

Número de accidentes, nivel de inventario,

cumplimiento órdenes, tiempo de entrega
promedio

% Inversión en capacitación, rotación de personal,

% ascensos internos, BPTW (clima laboral)

NOTA: Deben ser congruentes entre si y debe existir

una interrelacion de lo contrario no se evidencia su
eficacia

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Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral

Al poder medir la estrategia de la empresa a través de métricas concretas

operacionales, la estrategia se plasma en el trabajo diario de las personas

Para poder definir esta estrategia, se empieza definiendo la misión y

visión de la compañía:

Visión: Qué quiere ser la organización (futuro)

Misión: Cómo lograr llegar a la visión, qué hace o debiera hacer la
compañía en forma concreta (presente)

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 Importancia de construir una estrategia

El BSC o CMI describe la visión de futuro de la organización, a

toda la organización. Crea un entendimiento compartido.

El BSC o CMI crea un modelo holístico de la estrategia, que

permite que todos los empleados vean la forma en que
contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación,
los individuos y los departamentos pueden mejorar al
máximo la actuación, pero no pueden contribuir a la
consecución de los objetivos estratégicos.

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 Validación de un BSC o CMI

Una prueba que si el BSC o CMI comunica verdaderamente

tanto los resultados como los inductores de la actuación de la
estrategia de una empresa, es su sensibilidad y transparencia

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 Relación de los indicadores de un BSC o CMI con la
estrategia

Principios básicos de un buen CMI:

1. Las relaciones causa-efecto

2. Los inductores de la actuación

3. La vinculación con las finanzas

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 Relacion de los indicadores de un BSC o CMI con la
estrategia

• Las relaciones causa-efecto:

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una
secuencia del tipo si/entonces.

• Los resultados y los inductores de actuación:

Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser
efectos como la rentabilidad, cuota de mercado,
satisfacción del cliente, retención del cliente y las
capacidades de los empleados.

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 Relación de los indicadores de un BSC o CMI con la
estrategia

• Los indicadores de actuación son aquellos que tienden a ser

específicos de la estrategia de cada UN ,ej. Segmentos de
mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y
formación.

• La vinculación con las finanzas:

Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en los resultados,
especialmente los financieros, como los rendimientos sobre
el capital empleado o el valor añadido económico.

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 ¿Cuántos indicadores hay o puede haber en un
CMI?

Cada perspectiva puede tener entre 4 y 7 indicadores ¿son

muchos? NO
Lo importante es que haya para una sola estrategia.

Indicadores de diagnóstico: son los que siguen y controlan

si el negocio sigue estando controlado y emiten señales
cuando suceden cosas no habituales.

Indicadores estratégicos: definen una estrategia diseñada

para obtener una excelencia competitiva

10/08/23 Desarrollo Organizacional

10/08/23 Desarrollo Organizacional
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10/08/23 Desarrollo Organizacional
10/08/23 Desarrollo Organizacional
10/08/23 Desarrollo Organizacional
10/08/23 Desarrollo Organizacional
10/08/23 Desarrollo Organizacional
 Resultados obtenidos

 Alcanzar un nivel de Satisfacción global

como mínimo de 85% trimestralmente.

S < 70% 71<S<84 85<S<90 S>91%

Reconocimientos
10/08/23 Ajuste deDesarrollo
Estándar Organizacional
 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de costos

Incrementar
ingresos
CLIENTES

Reducción de
Incrementar el
quejas
volumen de clientes
Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
Desarrollar
PROCESOS

nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la eficiencia
de procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

10/08/23 Desarrollo Organizacional


PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S
Cantidad de Planes de Carrera
Desarrollar las competencias de empleados
Porcentaje de mejora de
habilidades
Cantidad de horas de
capacitación recibidas
Capacitar a Personal
Numero de capacitaciones
impartidas por Plan de Carrera
CAPITAL
HUMANO
Atraer y retener a personal con altas
Rotación de personal
habilidades
Numero de Equipos
Multidisciplinarios formados
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos
formulados por los Equipos
Multidisciplinarios.
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos
realizados
10/08/23 Desarrollo Organizacional
ii
METAS ANUALES(2010)
Diseñar el 100% de Planes de
Carrera
Incrementar al menos en un 15%
las competecias de cada
empleado.
Desarrollar al menos 25,000
horas de capacitación según
Planes de Carrera
Impartir al menos 4
capacitaciones a cada empleado;
de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
Mantener al menos el 90% de la
planilla de personal
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios.
Desarrollo de al menos 2
proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos 4
proyectos realizados por Equipos
Multidisciplinarios.
 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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 Tablero de indicadores (BSC)

10/08/23 Desarrollo Organizacional

 Cuadro de Mando Integral
TABLERO DE MANDO INTEGRAL FEBRERO 2008
FINANCIERA PROCESO PROCESO CLIENTE TALENTO HUMANO
Medir El Tiempo De Comercializacion Video/Internet Medir falla corporativa cliente sin realizar visita Medir el Crecimiento En La Cartera De Clientes Conocer Las Horas Promedio De Capacitacion De Los
Medir Eficiencia de Promociones video
Residencial tecnica Datos Empleados
Tiempo Comercializacion Video/Internet Crecimiento Cartera de Clientes Internet
Eficiencia De Promociones Video Cliente sin visita Capacitacion Del Personal
Residencial Residencial
Medir La Satisfaccion De Los Clientes De Internet Medir El Nivel De Satisfaccion De Los Empleados
Medir el Incremento De Facturacion Video Medir El Tiempo De Ampliaciones Redes HFC Medir falla corporativa cliente con visita tecnica
Residencial Respecto a La Cultura de Amnet

Incremento Facturacion Video Tiempo Ciclo Ampliaciones Redes HFC Cliente con visita Satisfaccion Clientes Internet Residencial Medir La Participacion Del Personal

Medir Cantidad de Reproceso Video E INTERNET Medir El Tiempo De Solucion De Averias Medir tiempo de falla corporativa de local Loop Medir La Satisfaccion de Clientes Video Participacion Del Personal

Reproceso Tiempo Ciclo Averias Local Loop Satisfaccion De Clientes Video Medir La Rotacion Del Personal

Medir Los Reclamos De Servicio Video e Internet

Medir Incremento Facturacion Internet Residencial Medir Fallas De Servicio Aislado De Cable Modem Medir falla corporativa en nodo de acceso Rotacion Del Personal
Residencial

Incremento Facturacion Internet

Fallas Aisladas Cablemodem Nodo de acceso Gestion De Reclamos Medir El Costo De Incapacidades En Amnet
Residencial

Medir tiempo de falla corporativa de red de acceso

Medir % Costo Reproceso Internet Residencial Medir Las Fallas De Servicio Aislado de Red Medir La Fuga De Clientes. Costos De Incapacidad
nacional

Porcentaje Reproceso Internet

Falla Aislada Red Red de acceso nacional CHURN
Residencial

Medir la disminucion de la mora Medir Falla De Servicio Aislado De Video Medir La Satisfaccion De Clientes Triple Play

Disminucion De Mora Falla Aislada Video Medir tiempo de falla en Acceso Internacional Satisfaccion Triple Play

Medir Ingreso Promedio Por Cliente Medir Falla Masiva Servicio De Video Acceso Internacional

ARPU Falla Masiva Video FUGA DE CLIENTES DATOS (CHURN)

Medir El Tiempo De No Recepcion De Datos y Medir tiempo de falla corporativa en Nodo

Churn Datos
Telefonia Internacional

Crecimiento Ventas Datos Corporativos Tiempo Fuera Aislado Cable Modem Nodo Internacional

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10/08/23 Desarrollo Organizacional
 Mapas de estrategia & Balanced Score
Card (BSC)

Bladimir Henriquez

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