The Business Model

Canvas
 Propuestas de Relación con los
Actividades clave valor clientes

Sectores de
Alianzas clave Canales de clientes
Recursos comunicación y
clave distribución

Estructura de
costes Fuentes de
ingresos
Sectores de
clientes
Customer Segments Mercado masivo

CS
Nicho de mercado
Segmentado
Diversificado
Plataforma múltiple

¿Para quiénes estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Sectores de Clientes
Propuestas de
valor
Value Proposition Novedad Desempeño

VP
Personalización
Hacer el trabajo
Diseño Marca Status
Precio Accesibilidad
Reducción de costes

¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?

¿Qué problema ayudamos a resolver?
¿Qué necesidad del cliente cubrimos?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?

Propuestas de Valor
Canales de
comunicación y
distribución
Channels 1. Concienciación

CH
2. Evaluación
3. Venta
4. Entrega
5. Post-venta

¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que

accedamos a ellos?
¿Cómo podemos llegar a ellos ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles más rentables?
¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes?

Canales de Comunicación
y Distribución
Relación con los
clientes
Customer Relationships Asistencia personal

CR
Asistencia dedicada
Autoservicio
Servicio automatizado
Comunidades

¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes?

¿Qué relaciones hemos establecido?
¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el modelo de
negocio establecido?

Relación con los clientes

Fuentes de
ingresos
Revenue Streams Venta de activos

R$
Arriendo/leasing
Precios fijos
Precios variables

¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar?

¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total?

Fuentes de Ingresos
Recursos
clave
Key Resources Físicos

KR
Intelectuales
Humanos
Financieros

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

¿Cuáles requieren los canales de comunicación y distribución?
¿Cuáles la relación con los clientes?
¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos?

Recursos Clave
Actividades clave
Key Activities Producción

KA
Resolución de
problemas
Plataforma/redes
Co-creación

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y

los canales de comunicación y distribución?
¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de ingresos?

Actividades Clave
Alianzas clave
Key Partners Optimización

KP
Economía
Reducción de riesgos
Adquisición de
recursos u otros

¿Quiénes son nuestros socios?

¿Quiénes nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores?
¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”?

Alianzas Clave
Estructura de
costes
Cost Structures Bajos costos

C$
Por el valor
Costes fijos
Costes variables

¿Cuáles son los costos inherentes más importantes?

¿Cuáles son los recursos claves más costosos?
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?

Estructura de Costes
¿Cómo convertimos esto…
… en esto?
Material necesario:
Business Model
 Oceano Azul
Herramientas de Innovación
27
28
EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL:
EL CIRQUE DU SOLEIL

 Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los

productos culturales más importantes del Canadá.
 Ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades
del mundo.
 En menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros
and Barnum & Bailey le ha tomado más de 100 años lograr.
 EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL

 Industria deteriorada con crecimiento limitado.

 El poder de los líderes era fuerte.
 Otras formas de entretenimiento crecían.
 Los grupos protectores de animales estaban contra los circos.
 Los circos pequeños imitaban a los líderes a menos costo.

CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE

ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA
CREAR SU OCEANO AZUL.
 EL OCEANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL

 Reinventó el circo ( entretenimiento sin precedentes ).

 Se dirigió a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos )
dispuesto a pagar precios altos.
 Reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías deberían de
dejar de competir entre sí ( la única manera de vencer a la competencia
es dejar de tratar de vencerla ).

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CURVA DE VALOR