TRANSFORMACIÓN DIGITAL - EBOOK

Prof. Manuel A. Alonso Coto, PhD

ÍNDICE

MÓDULO PÁGINA

OBJETIVOS
4

INTRODUCCIÓN
5

1) Empresas exponenciales y transformación digital

7

1.1. La 4ta revolución industrial: más allá de la transformación digital

9

1.1.1. Nanotecnología
9

1.1.2. Impresión 3d
10

1.2. Las nuevas fronteras de la transformación digital. 10

1.2.1 Robótica
10

1.2.2. Ciberseguridad 11

1.3. Cómo evitar ser "Uberizado"

11

1.4. ¿Qué hace que una empresa sea exponencial? 12

1.5. Transformación digital por sector

13

1.5.1. Sectores más avanzados

14

1.5.2. Un ejemplo de rendimiento superior: E-Health

15

2) Matriz de transformación digital: 3 perspectivas x 4 ejes

18

2.1. Las 3 perspectivas de la transformación digital

18

2.1.1 Reducción de costos 19

2.1.2. Aumentar los niveles de servicio del cliente 19

 2.1.3. Más información para una mejor toma de decisiones 19

2.2. Los 4 ejes de la transformación digital

19

2.2.1. Movilidad
20

2.2.2. Social Media

21

2.2.3. Cloud
22

2.2.4. Big Data

23

3) Metodología de pensamiento de diseño de servicios digitales 25

3.1. Customer Journey (Viaje del Consumidor)

25

3.2. Puntos de contacto digitales 26

3.3. Workshop.de Digital Design Thinking: ¿quién debe asistir? 27

3.4. Valoración y priorización de Digital Touchpoints 28

3.5. Un ejemplo de rendimiento superior: el caso BBVA

28

RESUMEN EJECUTIVO
31

GLOSARIO
34

BIBLIOGRAFÍA
35

ENLACES DE INTERÉS 36

3
OBJETIVOS

1. Comprender las implicaciones estratégicas de la transformación digital.

2. Analizar la transformación digital desde la perspectiva de cada área funcional.

3. Dominar las herramientas utilizadas en la transformación digital de cualquier empresa.

4. Revisar los sectores en los que la transformación digital está teniendo un mayor impacto.

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INTRODUCCIÓN

El setenta y uno por ciento de los CEO de las grandes empresas europeas consideraron en 2014 que los principales
desafíos que enfrentarían sus empresas en los próximos tres años vendrían del lado de la tecnología, pero no
desde una perspectiva táctica (para eso ya tienen el CTO, Director de Tecnología) pero si estratégico: la tan
recientemente popular "transformación digital". Y todo esto no solo se trata de saber dominar las tecnologías desde
una perspectiva técnica, sino de poder comprender cómo se puede competir de manera diferencial, generando
nuevos modelos de negocio. Por lo tanto, no es sorprendente que el puesto más contratado en las grandes
empresas españolas en 2016 es el CDO (Chief Digital Officer), un miembro del comité directivo que puede cambiar
la forma en que las empresas hacen las cosas para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y permitirles crecer
exponencialmente.
¿Y por qué ocurren todos estos cambios en empresas de todos los sectores de actividad? Por la imposición de los
propios ciudadanos que han cambiado radicalmente la forma en que acceden a la información, digitalizando su
comportamiento a extremos insospechados desde hace algunos años. Tratemos de probar esto con un simple
ejemplo:
La siguiente imagen corresponde al nombramiento de Ratzinger como Papa Benedicto en 2005; ¿Cuántos
dispositivos móviles puedes identificar en la foto?

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¿Dos? ¿Tres? Algunas personas afirman que pueden localizar hasta 4 ... Solo 8 años después, se dio la
abdicación de Ratzinger y su posición fue ocupada por el carismático papa Francisco; en la siguiente imagen que
corresponde a la nueva proclamación: ¿cuántos dispositivos móviles puedes identificar?

¿ahora?

Como dice el refrán, la imagen se explica por sí misma, ¿verdad? En España, más del 90% de los ciudadanos
tienen uno o más dispositivos móviles conectados a Internet que se usan para casi todo menos hablar: Mensajería
instantánea, correo electrónico, búsquedas en Google, búsqueda de direcciones y aplicaciones, muchas
aplicaciones para todo: Comprar una pizza que se le entregará, sin importar dónde se encuentre, recibir un
recordatorio de la hora de su medicamento, abriendo la puerta de su casa o su oficina, absolutamente

¡¡¡todo!!!

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1. EMPRESAS EXPONENCIALES Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Tomemos el último ejemplo al que nos referimos en la introducción de los accesos domotizados para tener un
enfoque desde el punto de vista del usuario: Veremos cómo se ve afectado tanto en su vida personal y profesional:
Hasta hace muy poco, para la mayoría de los españoles la posibilidad de abrir una puerta utilizando su teléfono
móvil fue visto como algo no solo costoso sino extraído de una película de ciencia ficción. Pero hoy gracias a una
tecnología móvil llamada Near Field Comunicación (NFC) una persona ha pagado más por la instalación de uno
de estos dispositivos en la puerta de su casa de lo que pagó por comprarlo a través de Amazon. Y ahora cuando
organiza una fiesta en su casa no tiene que ponerse de pie cada vez que un nuevo invitado toca a la puerta, ya
que todos reciben en sus teléfonos inteligentes una invitación para descargar una aplicación más un código de
acceso que les permite entrar cuando acercan su móvil a un dispositivo ubicado al lado de la cerradura de la
puerta; pero por supuesto, solo entre las ocho y las diez de la noche del sábado horas en que el evento tiene lugar
jajaja. Este mismo proceso es realizado por el ama de llaves para acceder a la casa para hacer la limpieza mientras
todo su acceso y los tiempos de salida se registran para automatizar el pago. Imagina las aplicaciones en el
ambiente laboral...

Pero ampliemos nuestras perspectivas: En los próximos años, un móvil no tendrá nada que ver con lo que
ahora consideramos como tal: cualquier objeto conectado a internet será un móvil. Esto es a lo que ya estamos-

7
llamando Internet de las cosas o IoT. Si, por casualidad, un sector es uno de esos “runners” convencido de que
los cuarenta son los nuevos treinta años, puede que sepa que cuando salga a correr puede hacerlo de manera
más segura si lleva una camiseta inteligente o una camiseta conectada que no solo le informará de sus signos
vitales para minimizar la posibilidad de un accidente coronario, pero si ocurre, lanzará una alerta al servicio de
emergencia con la geolocalización. Esa camisa es un teléfono celular ...

Como también es el refrigerador inteligente (ya disponible en España) el que controla que nuestras existencias de
cierto producto no caen por debajo de un cierto nivel sin reponerse a través del comercio electrónico: imagine que
a nuestros hijos les encanta el jugo de naranja y que queremos que siempre haya tres litros disponibles en el
refrigerador; en el momento en que hay menos que eso, el refrigerador se conecta a internet, busca entre los
portales de comercio electrónico de los supermercados el que ofrece un mejor precio de nuestra marca favorita y
lanza la orden de compra automáticamente.

Por lo tanto, ¡el refrigerador se convierte en el tomador de decisiones al que los supermercados que quieren
venderle el jugo de naranja, esto sí que debe impactar! ¿Asombroso? ¿Salvaje? Es el presente al que cada vez
llegan más clientes tecnológicamente avanzados y el futuro que nos espera a todos. Veamos el siguiente video
que nos mostrará cómo IoT nos trae dos niveles de objetos conectados: los de primer nivel (la casa, el automóvil,
etc.) con los que los humanos interactuamos directamente y otros de segundo nivel (electrodomésticos, ropa, etc.)
controlados por el primero:

https://www.youtube.com/watch?v=twiskfhYbYM

8
Vemos cómo la casa inteligente de nuestro amigo David puede detectar la cancelación de la cena de su incumplida
amiga Sofía que lo va a dejar un poco desanimado, así que trata de subirle el ánimo recibiéndolo al ritmo de los
últimos éxitos musicales (que compra para la ocasión) de su grupo de musical favorito, comprando su comida
asiática favorita o el último partido de su equipo deportivo favorito. Entonces, si vendemos comida para llevar,
música, o juegos de pago en TV, ¿a quién tenemos que dirigirnos? ¿David o su casa? Bueno, esperemos que su
casa no le trate tan bien que David termine enamorándose de ella como el solitario Joaquin Phoenix en la película
"Ella" en la que terminó cediendo a los encantos de la voz de Samantha, un ultra-sistema operativo inteligente que
bien podría ser la nieta de Siri de Apple. A pesar de que, dramatizado, fue aún peor para Homero Simpson, en
donde el sistema terminó dominando su casa solo para hacerse el control central para luego matarlo al enamorarse
de su esposa Marge.

1.1. La 4ta revolución industrial: más allá de la transformación digital

Pero lo que llamamos Industria 4.0 es mucho más que la Transformación digital a la que hacemos referencia.
Estamos hablando de una revolución industrial, la cuarta que hemos experimentado después del vapor (en el siglo
XIX), el trabajo en cadena (a principios del siglo XX) y la llegada de las computadoras a grandes empresas (finales
de los años 50 del siglo pasado). Pero la diferencia esta vez es que, en lugar de estar vinculada a un solo concepto
o tecnología, la Cuarta Revolución Industrial es la suma de una toda una serie de avances de los cuales la
Transformación digital es solo uno más. Quizás los dos más importantes son la nanotecnología y la impresión 3D
o la fabricación aditiva.

1.1.1. Nanotecnología

Los científicos están haciendo grandes avances en el estudio de los fenómenos a nanoescala y en el intento de
ganar mayor control sobre la materia. La nanotecnología permite a los científicos puedan manipular materia
orgánica e inorgánicas de átomo a átomo o molécula a molécula. La "nanociencia" representa potencialmente una
revolución en la construcción de dispositivos con precisión atómica. Es decir, la posibilidad de acercarse a la
construcción de nuevos materiales mediante el tratamiento de átomos y moléculas como si fueran "bloques de
construcción".

La nanociencia no debe interpretarse como un paso más hacia la miniaturización. Potencialmente representa la
posibilidad de lograr una convergencia de la física cuántica, biología molecular, química, informática e ingeniería.
Se espera que la nanociencia y la nanotecnología revolucionen la ciencia y la sociedad. Aplicaciones en este
campo tienen el potencial de transformar la medicina, la biotecnología, la agricultura, la fabricación,

9
materiales científicos, aeroespaciales, tecnología de la información y telecomunicaciones, por nombrar solo
algunos de los sectores más afectados.

1.1.2. Impresión 3d
La impresión 3D ha evolucionado de manera sorprendente en los últimos años, hasta el punto de que puede
replicarse maquinaria compleja y funcional. El 3D actuará como una fuerza disruptiva en el mundo de los negocios.
Es la base de una nueva forma de producción, la "fabricación aditiva", que se realiza a través de superposición de
capas de material para obtener el producto que se quiere. Este nuevo modelo de fabricación permitirá prescindir
de muchas herramientas de fabricación y adaptar los procesos de producción a las necesidades del mercado con
mayor flexibilidad.
La evolución de la tecnología nos permite afirmar que estamos en un punto de inflexión donde la impresión 3D
está lista para convertirse en una alternativa viable a los procesos de producción tradicionales en muchos
aspectos.
Las implicaciones para la economía son evidentes: reducción de costos, simplificación de procesos, ahorro en el
tiempo de la fabricación de productos, construcción de elementos que antes no eran posibles y mejora de la
productividad, gracias también a la eliminación de residuos. Un informe de McKinsey Global Institute señala que
la revolución de la impresión 3D podría tener un impacto económico de 550 mil millones de dólares por año para
el 2025.

1.2. Las nuevas fronteras de la transformación digital.

Cuando todavía estamos tratando de gestionar los cuatro pilares de la transformación digital que veremos en
detalle en el próximo capítulo (Movilidad, Social Media, Cloud y Big Data), aparecen dos nuevas fronteras en el
horizonte que deben tenerse en cuenta en este marco global de transformación digital que estamos dibujando:
Robótica y Ciberseguridad.

1.2.1 Robótica

La robótica puede parecer un concepto de ciencia ficción, pero actualmente hay muchos elementos en que los
que está presente En segmentos como medicina, investigación aeroespacial y automotriz. En la industria, los
robots pueden acelerar los procesos y ayudar a reducir los costos.

A pesar del temor de que sustituyan al hombre, en la práctica han hecho que las empresas ganen eficiencia
complementando el trabajo del ser humano.
Los robots también están uniendo fuerzas para apoyar los Servicios de Procesos de Negocios, ayudando a las
empresas a digitalizar miles de documentos con un alto grado de precisión y bajas tasas de error. De hecho, hay

10
actualmente en España robots que contribuyen a optimizar el proceso de las empresas y que revolucionarán el
back office en las organizaciones.
Algunos pronósticos indican que la robótica aplicada al servicio y a los procesos de la empresa podrán aumentar
la rentabilidad en hasta 35 puntos porcentuales en los próximos 10 años.

1.2.2. Ciberseguridad

La percepción de las amenazas informáticas, en las empresas españolas, es a menudo mínima. Sin embargo,
muchos de los datos e información sensible que son necesarios para el desarrollo de diferentes actividades, están
expuestos a ataques: Cada vez es más habitual, cuyo reciente protagonista es el ransomware, un software
malicioso que secuestra los datos del usuario, cifrándolos, para luego ofrecer la posibilidad de descifrarlos a
cambio de un pago en bitcoins. La alarma activada por uno de estos programas maliciosos, conocida como
"wannacry", "encrypt" o "script", ha expuesto a las empresas e individuos frente a una responsabilidad que nos
concierne a todos, la ciberseguridad.

Las principales amenazas provienen del ciberespionaje, cibercrimen, ciberactivismo o hacktivismo, ciber-ataques
o ataques de denegación de servicio, que son los que causan el colapso de un servidor o de un sistema debido a
la gran cantidad de solicitudes de información. A esta lista, tenemos que agregar una serie de elementos que
contribuyen, en mayor o menor medida, a aumentar la vulnerabilidad de la información: el déficit de sistemas e
infraestructuras que amenazan tanto organizaciones pequeñas y medianas, a través de actualizaciones de
software, publicidad nociva y, finalmente, el comportamiento del usuario.

1.3. Cómo evitar ser "Uberizado"

Estamos hablando de reinvención, reingeniería y, sobre todo, la palabra omnipresente: disrupción.

La transformación digital es uno de los temas más importantes en la mente de los ejecutivos en todos los sectores,
especialmente en aquellos de compañías tradicionales que se preguntan si su sector será el próximo en ser
"Uberizado" o "Amazonado". Muchos de estos que tienen una visión del futuro se cuestionan cómo pueden ser
disruptivos creando nuevos negocios digitales, respondiendo con una propia experiencia de transformación digital.
Más allá de estas grandes referencias de modelos de negocio disruptivos, la nueva era digital está trayendo nuevas
oportunidades como ciudades inteligentes, Internet de las cosas (IoT) o banca digital.

Las pequeñas empresas tendrán que encontrar nuevos nichos de mercado y tratar de crear sus nuevos propios
valores. Y las grandes empresas también tendrán que intentar cambiar el curso de sus barcos. Pero viajar requiere
trabajo, planes y la ejecución requiere plazos. Como la transición digital de cada organización será única y
compleja, puede ser de gran ayuda e inspiración contar los pasos clave definidos en un informe-

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encargado por Hewlett Packard Enterprise a la Unidad de Inteligencia de The Economist, que es útil para

las diferentes industrias:

• Primera fase: Diseñar el negocio disruptivo en sí

• Segunda fase: Creación de arquitecturas.

• Fase final: Garantizar la seguridad y acelerar la disrupción

1.4. ¿Qué hace que una empresa sea exponencial?

Móvil, Social Media, Cloud y Big Data. Estos son los cuatro ejes que están permitiendo que muchas compañías
crezcan exponencialmente adoptando la innovación digital mientras que otras que la ignoran desaparecen.
Considere, por ejemplo, que la primera cámara digital fue desarrollada por un ingeniero de Kodak que falló para
convencer a sus jefes de que este era el futuro. ¿Dónde está Kodak hoy? Pero no es el único ... ¿Y Nokia? ¿Y
Blockbuster? Considere, como vemos en el siguiente cuadro, la edad promedio de las 50 empresas más
importantes del mundo se han reducido de 75 años (en 1957) a 10 años (en el reciente 2013). En las grandes
escuelas de negocios, ya no analizamos lo que las "compañías de Matusalén" (aquellas con más de 100 años)
tienen en común, pero si lo que tiene las llamadas "Empresas Exponenciales"-

12
(estas que han podido multiplicar anualmente su facturación por 100 para llegar a estar entre los más importantes
del mundo importante en menos de 10 años) comparten.

Demos una mirada a casos como los de Google, Apple o Facebook, cuyos crecimientos exponenciales sorprenden
a los expertos en todo el mundo. Pero no piensen que todas son empresas tecnológicas, pero si empresas que
aprovechan al máximo la tecnología.

1.5. Transformación digital por sector

En cada industria, surgen empresas exponenciales para competir de manera diferente utilizando la tecnología
digital y acaban con las empresas Matusalén transformando el sector para siempre. Entonces, pensemos en lo
que Uber está suponiendo en el transporte del sector de viajes o un Airbnb (que ya tiene de la noche a la mañana
más estancias que todo el grupo Hilton) en el sector hotelero.

Por lo tanto, todos y cada uno de los sectores de actividad están siendo revolucionados, en mayor o menor
medida por la transformación digital desde hace algunos años, como acabamos de ver en el gráfico anterior.

13
1.5.1. Sectores más avanzados
Como podemos ver en el siguiente gráfico creado por HBS, las industrias más digitalizadas son claramente de TI
(tecnología), Servicios profesionales y finanzas; a una gran distancia encontramos Comercio, Manufactura,
Petróleo y Utilidades, con todo lo demás con mucha digitalización aún por delante.

14
1.5.2. Un ejemplo de rendimiento superior: E-Health
Ahora que pasó el 30 aniversario de Regreso al Futuro, vemos cuántos de los años ochenta Las predicciones de
las películas se han hecho realidad. Recordamos la película "Espacio interior", con esa mini cápsula capaz de
viajar por el cuerpo humano, ¿no? Ya en julio de 2012, La organización de alimentos y medicamentos de EE. UU
otorgó a Proteus Digital Health la autorización de la venta para su sensor ingerible que puede controlar si un
paciente está tomando sus medicamentos correctamente. El sensor es activado (y alimentado) por los fluidos
estomacales, y los datos fisiológicos del paciente se transmiten a una aplicación del móvil que alertará al usuario
si aún no se ha tomado el medicamento a la hora programada.
La realidad que vivimos hoy en día la veíamos en la ciencia ficción desde hace 3 décadas ...
Las tecnologías digitales son la nueva medicina, donde los médicos y terapeutas recurren a aplicaciones de salud
y servicios para mejorar los resultados del tratamiento. Así, con más de 15,000 aplicaciones de salud en el App
Store de Apple el problema no está en tratar de encontrar una aplicación, sino que ahora se trata de encontrar LA
MEJOR y, dado que se trata de un problema de salud, es necesario que sea preciso y seguro. Y desde 2013
vemos cómo los consumidores recurren a instituciones médicas y profesionales para certificar y perfeccionar estos
productos y cómo los médicos los recetan de la misma manera que recetan medicamentos como parte de un
tratamiento. Y para los profesionales de la salud, estos 'medicamentos' digitales prometen reducir costos al hacer
que los consumidores sean más conscientes de su salud, mejorando el cumplimiento de los tratamientos y
permitiendo el seguimiento remoto de estos y que les permita identificar señales de advertencia mucho antes.

Estos son los 9 ejes de la transformación digital de la medicina:

• M-health: prescripción de aplicaciones

• Big Data en la Medicina: más información en tiempo real para mejor toma de decisiones

• Realidad aumentada y virtual aplicada a la medicina

• Tecnologías portátiles para el diagnóstico y control del paciente

• Telepresencia para Medicina y Farmacia

• Cirugía robótica: del simulador a la mesa de cirugía

• Biónica: desde exoesqueletos hasta control cerebral de miembros artificiales

• Nanomedicina: las iPills son solo el comienzo

• Impresión 3D para medicina

Por lo tanto, la profesión médica no es inmune al impacto que esta transformación digital conlleva. La forma en
que realiza su trabajo. Historial médico electrónico, pacientes con acceso a los mejores científicos, fuentes con
información sobre sus dolencias, estadísticas de médicos y hospitales, opiniones de otros pacientes, dispositivos
que recopilan más información de la que los médicos están acostumbrados a procesar, y el no "hablar" todavía
con fluidez con los sistemas utilizados por profesionales, la multitud de canales de comunicación-

15
con sus pacientes actuales, pasados y potenciales, la barrera física de la consulta a través de estas herramientas
de comunicación, el impacto que tiene todo esto en las leyes de protección de datos correspondientes ...

¿Cómo se integran el correo electrónico, la mensajería instantánea, la videoconferencia ... en esta relación médico-
paciente? ¿Están los gerentes de los centros médicos preparados para medir (y remunerar) esa actividad digital
de los profesionales que trabajan con estas herramientas? Demasiadas bolas en el aire para tener la solución
simple o para ver una salida a corto plazo. No parece que en esta industria pueda aparecer alguien que lo "uberiza",
pero está claro que, si toda esta digitalización que estamos pasando es un desafío difícil para docentes,
periodistas, etc., para médicos y todo su entorno profesional, abre un camino sin retorno a través del cual no
tenemos más remedio que avanzar.

A primera vista, algo tan simple como el historial médico electrónico ha sido un desafío para muchos años. Y fue
complicado por muchas razones. Hasta ahora, la atención médica que recibimos hoy podría definirse como
episódico. Los médicos nos examinan anualmente, cada varios meses o cuando había síntomas. Pero si no hay
evidencia o no estamos enfermos, los médicos no tienen registro de nosotros. Durante los períodos sin recibir
atención, sabemos que no podemos olvidar nuestra salud, que-

16
es importante. Aun así, vendrían consejos médicos, incluso si no fueran de estricta necesidad. Si La información
sobre nuestra salud se puede recopilar y evaluar independientemente de las citas, la asistencia sanitaria se
transformaría totalmente. Crearía una dinámica más eficiente en la que el paciente ocuparía el centro y no su
cuadro sintomático en un momento específico.

El objetivo sería mejorar la salud del paciente y también reducir los costos derivados de la salud, pudiendo ver
problemas que se pudieran prevenir.

Toda esta transformación digital de la medicina afecta a cuatro facetas de la vida profesional del médico:

1. Diagnóstico (atención médica digital a gran escala, etc.)

2. Consulta de tratamiento / seguimiento (ver si un paciente está tomando el medicamento por SMS o vea cómo
él / ella se siente, control del dolor, etc.)

3. Formación médica (gafas de realidad virtual para un mejor aprendizaje, visión 360 durante la cirugía, etc.)

4. Simplificación de la burocracia médica (historia clínica digital, etc.)

17
2. MATRIZ DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL: 3 PERSPECTIVAS X 4 EJES

Para comenzar su proceso de transformación digital, cada empresa necesita reflexionar sobre las Líneas
estratégicas que deben seguirse. La mejor manera de lograrlo es mediante el uso de una herramienta estratégica
llamada Matriz de Transformación Digital que toma en cuenta los objetivos a alcanzar a través de digitalización
versus los conjuntos de tecnologías que pueden usarse para el propósito descrito. Aquí sigue:

Clou
d

DT Móvil Social Cloud Big Data

Eliminación de

Costos

Mejora del

Servicio

Mejora para la toma

De Decisión

Con la ayuda de un consultor externo o la coordinación de un líder con talento digital y conocimiento (el CDO,
Director digital, sería el candidato perfecto) El comité Ejecutivo de la compañía debe reunir e identificar una serie
de líneas estratégicas que deben ser escritas en las celdas correspondientes de la matriz. Una vez acordado y
priorizado, se deberá asignar un presupuesto, se determinarán los objetivos y se establecerán los plazos.

2.1. Las 3 perspectivas de la transformación digital

Cuando se busca digitalizar una empresa, cada línea de acción estratégica que viene a la mente del líder oficial
del Comité Ejecutivo debe centrarse en cualquiera de las siguientes tres categorías:

• Reducción de costo

18
• Aumentar los niveles de servicio del cliente

• Más información para una mejor toma de decisiones

Si la idea de digitalizar la empresa no puede clasificarse en ninguna de las últimas 3 categorías, debería

ser ignorado de inmediato.

2.1.1 Reducción de costo

Mediante el uso de herramientas digitales para mejorar los procesos de la empresa, es bastante fácil disminuir los
costos en cada área funcional; quizás el más fácil en el que podemos percibirlo es en el de marketing: piensen por
ejemplo, de enviar una versión en PDF de un folleto por correo electrónico en lugar de la versión en papel a través
de apartado Postal. Pero un alcance similar se aplica a todas las áreas: consideremos, por ejemplo, el ahorro en
tener un el robot hace la limpieza (Roomba) en lugar de tener que pagar al personal por hacerlo.

2.1.2. Aumentar los niveles de servicio del cliente

A través de los 4 conjuntos de herramientas digitales que estamos a punto de explicar, no es difícil hacer que los
clientes estén más satisfechos con nuestros productos o servicios: pensemos, por ejemplo, en los bolsos
inteligentes de Totto que recuerdan a los usuarios, cuando están a punto de salir de casa, de objetos que están
olvidando y que podrían estar necesitando. O considerar la aplicación de BBVA que permite a los clientes bancarios
tener tiempo de atención las 24 horas, los 7 días de la semana con un asesor o iniciar sesión simplemente usando
el reconocimiento facial.

Desarrollaremos este concepto mucho más en el tercer capítulo en el que analizaremos en detalle una metodología
conocida como Digital Service Design Thinking que ayuda a las empresas a crear conjuntamente con sus clientes
(tanto potenciales como reales) para aumentar su satisfacción con la marca.

2.1.3. Más información para una mejor toma de decisiones

Los ejecutivos siempre han soñado con contar con un número ilimitado de KPI (Indicadores clave de rendimiento)
para controlar a sus empresas. Con una buena combinación de herramientas de transformación digital, esto no es
ya es un sueño, no importa si solo quieres decidir qué nuevo mercado internacional elegir (Repsol) o dónde abrir
la nueva tienda (Inditex).

2.2. Los 4 ejes de la transformación digital

Como ya se discutió en el primer capítulo, aunque la Robotica and Cyberseguridad también se han incluido, son
cuatro los principales conjuntos de herramientas para digitalizar una empresa:

• Movilidad

• Social Media

19
• Big Data

• Nube

2.2.1. Movilidad

Tenemos que darnos cuenta de que la transformación digital es mucho más que la movilidad que los teléfonos
inteligentes y las tabletas nos han traído; en realidad ese es solo uno de los 4 ejes de lo que se llama la "tormenta
perfecta" de transformación digital. Los otros 3 que trabajan con movilidad son, como ya sabemos, Social Media,
Big Data y el uso del Cloud, y no debemos considerarlos aislados.
La Movilidad ya no es una tendencia, es una realidad. Las empresas deben adaptar sus infraestructuras si no se
quieren quedar atrás. España ya ocupa el primer puesto a nivel europeo en términos de penetración de los
teléfonos inteligentes: representan el 97% del total de los teléfonos móviles.
También son, por abrumadora diferencia, el dispositivo más utilizado para acceder a Internet, en el 83.9%
de los casos. La descarga de aplicaciones ya es tan común que los usuarios no conciben que algunas empresas
no tengan la suya. El 27% de los españoles afirman haber usado una aplicación para comprar en los últimos 12
meses, una cifra que se incrementa si la pregunta es sobre la interacción entre la empresa y usuario: 8% más que
el año anterior.
Cada año se descargan 4,2 millones de aplicaciones en España entre Android e iOS, de las cuales 6 de cada 10
se usan semanalmente. Solo en España hay 22 millones de usuarios activos que descargan diariamente cuatro
millones de aplicaciones para teléfonos móviles, tabletas y televisores. En este escenario, las empresas que
todavía no tienen estas aplicaciones móviles se estarán perdiendo de un mercado cada vez más importante.
Los beneficios de una empresa que tiene su propia aplicación nativa son variados:
- Mejora la relación con el cliente.
- Permite el contacto directo a través de notificaciones push.
- Crea un canal propio para la comunidad de clientes de la compañía: lealtad.
- Permite el envío de notificaciones especiales y ofertas personalizadas.
- El teléfono inteligente mantiene la información accesible para acciones como compras, ubicación, contacto,
recordatorios ...
- Permite diferenciar la empresa de la competencia.
Para 2020, se espera que el número de empresas con sus propias aplicaciones aumente a una tasa del 27%.
¿Los sectores que apostarán más por ellos? Telecomunicaciones, Banca, Seguros y Pymes en general.
Las aplicaciones funcionan en tiempo real y proporcionan servicios de valor e información continua a los usuarios,
mientras que la mayoría de los sitios web ofrecen más información estática. Sin mencionar que las funcionalidades
que ofrece una aplicación móvil-

20
a una empresa, de cualquier tamaño, es mucho más avanzada: notificaciones push, geolocalización, contenido
personalizado, campañas de proximidad, acceso a los datos del usuario y mayor facilidad de hacer una compra.

Pero en 2020 no será suficiente que las aplicaciones móviles estén disponibles para el usuario, porque será cada
vez más importante interactuar con ellos a través de objetos inteligentes e Internet de las cosas, convirtiéndose
en un valor presente y futuro para el crecimiento de los negocios.

2.2.2. Social Media

Poco se puede decir de la revolución que las redes sociales han traído a nuestras vidas. Los datos fríos dicen que,
según el informe de OBS, España tiene una población en línea de 23 millones de personas. El 73% de esta
población (17 millones de usuarios) utilizó activamente las redes sociales cada mes en 2015, y solo el 8% dijo no
tener cuenta en ninguna red. El 73% dijo que accedía a las redes desde todos los dispositivos, 68% solo desde
una computadora (PC o laptop), 46% desde Smartphone y 21% desde Tableta. Es importante destacar que las
tres redes más utilizadas en 2016 por los usuarios de Internet españoles son Facebook, Instagram y Twitter. El
88% de los españoles que utilizan Internet tienen una cuenta en Facebook (en comparación con el 87% en 2015),
59% en Instagram (46% en 2015) y 56% en Twitter (54% en 2015). La red profesional principal es LinkedIn, con
un 39% de usuarios españoles en total.

Instagram y Pinterest son las redes de más rápido crecimiento entre los usuarios españoles

21
Como complemento a las estadísticas, este video puede brindarnos una perspectiva más amplia y divertida:
http://www.youtube.com/watch?v=TXD-Uqx6_Wk
Solo como ejemplo práctico de la posibilidad de impactar a profesionales y ejecutivos a través de LinkedIn, en
España (alrededor de 9 millones de usuarios), las empresas que venden servicios a otras empresas (incluidas las
escuelas de educación) tienen prácticamente abandonados los folletos de impresión y los envió por correo postal
a sus clientes potenciales, ahora es casi exclusivamente a través de los correos electrónicos de LinkedIn.

2.2.3. Cloud

En cuanto al Cloud Computing, permite desarrollos comerciales completamente nuevos basados en digitalización
de operaciones. Esto es lo que Chris Anderson explica en su libro The Long Tail: El Internet y el entorno digital han
cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado.

La reducción en el costo de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías hace que ya no
sea necesario enfocar el negocio en unos pocos productos exitosos que son los más vendidos. Nos debemos dar
cuenta de que ahora hay dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y
aún no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las ventas pequeñas de muchos productos, que
pueden igualar o superar el primero.

22
Estos constituyen el antiguo mercado de masas y el nuevo nicho de mercados, representado por la cabeza y la
cola del gráfico conocido de distribución estadística. El modelo tradicional se basa en limitaciones geográficas y
físicas, ahora reducidas por las nuevas tecnologías.
Las empresas necesitaban concentrar una gran audiencia y generar una gran demanda en un área
geográficamente manejable para rentabilizar su negocio. Además, el costo de almacenamiento y distribución de
sus productos los llevaron a centrar su actividad en unos pocos artículos que son vendidos fácil y rápidamente.
Por esta razón, las librerías tienen básicamente libros disponibles que tendrán un alto volumen de ventas, pero no
acumulan libros que comprarán un número reducido de personas. Del mismo modo, en las tiendas de discos solo
mostrarán los discos de interés a una amplia audiencia en sus estantes. El alto costo de almacenamiento no les
permitía otra alternativa.
Sin embargo, estas restricciones físicas no son significativas en el entorno digital. El almacenamiento y los costos
de distribución de Amazon, Rhapsody o Netflix son bajos, lo que les permite tener un amplio catálogo de productos,
que cubre una amplia gama de gustos e intereses. Amazon tiene un catálogo de 2,300,000 libros, mientras que
su competencia en el mundo físico, Barnes & Noble, tiene 130,000. Netflix tiene 25,000 películas y su rival fuera
de línea tiene 3,000. Rhapsody disfruta de un catálogo de 735,000 canciones, en lugar de los 39,000 que tiene
Walmart.
De ellos, quizás el mejor ejemplo que tenemos es Netflix que llegó a fines de 2015 a nuestro país, después de
triunfar en Estados Unidos, Latinoamérica y el norte de Europa (más de 65 millones de usuarios en todo el mundo);
¿Todavía recordamos a Blockbuster, su antiguo competidor? ¿Qué lo hizo fallar? Al principio Netflix envió los DVD
que sus clientes alquilaron por correo postal, pero lograron evolucionar hacia la nube almacenando sus películas
en la red y eliminando un controlador de costos (el metro cuadrado alquilado) que azotó a Blockbuster que solo
podía ofrecer los éxitos de taquilla en sus tiendas. Por lo tanto, creada la costumbre de comprar, algunos clientes
que comenzaron a ver en Netflix todo lo que no encontraron en los establecimientos de Blockbuster y terminaron
alquilando todo en línea y no volvieron a las tiendas.

2.2.4. Big Data

El cuarto y último eje de la "tormenta digital perfecta" es el Big Data del que no paramos de escuchar y leer. Pero,
¿Cuál es ese concepto de Big Data? En la década de 1990, el teórico informático estadounidense John Mashey
publicó un artículo titulado "Big Data y la próxima ola de Infrastress”, popularizando el término de estress que todos
usan hoy. En él, Mashey se refirió al estrés que las infraestructuras de sistemas de computación físicas y humanas
sufrirían debido al imparable tsunami de datos que ya se divisando en el horizonte, inmanejable con las
herramientas de administración que se tienen a la fecha. Por supuesto, él no estaba-

23
equivocado. Hoy, apenas avanzando en el siglo XXI, según la Unión Europea, se generan por minuto 1.700
billones de bytes. Son equivalentes a aproximadamente 360,000 DVD, que en el promedio es de seis megabytes
por persona por día (más o menos la cantidad de datos generada por una persona del siglo XVI a lo largo de su
vida). Pero esto acaba de comenzar: en los próximos cinco años, duplicaremos ese bláster de dígitos binarios.
Algunas cifras: todos los días, por ejemplo, más de un billón de consultas en Google, más de 250 millones de
tweets en Twitter, 800 millones de Facebook actualizaciones, 60 horas de videos subidos por minuto en YouTube,
10,000 transacciones de tarjeta de crédito por segundo ...

La naturaleza de la información hoy en día es diferente de a la información en el pasado. Debido a la abundancia

de sensores, micrófonos, cámaras, escáneres médicos, imágenes, etc. en nuestras vidas, los datos generados a
partir de estos elementos pronto serán el segmento más grande de información disponible. Usando Big Data se
ha ayudado a los investigadores a descubrir cosas que podrían haber tardado años en descubrir sin el uso de
estas herramientas. Debido a la velocidad del análisis, es posible que los analistas de datos puedan cambiar sus
ideas basados en el resultado obtenido y reelaborar el procedimiento repetidamente hasta encontrar el verdadero
valor al que están tratando de llegar.

La combinación de datos, además, puede revelar hechos insospechados. Esto es lo que pasó hace un par de
años en el conocido minorista estadounidense Target, que le envió a una adolescente de Minneapolis un
descuento en cupones para productos para embarazada. Su padre llegó furioso a la tienda. Pero en unos días la
chica confesó que, de hecho, estaba embarazada. Ella había comprado suplementos vitamínicos, toallitas sin
perfume y otros tipos de productos que llevaron al sistema Big Data de la tienda a considerarla como un potencial
madre. ¡Y lo hizo bien!

24
3. METODOLOGÍA DIGITAL SERVICE DESIGN THINKING

Al aplicar la Metodología Digital Service Design Thinking, analizamos el Customer Journey (Viaje del Consumir)
por categoría de producto / servicio de la empresa para identificar los nuevos puntos de contacto que las
tecnologías digitales pueden ayudar a construir para aumentar los niveles de servicio para los clientes de la
empresa.

Luego priorizamos estos Touchpoints (puntos de contacto) y los ajustamos al presupuesto asignado.

Service Design Thinking se basa en 5 principios (que lo diferencian del producto tradicional o service design
process):
1. Está centrado en el usuario

2. Es co-creativo: todos los actores involucrados en su diseño participan

3. Es secuencial: el proceso de diseño sigue un orden

4. Contiene evidencia que refuerza la prestación del servicio y la experiencia del usuario.

5. Es holístico y tiene en cuenta todos los posibles factores y grupos de interés afectados por el

Servicio.

La principal ventaja de Digital Service Design Thinking es que diseña los nuevos niveles de servicios. de manera
conjunta entre las dos áreas principales involucradas en dar servicio al cliente: el área de Marketing (que define
la experiencia del usuario) y el área de Operaciones (que entrega o produce la experiencia del usuario).

3.1. Customer Journey (Viaje del cliente)

25
Todas las empresas buscan la mejor manera de mejorar las experiencias de sus clientes. Pero para para ello, es
importante que primero se sepa cómo se sienten cuando están en contacto con a la empresa. Por lo tanto, es
necesario registrar correctamente cómo exactamente la ruta que hacen los clientes al tratar con la empresa. De lo
contrario, es difícil para ellos poder satisfacer a sus clientes de una mejor manera.

Para analizar lo que se designa como "experiencia del cliente", se deben manejar algunos conceptos.

Por ejemplo, comúnmente nos referimos al "Mapa de viaje del cliente" (CJM) como herramienta avanzada de
análisis que nos permite comprender cómo esta experiencia del consumidor es o podría mejorarse digitalmente.
Este "mapa" es en realidad un diagrama que ofrece una muestra terminada de todos los circuitos que sigue un
cliente cuando está en contacto con la empresa.

Lo que distingue este enfoque es que los análisis se realizan en función de los sentimientos y las emociones del
cliente, que incluye no solo los factores medibles del esquema comercial, sino también percepciones que el
consumidor tiene de ella. Por ejemplo, esta herramienta ayuda a conocer en detalle la ruta que cada cliente realiza
en el "viaje digital" que lo lleva a través del comercio electrónico de la compañía, qué sensaciones le causa y qué
decisiones puede tomar hasta el momento en que se materializa la compra, o en su defecto, deja de lado el carrito
de compras.

3.2. Puntos de contacto digitales

El Digital Customer Journey Map (Mapa digital del viaje del consumidor) es una matriz en la que consideramos
cómo podemos usar las diferentes tecnologías digitales para agregar valor a nuestros clientes a lo largo de las 3
fases del viaje: Pre-Servicio, Servicio y Post-Servicio.

Tecnología digital PRE-SERVICIO SERVICIO POST SERVICIO

App

iBeacon

Facebook

LinkedIn

Gorjeo

Instagram

Aumentado

Realidad

Realidad virtual

....

26
La forma en que se usa esta matriz es la siguiente:

1. Primero, debemos reflexionar sobre cuál de las diferentes tecnologías digitales podría agregar valor a nuestros
clientes.

2. Entonces deberíamos considerar en cuál de las tres diferentes fases del Customer Journey cada una de las
podrían aplicarse mejor las diferentes tecnologías.

3. Por lo tanto, identificando múltiples Touchpoints digitales que serán mapeados e incluidos en la matriz.

4. Para finalmente ser puesto a prueba en un Taller Digital Design Thinking.

3.3. Talleres de Digital Service Design Thinking: ¿quién debe asistir?

Una vez que hemos identificado los posibles Digital Touchpoints (puntos de contacto digitales) que podrían agregar
mayor valor para nuestros clientes, es hora de darles voz a ellos para verificar si los perciben tan valiosos
como lo hacemos nosotros.
Para hacerlo posible, tenemos que organizar un Taller Digital Service Design Thinking por segmento de cliente,
ya que quizás las tecnologías que se utilizarán y, por lo tanto, los Touchpoints identificados tendrían que ser
completamente diferentes por segmento.
Una vez que hayamos determinado cuántos talleres tendremos que organizar, nos centraremos en quién debería
atenderlos. Por supuesto, necesitaremos clientes que validen nuestras ideas iniciales Digital Touchpoints. Pero no
los típicos clientes "súper felices" que nos dirán que todo está bien, porque es un cliente crítico el que nos dirá lo
que realmente necesitamos mejorar desde el punto de vista del Servicio.
A partir de eso, deberíamos invitar a estos tres tipos de clientes a nuestro taller de Digital Service Design Thinking:

• Ex-clientes: que solían consumir nuestros productos, pero ya no lo hacen; ¿por qué?

• No clientes: clientes potenciales que se vieron impactados por nuestra comunicación comercial pero que
nunca dieron el paso final; una vez más, ¿por qué?

• Clientes de ventas adicionales: clientes de los que sabemos positivamente que podrían gastar mucho más

en nuestros productos / servicios de lo que lo hacen; ¿Cómo podemos cambiar eso usando herramientas
digitales?

Pero con solo invitar a los clientes no se logrará. También necesitamos contar con el aporte del personal interno
como:
• Gerentes intermedios: los que normalmente no están de acuerdo con los cambios que la implementación de
Digital Touch points traerán. Por favor tengamos en cuenta que el recurso que más debemos digitalizar dentro
de una organización son las personas. Entonces, es crítico primero escuchar de frente sus desacuerdos ...

27
• Vendedores de primer nivel: quiénes son los miembros de nuestra organización que realmente conocen
las necesidades de nuestros clientes de primera mano.

• Directivos: (al menos uno) que se encargarán de la correcta aplicación de los recursos que deberían ser
asignados de antemano para el trabajo de transformación digital.

3.4. Valoración y priorización de Digital Touchpoints

Después de todas las consideraciones en el subcapítulo anterior, habremos reunido a un buen grupo de personas
(tanto dentro como fuera de la empresa) que de ninguna manera deberá exceder el número de 30 personas o
sería difícil de manejar por parte del Director del Taller de Digital Service Design Thinking.
Ahora es el momento de validar todas nuestras ideas de Digital Touchpoints y explicarlas a los asistentes tanto
por tecnología como por fase del Customer Journey. También agregaría valor si los proporcionamos con ejemplos
de aplicación de las mismas herramientas digitales en otros mercados geográficos más avanzados o el mismo
mercado, pero sectores más avanzados digitalmente; sin duda esto agregará más Digital Touchpoints a la lista
que debe mapearse en la matriz; mientras que otros serán eliminados inmediatamente debido al rechazo frontal
por parte de la mayoría de los asistentes.
Y así, al final, nos quedaremos con una lista de Digital Touchpoints que tendremos que priorizar porque seguro
que el costo de implementación de todos ellos excederá la asignación presupuestaria realizada previamente. Por
lo tanto, debemos priorizar los Digital Touchpoints finales. ¿Cómo lo vamos a hacer?
Le pediremos a todos en el taller que califiquen (1 a 10) los Digital Touchpoints finales, pero los asistentes internos
y los asistentes externos van a calificar diferentes cosas: mientras que los clientes evaluarán el "Valor agregado",
el personal de la empresa evaluará la "dificultad de implementación".
Una vez que todos estén listos, priorizaremos los Digital Touchpoints en una lista que estará encabezada por
aquellos que agregue más valor con una menor dificultad de implementación. Asignaremos un costo completo a
cada uno de ellos y comprobaremos cuántos podemos implementar con el presupuesto que se nos ha asignado.
Al hacer esto, apostaremos por una política de "victorias rápidas y fáciles primero" que se sumará a la creación de
una cultura favorable de transformación digital dentro de la empresa.

3.5. Un ejemplo de rendimiento superior: el caso BBVA

Si hay una empresa española que supera a cualquier otra en el campo de la transformación digital aplicando
todos los conceptos que hemos estado explicando aquí es, sin duda, el banco BBVA , cuya app ha sido
considerada por Forrester como la aplicación con el mejor servicio de banca móvil del mundo en julio de 2017.

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El estudio analizó 53 aplicaciones de grandes bancos minoristas en 18 países, incluidos EE. UU., Reino Unido,
Francia, Brasil, Turquía, China y Australia. El análisis de Forrester indica que el servicio móvil del BBVA se
diferencia en categorías como la orientación entre canales, donde recibió la mayor calificación posible (100). El
análisis también mostró que la aplicación móvil de BBVA tenía el mayor número de funcionalidades donde los
usuarios pueden realizar transacciones. El informe apunta específicamente a servicios del BBVA cómo Valora,
que le permite calcular el mejor precio para alquilar, vender o comprar una casa, y la herramienta de comparación
de BBVA para planes de pensiones, que ajusta la búsqueda según el perfil de cliente.

https://www.youtube.com/watch?v=iJ-7BJikTlY

Aurélie L'Hostis, analista de Forrester y coautora del informe, dice: "Creo que BBVA es realmente un banco
centrado en el cliente. Creo que la forma en que desarrollaron sus servicios de banca móvil refleja eso”.
La aplicación de BBVA también tiene un sistema innovador llamado "llamada de inicio de sesión" y asistencia
contextualizada. Este servicio permite a los clientes que usan la aplicación hacer preguntas llamando por teléfono
sin tener que identificarse de nuevo. Los clientes pueden resolver sus problemas de inmediato, ya que el agente
de servicio sabe exactamente dónde está navegando el cliente dentro de la aplicación. De acuerdo a Forrester,
otros aspectos notables que diferencian la aplicación de BBVA incluyen la posibilidad de que sin tarjeta-

29
se puedan hacer retiros de efectivo de cajeros automáticos; acceso simplificado a la actividad de la cuenta; y
videos educativos para ofrecer orientación a clientes sobre productos financieros.
Nuevas tecnologías digitales como la que permite a un futuro cliente abrir una cuenta corriente con una simple
selfie (que heredó de Atom, un banco de origen británico que la firma española tenía previamente adquiridos) han
personificado el enfoque de 'probar y aprender' que hace posible construir fuertes relaciones entre la estrategia
comercial digital y los equipos de gestión de tecnología, fomentando una agenda tecnológica conjunta.
BBVA cuenta con en España con un equipo de más de 1.500 profesionales en el área de ingeniería y
transformación digital que se dedica al desarrollo de soluciones tecnológicas para clientes.
Gracias a la metodología Agile, los grupos interdisciplinarios pueden ofrecer soluciones de tecnología innovadora
dentro de un plazo de tres meses. Para hacerlo, los equipos tienen información completa sobre las prioridades de
los clientes Con base en su análisis, establecieron metas para nuevas funcionalidades y mejoras en la aplicación.
A finales de mayo, BBVA tenía 14 millones de clientes móviles, un aumento del 41 por ciento interanual. Esto
confirma que los clientes utilizan cada vez más los servicios móviles. Además, la cantidad de personas que usan
los canales digitales aumentaron a 19,7 millones, un 21 por ciento más que el año anterior. En cuanto a España,
los clientes que utilizan canales digitales, a mayo se situó en 4,1 millones, un aumento del 17 por ciento interanual,
con clientes móviles incrementando a 2,9 millones, un aumento de 28 por ciento interanual Una mayor actividad
en los servicios de banca móvil también se ha traducido en importantes incrementos en ventas digitales. El
porcentaje de ventas digitales continúa creciendo en España, donde en los primeros seis meses de 2019, fueron
del 25.74 por ciento, en comparación con el 13.96 por ciento interanual. La banca móvil representa más del 60 por
ciento de las ventas digitales en el mercado español.

30
RESUMEN EJECUTIVO

El setenta y uno por ciento de los CEO de grandes empresas europeas consideraron en 2014 que los principales
desafíos que enfrentarían sus empresas en los próximos tres años vendrían del lado de la tecnología, pero no
desde una perspectiva táctica (para eso ya tienen el CTO, Director de Tecnología) pero si estratégico: la tan
recientemente popular "transformación digital". Y todo esto no solo se trata de dominar las tecnologías desde una
perspectiva técnica, sino de poder comprender cómo competir de manera diferencial, generando nuevos modelos
de negocio. Por lo tanto, no es sorprendente que el puesto más contratado en las grandes empresas españolas en
2016 es el CDO (Chief Digital Officer), un miembro del comité directivo que puede cambiar la forma en que las
empresas hacen las cosas para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y permitirles crecer exponencialmente.
Pero lo que llamamos Industria 4.0 es mucho más que la Transformación digital a la que nos referimos. Nosotros
estamos hablando de una revolución industrial, la cuarta que hemos experimentado después del vapor (en el siglo
XIX), el trabajo en cadena (a principios del siglo XX) y la llegada de las computadoras a grandes empresas (finales
de los años 50 del siglo pasado). Pero la diferencia esta vez es que, en lugar de estar vinculada a un solo concepto
o tecnología, la Cuarta Revolución Industrial es la suma de una toda una serie de avances de los cuales la
Transformación digital es solo uno más. Quizás los dos más importantes son la nanotecnología y la impresión 3D
o la fabricación aditiva.
Además, cuando intentamos gestionar los cuatro pilares de la transformación digital (movilidad, Social Media,
Cloud y Big Data), aparecen dos nuevas fronteras en el horizonte que deben tenerse en cuenta en este marco
global de transformación digital que estamos dibujando: robótica y ciberseguridad.
Para transformar digitalmente a una determinada empresa, estas son las 3 fases por las que tendrá que pasar:
• Primera fase: diseñar el negocio disruptivo en sí
• Segunda fase: creación de arquitecturas.
• Fase final: garantizar la seguridad y acelerar la disrupción

Para comenzar su proceso de Transformación Digital, cada empresa necesita reflexionar sobre las líneas de
estrategia que deben seguirse. La mejor manera de lograrlo es usando una herramienta estratégica llamada Matriz
de transformación Digital que tiene en cuenta los objetivos a alcanzar mediante la digitalización versus los
conjuntos de tecnologías que pueden usarse para el propósito descrito.
Cuando se busca digitalizar una corporación, cada línea de acción estratégica que viene a la mente de un
funcionario en el Comité Ejecutivo debe seguir a cualquiera de las siguientes tres categorías:
• Reducción de costos
• Aumentar los niveles de servicio del cliente
• Más información para una mejor toma de decisiones

31
Por otro lado, cuatro son los principales conjuntos de herramientas para digitalizar una empresa:
• Movilidad
• Social Media
• Big Data
• Cloud

DT Móvil Social Nube Big Data

Ahorro de costos

Mejora de
servicios

Mejor toma de
Decisiones

Cada posible línea de acción estratégica que puedan pensar los ejecutivos a cargo de la transformación digital de
la empresa, debería poder mapearse dentro de esta Matriz de Transformación Digital.

Al aplicar la Metodología Digital Service Design Thinking, analizamos el Customer Journey por categoría de
producto / servicio para identificar los nuevos puntos de contacto que la tecnología digital puede ayudar a construir
para aumentar los niveles de servicio para los clientes de la compañía.
Luego priorizamos estos puntos de contacto y los ajustamos al presupuesto asignado.
El Service Design Thinking se basa en 5 principios (que lo diferencian del producto tradicional o proceso de diseño
del servicio):

1) Está centrado en el usuario

2) Es co-creativo: todos los actores involucrados en su diseño participan
3) Es secuencial: el proceso de diseño sigue un orden
4) Contiene evidencia que refuerza la prestación del servicio y la experiencia del usuario.
5) Es holístico y considera todos los posibles factores y grupos de interés afectados por el servicio.

32
El Digital Customer Journey del consumidor es una matriz en la que consideramos cómo podemos usar las
diferentes tecnologías para agregar valor a nuestros clientes a lo largo de las 3 fases del viaje: Pre-Servicio,
Servicio y post-servicio.

DigTechnology PRE-SERVICIO SERVICIO Servicio Postal

App

iBeacon

Facebook

LinkedIn

Twitter

Instagram

Aumentado

Realidad

Realidad virtual

... ..

La forma en que se usa esta matriz es la siguiente:

1) Primero, debemos reflexionar sobre cuáles de las diferentes tecnologías digitales podría agregar valor a
nuestros clientes.

2) Entonces deberíamos considerar en cuál de las tres fases diferentes del Customer Journey (Viaje del
Consumidor) podrían aplicarse mejor cada una de las diferentes tecnologías
3) Por lo tanto, identificar Digital Touchpoints que se asignarán en la matriz
4) Para finalmente ser puesto a prueba en un Workshop.de Digital Design Thinking

33
GLOSARIO

Si tiene alguna duda terminológica con respecto a los términos de Transformación digital,
no dude en solucionarlos utilizando el Glosario de la Asociación de Profesionales de
Transformación Digital:

https://digitaltransformationpro.com/glossary

34
BIBLIOGRAFÍA

1. Digital líder: convirtiendo la tecnología en transformación empresarial Por George

Westerman, Didier Bonnet y Andrew McAfee
2. Digital al núcleo: remasterizando el liderazgo para su industria, su empresa y usted
mismo
Por Mark Raskino y Graham Waller
3. Perturbando el negocio digital: cree una experiencia auténtica en la economía de
igual a igual
Por Ray Wang
4. El manual de transformación digital: repensar su negocio para la era digital

Por David L. Roger

5. Transformación digital: un modelo para dominar la disrupción digital
Por Jo Caudron y Dado Van Peteghem
6. Sin interrupción ordinaria: las cuatro fuerzas globales que rompen todas las tendencias

Por Richard Dobbs, James Manyika y Jonathan Woetzel

7. Interrupción digital: desencadenando la próxima ola de innovación Por
James McQuivey
8. Transformación digital por
Mark Baker
9. Digital o muerte: transformación digital: la única opción para las empresas
para sobrevivir, aplastar y conquistar
Por Dominic M. Mazzone
10. Estrategia digital: una guía para la transformación de negocios digitales Por
Alexander Rauser

35
ENLACES DE INTERÉS

Comprender la transformación digital

http://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2014/07/31/digital-transformation-by-anyother-
name/#45b3abc3503a

¿Por qué UX es clave para lograr su transformación digital?

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/user-experience-reimagining-productivityand-business-
value/

¿Quién puede transformar digitalmente su negocio?

https://hbr.org/resources/pdfs/comm/microsoft/the_digital_transformation_of_business.p df

Cómo construir una hoja de ruta para la transformación digital

https://www.capgemini.com/resource-file-
acceso / recurso / pdf /
Digital_Transformation__A_Road-Map_for_BillionDollar_Organizations.pdf

Preparándose para la transformación digital

http://banknxt.com/23097/2014-company-ready-digital-transformation/

36
SOBRE EL AUTOR

PROFESOR: MANUEL A. ALONSO COTO, PhD

CEO, BOUTIQUE DE CONSULTORÍA AJAR

Email: manuel.alonso@ie.edu

Educación
• Doctorado en Economía (Tesis sobre marketing en España), Universidad Rey Juan Carlos.
• Programa de Gestión Avanzada (AMP), IE Business School.
• Executive MBA, IE Business School
• Master en Comercio Exterior, EOI Business School
• Postgrado en Administración de Empresas (con enfoque en Finanzas), Universidad UNED
• Postgrado en Psicología (con enfoque en Publicidad), Universidad UNED
• Licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad de Oviedo (ETSII Gijón).
• Licenciado en Comercio Electrónico, AECE
• Ingeniero de Sistemas Certificado por Microsoft.

Experiencia corporativa
Hoy en día:
• Asesor digital jefe, IE Business School
• Socio Fundador, Ideas in a Jar, Experience Marketing Agency.
• Consejero Académico - Interactive Advertising Bureau (IAB), España
• Asesor externo de la Junta - Greater Than One, Europa (quinta agencia de publicidad digital en EE. UU.)
• Asesor externo de la Junta - Diana Media Group (quinta agencia de publicidad digital en EE. UU.)
Anterior:
• Director de Marketing, Educación Ejecutiva, IE Business School
• Gerente de e-Marketing, IE Business School
• Portal y Gerente de Operaciones, ieadvise & ielearning.net
• Gerente de Sistemas, Embajada de los Estados Unidos en Madrid
• Administrador de Sistemas, Embajada de los Estados Unidos en Madrid
• Ingeniero Jefe, AGRAPISA

Experiencia academica
• Profesor de Marketing, TI e Innovación, IE Business School
• Director Académico, Programa Ejecutivo en Marketing Digital, IE Business School

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• Director Académico, Programa Ejecutivo en Negocios Móviles, IE Business School
• Asesor Académico, Máster en Marketing Digital, IE Business School
• Director co-académico, Máster en Publicidad y Comunicación Digital, IE Business School
• Profesor visitante de Marketing en la Universidad Johns Hopkins, Baltimore - Maryland (EE. UU.).
• Profesor visitante de marketing en el Royal College of Arts, Londres (Reino Unido)
• Profesor visitante de Marketing en la Universidad UPC, Lima (Perú)
• Profesor visitante de Marketing en la Universidad ITAB, Buenos Aires (Argentina).
• Profesor visitante de TI en la Universidad UDLA, Quito (Ecuador).
• Profesor visitante de negocios digitales, Universidad Sergio Arboleda, Bogotá (Colombia)
• Profesor visitante de Marketing Digital en Getulio Vargas, Sao Paulo (Brasil)
• Profesor visitante de operaciones en la Universidad de Lasalle, Cuernavaca (México)
• Profesor visitante de Marketing en Porto Business School (Portugal).
• Profesor visitante de Lean Mgmt. y Digital Business en Cotrugli Business School (Croacia).
• Profesor visitante de IMT Business School, Dubai (EAU).

Autor de los libros:

• "Marketing político"
• "Marketing directo 2.0"
• “Comercialización combinada. El Plan de Marketing Digital como integrador de acciones dentro y fuera de
línea "
• “Capital conversacional” (versión en español)
• "De Second Life a Metaverses Marketing: negocios en 3D"
• “Tengo 30,000 fanáticos; ¿y ahora que?"
• "Plan de marketing en redes sociales"
• "Comercialización para abogados"
• "Internacionalización a través de canales digitales"
• "Marca digital propia"
• "Compartir la ecoomía"
• "Robótica"

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 © AJAR CONSULTORES SL, España
¡Gracias por leer!

CONTACTO: Andrea Bello Durán, Director Comercial AJAR Correo electrónico:

andreabello@ideasinajar.es Teléfono: +34 674741501

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