Anatoma de una llamada telefnica a un

prospecto
Por Tim Smith, PhD.
Hacer llamadas telefnicas es una de las pocas constantes con respecto a las
ventas en los mercados de las empresas. Cuando los negocios venden
productos de bajo costo y volmenes de alta transaccin, el proceso completo
de ventas va a ocurrir a trav!s de llamadas telefnicas. "n el punto opuesto del
espectro, el tel!fono es una herramienta necesaria para desarrollar relaciones,
programar reuniones y guiar conclusiones a trav!s del proceso de ventas.
Hablar por tel!fono puede sonar elemental, pero usar una llamada telefnica
para hacer caminar negocios re#uiere de muchas preguntas espec$ficas. Para el
lector no%vendedor, espero #ue mientras lea el siguiente art$culo usted
comience a apreciar los retos de hacer llamadas telefnicas para vender. &os
lectores acostumbrados a manejar las llamadas de ventas #ue reciben van a
apreciar los retos asociados con una transicin de la persona #ue toma pedidos
a un verdadero vendedor. &os vendedores tal ve' van a disfrutar los sutiles
recordatorios. Si usted tiene otras ideas para mejorar las llamadas de ventas, lo
animamos para #ue nos responda con sus sugerencias.
Asuntos tcticos
&a preparacin y planeacin est(n antes del desempe)o en las llamadas #ue
consiguen dinero, as$ como tambi!n est(n en todos los otros aspectos de las
ventas y el mercadeo. *"l corolario de esta afirmacin es la m(+ima ,-n Pobre
Planeamiento Produce Pobres .esultados/.0 Hablando m(s ampliamente, su
preparacin debe cubrir los siguientes cuatro aspectos en las llamadas de
ventas1 2. Crear la lista de llamadas, 3. Hacer un borrador del guin de la
llamada, 4. "jecutar las llamadas, y 5. Dar los siguientes pasos.
Lista de llamadas
Cuando se llama a prospectos, la lista de llamadas es la lista de prospectos del
vendedor. 6ntes de #ue un vendedor pueda llamar prospectos, debe tener una
lista de nombres y nmeros. &as listas de llamadas pueden ser creadas con la
informacin de tarjetas de presentacin, formularios de 7nternet, referidos,
presentaciones de negocios, asociaciones de negocios, listas al#uiladas,
referencias de bibliotecas o bs#uedas en sitios de 7nternet.
Hay dos asuntos controversiales con respecto a las listas de prospectos. "stos
son1 a. Contactos calificados contra contactos no calificados, y b. &lamadas
calientes contra llamadas en fr$o.
&os ,contactos calificados/ implican #ue el proceso de ventas y mercadeo tenga
proyectada la lista de prospectos potenciales y slo incluye a#uellos #ue
podr$an comprar. "l criterio de proyeccin puede incluir inter!s e+presado,
autoridad de compra y presupuesto.
Cuando se dise)an las campa)as para buscar prospectos por tel!fono, los
administradores deben tomar en cuenta el costo del contacto con contactos no
calificados, contra el costo de ingresos perdidos al perder un prospecto
potencial. Si los contactos son ,no calificados/, la meta de las llamadas de
ventas estriba en guiar una venta hacia intereses descubiertos, la necesidad y
el deseo de pagar.
&as ,llamadas calientes/ implican #ue el proceso de mercadeo y ventas ha
tenido un acercamiento previo con el contacto. Hacer c(lida la llamada con una
carta, una interaccin en una demostracin, o una referencia, provee una ruta a
la introduccin del vendedor y su compa)$a con el contacto.
&as ,llamadas en fr$o/ implican #ue no haya habido un contacto previo entre el
prospecto y el vendedor o la compa)$a. Cuando se dise)a una campa)a de
prospectacin por tel!fono, los administradores deben tomar en cuenta el costo
y efectividad de hacer c(lidos los contactos en lugar de hacer llamadas en fr$o.
Cuando se hace menos esfuer'o por hacer c(lida la llamada, el enfo#ue de la
llamada estriba en guiar una nica oportunidad de ventas para proveer una
introduccin y crear conciencia del valor #ue usted est( ofreciendo.
Guin de la llamada
"l guin de la llamada debe manejar tres puntos de contacto dentro del
ambiente de negocios1 *20 Correo de vo', *30 6sistentes personales, y *40 "l
Prospecto. "n los p(rrafos siguientes vamos a hablar sobre cada una de esas
(reas.
&os guiones de llamadas deben incluir todos los puntos de contacto potenciales.
&os vendedores deben usar el guin como gu$a, no como re#uisito mec(nico.
Cada llamada es diferente y se re#uiere fle+ibilidad para desarrollar relaciones
significativas con los clientes. Tambi!n, crear un guin para una llamada
perfecta re#uiere muchos borradores y pruebas reales con clientes.
Deseablemente, el guin se desarrollar( con el uso o mientras los vendedores
se posesionan del reto de atraer ingresos.
Correo de voz
&os ejecutivos altos y otros tomadores de decisiones son gente ocupada, a
#uienes consecuentemente es raro encontrar en sus oficinas esperando la
llamada de un vendedor. Dejar mensajes de correo de vo', o su corolario de
dejar mensajes con su asistente personal, pueden ser los nicos medios para
lograr el contacto. "n una campa)a de llamadas en fr$o con prospectos no
calificados, los vendedores solo podr$an esperar #ue los contactos devuelvan los
mensajes dejados en los correos de vo' en un rango de una parte por mil. 6
pesar de las e+pectativas, dejar un mensaje de correo de vo' le va dar al
contacto un punto de ventas y mercadeo, y as$ se ,hace c(lido/ el contacto en
esfuer'os futuros.
"l mensaje de vo' debe identificar el vendedor y la compa)$a, proveer el
mensaje est(ndar y dirigir a los contactos interesados a dar los siguientes
pasos. 6l presentarse en el mensaje de correo de vo', el vendedor debe hablar
lenta y claramente mientras pone !nfasis en puntos clave, para asegurarse #ue
#uien lo reciba pueda entender el mensaje. 6l cerrar el mensaje de vo', el
vendedor debe repetir su nombre, el de la compa)$a y su nmero telefnico. &a
meta de dejar un mensaje de vo' es animar y habilitar al ejecutivo para #ue
devuelva la llamada, repitiendo el nmero de tel!fono para permitirle al
ejecutivo #ue lo pueda anotar.
La Asistente Personal o Secretaria
Cuando llame a tomadores de decisiones o ejecutivos de alto nivel, es de
esperar #ue sus asistentes personales *6P0 intercepten las llamadas. Cual#uiera
#ue sea su t$tulo, recepcionista, secretaria, gerente de oficina o asistente
personal, el 6P, ha sido y ser( parte a la hora de hacer llamadas de ventas.
"l espectro para manejar a los 6sistentes tiene dos e+tremos1
2 "l guin de ventas ignora la e+istencia del 6P o sugiere #ue el
vendedor e+pli#ue lo menos posible al asistente personal mientras
acenta la urgencia de la llamada telefnica. "n este e+tremo, la nica
ra'n para hablar con el 6P es lograr #ue lo pase a la persona #ue toma
la decisin. 8o llamo a esto el m!todo e+cavador, donde el 6P es tratado
como un obst(culo defensivo o un guardapuertas. "sta t(ctica de ventas
se enfoca en cerrar las ventas sin importar los obst(culos. 6s$, los
vendedores se animan a e+cavar sobre el 6P para llegar al verdadero
tomador de la decisin o llamar a los prospectos en momentos diferentes
tales como muy temprano en la ma)ana, al almuer'o, o en la tarde
cuando es menos probable #ue est! presente el 6P.
3 "l guin de ventas reconoce al 6P como una persona importante
dentro del juego de animar al vendedor a tratar al 6P como un miembro
del comit! de toma decisiones del cliente. "n este e+tremo, el vendedor
trata al 6P como una fuente de informacin y como una influencia
potencial. -sualmente, el hecho de manejar al 6P est( acompa)ado por
una estrategia de ventas en la cual se re#uiere #ue el vendedor contacte
y maneje todas las amena'as posibles del cierre de la venta. "l 6P,
aun#ue formalmente no sea parte del comit! de toma de decisiones,
puede usar su influencia para impedir o animar la venta. De esta
manera, el vendedor trata al 6P como un profesional de importancia
igual a la del ejecutivo para el cual trabaja. &as pie'as de informacin
potencial a obtener del 6P incluyen el mejor momento de hablar con el
ejecutivo o los nombres de otros tomadores de decisiones dentro del
negocio #ue podr$an afectar la solucin #ue se ofrece.
&as estrategias para manejar al asistente personal van a estribar entre estos
dos e+tremos. &os factores #ue influencian la posicin entre la e+cavacin del
6P y venderle al 6P son1 20 la actitud del cliente hacia el asistente personal, 30
la imagen y pol$ticas de la marca de la compa)$a vendedora y 40 la
personalidad del vendedor.
Prospecto
Cuando por la ,providencia de 9eus/ o a trav!s de la Diosa :ortuna, las
llamadas de ventas llegan al cliente, el vendedor debe aprovechar la
oportunidad. "stas conversaciones le permiten crear valor para los clientes y
capturar valor para su compa)$a. "n otras palabras, obtener resultados.
"n las llamadas a prospectos, el guin debe asumir #ue todos los esfuer'os
pasados para hacer c(lida la llamada han fallado y todos los criterios de
calificacin deben ser verificados. Como vendedor, despu!s de presentarse
profesionalmente y a la compa)$a #ue usted representa, luego deber$a delinear
los puntos de contacto pasados o intentar puntos de contacto #ue puedan
haber tra$do al prospecto en contacto con su compa)$a. "ste acercamiento pone
la base para #ue el prospecto perciba a su compa)$a como una organi'acin
profesional, haciendo un intento honesto de contactarle.
-na ve' #ue las introducciones se han hecho, el prospecto re#uiere educacin
para convencerlo sobre el valor #ue se le est( ofreciendo. &a educacin se
puede mantener al nivel del discurso inicial donde se comunica el valor en dos
frases o menos, o la educacin puede comunicar los puntos de valor clave. "ste
mensaje se puede crear desde su base usando caracter$sticas y beneficios para
guiar hacia el valor del cliente. "sta porcin de la llamada permite al vendedor
transmitir su conocimiento, solucionar los problemas de su compa)$a y la
confian'a del vendedor en la habilidad de su compa)$a. Proveer el valor es
relevante frente a los retos #ue tiene el contacto, el prospecto va a escuchar.
&a llamada de ventas debe resaltar los Puntos de ;alor Clave *P;C0 desde la
perspectiva del cliente. "sto usualmente incluye ahorro de dinero, de tiempo,
aumento de la calidad o aumento de los ingresos. -na forma de aclarar a una
compa)$a los puntos de valor clave es preguntarle a los clientes actuales las
ra'ones por las cuales compran.
-na ve' #ue el contacto ha e+presado inter!s, el vendedor debe calificar al
prospecto y e+tender su relacin. Simplemente haciendo preguntas tales como
<Compra usted de nuestra categor$a de productos= <Cmo resolver$a este
problema comnmente= Seguido por <>ui!n m(s est( relacionado con estas
decisiones= "se tipo de preguntas crean un camino para e+tender las relaciones
y moverse hacia la venta. Si el prospecto no est( calificado para comprar
por#ue no tiene suficiente necesidad o habilidad de pagar, termine la llamada.
Pocas cosas son peores #ue gastar el tiempo en prospectos #ue no van a
comprar.
Cuando el prospecto ha sido calificado y ha e+presado inter!s, el vendedor
debe alistarlo y desarrollar la oportunidad. Desarrollar una oportunidad re#uiere
la creacin de una relacin, identificando an una nica oportunidad de ventas
y aclarando el valor ofrecido. 6un#ue una compa)$a puede estar dispuesta a
llenar muchas de las necesidades del prospecto, los clientes es m(s probable
#ue compren cuando una nica y espec$fica oportunidad de servicio ha sido
identificada. "ste reto espec$fico del cliente se vuelve el objetivo nico de
ventas. 6l aclarar el valor ofrecido, el vendedor debe crear un panorama en la
mente de los prospectos sobre el valor prove$do, y debe conectar los puntos
entre el estado actual del prospecto y al estado potencial en #ue el valor
ofrecido les va a transformar.
-n (rea de preocupacin al crear guiones de llamadas es manejar las
objeciones. "n forma m$nima, las objeciones pueden ser manejadas
simplemente pregunt(ndole la ra'n por la cual el prospecto no est(
interesado, seguido por preguntas probatorias o afirmaciones aclaratorias. Si
ocurren objeciones comunes, los m!todos para superar estas objeciones deben
ser incluidos en el guin. Hay puntos de vista #ue difieren respecto a cu(ntas
objeciones debe un vendedor manejar antes de despedirse del prospecto. 6l
tomar esta decisin, los administradores deben balancear el valor de crear
relaciones positivas y llamar al prospecto nuevamente en el futuro con fin de
guiar esa oportunidad de ventas espec$fica hacia el cierre.
Ejecucin
6l ejecutar llamadas, un vendedor debe determinar el mejor momento del d$a
para hacer las llamadas, manejar la sicolog$a del recha'o y proyectar
personalidad.
Cada industria tiene un ritmo diferente. &os altos ejecutivos en compa)$as
manufactureras usualmente llegan temprano a la oficina y pueden estar m(s
disponibles entre las ?1@@ y las A1@@ a.m. Bientras tanto, los #ue toman
decisiones de muchas compa)$as de tecnolog$a llegan tarde en la ma)ana y se
#uedan hasta tarde en la noche. "n tales casos, llamar entre media ma)ana y
avan'ada en la tarde puede ser m(s efectivo. Bantener un r!cord de la
disponibilidad de las personas con poder de decisin en el segmento espec$fico,
servir( para proveer una gu$a #ue determine el mejor momento del d$a para
encontrarlos.
"l recha'o es parte de la venta. Co todos los prospectos van a comprar, y los
buenos prospectos no siempre est(n disponibles para una llamada de ventas.
Sicolgicamente, un vendedor no se puede desempe)ar bien si sus llamadas
son recha'adas d$a tras d$a, mes tras mes.
Para #ue el vendedor maneje el recha'o, mi investigacin descubri dos
t(cticas. -na, aceptar #ue el recha'o del prospecto hacia su llamada o el valor
#ue usted le est( ofreciendo no tiene nada #ue ver con usted. Si son rudos, ese
es problema de ellos, no el suyo. -sted es el profesional y usted mantiene la
compostura. Dos, tomar un respiro de ve' en cuando, hacer algo divertido #ue
le recuerde #ue usted es apreciado y valorado. H(blele a un compa)ero #ue le
apoye o cumpla algn otro tipo de funcin.
Se dice #ue las palabras son solo el ?D de la comunicacin, el otro A4D es
lenguaje corporal y tono de vo'. "n las llamadas de ventas no e+iste lenguaje
corporal, poniendo mayor importancia en el uso de la vo' y las palabras para
comunicarse. &a vo' del vendedor telefnico no puede ser montona, como
para #ue duerma al prospecto. 6l mismo tiempo, la vo' de ventas no debe ser
,burbujeante/ en situaciones profesionales. *&a vo' burbujeante puede servir
para pedidos repetitivos de productos baratos, pero no para clientes nuevos de
alto valor, especialmente de alto nivel.0 Erabar su discurso de ventas y
escuchar la grabacin provee un buen medio para mejorar constantemente.
Pasos siguientes
Hay dos pasos siguientes para cada llamada a prospectos, el siguiente paso en
el manejo de la campa)a de llamadas a prospectos y el siguiente paso en el
proceso de ventas hacia el cierre.
Llevar registros
Despu!s de cada llamada, el vendedor debe registrar el resultado. "n un
cuaderno de apuntes o en un programa de computacin, el resultado de la
llamada debe ser registrado. B(s an, el registro de las llamadas telefnicas
debe permitir al vendedor referirse a la llamada en cual#uier momento en el
futuro. "n esas pocas instancias en las cuales un prospecto devuelve una
llamada de ventas, el vendedor debe ser capa' de retomar cu(les otros pasos
tom o el riesgo de la aparicin de la falta de inter!s.
&os vendedores necesitan registrar los nombres y direcciones de nuevos
contactos creados en la actividad de la bs#ueda de prospectos. &os contactos
de la lista de llamadas a menudo afirman #ue est(n interesados en la oferta,
pero #ue el vendedor debe hablar con otra persona dentro de la compa)$a. "n
estos casos, y si la campa)a busca hacer c(lidas las llamadas con un pa#uete
de introduccin, el vendedor deber$a registrar el nuevo nombre del contacto y
enviarle el pa#uete de introduccin y programar una llamada de seguimiento en
la siguiente semana de recibido el pa#uete.
:inalmente, para evaluar la efectividad de una campa)a se deber$an de tomar
medidas en los niveles m(s altos. &as medidas cuantitativas incluyen el nmero
de registros de contactos malos, el nmero de tomadores de decisiones no
contactados, el nmero de tomadores de decisiones contactados, el nmero de
tomadores de decisiones #ue e+presaron inter!s, y el nmero de prospectos
#ue fueron calificados durante la campa)a. &as medidas cualitativas pueden
incluir percepciones de cu(les puntos ganaron m(s inter!s o cu(les objeciones
fueron m(s comnmente aceptadas.
"l valor de estas medidas est( en el an(lisis subsecuente de la campa)a. &as
ventas y los esfuer'os de mercadeo re#uieren mejoramiento constante. -n
programa de mercadeo y ventas integrado, guiado hacia el desempe)o, debe
ser capa' de utili'ar esas medidas para optimi'ar el uso de actividades
promocionales y el tiempo de los vendedores.
Oportunidad de ventas
6l desarrollar oportunidades espec$ficas de ventas, hay dos categor$as
superiores para los siguientes pasos1 intentos m(s intensos para llegar, y
actividades #ue gu$an oportunidades nicas de ventas hacia el cierre.
Si la llamada al prospecto falla, el vendedor deber$a planear llamarle
nuevamente. &as investigaciones indican #ue si un prospecto no puede ser
contactado en 5 intentos, los esfuer'os posteriores no parecieran ser e+itosos
en un rango #ue pudiera justificar el costo del esfuer'o. "n otras palabras,
despu!s de #ue usted deja un par de mensajes de vo' y habla con el asistente,
mu!vase. &a regla econmica de disminuir el rango marginal de retorno aplica a
la repeticin de llamadas de ventas as$ como a otras partes de los negocios. Si
#uisieran hablarle lo har$an. "n ve' de perseguir peces fr$os, mu!vase a otras
aguas.
"n todo caso, cuando el prospecto tiene una demanda para la oferta y la
llamada de ventas ha sido profesionalmente ejecutada, la oportunidad de
ventas se ha movido hacia delante y la actividad con los prospectos ha sido
e+itosa. :elicitaciones. "s tiempo de disfrutar el !+ito de la prospectacin
telefnica y pasar hacia el siguiente paso de la venta1 seguimiento de llamadas,
reuniones, contratos e ingresos y comisiones.
"l !+ito es el producto de la suerte y la ejecucin. Bientras la suerte es el factor
e+terno, la ejecucin est( bajo nuestro control.
Sobre el 6utor1 Tim Smith, PhD es editor del Diario Figlaf y Profesor 6djunto de la "scuela de Eraduados de
Cegocios de Gellstadt.