Fundamentos de Administracin

CONCEPTO DE ADMINISTRACION.Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles. ELEMENTOS DEL CONCEPTO.Si se analizan detenidamente las anteriores defecciones, se puede observar que todos lo autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los elementos: 1.-Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. 2.- Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3.- Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.

Fundamentos de Administracin

4.- Grupo Social. Para que la administracin exista, es necesario que se de siempre dentro de un grupo social. 5.- Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. 6.- Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficacia. DEFINICION INTEGRAL DE LA ADMINISTRACION.Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad, eficiencia y calidad.

Fundamentos de Administracin

CARACTERISTICAS

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etctera. b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma; mediante sta se busca obtener determinados resultados. c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso' dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

Fundamentos de Administracin

e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. Afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la "eficiencia en el trabajo. g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

Universalidad

Valor Instrumental

Unidad Temporal

Especificidad

Administracin

Flexibilidad Amplitud de ejercicio

Interdiscipli nariedad

IMPORTANCIA

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario el1unctar algunos cleros argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina: 1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. La productividad y eficiencia, de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser considerada ciencia, tcnica o arte. . Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y an no hay un criterio unificado. Para evitar polmicas, se analizarn las caractersticas y elementos que conforman una ciencia, una tcnica y un arte; una vez terminado el curso, el estudiante, de acuerdo con su criterio individual, determinar su carcter CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas.

Ciencias sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de .la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etctera. b) Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en I el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etctera.

c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a 16s derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que 'se desarrollen. . El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en '" las reas de: derecho civil, mercantil;, fiscal, constitucional y . laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. d) Economa. Ciencia que estudia las leyes' y relaciones que tienen los hombres en la produccin,' distribucin .y consumo de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo; problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etctera. e) Antropologa. Es la "ciencia cuyo objeto de estudio es ,el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos, sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

Ciencias exactas
Ciencias exactas son aquellas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:

. Matemticas. No existe un,( definicin de est ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de p1aneacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etctera.

Disciplinas tcnicas Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien prctico, que terico.

a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los :recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. Como se estudiar ms adelante, ambas disciplinas nacieron juntas. La diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas.
b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar . los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin (fig. 1.8). c) Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.

d) Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

Ergonoma

Contabilidad

Derecho

Economa

Ingeniera Industrial

Disciplinas tcnicas

Administracin

Ciencias Sociales

Psicologa

Sociologa

Ciberntica

Ciencias exactas

Matemticas

Antropologa

Al. Estudiar la unidad temporal de la administracin (vase caractersticas) se mencion que sta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare I el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administracin, con un organismo animal. Si se observa cmo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas I primordiales. Una primera etapa "de estructuracin que consiste" en la construccin del organismo. As, a partir de una clula se diferencian los tejidos I y rganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de I operacin, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, ste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes.

De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. As se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una,.estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Aparte, George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas etapas' que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin

DIVERSOS CRITERIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo aun- I que, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean I los mismos.

Planeacin

Qu se quiere hacer? Qu se va a hacer?

Mecnica Organizacin
Cmo se va a hacer?

Administracin
Ver
que se haga

Direccin

Dinmica Control
Cmo se ha realizado?

I Plantacin

II Organizacin

Qu se quiere hacer?
Qu se va a hacer?

Cmo se va a hacer?

IV Control Cmo se ha realizado?

III Direccin Ver que se haga

VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION

La administracin, da carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin informacin tica que debe orientas la conducta del administrador en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los valores institucionales de la administracin pueden ser:

Sociales
Estos son los de mayor importancia, yq que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs del:

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

 Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. . Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales
Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con . que cuenta el grupo social: Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos: Generar riqueza. Mxima obtencin de utilidades. Manejo adecuado de recursos financieros. Desarrollo econmico del grupo social. Promover la inversin.

ANTECEDENTES
La empresa naci para atender las necesidades, de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la actualidad, las funciones de la. Empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propias, que favorece el progreso humano -como finalidad principal- al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. '

CONCEPTO
Empresa es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.). En su ms simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de empresa, con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo: Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Espaola. La entidad integrada por el capital y el trabajo; como factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

Isaac Guzmn Valdivia. Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia. Empresa acta. Jos Antonio Fernndez Arena. Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la Administracin para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.
Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios.

Clasificacin
El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administracin mas adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio. A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa ms difundidos: Actividad o giro Origen de capital Magnitud de la empresa

Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: a) Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovable o no renovable entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etctera.

b) Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; stos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos, etctera. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de: papel, materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos qumicos, etctera.

2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: a) Mayoristas; Cuando .efectan ventas en gran escala a otras' J empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto ~ directamente al consumidor. ; b) Minoristas o detallistas. Las que venden productos al "menudeo", o en pequeas cantidades, al consumidor. c) Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad 'o/ pueden tener o no fines, lucrativos. Las empresas de servicios pueden clasificarse en:
a) Transporte. b) Turismo. c) Instituciones financieras. d) Servicios pblicos varios: . Comunicaciones. . Energa. . Agua

e) -Servicios privados varios: . Asesora. . Diversos servicios., contables, jurdicos, administrativos. . Promocin y ventas. . Agencias de publicidad. f) Educacin. g) Salubridad (hospitales). h) Fianzas, seguros.

Origen del capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

l. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. 2. Privadas. Lo son cuando el capital es Propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales,; cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y extranjeros, y transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen

Magnitud de la empresa
Uno de los criterios ms utilizados para la, clasificacin de la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar: lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero s6iose analizarn los ms usuales:

Competitividad

Avance tecnolgico

Sociedad de informacin

Reconocimiento ideolgico

Nueva visin mundial

Economa mundial

Estilos de vida multiculturales

Calidad ISO 9000

Globalizacin

Cuenca Pacifico

CLASIFICACION DE LA EMPRESA

PROPSITO O VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

De la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores que fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro

A) CUMPLIR CON LOS INTERESES DE LOS INVERSIONISTAS

TENDIENTES A LOGRAR BENEFICIOS MONETARIOS

B) CUBRIR LOS PAGOS A ACREEDORES POR INTERESES SOBRE PRSTAMOS CONCEDIDOS

CONTRIBUYEN AL BIENESTRAR DE LA SOCIEDAD

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES CON BIENES O SERVICIOS DE CALIDAD, EN LAS MEJORES CONDICIONES DE VENTA. INCREMENTAR EL BIENESTRAR SOCIOECONMICO DE UNA REGIN AL COMSUMIR MATERIAS PRIMAS Y SERVICIOS, Y AL CREAR FUENTES DE TRABAJO. CONTRIBUIR AL SOSTENIMIENTO DE LOS SERVICIOS PBLICOS MEDIANTE EL PAGO DE CARGAS TRIBUTARIAS. MEJORAR Y CONSERVAR LA ECOLOGA DE LA REGIN, EVITANDO LA CONTAMINACIN AMBIENTAL.. PRODUCIR PRODUCTOS Y BIENES QUE NO SEAN NOCIVOS AL BIENESTAR DE LA COMINIDAD.

DIRIGIDOS A LA OPTIMIZACIN DE LA TECNOLOGA

UTILIZAR LOS CONOCIMIENTOS MS RECIENTES Y LAS APLICACIONES TECNOLGICAS MS MODERNAS EN LAS DIVERSAS REAS DE LA EMPRESA, PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DE SUS OBJETIVOS

PROPICIAR LA INVESTIGACIN Y EL MEJORAMIENTO DE TCNICAS ACTUALES PARA LA CREACIN DE TECNOLGIA NACIONAL

PRODUCCION

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

MERCADOTECNIA

FINANZAS

1.- INGENIERA DEL PRODUCTO

2.- INGENIERA DE PLANTA

FORMULA Y DESARROLLA LOS MDOTOS TIENE COMO PARA LA ELABORACN FUNCIONES DE PRODUCTO. 3.- INGENIERA INDUSTRIAL 4.- PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 5.- ABASTECIMIWNTO 6.- FABRICACIN 7.- CONTROL DE CALIDAD

TIENE COMO FINALIDAD REUNIR FACTORES Y HECHOS QUE INFLUYEN EN EL MERCADO, PARA CREAR LO QUE EL CONSUMIDOR QUIERE, DESEA Y NECESITA; DISTRUBUYENDOLO PARA QUE EST EN EL MOMENTO OPORTUNO, EN EL MOMENTO PRECISO Y AL PRECIO MS ADECUADO. TIENE COMO FUNCIN: 1. INVESTIGACIN DE MERCADOS 4. DISTRIBUCIN Y LOGSTICA

2. PLANEACIN Y DESARROLLO DEL PRODUCTO: --EMPAQUE --MARCA

3. PRECIO

5. VENTAS
6. COMUNICACIN: --PROMOCIN DE VENTAS --PUBLCIDAD --RELACUIONES

Se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros.

Comprende las siguientes funciones:

1.- FINANCIAMIENTO a) Planeacin b) Relaciones financieras c) Tesorera

2. CONTRALORA a) Contabilidad general

b) Contabilidad de costos
c) Presupuestos d) Auditoria interna e) Estadstica f) Crdito y cobranzas g) impuestos

d) Obtencin de recursos
e) inversiones

Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.

1.CONTRATACIN Y EMPLEO:

2. CAPACITACIN Y DESARROLLO

3. SUELDOS Y SALARIOS
4. RELACIONES LABORALSES 5. SERVICIOS Y PRESTACIONES 6. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

7. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos. Los recursos se clasifican:

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES

RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS TCNICOS

Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas, etc. b) Materas primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.

a) Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc. Son los que sirven de herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos:

b) Frmulas, patentes, etc.

Posibilidad de desarrollo Creatividad Ideas CARACTERISTICAS: Imaginacin Sentimientos Experiencias Habilidades

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos.

Obreros
Oficinistas SEGN SU FUNCIN Y NIVEL JERRQUICO Supervisores Tcnicos Ejecutivos Directores

Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensablemente para la ejecucin de sus decisiones.

RECURSOS FINANCIEROS PROPIOS: a) Dinero en efectivo b) Aportaciones de los socios (acciones) c) Utilidades

RECURSOS FINANCIEROS AJENOS: a) Prstamos de creedores y proveedores b) Crditos bancarios o privados c) Emisin de valores ( bonos, cdulas, etc.)

CONCEPTOS Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el recurso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

George R. Terry
La planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de sus disposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de actividades propuestas que se cree que sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

BURT k. Scalan.
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla poltica, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en le futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Jos Antonio Fernndez Arena La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los objetivos Leonard J Kazmier La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony
Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul es la mejor.

Henry Sisk y Mario Sverdlik

Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado, y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.

La planeacin comprende los siguientes elementos: 1. OBJETIVO. Es aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados.

2. CURSOS ALTERNOS DE ACCIN. Al planear es necesario determinar los diversos caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos.
3. ELECCIN. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin, de la decisin ms adecuada. 4. FUTURO. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin: 1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. 2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. 3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. 4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas. 5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. 6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. 7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.

8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. 10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin 11. Proporciona los elementos para llevar acabo el control 12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin 14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos. 15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de la aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.
Por lo tanto para planear, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: 1. FACTIBILIDAD 2. OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN

3. FLEXIBILIDAD
4. UNIDAD 5. DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

Imposible de lograrse

realizable

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio tambin conocido como PRESICIN establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudio de mercado, de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos .

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos. Plan de produccin

Plan integral
plan de ventas Plan financiero

Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir, que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin, (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

Con el fin de comprender mejor el proceso de planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se vera la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Requisitos previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo. Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlo. Los planes, en cuanto a su periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: A) CORTO PLAZO: cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao.

A) MEDIANO PLAZO: su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos

B) LARGO PLAZO: son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.

PROPOSITOS PREMISAS OBJETIVOS INVESTIGACIN

PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS

ESTRATEGIAS

POLTICAS

Los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer propsitos como base para la formulacin de un plan. De los propsitos parte la accin inicial de un organismo social. Existen cuatro caractersticas que los diferencian de los objetivos: 1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. 2. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

3. Permanentes, por que permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.

4. Semipermanentes, por que pueden abarcar un periodo determinado.

La importancia de los propsitos radica en que: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. Identifican a la empresa ente el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.

Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro.
Define el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan directrices generales de los mismos

El administrador, al establecer los propsitos, debe recordar los siguientes lineamientos :

a) Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas

b) Deben darse a conocer todos los miembros de la empresa c) Evitar dogmatizarlos d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin

f) Deben implantarse, si es que no se han considerado

g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas. El autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

Es un proceso que, mediante la aplicacin d4el mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.

La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en los logros de los propsitos, as como de los ptimos para conseguirlos. El proceso de la investigacin cientfica est constituido por las siguientes etapas-.
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA 2. OBTENCIN DE INFORMACIN 3. DETERMINACIN DE LA HIPTESIS 4. COMPROBACIN O DESAPROBACIN DE LA HIPTESIS 5. PRESENTACIN DEL INFORME

En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver. La no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias

Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. De la obtencin de la informacin adecuada depende el xito de la resolucin del problema. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas:

OBSERVACIN: estas tcnicas no se limitan solo a la observacin de hechos, sino que tambin pueden ser de:
a)Tipo documental b)De laboratorio c) De conductas EXPERIMENTACIN: consiste en la reproduccin de hechos o fenmenos con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad. ENCUESTAS: esta recopilacin de datos a travs de la aplicacin del cuestionario y de la entrevista. MUESTREO: aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes a todo ste.

Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad

Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla. Tambin, se establecen hiptesis alternativas en el caso que la primera no fuera correcta.

Una vez comprobada la hiptesis se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que con base anlisis del, se cuente con bases objetivas para la toma de decisiones.

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancia o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Las premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden el afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas de acuerdo con su naturaleza, pueden ser: INTERNAS: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capita, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante el personal, los puntos fuertes y dbil y, a menudo, de los subordinados. EXTERNAS: son factores o condiciones cuyo orgenes es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo tomarse en cuenta al planear.

PUEDEN SER:
A) DE CARCTER POLTICO: -Estabilidad poltica del pais -sistemas de gobierno -Intervencin estatal en los negocios - restricciones a la importacin y exportacin

-Relaciones internacionales

B) DE CARCTER LEGAL 1.TENDENCIAS FISCALES 3. C. ECONMICAS -deuda pblica -fenmenos inflacionario -nivel de salarios -nivel de precios -renta nacional -producto nacional bruto -inversin extranjera

5. E. TCNICAS -Rapidez de los avances tecnolgico --cambios en los sistemas

-Impuestos sobre artculos o servicios

forma de pago de impuestos -exenciones de impuestos -impuestos sobre utilidades 2. TENDENCIAS EN LEGISLACIN -Laboral -Mejoramiento del ambiente -- descentralizacin de empresas en las zonas urbanas

6. F. OTROS FACTORES -competencia

-posicin en el mercado -polticas de operacin -cambios en la demanda -maquinaria y equipo

4.D. SOCIALES -crecimiento y distribucin demogrfica

-movilidad de la poblacin -empleo y desempleo - alfabetizacin

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse trascurrido un tiempo especfico

Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin: 1.- se establecen a un tiempo especfico 2.- se determinan cuantitativamente

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser: 1.- ESTRATEGICOS O GENERALES: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo

2.- TCTICOS O DEPARTAMENTALES: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto plazo o mediano plazo 3.- OPERACIONALES O ESPECIFICOS: S establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y generales.

Al establecer objetivos es imprescindible observar ciertos lineamiento: Asentarlos por escrito No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos Al determinarlos, recordar las 6 preguntas de la administracin:Qu, cmo, dnde, quin, cundo y por qu ? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confuciones.

Son curso de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Son cursos de accin general, por que se establecen a nivel estratgico Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1.- DETERMINACIN DE LOS RECURSOSDE ACCIN O ALTERNATIVOS. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivo. 2.- EVALUACIN. Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. SELECCN DE ALTERNATIVAS. Considerar las alternativas mas idnea en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten cuanto mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

La estrategias son trascendentales, ya que: La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos . Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que esperan mejores resultados. Establecen otras alternativas, como previsin para caso de posibles fallas en la estrategia decidida. La creciente competencia hace necesario su establecimiento.

Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con funcin es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo

Determinarlas con claridad No confundirlas las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin

Las particulares sobresalientes de las estrategias son :

a) Se aviene al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas. b) Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la para del establecimiento de unos nuevos, es necesario, formular nuevas estrategias c) Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo d) Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado.

e) Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

CHESTER

Polticas La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar una nacin"; el diccionario seala que la poltica es arte o traza con que se maneja un asunto. A su vez, traza significa "plan para realizar un fin". Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere,.. Transfiere y ejerce el 'poder, que tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeacin y que ser el que se acepte en este texto:

Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que s repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles.. A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas a fin de que el lector las distinga claramente:

Reglas . Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado. . Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe" de los mismos.
Polticas . Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas que stos efecten. . Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas del sexo femenino.

Como se observa en las reglas, las personas que" ejecutan la accin deben cumplirla tajantemente al pie de la letra; son rgidas y determinan .lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se, especifica; comnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las polticas determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la accin. En sntesis, tanto las polticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin, mientras que las reglas no dan margen de interpretacin.

Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser:

1. Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a empresa corno una unidad integrada. Ejemplo: Los emplead que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. 2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos (Se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento produccin, determinar los turnos de trabajo conforme a necesidades, siguiendo las disposiciones legales.
3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las cisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades, de las que consta un departamento. Por lo regular, se as a los niveles inferiores. Ejemplo: Seccin de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las Polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. As mismas su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido. Realista, de forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: 1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos, 1 asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etctera. 2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen ~ tos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema originndose, as estas polticas. 3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del persa en sus actividades.

4. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar> escritos se aceptan por costumbre en la organizacin, por ejemplo: una empresa no ha determinado cul ser el lmite de entrada de su personal y a ste se le acepta hasta con 15 minutos de retraso; esto puede originar una poltica implcita. Lo ideal es que, a partir de esta situacin, se formule la poltica por escrito y se d a conocer a todo el personal. En conclusin, las polticas implcitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estn oficializadas por escrito.

Importancia

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
Facilitan la delegacin de autoridad." Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe: a) Establecerse por escrito, y drsele validez. b) Redactarse claramente y con precisin.

c) Darse a conocer en todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

d) Coordinarse con las dems polticas. e) Revisarse peridicamente. f) Ser razonable y aplicable a la prctica. g) Estar acorde con los objetivos de la empresa. h) Debe ser estable en su formulacin. i) Ser flexible.

Programas Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual puede definir como: l. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. 3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu actividades se dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben efectuar posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin as como los recursos necesarios.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. As, vemos que se pueden establecer programas que van desde un rea general, como mercadotecnia, has1 actividades' ms detalladas como la publicidad de un producto. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento. La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grafica de Gantt (bautizada con el nombre del autor que la desarrollo Henry Lawrence Gantt). Su uso e interpretacin estar de acuerdo o el criterio que se utilice, con el grado de profundidad y con el tipo, actividad a que se refiera.

Clasificacin

Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en:

1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, ejemplo: un programa de produccin. 2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad. "El programa operativo es mucho ms especfico que el tctico. La funcin de este ltimo consiste en establecer el programa de un rea de actividad, as como de coordinar supervisar. Que se realice de acuerdo con lo establecido.

Importancia La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:

. Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.

. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. . Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, Y:' que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.

. Determinan los recursos que se necesitan.

. Disminuyen los costos. . Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. . Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.

. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.

. Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa

Para la elaboracin de un programa hay que tener en cuenta las Siguientes observaciones: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completado, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del 'desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo. Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre s. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; asimismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos
Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a las actividades: refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

El presupuesto se diferencia de otras etapas de la planeacin en: . Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, nado sistemticamente. . Es un plan expresado en trminos cuantitativos. . Es general porque se establece para toda la empresa.

. Es especnco porque puede referirse a cada una de las n que est dividida la organizacin. .
. Es diseado para un periodo determinado.

Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos, en relacin con el nivel jerrquico para el <F determinen, pueden. ser:
1. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la as de recursos de toda la organizacin. Ejemplo: el presupuesto de resultados. 2. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo: el presupuesto de ventas. 3. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos Ejemplo: presupuesto de la seccin de mantenimiento.

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos, den ser:

1. Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. 2. Flexibles. En stos se hacen clculos a distintos niveles de racin; lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.

3. Por programas. Se calcula con base en programase de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios

La elaboracin de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la direcci6n; se calculan aqullos de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores. En su determinacin participan los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. Como ya se mencion, existen diversos presupuestos; las empresas generalmente utilizan algunos, pero son una minora las que tienen un sistema presupuestal integral, mismo que debe incluir: 1. Presupuestos de operacin. Que abarca presupuestos de: "Ventas, produccin, compras, mano de obra, gastos diversos. 2. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como: maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento. 3. Presupuesto financiero. En el que se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja.

Importancia del presupuesto

Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. .~ . Es un medio de control que permite controlar operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula, por centros de responsabilidad, quines son responsables de su uso y aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etctera.

Consideraciones que se deben observar al elaborar presupuestos Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos: . Hay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas. Es difcil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo. . Tienen que proporcionar libertad de accin a los dirigentes, ] lo tanto, no deben ser muy rgidos. . Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecida. No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos. Procedimientos Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo I la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, c1 del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

El procedimiento determina el orden en que debe realizarse, conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizase, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento.

Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida

Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden lgico" que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican cmo efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

Un ejemplo de un procedimiento puede. ser la fabricacin del soporte de un motor: 1. Corte de lmina. 2. Doblez de la lmina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de estas piezas. 5. Preparacin de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento. Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ajuste, etctera.

Dadas las caractersticas de los procedimientos en lo que se refiere a que son muy especficos y detallados, su establecimiento, bsicamente, corresponde al nivel operativo. Cada unidad de las que forman un rea tendr un procedimiento especfico. Ejemplo, el procedimiento para la funcin de crdito y cobranzas, difiere del procedimiento de caja. El trmino bsicamente no elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel tctico. De hecho se implantan a este nivel, abarcando, especficamente, un rea de actividad. Importancia Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que: . Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. . Promueven la eficiencia y especializacin. . Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades. . Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe realizarlas. . Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para su implantacin

Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario:

. Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. . Sean muy accesibles y fciles de interpretar. . Se presenten grficamente. . Que se evite la automatizacin del personal. . Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. . Se revisen peridicamente. . Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada departamento y/o seccin. . No deben ser demasiado rgidos. . Deben ser estables, los cambios continuos confunden al persa . La supervisin no debe ser muy rigorista.

Planes Como ya se estudi, los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera que, ya sea todas o cada una de las etapas la planeacin, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientos especficos para su elaboracin, existen algunas observaciones, comunes a todas, que de regir cualquier plan, para que su diseo sea efectivo.

1. Autorizacin. Slo los planes oficialmente autorizados deben elaborados y ejecutados. La autorizacin debe existir para: . Iniciar el estudio del plan. . Prepararlo. . Ejecutarlo. . Controlarlo.

2. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos, 3. Actualizacin. La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin constante a los cambios de la empresa. 4. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos integrantes de la empresa. 5. Sencillez. Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible. 6. Adecuacin. Debe adaptarse a las necesidades de quienes pondrn en prctica. 7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para logro de los objetivos. 8. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en su realizacin.

TCNICAS DE PLANEACIN Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes. La finalidad de las tcnicas de planeacin es que el administrad que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo con situacin especfica del medio y de la organizacin en donde acta la complejidad de estas tcnicas vara y su utilizacin depender de 1 recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.

CONCEPTO
Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia slo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominada organizacin. Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los objetivos que se pretenden alcanzar durante la etapa de,;planeacin, ser necesario determinar "cmo hacerlo", qu medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.

Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en esta unidad se estudiar a la organizacin como un proceso o etapa de la administracin. Desde el anterior punto de vista, la organizacin es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construccin, ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. Para emitir una definicin formal de este concepto se revisarn algunas de las definiciones ms reconocidas. Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades des necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que en dichas unidades debe existir. Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa como propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin I los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Elementos del concepto

Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos en los que coinciden todos los autores:

1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. 2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a finn de promover la especializacin. 4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Con estos elementos se puede definir a la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. IMPORTANCIA Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. . 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

PRINCIPIOS Existen. Nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos' de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza

PRINCIPIOS Existen. Nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1.- Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos' de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo 2.- Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados 5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes

8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otras palabras, el administrador. Debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios

ETAPAS DE ORGANIZACIN Las etapas de organizacin son: . Divisin del trabajo. . Coordinacin. Es importante resaltar que si el proceso de organizacin se presenta en este texto en seccin aparte de los tipos de organizacin, as como de los principios y las tcnicas organizacionales, es con fines meramente didcticos, ya que de esta manera se facilita su estudio y comprensin. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar qu tipo de organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. . Desde el punto de vista administrativo: Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados. de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con precisin Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: . Los niveles jerrquicos establecidos-dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. . Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.

A. Secuencia de la departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas segn un orden jerrquico. 4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de. Comunicacin e interrelacin, entre los departamentos. 7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas.

B. Tipos de departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa; es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:

1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal 2. Por productos. Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s. 3. Geogrfica o por territorios. Este tipo de departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales. 4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.

5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el" equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de' eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalizacin por equipos. La divisin de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de. Su proceso como: fundicin, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalizacin por procesos.

6. Secuencia. Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos; o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeracin de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.

Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

Coordinacin La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que sta se complemente con la coordinacin, que no es ms que el 10grar la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. . La importancia de la coordinacin, que como ya se estudi, se fundamenta en un principio de organizacin, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organizacin de un equipo de ftbol: de nada servir contar con magnficos jugadores especialistas en su rea, y el habrseles asignado su posicin en el equipo (divisin del trabajo), si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por ms hbiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarn si no existe coordinacin. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas. La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etctera. Los tipos de organizacin ms usuales son: Organizacin lineal o militar Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se trasmiten ntegramente por una sola lnea Ntese que cuando el director quiera trasmitir una orden a los obreros, tendr que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que ste la delegue a los obreros.

Ventajas:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. e) Es claro y sencillo. d) til en pequeas empresas. e) La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: a) Es rgida e inflexible. . b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. e) No fomenta la especializacin. d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observa que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Un ejemplo de la organizacin funcional se presenta en la figura 4.21. En ella se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Ventajas: a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: -

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por ~ diccin aparente o real de las rdenes. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Organizacin lineo-funcional En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada ~ de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva: a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se trasmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de mando.) b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad. par ser la ms ventajosa Obsrvese que el. gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad;Asimismo cmo cada una -de stas conserva autoridadresponsabilidad especfica dentro de su especialidad, ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan. Organizacin estaf La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina .la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible,. y al mismo tiempo permite la especializacin del estafo Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta "de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por comits

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos. Clasificacin Los comits ms usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma! 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas: a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aqulla sobre una sola persona. e) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo. e) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin matricial Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de "dos-jefes". El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.;). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes. Este tipo de organizacin puede adoptarse en un rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos.

Ventajas:
a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: a) Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo. . d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

TCNICAS DE ORGANIZACIN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden c1asificarse en: Manuales Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: a) De polticas. b) Departamentales. c) De bienvenida. d) De organizacin. e) De procedimientos. /) De contenido mltiple. g) De tcnicas. h) De puesto.

Son de gran utilidad ya que: . Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. . Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. . Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. . Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. . . Son una base para el mejoramiento de sistemas. . Reducen costos al incrementar la eficiencia. Formato e ndice de los manuales El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas: . ndice. . Objetivos y antecedentes del manual. . Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. ' . Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual. . Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible. . Redaccin clara, concisa y ordenada. . Complementarse con grficas.

Manuales de organizacin Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen: . Finalidad de cada elemento de la organizacin. . Declaracin de funciones. . Glosario de trminos utilizados. Contienen: . Objetivos generales de la organizacin. . Polticas generales. . Glosario de trminos administrativos. . Nombres de reas o departamentos, y puestos. . Procedimientos de organizacin. . Responsabilidades de los altos niveles. . Funciones. . Cartas de organizacin. . Descripcin de puestos. . Descripcin de actividades. . Introduccin y objetivos del manual. Historia de la empresa

Manuales departamentales Contienen: a) Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate, y los de sus secciones bsicas. b) Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente. c) Carta de organizacin general y departamental. d) Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental. e) Anlisis de puestos. f) Grficas de procesos, y de flujo. Ventajas:

a) Describen el funcionamiento de un departamento. b) Se emplean para dar instrucciones en el departamento. c) Presentan el flujo de trabajo. d) Delimitan funciones, actividades y responsabilidades. e) Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

Manuales interdepartamentales Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin. . Comprenden a todos los departamentos de la organizacin. . Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

Diagramas de procedimiento o de flujo Tambin se les conoce como flujo gramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: a) Una mayor simplificacin del trabajo. b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica. c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. d) Eliminar demoras. e) Una mejor distribucin de la planta. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento . Grfica de flujo de operaciones. . Grficas esquemticas de flujo. . Grfica de ubicacin de equipo. . Grfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia. a) Escoger el procedimiento que se va a realizar. b) Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse. c) Analizar el trabajo. d) Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. e) Establecer el procedimiento ms factible. 1) Presentar la proposicin. g) Obtener la aprobacin. h) Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. i) Implantar el nuevo procedimiento. j) Observar el procedimiento implantado. k) Preparar una gua de adelantos logrados. 1) Llevar registros adecuados de realizacin. Carta de distribucin del trabajo o de actividades A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

Ventajas: a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden. b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo. c) Normaliza y estandariza procedimientos. d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos. e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulacin
Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos: . a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona. b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades. d) Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista. e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona. f) Se analiza el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etctera. g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

Anlisis de puesto Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos primordiales de esta tcnica son: a) Mejorar los sistemas de trabajo. b) Delimitar funciones y responsabilidades. e) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad. d) Fundamentar programas de entrenamiento e) Retribuir adecuadamente al personal. f) Mejorar la seleccin de personal.

El anlisis de puestos contiene:

1. Descripcin del puesto. Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, integrada por:
a) El encabezado o identificacin: . Ttulo. . Ubicacin. . Instrumental. Jerarqua. b) Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto. c) Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto. 2. Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto: a) Escolaridad y conocimientos. b) Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad. e) Esfuerzo. d) Responsabilidad. e) Condiciones de trabajo.

DIRECCION

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Como se recordar, existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento comn: la direccin; porque la direccin es la esencia misma' de la administracin, siendo una de sus caractersticas que no puede contemplarse .como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno. Utilizando la metodologa de este texto se analizarn algunos de los conceptos ms importantes, a fin de desglosar sus elementos bsicos y emitir una definicin propia: Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los .~ subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. JoeZ J. Lerner y H. A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. .

Elementos del concepto

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes: 1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional 2. Motivacin. 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicacin. 5. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin. Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como: IMPORTANCIA La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional 3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

PRINCIPIOS 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su \ ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad 4. De la Va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al. Emitirse una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que surja en la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir

ETAPAS DE DIRECCIN Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que se dan indistintamente. Con fines metodolgicos, se estudiarn como muestra la figura 5.7. Ntese que, de acuerdo con la figura 5.7, se estudia a la integracin como parte del proceso de direccin cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administracin. En este caso se considera etapa de la direccin, porque una de las funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y organizado. Toma de decisiones La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como "el motor de los negocios"; y, en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeacin. Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por ejemplo: La implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su implicacin, al tomar decisiones es necesario.

1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de, informacin, as como de la observacin. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevadas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: . Anlisis de factores tangibles o intangibles. . Anlisis marginal. . Anlisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: . Experiencia. . Experimentacin. . Investigacin.

5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. El cuadro sinptico 5.1 muestra las herramientas que puede utilizar el administrador para la toma de decisiones racional. Integracin La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin, por lo que este inciso se enfocar al estudio de la integracin de recursos humanos. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta funcin, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto ms' importante para cualquier empresa, ya que de su desempeo depender el correcto aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la integracin, la empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en la integracin: Reglas 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras, significa que los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin del trabajo. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. Indica que el momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, puesto que de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

La integracin comprende cuatro etapas: . Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. . Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. . Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. . Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia. Motivacin En su acepcin ms sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la accin". La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente aja obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: . Teoras de contenido. . Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de esas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Siendo unas de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teoras, las cuales se estudiarn someramente en este texto.
Teoras de contenido stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: 1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Bsicas. . Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etctera. . De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. . Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. . De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etctera.

B. Crecimiento. . Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado de esta manera, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as' sucesivamente. 2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etctera. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo 3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorrealizada con la obtencin de los objetivos.

Comunicacin

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. r De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que trasmiten y reciben informacin en una organizacin. . . El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
. Emisor, en donde se origina la informacin. . Trasmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. . Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionar su clasificacin ms sencilla: 1. Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y . fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etctera. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etctera. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etctera. C. Verbal. Se trasmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grfico

Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de trasmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicacin debe servir corno lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

Autoridad

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Elementos:

. Mando.. Ejercicio de la autoridad. . Delegacin. La concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de autoridad: 1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: . Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. . Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. 2. Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. 3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Ventajas:
a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. b) A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa. e) Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes, del logro de los objetivos. d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Requisitos necesarios para delegar: 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las reas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Mando El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas: . rdenes. . Instrucciones. A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor trasmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores: a) Aspectos motivacionales que deben emplearse al trasmitir la orden. b) Trasmitirla adecuadamente: . Por escrito. . Con claridad y precisin. c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar ms apropiados para trasmitir la orden. B. Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para trasmitidas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes. Reglas para el mejoramiento de la comunicacin 1. Aclarar ideas antes de comunicar. 2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje.

3. Considerar el ambiente organizacional e individual.

4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miembros de la organizacin. .

5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido bsico del mensaje.
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor.

7. Seguir y evaluar la comunicacin.

8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar. 9. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor. 10. Tratar no slo c:}.e ser comprendido sino de comprender; escuchar con empata.

Liderazgo-supervisin Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisil1, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: . La productividad del personal para lograr los objetivos. . La observancia de la comunicacin. . La relacin entre jefe-subordinado. . La correccin de errores. . La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

CONTROL Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeacin misma. De hecho, la informacin obtenida a travs del control es bsica para poder reiniciar el proceso de planeacin. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real.. de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Elementos del concepto

Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verincar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever, muchas de las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control.

2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

IMPORTANCIA El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, ya los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. , 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de", la productividad de todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida De la oportunidad El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible medidas necesarias para evitadas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas Costeabilidad El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados "que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin De excepcin El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y representativas, a -fin de reducir costos Y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios (fig. 6.6).

De la funcin controlada La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el conMedicin de resultados Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin). Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

Retroalimentacin Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantacin de un sistema de control

Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles: . Eliminando aquellos que no sirven. . Simplificndolos. . Combinndolos para perfeccionados.

CARACTERSTICAS Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin del control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes .de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones. Ubicacin estratgica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo.

FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: a) Cantidad. b) Tiempo. c) Costo. d) Calidad. .

CONTROL POR REAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a: fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms usuales. Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende cuatro funciones:

Control de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto a: color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo. Control de inventarios Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen sistema de control de inventarios permite: a) Disponer de 'cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. b) Evitar prdidas considerables en las ventas. e) Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. d) Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin. e) Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etctera.

Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulacin o falta de existencias en el almacn. En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras. Clases de inventarios: 1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. 2. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. 3. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su almacenamiento. 4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las mquinas.

Control de la produccin El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeacin de la produccin, los que varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin. Un sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes beneficios: . Disminucin de tiempos ociosos. . Reduccin de costos. . Evita demoras en la produccin. . Permite cumplir, al departamento de ventas, con los clientes. . Incrementa la productividad.

Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas: Control presupuesto Como ya se estudi, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Costos Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin es posible no slo establecer el precio ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales: Control de recursos humanos Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditora de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos

Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas. Incluye adems la .realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de todos Y' cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin

Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos como:
. Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a los objetivos de la empresa. . Retiros y despidos (las causas que los provocan).

Evaluacin de capacitacin y desarrollo Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices: . Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento. . Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los cursos de capacitacin. Evaluacin de la motivacin Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de: . Encuestas de actitud. . Estudios de ausentismo, retardos y rotacin. . Frecuencia de conflictos. . Buzn de quejas y sugerencias. . Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios Responde a la pregunta "son los salarios de la empresa equitativos y justos?". Algunas de las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son: . Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas similares. . Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad. . Conflictos salariales. TCNICAS DE CONTROL (CONTROLES) Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin; el cuadro sinptico 6.2 muestra las tcnicas de control ms usuales. Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas tcnicas en este texto, se mencionan de manera informativa las ms relacionadas con la administracin; es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondiente, cada una de estas tcnicas.'

Sistemas de informacin Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivo, - formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es aplicar-los principios de excepcin, de coste habilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta.-la necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia. Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde la tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad.

Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las firmas es conveniente observar los siguientes lineamientos: a) Aprovechamiento adecuado de los espacios. b) Claridad y concisin. c) Uniformidad de diseo. d) Disear un diagrama de control de formas. e) Disear un catlogo de formas. f) Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo). g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se :registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas 'innecesarias y rutinarias. h) Que el costo de su implantacin se justifique.

Control interno
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propsitos bsicos son:

a) La obtencin de informacin correcta y segura. b) La proteccin de los activos de la empresa. c) La promocin de la eficiencia en la operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra prdidas, etctera.