INVESTIGACIÓN

OPERATIVA II
CONTENIDO DEL CURSO DE INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

PERT - CPM GRAFOS ANÁLISIS DE TEORÍA DE

DECISIONES JUEGOS
1

3
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UNIDAD

PERT - CPM

Competencia: Conoce la real dimensión

del Ingeniero.
UNIDAD 1: PERT - CPM

TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3 TEMA 4

DIAGRAMA DE EQUILIBRIO ESTIMACIONES

PERT – CPM. TIEMPOS.
TIEMPOS Y RUTAS ENTRE TIEMPO Y DE LA DURACIÓN
PROGRAMACIÓN COSTO DE ACTIVIDADES
CRÍTICAS TEMPRANA, 1

LEJANA Y OPTIMA
2

3
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UNIDAD

01
TEMA

PERT – CPM.
TIEMPOS Y RUTAS
CRÍTICAS
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Método PERT y CPM

El método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le
planeación y control de proyectos, construcción de puentes edificios,
desarrollos industriales, instalación de equipos electrónicos, grandes
operaciones comerciales etc.; sin embargo, lo diversificado de la aplicación del
PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos estos campos, dándoles
información inmediata al ámbito correspondiente para la toma de decisión de
la forma de acción más conveniente. Miér
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Significado de las Siglas: PERT y CPM

PERT. La traducción de las siglas en inglés significa: técnica de revisión y evaluación de
programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y
cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor
opción que CPM.
CPM. La traducción de las siglas en inglés significa: método del camino crítico, es uno de los
sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para
planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los
tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la «ruta crítica» de un
proyecto. Estas son las actividades que limi­tan la duración del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta
crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la
ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Cálculo Tiempos y Rutas Críticas:

¿En qué consiste exactamente el método de la ruta crítica en la gestión de proyectos?
El método de la ruta crítica (CPM) es un algoritmo matemático que sirve para programar una serie de actividades en
un proyecto. Fundamentalmente, para usar el CPM es necesario desarrollar un modelo del proyecto que incluya lo
siguiente:
una lista de todas las actividades necesarias para finalizar el proyecto,
las dependencias entre dichas actividades, y
una aproximación del tiempo (o duración) de cada actividad.
Con estos valores, el CPM normalmente calcula la ruta más larga para llevar a cabo las actividades planificadas hasta
el final del proyecto, y los puntos más tempranos y más tardíos en los que cada actividad puede empezar y finalizar sin
que por ello se retrase el proyecto. Este proceso determina qué actividades son "críticas" (es decir, pueden alargar la
ruta del proyecto) y cuáles tienen "flexibilidad total" (es decir, se pueden demorar sin que el proyecto se retrase).
¡Gracias!
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UNIDAD

02
TEMA

DIAGRAMA DE
TIEMPOS
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Diagrama de tiempos
El diagrama de tiempos es un diagrama UML incluido en la categoría de diagramas de
interacción (perteneciente a los diagramas de comportamiento). Es utilizado para modelar el
comportamiento del sistema dando especial importancia al tiempo. Los diagramas de tiempo
se centran en las condiciones que cambian dentro y entre las líneas de vida a lo largo de un
eje de tiempo lineal. Los diagramas de tiempo describen el comportamiento de los
clasificadores individuales y las interacciones de los clasificadores, enfocando la atención en el
tiempo de los eventos que causan cambios en las condiciones de las líneas de vida.
Elementos de un diagrama de tiempos
El diagrama de tiempos incluye los siguientes elementos: Líneas de vida, Estados,
Restricciones de duración y Restricciones de tiempo.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Línea de vida
La línea de vida es un elemento que representa a un participante individual en la interacción.
Si bien las partes y las características estructurales pueden tener una multiplicidad mayor que
1, las líneas de vida representan solo una entidad que interactúa. Sigue la misma esencia que
las líneas de vida de los diagramas de secuencia.
La línea de vida en los diagramas de tiempo está representada por el nombre del clasificador
o la instancia que representa. Podría colocarse dentro del marco del diagrama o en un carril.
Estado
El diagrama de tiempo podría mostrar los estados del clasificador o atributo participante, o
algunas condiciones comprobables, como un valor discreto de un atributo.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Restricción de duración
La restricción de duración es una restricción de intervalo que se refiere a un intervalo de duración. El
intervalo de duración es la duración que se utiliza para determinar si se cumple la restricción.
La semántica de una restricción de duración se hereda de las restricciones.
Restricción de tiempo
La restricción de tiempo es una restricción de intervalo que se refiere a un intervalo de tiempo. El
intervalo de tiempo es una expresión utilizada para determinar si se cumple la restricción.
La semántica de una restricción de tiempo se hereda de las restricciones.
La restricción de tiempo se muestra como una asociación gráfica entre un intervalo de tiempo y la
construcción que restringe. Normalmente, esta asociación gráfica es una línea pequeña, por ejemplo,
entre una especificación de ocurrencia y un intervalo de tiempo.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

FASES PARA PLANIFICAR UN PROYECTO CON PERT

PASO 1:  Identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus interrelaciones,
sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe
cuestionar respecto a que actividades preceden a esta y cuales siguen inmediatamente,
además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad.
PASO 2:  ASIGNACIÓN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES
En esta fase se produce la principal diferencia con el método CPM. La duración de una
actividad no puede fijarse con exactitud. Depende de circunstancias aleatorias. Este problema
es abordado por el método PERT considerando tres estimaciones de tiempo para cada
actividad:
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Tiempo optimista (a):  Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de

forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una actividad,
es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (m):  Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de
ejecución de una actividad de iguales características.
Tiempo pesimista (b):  Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de
forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la actividad.
Utilizando estas tres estimaciones, para determinar la ruta crítica del proyecto se acude al
tiempo de duración promedio, también conocido como tiempo esperado o tiempo Pert.
¡Gracias!
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UNIDAD

03
TEMA

EQUILIBRIO
ENTRE TIEMPO Y
COSTO
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II
Triple Restricción el costo, el tiempo y el alcance

En todo proyecto existen muchas restricciones, pero hay tres que se consideran especialmente más importantes y son
comunes para todos los proyectos y son: el costo, el tiempo y el alcance y conforman lo que se denomina, la triple
restricción de un proyecto.

La triple restricción de un proyecto está compuesta por:

La restricción de coste, que se refiere a la cantidad presupuestada necesaria para alcanzar los objetivos del proyecto.

La restricción de tiempo, que se refiere a la cantidad de tiempo que disponemos para completar un proyecto.

 La restricción de alcance, que se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II
Según la guía del PMBoK®, las restricciones son: «El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a
un curso de acción o inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o
externa a un proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso». Por ejemplo, una
restricción del tiempo o del cronograma consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el
cronograma del proyecto que afectará al momento en el que una actividad del cronograma puede
programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas.

Una de las tareas en la dirección de un proyecto es equilibrar las distintas restricciones contrapuestas del
proyecto que están relacionadas, entre otros aspectos, con el costo, el tiempo y el alcance del proyecto.

La triple restricción es válida para todos los tipos de proyectos con independencia de cuál sea su
envergadura o naturaleza y estas tres variables relacionadas con el costo, el tiempo y el alcance, están
tan estrechamente relacionadas que cualquier cambio en alguna de las variables afectará
necesariamente a las otras dos, de una manera positiva o negativa.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

El equilibrio de la Triple Restricción

El porque escogemos estas tres variables, el costo, el tiempo y el alcance, está en relación a que todas
las decisiones que tomemos con respecto a las áreas relacionadas con cualquiera de estos tres aspectos,
al final se traducen, en que terminan afectando o modificando a alguna de las otras dos variables.

No es para nada una casualidad que la triple restricción sea representada como un triángulo equilátero,
cuyos tres lados son iguales y representan el equilibrio y balance que debe existir entre las tres variables
para lograr el éxito en todo proyecto. Si quisiéramos modificar de alguna manera este triángulo,
alargando cualquiera de sus lados, los demás, indefectiblemente se verán afectados, del mismo modo
que pasará si se modifica alguno de estos aspectos en cualquier proyecto, si modificamos cualquiera de
estas variables, el costo, el tiempo o el alcance, las demás se verán afectadas en forma instantánea.

Dicho de otra forma, el mínimo cambio efectuado sobre una de estas restricciones, desencadena un
claro impacto en las otras dos.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Una buena práctica que debemos aplicar como directores del proyecto para
lograr que estas tres variables, el costo, el tiempo y el alcance, que conforman
la triple restricción se mantengan en equilibrio, es realizar controles de rutina
y los cambios necesarios durante el avance del proyecto para asegurarnos de
que, en cada una de las distintas tareas y actividades del proyecto, se le
asignen los recursos más idóneos y adecuados para que sean realizadas.

El gran desafío consiste en buscar en forma permanente, la eficiencia en el

manejo y el balance de las múltiples restricciones.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II
La Triple Restricción ampliada

En la actualidad se sigue utilizando el término de triple restricción, pero en la ecuación de restricciones ya no hay sólo tres variables,
que corresponde a aspectos como el costo, el tiempo y el alcance, sino que se han ampliado y se incluyen las siguientes seis variables
relacionadas con las restricciones de:

El costo
El tiempo
El alcance
La calidad
El riesgo
La satisfacción del cliente.
En la gestión de proyectos actual, el término de triple restricción está relaciona con estas seis variables. Debemos tener claro que en el
momento de formular cada uno de los proyectos, es imposible fijar de manera arbitraria todas estas variables. Además, tenemos
que conocer y comprender en profundidad, cuáles son las interrelaciones entre estos componentes del proyecto para desarrollar
una planificación realista y realizable.
¡Gracias!
 01
UNIDAD

04
TEMA

ESTIMACIONES DE
LA DURACIÓN DE
ACTIVIDADES
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

ESTIMACIONES DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES

La estimación de la duración de cada actividad es el tiempo total transcurrido estimado desde el

momento en que se inician actividad hasta el momento cuando se termina. Con proyectos para los
cuales halló un alto grado de incertidumbre respecto a las estimaciones de duración de la actividad, es
posible utilizar tres estimaciones para cada actividad:
1. Tiempo óptimo u optimista “o” es el tiempo en el cual una actividad en particular puede terminar se si
todo sale a la perfección y no hay complicaciones. Una regla general es que debe haber sólo una
oportunidad en 10 de terminar la actividad en menos tiempo la estimación de tiempo optimista.
2. Tiempo más probable “m” es el tiempo en el cual una actividad en particular se termina con
frecuencia bajo condiciones normales. Sin actividad se ha repetido muchas veces, la duración real que
ocurre con mayor frecuencia puede utilizarse como estimación de tiempo más probable.
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3. Tiempo pesimista “p” es el tiempo en el cual una actividad en particular puede determinarse bajo
circunstancias adversas como la presencia de complicaciones inusuales o imprevistas. Una regla general
es que sólo debe haber una oportunidad en 10 de terminar la actividad en un tiempo menor que la
estimación del tiempo pesimista.
Al establecer tres estimaciones de tiempo es posible tomar en cuenta la incertidumbre cuando se estima
cuánto durará una actividad. El tiempo más probable debe ser mayor o igual a tiempo optimista, y el
tiempo pesimista debe ser mayor o igual el tiempo más probable m ≥ o p ≥ m
No es necesario hacer tres estimaciones para cada actividad. Si alguien tiene experiencia o datos sobre
cuánto requirió la realización de actividades muy similares en proyectos terminados, tal vez sea
preferible sólo hacer una estimación de tiempo que se espera que dure una actividad. Sin embargo,
utilizar tres estimaciones o, m, p puede ser útil cuando hay un alto grado de incertidumbre con respecto
a cuánto durará una actividad.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Distribución de Probabilidad ß Beta

En la planeación de red, cuando se utilizan tres estimaciones para cada actividad, se supone que las tres
estimaciones siguen una distribución de probabilidad ß beta.
Con base en esta suposición, es posible calcular una duración esperada, o llamada también media o
media aritmética o promedio, “e” para cada actividad de las tres estimaciones de tiempo de la actividad.
La duración esperada se calcula:
Te=o+4m+p/6
Suponga que tiempo optimista para una actividad es de una semana, el tiempo más probable es de 5
semanas, y el tiempo pesimista es de 15 semanas.
Calcule usted la distribución de probabilidad ß beta a esta actividad
[1+(4x5)+15]/6 = 6 semanas
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Suponga que tiempo optimista para otra actividad es de 10 semanas, el tiempo más probable de 15
semanas y el tiempo pesimista es de 20 semanas. La distribución de probabilidad ß beta a esta actividad
sería de
[10+(4x15)+20]/6= 15 semanas
Los picos de las curvas de las gráficas (a) y (b) representan los tiempos más probables para sus
actividades respectivas. La duración esperada e divide el área total bajo la curva de probabilidad ß beta
en dos partes iguales. En otras palabras, el 50% velaría bajo cualquier curva de probabilidad ß beta
estará a la izquierda de e y 50% está a la derecha. Por ejemplo, se muestra que 50% velaría bajo la curva
están izquierda de seis semanas y el 50% del área está la derecha de seis semanas. Por tanto, hay una
probabilidad del 50 - 50% de que una actividad en realidad requiera más o menos tiempo que la
duración esperada. Dicho de otra forma, hay una probabilidad del 0.5 de que una actividad tome más
tiempo que e=8, m=12 y que p=22
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

Cálculo de probabilidad
La planeación de la red en la cual se utilizan 3 estimaciones para cada actividad, puede considerarse
como técnica estocástica o probabilística, debido a que permite la incertidumbre en la duración de la
actividad al incorporar tres estimaciones que se supone distribuidas según la distribución de
probabilidad ß (ß beta). Cualquier técnica que utiliza sólo una estimación de tiempo, se considera técnica
determinística. Debido a que se supone que las tres estimaciones de tiempo para cada actividad siguen
una distribución de probabilidad ß beta, es posible calcular la probabilidad, o posibilidad, de completar
en realidad el proyecto antes del tiempo requerido. Si sólo se utilizan estimación de tiempo para cada
actividad, los cálculos de probabilidad no pueden hacerse.
Cuando se utilizan las tres estimaciones de tiempo, todas las actividades en la ruta crítica del diagrama
de red pueden sumarse juntas para obtener una distribución de probabilidad total. El teorema del límite
central establece esta distribución de probabilidad total no es una distribución de probabilidad ß beta
sino una distribución de Probabilidad Normal, que tiene forma de campana y es simétrica en torno a su
valor medio.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II
Además, esta distribución de probabilidad total y una duración esperada que es igual a la suma de las
duraciones esperadas de todas las actividades que conforman la distribución total. También tiene una
varianza que es igual a la suma de las varianzas de todas las actividades que componen la distribución
total.
La varianza para la distribución de probabilidad ß beta de una actividad se calcula conforme a lo
siguiente:
Varianza = σ2= [(p-o)/6]´2
Entonces, significa que la varianza de la distribución normal es la suma de las varianzas de la distribución
ß beta.
Mientras que la duración esperada, la cual divide el área bajo la distribución de distribución de
probabilidad en dos partes iguales, es una medida de la tendencia central de una distribución, la
varianza es una medida de la dispersión, o diseminación, de una distribución de su valor esperado. La
desviación estándar, σ (Sigma), es otra medida de la dispersión de una distribución y es igual a la raíz
cuadrada de la varianza.
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INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

La desviación estándar proporciona una mejor representación visual de la desviación de una

distribución de su media, o valor esperado, que la varianza.
Para una distribución normal, (III) el área de una desviación estándar de la media (a ambos lados)
incluye cerca del 68% del área total bajo la curva, el área dentro de dos desviaciones estándar incluye
cerca del 95% dentro del área total bajo la curva y el área dentro de las tres desviaciones estándar
incluye alrededor del 99% del área total bajo la curva.
La desviación estándar (IV) es una medida de dispersión de una distribución. En dos distribuciones
normales puede observarse una dispersión mayor y por lo tanto tiene una desviación estándar mayor
(a) que si la comparamos con otra distribución menos dispersa (b). Sin embargo, para las dos
distribuciones el 68% del área bajo la curva se incluye dentro de una desviación estándar de la media.
La distribución de probabilidad total de todas las actividades en la ruta crítica del diagrama de red es
una distribución normal, con una medida igual a la suma de las duraciones esperadas de actividades
individuales y una varianza igual a la suma de las varianzas de actividades individuales.
¡Gracias!