DPME R 2016

Sistemas de Dirección y Control

30 de septiembre de 2016

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
cómo usamos los número$ - disfraces

hacer que las cosas

pasen
no es hacer las cosas

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
cómo usamos los número$ - artefactos

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 Stern

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 cuánto ganamos con Sánchez?

reparación usados estructural a costo real - 3 unidades de negocio - usado venta este año a precio pedido
Stern 0Km Usados Taller Ventas
Ingresos: 0 km $ 252,789 $ 252,789 $ 252,789
Usado $ 130,000 $ 130,000 $ 130,000
Reparación Usado $ 6,000
$ 382,789 $ 252,789 $ 130,000 $ 6,000 $ 382,789
Costos: Compra 0Km $ 216,059 $ 216,059 $ 216,059
Compra Usado $ 112,789 $ 112,789 $ 112,789
Reparación Usado $ 6,000 $ 6,000
Reparación Usado - Repuestos $ 2,300 $ 2,300 $ -
Reparación Usado - MO $ 2,000 $ 2,000 $ -
Reparación Usado - CF Taller $ 800 $ 800 $ -
Costo de seguro del usado: $ 5,600 $ 5,600 $ 5,600
Costo de patente del usado: $ 2,275 $ 2,275 $ 2,275
Desvalorización Usado $ - $ - $ -
Costo directo de op. del usado $ 541 $ 541 $ 541
Costo directo de venta del 0Km $ 1,837 $ 1,837 $ 1,837
Comisión de venta del 0Km $ 1,062 $ 1,062 $ 1,062
Comisión de venta del Usado $ 546 $ 546 $ 546
$ 345,809 $ 218,958 $ 127,751 $ 5,100 $ 346,709
Margen: $ 36,980 $ 33,831 $ 2,249 $ 900 $ 36,080

venta usado este año a precio pretendido, reparación como estructural y a costo real

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
cómo usamos los número$ - artefactos

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 Centros de Responsabilidad Financiera

cx discrecionales ...no hay relación clara entre recursos y output

...el foco está en la eficacia y no en la eficiencia

cx operativos ...hay una relación clara y gestionable entre recursos y output
...importan tanto la eficiencia como la eficacia(*)

ingresos ...el responsable influye sobre todo en el volumen de ventas

...suele asignarse una partida discrecional de gastos

beneficios ...el responsable influye sobre el volumen de ventas pero también en los costos
(costos de producción o adquisición, precio de venta, mix de venta) ...el foco
está en el margen

inversiones ...ídem anterior, pero el responsable también gestiona los activos inmovilizados
(plantas, inventarios, capacidad instalada)
...se mide beneficio/inversiones

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 transfer price

matemáticamente:
es una forma de distribuir el beneficio
generado conjuntamente por varios CRF
organizacionalmente:
es una herramienta para motivar y evaluar a los
responsables de los CRF
como elemento de delegación y control:
debe disponibilizar la información de costos relevante para todos
los responsables, cuál es el sacrificio económico del conjunto,
cuál es el costo de oportunidad global

los componentes de un sistema de precios de transferencia en general son:

• el precio en sí mismo
• las restricciones a las fuentes de compra y venta
• otras normas coordinadoras

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
cómo usamos los número$ - artefactos

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 qué pasó

• incrementaron las comisiones de usados sobre un precio base, sin

considerar antigüedad, para aumentar rotación
• luego hubo un cambio impositivo significativo y un incremento de la
brecha entre el dólar oficial y el blue
• “Argentina pasó de un día para el otro de ofrecer el Clase A más barato
del mundo al más caro”
• el negocio de usados pasó a ser clave
• quedó un único responsable para venta de 0Km y usados, el cliente seguía
siendo el mismo y había que adaptarse a sus necesidades con flexibilidad

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
DPME R 2016
Sistemas de Dirección y Control
30 de septiembre de 2016

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
Aceitera del Sol

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 para debatir…

• Por qué las cosas podrían salir mal?

• Cómo mejorarían el control? qué otros artefactos
organizacionales implementarían?

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
DPME R 2016
Sistemas de Dirección y Control
30 de septiembre de 2016

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 Mesa chica

A. No tengo
B. Tengo… pero
C. Tengo de verdad
D. Para el resto 0% 0% 0% 0%

to
ro

ad
ng

es
pe

rd
te

r
ve
o…

el
No

de

ra
ng

Pa
Te

o
ng
Te

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 qué te resulta más difícil…

A. detectar nuevas oportunidades de negocio

B. conseguir o desarrollar productos
C. conseguir o seducir clientes
D. conseguir buena gente, armar mi mesa
chica
E. lograr que la gente se alinee con mi
estrategia de negocio, conseguir que la 0% 0% 0% 0% 0% 0%
mesa chica haga bien su trabajo
F. para el resto… acá

á
s

ac
te

..
..

..

..

in
n.

r.

en

,.

o…
al
rtu

l la

te
cl i

st
e
n
rro
po

s
cir

re
ge

e
so

sa

du

nt

el
a
de

ge
en
va

se

ra
ue

bu

pa
o

la
o
r
rn

e
ui

r
ui

qu
ui
eg
ta

eg

eg

ar
ns
c

ns

ns
te

gr
co

co
de

co

lo

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 ¿a qué nos dedicamos?

nuevas limitada
Oportunidades Atención de la
de Negocio Dirección
Delegamos
y ahora?

• Apalancar la Atención de la Dirección

• Evitar de
Sistemas Sorpresas respecto del plan
• Alinear los Objetivos de las Personas con
Control
Control los Directivo
de la Organización
herramientas formales y sistemáticas que nos sirvan
• ARTEFACTOS
para... Implementar la Estrategia
Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 ¿qué “controlamos” al delegar?

Personas Acciones Resultados

poniendo al frente a Personas
Controlando las Acciones
Responsabilizando por los
confiables Específicas Resultados

• Sepa qué se espera • Conocer las • Conocer los

que haga Acciones Resultados
• Pueda hacerlo Deseables Deseables
• Quiera hacerlo • Poder verificar que • Poder medirlos
fueron Realizadas • que sean
Controlables
Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 ¿qué “controlamos” al delegar?

capacidad de medir la performance

alta baja

Acciones
excelente
conocimiento de las acciones

Acciones
Resultados
pobre

Resultados Personas

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 ¿qué “controlamos” al delegar?

Creencias Límites
obtener compromiso con el gran marcar el territorio de
propósito comportamiento y de negocios
valores riesgos
esenciales a evitar

estrategia
factores
incertidumbres
críticos
estratégicas
de éxito
Interactivas Diagnóstico
observar el horizonte y prepararse
hacer bien el trabajo
para el mañana

activos/reportes

Control Interno
Guillermo
Guillermo Atarés
Atarés
La efectividad de las normas en las gatares@iae.edu.ar
gatares@iae.edu.ar
 las personas de mi mesa chica…

A. saben
B. saben un poco
C. no saben
D. pueden
E. pueden un poco
F. no pueden
G. quieren
H. quieren un poco
I. no quieren 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

en

un n
n

un n
en

n
o

co

co
be

re
c
b

ed

ed

er
po

po

po

ie
sa

sa

ui
pu

pu

qu
un

no

q
no

no
en
en

n
re
b

ed

ie
sa

pu

qu
Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 la próxima hacemos un taller y…

A. examen SI
B. examen NO

0% 0%

SI

NO
en

en
am

am
ex

ex

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
planilla modelo (template)

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
 pasos para armar tu modelo de medición B

1. Reflexioná sobre el impacto en la propia empresa de cada uno de los 15 elementos

anteriores
2. Depurá la columna A de la planilla modelo, eliminando de estos 15 elementos los que no
se apliquen a tu compañía y añadiendo cualquiera nuevo que sean necesario
3. Pensá las respuestas a las preguntas de la columna B para los elementos que te hayan
quedado, escribí las respuestas en la columna C si vas a compartir esto con otras personas
4. Leé los ejemplos de factores clave de éxito de la columna D y después borralos todos,
pensalos de cero para tu propia empresa y volvelos a completar
5. No pienses en esta etapa todavía en indicadores para cada factor (columna E). Tampoco
en niveles de alarma ni en medir el valor actual del indicador (columnas F y G). Pero
podés pensar en las medidas o planes de acción a implementar (columna H)
6. El tiempo necesario para cubrir los pasos anteriores es muy probable que esté alrededor
de las 3 horas. Es recomendable armar un primer borrador individualmente y luego
involucrar a socios y personas clave dentro de la organización, para pulirlo e
implementarlo como guía de discusión periódica

Guillermo Atarés
gatares@iae.edu.ar
“en un esfuerzo adicional por incrementar las utilidades, por
controlar los costos y por satisfacer a nuestros accionistas,
hemos decidido... salir a robar”
Guillermo
Guillermo Atarés
Atarés
gatares@iae.edu.ar
gatares@iae.edu.ar