3.

NIVEL GRUPAL
Los Grupos

 3.1. Bases de la conducta del grupo

 3.2. Trabajo en equipo
 3.3. Comunicación
 3.4. Liderazgo
 3.5. Conflicto y negociación
3.1. Bases de la conducta del grupo

 DISTINGUIR ENTRE GURPOS FORMALES

E INFORMALES
 COMPARAR MODELOS DE PROCESO DE
DESARROLLO DE LOS GRUPOS
 INDICAR LOS FACTORES PARA EXPLICAR
EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO
PROCESOS GRUPALES Y DE
INTERACCIÓN
 GRUPOS
GRUPOS INFORMALES
GRUPOS DE
DE INTERÉS MANDO

GRUPOS
FORMALES GRUPOS DE
GRUPOS DE TRABAJO
AMIGOS
 ¿CUÁLES SON LAS PALABRAS
¿POR QUÉ LAS MÁS IMPORTANTES EN UN
PERSONAS SE UNEN A EQUIPO?
LOS GRUPOS?
 UNIÓN
 COORDINACIÓN
 SEGURIDAD
 SOLIDARIDAD
 ESTATUS
 COMUNICACIÓN
 AUTOESTIMA  INVOLUCRAMIENTO
 AFILIACIÓN  FRATERNIDAD
 PODER  PARTICIPACIÓN
 OBTENCIÓN DE  RESULTADOS
METAS
ETAPAS DEL DESARROLLO DEL GRUPO: EL
MODELO DE CINCO ETAPAS. B.W.TUCKMAN

PRE-ETAPA I

ETAPA I ETAPA I I ETAPA III ETAPA IV ETAPA V

FORMACIÓN TORMENTA ORGANIZACIÓN REALIZACIÓN SUSPENSIÓN
 ETAPAS DEL DESARROLLO DEL
GRUPO: EL MODELO DE LOS PUNTOS Y
EL EQUILIBRIO- C.J. GERSICK
MUCHO
RENDIMIENTO

FASE 2
PRIMERA TÉRMINO
REUNION
TRANSICIÓN
FASE 1

A (A+B)/2 B
POCO
¿POR QÉ LOS ESFUERZOS DE UN GRUPO TIENEN
MÁS ÉXITO QUE LOS DE OTROS?
 TAREAS
DEL
RECURSOS DE GRUPO
LOS
MIEMBROS
DEL GRUPO
CONDICIONES
EXTERNAS PROCESO
IMPUESTAS DEL DESEMPEÑO Y
AL GRUPO GRUPO SATISFACCIÓN
ESTRUCTURA
del
GRUPO
 ESTRATEGIA MARCO
DE LA LABORAL EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN FÍSICO DEL DESEMPEÑO

CONDICIONES
REGLAMENTOS
CULTURA EXTERNAS
FORMALES
ORGANIZACIONAL IMPUESTAS
AL GRUPO

RECURSOS
ESTRUCTURAS PROCESO DE
DE LA
DE AUTORIDAD SELECCIÓN
ORGANIZACIÓN
DE PERSONAL
 RECURSOS DE LOS
MIEMBROS DEL GRUPO

CARACATERÍSTICAS
DE
CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES Y HABILIADES
PERSONALIDAD
 CONFORMIDAD NORMAS DEDESEMPEÑO ESTATUS Y NORMAS
CONDUCTA ÁNOMALA NORMAS DE APARIENCIA IGUALDAD DE STATUS
DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS ESTATUS Y CULTURA
NORMAS SOCIALES

NORMAS ESTATUS

LIDERAZGO
FORMAL
ESTRUCTURA EL
ROLES
DEL TAMAÑO
GRUPO
IDENTIDAD
PERCEPCIÓN
EXPECTATUVAS LA COMPOSICIÓN
CONTRATO
CONFLICTO COHESIÓN DEMOGRAFÍA DE
GRUPO
LEGIONES
 PROCESOS DE LOS GRUPOS

EFICACIA GANANCIAS PÉRDIDAS EFICACIA

POTENCIAL EN LOS EN LOS REAL DEL
DEL GRUPO PROCESOS PROCESOS GRUPO
TAREAS DE LOS GRUPOS

RUTINARIAS
SIMPLES

NORMALIZADAS

NOVEDOSAS
COMPLEJAS

EXCEPCIONALES
 TOMA DE DECISIONES

PENSAMIENTO DESPLAZAMIENTO
DE GRUPO DE GRUPO

•RACIONALIZAN
•CONSERVADOR
•EJERCEN PRESION DIRECTA
•ARRIEGADO
•GUARDAN SILENCIO SOBRE
SUS RECELOS
•ILUSIÓN DE LA UNANIMIDAD
TÉCNICAS DE TOMA DE
DECISIONES
 GRUPOS DE INTERACCIÓN
 LLUVIA DE IDEAS
 TÁCNICA DEL GRUPO NOMNAL
 JUNTAS ELECTRÓNICAS
CRITERIOS DE EFICACIA
 NO. DE IDEAS
 CALIDAD DE LAS IDEAS
 PRESIÓN SOCIAL
 COSTO ECONÓMICO
 RAPIDEZ
 ORIENTACIÓN A LA TAREA
 POTENCIAL DE CONFLICTOS
 SENTIMIENTO DE REALIZACIÓN
 COMPROMISO CON LA SOLUCIÓN
 DESARROLLO DE LA COHESIÓN DEL GRUPO
EQUIPOS O GRUPOS
•Los miembros tienen objetivos y metas comunes

•intercambian roles

•disponen de habilidades para trabajar en

conjunto
 ¿POR QUE TANTAS ORGANIZACIONES SE
ENFOCAN EN LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS?

CUANTITATIVO:
RESULTADOS Y CANTIDAD QUE PUEDA
MEDIRSE

CUALITATIVO:
EN TÉRMINOS DE CÓMO SE SIENTEN LAS
PERSONAS CUANDO TRABAJAN PARA LA
ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CALIDAD CANTIDAD IDENTIDAD

IDENTIDAD

PERTENENCIA
UNA CULTURA CUALITATIVA FUERTE NO SE
LOGRA AL AZAR

DECLARACIÓN DE
LA MISIÓN

VISIÓN

VALORES
CULTURA
COMUNICACIÓN
 Problemas de comunicación     DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE:
El viernes próximo, alrededor de las 5:00 PM, aparecerá el Cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que
ocurre cada 78 años; por favor, reúna a los trabajadores en el patio de la fábrica con cascos de seguridad, que allí les
explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto. En tal caso,
todos deben dirigirse al comedor donde se exhibirá un documental sobre el Cometa Halley.

 
DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el Cometa Halley.
Reúna a todo el personal con cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que
sucede cada 78 años a ojo desnudo.

 
DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el científico Halley, de 78 años de edad, aparecerá desnudo en el comedor de la
fábrica el próximo viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad; pues será presentado un documental sobre
el problema de la lluvia y el director hará la demostración en el patio de la fábrica.

 DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO:

El viernes a las 5:00 pm. El director por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor, para filmar el documental
"Halley Desnudo", junto al famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad, porque el
documental tratará sobre la seguridad en condiciones de lluvia

 
DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepción, debe presentarse desnudo con los zapatos de seguridad de la fábrica, en el patio de la
misma, este viernes a las 5:00 pm. El director vendrá acompañado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que
mostrará el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de verdad, hay que ir al comedor usando
cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años

 
AVISO EN EL MURAL:
El viernes cumple 78 años el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo para la fiesta que tendrá lugar en
el comedor a las 5:00 pm, con el grupo Halley y sus Cometas.
Todos deben ir en cuero y usando zapatos de seguridad porque lloverá y se va a formar una tremenda fiesta en el
patio de la fábrica.
 
 IMPORTANCIA
LA HEBRA COMÚN
REQUISITOS
PARA LAS FUNCIONES CONOCIMIENTOS Y
ADMINISTRATIVAS HABILIDADES
APROVECHAR LOS
CULTURA
TALENTOS QUE EXISTEN ORGANIZACIONAL
EN EL MUNDO
PLURICULTURAL SISTEMATIZACIÓN
DE LA
ES UNO DE LOS ROLES
COMUNICACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
 eNTRE eL 50% y eL 80 % dE sU tIEMPO tOTAL
PROCESO MEDIANTE EL CUAL LAS PERSONAS TRATAN DE COMPARTIR
SIGNIFICADOS Por MEDIO DE LA TRANSMISIÓN DE MENSAJES SIMBÓLICOS

ES EL FLUJO DE MENSAJES DENTRO DE UNA RED DE RELACIONES

INTERDEPENDIENTES.
 IMPORTANCIA
LA HEBRA COMÚN
REQUISITOS
PARA LAS FUNCIONES CONOCIMIENTOS Y
ADMINISTRATIVAS HABILIDADES
APROVECHAR LOS
CULTURA
TALENTOS QUE EXISTEN ORGANIZACIONAL
EN EL MUNDO
PLURICULTURAL SISTEMATIZACIÓN
DE LA
ES UNO DE LOS ROLES
COMUNICACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
 MEDIO AMBIENTE
LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIÓN
1. OCURRE EN UN SISTEMA
MENSAJES COMPLEJO Y ABIERTO QUE ES
GENTE
INFLUENCIADO Y QUE
INFLUENCÍA AL MEDIO
AMBIENTE

2. IMPLICA MENSAJES, SU
FLUJO, SU PROPÓSITO, SU
DIRECCIÓN Y EL MEDIO
EMPLEADO

3. IMPLICA PERSONAS, SUS

ACTITUDES, SUS
AMBIENTE-PERSONAS-SIGNIFICADOS-SÍMBOLOS SENTIMIENTOS, SUS
RELACIONES Y HABILIDADES.
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
RETROALIMENTACIÓN

CEC
EMISOR RECEPTOR
MENSAJE
I C T R D A U
CANAL
CEE CER

RUIDO
 Aceptación
reconocimiento de la legitimidad del emisor
que transmite el mensaje
percepción de la competencia en relación con
el contenido del mensaje
confianza en el emisor como líder y como
persona.
Percepción de la credibilidad del mensaje
recibido
aceptación de las tareas y metas que la
comunicación trata de lograr
 RETROALIMENTACIÓN
hardware
software

CANAL
EMISOR RECEPTOR
MENSAJE
EDAD
GÉNERO VeBBaL NO VERBAL EDAD
ESCOLARIDAD GÉNERO
HABLADO •CORPORAL ESCOLARIDAD
NACIONALIDAD
ESCRITO •CONDUCTA NACIONALIDAD
NECESIDADES
GRÁFICO DE CONTACTOS NECESIDADES
ESTADO DE ÁNMO
•I NDICIOS VOCALES ESTADO DE ÁNMO
APARIENCIA
•ESPACIO PERSONAL APARIENCIA
•MEDIO AMBIENTE
•CARACTERÍSTICAS
FÍSICAS
La información que es percibida y a la que los receptores dan un
significado
software
No verbal
hardware
verbal

lenguaje Método de
difusión
mensaje

receptores Propósito
del flujo
internos
tarea humanos
externos

mantenimiento
LA DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

CLIENTE
LOS SISTEMAS SOCIALES COMO REDES DE
COMUNICACIÓN RESTRINGIDA

INSISTIR EN UN MÁXIMO DE INFORMACIÓN

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN COMO

UN SISTEMA SOCIAL Y LAS NECESIDADES DE LOS
SUBSISTEMAS
LOS SISTEMAS SOCIALES COMO REDES DE
COMUNICACIÓN RESTRINGIDA

60 PERSONAS GENERAN REDES DE DOCE

APROXIMADAMENTE 1970 DE COMBINACIONES DE CINCO
CANALES DE COMUNICACIÓN PERSONAS, SE REDUCE A 10
n(n-1)/2 EL NÚMERO DE CANALES
 REDES COMUNES EN GRUPOS PEQUEÑOS

REDES
CRITERIO CADENA RUEDA OMNICANAL
CADENA
 VELOCIDAD POCA RÁPIDA RÁPIDA

RUEDA  PRECISIÓN ALTA ALTA POCA

 SURGIMIENTO DE POCA ALTA NINGUNA
UN LIDER

 SATISFACIÓN DE POCA BAJA ALTA

LOS MIEMBROS

ALTA

OMNICANAL
 TIPOS DE CADENAS DE RUMORES
K

C CHISME

PROBABILIDADES
B

A
UNA SOLA
LÍNEA
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS
NEGATIVAS DE LOS RUMORES

ANUNCIAR UN TIEMPO PROGRAMADO PARA TOMAR

DECISIONES IMPORTANTES
EXPLICAR LAS DECISIONES Y CONSUCTAS QUE PUDIERAN
PARECER INCONSISTENTES O SECRETAS
HACER ÉNFASIS ENLOS RIESGOS, TANTO POSITIVOS COMO
NEGATIVOS DE LAS DECISIONES ACTUALES Y DE LOS PLANES
FUTUROS
DISCUTIR ABIERTAMENTE LAS POSIBILIDADES MÁS
NEGATIVAS, LO QUE CASI NUNCA GNERA TANTA ANSIEDAD
COMO LAS FANTASÍAS QUE NO SE EXPRESAN
SELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN

RIQUEZA DEL TIPO DE MEDIO DE

CANAL MENSAJE INFORMACIÓN
MÁS No RUTINARIO
RICO ambiguo

•Charla frente a frente

•teléfono
•correo electrónico
•memos, cartas
•volantes, boletines

MENOS RUTINARIO
RICO CLARO
 DIFERENCIAS
Z A DE PERCEPCIÓN
N
F IA
N
CO

INCONGRUENCIAS
ENTRE LA
EMOCIONES COMUNICACIÓN
VERBAL Y LA NO
VERBAL
PRODUCCIÓN
REGULACIÓN
INNOVACIÓN
SOCIALIZACIÓN
 Escuchar con:
intensidad (1x4)
 empatía
 aceptación
responsabilidad total

 Mire a su interlocutor a los ojos

 Mueva la cabeza y haga gestos
Escuchar de  Evite actos y gestos distractores
manera activa  Formule preguntas
 Parafrasee
 Evite interrumpir
 No hable demasiado
 Transite en los roles e-r
 Refierase a conductas concretas
proporcione retroalimentación de manera
impersonal
proporcione retroalimentación relativa a las
metas
proporcione retroalimentación oportuna
asegurese que ha comprendido
proporcione retroalimentación negativa de
conductas controlables

Habilidades para proporcionar

información
LIDERAZGO
 LIDERAZGO
EXPRESIÓN DIRECTIVA DE IMPACTO
E INFLUENCIA EN LA CONDUCTA DE OTROS

ES UNA FORMA ESPECIAL DE PODER. HABILIDAD

PARA LOGRAR DE SUS SEGUIDORES EL
CUMPLIMIENTO
DE UNA AMPLIA VARIEDAD DE ASUNTOS
 CAUSAS QUE ORIGINAN UN
EFECTO EN EL LIDERAZGO

ACTITUD DE
APRENDIZAJE MANDO

HABILIDADES

LIDERAZGO
FUNCIÓN DE DIRECCIÓN DE
CALIDAD
TOTAL
PODER
MOTIVACIÓN

COMUNICACIÓN
COMPORTAMIENTO

CAUSAS EFECTO
 TEORÍA DEL GRAN HOMBRE

Fuerón las principales a

fines del siglo XIX y
principios del XX.

Se basa en la idea de que

el líder nace con
habilidades innatas,
inexplicables y, para
los meros mortales
icomprensibles. Por lo
tanto se les eleva
como héroes.
TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS

SI SE SABE QUIÉNES
SON LOS GRANDES
HOMBRES, ES
POSIBLE
EXAMINAR SUS
PERSONALIDADES
Y CONDUCTAS
PARA
DESARROLLAR
LAS
CARACTERÍSTICAS
DE LÍDERES.
 INICIATIVA
HACER
FRENTE
A SITUACIONES

SEGURIDAD
EN SI
MISMO

CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES

ANÁLISIS
TEORÍA DEL PODER Y LA
INFLUENCIA
ESTE ENFOQUE
ELIGE
CONCENTRARSE
EN LAS REDES DEL
PODER Y LAS
INFLUENCIAS
GENERADAS POR
EL LIDER.
NIEGA EL PAPEL DE
LOS SEGUIDORES
TEORÍA CONDUCTISTA

HACE ÉNFASIS EN
LO QUE LOS
LÍDERES EN
RALIDAD HACEN
EN LUGAR DE EN
SUS
CARACTERÍSTICAS
RENIS LIKERT BLAKE Y
MOUTON
• 1.1. ADMINISTRACIÓN
• EXPLOTADOR EMPOBRECIDA
• 9.9
AUTORITARIO
ADMINISTRACIÓN EN
• BENEVOLENTE- EQUIPO
AUTORITARIO • 1.9
ADMINISTRACIÓN
• CONSULTIVO CLUB CAMPESTRE
• PARTICIPATIVO • 9.1
ADMIONISTRACIÓN
AUTOCRÁTICA
• 5.5
AUTOCRÁTICO
BENÉVOLO
 ROBERT TANNEMBAUM Y W. SCHMIDT

PODER E INFLUENCIA
DEL GERENTE PODER E INFLUENCIA
DEL SUBORDINADO

AREA DE LIBERTAD
DEL GERENTE

PRESENTA
TOMA LAS PRESENTA DECISIONES
Y RECIBE CONJNTAS
DECISIONES CONTESTA APROTACIONES
DEFINE
ACEPTAR VENDE PRESENTA LIMITE
PREGUNTAS Y TOMA
LA Y ACEPTA LA DECISIÓN YE
DECISIÓN CAMBIOS ELLOS
Y TOMAN
SUGERENCIAS DECISIONES

AMBIENTE ORGANIZACI0NAL

AMBIENTE SOCIAL
TEORÍA DE LA SITUACIÓN
SE BASA EN LA
NOCIÓN
PLAUSIBLE DE
QUE LAS
DIFERENTES
CIRCUNSTANCIAS
REQUIREN
DISTINTAS
FORMAS DE
LIDERAZGO
 Alto

Orientado a las personas

Participar Vender

Delegar ordenar

Bajo Alto
Orientado a la producción
Alta Moderada Baja
M4 M3 M2 M1

HERSEY Y BLANCHARD
TEORÍA DE CONTINGENCIA
PRETENDE
SELECCIONAR VA
R IA
BL
VARIABLES DE ES
SITUACIÓN QUE
INDIQUEN MEJOR
EL ESTILO DE
LIDERAZGO MÁS
APROPIADO PARA
ADAPTARSE A LAS
CIRCUNSTANCIAS
 actividades
personas

desempeño
bueno

deficiente f d
moderado
I II III IV V VI VII VIII
PODER DEL PUESTO F D F D F D F D
ESTRUCTUERA DE LA TAREA E E NE NE E E NE NE
RELACIÓN LÍDER-MIEMBRO
+ + + + +- +- +- +-
 TEORÍA DE LAS
TRANSACCIONES
ENFATIZA LA
RELACIÓN ENTRE
LOS LÍDERES Y
LOS SEGUIDORES.
EXAMINA EL
BENEFICIO MUTUO
DE UNA RELACIÓN
BASADA EN INTERNOS EXTERNOS
INTERCAMBIOS.
 TEORÍA DE LOS
ATRIBUTOS
PROPONE QUE EL
LIDERAZGO ES
SÓLO UN
ATRIBUTO QUE
UNAS
PERSONAS
ADJUDICAN A
OTRAS.
 TEORÍA DE LA
TRANSFORMACIÓN
SE BASAN EN LA
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
DE UNA RELACIÓN DE
INTERCAMBIO
RADICA EN EL COMPROMISO
MÁS QUE EN EL
CUMPLIMIENTO Y LA
OBDIENCIA
OFRECEN CONSIDERACIÓN Y
ESTÍMULO INTELECTUAL
INDIVIDUALIZADO
LIDER LIDER
TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL

• RECOMPENSA • CARISMA
CONTINGENTE
• INSPIRACIÓN
• ADMINISTRACIÓN
POR EXCEPCIÓN • ESTÍMULO
INTELECTUAL
• ADMINISTRACIÓN
POR EXCEPCIÓN • CONSIDERACIÓN
PERSONAL.
• DEJAR HACER
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
 CONFLICTO

PROCESO QUE SE INICIA DESACUERDO SOBRE LA

CUANDO UNA PARTE ASIGNACIÓN DE
PERCIBE QUE OTRA LA HA RECURSOS ESCASOS O
AFECTADO DE MANERA CHOQUES EN CUANTO A
NEGATIVA, O ESTÁ A PUNTO METAS, VALORES, ETC; SE
DE AFECTAR DE MANERA PUEDE PRESENTAR A
NEGATIVA ALGUNO DE SUS NIVEL ORGANIZACIONAL
INTERESES O INTERPERSONAL
 CONFLICTO
DESCRIBE EL PUNTO
DONDE UNA
PERCIBIR INTERACTUACIÓN
“ATRAVIESA”
UNA ACTIVIDAD YA
INICIADA Y SE
CONVIERTE EN
CONFLICTO ENTRE
OPOSICIÓN LAS PARTES
INCOMPATIBILIDAD
INTERACTUACIÓN
TRANSICIONES EN EL TRADICIONAL
PENSAMIENTO TODO CONFLICTO ES
ACERCA DEL MALO Y SE DEBE
EVITAR
CONFLICTO

RELACIONES INTERACTIVA
HUMANAS NO SÓLO ES UNA
ES UN RESULTADO FUERZA POSITIVA EN
NATURAL E UN GRUPO, SINO
INEVITALBE EN IMPRESCINDIBLE
CUALQUIER GRUPO PARA QUE ÉSTE SE
DESEMPEÑE BIEN
EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN
CON EL DISFUNCIONAL

FUNCIONAL DISFUNCIONAL
CONFLICTO QUE CONFLICTO QUE
REFUERZA LAS ENTORPECE EL
METAS DEL GRUPO Y RENDIMIENTO DEL
MEJORA SU GRUPO
RENDIMIENTO
COMPONENTES EN EL PROCESO DEL CONFLICTO

PARTES
INVOLUCRADAS DINÁMICA DEL
CONFLICTO

CAMPO DEL ADMINISTRACIÓN

CONFLICTO CONTROL O
SOLUCIÓN
 ¿CÚAL ES SU INTENCIÓN PROMORDIAL AL MANEJAR UN CONFLICTO?
RARA VEZ SIEMPRE

1. Argumento mi caso con mis compañeros de trabajo para demostrar los méritos de mi 1 2 3 4 5
posición
2. Negocio con mis compañeros para llegar a un compromiso
1 2 3 4 5
3. Trato de satisfacer las expectativas de mis compañeros
1 2 3 4 5
4. Trato de investigar un tema con mis compañeros para encontrar una solución aceptable
para todos 1 2 3 4 5
5. Soy firme cuando persigo mi lado del tema
6. Trato de evitar que me “ubiquen en una posición difícil” y trato de guardarme mi conflicto 1 2 3 4 5
ante mis compañeros 1 2 3 4 5
7. Defiendo mi solución del problema
8. Recurro al “toma y daca” para llegar a un compromiso 1 2 3 4 5
9. Intercambio información exacta con mis compañeros para resolver juntos el problema
10. Evito analizar abiertamente mis diferencias con mis compañeros 1 2 3 4 5
11. Me adapto a los deseos de mis compañeros 1 2 3 4 5
12. Trato de exponer todas nuestras preocupaciones para que los problemas encuentren la
mejor solución posible 1 2 3 4 5
13. Propongo un terreno intermedio par romper los empates 1 2 3 4 5
14. Sigo las sugerencias de mis compañeros
1 2 3 4 5
15. Trato de callarme los desacuerdos con mis compañeros para evitar su resentimiento.

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
 ¿CÚAL ES SU INTENCIÓN PROMORDIAL AL MANEJAR UN CONFLICTO?

PARA DETERMINAR CUÁL ES SU INTENCIÓN PRINCIPAL PARA

MANEJAR UN CONFLICTO, ANOTE EL NÚMERO DEL 1 AL 5 QUE
REPRESENTE SU CALIFICACIÓN PARA CADA AFIRMACIÓN jUNTO
AL NÚMERO DE DICHA AFIRMACIÓN, DES´PUÉS SUME LAS
COLUMNAS:

COMPETIDOR COLABORADOR EVASIVO ACOMODATICIO CONCILIADOR

1._____ 4. ______ 6. ______ 3. ______ 2. ______

5._____ 9. ______ 10. ______ 11.______ 8. ______
7._____ 12.______ 15. ______ 14.______ 13.______

TTL. _____ ______ ______ _______ ______

 ¿CÚAL ES SU INTENCIÓN PROMORDIAL AL MANEJAR UN CONFLICTO?

COMPETENCIA.- DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS,

INDEPENDIENTEMENTE DEL IMPACTO QUE SE PROIDUZCA EN LAS
OTRAS PARTES DEL CONFLICTO.

COLABORADOR.- SITUACIÓN DONDE LAS PARTES DE UN CONFLICTO

DESEAN SATISFACER PLENAMENTE LOS INTERESES DE TODAS LAS
PARTES

EVASIVO.- EL DESEO DE RETIRARSE DE UN CONFLICTO O ACABARLO

ACOMODATICIO.- LA DISPOSICIÓN DE UNA DE LAS PARTES DEL

CONFLICTO PARA COLOCAR LOS INTERSES DE LA OTRA POR ENCIMA
DE LOS PROPIOS.

CONCILIADOR.- SITUACIÓN DONDE LAS DOS PARTES DE UN CONFLICTO

ESTÁN DISPUESTAS A CEDER ALGO
 ETAPA I ETAPA III ETAPA IV ETAPA V
ETAPA II
POSIBLE OPOSICIÓN O CONOCIMIENTOY INTENCIONES CONDUCTA RESULTAD0
INCOMAPATIBILIDAD PERSONALIZACIÓN

MEJOR RENDIMIENTO
CONFLICTO
DEL
PERCIBIDO
GRUPO
INTENCIÓN DE MANEJAR
CONDICIONES ANTERIORES
LOS CONFLICTOS
•COMUNICACIÓN
•COMPETIR •CONFLICTO FRANCO
•ESTRUCTURA
•COLABORAR •COMPORTAMIENTO DE UNA PARTE
•VARIABLES PERSONALES
•CONVENIR •REACCIÓN DE LA OTRA
•EVITAR
•ADAPTARSE
PEOR
CONFLICTO
RENDIMIENTO
SENTIDO
DEL
GRUPO
 CONFLICTO
ANIQUILADOR

ESFUERZO FRANCO POR DESTRUIR A LA OTRA PARTE

ATAQUES CON AGRESIÓN FÍSICA

AMENAZAS Y ULTIMATOS

ATAQUES VERBALES ASERTIVOS

CUSTIONANMIENTO FRANCO O DESAFÍO

DESACUERDOS O MALOS ENTENDIDOS MENORES

NI

NINGÚN
CONFLICTO
TÉCNICAS PARA ESTIMULAR CONFLICTOS
 COMUNICACIÓN.- USAR MENSAJES
AMBIGUOS O AMENAZNATES PARA
AUMENTAR EL GRADO DE CONFLICTOS
 INCLUSIÓN
DE EXTERNOS.- AUMENTAR
EMPLEADOS A UN GRUPO CUYOS
AANTECEDENTES VALORES, ACTIDUTES O
ESTILOS ADMINISTRATIVOS DIFIERAN DE
LOS DE LOS MIEMBROS ACTUALES.
 REESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.-
NUEVA FORMACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO,
ALTERAR LAS REGLAS Y REGLAMENTOS,
AUMENTAR LA INTERDEPENDENCIA.
 MOBRAR UN ABOGADO DEL DIABLO.-
DESIGNAR A ALGUIEN QUE CRITIQUE Y
DISCUTA, A PROPÓSITO, LAS POSICIONES
MAYIORITARIAS DEL GRUPO.
TÉCNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS
RESOLVER EL PROBLEMA.- REUNIÓN DE LAS PARTES
EN CONFLICTO FRENTE A FRETEN, CON EL
PROPÓSITO DE IDENTIFICAR Y RESOLVER EL
PROBLEMA.
METAS SUPRAORIDINADAS.- CREAR METAS
COMPARTIDAS.
EXPANDIR RECURSOS.- AUMENTAR RECURSOS
ELUDIR.- RETIRADA O EVASIÓN DEL CONFLICTO.
LIMAR ASPEREZAS.- RESTAR IMPORTANCIA A LAS
DIFERENCIAS Y RESALTAR LOS INTERESES DE LAS
PARTES EN CONFLICTO. NI
COMPROMISO.- CADA UNA DE LAS PARTES CEDE
ALGO DE VALOR.
MANDO AUTORITARIO.- USAR LA AUTORIDAD
FORMAL PARA RESOLVER EL CONFLICTO TOMANDO
UNA DECISIÓN.
ALTERAR LA VARIABLE HUMANA.- USO DE
TÉCNICAS PARA CAMIBAR LA CONDUCTA.
ALTERAR LAS VARIABLES ESTRUCTURALES.-
CAMBIAR LA ESTRUCTURA FORMAL Y LOS
PATRONES DE INTERACTUACIÓN POR MEDIO DEL
REDISEÑO DE PUESSTOS, TRANSFERENCIAS, ETC.