El Balance Scorecard

Jesús Esteban
Elfer Cabrero
Jorge Díaz
Antonio Zeballos
Introducción

En muchas empresas actuales, dada la

competencia intensa, se cuenta con varios
objetivos estrategias y metas, pero a veces
estas pierden la guía, y nuestra misión y
visión terminan siendo nada más que
palabras que nunca caen en la praxis, estas
empresas han perdido el norte o no saben
cómo llegar a él, no tienen un grado de
organización que les permita identificar que
decisiones y acciones tomar.
La tarea del estratega es orientar estas
decisiones y acciones, formulando,
implementando y evaluando estrategias
que le permita a la empresa tener un
rumbo constante hacia unos objetivos de
desarrollo bien definidos, para esto el
estratega hace uso de herramientas que le
permiten actuar con mayor precisión, una
de estas útiles herramientas es el Balance
Scorecard.
¿Qué es el Balance scorecard?
 ¿Qué es el Balance scorecard?
 El balance scorecard (BSC) es un procedimiento sistemático
(un sistema de control de gestión) para identificar, seleccionar
y medir las estrategias, para objetivos financieros y no
financieros, con el fin de orientar los esfuerzos y recursos a
unos resultados específicos.
 Se puede decir que “EL BSC es un modelo de planeación y
administración del desempeño que ubica a la estrategia en el
centro del proceso”
 El balance scorecard es una herramienta para describir y
evaluar el cumplimiento de la estrategia, mediante la
selección de objetivos estratégicos, las acciones
fundamentales y los resultados esperados, con base en
relaciones causa-efecto
Elementos del balance scorecard
1.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.
2.- PERSPECTIVAS.
3.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS (OE)
4.- MAPAS ESTRATEGICOS.
5.- INDICADORES Y SUS METAS.
6.- INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
7.- RESPONSABLES Y RECURSOS.
8.- PLANES Y PRESUPUESTOS
PERSPECTIVAS DEL
BALANCED SCORECARD
Perspectiva Financiera
 Pretende señalar cuales son las prioridades
financieras (desde el punto de vista de los
acciones), rentabilidad, liquidez de corto y
largo plazo y solvencia, crecimiento, etc.
Los indicadores más comunes para esta
perspectiva son:
Valor Económico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operación
Ingresos, Rotación de Activos
Perspectiva de los clientes:
Brinda información importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
Esta medida entonces representa “la
generación de valor”, cubre Precio, Calidad,
Tiempo, Función, Imagen y Relación.
Los indicadores típicos son:
Satisfacción de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporación y retención de clientes
Perspectiva de Procesos (o interna)
 Se hace después de haber establecido las otras dos
perspectivas. Esta secuencia logra la alineación e
identificación de las actividades y procesos claves. En
otras palabras los directivos identifican cuales son los
procesos claves, para poder medirlos analizando la
cadena de valor y teniendo en claro los objetivos para
el cliente y los socios – accionistas.
 Los indicadores genéricos para esta perspectiva:
 Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
 Costo Unitario por Actividad
 Niveles de Producción
 Costos de Falla
 Costos de Retrabajo, desperdicio
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento (o de infraestructura o
Innovación)
 Es la perspectiva más importante si se piensa en el largo plazo. La
perspectiva abarca 3 áreas de mejora: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software
o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que
hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas
anteriores.
 Algunos indicadores típicos son:
 Brecha de Competencias Clave (personal)
 Desarrollo de Competencias clave
 Retención de personal clave
 Ciclo de Toma de Decisiones Clave
 Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
 Progreso en Sistemas de Información Estratégica
 Satisfacción del Personal
 Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
Construcción de un BSC.

DISEÑO DEL BSC:

“Armar” el BSC. Incluye un Análisis
situacional de la organización, desarrollo
de las estrategias necesarias para alcanzar
los objetivos estratégicos y de un mapa
estratégico, y sobre todo la definición de
la métrica a utilizar (cuales serán los
indicadores claves que nos permitan
alcanzar y medir los objetivos).
IMPLEMENTACIÓNDEL BSC:
Implantar el BSC no es algo sencillo dado su
enfoque integrador y global, para lograrlo se debe
de tener en claro algunos conceptos: un modelo
simple (priorizar información, recursos y
proyectos), lenguaje común (manejado por todos
los miembros de la organización), entender el
modelo (el BSC debe de adecuarse a la empresa,
no al revés), Liderazgo (implantar el BSC debe de
empezar por los niveles más altos de la
organización), comunicación (a todo nivel de la
empresa, para su aceptación), equipo de proyecto
( si es necesario un grupo de trabajo encargado a
la gestión de su implantación)
INTEGRACIÓN DEL BSC:
•Es el proceso de identificación de
fuentes de datos para alimentar el BSC, es
decir las áreas que manejan los resultados
de los indicadores y/o las iniciativas
claves usne el BSC, den la información.
Así como el proceso de comunicación por
a todos los miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC:
•A cargo del responsable. Este debe
permitir la retroalimentación y mejora de
todo el proceso, de la estrategia y de su
despliegue.
Algunos Beneficios:

Alineamiento Estratégico
Integración entre diversos niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
motivación y motivo
Aporte
 Hoy en DIA existen software basados en el balanced
Scorecard, que mediante la actualización de una base
de datos, ayudan a los gerentes a observar como va
caminando la estrategia, en la cual se puede observar
en que partes se están cumpliendo completamente con
los objetivos, en que parte se esta cumpliendo
parcialmente con los objetivos y en que parte no se
esta cumpliendo con los objetivos. Las cuales
funcionan de manera similar al tablero de mando de
un avión, el cual indica la altura, el combustible, la
velocidad, etc.
 Esta herramienta es de gran ayuda para la gerencia ya
que permite enfocar mejor los esfuerzos de las
empresas para poder cumplir con la estrategia.
 CONCLUSIONES:
 El éxito de la realización de esta técnica va a depender mucho de la información que
se posea sobre el interior y exterior de la empresa, para saber que objetivos son los
que la lleven directamente hacia la visión y para tener más en claro la estrategia a
seguir.
 Los indicadores deben ser bien establecidos para llevar el control de las acciones
tomadas. Estos indicadores deben ser tomados según la realidad de la empresa y lo
que busca, lo cual obliga a que los responsables de seleccionarlos sean personas
internas de la empresa, ya que se corre el riesgo de tomar indicadores que para otras
empresas fueron significativos y que para la nuestra no lo sean tanto.
 Se debe asegurar la integración de la organización para esto todos los niveles deben
participar, y los objetivos y estrategias no deben tomarse por dependencias sino en
general y señalar a todos los involucrados.
 El BSC es una herramienta para integrar diversos indicadores de la empresa
(financieros, calidad de servicio, respuesta ante el cambio, medio ambiente
ocupacional, etc), que debe ser manejada de la manera más clara y precisa para que
los resultados sean buenos y la evaluación eficaz.