Dir Estrat USP Animado

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
JAFETH QUINTANILLA MONTOYA
AREQUIPA - PERÚ
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Jafeth Quintanilla M.
Contenido
1 ADMINISTRACIÓN Y PLANEAMIENTO
2 PLANEAMIENTO Y GERENCIA ESTRATÉGICA
3 Metodología del PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
4 VISIÓN Y MISIÓN Empresariales
5 EL DIAGNÓSTICO Empresarial
6 Determinación de ESTRATEGIAS
7 Elaboración del PLAN ESTRATÉGICO
9 IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL
8 ESTRATEGIA Y CULTURA
ADMINISTRACIÓN Y
PLANEAMIENTO
CONCEPTOS BÁSICOS
EL MERCADO
Conjunto de personas con necesidades por
satisfacer, dinero para gastar y deseo de gastarlo.
William Stanton
LA ORGANIZACIÓN (ESTRUCTURA)
La organización es el grupo, conjunto o sistema,
ordenado de acuerdo a características específicas
con un propósito determinado.
ADMINISTRACIÓN
Administrar es lograr resultados a través de
personas, dándoles para ello el ambiente propicio.
El administrador exitoso es aquel que logra que
otros hagan lo necesario para alcanzar los
resultados que la organización le ha confiado
dándoles para ello los recursos y el ambiente
necesarios.
CONCEPTOS BÁSICOS
LA EMPRESA
Es el conjunto de recursos materiales,

tecnológicos y financieros que con la
acción humana, actúan organizados con la
finalidad de crear beneficio.
Una empresa moderna es una entidad con
fines de lucro que a través de la
producción de bienes y servicios, debe
competir con éxito por una participación
de mercado, y con una función social y
cultural respecto al medio en el cual
existe.
PLANEAMIENTO
El planeamiento consiste en la determinación de los
objetivos y políticas de la organización, así como de
los programas, métodos, procedimientos y acciones
para lograrlos. La función del planeamiento es
fundamentalmente resolver el problema de cómo
alcanzar los objetivos propuestos.
El planeamiento es el proceso de elaborar un
programa de actividades a ejecutar en función de la
información existente y los recursos necesarios,
para lograr un objetivo predeterminado.
ADMINISTRATIVA Y CONTROL
FUNCIONES SEGÚN
SU ENFOQUE OPERATIVA Y EJECUTIVA
ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO
PLANEAR
Es diseñar programas de acción con el
propósito de alcanzar objetivos
predeterminados.
EL PLAN
Es un curso de acción diseñado con la finalidad
de alcanzar un objetivo.
Sus elementos son:
 Lo futuro Tiempo
 La acción Hechos
 La identificación Responsables
 Los recursos Mat. Fin. Otros
PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATÉGICO
EL PLANEAMIENTO OPERATIVO
• Se utiliza en los niveles inferiores. Busca
eficiencia y metas.
• Es rutinario. Voluntarista. Busca resultados
inmediatos. Es de corto plazo.
• Complementa al planeamiento estratégico.
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
• Se ocupa de cuestiones fundamentales:
Definición de negocios
Definición de mercados
• Implica decisiones trascendentes
• Es una actividad de alto nivel
• Busca aprovechar las oportunidades del futuro
• Horizonte a largo plazo
TERMINOLOGY
“Strategic Management”
Synonymous with
“Strategic Planning”
Strategic management Used more often in academia
Refers to:
 Strategy formulation
 Strategy implementation
 Strategy evaluation
Strategic planning Used more often in the business world
Refers to:
 Strategy formulation
Strategy Form ulation
Vision & Mission
Opportunities & Threats
Strengths & Weaknesses
Long-Term Objectives
Alternative Strategies
Strategy Selection
Strategy I m plem entation
Annual Objectives
Policies
Motivate Employees
Resource Allocation
Strategy Evaluation
Review
External & Internal
Measure Performance
Corrective Action
PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATÉGICO
PLANEAMIENTO OPERATIVO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
FOCO Problemas operativos Objetivos a largo Plazo

OBJETIVO Utilidades actuales Utilidades futuras
LIMITACIONES Ambiente y recursos actuales Ambiente y recursos futuros
RECOMPENSAS Eficiencia y estabilidad Desarrollo de potencial
INFORMACIÓN Negocios actuales Oportunidades futuras
ORGANIZACIÓN Burocrática - Estable Empresarial – Flexible
LIDERAZGO Conservador Promueve cambios radicales
SOLUCIÓN DE Reacciona, utiliza experiencia Anticipa, encuentra nuevos
PROBLEMAS Bajo riesgo enfoques. Alto riesgo
Adaptada de Bernard Taylor,”Strategies for Planning”

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es el proceso que busca cómo definir y
alcanzar a largo plazo los objetivos
organizacionales.
Es el proceso analítico mediante el cual, los
componentes más importantes de una
organización, establecen, en el marco de un
programa, las acciones necesarias para que los
recursos de una empresa sean utilizados
óptimamente, con la finalidad de equilibrar las
fuerzas del entorno y aprovechar las
oportunidades que le depara el futuro,
estableciendo ventajas competitivas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia es un plan de utilización y

asignación de recursos disponibles con el fin
de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa
que lo aplica. B.D. Henderson
UNA ESTRATEGIA NO ES BUENA NI MALA, SIMPLEMENTE ES

MEJOR O PEOR CUANDO SE HABLA EN TÉRMINOS
COMPETITIVOS.
EMPRESA CURSO GENERAL DE VISIÓN

ACCIÓN
ENTORNO
RECURSOS MISIÓN
OBJETIVOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS ESTRATEGIA
Es un curso general de acción, establecido
para alcanzar los objetivos de una organización
en función a su misión y visión de futuro.
Es el conjunto de actividades y programas

enmarcados en una dirección fundamental para
lograr un gran objetivo.
Es un plan a largo plazo que fija y orienta a las
tácticas o planes de corto plazo en base al
análisis profundo del entorno, de la calidad y
estructura interna del negocio, del panorama
competitivo, de las oportunidades del mercado,
de las necesidades del consumidor o usuario,
de la innovación tecnológica, etc., para lograr
aquello que queremos alcanzar en el futuro.
PLANEAMIENTO Y
GERENCIA ESTRATÉGICA
LA INCERTIDUMBRE
o ES SENCILLO HABLAR DE LOS HECHOS DEL PRESENTE

o ES COMPLICADO HABLAR DE LOS HECHOS DEL PASADO
o PERO HABLAR DEL FUTURO CON PRECISIÓN ES IMPOSIBLE
MARCO
TOMA FUTURO
GERENCIA
DECISIONES PROBABLE
REFERENCIA
HECHOS DEL PASADO
FUTURO
HECHOS DEL PRESENTE
EVOLUCIÓN DEL ENTORNO PROYECTAR
¡ LO MÁS PROBABLE !
LA INCERTIDUMBRE
DE LA MAYOR O MENOR PRECISIÓN EN EL CONOCIMIENTO DEL
FUTURO DEPENDE:  EL ÉXITO O FRACASO
 LAS EXPECTATIVAS O DESILUSIÓN
 EL COMPROMISO O LA RESISTENCIA
RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEFINIDOS EN

EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO
MUCHOS MÉTODOS DATOS Y PRONÓSTICO

DE ESTIMACIÓN TENDENCIAS DEL FUTURO
AFECTADOS POR
EVOLUCIÓN DEL AMBIENTE
ENFOQUES
DE LO GENERAL A LO
DESCOMPOSICIÓN
PARTICULAR
PRONÓSTICO
DE LO PARTICULAR A
CONSTRUCCIÓN LO GENERAL
EL PRONÓSTICO
MÉTODOS CUANTITATIVOS
SERIES CAUSALES
CRONOLÓGICAS O DE
ASOCIACIÓN
MÉTODOS CUALITATIVOS
MÉTODOS MÉTODOS
DE JUICIO DE CONTEO
EL PRONÓSTICO
 MÉTODOS CUANTITATIVOS
Métodos de
descomposición
SERIES Promedios móviles
CRONOLÓGICAS Suavización exponencial
Software diverso
Análisis de correlación
Análisis de regresión
CAUSALES O DE Análisis de regresión
ASOCIACIÓN múltiple
Modelos econométricos
EL PRONÓSTICO
 MÉTODOS CUALITATIVOS
Método de comité
ejecutivo
MÉTODOS El método Delphi
DE JUICIO Composición de
vendedores
Encuestas intención de
compra
MÉTODOS Empadronamientos
DE CONTEO Mercados de prueba
EL MÉTODO DELPHI
GRUPO DE EXPERTOS
OPINIONES
CONSENSO
 MÉTODO DELPHI-E  MÉTODO DELPHI-P

 Opinión individual  Definición del problema
 Clasificación y  Planteamiento de
aclaración opciones
 Ajuste  Determinar posiciones
 Consenso iniciales
 Análisis de diferencias
 Análisis de grupo
 Reducción de opciones
EL ROL DE LA
GERENCIA ESTRATÉGICA
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURAS
PERSONAS ESTRATEGIA
OBJETIVO
PLANEAMIENTO Y CONTROL
LIDERAZGO
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
LA GERENCIA ESTRATÉGICA
♣ BUSCA UN FUERTE COMPROMISO

DEL PERSONAL DIRECTIVO CON LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES
♣ FUNCIONES FUNDAMENTALES:
 Continuidad de la empresa
 Corregir distorsiones
 Prever el futuro e identificar
oportunidades
 Establecer objetivos
♣ LA GERENCIA DEBE ASUMIR EL PAPEL
DE:
 Planeamiento
 Organización
 Evaluación
 Liderazgo
LA GERENCIA ESTRATÉGICA
CAPACIDADES FUNDAMENTALES
3 LÓGICAS O Exclusión
PLANEAR ESTRUCTURA Integración
S MENTALES Diferenciación
Elección del modelo

LA Funciones y tareas
ORGANIZAR ESTRUCTURA Adm. de Personal
SIGUE A LA Sist. de retribución
ESTRATEGIA Sistemas de información
EVALUAR LA Revisión de factores base

EFECTIVIDAD de las estrategias
CONTROLAR Evaluación del desempeño
DE LAS
ESTRATEGIAS Acciones correctivas
Sensibilidad a las
DOBLE personas
LIDERAR Sensibilidad a los objetivos
SENSIBILIDAD
organizacionales
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ESTRATEGIA ESTRUCTURA
EXPANSIÓN DE ORG. CENTRALIZADA
VOLUMEN
EXPANSIÓN
ORG. FUNCIONAL
GEOGRÁFICA
INTEGRACIÓN ORG. DIVISIONAL

VERTICAL
DIVERSIFICACIÓN ORG. MULTIDIVISIONAL

EL ÁRBOL DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CONGLOMERADO
MULTINACIONAL
ORGANIZACIÓN
Desarrollo HOLDING
FUNCIONAL
internacional INTERNACIONAL
DESCENTRALIZADA
Desarrollo Desarrollo
ORGANIZACIÓN internacional
internacional MULTIDIVISIONAL
ORGANIZACIÓN Crecimiento,
FUNCIONAL HOLDING
integración
CENTRALIZADA horizontal
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
Crecimiento de
Volumen
ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA
EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.N.
Inicio Visión de futuro Conformación del EE de U.E.N.
Determinación de las unidades estratégicas Análisis estratégico de U.E.N.

Visión y misión Análisis Diagnóstico Análisis
Análisis estratégico corporativo externo interno competitivo
Conformación
del EEC Formulación de objetivos y metas
Formulación de objetivos y metas corporativas Formulación de estrategias
Formulación de estrategias corporativas

Aprobación de
objetivos, metas Despliegue a nivel corporativo Despliegue a nivel de U.E.N.
y estrategias
Construcción del TGE – Corporativo y
Implantación, seguimiento y
a nivel de cada U.E.N.
evaluación
Replaneación
LA RESPONSABILIDAD DE LA
GERENCIA: EL DESEMPEÑO
FILTRO
ESQUEMA
INPUT ORGANIZACIONAL
OUTPUT
SISTEMAS
PERSONAS DE
MOTIVACIÓN
ESTRATEGIA
•OBJETIVOS DESEMPEÑO
•PLANES SISTEMAS
DE
•MEDIOS TAREAS INFORMAC.
Y
DECISIÓN
ESTRUCTURA
Adaptado de J.R. Galbraith y D.A. Nathanson

The McKinsey 7-S Framework
Structure
Strategy Systems
Shared
values
Skills Style
Staff
LOS OBJETIVOS GERENCIALES
SON EL RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN DE

INTERESES ENTRE LOS PARTICIPANTES DE LA
ACCIÓN EMPRESARIAL
 TODA ORGANIZACIÓN TIENE OBJETIVOS
 SIN OBJETIVOS NO SE PUEDEN TRAZAR ESTRATEGIAS
 NO EXISTEN ESTRATEGIAS MALAS, SINO OBJETIVOS
MAL DEFINIDOS
COMPONENTES DE LOS OBJETIVOS:

DESCRIPCIÓN: Atributo o naturaleza
UNIDAD DE MEDIDA: Tipo de desempeño o ratio
VALOR: Nivel cuantitativo a lograr
PLAZO: Horizonte de tiempo para su
cumplimiento
LA ACCIÓN EMPRESARIAL
OBJETIVOS
DEFINICIÓN
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA:
LOS OBJETIVOS Dirección de la acción
empresarial
EL PLAN DE ACCIÓN A nivel general o funcional
LOS PROGRAMAS Describen o miden acciones
y consecuencias
LOS RECURSOS Desarrollo de la estrategia
SUPERVIVENCIA
OBJETIVOS
GENÉRICOS CRECIMIENTO
FUNDAMENTALES
UTILIDADES
Al Margen de APORTES DE
Objetivos por LOS ESTILOS
DE DIRECCIÓN
SUPERVIVENCIA
 ES LA CONTINUIDAD DE UNA EMPRESA EN

EL TIEMPO
CICLO DE VIDA
EL PRODUCTO TECNOLOGÍA
DEMANDA
EL MERCADO CONSUMIDOR
DIRECTA
FACTORES DE LA COMPETENCIA INDIRECTA
SUPERVIVENCIA
ACTITUD
LA ESTRUCTURA LIDERAZGO
SUB-CAPITALIZACIÓN
EL CAPITAL COSTO DE CAPITAL
ACCIONISTAS
EL ENTORNO VARIACIONES
AMBIENTE EXTERNO
SUPERVIVENCIA
 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
ANALIZAR FACTORES
REFUERZO LOCALIZAR DEBILIDADES
FORTALECER PUNTOS CLAVE
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
REDESPLIEGUE SEGMENTACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
ACCIONES ASOCIATIVAS
INTERNACIONALIZACIÓN
ACCIÓN POLÍTICA
ORGANISMOS PROFESIONALES
ORGANISMOS PÚBLICOS
INSTITUCIONES POLÍTICAS
PÚBLICO EN GENERAL
CRECIMIENTO
 ES UN ÍNDICE DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA
 AL AUMENTAR EL TAMAÑO, INCREMENTA SU VALOR
 INCREMENTA UTILIDADES Y REDUCE EL RIESGO
TIPOS DE CRECIMIENTO:
 CRECIMIENTO ABSOLUTO RESULTADOS DE t VS t-1
RESULTADOS VS
 CRECIMIENTO RELATIVO COMPETENCIA
RESULTADOS POR
 CRECIMIENTO INTERNO GESTIÓN PROPIA
NUEVOS APORTES
 CRECIMIENTO EXTERNO INCREMENTO DE PASIVO
FUSIÓN EMPRESARIAL
 CRECIMIENTO SOSTENIBLE ACORDE CON CAPACIDAD
Y CONTROL:
Gd = Gs = Ga = Ge
UTILIDADES
SON LOS RESULTADOS DE UNA EMPRESA
MEDIDOS EN TÉRMINOS DE BENEFICIO
EN GENERAL SE REFIEREN A RESULTADOS
ECONÓMICOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
PARA LOS PARA LA

ACCIONISTAS UTILIDADES EMPRESA
ADEMÁS DE OTROS APORTES A LA SOCIEDAD

UTILIDADES
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN TÉRMINOS
FINANCIEROS:
 RENTABILIDAD p AUMENTAR PRECIOS
rs = BAJAR COSTOS
SOBRE VENTAS S
 RENTABILIDAD p DISMINUIR ACTIVOS

ra = ROTAR ACTIVOS
ECONÓMICA A
DISMINUIR PATRIMONIO
 RENTABILIDAD =
p
re MEJORAR ra
FINANCIERA E PALANCA FINANCIERA
 RENTABILIDAD p MEJORAR MARGEN

ri =
DE PROYECTOS I ROTAR INVERSIÓN
REGLAS DE ORO DE UN
GERENTE GENERAL
 SABER ORDENAR LAS PRIORIDADES

 JAMÁS DELEGAR LO ESENCIAL
 EXIGIR MUCHO
 ACTUAR RÁPIDO
 INFORMARSE BIEN
 COMPROMETERSE
 NO OCUPARSE SINO DE LO POSIBLE
 SABER PERDER
 SER JUSTO Y DECIDIDO
 GOZAR DEL TRABAJO
EL
BALANCED
SCORECARD
Ud deberá investigar y preparar en trabajo
de grupo un ensayo sobre este tema. Deberá
tener 6 páginas como máximo.
METODOLOGÍA DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS
SON DIVISIONES LÓGICAS DE LOS PRINCIPALES

NEGOCIOS DENTRO DE UNA EMPRESA CON
EXTENSA CARTERA DE PRODUCTOS
ES UN CENTRO OPERATIVO O NÚCLEO DE

PLANEAMIENTO QUE VENDE UN CONJUNTO
HOMOGÉNEO DE PRODUCTOS O SERVICIOS A UN
GRUPO DEFINIDO DE CLIENTES EN UN MARCO
COMPETITIVO ESTABLECIDO
LA ESENCIA ESTRATÉGICA DE LA UEN CONSISTE

EN LOGRAR UN POSICIONAMIENTO PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
DE MANERA RENTABLE Y SUPERIOR QUE LA
COMPETENCIA
IDENTIFICACIÓN DE LAS UEN
¿ QUÉ PRODUCTOS O
¿ ?
SERVICIOS OFRECE MI
EMPRESA?
¿ QUÉ SEGMENTO DEL

MERCADO ATIENDO?
¿ QUÉ NECESIDADES
REALES SATISFACEN MIS
PRODUCTOS?
¿ QUÉ OTROS PRODUCTOS

SIMILARES O DIFERENTES
SATISFACEN LAS MISMAS
NECESIDADES?
LAS UEN
ANÁLISIS DE PORTAFOLIO
CARACTERÍSTICAS: DE NEGOCIOS
 DIFERENTE MISIÓN
MODELOS:
 ADMINISTRACIÓN
SEPARADA CRECIMIENTO VS
PARTICIPACIÓN
 SEGMENTO DE ATRACTIVIDAD VS
MERCADO ÚNICO COMPETITIVIDAD
 SU COMPETENCIA COMPETITIVIDAD
VS CICLO DE VIDA
 PLANEACIÓN
INDEPENDIENTE
EL MODELO BCG
?
ALTO
PRODUCTOS PRODUCTOS
ESTRELLA DILEMA
A E
ó PBI B
DE LA INDUSTRIA
CRECIMIENTO
C
PRODUCTOS PRODUCTOS
CASH COWS PERROS
D
l l l l l l l l
BAJO
5X 4X 3X 2X X X/2 X/3 X/4 X/5

FUERTE PARTICIPACIÓN DE MERCADO DÉBIL
X : Participación de mercado del competidor más importante
LA MATRIZ FORTALEZA - ATRACTIVIDAD

ALTA
CRECIMIENTO INVERTIR PERFIL BAJO

AGRESIVO PARA
CONSTRUIR
DEL NEGOCIO
FORTALEZA
DECRECIMIENTO
MEDIA
CONSTRUIR EXPANSIÓN
MANTENER ESTANCAMIENTO
SELECTI- LIMITADA O
STATUS QUO CRECIMIENTO
VAMENTE COSECHA
GESTIÓN
BAJA
CRECIMIENTO SELECTIVA DESINVERSIÓN

SELECTIVO BUSCANDO
BENEFICIOS
ALTA MEDIA BAJA

ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
General Electric Co.
LA MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA - CICLO DE VIDA
FASES DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR

DOMINANTE INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
MANTENER EL LIDERAZGO
POSICIÓN COMPETITIVA
DE LA EMPRESA
BUENA
EXPANSIÓN STATUS MÁXIMA

QUO RENTAB.
MEDIA
REPOSICIONAMIENTO LIQUI-
O DACIÓN
REPLIEGUE
DÉBIL
REPOSICIONAMIENTO LIQUI- LIQUI-

O ABANDONO DACIÓN DACIÓN
INMEDIATA
ARTHUR D. LITTLE
LA CADENA DE VALOR
 LA CADENA DE VALOR DISGREGA A LA EMPRESA EN

SUS ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS RELEVANTES PARA
COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO DE SUS COSTOS Y
LAS FUENTES DE DIFERENCIACIÓN EXISTENTES Y
POTENCIALES MICHAEL PORTER
 UNA EMPRESA OBTIENE VENTAJA COMPETITIVA,

CUANDO DESEMPEÑA ESTAS ACTIVIDADES
ESTRATÉGICAMENTE IMPORTANTES, MÁS BARATO O
MEJOR QUE SUS COMPETIDORES MICHAEL PORTER
 LA CADENA DE VALOR ES UNA HERRAMIENTA

ESTRATÉGICA QUE REPRESENTA A LA EMPRESA COMO
UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS ENTRE
SI. SU ENFOQUE RADICA EN LAS ACTIVIDADES QUE
CREAN VALOR Y EN LO QUE DETERMINA EL COSTO DE
LAS MISMAS
LA CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERA- LOGÍSTICA MERCADO- SERVICIO

INTERNA CIONES EXTERNA TECNIA Y
VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
VALOR
TOTAL
COSTO COSTO COSTO
ACTIVIDADES DE VALOR
MARGEN = VT - C
VALOR TOTAL
LAS ACTIVIDADES DE VALOR

LA IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR:
AISLAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES TECNOLÓGICA Y
ESTRATÉGICAMENTE DISTINTAS
LAS CLASIFICACIONES CONTABLES CASI NUNCA SON LAS
MISMAS ACTIVIDADES DE VALOR
LAS CUENTAS AGRUPAN ACTIVIDADES Y SEPARAN
COSTOS CORRESPONDIENTES A LA MISMA ACTIVIDAD
CATEGORÍAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS: ACTIVIDADES DE APOYO:
LOGÍSTICA INTERNA ABASTECIMIENTO
OPERACIONES DESARROLLO TECNOLÓGICO
LOGÍSTICA EXTERNA ADMINISTRACIÓN DE RR HH
MERCADOTECNIA Y VENTAS INFRAESTRUCTURA
SERVICIOS
LAS ACTIVIDADES DE VALOR

TIPOS DE ACTIVIDAD
DIRECTAS GENERAN VALOR
HACEN POSIBLE EL DESEMPEÑO

INDIRECTAS
DE LAS DIRECTAS
ASEGURADORAS HACEN POSIBLE LA CALIDAD
DE CALIDAD DE OTRAS ACTIVIDADES
LOS TRES TIPOS ESTÁN PRESENTES TANTO EN LAS ACTIVIDADES

PRIMARIAS COMO EN LAS DE APOYO
GENERALMENTE LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS SON PARTE MUY
IMPORTANTE DEL COSTO
USUALMENTE LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS SON RESTRICTIVAS
VS LAS ACTIVIDADES DIRECTAS
CON FRECUENCIA LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS SE AGRUPAN
OSCURECIENDO SU COSTO O SU CONTRIBUCIÓN PARA LA
DIFERENCIACIÓN
LOS ESLABONES
SON LAS RELACIONES ENTRE EL DESEMPEÑO DE UNA
ACTIVIDAD Y EL COSTO O DESEMPEÑO DE OTRA
OPTIMIZACIÓN
VENTAJA
ESLABONES COMPETITIVA
COORDINACIÓN
DENTRO DE RELACIÓN ENTRE

LA CADENA ACTIVIDADES DIRECTAS,
DE VALOR INDIRECTAS O DE CALIDAD
TIPOS DE
ESLABONES CON LA CADENA DE VALOR
ESLABONES DE LOS PROVEEDORES
VERTICALES CON LA CADENA DE VALOR
DE LOS CANALES
LOS ESLABONES
EL USO DE LOS ESLABONES SURGE DEBIDO A VARIAS

CAUSAS GENÉRICAS:
LA MISMA FUNCIÓN PUEDE SER REALIZADA DE
DIFERENTES MANERAS
EL ESFUERZO REALIZADO EN LAS ACTIVIDADES
INDIRECTAS REPERCUTE EN MENORES COSTOS DE
LAS ACTIVIDADES DIRECTAS
LAS SOLUCIONES DENTRO DE LA EMPRESA REDUCEN
LA NECESIDAD DE TERCEROS
LA NECESIDAD DE FUNCIONES DE APOYO PARA EL
DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES
LAS ACTIVIDADES DIRECTAS E INDIRECTAS
REQUIEREN SER DESARROLLADAS CON CALIDAD
Etc.
LA CADENA DE VALOR Y EL
PANORAMA COMPETITIVO
PANORAMA COMPETITIVO
PANORAMA DEL GRADO DE

SEGMENTO INTEGRACIÓN
CADENA DE
VALOR
PANORAMA PANORAMA
GEOGRÁFICO INDUSTRIAL
LA METODOLOGÍA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN DE FUTURO
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
MISIÓN
EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE
SITUACIÓN ENTORNO
EMPRESA
FACTORES DE COMPETENCIA
ÉXITO O FRACASO
FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS
DECISIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
ACCIÓN EMPRESARIAL PROGRAMAS

DE ACCIÓN
VISIÓN Y MISIÓN
EMPRESARIALES
LOS PARADIGMAS
SON CONJUNTO DE REGLAS Y REGLAMENTOS
EXPLÍCITOS O IMPLÍCITOS QUE:
1 DEFINEN LIMITES DE ACCIÓN

NOS DICEN QUE HACER PARA
2 TRIUNFAR DENTRO DE ESOS LIMITES
EL EFECTO PARADIGMA
LO QUE PUEDE SER OBVIO EN UN PARADIGMA
PASA DESAPERCIBIDO EN OTRO PARADIGMA
LA REGLA DEL RETORNO A CERO

CUANDO UN PARADIGMA CAMBIA, TODOS
VUELVEN A CERO
LOS PARADIGMAS
ASPECTOS CARACTERÍSTICOS:
 LOS PARADIGMAS SON COMUNES
 LOS PARADIGMAS SON ÚTILES
 LOS PARADIGMAS PUEDEN CONVERTIRSE EN LA
ÚNICA MANERA DE HACER ALGO (PARÁLISIS
PARADIGMÁTICA)
 LA GENTE QUE CREA NUEVOS PARADIGMAS
GENERALMENTE ESTÁ EN LOS MÁRGENES
 LAS PERSONAS ADEPTAS A UN VIEJO PARADIGMA,
QUE ACEPTAN OTRO PARADIGMA, SON PIONEROS,
REQUIEREN FE, CONFIANZA Y SEGURIDAD
 CUALQUIERA PUEDE ELEGIR CAMBIAR DE
PARADIGMA Y ADOPTAR UNO NUEVO
VISION & MISSION
Mission statement answers the question:

“What is our business?”
Vision statement answers the question:

“What do we want to become?”
LA VISIÓN DE FUTURO
DEFINE AQUELLO QUE TRATA DE ALCANZAR UNA

EMPRESA DE HOY EN ADELANTE
ES UNA ESPECIE DE SUEÑO QUE VISUALIZA LOS

DESEOS Y ANHELOS DE LA DIRECCIÓN RESPECTO AL
FUTURO DE LA EMPRESA
EL ÉXITO ES EL RESULTADO DE UNA ACTITUD POSITIVA

FRENTE AL FUTURO
LAS PERSONAS, ORGANIZACIONES, PUEBLOS Y

NACIONES SIN NOCIÓN DE FUTURO, CORREN PELIGRO
LA VISIÓN DE FUTURO NO SE PUEDE EXPRESAR EN

CIFRAS, PERO TAMPOCO ES ALGO VAGO, GENERAL O
INDEFINIDO
LA VISIÓN DE FUTURO
SEGÚN JOEL BARKER LAS CONDICIONES DE UNA

VISIÓN DE FUTURO SON:
DEBE SER FORMULADA POR LÍDERES, NO POR LAS MASAS
LA VISIÓN DE FUTURO DEBE SER COMPARTIDA Y
PARTICIPADA
PARA QUE UNA VISIÓN DE FUTURO SEA EXITOSA, DEBE
SER AMPLIA Y DETALLADA
LA VISIÓN DE FUTURO DEBE SER POSITIVA Y
ALENTADORA
TRES ASPECTOS IMPORTANTES:

UNA VISIÓN SIN ACCIÓN, ES SOLO UN SUEÑO
LA ACCIÓN SIN VISIÓN, CARECE DE SENTIDO
UNA VISIÓN PUESTA EN PRACTICA PUEDE CAMBIAR EL

MUNDO
EJEMPLOS DE VISIÓN DE FUTURO
“Llegar a ser el proveedor de componentes más

destacado para los sectores de bienes de equipo y
bienes duraderos a escala mundial”
Banner Corporation
Fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company
Tomado de: Harvard DEUSTO Business Review, Nº 107, pág. 67.
“Ser una comunidad elegida para vivir, trabajar y hacer

turismo y ocio”
Municipalidad de Charlotte
Tomado de: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, España 2001, pág. 150.
“Ser la AFP número uno: Un ejemplo empresarial

del cual todos se sientan orgullosos”
AFP ProFuturo
“ Convertir a Yamaha en el principal fabricante de

g randes pianos y otros instrumentos musicales del
mundo”
TORAKUSO YAMAHA ( A fines del Siglo XIX )
“Queremos convertirnos en las líneas aéreas

favoritas del mundo”
British Airways
“ Llegar a la Luna a fines de los 60’s ”

John F. Kennedy
“Poner un automóvil en cada garaje”

FORD
“Aspiramos a ser reconocidos como una institución

pública moralmente solvente, comprometida con su
misión, y a que nuestro trabajo sea valorado como
oportuno, eficiente, elevadamente profesional, justo
y transparente” CONASEV, julio 1999
Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
“Ofrecer un amable servicio y precios de saldo a los

americanos de zonas rurales”
WAL-MART
LA MISIÓN EMPRESARIAL
DEFINE EL ROL QUE DESEMPEÑA LA COMPAÑÍA

SE BASA EN LOS ESTATUTOS CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA
SEÑALA AQUELLO PARA LO CUAL FUE CREADA
LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN EMPRESARIAL SE

REALIZA POR EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO EN 3
ETAPAS :
SE REÚNE A LOS ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS PARA
1
RECOGER PLANTEAMIENTOS INDIVIDUALES
SE FORMULA UNA DEFINICIÓN EN BASE A ESTOS
2
PLANTEAMIENTOS
LA DEFINICIÓN LOGRADA SE PRESENTA AL GRUPO DE
3 ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS PARA SU REVISIÓN
ACLARACIÓN Y DEFINICIÓN FINAL
LA MISIÓN EMPRESARIAL
LA MISIÓN ES LA DELIMITACIÓN DE LOS CAMPOS DE

ACCIÓN DE LA EMPRESA CON LA FINALIDAD DE
ORIENTAR LA ACCIÓN EMPRESARIAL HACIA
OBJETIVOS PERMANENTES
DEBE SER DEFINIDA O REDEFINIDA CLARAMENTE POR
EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO ESTABLECIENDO:
EN QUÉ SECTOR SE ENCUENTRA LA EMPRESA
QUÉ PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECE LA EMPRESA
A QUÉ MERCADO OBJETIVO SE DIRIGE
QUÉ TECNOLOGÍA ORIENTA A LA EMPRESA
INTERÉS POR LOS EMPLEADOS
QUÉ RESULTADOS Y LOGROS SE DESEA ALCANZAR EN

TÉRMINOS DE ACCIONISTAS, CLIENTES, USUARIOS Y
COLECTIVIDAD
Com ponents of m ission
Customers
Products or services
Markets
Technology
Survival, growth, and
profitability
Philosophy
Self-concept
Concern for public image
Concern for employees
EJEMPLOS DE MISIÓN EMPRESARIAL

“Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos
de atención primaria, la mejor y más compasiva atención
posible, así como destacar en comunicaciones”
Hospital de Niños de Duke
Tomado de: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, España 2001, pág. 169.
“Somos una empresa de activos basada en el servicio”

General American Transportation Company –GATX, fabricante de carros tanque
de ferrocarril, arrendanmiento de vagones, naves aéreas y otros
Tomado de: “Estrategia Pura y Simple”, México 2000, pág. 77.
“Construir con cada uno de nuestros afiliados un

respaldo que les permita vivir dignamente”
ProFuturo AFP
“Somos líderes en el mundo de las imágenes y la

microelectrónica, y aprovechamos cualquier
oportunidad que se nos presente para sacar el
máximo partido de nuestra capacidad en este ámbito”
CANON
“Somos una empresa de alimentos, integ rada por

personas con espíritu de empresa, comprometidas en
fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción
al cliente y en log rar nuevos niveles de éxito
competitivo en cada categoría de negocios en los que
operamos”
ALICORP S.A., 1996

“Formamos líderes ínteg ros y realizamos propuestas
innovadoras para impulsar la creación de una nueva
realidad”
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS - UPC
“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida

humana. Todas nuestras acciones deben medirse por
nuestro éxito en alcanzar esto”
MERCK S.A.
“Estamos en el negocio de reducir drásticamente el

costo de la distribución de la tecnología. Para
hacerlo, vamos a acercarnos más y más a nuestros
proveedores y a nuestros consumidores”
MICHAEL DELL, fundador y director ejecutivo.
Setiembre 1997.
EL DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING

INFORMACIÓN INFORMACIÓN
Sistema de Sistema de
AMBIENTE información investig. de GERENCIA
interna mercados
Mercado meta Análisis
Canales Planeamiento
Competencia SIM Realización
Entorno Control
Consumidor Sistema Sistema
Organización de inte- analítico
ligencia de merca-
dotecnia
DECISIONES Y COMUNICACIONES
1 ANÁLISIS INTERNO
Matriz EFI
ANÁLISIS
2 ANÁLISIS EXTERNO DE
Matriz EFE SITUACIÓN
3 ANÁLISIS FODA
FACTORES DE ÉXITO
4
FACTORES DE FRACASO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
Análisis de Análisis de Análisis del Análisis de la

resultados capacidades entorno competencia
Volúmenes Gerenciales Pronósticos: Competidores
Participación Humanas Políticos Mercado
Coberturas Cultura Org. Económicos Productos
Precios Tecnológicas Sociales Tecnología
Costos Comerciales Tecnológicos Recursos
Utilidades Financieras Culturales Fortalezas
Productos Materiales Laborales Debilidades
Marcas Recursos Climatológicos Etc.
Proveedores Etc. Etc.
FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
DIAGNÓSTICO
EL ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS DE ANÁLISIS DE LAS
RESULTADOS CAPACIDADES
ARCHIVOS ANTECEDENTES DE LOS
ESTADÍSTICAS: RECURSOS HUMANOS
MARKETING HABILIDADES DE LA
PRODUCCIÓN GESTIÓN GERENCIAL
PRODUCTOS Y MARCAS DESEMPEÑO
ADMINISTRACIÓN TECNOLÓGICO
CONTABILIDAD/FINANZAS DESEMPEÑO COMERCIAL
POLÍTICAS Y FINANCIERO
LOGÍSTICA I&D
ORGANIZACIÓN SISTEMAS DE
RELACIONES PUBLICAS INFORMACIÓN
EFI MATRIX
Circus Circus Weight Rating

Weighted
I nternal Strengths score
Largest casino company in world .25 4 1.00

Room occupancy rates over 95% .10 4 .40
Increasing free cash flows .05 3 .15
Owns 1 mile on Las Vegas strip .15 4 .60
Strong management team .10 3 .30
I nternal W eak nesses

Little diversification .05 2 .10
Recent loss of joint ventures .15 1 .15
Laughlin properties .15 1 .15
TOTAL 1.00 2.85
EL ANÁLISIS EXTERNO
ENTORNO COMPETENCIA
A NIVEL MACRO A NIVEL SECTOR COMPETENCIA
POLÍTICO SEGMENTACIÓN COMPETIDORES
ECONÓMICO PROVEEDORES ACTUALES
SOCIAL DISTRIBUCIÓN COMPETIDORES
TECNOLÓGICO PRECIOS POTENCIALES
LEGAL TAMAÑO DE NATURALEZA
RELIGIOSO MERCADO DEL MERCADO
CULTURAL CONDUCTA DEL NIVELES DE
LABORAL CONSUMIDOR INTEGRACIÓN
CLIMA SENSIBILIDAD SUSTITUTOS
GLOBAL DE LA DEMANDA ETC.
ETC. ETC.
EFE MATRIX
UST—Key External Factors Weight Rating

Weighted
score
Opportunities
Global markets untapped .15 1 .15
Increased demand .05 3 .15
Astronomical Internet growth .05 1 .05
Pinkerton leader in discount market .15 4 .60
More social pressure to quit smoking .10 3 .30
Threats
Legislation against the tobacco industry .10 2 .20
Production limits on tobacco .05 3 .15
Smokeless market SE region U.S. .05 2 .10
Bad media exposure from FDA .10 2 .20
Clinton Administration .20 1 .20
TOTAL 1.00 2.10
COMPETITIVE PROFILE MATRIX CPM

Procter
(CPM) Avon L’Oreal & Gamble
Critical Success Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Factor
Advertising 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Product Quality 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Price Competition 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Management 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Financial Position 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Customer Loyalty 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Global Expansion 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Market Share 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Total 1.00 3.15 3.25 2.80

ANÁLISIS
F ORTALEZAS
• CUALIDADES O FACTORES QUE
REPRESENTAN VENTAJA COMPETITIVA
• FACTORES QUE SUSTENTAN DOMINIO
• BASES DETERMINANTES DEL INGRESO
O PORTUNIDADES
• CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO QUE
PODRÍAN BENEFICIAR A LA EMPRESA
• FACTORES INTERNOS QUE PODRÍAN
CONVERTIRSE EN VENTAJAS
D EBILIDADES
• RESTRICCIONES O DEFICIENCIAS QUE
IMPIDEN COMPETIR CON ÉXITO
• LIMITACIONES PARA ALCANZAR LOS
A MENAZAS
• CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO QUE
PODRÍAN AFECTAR LOS OBJETIVOS
• FACTORES INTERNOS QUE PODRÍAN
CONVERTIRSE EN DEBILIDADES
LA DINÁMICA DE LA MATRIZ FODA
ANÁLISIS ANÁLISIS OBJETIVOS

EXTERNO INTERNO ESTRATÉGICOS
ENTORNO ORGANIZACIÓN ESTRATEGIAS
ATACAR
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
DEFENDER
MOVILIZAR
AMENAZAS DEBILIDADES
REFORZAR
ALTERNATIVAS DE LA MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
ORGANIZA- 1. 1.
CIÓN 2. 2.
3. 3.
4. 4.
ENTORNO 5. 5.
OPORTUNIDADES ALTERNATIVAS FO ALTERNATIVAS DO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
AMENAZAS ALTERNATIVAS FA ALTERNATIVAS DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS
ENTORNO
EMPRESA
RESULTADOS
RECURSOS
CAPACIDADES
Strategy-Formulation Analytical
Framework
Stage 1: The Input Stage
Stage 2: The Matching Stage
Stage 3: The Decision Stage

Framework
Internal Factor Evaluation

Matrix (IFE)
Stage 1: External Factor Evaluation

The Input Stage Matrix (EFE)
Competitive Profile
Matrix
Framework
TOWS Matrix
SPACE Matrix
Stage 2:
BCG Matrix
The Matching Stage
IE Matrix
Grand Strategy Matrix

Matching Key Factors

Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy
20% annual growth

Excess working in the cablevision
+ = Acquire Visioncable Inc.
capacity (strength) industry
(opportunity)
Exit of two major
Pursue horizontal
Insufficient capacity foreign competitors
+ = integration by buying
(weakness) form the industry
competitor's facilities
(opportunity)
Decreasing
Strong R&D Develop new products
+ numbers of young =
(strength) for older adults
adults (threat)
Develop a new
Poor employee
+ Strong union = employee benefits
morale (weakness) activity (threat) package
Strategic Position & Action Choice

Evaluation Matrix (SPACE)
The SPACE Matrix
Select variables to define FS, CA, ES, & IS

Assign numerical ranking from +1 (worst) to
+6 (best) for FS and IS; Assign numerical
ranking from –1 (best) to –6 (worst) for ES and
CA.
Compute average score for FS, CA, ES, & IS
SPACE Matrix
FS
+6
Conservative +5 Aggressive
+4
+3
+2
+1
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
Defensive -4
Competitive
-5
-6
ES
The Internal-External Matrix
Growth and built

The IFE Total weighted score
Strong Average Week
3,0 to 4,0 2,0 to 2,99 1,0 to 1,99
High I II III
The EFE
3,0 to 3,99 Harley
Total
weighted
Medium IV V VI
2,0 to 2,99
score
Low VII VIII IX
1,0 to 1,99
Hold and maintain Harvest or divest


RAPID MARKET GROWTH
Quadrant I I Quadrant I
• Market development • Market development
• Market penetration • Market penetration
• Product development • Product development
• Horizontal integration • Forward integration
• Divestiture • Backward integration
• Liquidation • Horizontal integration
WEAK • Concentric diversification STRONG
COMPETITIVE COMPETITIVE
POSITION Quadrant I I I Quadrant I V POSITION
• Retrenchment • Concentric diversification
• Concentric diversification • Horizontal diversification
• Horizontal diversification • Conglomerate
• Conglomerate diversification
diversification • Joint ventures
• Liquidation
SLOW MARKET GROWTH

Strategy Analysis & Choice

Quadrant I
Excellent strategic position
Concentration on current markets and products
Take risks aggressively when necessary
Quadrant II
Evaluate present approach seriously
How to change to improve competitiveness
Rapid market growth requires intensive strategy
Strategy Analysis & Choice

Quadrant III
Compete in slow-growth industries
Weak competitive position
Drastic changes quickly
Cost and asset reduction indicated (retrenchment)
Quadrant IV
Strong competitive position
Slow-growth industry
Diversification indicated to more promising growth
areas
Framework
Quantitative Strategic
Stage 3:
The Decision Stage
Planning Matrix
(QSPM)
QSPM MATRIX
Strategic Alternatives
Key External Factors Weight Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3
Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/
Environmental
Technological
Competitive
Key Internal Factors
Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research and Development
Computer Information
Systems
Total
LOS FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO
ELEMENTOS CLAVE QUE SON DETERMINANTES
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
NORMALMENTE SE IDENTIFICAN CON EL ANÁLISIS
FODA Y OTROS APORTES DE LOS PLANIFICADORES
PARA EFECTOS DE PLANEAMIENTO SE REQUIERE:

DESCUBRIR TODOS LOS
IDENTIFICACIÓN
FACTORES CLAVE POSIBLES
DETERMINAR LOS FACTORES

SELECCIÓN DE MAYOR IMPORTANCIA PARA
EL ÉXITO DE LA EMPRESA
PRIORIZARLOS EN ORDEN DE
EVALUACIÓN
IMPORTANCIA Y DESEMPEÑO
EL MAPA DE 10
OPORTUNIDADES I 9
D H F
M 8
ESTRATÉGICAS P
7
O I
R 6
C
T 5
A 4
N A G
3
C B J
I 2
A 1
E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DESEMPEÑO
OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
A B C D E F G H I J
IMPORTANCIA 3 2 5 8 O 8 3 8 6 2
DESEMPEÑO 3 4 5 1 7 2 7 1 1 5
ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan de utilización y

asignación de recursos disponibles con el fin
de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa
que lo aplica. B.D. Henderson
UNA ESTRATEGIA NO ES BUENA NI MALA, SIMPLEMENTE ES

MEJOR O PEOR CUANDO SE HABLA EN TÉRMINOS
COMPETITIVOS.
EMPRESA CURSO GENERAL DE VISIÓN

ACCIÓN
ENTORNO
RECURSOS MISIÓN
OBJETIVOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación
actual y oportunidades futuras de crecimiento y
rentabilidad
LA MATRIZ DE EXPANSIÓN PRODUCTO - MERCADO DE ANSOFF
PRODUCTO
PRODUCTOS PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
MERCADO
1. PENETRACIÓN 3. DESARROLLO
MERCADOS
DE DE
ACTUALES
MERCADO PRODUCTO
MERCADOS 2. DESARROLLO 4. DIVERSIFICACIÓN

NUEVOS DE
MERCADO
INTENSIVO
PENETRACIÓN
Mayor Mayor Nuevos
Frecuencia Cantidad usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar Ampliar Mejorar
atributos gama Productos
DESARROLLO DE MERCADOS
Nuevos canales Nuevos medios Expansiones Refinamientos
comercialización comercialización geográficas en
Segmentación
DIVERSIFICADO
CONCÉNTRICO HORIZONTAL CONGLOMERADO

Sobre Tecnología Sobre Mercado Diferente Tecnología
conocida conocido Diferente Mercado
INTEGRATIVO
VERTICAL HORIZONTAL
• Hacia atrás Control en propiedad de
• Hacia adelante
la competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA
DEFINICIÓN
ES LA PARTE DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL QUE SE ENCARGA DEL PLAN
QUE TIENE LA DIRECCIÓN PARA COMPETIR
CON ÉXITO, Y BUSCA:
Cómo crear una ventaja
competitiva duradera
Cómo funcionar mejor que
la competencia
Cómo defenderse contra
las presiones competitivas
Cómo fortalecer la
posición de la empresa en
MICHAEL PORTER
el mercado
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
MERCADO CRECIENTE
EN UN MERCADO EN CRECIMIENTO NO
SE NOTA LA FALTA DE ESTRATEGIA
Mercado en Hay lugar para todos

Crecimiento
crecimiento No hay gran

competencia
El consumidor es
poco experimentado
EN CONSECUENCIA LOS
Tiempo MÁRGENES SON MUY
ATRACTIVOS
MERCADO MADURO
EN LA MADUREZ SE HACE EVIDENTE LA
FALTA DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
Disminución del
Mercado
crecimiento, aumenta la
maduro competencia
Crecimiento
Compradores con
experiencia
Mayor énfasis en costos y
servicios
Capacidad ociosa
Tiempo Segmentación de mercados
LA RENTABILIDAD CAE
PELIGROSAMENTE
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANTES DE FORMULAR UNA ESTRATEGIA ES NECESARIO

ENTENDER EL SECTOR EN QUE COMPETIMOS
Este conocimiento permite:
Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes
Determinar cuales son las fuerzas
competitivas que requieren atención
estratégica
Definir que fuerzas requieren de nuestra
habilidad para ser controladas y
dominadas
COMPETITIVE STRATEGIES
PORTER’S FIVE-FORCES Identify
the each
competitiv
POTENTIAL ENTRY
e force
OF
intensity
NEW COMPETITORS
BARGAINING POWER BARGAINING

INDUSTRY
OF POWER OF
SUPPLIERS
RIVALRY AMONG CONSUMERS
COMPETING FIRMS
POTENTIAL
DEVELOPMENT CRUCIAL FACTORS IN
OF SUBSTITUTE
PRODUCTS THE INDUSTRY
COMPETENCY
ANÁLISIS DEL SECTOR
LA ATRACTIVIDAD DE UN SECTOR DEPENDE DE
CINCO FUERZAS QUE ACTÚAN EN SU ENTORNO
COMPETITIVO
COMPETIDORES COMPETIDORES
ACTUALES POTENCIAL POTENCIALES
DE
RENTABILIDAD
CLIENTES O
PROVEEDORES
COMPRADORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
¿QUÉ PUEDO HACER? ¿QUÉ PODRÍA HACER?
FUERZAS Y OPORTUNIDADES
DEBILIDADES Y RIESGOS
DE LA EMPRESA DEL SECTOR
FACTORES FACTORES
INTERNOS ESTRATEGIA EXTERNOS
DE LA DE LA
EMPRESA
COMPETITIVA EMPRESA
EXPECTATIVAS
VALORES DE
DE MAYOR
EJECUTIVOS
AMPLITUD
¿QUÉ DESEO HACER? ¿QUÉ DEBERÍA HACER?
La formulación de una estrategia sigue el
siguiente proceso:
 En qué sector del mercado estoy?
Identificación
Suposiciones implícitas
 Qué está sucediendo y qué puede suceder
en el ambiente empresarial?
Análisis interno, externo y competitivo, etc.
Análisis FODA
 Qué es lo que debería estar haciendo la
empresa?
Análisis de los supuestos y de la estrategia
Alternativas estratégicas
Elección estratégica
En un mercado perfectamente competitivo
habría:
Productos estándar o poco diferenciados
Costos similares
Información perfecta
Fácil acceso
Fácil salida
Un mercado así no sería rentable. La
manera de hacerlo rentable es
creando imperfecciones.
SU CLIENTE USTED SU COMPETIDOR
SU PROBLEMA
Las imperfecciones otorgan ventajas
competitivas
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
DERIVADAS DE
DERIVADAS DEL COSTO
DIFERENCIACIÓN
Economías de escala Imagen de marca

Economías de Prestigio
aprendizaje Diseño
Costos compartidos Tecnología
Acceso privilegiado a Calidad
materias primas e Know How
insumos
La estrategia competitiva
comprende acciones ofensivas o
defensivas con el fin de crear una
posición ventajosa en relación a las
5 fuerzas competitivas. Existen
varios enfoques:
Posición defensiva y sólida
Cambio del equilibrio de las fuerzas
competitivas
Ventaja del cambio en los factores que
sustentan las fuerzas competitivas
Existen dos alternativas para lograr

una ventaja competitiva:
Costos bajos: márgenes superiores
Diferenciación: tener algo especial por
lo cual el cliente esté dispuesto a pagar
más
Pero también existen dos extremos
para focalizar una ventaja
competitiva:
Poco focalizado: todo el mercado
Muy focalizado: un segmento
específico
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
La combinación de ambos criterios
conforma las “ESTRATEGIAS GENÉRICAS”
ÚNICO COSTOS BAJOS
TODO UN
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN
SECTOR
COSTOS
INDUSTRIAL
SÓLO UN
SEGMENTO ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
EN PARTICULAR
LIDERAZGO EN COSTOS
Tiene las siguientes
características:
Producto de calidad
estándar
Se adapta a las necesidades
UTILIDAD
del consumidor
UTILIDAD
Sin beneficios adicionales
COSTOS COSTOS Ventaja “estructural” en
costos proveniente de varias
fuentes
Competidor Líder en
promedio costos Cultura corporativa
orientada a los costos
LIDERAZGO AMPLIO
El liderazgo amplio en costos
significa: Poder aplicar economías de
escala
Poder aplicar curva de
aprendizaje
Producto o servicio
estandarizado
Amplios canales de
distribución
Continuo control de costos
Investigación y desarrollo
orientado hacia la
productividad
Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
El liderazgo en costos focalizado
significa:
Elegir un segmento con
necesidades específicas y
poco sofisticadas
Invertir donde sea
necesario para disminuir
costos
Identificar los costos que
se pueden minimizar por
estar focalizado
DIFERENCIACIÓN
Tiene las siguientes características:
Cuando el producto o
servicio satisface mejor
las necesidades del
consumidor
UTILIDAD El consumidor esta
UTILIDAD
dispuesto a pagar por
esa diferencia
COSTOS COSTOS Se logra la imagen de
producto “único”
Competidor Competidor Se logra crear valor
promedio diferenciado
para el consumidor
DIFERENCIACIÓN AMPLIA
La diferenciación amplia significa:
Investigación y desarrollo
orientados al producto
Cultura empresarial para
producir y vender
diferenciación
Alta inversión en
publicidad para generar
imagen y comunicar
diferenciación
Canales de distribución
entrenados para vender
diferenciación
DIFERENCIACIÓN FOCALIZADA
La diferenciación focalizada
significa: Encontrar un segmento
con necesidades más
sofisticadas
Atender dicho segmento
específicamente
Tener personal
altamente capacitado
para dicho segmento
Hacer marketing muy
selectivo
Imagen, marca y
prestigio muy fuertes
SEGÚN LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO:
ESTRATEGIAS DEL LÍDER
ESTRATEGIAS DEL
RETADOR
ESTRATEGIAS DEL
SEGUIDOR
ESTRATEGIAS DEL
ESPECIALISTA
PHILIP KOTLER
HYPOTHETICAL MARKET
STRUCTURE & STRATEGIES
Market
nicher
Market Market Market
leader challenger follower
40% 30% 20% 10%
Expand Market Attack leader Imitate Special

Defend Market Share Status quo ize
Expand Market Share
ESTRATEGIAS DEL LÍDER
DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
Cuando la demanda global es ampliable
Cuando la tensión entre los competidores es
débil
ESTRATEGIA OFENSIVA - EXPERIENCIA
Relación participación de mercado - rentabilidad
Cuando la ventaja resulta de liderazgo en costos
ESTRATEGIA DEFENSIVA
Cuando se debe proteger la participación de
mercado
Cuando la empresa es atacada por los
competidores
REDUCCIÓN DE SHARE
Desmarketing
Diversificación
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA ELEGIDO PUEDE SER:
ATAQUE FRONTAL
ATAQUES LATERALES: FLANQUEO
ATAQUE DE GUERRILLAS
ATAQUE DE ENVOLVIMIENTO
ANTES DE EMPRENDER UNA MANIOBRA

OFENSIVA SE REQUIERE EVALUAR LA
CAPACIDAD DEFENSIVA DE LOS COMPETIDORES:
VULNERABILIDAD
PROVOCACIÓN
REPRESALIAS
ATTACK STRATEGIES
(4) Bypass attack

(2) Flank attack
(1) Frontal attack

Attacker
Defender
(3) Encirclement attack
(5) Guerilla attack

LAS GUERRAS CASI SIEMPRE SON MALAS
TODOS PIERDEN ! ! !
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
EL OBJETIVO ES LOGRAR:
COEXISTENCIA PACÍFICA
LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS
USADAS POR EMPRESAS RENTABLES DE BAJO
SHARE SON:
SEGMENTACIÓN CREATIVA
I & D EFICAZ: REDUCCIÓN DE COSTOS
PENSAMIENTO EN PEQUEÑO
GRAN INFLUENCIA DEL DIRIGENTE
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

PARA LOGRAR EL OBJETIVO DE SER CABEZA DE
RATÓN EN LUGAR DE COLA DE LEÓN SE
REQUIERE:
CONCENTRACIÓN - ESPECIALIZACIÓN
BÚSQUEDA DE NICHOS
PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
REPRESENTAR UN POTENCIAL DE
BENEFICIO
TENER UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO
SER POCO ATRACTIVO PARA LA
COMPETENCIA
CORRESPONDER A LAS CAPACIDADES
DISTINTIVAS DE LA EMPRESA
POSEER UNA BARRERA DE ENTRADA
DEFENDIBLE
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

PARA LOGRAR EL OBJETIVO DE SER CABEZA DE
RATÓN EN LUGAR DE COLA DE LEÓN SE
REQUIERE:
CONCENTRACIÓN - ESPECIALIZACIÓN
BÚSQUEDA DE NICHOS
PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:

REPRESENTAR UN POTENCIAL DE BENEFICIO
TENER UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO
SER POCO ATRACTIVO PARA LA COMPETENCIA
CORRESPONDER A LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS
DE LA EMPRESA
POSEER UNA BARRERA DE ENTRADA DEFENDIBLE
ELABORACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y

ELABORACIÓN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE

ANÁLISIS DEL MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
DETERMINAR LOS FACTORES CLAVE PARA EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS DEFINIDOS
PRIORIZAR LAS OPORTUNIDADES EN FUNCIÓN DE
IMPORTANCIA Y DESEMPEÑO
ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS A LOGRAR
EN CADA FACTOR DE ÉXITO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A EMPLEAR

EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO DEBERÁ ESTABLECER
EL MARCO ESTRATÉGICO A SEGUIR EN LAS ACCIONES
DEBERÁ DEFINIRSE CLARAMENTE LA ESTRATEGIA A
EMPLEAR PARA CADA FACTOR CLAVE

PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
DETERMINACIÓN DE LAS ACCIONES NECESARIAS
ESTABLECER QUE ACCIONES SE REQUIEREN
DESARROLLAR PARA CADA FACTOR CLAVE
DEFINIR LA LISTA DE ACTIVIDADES EN ORDEN
SECUENCIAL TENIENDO EN CUENTA SU RELACIÓN
CON OTROS FACTORES CLAVE
DEFINICIÓN DE RECURSOS NECESARIOS

RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS MATERIALES
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

CRONOGRAMAS
DEFINIR:
FACTIBILIDAD: ¿ES POSIBLE?

TEMPORALIDAD: ¿CUÁNTO TIEMPO TOMARÁ?
OPORTUNIDAD: ¿CUÁNDO?
ESTABLECER:
RELACIÓN ENTRE ACTIVIDADES: REQUISITOS
ORDEN DE EJECUCIÓN: PRIORIDADES
DISTRIBUCIÓN EN EL TIEMPO: PERT, GANTT

RECURSOS Y PRESUPUESTOS
GUÍA PARA LA ASIGNACIÓN DE COSTOS A LOS PLANES DE ACCIÓN
ESTR. O PLAN:
ACTIVIDAD 1:
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO
• PERSONAL
• MATERIALES
• ACTIVOS
• SERVICIOS
• OTROS
TOTAL:
ACTIVIDAD 2:

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
GUÍA PARA EL DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN
ESTRAT. O PLAN
DESCRIPCIÓN
OBJETIVOS
ACTIVIDADES A REALIZAR:
ACTIVIDAD 1:
RESPONSABLE
PLAZO
CRITERIO DE CONTROL
ACTIVIDAD 2:
...
...
...

RECURSOS Y PRESUPUESTOS
CRONOGRAMA DE GASTOS DE LOS PLANES DE ACCIÓN
MES 1 2 3 4 5 6 7 . . . . TOT.
ACCIONES
PLAN A
ACTIV. 1
ACTIV. 2
•-
•.
PLAN B
ACTIV. 1
ACTIV. 2
•.
•.
PLAN C
•.
•.
TOTAL
IMPLEMENTACIÓN Y
CONTROL
LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Strategy I m plem entation
Annual Objectives
RECORDEMOS…
Policies
Motivate Employees
Resource Allocation
OBJETIVOS Y METAS
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, UNA VEZ ELABORADO

DEBE PONERSE EN MARCHA MEDIANTE PLANES ANUALES,
TAMBIÉN LLAMADOS PLANES OPERATIVOS ANUALES - POA
OBJETIVOS ANUALES
Representan la base para la distribución de los
recursos
Son un mecanismo de evaluación de la s
gerencias
Son instrumento de supervisión del avance
hacia los objetivos de largo plazo
Establecen prioridades
Son directrices para la acción
Determinan que hacer de las gerencias rumbo a
los objetivos de largo plazo
EL TALENTO HUMANO
LA EMPRESA DEBE ORGANIZARSE EN FUNCIÓN DE LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEFINIDA EN EL PROCESO DE
PLANEAMIENTO: La estructura sigue a la estrategia
Organizational
New strategy New administrative
performance
Is formulated problems emerge
declines
Organizational
New organizational
performance
structure is established
improves
Adaptado de Alfred Candler

EL TALENTO HUMANO
The McKinsey 7-S
Framework
Structure
Strategy Systems
Shared
values
Skills Style
Staff
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
PRINCIPALES CAUSAS:
1. Miedo a lo desconocido.
2. Falta de información - Desinformación
3. Factores históricos.
4. Amenazas al estatus.
5. Amenazas a los expertos o al poder.
6. Amenazas al pago y otros beneficios.
7. Clima de baja confianza organizativa.
8. Reducción en la interacción social.
9. Miedo al fracaso.
10. Resistencia a experimentar.
11. Poca flexibilidad organizativa.
12. Aumento de las responsabilidades laborales.
13. Disminución en las responsabilidades laborales.
14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas
requeridas.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
NO CONOCER CONOCIMIENTO
MOTIVOS NO PODER HABILIDADES
NO QUERER MOTIVACIÓN
CAMBIO FORZADO
ESTRATEGIAS CAMBIO EDUCATIVO
CAMBIO RACIONAL
LAS POLÍTICAS
DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS
CADA GERENCIA O ÁREA DEBE ESTABLECER EN SU PLAN

ANUAL EL PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTOS NECESARIOS
PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS
Financie-
ros
EN GENERAL
DEBE Tecnoló- Físicos o
CONSIDERARSE gicos materiales
LOS Talento
humano
SIGUIENTES
RECURSOS:
Servicios Otros
DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS
DEBE TOMARSE EN CUENTA LOS ESTIMADOS DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA ESTABLECER LOS
REQUERIMIENTOS OPERATIVOS, ESTA VEZ CON MAYOR
PRECISIÓN Y DETALLE
ESTR. O PLAN:
ACTIVIDAD 1:
• PERSONAL
• MATERIALES
• ACTIVOS
• SERVICIOS
• OTROS
TOTAL:
ACTIVIDAD 2:
EVALUACIÓN Y CONTROL
Strategy Evaluation
Review
RECORDEMOS… External & Internal
Measure Performance
Corrective Action
ESTRATEGIA Y
CULTURA
ESTRATEGIA Y CULTURA
CULTURA FORMAS DE PENSAR, SENTIR Y ACTUAR, QUE

APRENDIDAS Y COMPARTIDAS DISTINGUEN A
UNA COLECTIVIDAD
CULTURA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
ENTONCES:
DEBE LOGRARSE UNA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE QUE SE AJUSTE AL
CONTINUO CAMBIO QUE IMPLICA EL PROCESO
ESTRATÉGICO Y QUE DE SOPORTE A LAS
DECISIONES QUE DE ÉL EMANAN
ESTRATEGIA Y CAMBIO
COMPROBACIÓN :
CAMBIO
COMPULSIVO
PROGRESO
MODELO
CAMBIO IMITATIVO
SIN OBJETIVO
ESENCIA
CREATIVO DE LA
ESTRATEGIA
PROBLEMA : LOGRAR QUE LAS ESTRUCTURAS

GENEREN CAMBIO CREADOR
ESTRATEGIA Y PODER
EL ESTRATEGA :
POSEE EJERCE CONVENCE FUERZA USA
VÍA MOTIVA- COER- PODER AUTO-

DERECHO SITUACIONES
CIÓN CIÓN RIDAD
ESTATUS VÍA PERSUA- OBLIGA- INFLUE- COMUNI-

INTENCIONES CIÓN CIÓN NCIA CACIÓN
EL DESARROLLO ESTRATÉGICO PERMITE AL LÍDER

INCREMENTAR EL PODER DE LA EMPRESA
MUCHAS GRACIAS

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DIRECCIÓN

JAFETH QUINTANILLA MONTOYA

2 PLANEAMIENTO Y GERENCIA ESTRATÉGICA

3 Metodología del PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4 VISIÓN Y MISIÓN Empresariales

7 Elaboración del PLAN ESTRATÉGICO

Es el conjunto de recursos materiales,

PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATÉGICO

Strategy Form ulation

Vision & Mission

Opportunities & Threats

Strengths & Weaknesses

Strategy I m plem entation

PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATÉGICO

PLANEAMIENTO OPERATIVO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

FOCO Problemas operativos Objetivos a largo Plazo

Adaptada de Bernard Taylor,”Strategies for Planning”

Estrategia es un plan de utilización y

UNA ESTRATEGIA NO ES BUENA NI MALA, SIMPLEMENTE ES

EMPRESA CURSO GENERAL DE VISIÓN

Es el conjunto de actividades y programas

o ES SENCILLO HABLAR DE LOS HECHOS DEL PRESENTE

RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEFINIDOS EN

MUCHOS MÉTODOS DATOS Y PRONÓSTICO

 MÉTODO DELPHI-E  MÉTODO DELPHI-P

♣ BUSCA UN FUERTE COMPROMISO

Elección del modelo

EVALUAR LA Revisión de factores base

INTEGRACIÓN ORG. DIVISIONAL

DIVERSIFICACIÓN ORG. MULTIDIVISIONAL

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Inicio Visión de futuro Conformación del EE de U.E.N.

Determinación de las unidades estratégicas Análisis estratégico de U.E.N.

Formulación de objetivos y metas corporativas Formulación de estrategias

Formulación de estrategias corporativas

Adaptado de J.R. Galbraith y D.A. Nathanson

The McKinsey 7-S Framework

LOS OBJETIVOS GERENCIALES

SON EL RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN DE

COMPONENTES DE LOS OBJETIVOS:

 ES LA CONTINUIDAD DE UNA EMPRESA EN

PARA LOS PARA LA

ADEMÁS DE OTROS APORTES A LA SOCIEDAD

 RENTABILIDAD p DISMINUIR ACTIVOS

 RENTABILIDAD p MEJORAR MARGEN

 SABER ORDENAR LAS PRIORIDADES

SON DIVISIONES LÓGICAS DE LOS PRINCIPALES

ES UN CENTRO OPERATIVO O NÚCLEO DE

LA ESENCIA ESTRATÉGICA DE LA UEN CONSISTE

IDENTIFICACIÓN DE LAS UEN

¿ QUÉ SEGMENTO DEL

¿ QUÉ OTROS PRODUCTOS

5X 4X 3X 2X X X/2 X/3 X/4 X/5

LA MATRIZ FORTALEZA - ATRACTIVIDAD

CRECIMIENTO INVERTIR PERFIL BAJO

CRECIMIENTO SELECTIVA DESINVERSIÓN

ALTA MEDIA BAJA

LA MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA - CICLO DE VIDA

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR

EXPANSIÓN STATUS MÁXIMA

REPOSICIONAMIENTO LIQUI- LIQUI-

 LA CADENA DE VALOR DISGREGA A LA EMPRESA EN

 UNA EMPRESA OBTIENE VENTAJA COMPETITIVA,

 LA CADENA DE VALOR ES UNA HERRAMIENTA