BALANCE SCORECARD

INTRODUCCIÓN

En muchas empresas actuales, dada la competencia intensa, se cuenta con varios objetivos,
estrategias y metas, pero a veces estas pierden la guía, y nuestra misión y visión terminan siendo
nada más que palabras que nunca caen en la praxis, estas empresas han perdido el norte o no
saben cómo llegar a él, no tienen un grado de organización que les permita identificar que
decisiones y acciones tomar.

La tarea del estratega es orientar estas decisiones y acciones, formulando, implementando y

evaluando estrategias que le permita a la empresa tener un rumbo constante hacia unos objetivos
de desarrollo bien definidos, para esto el estratega hace uso de herramientas que le permiten
actuar con mayor precisión, una de estas útiles herramientas es el Balance Scorecard.

MARCO TEÓRICO

¿Qué es el Balance scorecard?

En 1992, profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Nortonde la firma Nolan&Norton
introdujeron un nuevo concepto Innovador, el Balance Scorecard. La principal innovación fue la
introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los
objetivos de la empresa.

El principio fundamental del Balance Scorecard es que “sólo se puede gestionar lo que se puede
medir”. Por lo que debe de haber indicadores para poder realizar un buen control y evaluación.

o El balanced scorecard (BSC) es un procedimiento sistemático (un sistema de control de

gestión) para identificar, seleccionar y medir las estrategias, para objetivos financieros y
no financieros, con el fin de orientar los esfuerzos y recursos a unos resultados
específicos.
o Se puede decir que “EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño
que ubica a la estrategia en el centro del proceso” 1
o El balanced scorecard es una herramienta para describir y evaluar el cumplimiento de la
estrategia, mediante la selección de objetivos estratégicos, las acciones fundamentales y
los resultados esperados, con base en relaciones causa-efecto 2

Esta última nos parece la definición más exacta de lo que es el balance scorecard

Elementos del balance scorecard

1.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

La aplicación del BSC empieza con la definición de la misión, visión y valores. La estrategia de la
organización será consistente sólo si se han conceptualizado estos elementos. Estos elementos
junto con la estrategia se ordenan mediante el BSC alrededor de las 4 perspectivas básicas.
1
Daniel Valdez Gomez. “Balance Scorecard”
2
Carlos Alberto Mejía C. “Las prioridades estratégicas y el balanced scorecard”
2.- PERSPECTIVAS.

El balanced scorecard maneja principalmente 4 perspectivas. Que le brinda una ventaja como
metodología, ya que no se circunscribe solamente a una, sino que las considera a todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas.

Así mismo no es indispensable quedarse sólo con ellas o trabajar con todas. El balance
scorecard es una herramienta y debe ser usado como mejor le convenga a la organización.
Por ejemplo hay empresas que agregan perspectivas adicionales como proveedores,
sociedad, regulaciones, entre otras.

Pero lo tradicional y más común es trabajar con estas 4, ya que son las más comunes y que
pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, estas son:

A.- Perspectiva Financiera:

¿Qué se debe hacer para satisfacer las expectativas de los accionistas?

Pretende señalar cuales son las prioridades financieras (desde el punto de vista de los
acciones), rentabilidad, liquidez de corto y largo plazo y solvencia, crecimiento, etc.

Los indicadores más comunes para esta perspectiva son:

 Valor Económico Agregado (EVA)

 Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
 Margen de Operación
 Ingresos, Rotación de Activos

Cuando se trata de una organización pública o gubernamental, esta perspectiva pasa a ser
algo diferente y busca responder: ¿Cómo añadir valor para los clientes al tiempo que se
controla los costes?

B.- Perspectiva de los clientes:

¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. Esta medida entonces representa “la
generación de valor”, cubre Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación.

Los indicadores típicos son:

 Satisfacción de Clientes
 Desviaciones en Acuerdos de Servicio
 Reclamos resueltos del total de reclamos
 Incorporación y retención de clientes

C.- Perspectiva de Procesos (o interna)

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
 Se hace después de haber establecido las otras dos perspectivas. Esta secuencia logra la
alineación e identificación de las actividades y procesos claves. En otras palabras los
directivos identifican cuales son los procesos claves, para poder medirlos analizando la
cadena de valor y teniendo en claro los objetivos para el cliente y los socios – accionistas.

Los indicadores genéricos para esta perspectiva:

 Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

 Costo Unitario por Actividad
 Niveles de Producción
 Costos de Falla
 Costos de Retrabajo, desperdicio

D.- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (o de infraestructura o Innovación)

¿Qué aspectos son críticos para poder mantener la excelencia?

Es la perspectiva más importante si se piensa en el largo plazo. La perspectiva abarca 3 áreas

de mejora: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Algunos indicadores típicos son:

 Brecha de Competencias Clave (personal)

 Desarrollo de Competencias clave
 Retención de personal clave
 Ciclo de Toma de Decisiones Clave
 Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
 Progreso en Sistemas de Información Estratégica
 Satisfacción del Personal
 Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

3.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS (OE)

Los Objetivos estratégicos definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los
resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión.

4.- MAPAS ESTRATEGICOS.

Es una representación grafica y simplificada de la estratégia de una organización y causa-

efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. Que le ayuda a saber qué es y
a dónde ha de conducirse en el futuro.

De manera más concreta un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se

conecta a través de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos (y valorar a cada uno de ellos) y permite visualizar de manera sencilla la
estrategia de la empresa.
5.- INDICADORES Y SUS METAS.

Los indicadores son el medio para ver si se cumple o no con los objetivos, son un reflejo de los
resultados puntuales que se quiere alcanzar (objetivos), y ayudan a evaluar los resultados
pasados y permiten alcanzar el avance para alcanzar dichos objetivos. Según Kaplan y Norton,
un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor
para facilitar el análisis. (Otra vez, el uso de indicadores también depende de lo que
organización vea por conveniente, no existe el indicador perfecto para cada objetivo)

Hay 2 tipos de indicadores3:

 Indicadores de resultado o efecto: Que miden la consecución del objetivo estratégico.

 Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución

Las metas son aquellos valores que se debe alcanzar con los indicadores en un periodo de
tiempo determinado. Para cada indicador, se debe fijar metas. Que deberían ser metas
ambiciosas pero posibles.

6.- INICIATIVAS ESTRATEGICAS.

Son las acciones (programas claves de acción) en las que la organización se va a centrar para la
consecución de los objetivos estratégicos. Por ejemplo si se el objetivo es mejorar la calidad de
la recepción en una empresa, la iniciativa podría ser dar cursos de orientación al cliente.

7.- RESPONSABLES Y RECURSOS.

Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para controlar su
cumplimiento (“monitorización”).

Otro aspecto fundamental para la implementación del mismo es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo, ya que es el primer paso para cumplir con las estrategias.
Los recursos implican equipos para cumplir con las iniciativas y el papel que diferentes
personas van a jugar en ellos. Así como cualquier otro tipo de recurso que necesitaran.

8.- PLANES Y PRESUPUESTOS

El BSC debe estar alineado con los Presupuestos y otros sistemas de gestión que tenga la
organización. El presupuesto de la empresa debe de contener en sí los recursos asignados para
cumplir con las iniciativas.

Construcciónde un BSC.

En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:

•DISEÑO DEL BSC:

“ARMAR”el BSC. Incluye un Análisis situacional de la organización, desarrollo de las estrategias
necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos y de un mapa estratégico, y sobre todo la

3
Alberto Fernandez. El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia.
definición de la métrica a utilizar (cuales serán los indicadores claves que nos permitan alcanzar y
medir los objetivos).

•IMPLEMENTACIÓNDEL BSC:
Implantar el BSC no es algo sencillo dado su enfoque integrador y global, para lograrlo se debe de
tener en claro algunos conceptos: un modelo simple (priorizar información, recursos y proyectos),
lenguaje común (manejado por todos los miembros de la organización), entender el modelo (el
BSC debe de adecuarse a la empresa, no al revés), Liderazgo (implantar el BSC debe de empezar
por los niveles más altos de la organización), comunicación (a todo nivel de la empresa, para su
aceptación), equipo de proyecto ( si es necesario un grupo de trabajo encargado a la gestión de su
implantación)

Es recomendable implantar un software para la implementación del mismo, debido a 2 motivos:

Facilitar el control de los indicadores e iniciativas y poder lograr una mejor comunicación del
mismo al personal.

•INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC,
es decir las áreas que manejan los resultados de los indicadores y/o las iniciativas claves usen el
BSC, den la información. Así como el proceso de comunicación por a todos los miembros de la
organización.

•SEGUIMIENTO DEL BSC: A cargo del responsable. Este debe permitir la retroalimentación y
mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

Algunos Beneficios:

 Alineamiento Estratégico
 Integración entre diversos niveles
 Seguimiento y control de planes
 Herramienta de comunicación, motivación y motivo

Aporte

Hoy en día existen software basados en el Balanced Scorecard, que mediante la actualización de
una base de datos, ayudan a los gerentes a observar cómo va caminando la estrategia, en la cual
se puede observar en que partes se están cumpliendo completamente con los objetivos, en que
parte se está cumpliendo parcialmente con los objetivos y en que parte no se está cumpliendo
con los objetivos. Las cuales funcionan de manera similar al tablero de mando de un avión, el cual
indica la altura, el combustible, la velocidad, etc.
Esta herramienta es de gran ayuda para la gerencia ya que permite enfocar mejor los esfuerzos de
las empresas para poder cumplir con la estrategia.
CONCLUSIONES:

 El éxito de la realización de esta técnica va a depender mucho de la información que se

posea sobre el interior y exterior de la empresa, para saber que objetivos son los que la
lleven directamente hacia la visión y para tener más en claro la estrategia a seguir.
 Los indicadores deben ser bien establecidos para llevar el control de las acciones
tomadas. Estos indicadores deben ser tomados según la realidad de la empresa y lo que
busca, lo cual obliga a que los responsables de seleccionarlos sean personas internas de la
empresa, ya que se corre el riesgo de tomar indicadores que para otras empresas fueron
significativos y que para la nuestra no lo sean tanto.
 Se debe asegurar la integración de la organización para esto todos los niveles deben
participar, y los objetivos y estrategias no deben tomarse por dependencias sino en
general y señalar a todos los involucrados.
 El BSC es una herramienta para integrar diversos indicadores de la empresa (financieros,
calidad de servicio, respuesta ante el cambio, medio ambiente ocupacional, etc), que
debe ser manejada de la manera más clara y precisa para que los resultados sean buenos
y la evaluación eficaz.
Bibliografía:

Alberto Fernández. “El BALANCED SCORECARD ayudando a implantar la estrategia”. Extraído de:
auditor2006.comunidadcoomeva.com/.../BSCayudaaimplementarlaestrategia.pdf

Daniel Valdéz Gomez. “Balanced Scorecard”. Extraído de:

www.bscconsultores.cl/BSC_investigaciones.ppt

Carlos Alberto Mejía. “Las prioridades estratégicas y el balanced scorecard”. Extraído de:
www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2003.pdf

Gonzalo Pérez. “El Balanced scorecard”. Fecha de publicación 25 de Marzo del 2003. Extraído de:
http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard