Benchmarking

Es un proceso sistemático comparativo

para determinar y aplicar las mejores prácticas. 
Benchmarking

 Las organizaciones están constantemente buscando nuevas

formas y metodologías para mejorar su
rendimiento y obtener una ventaja competitiva.  A medida
que se buscan mejoras en sus propios procesos de negocio,
muchas organizaciones reconocen la importancia
de aprender de las mejores prácticas que han sido
alcanzados por otras organizaciones. 
 Se ha convertido en un método importante en el
desarrollo de la organización al eliminar la
necesidad de 'reinventar la rueda' y ofrecer la
posibilidad de adoptar prácticas probadas,
benchmarking . 
 Benchmarking permite la identificación
de mejores prácticas y sirve como un vehículo para nuevas
¿Por que hacer Benchmark?

 Una opinión generalizada es que el valor primordial de

benchmark es evaluar el desempeño de diversos
aspectos de los procesos de una organización y
sistemas con el fin de determinar cuáles
de sus actividades son fuertes o débiles.
 Un valor secundario se refieren a cuanto mas se puede
mejorar.
 La premisa básica es que una vez
que el área que necesita mejorar se ha evaluado, la
información de benchmarking  puede ayudar en el
desarrollo posterior de los objetivos.
 El benchmarking apoya el concepto de “performance
benchmarking”, es decir,  compara los niveles de
rendimiento.
Beneficios operacionales y culturales

 Elimina la necesidad de 'reinventar la rueda “.

 Lleva a pensar "fuera de la caja", alentando a las
organizaciones a buscar formas de mejorar que vienen de
afuera.
 Fuerza a las organizaciones a examinar los procesos
actuales, que a menudo puede conducir a una mejora en sí
mismo.
 Acelera el cambio y la reestructuración mediante el uso de
métodos probados y comprobados y crear un sentido de
urgencia cuando se detecten lagunas.
 Permite a la organización a centrarse exterior y
constantemente aprovechar las oportunidades y luchar
contra posibles amenazas.
 Ayuda a evitar el conformismo y la inercia en la
Not Invented Here

 Not Invented Here (NIH) is a term used to describe

persistent social, corporate or institutional culture that
avoids using or buying already existing products, research
or knowledge because of their external origins. It is
normally used in a pejorative sense, and may be
considered an antipattern. The reasons for not wanting to
use the work of others are varied but can include fear
through lack of understanding, an unwillingness to value
the work of others,
El benchmarking or forming
permite eliminar part
esta forma of a wider
de pensar, "turf
y eliminar war".
el “orgullo
[1] The opposite
organizacional” culture
para pasar is sometimes
a reconocer denotedcompuestas
que como organizaciones Proudlyde
humanos, y como humanos somos imperfectos en consecuencia las organizaciones
Found Elsewhere
son imperfectas y se puede(PFE)[2] or Invented
mejorar aprendiendo del resto.Here.
Acercamientos a benchmarking

 Es importante distinguir entre el benchmarking de
rendimiento y el de las mejores prácticas (o de proceso). 
 El benchmarking de rendimiento se refiere
a la comparación de salida del proceso como un medio
para identificar oportunidades de mejora, el
establecimiento de objetivos de rendimiento, y la
comprensión de la
posición relativa en comparación con otras
organizaciones. 
 El benchmarking de mejores prácticas se refiere
a la comparación de los procesos, prácticas
y procedimientos actuales (en oposición a sólo con los
niveles de rendimiento) a fin de obtener un conocimiento
detallado de cómo se pueden hacer mejoras. 
Tipos de Benchmarking

 Losestudios de investigación han sugerido que
hay cuatro métodos comúnmente aceptados(o "tipos”) de
benchmarking de mejores prácticas:

 Internal Benchmarking

 Competitive Benchmarking

 Strategic Benchmarking

 Generic Benchmarking
Internal Benchmarking

 En muchas de las grandes empresas con múltiples

divisiones o internacionales hay funciones similares en
diferentes unidades de operación. Una de las
investigaciones de benchmarking más fácil es comparar
estas operaciones internas.
 El análisis de la cadena de valor de la empresa propia
aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos
que mejor y peor funcionan en la compañía.
 El miedo al despido puede dificultar este proceso. Este
miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a
la defensiva y la información pierda parte de su valor
 Debe contarse con facilidad con datos e información y no
existir problemas de confidencialidad.
 Los datos y la información pueden ser tan amplios y
Competitive Benchmarking

 Esto se refiere a la comparación e identificación de las

brechas de desempeño en relación a los competidores
directos de la organización. 
 Como proceso, el benchmarking competitivo por sí
solo puede ser limitante, ya que es difícil obtener
información útil y precisa de los competidores. 
 Al adoptar este enfoque de la evaluación
comparativa, es importante asegurarse de que los datos
recogidos sean comparables y que se preste atención a las
diferencias fundamentales en las operaciones y entornos
operativos. 
 Las organizaciones han desarrollado diferentes formas
de superar este desafío de acceder a los datos y facilitar
el benchmarking
Strategic Benchmarking

 Esto se refiere a la comparación de las estrategias a

largo plazo y los enfoques generales que han
permitido alto desempeño para tener éxito. 
 Se trata de considerar los aspectos de alto nivel, tales
como las competencias básicas, el desarrollo de nuevos
productos y servicios, y mejorar la capacidad para hacer
frente a los cambios del entorno externo. 
 Este tipo de comparación es útil para realinear las
estrategias empresariales que se han convertido
en inadecuadas.
Generic Benchmarking

 Esto se refiere a las comparaciones con las organizaciones

de que no están en competencia (misma industria otros
mercados, distintas industrias) que poseen “mejores
prácticas” en funciones específicas. 
 La organización a partir de referencias puede o no estar en
la misma industria, pero las funciones que deben
compararse necesitan de contar con alguna similitud. 
 Cuando el socio de benchmarking se encuentra fuera del
sector de la propia empresa, la comparación debe tener en
cuenta los factores culturales, geográficos y de otros.
  Con este enfoque de la evaluación
comparativa, hay menos preocupación por la
confidencialidad y con frecuencia es más fácil compartir
datos e información.
Cambio de Cultura

 El propósito de la evaluación comparativa es

aprender de los demás y no reinventar la rueda.  Se trata
de obtener un cambio en la cultura que permite a los
empleados a ser de mente abierta y
desarrollar una perspectiva externa a la captura
de nuevas ideas que conducen a la mejora de un
proceso o actividad. 
 La desventaja principal del benchmarking de las
mejores prácticas es que los proyectos son intensivos en
recursos, por lo general toman de tres a seis meses en
completarse, lo que significa que pocos
empleados puedan participar en ellos. 
 Por lo tanto, para obtener cambios de cultura, los
enfoques más simples a “aprender de los
Proceso de benchmarking

 No existe un proceso único de benchmarking que sea

adoptado universalmente. 
 El gran atractivo y la aceptación del
benchmarking ha dado lugar a diversas metodologías de
evaluación comparativa emergentes. 
 Sin embargo, Adebanjo, ha identificado cuatro fases en
que se basa el proceso de benchmarking, sea cual sea la
metodología utilizada. 

Fases básicas de benchmarking

 identificación
identificación de procesos
de procesos de
de negocio o función a
negocio o función a mejorar;
mejorar; colaboradores
colaboradores oo
socios
socios y protocolo
y protocolo


 La colección real
La colección real de datos y
de datos y el
el análisis de las
análisis de las brechas
brechas de
de desempeño.
desempeño.


 La
La identificación
identificación de
de los puntos de
los puntos de aprendizaje, la
aprendizaje, la evaluación de
evaluación de los
los
beneficios del proceso y el seguimiento continuo de mejoras.
beneficios del proceso y el seguimiento continuo de mejoras.
Pasos
Formas de obtención de información

Cuestionarios

Visitas guiadas
Asegurando el éxito, puntos claves

 Determinar correctamente e involucrar a todas las partes

interesadas a quienes afectará el cambio (clientes,
propietarios de procesos, proveedores)
 Encontrar el proceso/s adecuado a mejorar. Este debe estar
alineado con los objetivos operacionales y
organizacionales. Ej: reducción de cadena de costo,
mejorar la respuesta a clientes, mejorar eficiencia de
empleados, etc.
 Cuando se investiga las “mejores prácticas” evaluar si
estas se adaptan a la organización. Las mejores practicas
en una organización puede no serlo en las demás.
Asegurando el éxito, puntos claves

 Evitar el impulso inicial por copiar las mejores prácticas

de filiales, y analizar las razones subyacentes del éxito
para poder adaptarla a la organización.
 Manejar el proceso eficientemente:
 Asegurar la participación de administradores con experiencia y
designar un líder del proyecto responsable del progreso.
 Identificar redes de socios accesible por medio de agencias.
 Iniciar proyectos con recompensas a corto plazo (incluso aunque
sus recompensas sean modestas) y hacer publico el éxito del
mismo para ganar credibilidad interna.
 Si se presentan dificultades solicitar asistencia de empresas o
personas mas maduras en el proceso de benchmarking.
Benchmark, Herramienta de Gestión de
la Calidad favorecida

 Un estudio de 2004 de 600 directores ejecutivos en los

sectores manufacturero, de servicios, salud y
educación, realizado por la American Society for
Quality (ASQ),reveló que:
 Gestión de Calidad Total (TQM) era a la
vez la más conocida (83,1%) y la más
utilizada (59,3%) de las técnicas y prácticas de calidad,
 seguido de Benchmarking
(82% y 60,7% respectivamente), ISO 9000 (59,7% y 27,7
%, respectivamente), Círculo de Calidad,
(51,3% y 28,5% respectivamente), Six
Sigma (47,6% y 15,6%respectivamente)
y Baldrige (40,1% y el 8,1%)
El benchmarking: una herramienta de
cabecera para el mejoramiento
Un examen de los datos de ”Benchmarking Exchange
Posting Board” revelo que las diez mejores herramientas de
mejora de procesos de negocios usados ​por los
miembros en 2002/03 fueron:
    1. Benchmarking
    2. Análisis de Causa y efecto
    3. Gestión del cambio
    4. Gráficos de control
    5. La toma de decisiones
    6. Procesos dirigidos por clientes
    7. Diseño de experimentos
    8. La gestión del conocimiento
    9. Medición del desempeño
    10. El mapeo de procesos
Casos de ejemplo

 Carleton University, Canada

 Evaluación
comparativa aplicada a procesos universitarios de
asignación de vivienda

 En 2004, la Universidad de Carleton comenzó un
proyecto de benchmarking para mejorar la calidad
de su servicio de asignación de la vivienda. La tasa de
vacantes en el momento fue del 3,4%. La tasa
de vacantes era una medida clave de desempeño,
ya que implica pérdida de ingresos para
la universidad. Un equipo multidisciplinario se
formó con la tarea de mejorar el proceso de
asignación para reducir las tasas de desocupación a menos
Casos de ejemplo

 Compañía de moldeo de caucho, EE.UU.

 El benchmarking conduce a
un aumento significativo en beneficio de una pequeña
empresa

 Una pequeña empresa de moldeo de caucho hizo asistir a
directivos a una serie de talleres organizado por el Centro
de Desarrollo de Pequeños Negocios para Excelencia la
Excelencia de  ubicado enTexas, EE.UU.. Los gerentes se
familiarizaron con de los directivos de dos
empresas que habían compartido sus historias de
éxito (llamada anónimamente "Catalyst“ y "
Sheetmetal"). Los directivos de la empresa se ​​
convencieron de los beneficios del benchmarking
Manufacturación en celulas

 Manufacturación en células, o células de manufactura o

fabricación en células, deriva del ingles “celular
manufacturing” es un modelo para el diseño de lugares de
trabajo, y se ha convertido en una parte integral de los
sistemas de producción ajustada. Celular de fabricación se
basa en los principios del Grupo de Tecnología, que trata
de sacar el máximo provecho de la similitud entre
las partes, mediante la normalización y el
tratamiento común. 
 En layouts funcionales las máquinas de
fabricación similares se colocan juntas (por
ejemplo, tornos, fresadoras, taladros,
etc). Diseños funcionales son más robustos para las
averías de la máquina, tienen plantillas comunes y los
Casos de ejemplo

Anónimo, Australia
El Benchmarking conduce a la reducción de costes en el
sector financiero

 Una sociedad anónima llevó a cabo un ejercicio de

benchmarking global en las finanzas de su
organización y descubrió que
había una infraestructura obsoleta que le costaba
más de 4% de los ingresos de la compañía para existir, 
dicho staff gastaba por encima del 50% de su tiempo en la
recolección de datos, y que dicha información se no
cumplia con las necesidades de global de información del
negocio. Un equipo de re-ingeniería de procesos
de rediseño los procesos de negocio de la compañia y
Casos de ejemplo

 Loshospitales de Quebec, Canadá
 Benchmarking de la logística en la el área de salud

 El sector de la salud utiliza aproximadamente un tercio del
presupuesto del gobierno provincial de
Quebec y hay una constante necesidad de mejorar
la eficiencia y la eficacia de las operaciones del hospital en
la provincia. En consecuencia, cinco hospitales de
Quebec iniciaron un proyecto de Benchmarking centrado
en la logística, con el objetivo de identificar las prácticas
óptimas para grandes hospitales. Los estudios
han indicado que la logística general representan el 30-
46%de los gastos de hospital. El proyecto involucró la
identificación de los principales actores en el proceso de
Casos de ejemplo

 Calcast Ltd, Irlanda
 Dramática reducción la tasa de rechazo a travez de la
aplicación de benchmarking

 Calcast Ltd es una empresa industrial con sede
en Irlanda. Con el fin de mejorar su eficiencia,
la compañía llevó a cabo un estudio de benchmarking.
Al inicio del estudio, las tasas de rechazo Calcast para los
productos manufacturados habían alcanzado el 4%. En
consecuencia, se contrató un consultor para llevar
a cabo un estudio de benchmarking, que fue
seguido por una iniciativa 5S para la organización el lugar
de trabajo y la introducción de un Mantenimiento
Productivo Total (TPM) al programa. Al comienzo de
 El método de las 5S, así denominado por la primera letra
del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco
etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960
con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un
mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia
difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan tales como, empresas industriales,
empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
 La integración de las 5S satisface múltiples objetivos.
Cada 'S' tiene un objetivo particular: