Objetivos

Frase celebre,

2.5 Medición del

desempeño de
cadena 2.1 metodología
Diseño de cadena para el diseño de la
De suministros cadena de
suministros

2.2 Reingeniería y
2.4 Tecnicas y
logística
estrategias de
compras
2.3 planeación de
requerimientos de
recursos
 OBJETIVO GRAL.

El alumno conocerá y aplicara los conceptos de los conceptos y las

técnicas para el diseño, la administración eficiente y la mejora de la
cadena de suministros de cualquier organización mediante la
utilización de la tecnología de información
 Objetivo de la unidad

Obtener conocimientos para diseñar

cadenas de suministro que apoyen al
incremento de productividad en cualquier
lugar donde se requiera
"La misión del conocimiento no es iluminar a un alma
que es oscura de por sí ni hacer ver a un ciego. Su
misión no es descubrir los ojos del hombre, sino guiarlo,
gobernarlo y dirigir sus pasos a condición de que tenga
piernas y pies para caminar."
 2.1 METODOLOGIA PARA EL DISEÑO
DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de

suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez
mas su éxito en un mundo altamente competitivo.

Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera

como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus
operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor
final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
La administracion de la cadena de suministros depende de varios factores; los más
importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y
la disponibilidad de materiales.

Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la

longuitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas
con distintas caracteristicas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas
complejo definir las relaciones entre los diferentes entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada
caso y es la clave para definir los tipos de realciones y por ende las estrategias que
permitiran ventajas competitivas en la realcion uno a uno. No todos los enlaces
deberan ser integrados y coordinados de la misma forma.
Para entender claramente el tipo de relacion y como definirla apropiadamente,
debemos tener conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena

2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena:

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una
red bastante compleja, sinembargo se pueden clasificar en dos grupos:

• Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y

• Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros

primarios de la cadena como bancos, operadores logisticos, compañias de
outsourcing de Tecnología de Información, etc. En algunos casos una compañía
puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro
proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin
embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al
rol que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena:

Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar

y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se
refiere al numero de pisos o gradas (Tires en ingles) a través de toda la cadena de
un producto.

Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical
estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y
proveedores en cada piso.

algunos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco

complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas
con muchas entidades a relacionar.
Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de

materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes
procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como
trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para
trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos
claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.

El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para

mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución.

Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus
actividades para agragar valor sino, lo mas importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacion costo/servicio de toda la cadena
La gran mayoria de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan
el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los
que se tienen que ver con mas de una organizacion. Diseñar bien estas inter-
relaciones es clave para el exito de la estrategia de Integracion de las Cadenas
de Suministro.

Hacer un diseño con un enfoque holistico es clave, esto suguiere tener en

cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas:
Materiales, Informacion, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance
SCOR”).
 2.2 REINEGIERIA Y
LOGISTICA
Reingeniería:

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente

de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio
a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por
principio básico, debe tener un valor para el cliente. es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se

hacía y proponer un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva
serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.
Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de
cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas
que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien
las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su
estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro

2. Planear el rediseño de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseño
4. Medir y mejorar
Aúnque las empresas en una u otra forma han manejado por años las
relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de
criterios basicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena
(Recuerden el articulo "Optimos Globales" de la primera edicion).

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una
firma hacia diseñar sus cadenas de suministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.

La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se

definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura,
abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocandose
en el Cliente. Todos los clientes interactuan en una cadena de suministro
en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y
pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de
interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la
infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva
cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los
procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe
transmitir entre ellos y que es basica para la planeacion.
 • MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que
intentan integrar las actividades de producción y compras.

Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas,

cuales son los materiales y materias primas necesarias para el
cumplimiento del plan de producción.

El MRP parte de tres fuentes de información, el plan maestro de

producción, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada
producto, obteniendo como datos el plan de producción detallado,
con datos sobre cantidades y fechas de las órdenes de producción o
la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las fechas de
pedido y las cantidades necesarias, así como el informe de
excepciones, que nos informará de los retrasos y sus repercusiones
en el plan de producción.
CONCEPTOS BASICO DEL MRP
El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es
un sistema de planificación de la producción y de gestión
de stocks que responde a las preguntas:

¿QUÉ?

¿CUÁNTO?

¿CUÁNDO?

Se debe fabricar y/o aprovisionar.

  El procedimiento del MRP está basado en dos
ideas esenciales: 

•La demanda de la mayoría de los artículos no es

independiente, únicamente lo es la de los productos
terminados.

Las necesidades de cada artículo y el momento en

•

que deben ser satisfechas estas necesidades, se

pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:

•       Las demandas independientes

•       La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de
necesidades netas de los artículos ( productos terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión
de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de
los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o
aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a
su utilización en la fase siguiente de fabricación.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción

entre demanda independiente y demanda dependiente.
Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse
terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Habitualmente se ha propuesto el
empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe
tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo
una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos
que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de
este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la
empresa durante dicho intervalo.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y
control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene
como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una
vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo
de eficiencia.
 Plan Estratégico

Plan Agregado de Producción

Programa Maestro de Producción

Programación de Componentes

Plan de Materiales
 Programa

Maestro de

Producción

Diseños de

Ingeniería
Registros de Explosión Lista de y
Inventario MRP Materiales procesos

Plan de

Requerimiento

de Materiales
2.4 Técnicas y Estrategias de compra:

La definición de compras como una profesión dentro de la

vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial
es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o
servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo
correcto y en el lugar correcto.

Por lo tanto se puede afirmar que comprar supone el proceso

de localización y selección de proveedores, adquisición de
productos y en términos de mercadotecnia, comprar es
adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o
mercancía
La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo
tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la
medida que se realice una buena compra.

Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto

final, si estos son bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo
y, como consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor.

Fijación del precio de compra.

Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado,

ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de
importación,
Por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al
deslizamiento del peso contra el dólar, razón por la cual el comprador debe
estar informado de la situación cambiaria de momento, con el objeto de
garantizar que el precio cotizado sea respetado.
La operación eficiente de la inversión.
 
El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los
materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de
transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto
terminado a los clientes

Costos y sustitución de materiales.

 
Las compras representan un renglón en costos que pueden ser
controlables por el departamento de compras, debido a que éstos
pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del
comprador.
Administración de compras, proceso.
 
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos
o integrar verticalmente debe administrar una función de compras.
Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry
y Franklyn: “la aplicación de la planeación, organización ejecución y
control por medio de los cuales se administra un gerente”[6], se
estructura el proceso de la administración de compras.
Planeación
 
Hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los
objetivos de un departamento de compras y lógicamente de la
empresa misma.
CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer

las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los
negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o
también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las
condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método

Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de
interdependencia.
•B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.

C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la
decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las

principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el
cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con
el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el
incumplimiento contractual y la solución de disputas.
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar
basadas en la evaluación de los requerimientos y en las
condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de

los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es
necesario considerar temas como la cantidad y clase de
proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con
éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada
socio Estratégico y cada contrato.
hay muchas más posibilidades para reducir
costes en las compras que en la mano de obra. Para ello es
necesario realizar la previsión de suministro a clientes, stocks,
cantidades a producir y sus plazos de entrega, diseñar los
sistemas de suministros con los proveedores, calcular el plan
global de producción, hacer el seguimiento
diario y cumplir los plazos.

Los costes asociados a la orden de compra (O’Grady, P. J.,

1.993), se dividen en seis tipos:

1.Costes de negociación, pasar de una previsión de pedido a

un pedido en firme y papeleo correspondiente,
2.Gastos de reclamación de pedidos,
3.Gastos de contabilización de los productos recibidos,
4.Gastos de inspección de los productos recibidos,
5.Gastos de transporte urgente y
6.Gastos de transporte normal.
Los principales requisitos que deben cumplir los
vínculos con los proveedores son:

• alto nivel de calidad,

•reducción de las cantidades de los pedidos,
• más cortos y más fiables con contratos a largo plazo

en un espíritu de cooperación.

Al mismo tiempo es necesario tratar de eliminar el

miedo que tiene el proveedor de que el cliente quiere
que sea él quien corra con los stocks y soporte su
coste sin compensación., mediante la gestión
simultánea de los costes y los plazos de
producción, reorganizando los transportes.
Para un buen funcionamiento del sistema “ justo a tiempo”,
la relación entre el proveedor y el cliente, debe ser
extremadamente estrecha, tanto desde el punto de vista de
la logística como de la información: se requiere entregas
“on time“ y libres de defectos. Dado que en muchos casos
las piezas y componentes son entregados directamente a
la línea de fabricación correspondiente en vez de a un área
de recepción y sin que exista una inspección previa,
cualquier defecto causaría una parada.

Por otro lado; proveedores que sean compatibles con las

propias estrategias; asegurar la calidad en el servicio;
asegurar una respuesta inmediata; la mejora continua;
políticas de recursos humanos que promuevan la
participación en los cambios y una comunicación fluida, y
por otra arte los recelos de los proveedores como son: los
costes de los stocks, calidad y tecnología, sin obtener
garantías de futuros aprovisionamientos.N
La gestión de compras tradicional considera una
buena política el mantener relaciones de compra
con varios proveedores para cada uno de los
elementos comprados
La reducción de la distancia entre la empresa cliente
y el proveedor, facilita las entregas más frecuentes
de lotes más pequeños. A esta ventaja, habrá que
añadir que cualquier problema que hiciese no
aceptar el envío, sería descubierto antes y, alertado
al proveedor, afectaría a menor número de
unidades, con lo que se evitarían problemas y
despilfarros tanto para el proveedor como para el
cliente
Criterio de selección de suministradores
Criterios tradicionales Nuevos criterios
- Capacidad para producir, en - Interés mostrado por el suministrador
cantidad deseada, respecto a la idea de colaboración
el producto solicitado por la - Proximidad geográfica
empresa - Flexibilidad de su equipo industrial,
- Precio capacidad para entregar pequeñas cantidades
- Calidad en plazos cortos
- Utilización de técnicas eficaces de control
de calidad
- Conformidad en transmitir a la empresa
datos sobre el control estadístico de los
productos que le son entregados
- Conformidad en permitir que la empresa
examine el equipo industrial y los
procedimientos de control de calidad
- Voluntad de mejorar la productividad, la
calidad y la fiabilidad.
2.5 MEDICION DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

evaluación que incluya, no sólo variables cuantitativas, sino

también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan
cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las
compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva
de una cadena de suministro, es importante destacar que no sólo es
necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma
sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las
cadenas competidoras.
 
La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de
suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que
permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del
desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la correcta medición del
desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de
suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo
de técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que
presentan las alianzas, fusiones y delegación de responsabilidades, que se
realizan entre compañías.
Necesidad de medir la cadena de suministro
 
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las
necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligación
de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño.
las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de
la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar
las metas podría ser insuficiente.
 
En principio, se debe entender a las medidas de desempeño como
el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar
en prospectiva las decisiones estratégicas, operando sobre una base de
datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que
conforman la cadena de suministro. En términos generales, la
información necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la
operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realización de
las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando así,
el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su
estrategia.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de
suministro obedece a los siguientes aspectos:

•Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de

suministro como un todo.
•Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones

internas.
•Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro

y su desempeño.
•Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.

•Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir

información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
•Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.

•Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a

partir de los cambios en la cadena de suministro.

•La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja

competitiva.
•Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y

a través de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Indicadores:

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y

permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de
los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos.
La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los siguientes
aspectos:
 Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor
 Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento
 Obtener información de los resultados esperados
 Identificación de los factores críticos de éxito
 Fomentar una política de mejora continúa, subrayando y destacando, los objetivos por
alcanzar, identificando los resultados óptimos
 Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas
individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema
Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se
indican :

Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO

 Lo que se mide es lo que se consigue
 Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa
 Deben ser significativos y dirigidos a la acción
 Deben ser coherentes y comparables
 Deben ser simples y enfocados
2. Indicadores de aprovisionamiento, producción, distribución
 
Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas
las áreas débiles de la cadena, para luego, a través del empleo de otro
indicador, pueda tenerse una mayor visión en el establecimiento de políticas
dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño
empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores están organizados de
acuerdo a las fases básicas involucradas en la cadena de suministro:
aprovisionamiento, producción, distribución, e incluye la parte inicial de la
planeación de las actividades y en la parte final de la evaluación, el nivel de
servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una
directriz para el análisis de los indicadores.
 
Dicha clasificación permite usar los indicadores donde se pueda conocer y
controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompañada de una
guía sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.
Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro.

Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de

indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro. En
dicho cuadro, se observa la combinación de indicadores financieros
y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la
cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se
puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los
beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos
entregados.